Sunteți pe pagina 1din 21

Suport curs leadership

1. 1. LEADERSHIP Capitolul 1. INTRODUCERE IN LEADERSHIP1.1. DEFINITIEExista


numeroase definitii si acceptiuni ale liderului si ale leadership-ului (vom utilizaaici termenul
din limba engleza, preferandu-l termenului de conducere, mai putincuprinzator).Etimologic,
lider (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, careare mai multe
sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; aarata drumul; a insotiCe
intelegem prin LEADERSHIP?Arta conducerii se defineste prin procesul complex de
leadership, care se referala participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare
liberconsimtita), avand ca finalitate indeplinirea obiectivelor.In esenta, leadership-ul este
procesul prin care se exercita influenta in sensul decapacitate de a-i convinge pe alti oameni
de a te urma ( leadership = leader +followers).Astfel ca LIDERUL este persoana care
exercita leadership-ul, este protagonistulacestuia.Care este portretul ideal al unui lider?Au
fost identificate contexte diferite in care apar tipuri diferite de lider (de exemplu:militar,
educational, business, in religie, sport, politica, al minoritatilor, in mass -media, in situatii de
munca etc.).Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute care
seaplica la toate categoriile: - capacitate de anticipare (vizionar) - creativitate, originalitate pregatire diversificata, cunostinte foarte bune - sociabilitate, abilitate in relatiile interpersonale
- disponibilitate la schimbari - capacitate de asumare a riscurilor - incredere in sine, control
emotional - dorinta de realizare - forta de comunicareLiderul este responsabil fata de: sine
participanti profesie organizatie 1
2. 2. In esenta, liderul: Inspira si stimuleaza membrii grupului, convingandu-i sa-i urmeze
viziunea, actiunile, ideile (followership). Este urmat pentru ca: - dobandeste incredere si
credibilitate, dovedind o capacitate extraordinara de a dezvolta relatii - dovedeste
competenta si integritate - ii pasa de oameni are o atitudine de valorizare, apreciere a
oamenilor si a relatiilor cu acestia, este atent la ei si la problemele lor.Leadershipul reprezinta
un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor lor. Lideriiau incredere in fortele lor proprii
si genereaza incredere celorlalti. In preajmaadevaratilor lideri, angajatii se simt mai
competenti si gasesc munca mai interesanta.Leadershipul se afla in relatie directa cu
capacitatea de a influenta comportamentuloamenilor.Unii specialisti din domeniu considera
ca manager si lider sunt termeni sinonimi si iifolosesc in mod alternativ, insa leadershipul si
managementul reprezinta de faptdimensiuni distincte ale persoanelor din conducere:
leadershipul reprezintacapacitatea de a determina oameni sa actioneze. Managerul, in
schimb, esteindividul care asigura atingerea obiectivelor organizationale prin
planificare,organizare si orientarea muncii catre finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi
unmanager eficient fara a avea capacitatile unui lider.Majoritatea companiilor de astazi sunt
mai mult gestionate (managed) si mai putinconduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte
capacitatea de a-si exercita leadership-ul. Companiile de succes nu asteapta ca liderii sa
vina spre ele. Ele cauta in modactiv persoane cu potential de a deveni lideri si,in timpul
carierei lor ii pun in situatiiproiectate pentru ale dezvolta potentialul.Activitatea echivalenta a
leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. aceastainseamna sa comunice noua directie

pentru cei care pot crea grupuri ce intelegviziunea si sunt dedicati transpunerii acesteia in
realitate. Managementul asiguraindeplinirea planurilor prin control si rezolvarea problemelormonitorizarearezultatelor prin rapoarte, intalniri si alte instrumente ; identificarea abaterilor ;
apoiplanificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor.Managerii sunt niste persoane
care sunt investiti in niste pozitii care cer derulareaunor activitati de organizare, planificare,
coordonare, conducere si control. Au diferitesi variate personalitati. Pot fi si imaginativi, pot fi
si non-conformisti. Managerii pot filideri in sensul de a manifesta leadership, in sensul de a-i
face pe altii sa-i urmeze debuna voie, in sensul de a crea si transmite o viziune, de a-i
insufleti pe oameni etc.Liderii pot fi oameni investiti cu functii manageriale sau nu. Daca actul
managerialimplica asigurarea functiilor managementului, acest lucru nu se intampla neaparat
siin cazul tuturor actelor de leadership. 2
3. 3. 1.2. TEORII IN ABORDAREA LEADERSHIP-ULUIA. Teoria liderilor innascuti - "Liderii se
nasc, nu se fac." Conform acestei abordari liderul are trasaturi definitorii innascute prin
urmare nu pot fi lideri decat cei care s-au nascut cu aceste trasaturi de personalitate.
Aceasta teorie neaga posibilitatea dobandirii de abilitati si competente in ceea ce priveste
leadershipul.B. Teoria trasaturilor personale - "Liderii difera de oamenii echipei lor prin
anumite caracteristici." S-au facut multe studii pentru compararea trasaturilor fizice,
intelectuale sau de personalitate ale liderilor si ale celor care ii urmeaza. De exemplu, s-a
crezut ca liderii tind sa fie mai bine adaptati si sa aiba perceptii sociale mai precise decat
ceilalti. Totusi, in general, aceasta abordare a dezamagit. Teoria trasaturilor personale a fost
discreditata ca fiind o abordare simplista a conducerii.C. Abordarea situationala - "Situatia va
determina cine va fi liderul." Aceasta abordare se bazeaza pe ipoteza conform careia
comportamentul liderilor difera in functie de situatie, ceea ce sugereaza nevoia de flexibilitate
in procesele de selectie si pregatire a liderilor.D. Teoria rolului functional Conform acestei
abordari, conducerea ar trebui sa fie preluata in functie de sarcinile de indeplinit. Unele
persoane pot fi potrivite pentru mentinerea unei atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi
potrivite pentru analiza logica a problemei, si asa mai departe. In acest model, grupul este
cel mai eficient atunci cand responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluata de catre
membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la indeplinire. Liderul formal al grupului va
conduce numai in situatiile in care este cel mai competent.E. Teoria stilurilor de conducere Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar, democratic si laissez-faire. O clasificare
a liderilor se poate face dupa urmatoarele criterii: dupa stilul de conducere: lider democratic,
autoritar, neutru dupa rolul in procesul de conducere: lider formal, informal1.3. MITURI SI
REALITATE despre lideri si leadership Liderii se nasc lideri, nu devin lideri (club exclusivist)
in realitate arta de a conduce poate fi dobandita, dezvoltata. Nu e usor, dar e posibil sa inveti
sa devii lider. Capacitatea de a conduce nu e un talent rar. In realitate toti oamenii au
potential, iar leadership-ul este treaba tuturor. Leadershipul autentic este cel impartasit.
Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de varf in realitate leadership-ul tine de
moment, de situatie. Un simplu muncitor poate sa intre in rol de lider atunci cand propune o
solutie si ideea lui este acceptata si urmata de ceilalti (inclusiv de seful lui). Liderul
controleaza, manipuleaza in realitate liderii atrag, conving si nu forteaza, nu obliga; liderii
inspira, nu ordona, permit si valorizeaza, nu limiteaza si nu descalifica; liderii creaza si
provoaca, nu manipuleaza. 3

4. 4. Stilul cel mai bun de leadership in realitate exista rezultate asemanatoare lastiluri diferite
pentru ca stilul nu inseamna unde ajung, ci cum ajung; fiecare omare un stil propriu,
unic.Liderul n-are voie sa greseasca complet fals, in realitate erorile sunt prezentein viata
liderilor, doar ca ei, in general stiu sa le abordeze ca feedback la actiunilelor si nu ca pe niste
catastrofe. Greselile sunt considerate de ei ca ocazii de aface altfel lucrurile si de a
invata.Liderul ia intotdeauna decizia cea mai buna, actioneaza intotdeauna cel maieficient
ar fi minunat daca s-ar intampla asa; in realitate, si liderii sunt supusigreselilor, dar au
flexibilitate suficienta incat sa-si poata reconsidera deciziile,consecventa suficienta ca sa-si
poata atinge obiectivele, suficienta integritate casa-si poata asuma responsabilitatea si
suficienta indrazneala ca sa-si asumeriscul de a lua decizii mai putin reusite.Seful este lider
in realitate oamenii nu urmeaza titlurile, ci oamenii; titlul/pozitianu confera
leadership.Leadership inseamna doar liderul singur in realitate nu poti fi lider dacanimeni
nu te urmeaza; leadership = leader + oameni care il urmeaza;followership-ul se castiga nu se
obtine de-a gata.Odata ajuns lider, pentru totdeauna vei fi lider in realitate, nu toata lumea
teva urma. Oamenii sunt foarte diferiti si vad lucrurile intr-o maniera absolutpersonala.
Intotdeauna vor exista persoane care vor avea opinii diferite siperspective diferite, iar
aceasta va duce la divergenta intentiilor si, uneori aactiunilor. Astfel de persoane nu-i vor
urma pe lideri sau nu-I vor urmaintotdeauna. 4
5. 5. Capitolul 2. COMUNICAREANici un om nu ar vorbi atat de mult in societate daca ar sti cat
de des ii intelege gresitpe ceilalti. - Johann Wolfgang Von GoetheMajoritatea problemelor
care apar in cadrul organizatiilor sunt rezultatul direct alesecului in comunicare, care creeaza
o stare de confuzie si poate duce la eseculunui plan bun.Studiul procesului de comunicare
este foarte important prin acest proces se oferacoaching, se coordoneaza, se consiliaza,
se directioneaza, se evalueaza, sesupervizeaza. Lantul intelegerii este cel care integreaza
membrii unei organizatii, dinvarf pana la baza, de la baza pana la varf, dintr-un capat in
celalalt.2.1. PROCESUL COMUNICARIIAtunci cand se foloseste cuvantul comunicare
majoritatea vorbitorilor se gandesc laa aduce la cunostinta sau la a informa. Faptul este
consemnat de orice dictionarexplicativ unde, in general, sunt mentionate trei semnificatii,
partial suprapuse, alecuvantului comunicare:Comunicare 1 = instiintare, aducere la
cunostintaComunicare 2 = contacte verbale in interiorul unui grupComunicare 3 = prezentare
sau ocazie care favorizeaza schimbul de idei sau relatiispirituale.De-a lungul timpului au fost
incercate mai multe definiri ale termenului comunicare.Printre altele comunicarea a fost
considerata un proces prin care informatiilesunt schimbate intre persoane printr-un sistem
comun de simboluri.C.Shannon si W.Weaver (1949), specialisti in informatica, au creat un
model alcomunicarii care se utilizeaza si in prezent. In acest model un episod de
comunicareconsta din sursa care codifica si transmite mesaje pe un canal, iar destinatarul
careprimeste mesajul, il decodifica si raspunde intr-un anumit mod. Feedback-ul
esteraspunsul reactia inversa a Receptorului la mesajul trimis de Emitator.Schema
generala a comunicarii, dupa Shannon si Weaver: mesaj mesaj Sursa Receptor codificare
canal decodificare feedbackCodificarea este operatia prin care sursa comunicarii isi traduce
ideile in seturi de simboluri (intr-un limbaj).Simbolurile contin informatia sau
mesajul.Decodificarea este operatia prin care destinatarul interpreteaza mesajul

receptat.Feedback-ul reprezinta conexiunea inversa intre destinatar si initiatorul comunicarii.


5
6. 6. 2.2. BARIERE ALE COMUNICARIIBlocajul intreruperea totala a comunicarii datorita
unor factori strict obiectivi(probleme tehnice care apar pe canalul de comunicare) sau
subiectivi (considerareaceleilalte persoane ca fiind inabordabila).Bruiajul perturbare
partiala si tranzitorie care poate fi voluntara sau involuntara. Sepoate datora unor cauze
obiective sau subiective.Filtrarea transmiterea si receptionarea doar a unei anumite
cantitati de informatii.Filtrarea este intotdeauna voluntara.Distorsiunea informatiei
degradarea involuntara a mesajului in cursul transmiteriilui. Se produce cand informatia trece
prin mai multe verigi.O alta clasificare imparte barierele in:BARIERE EXTERNE: Fizice:
deficiente verbale, acustice, amplasamet, lumina, temperatura, ora din zi, durata intalnirii, etc
Semantice: vocabular, gramatica, sintaxa, etcBARIERE INTERNE: Implicarea pozitiva:
Suntem dispusi sa ascultam mai bine o persoana placuta. De asemenea putem asocia
emitatorul cu o persoana pe care o pretuim si sa nu analizam foarte atent informatia primita.
In ambele cazuri mesajul poate fi perceput pozitiv chiar si cand nu este cazul. Implicarea
negativa: Sunt situatii in care putem judeca persoana care transmite mesajul dupa o actiune
sau un comportament pe care l-am observat sau putem sa o asociem cu un personaj care
ne displace. In acest caz suntem influentati in mod negativ atunci cand interpretam mesajul
primit. Tracul: Sunt situatii in care suntem preocupati de ceea ce vom spune incat nu auzim
ceea ce doreste sa ne comunice emitatorul. Se intampla mai ales atunci cand suntem intr-un
grup mai mare. Agenda ascunsa: Sunt situatii in care suntem cu gandul in alta parte ceea ce
ne impiedica sa percepem mesajul trimis de emitator. Lumi imaginare: Sunt situatii in care
avem propria noastra interpretare asupra lucrurilor si a ideilor pe care incercam sa le
protejam. De aceea nu intodeauna suntem dispusi sa ascultam mesaje care vin in
contradictie cu interpretararile noastre.Factorii care distorsioneaza calitatea mesajului au fost
numiti zgomot. Factorii dedistorsiune pot interveni in oricare faza a procesului comunicarii: in
prima etapa,respectiv in formularea mesajului, in transmiterea lui, in interpretare sau in
contextulcomunicarii. 6
7. 7. Comunicarea poate fi impartita didactic in functie de limbajul folosit in 3
tipuricomplementare. De regula oamenii folosesc tipurile de comunicare in
urmatoareleproportii: Comunicare verbala Comunicare non-verbala Paracomunicare
(cuvinte) (gesturi, postura, mimica etc) (intonatie, inflexiuni ale vocii, ritm) 7% 55% 38%2.3.
ASCULTAREA ACTIVAAscultarea inseamna nu doar auzirea semnalelor sonore, ci si
decodarea siinterpretarea lor, integrarea lor in propriul sistem de gandire.Obstacole pentru o
buna ascultare: mesajul supraincarcat si concentrarea asupra tuturor datelor duce la
pierderea ideii esentiale (din cauza copacilor nu se observa padurea), lipsa atentiei de
multe ori ascultatorul pare interesat doar pentru a-i oferi confort vorbitorului.Tipuri de
ascultare activa Tipuri Ideea de baza Scop Exemple Atent Folosirea de mesaje A manifesta
interes fata Priviri inclinari ale nonverbale (priviri, expresia de vorbitor si mesajul sau capului
cu sens fetei, pozitii si miscari ale afirmativ, asezarea cu corpului) pentru a arata fata spre
vorbitor atentia indreptata asupra vorbitorului. Neutru Folosirea de cuvinte neutre Incurajarea
vorbitorului Inteleg, Aha, care nu exprima acordul sau sa continue sa Interesant
dezacordul cu vorbitorul vorbeasca, fara a interveni. Repetativ Repetarea afirmativa a

Dovada ca ascultatorul e Orice citat direct din intregii sau a ultimei parti a foarte atent; Ajuta
ceea ce a spus vorbitorul propozitiei finale a vorbitorul sa nu-si piarda vorbitorului sirul
gandirii. Rezumativ Strangerea ideilor si Punct de control pentru Daca inteleg bine......nu?
sentimentelor si reafirmarea discutii viitoare; Pune in Astea sunt ideile de baza lor drept
concluzii discutie problema pe care le-ati vorbitorului. exprimat....? Parafraza Raspuns in
ceea ce priveste Arata ca ati inteles atat 1. Am fost la Primarie si continutul si parerile ce a
spus cat si ce a mi-am depus dosarul vorbitorului exprimat in simtit vorbitorul. Inteleg ca nu
mai aveti cuvintele ascultate. probleme legate de inregistrarea dosarului Intrebari Catre
cine? Pentru a obtine informatii La ce institutie v-ati Ce? Cand? suplimentare. Ajuta adresat?
Ce probleme vorbitorul sa cerceteze ati intampinat? toate aspectele problemei Cu ce va
putem ajuta? respectivePentru o mai buna ascultare, trebuie sa i se ofere vorbitorului
feedback, sa se acordetimp pentru o ascultare adecvata (ascultatorul sa se centreze pe ceea
ce i se spun si 7
8. 8. nu pe ceea ce va raspunde el), sa se utilizeze si informatiile ascunse, prezentateimplicit in
mod subtil. Vorbitorul trebuie sa fie privit nu doar vazut gesturile, mimica,postura pot
adauga mult cuvintelor.2.4. MESAJELE DE TIP EUScop: De a-mi asuma responsabilitatea
pentru afirmatiile si sentimentele mele. Acomunica mai indeaproape cu ceilalti, a informa pe
ceilalti despre pozitia mea.Strategie: A incepe afirmatia cu Eu .... (As dori, Sunt preocupat
de ...).Strategii ineficiente: A folosi termeni vagi ca noi sau unii.2.5. FEEDBACKULFeedback inseamna a descrie unei persoane comportamentul acesteia si ce emotiea
trezit acest comportament persoanei care da feedback-ul.Un feedback eficient: Ne ajuta sa
constientizam ceea ce facem si modul in care actionam. Ne ofera posibilitatea de a ne
schimba comportamentul. Trebuie sa fie oferit intr-un mod delicat si suportiv.Caracteristicile
feedback-ului:SPECIFIC nu generalDESCRIPTIV nu evaluativCADOU nu
descarcarePrimirea feedback-ului ne da posibilitatea sa schimbam si sa modificam ceea
cefacem si modul in care actionam.Dupa ce se primeste feedback este recomandat ca
persoana: sa se gandeasca la ce a spus interlocutorul despre comportamentul sau sa se
gandeasca la ceea ce vrea sa schimbe.Oferirea feedback-ului ii ajuta pe oameni: sa fie mai
atenti la ceea ce fac si modul in care actioneaza, sa invete, sa se dezvolte si sa evolueze. 8
9. 9. Capitolul 3. LUCRUL IN ECHIPAMajoritatea echipelor nu sunt decat grupuri in care fiecare
are o relatie individuala cu seful si luptacu ceilalti pentru putere, prestigiu si pozitie. - Douglas
McGregor, De la grup la echipaLiderii nu trebuie sa se imagineze ca manageri sau
supervizori, ci ca lideri deechipa. Daca va imaginati ca sunteti mangeri sau supervizori, va
veti gasi in pozitiade autoritate traditionala bazata doar pe respectul pentru pozitie, adica veti
fi intr-opozitie de putere. Daca insa veti intelege preferintele si motivatiile personale
alemembrilor echipei, atunci veti castiga respectul si increderea acestora pentru voi caindivizi
si nu pentru pozitia pe care o ocupati.Multe organizatii au grupuri de lucru care isi spun
echipe. Dar munca acestora esteprodusa printr-o combinatie de contributii individuale.
Echipele produc munca ce sebazeaza pe eforturi colective.3.1. ECHIPA VERSUS
GRUPEchipa este constituita dintr-un numar restrans de persoane avand
deprindericomplementare, angajate intr-un proiect cu obiective comune si care adopta
undemers comun considerandu-se solidar responsabile. [Katzenbach si Smith]Spre
deosebire de echipa, un grup este o unitate sociala constand dintr-un numar deindivizi, care

se gasesc unii cu altii in relatii de rol si de status, stabilite dupa operioada de timp, si care
poseda un set de valori sau norme ce reglementeazacomportarea reciproca, cel putin in
probleme ce privesc grupul faptul ca exista unscop comun pentru totii membrii.Exista mai
multi FACTORI care separa echipele de grupuri :Roluri si responsabilitatiIn cadrul unui grup,
indivizii stabilesc un set de comportamente numite roluri. Acesteroluri fixeaza asteptarile ce
dicteaza asupra relatiilor. Pe de o parte, rolurile servescadeseori ca sursa de confuzie si
conflict, iar pe de alta parte, echipele au ointelegere comuna asupra modului in care sa-si
indeplineasca rolul. Aceste roluriinclud responsabilitati cum ar fi: lider, facilitator, ceasornic,
recorder.IdentitateEchipele au o identitate, nu si grupurile. Este aproape imposibil sa
stabilesti simtulcoeziunii care caracterizeaza o echipa daca nu ai depasit acest pas
fundamental. Oechipa are o intelegere clara a muncii pe care trebuie sa o faca si a
importanteiacesteia. Membrii unei echipe pot descrie imaginea a ceea ce echipa trebuie
saobtina, a normelor si valorilor care ii vor calauzi.CoeziuneEchipele au un esprit care
include legaturi stranse si camaraderie. Esprit este spiritul,sufletul, starea de spirit a echipei.
Este constiinta intregii echipe, cu care fiecaremembru se identifica si din care simte ca face
parte. Indivizii incep din ce in ce maimulte fraze cu noi si uita de eu. 9
10. 10. FacilitareGrupurile tind sa se lase atrase in tot felul de chestiuni lipsite de importanta.
Puneti-va intrebarea: Cat timp pierdeti in sedintele la care participati? Echipele
folosescfacilitatori care au grija ca sedintele sa nu se abata de la calea cea
dreapta.ComunicareMembrii unui grup sunt concentrati asupra propriei persoane, in timp ce
echipa estedeschisa comunicarii. Membrii echipei simt ca isi pot expune parerile, gandurile
sisentimentele fara teama. Ascultarea este la fel de importanta ca vorbirea. Princomunicare,
se apreciaza diferentele de opinie si sunt intelese metodele de rezolvarea conflictelor. Prin
feedback onest si atent, oamenii isi afla punctele tari si puncteleslabe ca membri ai unei
echipe. Se creeaza o atmosfera de incredere si acceptare siun simt al
comunitatii.FlexibilitateMajoritatea grupurilor sunt extrem de rigide, pe cand echipele isi
pastreaza un nivelinalt de flexibilitate si sunt gata sa indeplineasca sarcini si functii, in functie
de nevoi.Responsabilitatea pentru dezvoltarea si conducerea echipei este impartita.
Puncteletari ale fiecarui membru sunt identificate si utilizate.MoralMembrii echipei sunt
entuziasmati de munca pe care o fac si fiecare persoana sesimte mandra ca face parte din
echipa. Spiritul de echipa este bine dezvoltat. Pentrua deveni o echipa de succes, un grup
trebuie sa capete deprinderea de a producerezultate si un grad inalt de satisfactie in munca
pe care o desfasoara in comun.3.2. RELATII INTERPERSONALE INTR-UN GRUPWill
Schutz, unul dintre pionierii in studiul comportamental al dezvoltarii unui grup, aobservat trei
tipuri de elemente care stau la baza complexitatii comportamentului ingrup. El a enuntat
ipoteza (Schutz, 1958) ca toate comportamentele intr-un grup potfi intelese ca rezultand din
rezolvarea a trei nevoi interpersonale de baza sau ariide ingrijorari: Includere (I), Control (C)
si Deschidere (D) , (initial numita afectiune)(Schutz, 1967).INCLUDEREPentru ca un grup sa
poata fi format trebuie stabilite niste limite, pentru a sti cine faceparte si cine nu face parte
din grup. Prin indeplinirea unor criterii de calificare, plataunor taxe, rituri de initiere un grup
este format printr-un proces de INCLUDEREpentru fiecare membru. Fara a indeplini anumite
standarde, cineva nu poate fimembru al unor grupuri. Persoanele din grup sunt ingrijorate in
privinta cantitatiicorecte de contact cu ceilalti.(Vezi Tabel #1 pentru intrebari/ ingrijorari

tipice pe carecineva le poate avea privind includerea).CONTROLDupa formare, grupul isi


organizeaza membrii si activitatea prin definirea unorproceduri sau norme prin care isi
stabileste ierarhia de functionare si puterea de astabili si defini schema de operare in grup si
controlul grupului (ex: Cine ne spunecand sa facem o pauza?)In aceasta etapa sunt
explorate referintele (acreditarile si motivatia membrilor, gradulde angajare). Membrii grupului
se intreaba care este cantitatea de control necesara 10
11. 11. si cine va exercita acest control. (Vezi Tabel #1 pentru intrebari/ingrijorari tipice pecare
cineva le poate avea privind controlul)DESCHIDEREDupa ce aceste nevoi au fost satisfacute
ramane de clarificat o nevoie mai adanca sianume cat de deschisi vor fi membrii grupului unii
fata de altii in impartasireagandurilor si/sau sentimentelor lor. Persoanele cu puternica
orientare catre sarcinapot considera o pierdere timpul si energia investite in exprimarea
sentimentelor, intimp ce persoanele interesate de apropierea interpersonala nu vor fi
multumite de oorientare prea puternica spre sarcina, care exclude orice exprimare a
unorsentimente. In ambele cazuri punctul critic este DESCHIDEREA (Schutz, 1978)
sicantitatea adecvata pentru a fi aratata in grup.(Vezi Tabelul #1 pentruintrebari/ingrijorari
tipice pe care le poate acea cineva privind deschiderea).In continuare, Schutz a observat ca
grupurile rezolva in grade diferite acesteprobleme in ordinea I-C-D, creand nivele de
constientizare care conduc la angajareaindivizilor in nivele tot mai adanci, tot in ordinea I-CD.Este important sa realizam ca aceste preocupari se suprapun pe durata de viata agrupului,
desi una dintre preocupari poate fi dominanta intr-o anumita perioada detimp. Pe masura ce
se apropie sfarsitul vietii grupului, in grup preocuparile semanifesta in ordine inversa D-C-I ,
pe masura ce timpul si energia personala sediminueaza. Gandurile personale pot include:
De ce sa raman deschis/a in fataacestei persoane, oricum ne vom desparti? De ce sa incep
ceva ce nu voi puteatermina? De ce sa ma expun? Oricum, cine-i seful aici?Persoanele
incep sa se retraga din legaturile personale si incep sa se gandeascamai mult la oamenii si
viata din afara grupului.Tabel 1Intrebari sau ingrijorari tipice legate de includere, control si
deschidere INCLUDERE Cine se mai afla aici? Cum pot intra in legatura cu ei? Care va fi
pretul includerii? Care este comportamentul acceptabil? Cat de mult doresc sa ofer? Le pot
incredinta adevarata mea personalitate? Ma vor sustine in caz de esec? CONTROL Cine da
tonul aici? Cat de mult pot forta pentru a obtine ceea ce doresc? Ce imi pretind ei? Pot
spune ce gandesc cu adevarat? Pot suporta ca ei sa spuna ceea ce gandesc cu adevarat?
Voi putea salva aparentele? DESCHIDERE Doresc sa ma deschid in fata altora? Pot arata
sprijin sau afectiune pentru cineva? Ce se va intampla daca voi arata afectiune doar
anumitor persoane si altora nu? Ce se va intampla daca nimeni nu ma sprijina sau nu tine la
mine? Dar daca o vor face? Ma vor mai placea daca nu voi fi de acord sau voi fi furios? 11
12. 12. 3.3. ROLURI ALE MEMBRILOR SI LIDERILOR Extras din M&H. Knowles, Introduction to
group dynamicsUn alt aspect al vietii de grup, foarte important pentru intelegerea
comportamentului,pentru diagnosticarea problemelor acestuia si pentru imbunatatirea
activitatii saleeste modul in care sunt indeplinite diferite roluri.Exista 3 categorii de roluri:1.
Roluri de formare si de mentinere a grupului - cele care contribuie laintemeierea relatiilor si a
coeziunii dintre membrii grupului (latura sufleteasca).Aceste roluri sunt necesare grupului
pentru a se mentine ca grup.2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului - cele care ajuta grupul
in munca sa(latura sociala). Aceste roluri sunt necesare pentru indreptarea grupului

catreatingerea obiectivelor sale.3. Roluri individuale1) ROLURI DE FORMARE SI


MENTINERE A GRUPULUIA INCURAJA - presupune a fi prietenos, cald, deschis catre
ceilalti, a aprecia ideilecelorlalti, a fi de acord cu si a accepta contributiile celorlaltiA MEDIA
a armoniza, a concilia diferentele de opinie, a face compromisuriA MODERA a incerca sa
obtina si contributia unui alt membru al grupului,spunand: Nu am auzit inca parerea lui Ion
sau a pune la dispozitie un anume tip devorbire pentru a da posibilitatea tuturor sa
vorbeasca.A FIXA STANDARDE emiterea de standarde pe care grupul sa le foloseasca
inalegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice.A URMA GRUPUL a
merge impreuna cu grupul, acceptand intr-un fel pasiv ideilecelorlalti, jucand rolul publicului
in discutiile de grup, a fi un bun ascultatorA ELIBERA TENSIUNEA a inlatura sentimentele
negative prin glume, a distrageatentia de la problemele neplacute indreptandu-se catre
probleme placute.2) ROLURI DE STABILIRE A SARCINILOR IN GRUPA INITIA a sugera
noi idei sau o noua perspectiva asupra problemelor sauobiectivelor grupului, a propune noi
activitati.A CAUTA INFORMATII a cere fapte relevante sau informatii autorizate.A DA
INFORMATII a oferi fapte relevante sau informatii autorizate sau a legaexperienta
personala in mod pertinent de sarcinile grupului.A OFERI OPINII a exprima opinii
pertinente despre o problema aflata in discutie.A CLARIFICA a cerceta pentru a descoperi
sensul si a aprofunda, a da exemple.A COORDONA a arata sau a clarifica relatiile dintre
diferite idei, incercand saadune laolalta idei si sugestii.A ORIENTA a defini desfasurarea
discutiilor relative la scopurile grupului, a formulaintrebari in legatura cu sensul pe care il iau
discutiile.A TESTA - a verifica impreuna cu grupul daca acesta e gata sa ia o decizie sau
saintreprinda o actiune.A REZUMA a rezuma continutul discutiei precedente. 12
13. 13. Aceste roluri nu sunt necesare toate in acelasi timp. Bineinteles, daca un rol nu
esteindeplinit corect, acesta s-ar putea sa afecteze in mod negativ activitatea grupului.De
exemplu, o gluma spusa pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat intr-oactiune
concreta. Dar deseori, cand membrii unui grup nu se inteleg cum trebuie, odiagnosticare a
problemei ar putea arata ca nimeni nu indeplineste unul din rolurilementionate mai sus,
acestea fiind necesare pentru a impinge grupul inainte. Pare deasemenea adevarat faptul ca
unii se simt mai bine si sunt mai eficienti indeplinindmai curand un anume rol decat altul, asa
incat tind sa joace acelasi rol in orice grupdin care fac parte. Exista totusi pericolul superstereotipizarii unui individ camediator sau cel care-si exprima parerea, etc., deoarece
trebuie stiut ca orice rolse poate invata cand persoana respectiva este constienta de acest
lucru.3). ROLURI INDIVIDUALEDeseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se
potrivesc cu niciunadintre aceste categorii. Acesta pare a fi comportamentul egocentric care
in literaturade specialitate se numeste rol nefunctional. Acest comportament nu aduce nici
ocontributie grupului, ci satisface numai nevoi personale.A BLOCA a interveni in discutie cu
un subiect tangent, a cita experienta personalafara legatura cu problema grupului, a insista
prea mult asupra unui punct pe caregrupul l-a rezolvat deja, a respinge idei fara a gandi, a
impiedica votul.A AGRESA a critica sau invinovati pe ceilalti, a manifesta ostilitate fata de
grupsau un individ fara legatura cu ceea ce s-a intamplat in grup, a ataca motivelecelorlalti, a
denigra statutul celorlalti.A CAUTA CU ORICE PRET APRECIEREA a incerca sa atragi
atentia asupra tavorbind prea mult, prin idei excentrice, laudandu-te, exagerand.A FACE
INTERVENTII SPECIALE a introduce sau sustine idei legate de intereseproprii, fara motiv,

incercand sa treci drept inteleptul casei, buricul pamantului, etc.A SE RETRAGE a se


preface indiferent sau pasiv apeland la formalitati excesive,a sopti unora la ureche, etc.A
DOMINA a incerca sa-si exercite autoritatea in a manipula grupul sau uniimembri
impunandu-si functia, dand directive, intrerupandu-i pe ceilalti.3.4. RETETA UNEI ECHIPE
DE SUCCES Scop si obiective comune, acceptate si respectate de catre toti membrii echipei
Roluri si responsabilitati clar definite - foloseste cele mai bune abilitati ale fiecarui membru al
echipei - ingaduie fiecaruia sa se dezvolte in toate ariile de lucru Sisteme de lucru eficiente comunicare clara - proceduri de luare a deciziilor bine definite - participare echilibrata stabilirea unor reguli comune Relatii interpersonale bune bazate pe incredere reciproca 13
14. 14. Capitolul 4. LUAREA DECIZIILOR4.1. DEFINITIEFiecare dintre noi luam decizii care ne
privesc activitatile zilnice, cariera, relatiile cucei din jur.O decizie este o alegere intre doua
sau mai multe alternative.Decizia are un rol extrem de important: permite desfasurarea
eficienta a activitatiiorganizatiei in concordanta cu mediul in care aceasta functioneaza,
stabilirea sirealizarea obiectivelor prevazute.Liderii iau decizii care privesc grupuri de
persoane sau chiar organizatia in ansamblulei si antreneaza resurse insemnate. Efectul
acestor decizii poate fi resimtit in prezentsau pe termen mai lung si uneori se rasfrange chiar
si asupra carierei celui care leadopta.4.2. TIPURI DE DECIZIIUn lider adopta o varietate de
decizii pentru rezolvarea problemelor cu care seconfrunta. Astfel, daca ia in considerare
orizontul de timp si implicatiile asupraorganizatiei, deciziile pot fi: strategice, cu orizonturi
mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor si impact nemijlocit asupra
organizatiei, in ansamblul sau. tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o luna la un an,
grad de detaliere a obiectivelor, invers proportional cu orizontul de timp. curente, cu
orizonturi mici de timp si impact asupra unei componente procesuale sau structurale a
organizatiei.Daca are in vedere natura variabilelor implicate si posibilitatile de anticipare
arezultatelor, deciziile sunt: certe, in care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea
rezultatelor se face cu precizie. incerte, cu variabile partial necontrolabile si anticiparea cu
aproximatie a rezultatelor. de risc, in care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea
rezultatelor se face cu o anumita probabilitate.Un alt element important in delimitarea
deciziilor il constituie amploareadecidentului, criteriu dupa care deciziile sunt: individuale,
adoptate de lideri individuali, amplasati pe diferite niveluri ierarhice. de grup, adoptate de
organisme participative de conducere.Amploarea competentelor decidentului permite
abordarea a doua tipuri de decizii: avizate, ce nu pot fi operationalizate fara acordul unor
manageri amplasati pe un nivel ierarhic superior. neavizate (independente), specifice unui
manager, individual sau de grup, cu deplina autonomie decizionala. 14
15. 15. In fundamentarea si adoptarea deciziilor poate fi luat in considerare si numarul decriterii
decizionale, in raport de care deciziile se delimiteaza in: multicriteriale, cand problema
decizionala ce urmeaza a fi rezolvata are la baza o multitudine de criterii. unicriteriale,
situatie in care adoptarea deciziei se face in functie de un singur criteriu decizional (de
maximizat ori minimizat).Frecventa adoptarii deciziilor conduce la regasirea mai multor tipuri
de decizii: aleatoare, adoptate functie de aparitia unor probleme ce necesita interventia
liderului. unice, adoptate de regula, o singura data in viata organizatiei. periodice, adoptate
la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, luna etc.)4.3. ETAPE IN LUAREA UNEI
DECIZIIOrice proces decizional presupune existenta urmatoarelor elemente: decidentul:

individul sau grupul de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa din mai
multe posibile; multimea variantelor decizionale care sunt supuse comparatiei; multimea
criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseste decidentul pentru alegerea
variantei optime; mediul ambiant: ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei, care
influenteaza si sunt influentate de decizie; multimea consecintelor: ansamblul rezultatelor
potentiale care s-ar obtine, potrivit fiecarui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor
decizionale.Procesul de adoptare a deciziilor reprezinta ansamblul etapelor pe care le
parcurgedecidentul atunci cand face o alegere.Calitatea deciziei este influentata atat de
decident, cat si de corectitudinea etapelorprocesului decizional.Decidentul este persoana
sau grupul care alege alternativa dorita. In practica, putemintalni decidenti competenti sau
incompetenti.Etapele procesului decizional sunt prezentate in figura urmatoare: Etapele
procesului de adoptare a deciziei 15
16. 16. Acest model se bazeaza pe trei supozitii: oamenii sunt fiinte economice care au ca
obiectiv maximizarea castigului; pentru fiecare situatie decizionala sunt cunoscute toate
alternativele si toate consecintele lor; decidentii dispun de un sistem al prioritatilor care
permite ierarhizarea alternativelor.In cazul in care toate aceste supozitii sunt adevarate,
decidentul va face cea maibuna alegere pentru organizatie.Din nefericire, in viata reala, una
sau mai multe dintre aceste supozitii se dovedesc afi eronate si, in consecinta, decizia
adoptata nu este optima.Etapa 1. Identificarea problemei existenteAceasta etapa este
hotaratoare pentru procesul decizional. In multe situatii seapreciaza ca trecerea rapida peste
aceasta etapa sau incapacitatea de a sesizacorect adevaratele probleme este principala
cauza a esecului. Mai mult chiar, seconsidera ca incercarea de a gasi un raspuns bun la o
problema falsa este inutilasau chiar daunatoare.Etapa 2. Enumerarea solutiilor
alternativeDupa identificarea problemei se cauta solutii posibile de rezolvare.Pentru ca sunt
putine probleme care pot fi rezolvate intr-un singur mod, se cautasolutii alternative.Numarul
de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influentat de:- factori de autoritate
(de exemplu: un manager de nivel superior poate sa-i spunamanagerului plasat pe o pozitie
ierarhic inferioara ca o anumita alternativa nu estefezabila);- factori biologici sau umani (de
exemplu: factorul uman din organizatie poate sa nufie corespunzator pentru punerea in
aplicare a anumitor alternative);- factori fizici (de exemplu: facilitatile fizice ale organizatiei pot
fi inadecvate pentruanumite alternative);- factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei
din organizatie poate fi inadecvatpentru anumite alternative);- factori economici (ex: anumite
alternative pot fi prea costisitoare pentru organizatie).Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile
alternativeDecidentii pot alege cea mai avantajoasa solutie numai dupa ce au examinat
foarteatent fiecare alternativa. Aceasta evaluare trebuie sa cuprinda trei etape:- in primul
rand, decidentii trebuie sa enumere, cat mai corect posibil, efectelepotentiale ale fiecarei
alternative, ca si cum alternativa ar fi fost deja aleasa siimplementata;- in al doilea rand, ei
trebuie sa estimeze probabilitatea de aparitie a fiecarui efect;- in al treilea rand, pastrand in
centrul atentiei obiectivele organizatiei, decidentiitrebuie sa compare alternativele probabile
pe baza efectului estimat ponderat cuprobabilitatea lui de aparitie.Etapa 4. Implementarea
alternativei aleseIn aceasta etapa este foarte important sa sprijinim deciziile adoptate prin
actiuniadecvate. 16

17. 17. Etapa 5. Culegerea reactiilor legate de problemeProcesul decizional nu se incheie, asa
cum s-ar putea crede, cu etapa anteriorprezentata. Dupa implementarea variantei alese,
decidentii trebuie sa culeagainformatii si, in cazul in care nu se ajunge la solutionarea
problemei identificate, vortrebui sa caute si sa puna in aplicare o noua alternativa.4.4.
TEORIA TANNENBAUM - SCHMIDTPentru multa lume, cuvantul conducere implica faptul ca
o persoana dicteaza, iadeciziile si conduce singura grupul. Un lider bun asigura conducerea
grupului cuajutorul membrilor sai. Lucreaza ca partener superior cu ceilalti membrii ai
grupuluipentru a indeplini sarcina, construieste echipa si satisface nevoi individuale.Ca lideri,
v-ar fi de folos sa stiti care sunt optiunile pe care le aveti atunci candtrebuie sa luati decizii
sau sa rezolvati o problema. In acest sens, teoriaTannenbaum - Schmidt v-ar putea fi de
folos. Este obligatoriu sa luati in considerarefactorii situationali, mai ales variabilele cum sunt
timpul pe care il aveti la dispozitie,complexitatea problemei sau natura ei speciala. Astfel,
modelul ne ajuta sa intelegemde ce conducerea imbraca mai multe forme in organizatii care
lucreaza in modcaracteristic in situatii de criza, organizatii care prin definitie au foarte putin
timp ladispozitie si in care exista dimensiunea viata-moarte, cum ar fi serviciul de urgentasau
serviciile militare, liniile aeriene civile. Aici liderii sunt cei care iau decizii, iargrupul este
instruit sa reactioneze prompt la acestea fara comentarii. Cercetarile lalocul accidentelor sau
a incendiilor din paduri confirma faptul ca oamenii se asteaptaca un singur om sa asigure
conducerea ferma si hotarata.In procesul de luare a deciziilor trebuie de asemeni avute in
vedere variabilele caredepind de organizatie (valori, traditii) si grup (cunostinte, exprienta).
Exista pericolulinflexibilitatii liderului. Un lider de succes este acela care in majoritatea
cazurilorreuseste sa stabileasca in mod corect fortele ce determina care este cel mai
potrivitcomportament ce trebuie adoptat in fiecare situatie si sa actioneze in consecinta.Fiind
in acelasi timp si perceptiv si flexibil, el are mai multe sanse sa vada inproblemele de
conducere o dilema. Teoria Tannenbaum - Schmidt Zona de autoritate a liderului Zona de
libertate pentru subordonati 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.1. Liderul ia decizia si o aduce la cunostinta
subordonatilor.2. Liderul propune decizia.3. Liderul prezinta idei si invita subordonatii sa
puna intrebari.4. Liderul prezinta decizia ce s-ar putea revizui si care poate fi modificata.5.
Liderul prezinta problemele, primeste sugestii si ia decizia.6. Liderul stabileste limitele si cere
grupului sa ia decizia.7. Liderul permite subordonatilor sa functioneze fara limite prestabilite
de superiori. 17
18. 18. 4.5. STRATEGII PENTRU LUAREA DECIZIILORDecizia poate fi impusa grupului prin
autoritate: Eu sunt seful si spun sa....Aceasta decizie poate ajuta grupul sa isi
indeplineasca obiectivul, dar este adeseaneclar daca toata lumea a inteles decizia sau
meritele sale. O decizie luata numai pebaza autoritatii cuiva intampina adesea rezistenta,
chiar si numai pentru motivul camembrii nu si-au adus nici o contributie. Decizia este luata,
dar devine dificil de pusin practica.O alternativa ar fi votul: da-urile si nu-urile. Prin definitie
exista o opozitie dinconstructie, adica nu-ul, daca nu cumva, printr-un miracol, decizia
esteincontestabila si unanima. Votul polarizeaza grupul in jurul deciziei. Majoritateacastiga
pana in momentul cand este nevoie si de minoritate pentru indeplinireadeciziei.O decizie
luata prin consens rezulta in mare conflict si conformitate, si implicamarturisirea parerilor si
grijilor membrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului sadoreasca sa investeasca timpul
necesar afirmarii propriilor pareri si ascultarea pareriicelorlalti.Metodele prezentate succint

mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecataumana. In consecinta, calitatea


rezultatului depinde de selectia componenteigrupului, in care prezenta unor experti este, de
multe ori, necesara. Un expert (sauspecialist) intr-un anumit domeniu este acea persoana
care poseda cunostinte, pebaza carora poate rezolva rapid probleme din acel domeniu, intr-o
masura mult maimare decat se pot gasi in surse documentare. Se afirma ca un expert este
de trei orimai productiv in rezolvarea unei anumite probleme decat o persoana cu
calificaremedie si de o suta de ori mai eficient decat un incepator.4.6. CEI TREI C IN
LUAREA DECIZIILOR IN GRUPDupa cum stie toata lumea care a incercat sa determine un
grup sa ia si sa aplicedecizii, procesul se poate dovedi a fi foarte frustrant si neproductiv. Cei
trei C conflict, confruntare, consens sunt elemente de baza pentru luarea deciziilor.
Sepoate spune ca daca stapanesti cei 3 C te afli pe calea cea buna in ceea ce
privestedeciziile eficiente intr-un grup. In ce mod conduc conflictul si confruntarea la
luareaunei decizii prin consens? Conflictul apare adesea cand suntem pe punctul de a luao
decizie. Un grup poate lua o decizie rezolvand un conflict: membrii grupuluicerceteaza
problema care a cauzat conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta,stabilesc conditiile
deciziei si rezulta o decizie prin consens.Ori de cate ori trebuie luata o decizie, este bine sa
ne amintim ca luam decizii maibune daca recunoastem ca perceptiile, relatiile, valorile si
perspectivele difera doarprin simplul motiv ca oamenii sunt diferiti. Astfel, o decizie eficienta
este aceea: Care este inteleasa de toata lumea La care nu se opune nimeni Care ajuta
grupul sa se apropie de obiectivul sau.ConflictulMulta lume asociaza conflictul cu stari
emotionale intense cum ar fi mania, violenta sideci reactia naturala este ori de a lupta ori de
a renunta. Adevarul este insa ca, prin 18
19. 19. natura sa, conflictul este un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori ungrup
sau un individ este influentat de forte opuse.Pentru a rezolva un conflict individul trebuie sa
devina constient de propriile interesesi de eventualele conflicte dintre ele. Afirmarea
intereselor personale intr-un grupface publica diferenta dintre membrii sai. Generarea
acestor informatii in cadrulgrupului ajuta la clarificarea optiunilor in ceea ce priveste
semnificatia lor pentru ceicare trebuie sa ia decizia. Grupurile functioneaza eficient cand trec
prin conflict inasa fel incat vor produce decizii de grup de calitate.ConfruntareaCand v-ati
bucurat ultima oara la gandul de a va confrunta cu cineva? Nu recent,daca sunteti ca
majoritatea oamenilor. Totusi, a putea sa te confrunti cu o situatie, unindivid sau un grup, cu
sentimentele, dorintele, nevoile si valorile tale inseamna afolosi puterea personala care poate
aduce beneficii si altora, nu numai tie.Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi si altii pana
nu ne confruntam.Confruntarile sunt evitate din mai multe motive: multi dintre noi sfarsesc
prin a se aflain situatia de a nu sti exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritatile
inceea ce priveste valorile personale. Sau, daca stim ce vrem, de ce avem nevoie,
necunoastem valorile, am aflat ca este o dovada de egoism sau ca nu este potrivit sa
leafirmam direct. Cand incercam sa clarificam poate veni cineva care se poate exprimamai
clar sau are mai multa indrazneala decat noi. Apoi ne simtim dati la o parte sidevenim
defensivi (sau ofensivi) si nimeni nu castiga nimic.Baza unei confruntari eficiente este
interesul personal. Definit in mod simplu,interesul personal este o constientizare a
sentimentelor, valorilor si dorintelorpersonale in orice situatie data. Prezentam in continuare
cateva considerente simplepentru folosirea intereselor personale intr-o confruntare

productiva:- Dezvoltati-va abilitatea de a identifica ceea ce doriti (bazandu-va pe


sentimenteleproprii) si care sunt valorile dumneavoastra in orice situatie data.- Aveti
incredere ca meritati ceea ce doriti.- Intelegeti rolul pe care il joaca interesele celorlalti, chiar
si atunci cand nu joacanici un rol.- Implicati-va in rezolvarea conflictului cautarea unei
solutii din care sa castigetoata lumea sau care sa va respecte dreptul de a nu fi de acord
.ConsensulConfruntarea ofera membrilor posibilitatea de a aduce informatii, obiective,
strategiisau valori si prioritati personale. Conflictul mobilizeaza grupul sa discute
despremeritele relative ale informatiei si variatiile in ceea ce priveste investitia. In mod
idealconsensul apare cand grupul este din nou impreuna.Consensul nu implica unanimitate.
Cand exista consens intr-un grup acestainseamna pur si simplu ca nimeni nu se opune
deciziei propuse. Deciziile bazate peconsens necesita timp, rabdare si implicare, nu se pot
lua usor si repede, dar dacane intoarcem la definitia deciziei de grup eficiente decizie pe
care o intelege toatalumea, nimeni nu i se opune si care ajuta grupul sa isi indeplineasca
obiectivul putem demonstra contributia consensului la producerea unei asemenea decizii.
19
20. 20. Capitolul 5. MANAGEMENTUL CONFLICTULUIIn ziua de azi leadership inseamna mult
mai mult decat o flota de nave de razboi pe mare si unpumn de otel la masa de conferinta .Hubert H. Humphrey5.1. CONFLICTULCe se intelege, de fapt, prin conflict? Este clar ca
atunci cand ne confruntam in moddirect cu cineva suntem in conflict, dar de fiecare data
conflictul indica faptul ca cevanu este in regula.Conflictele pot aparea la nivelul informational
strategic scopurilor propuse diferentelor de valoriConflictele pot fi constientizate la nivel
interpersonal sau intrapersonal.Tipuri de conflicte :In cadrul strategiilor conflictuale, este
esential a sesiza din timp natura si tipulconflictului. Acesta poate fi: a) conflict de credinte si
preferinte, b) conflict de interese si c) conflict de instrumentare.Conflictul de credinte si
preferinte este generat de diferente de ordin cultural siperceptual. El poate fi de natura
politica, religioasa, ideologica sau psihosenzoriala.Este un conflict intre valorile fundamentale
la care adera partenerii si nu unul denatura rationala. Este profund, de mare intensitate si
foarte greu de conciliat. Esteinutil sa incerci a converti un fundamentalist arab la crestinism,
tot asa cum nu arerost sa servesti usturoi la micul dejun cuiva care-l detesta. De regula,
conflictele deacest fel iau amploare, dureaza si duc la epuizarea adversarilor. Pozitiile
adverse potfi ireductibile.Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale si
financiare, legate desurse de materii prime, de obiective personale, de impartirea
castigurilor, deconcurenta etc. Comportamentul partilor negociatoare ramane preponderent
rational,iar pozitiile lor pot fi usor de exprimat in termeni militari.Conflictele de instrumentare
sunt acelea in care adversarii adera la unul si acelasiobiectiv final, dar nu sunt de acord cu
caile, metodele si mijloacele folosite pentru a-latinge. Divergentele sunt de natura
procedurala. 20
21. 21. 5.2. STRATEGII DE APLANARE A CONFLICTELOR IN GRUP5.2.A Cadrul de
manifestare a conflictului in grupIn procesul de dezvoltare a unui grup, Tuckman identifica o
etapa pe care el onumeste Furtuna. Aceasta este caracterizata de competitie si de conflict in
cadrulrelatiilor personale si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini. Pe masurace
membrii grupului incearca sa se organizeze, conflictul la nivelul relatiilorpersonale este
inevitabil. Indivizii trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modelezesentimentele, ideile,

atitudinile si credintele pentru a se potrivi organizarii grupului.Desi conflictele pot sa nu apara


la suprafata ca probleme, nu inseamna ca ele nuexista. Vor aparea intrebari legate de cine
va fi responsabil si pentru ce, care suntregulile, care este sistemul de recompensare, care
sunt criteriile de evaluare.Aceasta reflecta conflictele legate de conducere, structura, putere
si autoritate. Potexista fluctuatii mari intre comportamentele membrilor cauzate de
problemele legatede competitie si ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa,
uniimembri vor pastra tacerea, in timp ce altii vor incerca sa domine.5.2.B Diagnoza surselor
de conflict in grup si strategiile de aplanare aconflictului in grupBLOCARE SIMPTOME
STRATEGIE Intrebati direct: Te intereseaza niste sugestii Liderul desemnat isi sau idei ale
grupului? Raspunsul sau vaLiderul desemnat nu vrea manifesta autoritatea in toate indica
gradul de flexibilitate cu care trebuie sasa imparta functiile cu punctele critice ale sedintei:
lucrati. Nu toti liderii alesi se impaca cu ideeanimeni. continut, proces si rezultate. conducerii
functionale si daca doriti acest lucru trebuie sa dezvoltati ideea. Daca stiti ca sunteti privit ca
lider nedeclarat, Grupul se imparte in lideri siO structura de conducere identificati resursele
altor membri. Daca adepti pe baza unuinoi/ei. sunteti un adept, infatisati calitati din ambele
consimtamant tacit. tabere. Grupurile in afirmare au nevoie de timpGrup intr-o faza primara
Tacere cand vreun membru al pentru a-si dezvolta o interdependentaa dezvoltarii, care nu
grupului sugereaza vreo productiva. Descrieti modelul dvs. deeste dispus sa riste actiune
sau receptivitate dezvoltare a grupului care cuprinde impartireaasumandu-si roluri de
exagerata fata de conducerea functiilor de conducere. Validati exempleleconducere
functionale. individuala. grupului pe masura ce apar. Sugerati stabilirea temporara a
unuiGrupul are un timp limitat Membrii se intrerup mereu mecanism bine definit pentru
crestereala dispozitie. unii pe ceilalti. eficientei timpului.Folosirea exagerata a Sugerati
instituirea unor tehnici de impartire a O persoana domina grupul inunor roluri functionale, de
timpului. Mentionati rolurile care credeti ca ceea ce priveste aspecteleexemplu: cel care ofera
sunt prea putin folosite si cereti sa se ofere sau opiniile.informatii sau pareri. voluntari pentru
ele.Folosirea prea rara a Sedinta merge inainte in timp Daca membrii grupului par a avea
dificultati inunor roluri, de exemplu: ce membrii par din ce in ce a-si exprima sentimentele,
incurajaticel de verificare a mai agitati sau frustrati. verificari periodice.climatuluiFolosirea
nepotrivita a Doi sau mai multi membri ai Spuneti grupului ca apreciati iesirea launor roluri,
de exemplu: grupului incep un schimb suprafata a conflictului si ca doriti sa iiintreruperea
prematura a aprins de opinii clar diferite si ascultati in continuare pe cei doi. Afirmativaconflictului de catre alt membru pare sa indrepte increderea in valoarea pe care
aceastaarmonizator. lucrurile. discutie o poate avea pentru intreg grupul. 21
22. 22. 5.3. GESTIONAREA CONFLICTULUI5.3.A Tactici cooperante in vederea aplanarii
conflictuluiSpecificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat
deintelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintreacestea
vizeaza asigurarea unei calitati superioare a relatiei interpersonale, ca ocale de netezire a
drumului spre realizarea acordului. In acest sens, mentionam: Crearea unui climat optim de
negociere - B. Scott defineste climatul optim de negociere ca fiind cordial, alert, de
colaborare. Desfasurarea ulterioara a interactiunii trebuie sa confirme si chiar sa consolideze
climatul optim format. Asigurarea conditiilor propice pentru negociere in vederea
desfasurarii unei negocieri cooperante sunt asigurate conditiile de loc, amenajare a spatiului,

moment si durata a intalnirii care sa asigure fiecarei parti, in mod nediscriminatoriu, conditii
de lucru favorabile (ex.: spatiu, liniste, lumina, caldura, modul de asezare la masa tratativelor
etc). Asigurarea reciprocitatii reciprocitatea este un principiu de lucru intr-o negociere
cooperanta vizand realizarea unui schimb permanent de informatii, propuneri si concesii.
Este si o tactica prin care, de pilda, negociatorii nu intarzie sa raspunda cu o concesie dupa
ce au primit si acceptat concesia partenerului. Manifestarea tolerantei - Toleranta reprezinta
capacitatea persoanei de a nu raspunde negativ unor actiuni cel putin contestabile ale
interlocutorului (ex.: o cerere exagerata, o argumentatie care nu se bazeaza pe informatii
credibile). Tactica se bazeaza pe utilizarea unui limbaj adecvat, de ingaduinta pentru "erorile"
celuilalt, care sunt considerate justificabile. Punerea intre paranteze in cursul unei
negocieri este posibil sa apara o problema indisolubila, care ar putea pune in primejdie
intelegerea finala. Pentru a fi salvat acordul, partile pot renunta sa o rezolve pentru moment,
trecand la punctul urmator Realizarea unor actiuni in comun Tactica desfasurarii unor
actiuni in comun, intr-un cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utilizata in scopul
cunoasterii reciproce si castigarii increderii si simpatiei partenerilor (ex.: o iesire in comun la
un spectacol, invitatie la restaurant). Utilizarea constructiva a intreruperilor - Tensiunea
negocierii ii determina pe participanti sa resimta nevoia unor pauze de scurta durata (de
regula de 5-10 minute), pentru a se odihni si a-si reface fortele. Motivele intreruperilor pot fi si
altele: analiza celor discutate, reconsiderarea pozitiilor, reorganizarea echipei, consultari cu
alti colaboratori sau cu superiorii ori pentru a slabi presiunea la care sunt supusi pentru a lua
o decizie. Procedura standard pentru intreruperi este urmatoarea: (1) se solicita in mod ferm
o pauza; (2) se face un rezumat al discutiilor; (3) se mentioneaza scopul pauzei (pentru a nu
se crea asteptari nerealiste) si durata; (4) se va evita discutarea unei solutii de ultim moment,
amanandu-se dezbaterile dupa pauza; (5) la reluare este indicat sa se schimbe cateva
cuvinte "de incalzire". Dezvaluirea completa - Negociatorul dezvaluie toate informatiile de
care dispune. Aceasta proba de sinceritate reprezinta o tactica foarte puternica de stabilirea
a unei relatii de incredere si cooperare. Dar daca... tactica Dar daca... se bazeaza pe
punerea unor intrebari de tip ipotetic. Se poate utiliza doar in faza de inceput a negocierii, de
examinare a pozitiilor si de propuneri. 22
23. 23. "60%" - Tactica "60%" reprezinta un mod de a semnala partenerului ca nu poate fi
indeplinita cererea lui. In virtutea abordarii cooperante, partile vor incerca sa gaseasca alte
solutii care sa corespunda intereselor fiecareia (ex.: poate fi oferit un produs de o alta
calitate, producatorul va apela la subcontractanti pentru a grabi livrarea, etc). Clubul de golf in situatia in care negocierea nu progreseaza, liderii pot lua decizia sa se intalneasca separat
(singuri sau insotiti de putini colaboratori), intr-un cadru informal. Se conteaza pe faptul ca,
feriti de tensiunea tratativelor formale, pot consolida spiritul de cooperare si pot gasi chiar
anumite solutii de iesire din impas. Deoarece liderii actioneaza independent, este esential ca
in cadrul echipei proprii sa existe de asemenea un spirit de cooperare si incredere.5.3.B
Tactici de negociere pentru aplanarea conflictuluiEvaluare comparativa a tipurilor de
negocieri Tip de negociere Negociere Negociere NegociereCaracteristici integrativa
distributiva rationalaObiectivul Acord si relatie de A castiga acum, a A rezolva problema
durata invingeMembrii grupului Prieteni Dusmani Oameni care rezolva un conflictAmbianta
Incredere Suspiciune, sfidare NeutralitateComportamentul Concesiv, Agresiv, dur Neutru,

rational IntelegatorRelatia presiune/ Cedeaza la Exercita presiuni, Cedeaza lacedare presiuni


trece la represalii principii, iar nu la presiuniAtitudinea fata de Evita confruntarea Se bazeaza
pe Independenta devointa de vointe conflictul de vointe vointaExigenta Satisface False
exigente Exigentele cele mai exigentele minimale inalte minimaleAtitudinea fata de Accepta
pierderi Se cer avantaje Se cauta solutiiacord unilaterale pentru a unilaterale in mutual
avantajoase obtine acordul schimbul acorduluiAtitudinea fata de Sunt bune daca Este buna
solutia Imagineaza solutii;solutii obtin acordul, care aduce avantaj, decizia se ia dupa
important este sa propria pozitie este evaluarea solutiilor se ajunga la unica acceptabila
posibile intelegereAtitudinea fata de Concesii in Se cer concesii ca Oamenii sioameni si
conflict schimbul relatiilor, o conditie a conflictul sunt doua atent fata de mentinerii relatiilor,
probleme distincte oameni si conflict dur cu oamenii si conflictul 23
24. 24. Capitolul 6. ROLUL LIDERULUI6.1. LIDERUL - ROLURI SI STATUTLeadership
inseamna sa ridici viziunea unei persoane la lucruri mai inalte, sa ridiciperformantele unei
persoane la standarde mai inalte, sa construiesti o personalitatedincolo de limitele ei
normale. Peter F. DruckerMarii lideri influenteaza oamenii, le arata acestora viitorul,
dezvolta siconceptualizeaza viziunea de ansamblu sau scopul care trebuie atins. Ei clarifica
siformuleaza teluri si stabilesc daca planurile pe termen lung si structurileorganizationale
necesare pentru atingerea lor sunt cele potrivite. Dar, mai mult decatorice, ei au dorinta de asi asuma responsabilitatea finala pentru rezultate, urmarisau efecte. John C.
McCormackLeadership inseamna sa creezi o lume de care oamenii vor sa apartina.
GillesPajou6.1.1. Rolul de lider versus statutul de liderDe multe ori, termenii de rol si
statut sunt confundati, intre acestia existand totusio diferenta bine conturata. Astfel, in timp
ce rolul este un comportament al tauasteptat de catre ceilalti, statutul este un comportament
asteptat de tine de laceilalti.In leadership, rolul de lider presupune o serie de comportamente
specifice la careceilalti se pot astepta de la tine, cum ar fi, acelea de a da o viziune grupului
condus,de a dirija directia unei echipe, de a-si asuma responsabilitati, si altele.In schimb,
statutul de lider, care, in general, se castiga natural, implica o pozitierecunoscuta de catre
ceilalti, constand in comportamentul celorlalti de a se lasacondusi de acea persoana si de
a-i acorda incredere si respect.6.1.2. Principalele roluri ale liderilor:Ofera o viziune. Liderii
creeaza si comunica o viziune motivatoare asupra viitorului siii angajeaza pe ceilalti in
urmarirea ei. Oamenii lucreaza cu mai mult devotamentcand sunt ghidati de o viziune si cred
ca eforturile lor conteaza. Cu toate acestea,presiunea muncii zilnice adesea distrage
oamenii, limitandu-le perspectiva asupra aceea ce este posibil. Prin impartasirea viziunilor si
valorilor, liderii tin misiunea in primplan ca pe un far calauzitor care ghideaza oamenii catre
realizari mai mari.Creeaza armonie. Oamenii sesizeaza ceea ce liderii spun sau fac luandusi indiciidin comportamentul acestora. Liderii modeleaza comportamente ceea ce creeaza
unmediu propice pentru participare si lucrul in echipe. Ei incurajeaza diversitateaopiniilor si
pretuiesc perspectivele individuale in timp ce ajuta membrii echipei saramana concentrati pe
sarcina avuta. Prin facilitarea intelegerii si a armoniei, lideriidovedesc puterea lucrului in
echipa de a lua decizii clare si de calitate.Concep cai de actiune. O buna planificare creste
predispozitia pentru oimplementare de succes. Liderii facilitatori ii ghideaza pe ceilalti in
planificarearezolvarii de probleme si a crearii de oportunitati, ii ajuta pe oameni sa vada
cailealternative catre rezultatele dorite si sugereaza modul de evaluare a celor mai bune 24

25. 25. directii. Furnizand o harta a drumului ce o sa urmeze, liderii construiesc increderea
infaptul ca scopul este realizabil si duc astfel la cresterea predispozitiei pentru
oimplementare de succes.Antreneaza pentru performanta. Liderii ii antreneaza pe indivizi
pentru a da ce emai bun din ei. Ei ii incurajeaza pe oameni sa gandeasca dincolo de norme,
saexperimenteze si sa-si asume riscuri, sa depaseasca obisnuintele care le
limiteazagandirea. Cel mai valoros instrument al liderului este abilitatea de a asculta ca
unaliat, de a sprijini in mod constient exprimarea ideilor celorlalti si a aspiratiilor lor.Lucrand
ca antrenori suportivi, liderii construiesc medii in care oamenii invata si sedezvolta.Recunosc
realizarile celorlalti. Zeci de oportunitati de a multumi oamenilor potreiesi in urma unei ore de
munca. Liderii facilitatori valorifica aceste momente pentrua sarbatori micile succese si
pentru a recunoaste meritele indivizilor si ale echipelorpentru contributiile avute. Alocand un
timp pentru recunoasterea performantelor,liderii dezvolta mandrie, respect de sine si un simt
al devotamentului fata de grup sauorganizatie.Dezvolta o gandire de grup. Cand nu sunt
siguri cum sa se comporte, majoritateaoamenilor se ghideaza dupa ceea ce fac ceilalti.
Acest tip de recunoastere socialatinde sa devina un pilot automat care dirijeaza
comportamentul majoritatii. Aceastamajoritate dezvolta o gandire de grup. Alti factori ai
acestui pilot automat pot fitraditiile, consensul celorlalti sau directivele date de diverse
autoritati.Dirijeaza construirea unei echipe (si stimuleaza spiritul de echipa).
Lideriiconstruiesc echipe coezive in care fiecare membru joaca un rol distinct pentru
omisiune comuna. Atat liderii, cat si cei care ii urmeaza sunt membrii aceleiasi echipe.Liderii
arata incredere fata de judecatile si deciziile echipei, atat atunci cand ideile lorfunctioneaza,
cat si atunci cand ele esueaza. Liderii se centreaza asupra rezultatelorsi a competentelor. Ei
nu lasa problemele nerezolvate; implica echipa in analizafactorilor ce au dus la esec si in
corectarea situatiei. Valorifica opiniile, sprijinaasumarea riscurilor, sustin ideile echipei si se
bazeaza pe munca membrilor calificatipentru diferite probleme. Ei ii provoaca pe oameni sa
fie cat pot de buni. Dau unexemplu personal in a performa si ii inspira si pe ceilalti in a face
acest lucru. Iistimuleaza pe oameni sa renunte la prejudecatile care le limiteaza
performantele.Gestioneaza eficient relatiile interumane. Liderii isi cunosc bine oamenii.
Acestlucru implica cunoasterea factorilor care ii motiveaza pe fiecare dintre ei, a modului
incare le place sa lucreze si a abilitatilor lor si a nivelului de incredere pe care il au. Inplus,
liderii isi iubesc oamenii. De multe ori, ei se refera la acestia ca la o familie. Eisunt implicati in
viata acestora si tin o legatura apropiata cu ei. Le cunosc aspiratiilesi visele, creeaza cai de
a-i deschide si de a-i cunoaste la un nivel personal.Pot fi, de asemenea, formulate si o serie
de recomandari in privinta rolului lideruluiintr-un grup sau intr-o organizatie:Dezvolta spiritul
de echipa! Fiecare membru al echipei trebuie sa aiba un simt alalinierii la echipa prin
intelegerea obiectivelor comune pentru care actioneazadedicat.Subliniaza contributiile
diferite ale membrilor! Membrii echipei vor simti astfel ca suntin centrul lucrurilor si fiecare va
crede ca poate aduce ceva diferit la succesul 25
26. 26. organizatiei, al proiectului sau al dezvoltarii.Dezvolta o cultura a invatarii! Toate
persoanele se vor simti incurajate sa invete dinexperiente si nu se vor teme ca greselile lor
vor fi pedepsite. Ei vor simti ca auputerea sa identifice probleme si sa le rezolve.Incurajeaza
evaluarea leadershipului! Echipa trebuie sa fie incurajata sa evaluezeleadershipul. Aceasta
evaluare trebuie sa fie constructiva, astfel incat liderul sa poatainvata sa se dezvolte cu

ajutorul ei. Reflectarea asupra abilitatilor leadershipuluiconstituie un bun instrument de


dezvoltare a acestuia. Roluri si competente in Leadership6.1.3. Lider formal versus lider
informalA fi numit lider al unui grup sau organizatii, nu inseamna intotdeauna a firecunoscut
natural, de toti membri acelui grup, ca atare. Cand o persoana caredetine o functie aleasa
(de exemplu, cea de presedinte al unei organizatii), se auto-numeste lider, nu inseamna
neaparat ca ea si este automat recunoscuta ca liderin grupul respectiv si ca are abilitatile
necesare pentru a deveni un lider autentic alacelui grup.Aceasta este diferenta dintre liderul
informal si liderul formal.Liderul formal este cel numit ca lider al unui grup de catre anumite
autoritati externesau prin anumite proceduri artificiale, neavand intotdeauna (sau de cele mai
multeori) si abilitatile necesare pentru a fi recunoscut natural ca lider de catre
membriigrupului pe care trebuie sa il conduca. Procesele interne ale grupului in
aceastasituatie nu sunt, de cele mai multe ori, favorabile evolutiei acelui grup, putanduseajunge, din nerecunoasterea lui ca lider la revolte sau renuntari ale membrilor,putandu-se
ajunge chiar la destramarea grupului.Liderul informal are un statut autentic de lider, in sensul
ca membrii grupului ilrecunosc natural ca fiind cel care ii conduce cel mai bine, care le poate
cu adevaratcastiga increderea si care ii inspira sa lucreze si sa evolueze ca echipa, grup
sauorganizatie. 26
27. 27. 6.2. LIDERUL CA FACTOR DE SCHIMBARE6.2.1. Despre viziuneIn sens larg, viziunea
urmarita trebuie sa fie o imagine a modului in care liderul isidoreste sa arate echipa, grupul
sau organizatia pe care o conduce, intr-un momentanume din viitor.Liderii dezvolta o viziune
care ii ghideaza. Viziunea cere inspiratie si intuitie. Oviziune consta in: o imagine vie un ideal
sau un standard de excelenta o orientare viitoare sau o destinatie urmarita.Viziunea este o
imagine vie atat a destinatiei viitoare, cat si a calatoriei ce va urma.Este bogata in detalii si
sentimente. Stii cum va arata sau va suna, cum te vei simti sicum va fi atunci cand vei ajunge
la destinatie. Aceasta imagine duce la concentrareasi stabilirea contextului necesar pentru
realizarea eforturilor liderului sau ale celor pecare el ii conduce. O asemenea viziune este in
armonie cu contextul larg al vietii lor,a valorilor lor, a punctelor tari pe care le au, a
experientelor din organizatie, a misiuniigenerale a acesteia sau a celor mai importante
provocari ale lor.Vilfredo Pareto, economist din secolul XIX, a emis teoria conform careia cele
maimulte efecte provin dintr-un numar relativ mic de cauze, adica 80% dintre efecteprovin din
20% dintre cauzele posibile. De exemplu, 20% din obiectele inventariate instocul unei
organizatii valoreaza 80% din valoarea inventarului. Unii lideri cad incapcana pierderii
timpului orientandu-se catre cele 80% de cauze care, impreuna, nuvaloreaza mai mult de
20% din suma totala a problemelor existente. Viziunealiderului trebuie sa identifice cei 20%
care vor avea cel mai puternic impact asupraorganizatiei sale. Desi este placut sa ai parte
din cand in cand de mici victorii,obtinute prin descoperirea facila a acelui 80%, trebuie sa te
concentrezi asupralucrurilor putine, dar cu impact mare asa cum ar face orice lider
adevarat.6.2.2. Liderul care inspiraOrganizatiile de succes isi definesc o viziune puternica
asupra punctului in care vorajunge in viitor. Liderul trebuie sa castige increderea oamenilor
sai si sa ii convingade viziunea sa. Utilizand instrumentele specifice ale leadershipului si fiind
sincer sicorect in tot ceea ce face va reusi mai usor sa le castige increderea.Pentru a le
vinde viziunea sa, liderul trebuie sa aiba energie si sa afiseze o atitudinepozitiva care sa fie
contagioasa pentru ei. Oamenii au nevoie de o viziune puternicaasupra directiei inspre care

se indreapta. Nimeni nu vrea sa fie intepenit intr-oorganizatie pe punct mort si care se


indreapta spre nicaieri sau, si mai rau, intr-odirectie gresita. Ei au nevoie sa fie alaturi de un
invingator! Si ei sunt aceia care il vorface sa atinga aceasta tinta. Nu o poate face de unul
singur!Este mult mai usor sa-i faci pe oameni sa realizeze un lucru atunci cand ei insisi
auavut inspiratia sa il faca. A inspira inseamna a aduce noi idei si energie. Si pentru aajunge
la asta, trebuie ca liderul insusi sa vina cu idei si energie. Trei actiuniprincipale il pot ajuta
pentru a ajunge la acest lucru: 27
28. 28. Sa fie pasionat! In organizatiile in care liderul arata un mare entuziasm pentru unanumit
proiect, aceasta stare se va raspandi in masa. El trebuie sa fie dedicat munciipe care o face.
Daca el nu comunica incantare, cum oare altfel oamenii sai ar puteasa afiseze acelasi lucru?
Sa-si implice membrii in luarea deciziilor! Oamenii care sunt implicati in procesul deluare a
deciziilor participa cu mai mult entuziasm decat cei care doar indeplinescordinele sefului.
Liderul trebuie sa-i sprijine sa contribuie si sa le spuna ca leapreciaza opiniile. Sa-i asculte si
sa includa ideile lor atunci cand e posibil.Sa-si cunoasca bine organizatia! Adevarul
fundamental, asa cum generalulCreighton W. Abrams obisnuia sa spuna la mijlocul anilor
1970, este ca Armata nueste facuta din oameni. Armata sunt oamenii. Fiecare decizie pe
care o luam este oproblema legata de oameni. Si intr-o organizatie este la fel poate
trebuiedesfasurat un proiect sau comercializat un produs sau niste servicii, dar tot
despreoameni este vorba! Prima responsabilitate a unui lider este aceea de a
dezvoltaoamenii sai si de a-i determina sa atinga maximul lor potential. Oamenii pot
provenidin medii diferite, dar au toti aceleasi scopuri pe care vor sa le indeplineasca.
Liderultrebuie sa creeze un mediu de oameni in care ei sa poata cu adevarat sa fie totceea
ce pot fi.6.2.3. Despre schimbareTrebuie sa devenim schimbarea pe care vrem sa o
vedem. - Mahatma GandhiAstazi, singura modalitate de a supravietui este sa te adaptezi in
functie de nevoileunei lumi in rapida schimbare. Rezistenta la schimbare este, uneori, o
problema atatpentru lideri, cat si pentru organizatie, dar organizatiile trebuie sa se
remodeleze sisa se schimbe rapid pentru a raspunde nevoilor crescande si tot mai
diverse.Un leadership puternic presupune mult curaj, responsabilitate si modestie. Pentru
agestiona eficient schimbarea in organizatia pe care o conduce, un lider trebuie: sa
stabileasca cat mai clar directiile necesare viziunii sale si sa-i constientizeze pe toti cei pe
care ii conduce asupra schimbarilor implicate; sa dea dovada de un comportament in
congruenta cu faptele si vorbele sale, care sa ii faca pe oameni sa impartaseasca viziunea
comuna; sa creeze si sa pastreze increderea si energia oamenilor pentru a-i mobiliza si
pentru a putea depasi eventualele probleme aparute in confruntarea schimbarii.Leadershipul
trebuie sa sustina acel potential necesar pentru realizarea continua aschimbarii, astfel incat
acest lucru sa devina un mod de viata al organizatiei si almembrilor sai. 28
29. 29. BIBLIOGRAFIE1. Bass, B. Stogdills Handbook of Leadership: A Survey of Theory and
Research, Free Press, New York, 19892. Bennis, W., Nanus, B. Liderii. Strategii pentru
preluarea conducerii, Editura Business Tech International Press, Bucuresti, 20003. Biech, E.
The ASTD Trainers Sourcebook, McGraw-Hill Training Series, 19964. De Visscher, P.,
Neculau, A. Dinamica grupurilor", Editura Polirom, Iasi, 20015. Katzenbach, J. & Smith, D.
The Wisdom of Teams, Harvard Business Review Press, 19866. Knowles, H.C., Knowles,
M. Introduction to Group Dynamics, Association Press/ Folletts, Chicago, 19727. Kouzes,

J.M., Posner, B.Z. The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco, 19878.
Maxwell, J. Dezvolta liderul din tine, Editura Amaltea, Bucuresti, 19999. Maxwell, J.
Totul despre lideri, atitudine, echipa, relatii, Editura Amaltea, Bucuresti, 200510. Shannon,
C., Weaver, W. The Mathematical Theory of Communication, University of Illinois Press,
Urbana, 194911. Schmidt, W.H., Tannenbaum, R. "How to Choose a Leadership Pattern",
Harvard Business Review, 197312. Schutz, W. The Interpersonal Underworld, Science
and Behavior Books, Palo Alto, California, 1966.13. Tichy, N. Liderul sau Arta de a
conduce, Editura Teora, Bucuresti, 200014. Tuckman, B.W. Developmental Sequence in
Small Groups, Psychological Bulletin, 196515. Wildblood, P Wildblood, P. Leadership
Role in Strategic Change, Peter Wildblood Enterprises Australia, 200516. Yukl, G.A.
Leadership in organizations, Prentice Hall, 200117. *** Interaction Associates Facilitative
Leadership18. *** Opportunity Associates Training of Trainers19. *** Schultz Consulting
Training of Trainers 29
30. 30. CUPRINSCAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN
LEADERSHIP ................................................... 1 1.1.
DEFINITIE..................................................................................................................................
................ 1 1.2. TEORII IN ABORDAREA LEADERSHIPULUI...................................................................................... 3 1.3. MITURI SI REALITATE
DESPRE LIDERI SI LEADERSHIP ............................................................................
3CAPITOLUL 2. COMUNICAREA............................................................................... 5 2.1.
PROCESUL
COMUNICARII ..................................................................................................................... 5
2.2. BARIERE ALE
COMUNICARII................................................................................................................ 6 2.3.
ASCULTAREA
ACTIVA........................................................................................................................... 7 2.4.
MESAJELE DE TIP
EU........................................................................................................................... 8 2.5.
FEEDBACKUL .........................................................................................................................................
8CAPITOLUL 3. LUCRUL IN ECHIPA ........................................................................ 9 3.1.
ECHIPA VERSUS
GRUP ........................................................................................................................... 9 3.2.
RELATII INTERPERSONALE INTR-UN
GRUP.....................................................................................10 3.3. ROLURI ALE
MEMBRILOR SI LIDERILOR..........................................................................................12 3.4.
RETETA UNEI ECHIPE DE
SUCCES......................................................................................................13CAPITOLUL 4.
LUAREA DECIZIILOR .....................................................................14 4.1.
DEFINITIE..................................................................................................................................
...............14 4.2. TIPURI DE
DECIZII ..................................................................................................................................14
4.3. ETAPE IN LUAREA UNEI

DECIZII ........................................................................................................15 4.4. TEORIA


TANNENBAUM - SCHMIDT....................................................................................................17
4.5. STRATEGII PENTRU LUAREA
DECIZIILOR .......................................................................................18 4.6. CEI TREI C IN
LUAREA DECIZIILOR IN
GRUP................................................................................18CAPITOLUL 5.
MANAGEMENTUL CONFLICTULUI ...............................................20 5.1.
CONFLICTUL ............................................................................................................................
...............20 5.2. STRATEGII DE APLANARE A CONFLICTELOR IN
GRUP.................................................................21 5.3. GESTIONAREA
CONFLICTULUI ..........................................................................................................22CAPIT
OLUL 6. ROLUL LIDERULUI.........................................................................24 6.1. LIDERUL ROLURI SI STATUT.............................................................................................................24
6.2. LIDERUL CA FACTOR DE
SCHIMBARE ..............................................................................................27BIBLIOGRAFIE..
.......................................................................................................29CUPRINS .......................
...........................................................................................30 30