9 Methode Conduite Mission Audit

Mthodologie de Conduite dune Mission dAudit Interne
Niku C. HANS-KWETEVIE
Sommaire
1.
Origine de la mthodologie
2.
Utilit et avantages de la mthodologie
3.
Structure type dune quipe daudit interne
4.
Schma gnral de conduite dune mission daudit interne
5. Phasage de la mthodologie de conduite des missions daudit interne

5.1. Phase dtude
5
6
5.1.1 Plan dapproche
5.1.2 Runion douverture
5.1.3. Analyse des risques : Tableau des Forces et faiblesses Apparentes
5.1.4. Rapport dorientation
11
5.1.5. Programme de vrification
12
5.1.6. B.A.P.S : Budget, Allocation, Planning, Suivi
13
5.2. Phase de Vrification
15
5.2.1. Feuille de couverture
15
5.2.2. Papiers de travail
17
5.2.3. Dossiers de travail
18
5.2.4. Le systme de Rfrence
21
5.2.5. Feuille de Rvlation et dAnalyse des Problmes (F.R.A.P)
24
5.3. Phase de conclusion
27
5.3.1. Ossature du rapport
27
5.3.2. Compte Rendu Final au Site (C.R.F.S)
27
5.3.3. Rapport daudit interne
28
5.3.4. Rapport de synthse
29
1. Origine de la mthodologie
Pour la ralisation de missions daudit interne, les inspecteurs et auditeurs
relevant des inspections gnrales des Ministres, utiliseront la mthodologie
daudit interne utilise sur le plan international.
Les diffrentes missions seront ralises suivant :
une mthodologie standard qui a pour principaux objectifs :

o
dtudier la pratique et la ralit du fonctionnement au niveau des

entits audites,
de reprer les faits significatifs,
de dterminer les causes engendrant ces faits,
de dmontrer les consquences engendres par ces faits,
de proposer des recommandations ou des solutions pour

remdier ou viter ces consquences,
de faire adhrer les audits aux recommandations proposes,
dexaminer les programmes daction et dassurer le suivi de leur

mise en place.
Des rgles dontologiques, tires des normes internationales pour la pratique
professionnelle de laudit interne de lIIA (Institute of Internal Auditors),

savoir :
o
honntet : indpendance et connaissance de ses limites

(comptences et moyens) ;
objectivit : pas de prjugs, capacit dcoute et bonne foi ;
discrtion : secret professionnel et confidentialit des dossiers ;
fiabilit
rigueur,
comptence et respect des mthodes de conduite dune mission

daudit interne.
2. Utilit et avantages de la mthodologie

Le droulement dune mission daudit interne exige une grande rigueur et doit
obir certaines rgles qui peuvent tre volutives et adaptes selon dune
part, la nature de la fonction, de la structure, du systme ou encore du
processus et/ou de la procdure auditer, et dautre part, le contexte et les
conditions de fonctionnement de lentit audite.
La conduite efficace des missions daudits interne requiert, de ce fait,
lutilisation dune approche mthodologique simple et pragmatique ainsi que
des outils adapts ce type de missions.
Cette mthodologie vise faciliter lintervention de lauditeur sur le terrain et
favorise la comprhension des concepts de base relatifs une mission daudit
interne. Elle comporte en mme temps des lments relatifs la conduite de la
mission ainsi que des lments pour la ralisation du travail daudit sur le
terrain.
Cette mthodologie permettra daborder les missions daudit selon trois phases
et propose pour la ralisation des travaux daudit, lutilisation doutils et de
techniques danalyse et daudit tels que :
le recensement des informations, donnes et documentation

ncessaires au bon droulement de la mission daudit interne,
les mthodes danalyse, de vrification et de synthse,
les modles types de documents de travail,
les modles de rapports attendus lissue dune mission daudit

interne.
3. Structure type dune quipe daudit interne

La structure de projet dfinit les diffrents organes ncessaires au bon
droulement de la mission daudit interne.
La composition de cette structure de projet peut changer selon limportance,
lenvergure et le contexte de droulement de la mission daudit interne mais
gnralement dans les missions daudit interne, on retrouve la structure
suivante :
Les audits : les responsables ainsi que les gestionnaires relevant des
entits audites,
Lquipe des auditeurs constitue gnralement :

o
dun chef de mission,
et des auditeurs et/ou inspecteurs.
Schma gnral de conduite dune mission daudit interne
4.
Emission de lordre de mission
Mandat de laudit interne
Analyse des procdures et de

l'organisation
Tableau des Forces et des faiblesses

Apparentes
Contrat des prestations de services : fixe

les grandes lignes de la mission avec les
audits.
Questionnaire sous forme dune liste de

tches : fil conducteur des travaux de
lauditeur interne.
Regroupement et mise en ordre des

problmes : ossature du rapport
Les points des FRAP sont valids au fur et

mesure avec les oprationnelles
concernes au niveau de lentit audite.
1 vue complte : compte rendu final sur

site
Aux seuls audits puis aux autres

destinataires des recommandations
Validation des faits, constatations,

dductions et conclusions
Programme daction labor par lentit

audite.
Remise la hirarchie suprieure
Compte rendu la hirarchie suprieure,
Eventuellement, dclenchement dune

nouvelle mission.
1)
2)
3)
Etablissement du rapport d'orientation
Etablissement des programmes de

travail
4)
5)
Synthse des FRAP
Travaux de vrification, de recherche et

d'analyse sur le terrain
6)
Prsentation des conclusions au

responsable concern de lentit
7)
8)
Elaboration du projet de rapport
9)
Tenue de la runion de validation
10) Acceptation des rponses

11) Elaboration du rapport dfinitif (y compris
les recommandations)
12) Suivi de la mise en place
re
5. Phasage de la mthodologie de conduite des missions daudit interne

La mthodologie de conduite des missions daudit interne sarticule autour
des phases suivantes :
Phase 1 : Phase dtude,
Phase 2 : Phase de vrification,
Phase 3 : Phase de conclusion.
Dclenchement de la mission Ordre de mission

Pralablement la phase de prise de connaissance, il est important que
lintervention des auditeurs auprs de lentit audite soit prcde par
lmission dun ordre de mission qui soit sign par les hautes instances de
lorganisation concerns (et gnralement, par la hirarchie suprieur du
Dpartement Ministriel concern).
Lordre (ou lettre) de mission est le mandat donn par la hirarchie suprieure
aux auditeurs des inspections gnrales des Ministres pour informer les
responsables concerns de lentit auditer de leur intervention imminente
pour la ralisation des audits internes planifis lavance.
Lordre (ou lettre) de mission permet de :
prsenter les auditeurs en charge de laudit interne en question,
prvenir les audits sur les objectifs de la mission afin quils aient le
temps de sorganiser et
de prparer toute la
documentation
ncessaire et utile au droulement de laudit interne,
prciser la ou les entit(s), la ou les fonction(s), le ou les service(s) et

les audits concerns). Il explique, par ailleurs, les circonstances de
laudit,
prciser les modalits dintervention : O, quand, qui et comment,
accrditer lquipe charge de laudit interne et lgitimer leur

intervention.
Par le moyen de cet ordre de mission, les auditeurs en charge de laudit interne
sont habilits et autoriss accder toute la documentation ncessaire pour
la ralisation des diffrents travaux dans le cadre de la mission daudit interne
ainsi quaux documents et personnes concernes.
Lentit daudit interne ne dcide pas delle-mme des missions raliser. En
effet, la planification et la dcision des missions daudit reviennent la

hirarchie suprieure dans le cadre dun processus de planification. Tout
responsable (de prs ou de loin) concern est destinataire de l'ordre de
mission, y compris le responsable de l'audit interne, est charg de la diffusion
de l'ordre de mission auprs de ses collaborateurs.
L'ordre de mission est gnralement contresign par le responsable
hirarchique de l'entit audite, en vue d'amliorer l'accueil des auditeurs
internes et faciliter leur intervention sur le terrain.
5.1. Phase dtude
La phase d'tude est enclenche par une tape consistant en la prise de
connaissance du domaine audit et lidentification des risques et opportunits
damlioration.
Ces deux tapes constituent le plan de la phase dtude et permettent travers
un programme ficel de dfinir:
les domaines, fonctions ou activits examiner,
les structures (divisions ou services) visiter,
les interviews raliser ainsi que les personnes rencontrer,
et les informations (donnes pertinentes) recueillir ainsi que les

points critiques bien comprendre.
Cette phase permet :
dune part, de dcouper en stades chronologiques la fonction, le

processus ou la procdure audite afin de dterminer pour chaque
stade (tape), les objectifs spcifiques ainsi que les risques y affrents,
et dautre part, de vrifier lexhaustivit des proccupations de la

hirarchie par une approche qualit.
Ces lments peuvent tre observs, constats par lauditeur et compars au

rfrentiel des procdures. L'auditeur interne pourra donc dterminer si les
caractristiques de fonctionnement relles permettent ou non datteindre les
objectifs et dviter les risques encourus.
5.1.1 Plan dapproche
Le plan dapproche conclut la phase de reconnaissance du domaine dfini par
lordre de mission. Il dfinit les objectifs de la phase dtude et les modalits de
mise en uvre de lanalyse des risques correspondante.
Ce plan dapproche consiste en lorganisation logique des travaux de
lauditeur pour rpondre aux attentes de la hirarchie suprieure et de lentit
audite, en valuant les risques rels dun dysfonctionnement donn.
Le plan d'approche organise la phase d'tude ; il associe la prise de

connaissance du domaine auditer et lidentification de ses ventuels risques
et opportunits d'amlioration, une dcomposition du sujet de la mission en
objets auditables.
Un objet auditable est constitu par l'ensemble des lments qui peuvent tre
observs ou constats par l'auditeur et compars au rfrentiel des procdures.
Le dcoupage en objets auditables peut tre ralis selon les deux approches
suivantes :
Dcoupage en stade chronologique (1re approche) :

o
dterminer pour chaque tape, les objectifs spcifiques et les

risques y affrents,
dterminer les modalits de fonctionnement et dfinir dans

quelle mesure elles permettent l'atteinte des objectifs
escompts.
Dcoupage
approche) :
par
arborescence
des
facteurs
qualifiables
(2me
effectuer une analyse smantique arborescente jusqu' des

objets auditables,
vrifier l'exhaustivit des proccupations par l'approche qualit.
1re tape : Prise de connaissance du domaine auditer

Cette prise de connaissance (collecte dinformations et de donnes) du
domaine auditer dbute par llaboration dun programme dintervention
concernant :
les domaines examiner,
les sites (divisions ou services) visiter,
les interviews raliser et les personnes rencontrer,
les informations recueillir,
les points critiques bien comprendre, les dates de dbut et de fin de

la phase dtude.
Cette prise de connaissance permet de bien cerner les proccupations

majeures de la mission et ce, en assurant :
la recherche de tout lment de dfinition et danalyse de lactivit
cerner sur des documents propres de lentit audite,
la consultation de bases documentaires (bases de donnes

informatiques ou tous autres fonds documentaires) de lentit audite,
la dtection des points marquants de lhistoire du domaine audit,
lidentification des chiffres saillants ainsi que les donnes importantes,
lidentification des mthodes de gestion et des systmes dinformation

propres lentit audite,
la collecte des rapports antrieurs d'audit (interne ou externe) ou

d'inspection,
ltablissement dun organigramme et lanalyse des dfinitions des

postes de lorganigramme impliqus dans le processus audit.
2me tape : Identification des risques et des opportunits damlioration

Cette tape permet aux auditeurs internes de prendre conscience des risques
et des opportunits damlioration qui se matrialisent par le Tableau des
Forces et des faiblesses Apparentes (T.F.f.A).
Lobjectif tant de prendre en compte les proccupations (problmes rels,
dysfonctionnements, rsultats non atteints) de la hirarchie suprieure et du
responsable de lentit audite.
Cette tape de reconnaissance (prise de connaissance et de conscience) doit
claircir les exigences requises dans lordre de mission et permettre lanalyse
des donnes collectes. Le rsultat en est la formalisation dans un plan
dapproche.
Le plan dapproche doit sappuyer sur des proccupations claires et
documentes, intgrant notamment celles exprimes par lentit auditer
(demandeur). Il doit galement servir de base de discussion entre le chef de
mission et le responsable de lentit audite pour valider les orientations
proposes.
Quand le plan dapproche est formalis et approuv, il engage le travail de
lquipe daudit interne et sert de guide pour la phase danalyse des risques.
Le plan d'approche clt la phase de reconnaissance et synthtise l'ensemble
des informations et donnes collectes par les auditeurs internes, savoir :
l'origine et les circonstances de la demande d'audit, et les principales

proccupations de lentit audite,
la description du domaine audit : donnes chiffres, volution de ces

donnes chiffres, dcomposition en objets auditables et limites de la
mission,
la dmarche de travail pour la suite de la mission ainsi que le personnel

allou la mission.
5.1.2 Runion douverture

Le programme dintervention cit ci-dessus, est dfini lors de la runion
douverture laquelle doivent assister :
le responsable de la structure en charge de lAudit Interne,
lAuditeur Superviseur ou lInspecteur Gnral, selon l'ampleur et

l'importance de la mission,
les auditeurs internes,
le directeur ou responsable de lentit audite ainsi que les chefs de

division ou de services de cette entit.
Cette runion douverture devra sarticuler autour des points suivants :
la prsentation des auditeurs par le responsable de la structure daudit

interne ou par un superviseur,
la prsentation de lentit audite par le directeur ou un responsable,
lexpos et rappel du rle de laudit interne, de sa place et de son

positionnement au sein du ministre,
la prsentation du planning prvisionnel de la mission,
la prparation de la logistique (tlphone, bureau,) et planning des

premiers rendez- vous,
la sensibilisation du personnel de lentit audite sur limportance de

leur participation en tant que acteurs et non victimes ou suspects.
Cette sensibilisation tant un moyen de les motiver et d'attirer leur attention

sur l'importance de leur troite collaboration et du bnfice quils peuvent tirer
de lintervention des auditeurs internes.
5.1.3. Analyse des risques : Tableau des Forces et faiblesses
Apparentes
Le Tableau des Forces et des faiblesses Apparentes conclut la phase
danalyse des risques, ralise sur la base des objectifs dfinis dans le plan
d'approche. Il a pour objectif de faire un tat des lieux des forces et faiblesses
relles ou potentielles de l'entit ou activit audite.
Lanalyse des risques est une tape particulirement importante. En effet, du

srieux de sa prparation dpend le succs de la mission tant au niveau du
temps pass que dans la pertinence des recommandations.
Le Tableau des Forces et faiblesses Apparentes reprend les thmes suivants :
le domaine/ ou lopration audite : le thme ainsi que la

structure concerne ou implique dans le traitement du processus,
les objectifs du contrle : la situation thorique du bon fonctionnement

du processus,
les risques : les consquences ou les lments redouts en cas de

dysfonctionnement,
les indicateurs qui traduisent de manire concrte et dtaille les

critres dvaluation,
les forces et les faiblesses par rapport un objectif de contrle

interne ou une caractristique assurant le bon fonctionnement ou
latteinte dun rsultat escompt,
la consquence ou le degr de gravit,
et les commentaires supplmentaires sur les risques sil y a lieu.
En terme de rgularit, les forces et faiblesses sexpriment qualitativement et

quantitativement par rapport des rgles, procdures et systmes existants.
En terme defficacit, les forces et faiblesses sexpriment qualitativement et
quantitativement par rapport des rsultats attendus et leurs conditions
dobtention.
Une force ou une faiblesse doit sexprimer par rapport un objectif de
contrle interne ou une caractristique normalement attendue (par rapport
une norme) pour assurer le bon fonctionnement dune organisation ou latteinte
dun rsultat escompt.
Pour chaque objectif de lanalyse, lauditeur doit apprcier laptitude des
dispositions de gestion et de contrle en place atteindre les objectifs du
contrle interne et contribuer au rsultat attendu. Lapprciation du risque
repose sur deux estimations :
le degr de gravit de la perte pouvant en rsulter (ou des

consquences directes et indirectes),
la probabilit ou la possibilit de ralisation du risque : notion quantifie

formellement ou documente par rfrence lexprience de lauditeur.
10
La mesure des risques doit tre effectue selon deux axes et doit :
situer limportance des faiblesses de systmes ou de linsuffisance de

rsultats constats en termes de consquences relles ou potentielles,
apprcier le degr de confiance qua lauditeur du point analys

la date dtablissement du T.F.f A.
Lanalyse des risques et de ce fait, ltablissement du T.F.f.A, ncessite de se

rendre sur le terrain ( lentit audite).
Les procdures, informations et chiffres significatifs collects au cours de
la
phase de reconnaissance, ainsi que la description des systmes
dinformation et de pilotage, sont analyss dans la phase danalyse des risques
pour remplir le T.F.f.A. Toute description de lorganisation faite a pour objectif
de formuler une opinion sur latteinte des objectifs de contrle pralablement
dfinis.
Enfin, le Tableau des Forces et faiblesses Apparentes (T.F.f.A) prsente de
manire synthtique les opinions de l'auditeur sur chaque thme analys. Il
permet de hirarchiser les risques dans le but de prparer le rapport
d'orientation. Un classement des principales forces et faiblesses rencontres
pourra tre tabli pour amorcer lorientation des phases suivantes de la mission.
5.1.4. Rapport dorientation
A lissue de la phase de reconnaissance, le chef de mission entame la
rdaction du rapport dorientation qui prcise les axes dinvestigation et les
limites dintervention des auditeurs ainsi que les objectifs atteindre par
lquipe des auditeurs internes.
Le rapport dorientation reprend les conclusions issues de lanalyse des
risques, rsumes dans le Tableau des Forces et faiblesses Apparentes
(T.F.f.A), et oriente les travaux en terme :
de scurit en faisant toutes les vrifications que ncessitent :

o la certification de lexistence des forces,
o la confirmation de la prsence dune faiblesse,
o la qualification du risque attach une faiblesse (nature du
rsultat, probabilit, gravit),
defficacit
en
formulant
dysfonctionnements majeurs.
rapidement
des
solutions
aux
Le rapport dorientation constitue le contrat des prestations de services

prcisant les axes et la charge dinvestigation des auditeurs et si possible les
limites de la mission.
11
Le rapport dorientation consistera essentiellement :
dterminer les modalits pratiques de lintervention des auditeurs

internes,
aider lauditeur qui intervient en vritable consultant interne,

rechercher, reconnatre et rectifier toutes ou en partie (selon les
moyens qui lui sont attribus) les faiblesses identifies.
Le choix des orientations de la mission doit tre effectu partir du Tableau

des Forces et faiblesses Apparentes et matrialis sous forme de rapport
dorientation sign par le responsable de laudit.
Le rapport dorientation doit dfinir la mission en termes dobjectifs atteindre
par laudit. Lobjet ntant pas de dcrire les travaux ou techniques spcifiques
qui seront dfinis dans le programme de travail, mais de prciser les services
qui vont tre rendus laudit.
Pour tre pertinent, le rapport dorientation reprendra les conclusions
retenues du Tableau des Forces et faiblesses Apparentes, les priorits
dactualit et les proccupations du management ou de la hirarchie
suprieure.
Pour tre percutant, le rapport dorientation doit tre formul en termes
dobjectifs atteindre pour lentit audite, et donc doit tre rdig en
faisant abstraction des futurs travaux daudit quil implique.
Le rapport d'orientation dfinit la mission en terme d'objectifs atteindre
par l'audit, exprims clairement afin qu'ils soient aisment perceptibles et
comprhensibles par les audits.
5.1.5. Programme de vrification
Le programme de vrification est la gamme de moyens mettre en uvre
pour atteindre les objectifs du rapport dorientation
Cest un document interne, destin dfinir, rpartir, planifier et suivre les
travaux des auditeurs internes.
Le programme de vrification traduit la liste des travaux raliser par lauditeur.
En effet, le programme de vrification (programme de travail) est :
dabord, la traduction de l'ensemble des tches fournir (o allonsnous), cest dire :

o les travaux effectuer,
o les investigations mener,
o les questions se poser et poser lentit audite lors des
12
entretiens,
o les points importants dtailler et voir,
o les pratiques de bonne gestion rechercher,
o les pratiques de gestion non conformes la rglementation et aux
procdures en vigueur,
o les tudes et les tests raliser,
o les risques et contrles valider.
Les actions daudit (les moyens et outils), pour assurer :

o une planification dans le temps,
o une rpartition quitable des tches entre les auditeurs selon les
comptences de chacun,
o une matrise de la gestion des missions daudit.
Le programme de vrification a pour avantage dassurer lefficacit des

missions daudit, travers les points cits ci-dessous :
Assurer lobjectivit de laudit interne,
Assurer le responsable daudit interne que toutes ses proccupations

seront prises en compte par lquipe des auditeurs,
Permettre au superviseur ou au chef de mission dvaluer et de rpartir

les tches entre les auditeurs internes,
Prparer et assurer le suivi du planning de la mission depuis le

lancement jusqu la rdaction du rapport daudit interne,
Guider lauditeur dans ses travaux,
Documenter le droulement de
synoptique, tableau dorientation),
Capitaliser lexprience et le savoir-faire.
la
mission
(trace,
tableau
5.1.6. B.A.P.S : Budget, Allocation, Planning, Suivi

Le BAPS : Budget Allocation Planning Suivi, organise lintervention de
lauditeur dans le temps (dure, dates) et lespace (sites, auditeurs) de la phase
dtude la diffusion du rapport ; Il est reflt par ltat davancement de la
mission rgulirement mis jour.
La charge en temps que ncessite chaque tche du programme-travail doit tre
estime et value pour matriser le droulement de la mission au-del de la
phase d'tude.
13
Les tches du programme de vrification doivent tre clairement alloues aux

auditeurs pour que chacun sache ce quil a faire. Lallocation des tches,
bien sr inutile quand il ny a quun seul auditeur sur la mission, doit tre
formalise pour viter les doublons et lacunes et permettre de responsabiliser
chaque auditeur (allocation : qui fait quoi).
Les dates et lieux o les tches du programme de vrification seront
effectues, doivent tre prvues pour organiser laffectation des auditeurs,
obtenir la disponibilit des audits, annoncer la date de livraison du rapport
d'audit interne (provisoire et dfinitif) la hirarchie suprieure et donner
lquipe un rfrentiel pour contrler lavancement de la mission.
Lavancement des travaux devra tre suivi pour matriser le droulement de la
mission et assurer son efficacit, savoir :
la progression des tches et clture des sections,
le respect des engagements en matire de dlais,
la planification des activits de fin de mission et de dbut de la suivante

(Suivi = feuilles de temps + tats davancement des travaux).
Ltat davancement des travaux doit tre tenu jour par le chef de mission
partir des feuilles de temps des auditeurs internes, et communiqu
rgulirement au responsable de la structure daudit interne en prvisionnel et
en rel.
Ltat davancement des travaux doit tre entam ds lenvoi de lordre (lettre)
de mission. Le suivi de l'tat davancement des travaux est sous lentire
responsabilit du superviseur ou du chef de mission selon l'ampleur de la
mission et/ou le responsable de la structure daudit interne si la mission est
sous sa responsabilit directe.
Le B.A.P.S a pour objectifs :
de contrler le droulement de la mission, ventuellement de modifier

son parcours ou de l'adapter selon le contexte de la mission en
question,
dtablir les rfrences, directement pour les audits rcurrents et par

analogie pour les audits prototypes, permettant de proposer un
programme annuel srieux.
dassurer le suivi des missions en matire de :

o Budget temps : Il sagit du nombre dheures ou de journes
consacres chaque tche du programme de vrification ainsi
que du nombre total dheures charges par mission daudit
14
interne,
o Allocation : Elle consiste en laffectation des tches aux audits
o Planning : Quand effectue-t-on ces tches ? quand prvoit-on nos
rendez-vous et nos rsultats (produits finis, exemple : rapport
daudit interne, lettre de recommandations),
o Suivi : cest la manire la plus sre pour un auditeur de
sassurer de ltat davancement des travaux en prvisionnel et
en rel.
5.2. Phase de Vrification
5.2.1. Feuille de couverture
La feuille de couverture est le document qui, tabli en deux temps, dcrit les
modalits de mise en uvre dune tche dfinie dans le programme de
vrification, puis met en vidence les conclusions qui en ont t tires. Cest le
document darticulation entre le programme de vrification (de travail) et le
travail de terrain dune section (ou dune partie de section) avec ses
conclusions.
La feuille de couverture est tablie en deux temps :
Avant laction : la feuille de couverture permet de dcrire le but de

laction et les modalits (caractristiques du test,
contenu du
questionnaire, plan dtaill du guide daudit ou des interviews) de mise
en uvre dune tche.
Aprs laction : la feuille de couverture garantit une bonne prsentation

des rsultats et conclusions (des rponses prcises et une
interprtation des rsultats) et facilite la constitution du dossier
synthtique et sa supervision.
La feuille de couverture permet de dcrire prcisment laction daudit mise en

uvre afin de dfinir les modalits dexcution assurant son objectivit et sa
pertinence avant et pendant lexcution, puis dinterprter les rsultats et les
conclusions qui en sont tires.
La feuille de couverture constitue galement un guide de mise en uvre
permettant lauditeur de former son intime conviction sur lensemble des
sujets quil veut aborder.
Toute action daudit doit tre matrialise par des objectifs, des modalits
dexcution du travail, dcrites dune manire comprhensible et vrifiable ainsi
quune conclusion. La feuille de couverture formalise ces trois points.
Lauditeur doit pouvoir comprendre et excuter laction prvue dune manire
fiable et objective la simple lecture de la feuille de couverture. En effet, la
feuille de couverture prcise les modalits suivre, savoir :
15
les caractristiques du test et le contenu du questionnaire (de contrle

interne, choix multiples, ouvert),
et le plan dtaill du guide dinterview.
Il doit galement dresser des conclusions qui rpondent dune manire prcise,
concise et contrlable aux objectifs fixs laction. A la fin de laction, lauditeur
compltera la feuille de couverture par les principaux rsultats et conclusions
quil aura tires de son action, mme si cela figure dj sur ces papiers de
travail dtaills.
La feuille de couverture doit indiquer :
la liste exhaustive des interviews mener (les personnes contacter et

personnes voir),
la squence du contenu des interviews,
la rdaction des questionnaires,
les rfrences des tats et documents utiles la comprhension de

l'activit et au bon droulement de la mission,
l'organisation des tests et l'tendue de ces tests.
La feuille de couverture est tablie par l'auditeur en charge de la section du

programme de vrification, et approuve par le responsable de la structure
d'Audit Interne, le superviseur ou le chef de mission avant l'excution de
l'action.
L'auditeur commencera sa feuille de couverture en reprenant l'action prvue
au programme de vrifications et ses objectifs. Il la compltera en s'inspirant
de l'exprience capitalise par la structure daudit interne. Il adaptera
galement sa dmarche aux conditions concrtes et au contexte qu'il a
tudier (organisation des responsabilits, forme de l'information disponible,
etc.), et il y portera les rfrences (Cf. Systme de rfrence).
Pour chaque test effectuer, la feuille de couverture prcisera notamment :
le type et la rfrence des documents examiner,
la priode de rfrence ou les dates concernes,
les vrifications et les oprations effectuer,
la forme sous laquelle les rsultats sont prsents,
la population globale teste,
les modalits d'chantillonnage.
16
Pour chaque entretien ralis, la feuille de couverture prcisera le nom, les

numros de tlphone des personnes contacter, et les jours et heures
viter. Elle explicitera le contenu de l'entretien qui prcise la liste des points
subdiviss en questions prcises. Le droulement de l'entretien peut s'carter
de l'ordre prvu. Utilise comme guide d'entretien, il simpose qu'elle soit
suffisamment lisible pour qu'un simple coup d'il permette de dterminer les
questions dj couvertes et celles restant poser.
Le compte rendu de l'entretien figurera dans les papiers de travail dtaills
confectionns par l'auditeur interne. Seules les conclusions seront reportes sur
la feuille de couverture.
Pour des entretiens rptitifs (les mmes questions plusieurs personnes), il
est souhaitable que le plan de chaque compte rendu corresponde celui de la
feuille de couverture pour faciliter la consolidation.
La feuille de couverture constitue un document autonome permettant au chef
de mission et au responsable de l'audit de comprendre l'action mene,
d'interprter ses rsultats et d'apprcier ses conclusions sans avoir consulter
les papiers de travail dtaills. A cette fin :
une copie de la feuille de couverture figurera dans le dossier

synthtique (Cf. dossier de laudit interne),
l'original restera dans le dossier analytique en tte des papiers de

travail et, le cas chant, celle des points de rapport correspondant.
Il est aussi commode de reporter sur le programme de vrification, dans les

colonnes prvues cet effet, en face de laction concerne :
le nom ou les initiales de lauditeur qui a effectu le travail,
la date laquelle le travail a t effectu et achev,
le numro de rfrence de la feuille de couverture,
le ou les numros des FRAP tablies ou la mention pas de FRAP

sil ny en a pas.
5.2.2. Papiers de travail
Les papiers de travail sont la matire premire de lauditeur pour documenter

et consigner chacune des constatations et conclusions, compiler les faits et
rflexions ayant valeur de preuve et dargument.
Ils constituent une base commune en vue dun travail
denrichissement et de rflexion entre les membres de lquipe.
dchange,
Lors des missions daudit, lauditeur labore des papiers de travail pour
chaque tche effectue, depuis le moment o la prparation de la mission est
17
lance jusqu la diffusion du rapport daudit interne.

Les papiers de travail permettent :
de recueillir les informations obtenues lors des entretiens et
didentifier et documenter les faiblesses releves,
dalimenter les discussions avec les audits,
dtayer le rapport,
de faire superviser lavancement et les rsultats de la mission selon

limportance des points abords.
En pratique, les papiers de travail doivent tre tablis quotidiennement au fur et

mesure du droulement et de lavancement des travaux sur le terrain.
5.2.3. Dossiers de travail
Le dossier daudit interne constitue la structure daccueil et dorganisation
dune mission donne. Cette structure daccueil tant compose de dossiers de
travail (dossier synthtique, dossier analytique, dossier administratif et dossier
permanent) et dun systme de rfrence organis.
Les objectifs des dossiers d'audit interne sont :
le recensement des informations collectes et leur report sur les

papiers de travail,
et largumentation des conclusions du rapport daudit interne par

des donnes convenablement classes, structures et archives.
Le dossier daudit interne et son systme de rfrence concernent chaque

tape et produit fini de la mission ainsi que chaque document copi, reu ou
cr.
Le dossier daudit interne est constitu de quatre types de dossiers,
diffrencis en fonction des objectifs auxquels ils sont destins :
le dossier synthtique,
le dossier analytique appel galement dossier de travail ,
le dossier annexes (dossier des annexes),
et le dossier administratif.
Le classement des papiers de travail doit permettre un accs direct et rapide

linformation souhaite, aussi bien pour le responsable de la mission que pour
les auditeurs internes intervenant dans la mission.
Un systme d'indexation et de rfrence simpose videmment (Cf Systme de
rfrence). Les documents tablis lors des missions antrieures tels que les
18
organigrammes,
les diagrammes de circulation de linformation et des
documents peuvent tre repris loccasion dune nouvelle mission daudit
interne.
Lutilisation des ticks-marks de couleur est recommande. Elle permet en effet,
la matrialisation et la visualisation rapides des contrles effectus savoir, les
vrifications des calculs, arithmtiques, les rapprochements dtats, etc.
Ces ticks-marks doivent tre expliqus par une lgende.
Le dossier synthtique
Le dossier synthtique permet :
aux auditeurs de faire des synthses tout au long de la mission afin de

leur faciliter la rdaction des rapports d'audit interne,
au responsable de l'unit centrale d'audit interne, au superviseur et

ventuellement aux chefs de mission de matriser la qualit de la
mission, et de pouvoir assumer leurs responsabilits,
au responsable de laudit interne de suivre les rsultats et de contrler

la qualit de travail,
de capitaliser le savoir-faire de lentit

missions similaires futures.
daudit interne pour des
La documentation du dossier synthtique dcrit le travail effectu par les

auditeurs internes, taye le rapport, et permet une revue et qualification du
travail.
Le dossier synthtique comprend lensemble des documents reus de
lentit audite, les FRAP labores, les papiers de travail confectionns par
les auditeurs internes, etc.
Le dossier synthtique est considr comme le dossier de rfrence. Il sert
localiser de faon efficace les donnes ncessaires laudit en cours et
fournir des informations utiles pour les audits venir.
Le dossier synthtique est constitu des lments suivants :
lordre de mission et les documents lorigine de la demande de

mission daudit en question,
les organigrammes et les annuaires dtaills du personnel de chaque

direction, division ou service,
les informations financires et oprationnelles rcentes relatives

chaque secteur,
Les rapports daudit antrieurs ou rapports dinspection relatifs la mme

fonction ou une liste des principaux points risques :
19
les comptes-rendus dentretiens avec les audits,
lensemble des produits finis qui concluent les diffrentes tapes de la

phase dtude (reconnaissance, T.F.f.A, dtermination des tches,),
la photocopie des feuilles de couverture,
les FRAP valides avec les audits,
lossature du rapport daudit interne,
et un exemplaire du rapport final daudit interne.

Le dossier analytique
Le dossier analytique comporte les lments issus de la phase de vrification.

Lorsque les papiers de travail sont trop volumineux, ils sont classs dans le
dossier annexe et remplacs par une feuille de renvoi dans le dossier
analytique (Cf. Dossier annexes).
Le plan de classement des dossiers doit normalement suivre celui du
programme de vrification (programme de travail). Le dossier est constitu au
fur et mesure de lavancement des travaux. Au terme de la mission, le
dossier est fig et ne sera utilis que comme justificatifs des conclusions
prsentes.
Dans le dossier analytique, chaque section du programme de vrifications devra
comporter :
les feuilles de couverture,
les papiers de travail dtaills et les documents des audits sur

lesquels lauditeur a travaill,
les FRAP tablies.

Le dossier annexes
Le dossier annexe regroupe lensemble des informations historiques sur le

processus, la procdure ou lentit audite et les rapports daudit (interne et
externe) ou dinspection ainsi que la documentation collecte quant aux thmes
traits.
Le dossier administratif
Le dossier administratif est inclus dans le dossier synthtique et y figure en
tte. Ce dossier constitue loutil de planification et de contrle dune mission
daudit interne. Il englobe :
les tats davancements des travaux, les points qui sont en suspens
20
ainsi que des budgets de frais,
les exemplaires vierges de feuilles de temps et de notes de frais,
les budgets de frais de mission et leur suivi.

5.2.4. Le systme de Rfrence
Le systme de rfrence est une technique de numrotation des documents

contenus dans le dossier daudit.
Lindex dun dossier est constitu de la table des matires (chapitres) ainsi que
de la liste des documents quil contient.
Le systme de rfrence et lindex de chaque dossier ont pour but :
didentifier aisment les relations qui existent entre les divers jeux de
documents, et donc de faciliter la comprhension du dossier par le
lecteur,
de retrouver en quelques secondes toutes preuves, toute description

des faits ou des mthodes employes, le dtail de tout calcul ou
raisonnement ncessaire au rapport daudit interne.
Chaque document doit comporter trois numros en plus des initiales du

rdacteur, de la date dtablissement, de lobjet du document et du nom et/ou la
rfrence de la mission.
un numro qui lidentifie : ce numro de page est report sur lindex du

dossier,
le numro du document duquel il provient ou rsulte (la rfrence =

do a vient),
le numro de chaque document auquel il a donn lieu

rfrencement = o a va).
(le cross-
Le systme de rfrence doit tre simple et facile utiliser. Un procd

approuv consiste utiliser une lettre majuscule pour les grandes tapes de la
mission et des chiffres en complment sur chaque document. Au fur et
mesure que lon ajoute des documents, on incrmente des chiffres qui ne sont
pas forcment squentiels.
Chaque document doit comporter son propre numro, ses numros de
rfrence et de cross- rfrence ainsi que la rfrence de la mission. Pour
faciliter la manipulation du dossier daudit interne, il est commode que ces
numros soient ports en rouge lendroit prvu cet effet (en haut de page
droite).
21
22
23
5.2.5. Feuille de Rvlation et dAnalyse des Problmes (F.R.A.P)

La Feuille de Rvlation et d'Analyse de Problme (F.R.A.P) est le papier de travail
synthtique par lequel lauditeur prsente et documente chaque dysfonctionnement,
conclut chaque section de travail et communique avec laudit concern.
La F.R.AP est un papier de travail structur qui permet datteindre les cinq
objectifs suivants :
guider la rflexion de lauditeur (sret et rapidit) lors des entretiens

raliss,
communiquer avec laudit (identifier et rsoudre),
piloter la mission (section par section, FRAP valides et rfrences),
faciliter la synthse et acclrer la rdaction du rapport (ossature du

rapport).
La FRAP attire lattention sur les consquences des dysfonctionnements et les

recommandations de lauditeur, plus que les faiblesses elles-mmes. Elle permet de
faire ressortir les risques dus au non-respect des rgles et les cots engendrs par les
dysfonctionnements.
Tout dysfonctionnement digne dtre signal sera formul sous forme de
FRAP, en synthtisant dans lordre suivant :
le problme,
les faits,
les causes,
les consquences,
et la solution ou la recommandation.
La FRAP sert ainsi de repre, et lobjectif du travail sur le terrain devient de produire
des FRAP. Toute FRAP produite par lauditeur, doit tre approuve par le chef de
mission puis valide avec les audits concerns au fur et mesure de l'avancement
des sections du travail sur le terrain.
La validation des FRAP avec les audits est capitale et constitue une
pr validation du contenu du projet de rapport puisquelle permet :
dviter leffet psychologique dun travail dans le secret : inquitude

des audits, antagonisme vis--vis des auditeurs internes, suspicions
rciproques sur les diligences et sincrit de lautre,
24
de prvenir laudit le plus tt possible du problme soulev ou relev

(il ne sagit pas de le dnoncer mais de laider et le conseiller)
de lui laisser le temps de shabituer, dadmettre le problme, et de le

reconnatre (le tout est dans la manire de prsenter le problme),
dobtenir la collaboration de laudit pour rsoudre le problme. La

Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problme doit tre :
produite au fur et mesure de l'avancement des travaux de sections

pour dgager lesprit de lauditeur et viter leffet de complexit
rsultant dune accumulation dinformations non structures la fin du
travail sur le terrain,
supervise par le chef de mission, et ventuellement par le

responsable de laudit, afin de soulever le maximum de questions et de
clarifier la rdaction,
valide avec chaque audit concern au fur et mesure de

lavancement des travaux sur le terrain. Cette validation prpare
laudit reconnatre le problme, sy faire, le faire adhrer au
contenu du rapport et lassocier au dveloppement des
recommandations.
Lauditeur laborera une FRAP ds quil apercevra un problme creuser, afin

de ne rien laisser chapper. En poussant ses investigations, il verra sil y a lieu
de complter la FRAP ou de lannuler (cas sans grandes consquences).
Lauditeur commencera toujours par les faits, ensuite il compltera la
trouvaille : les causes du dysfonctionnement observ et ses consquences.
La trouvaille consiste en un rsum synthtique, autonome et percutant du
problme. Un dysfonctionnement se manifeste par un ou des faits et se
caractrise par ses causes et consquences. (Cf. Modle de F.R.A.P)
Il est recommand dlaborer les FRAP sur traitement de texte en vue de
faciliter toute ventuelle modification future ; ci-aprs, quelques
recommandations pratiques pour mieux exploiter les FRAP :
llaboration de lossature du rapport daudit interne en reprenant

dans lordre des vnements la liste des problmes recenss ainsi
que les conclusions dgages au niveau des FRAP,
la rdaction du rapport daudit interne en transformant chaque FRAP

en page de rapport par annulation des hauts et bas de page,
effacement des rfrences de FRAP, des numros de FRAP puis
ajout du numro de chapitre ou de paragraphe et numrotation des
recommandations,
llaboration du cahier des recommandations en reprenant les

recommandations figurant en bas de chaque FRAP,
25
Structure dune Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problmes (FRAP)

FRAP :
PROBLEME
STRUCTURE (CONTENU) :
Formulation synthtique, autonome et

percutante du dysfonctionnement (ou
anomalie) constat
Cest un dysfonctionnement important qui

compromet le ou les rsultats attendus
L'vnement symptomatique constat (cet

vnement se voit et se constate)
Ce sont les dysfonctionnements qui se

manifestent par tels incidents ou telles
anomalies et qui ont t constates
La condition non remplie ou facteur de

risque : observe ou dduite, elle explique
la survenance du fait (dysfonctionnement
ou anomalie)
Les causes dont la ou (les) origine(s) sont

les mauvaises conditions de
fonctionnement
Elle est constate par lauditeur et/ ou

laudit ou supput (risque)
Les consquences ont pour impact

certains ou probables une sous
performance ou une perte de valeur
suffisamment importante
La recommandation propose pour

remdier au problme (dysfonctionnement
ou anomalie)
La recommandation ncessite une action

prcise visant liminer les consquences
engendres par les causes.
FAITS
CAUSES
CONSEQUENCE
SOLUTION / RECOMMANDATION
26
5.3. Phase de conclusion

La phase de conclusion est la dernire phase dans une mission daudit interne.
Elle permet de prsenter les rsultats de lintervention de lauditeur dans le
cadre dun rapport daudit interne.
5.3.1. Ossature du rapport
Lossature du rapport, labore partir des problmes figurant sur les
F.R.A.P et des conclusions figurant sur les feuilles de couverture est
lenchanement des messages que lauditeur interne veut dlivrer dans le
rapport concluant la mission.
Lquipe daudit doit structurer sa rflexion et organiser son discours avant de
rendre compte de ses conclusions aux principaux responsables audits et la
direction concerne par la mission daudit (prsentation orale ou par crit).
L'ossature du rapport reprend les noncs des problmes, classs par thme
et par ordre d'importance, avec ventuellement les titres de regroupement
sous lesquels ils apparaissent dans le rapport.
Lossature du rapport sera utilise :
pour auto-diagnostiquer la cohrence des conclusions de la mission

d'audit,
comme guide de montage du projet de rapport d'audit interne

(provisoire ou dfinitif) quand ce dernier est constitu de FRAP,
comme guide de relecture par le responsable de laudit,
comme support de la prsentation des rsultats de la mission sur site

(Cf. Compte Rendu Final au Site "C.R.F.S").
5.3.2. Compte Rendu Final au Site (C.R.F.S)

Le compte rendu final au site (C.R.F.S) est la prsentation orale, par le
responsable de la structure d'audit Interne, le superviseur ou le chef de
mission, au principal responsable de lentit audite, des observations les plus
importantes. Il est effectu la fin du travail sur le terrain.
Le compte rendu final au site peut tre prcd ou remplac, par des
comptes rendus provisoires, par exemple quand le responsable du site prfre
des comptes rendus hebdomadaires ou au cours dun audit multi-sites quand
lensemble du travail sur le terrain est effectu sur un site avant de passer au
suivant.
Avant de quitter lentit audite, lquipe daudit doit rpondre au souhait
27
lgitime du responsable de lentit audite, dtre inform rapidement et en

premier sur le rsultat des vrifications effectues et des conclusions
dgages ; lossature du rapport en constitue la base.
Il serait en effet, inacceptable de quitter le site sans compte rendu structur,
sous peine de se voir affubler dincomptence, et dimprudence et du fait de
prsenter des conclusions sans le recul ncessaire.
Les auditeurs doivent clairement distinguer les problmes, solidement tablis,
des ventuelles observations provisoires. Le compte rendu final au site engage
lquipe qui ne pourra, sans se djuger, prsenter des conclusions diffrentes
dans le rapport.
Le compte rendu final au site doit tre programm dans le cadre du travail sur le
terrain;
quant sa prparation : il est fructueux de tenir la runion de synthse

de lquipe daudit (qui produit lossature du rapport) avant deffectuer
les dernires et secondaires vrifications du travail sur le terrain,
et quant sa prsentation : la runion de synthse doit tre courte et

doit tre concentre sur lessentiel afin de faire passer les messages
cls.
Lors de la runion de synthse, il est souhaitable que lquipe daudit soit

prsente pour rpondre, de manire prcise aux explications demandes.
Les
explications
doivent clairement distinguer les impressions, les
prsomptions et faits prouvs.
5.3.3. Rapport daudit interne
Le rapport daudit interne communique aux principaux responsables concerns,
pour action, et la hirarchie suprieure pour information, les conclusions
daudit concernant la capacit de lentit audite accomplir sa mission, en
mettant laccent sur les dysfonctionnements pour que soient dveloppes des
actions de progrs.
Le rapport daudit est le document le plus important, mis par laudit interne et
engageant le responsable daudit interne. Il se distingue du compte rendu final
au site et de lossature du rapport par le fait quil est complet, conclusif, crit et
final.
Le rapport daudit interne doit tre prsent aux responsables audits en
version projet, puis discut avec eux et valid, avant sa remise la hirarchie
suprieure.
La runion de validation du projet de rapport a pour but de rendre indiscutable
le contenu du rapport dfinitif. En effet, les constats, raisonnements et
conclusions doivent tre compris et les audits doivent les reconnatre exacts.
28
Le rapport daudit interne constitue le point culminant de la mission et non sa

fin. Il permet en effet de dclencher les rflexions de la hirarchie suprieure et
les actions de progrs des responsables directement concerns.
Dans ce rapport, le diagnostic des faiblesses est prcis et dtaill le plus
clairement possible. Les recommandations en revanche, sont relativement
globales et ouvertes.
Le rapport doit satisfaire un certain nombre de critres et doit tre objectif,
impartial, clair, logique, concis, utile et convaincant.
Le rapport d'audit interne est un acte de communication destin la
hirarchie suprieure (Ministre).
Le rapport daudit interne permet danalyser une situation mais comme un devis
de rparation, il met laccent sur les dysfonctionnements pour faire dvelopper
des actions de progrs.
Le rapport daudit interne contient galement des recommandations. Une
recommandation ntant pas une critique et nimplique pas de faute
professionnelle. Cest une solution propose au responsable en vue de
rsoudre les dysfonctionnements constats.
Le rapport daudit interne est gnralement organis par thmes ou fonctions
abordes selon un ordre logique. Le corps du rapport sera prcd par une
introduction en trois parties :
les circonstances et les objectifs de la mission : origine de la demande,

raisons ayant motiv la mission, et objectifs recherchs,
ltendue des travaux et notamment leur limite et leur date : il sagit de

faire comprendre aux lecteurs de quoi laudit se porte garant et sur quoi
il nmet aucune garantie. Il nest pas ncessaire dexposer les
mthodes et les techniques utilises pour laudit,
une prsentation de lentit ou de la fonction audite (description

de lorganisation actuelle, caractristiques, chiffres cls, ).
5.3.4. Rapport de synthse
Le rapport de synthse a essentiellement deux objectifs :
rsumer la partie dtaille du rapport (les faits, causes, consquences,

recommandations et risques inhrents),
et ressortir les points saillants et conclure par lopinion de laudit.
29
Runion de validation
Rapport
Projet
Runion de Validation
Rapport Dfinitif
Le but de la runion de validation est de rendre le rapport non contestable en

matire de constats, de raisonnements, de conclusions et de formulation.
Elle constitue la dernire chance de convaincre les audits ainsi que leur
suprieur hirarchique des problmes constats.
Cette runion permet de valider techniquement page par page, FRAP par
FRAP, les diffrentes sections du rapport daudit interne.
Lorganisation de la runion de validation est une tape trs importante du fait :
du choix des participants (toutes les personnes impliques dans la

mission),
de lattribution des rles dans lquipe daudit : le responsable de la

structure daudit interne dirigera la runion de validation et fera
intervenir les auditeurs.
Si la partie dtaille du rapport doit tre valide avec les audits, il nen est
pas de mme pour la synthse.
La synthse du rapport daudit doit tre professionnelle. Lauditeur doit en effet,
tre capable de faire une contraction fidle du texte, afin quelle soit
accepte par tous ceux qui ont accept la partie dtaille du rapport daudit
interne.
Prsentation et relecture
La prsentation des rapports obit des normes propres lentit daudit
interne et permet de renforcer limage de laudit interne(transparents en
couleurs, cahier des recommandations,).
Lauditeur prsentera de faon trs brve, les points favorables qui ne donnent
pas lieu des FRAP, tant pour favoriser lapprobation du rapport que pour
conforter la hirarchie. Lauditeur valuera galement lutilit pdagogique de
prsenter entre les FRAP, une description du systme en place.
Dans la prsentation, il est pertinent dinclure, le plan daction dvelopp par
les audits en rponse au projet de rapport.
Diffusion du rapport daudit
Les principaux destinataires dun rapport daudit sont :
30
la hirarchie suprieure,
les principaux responsables de lentit audite,
les autres responsables (selon la nature, le thme et le contenu de la

mission). La diffusion du rapport daudit interne doit :
se faire rapidement,
tre rflchie et restreinte.
La liste des destinataires doit tre propose par le responsable de la structure

daudit interne et approuve par lInspecteur Gnral. Cette liste est jointe
au rapport daudit afin que chacun connaisse les diffrents destinataires du
rapport.
Il est recommand de ne pas en tendre la diffusion au-del de la liste prvue
car le rapport daudit peut contenir des informations confidentielles, et son style
peut surprendre un lecteur non averti.
Etats des Actions de Progrs (E.A.P) et suivi des recommandations
Ltat des actions de progrs communique rgulirement la hirarchie
suprieure les suites donnes aux recommandations formules par laudit, et
ventuellement les rsultats obtenus par les actions correctives des audits.
(Cf. Fiche de suivi dune recommandation).
Un rapport sans suivi des recommandations constitue une mission inacheve,
probablement sans grand impact et conduisant ainsi linutilit et linefficacit
de laudit interne.
Le suivi des recommandations permet :
de maintenir la pression,
dinformer la direction,
et de motiver les quipes d'auditeurs internes.
La structure daudit interne ne doit pas assumer la responsabilit des

solutions et moyens, et dcider des priorits. Son approbation des rponses
ne constitue quune opinion.
En effet, elle ne doit pas :
se substituer aux responsables, cest eux dordonner ou dautoriser

laction,
rdiger les procdures ou mettre en place des systmes dinformation.
31
Ceci risque daltrer son objectivit et son indpendance.
Le suivi ralis par la structure daudit interne consiste obtenir auprs de

lentit audite, pour chaque recommandation, la dsignation dun responsable.
Une fiche par recommandation est tablie puis envoye chaque responsable.
La raction (rponse) de lentit audite par rapport une recommandation
doit tre matrialise par un plan daction explicite, permettant de rsoudre
dfinitivement le problme (le dysfonctionnement ou l'anomalie dtecte).
Le suivi des actions de progrs est formalis par lengagement des
responsables sur les plans daction quils ont dfini eux-mmes. Il se matrialise
par la diffusion de ltat des actions de progrs et se termine par une valuation
des rsultats obtenus. Ce plan daction doit tre :
Complet : en spcifiant qui fera quoi , et quand ce sera fait,
Exhaustif et non limit au cas tudis ou sites tests,
Permanent : en permettant la mise en uvre de procdures afin

dviter que les problmes rapparaissent (prvention) ou de permettre
de sen apercevoir (dtection) et den limiter les consquences un
niveau acceptable (protection).
Les recommandations doivent tre hirarchises selon les critres suivants :

importance, enjeu et ordre de priorit.
32

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Mthodologie de Conduite dune Mission dAudit Interne

Mthodologie de Conduite dune Mission dAudit Interne

Utilit et avantages de la mthodologie

Structure type dune quipe daudit interne

Schma gnral de conduite dune mission daudit interne

5. Phasage de la mthodologie de conduite des missions daudit interne

5.1.1 Plan dapproche

5.1.2 Runion douverture

5.1.3. Analyse des risques : Tableau des Forces et faiblesses Apparentes

5.1.4. Rapport dorientation

5.1.5. Programme de vrification

5.1.6. B.A.P.S : Budget, Allocation, Planning, Suivi

5.2. Phase de Vrification

5.2.1. Feuille de couverture

5.2.2. Papiers de travail

5.2.3. Dossiers de travail

5.2.4. Le systme de Rfrence

5.2.5. Feuille de Rvlation et dAnalyse des Problmes (F.R.A.P)

5.3. Phase de conclusion

5.3.1. Ossature du rapport

5.3.2. Compte Rendu Final au Site (C.R.F.S)

5.3.3. Rapport daudit interne

5.3.4. Rapport de synthse

Mthodologie de Conduite dune Mission dAudit Interne

une mthodologie standard qui a pour principaux objectifs :

dtudier la pratique et la ralit du fonctionnement au niveau des

de reprer les faits significatifs,

de dterminer les causes engendrant ces faits,

de dmontrer les consquences engendres par ces faits,

de proposer des recommandations ou des solutions pour

de faire adhrer les audits aux recommandations proposes,

dexaminer les programmes daction et dassurer le suivi de leur

Des rgles dontologiques, tires des normes internationales pour la pratique

professionnelle de laudit interne de lIIA (Institute of Internal Auditors),

honntet : indpendance et connaissance de ses limites

objectivit : pas de prjugs, capacit dcoute et bonne foi ;

discrtion : secret professionnel et confidentialit des dossiers ;

comptence et respect des mthodes de conduite dune mission

Mthodologie de Conduite dune Mission dAudit Interne

2. Utilit et avantages de la mthodologie

le recensement des informations, donnes et documentation

les mthodes danalyse, de vrification et de synthse,

les modles types de documents de travail,

les modles de rapports attendus lissue dune mission daudit

3. Structure type dune quipe daudit interne

Lquipe des auditeurs constitue gnralement :

dun chef de mission,

et des auditeurs et/ou inspecteurs.

Mthodologie de Conduite dune Mission dAudit Interne

Schma gnral de conduite dune mission daudit interne

Emission de lordre de mission

Mandat de laudit interne

Analyse des procdures et de

Tableau des Forces et des faiblesses

Contrat des prestations de services : fixe

Questionnaire sous forme dune liste de

Regroupement et mise en ordre des

Les points des FRAP sont valids au fur et

1 vue complte : compte rendu final sur

Aux seuls audits puis aux autres

Validation des faits, constatations,

Programme daction labor par lentit

Remise la hirarchie suprieure

Compte rendu la hirarchie suprieure,