Les quatre leviers de la logistique durable

Thierry JOUENNE, Professeur associ de Logistique

Conservatoire National des Arts et Mtiers (CNAM)
5, rue du Vertbois
75003 Paris
Tl. : 01 53 01 80 61
E-mail: thierry.jouenne@cnam.fr

Sommaire
1. Introduction
2. Dfinition et rle de la logistique
3. Situation actuelle
4. Les quatre leviers de la logistique durable
4.1.

Fiabilit logistique

4.2.

Efficience logistique

4.3.

Ractivit logistique

4.4.

Eco-logistique

5. Vers une chane logistique durable

6. Conclusion

Mots-cls : Logistique durable, levier logistique, supply chain management,

optimisation des flux, collaboration interentreprises, dveloppement durable

Revue Franaise de Gestion Industrielle, Vol. 29, n1, 2010

Rsum
A lheure o les initiatives se multiplient pour prparer le monde daprs, cet article
revisite les fondements de la logistique moderne et dresse un tat des lieux des
forces et faiblesses de la supply chain face aux exigences du dveloppement
durable. Le plus souvent sous-exploite et rduite aux moyens dentreposage et de
transport, la logistique reprsente dabord une fonction stratgique fort potentiel
pour optimiser les flux de marchandises dans les filires et tenter den rduire
limpact sur lenvironnement. Son influence sur la comptitivit des entreprises et le
dveloppement des territoires est galement mconnue. A travers lanalyse des
leviers de la logistique durable et des programmes ambitieux mens par les
entreprises sous limpulsion des organismes internationaux, le prsent document
montre comment la logistique constitue un facteur-cl pour relever les dfis du
dveloppement durable en complment des solutions dco-conception, dcoindustrialisation et dco-production utilises dans lindustrie.

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1.

Introduction

La logistique joue un rle vital dans la socit en assurant la mise disposition des
produits et des services aux consommateurs tout en synchronisant la chane de
loffre avec la demande satisfaire.
Parmi ses principales ressources, elle utilise le transport pour assurer la liaison
entre les diffrents maillons de la supply chain. Or celui-ci fait lobjet de nombreuses
critiques du fait de son impact ngatif sur lenvironnement. Il consomme globalement
70 % du ptrole import en Europe et reprsente 21 % des missions de gaz effet
de serre dont 45 % est imputable au transport routier de marchandises. Au-del de la
pollution atmosphrique, le transport engendre dautres inconvnients non moins
dommageables tels que le bruit, la congestion des voies de circulation et lemprise
des infrastructures sur lenvironnement.
La situation est dautant plus alarmante que lon prvoit une augmentation de
60 % des changes entre 2005 et 2015 dans lUnion Europenne alors que les gaz
effet de serre doivent tre rduits selon le protocole de Kyoto de 5,2 % entre 2008 et
2012 par rapport aux niveaux de 1990.
Compte-tenu de son rle ddi loptimisation et au pilotage des flux, la
logistique suscite beaucoup dintrt et de nombreuses attentes pour optimiser la
supply chain et rduire ainsi limpact du transport sur lenvironnement. Plus
largement, sa dimension la place au rang des facteurs cls pouvant contribuer de
faon transversale au dveloppement durable en agissant non seulement sur la
diminution des missions de gaz effet de serre, mais aussi sur la comptitivit des
entreprises et le dveloppement des territoires.
Partant du constat o de nombreux progrs restent accomplir, lobjet de cet
article est de montrer comment la logistique contribue significativement aux trois
piliers conomique, social et environnemental du dveloppement durable au moyen
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de quatre leviers daction. Mis en vidence travers ltude des fondements de la

logistique et des perspectives dvolution de la chane logistique, ces leviers portent
sur la fiabilit, lefficience, la ractivit et le respect de lenvironnement comme
composantes cls de la logistique durable. Aprs la description des quatre leviers
mis en exergue, nous verrons que la logistique durable ncessite aussi de partager
la mme vision de la chane logistique du futur, dadopter de nouvelles pratiques
vertes et de collaborer entre fournisseurs, industriels, distributeurs et prestataires
logistiques pour latteinte dobjectifs communs au profit des entreprises, des citoyens
et de lenvironnement.

2.

Dfinition et rle de la logistique

Ayant fait lobjet de plusieurs dfinitions au cours des 40 dernires annes, la

logistique dite moderne est aujourdhui apprhende comme une fonction de
planification, dexcution et de matrise des flux et des stocks dans lentreprise
tendue. Elle sappuie sur la mise en uvre de systmes dinformation et de
communication de plus en plus sophistiqus et prend place dans la supply chain
dfinie par Mentzer comme un ensemble de trois entits ou plus (entreprises ou
individus) traverses par des flux amont et aval de produits, de services,
dinformations et de finance, depuis un fournisseur jusqu un client 1.
La dmarche logistique est globale et sapplique lensemble des acteurs de la
chane logistique tout au long du cycle de vie des produits. Elle sinscrit dans la
stratgie de lentreprise quelle soutient.
La norme NF X 50-600 prcise que la finalit de la fonction logistique est de
satisfaire des besoins exprims ou latents, internes ou externes, aux meilleures

MENTZER J. T. et al., Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics,

Vol. 22, N2, 2001

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conditions conomiques pour un niveau de service dtermin 2. Cette dfinition met

en lumire les cots associs la satisfaction de la demande dans un systme o
les frontires stendent au-del de lentreprise.
Figure 1 : Types de chanes relationnelles

Source : Mentzer et al. (2001)

Pour bien comprendre les volutions des dernires annes, rappelons que la
logistique, jusquaux annes 1970, privilgiait les techniques lies au traitement
physique des flux de marchandises (gestion des stocks, optimisation des tournes de
livraison, calcul dordonnancement). Depuis une vingtaine dannes, ses missions se
sont considrablement largies. Aux flux physiques se sont rajouts les flux
dinformations associs. La fonction logistique stend dsormais de la conception du
systme industriel et logistique ncessaire la fabrication, la distribution, au
soutien aprs-vente et au retrait des produits en fin de vie au pilotage et
loptimisation des flux dapprovisionnement, de production, de distribution, de soutien
et de logistique inverse.
De la mme manire, on notera que les indicateurs de performance sont
passs d'une philosophie de gestion centre sur la performance locale une
2

AFNOR, NF X 50-600, Logistique fonction et dmarche logistiques, AFNOR, 2005

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philosophie de gestion globale de la supply chain comme levier de cration de valeur

pour lensemble des parties prenantes.
La logistique est par nature une fonction transversale, pluridisciplinaire,
comptant daprs lAFNOR pas moins de 25 mtiers diffrents et 600 activits
rparties tout au long de la chane de valeur. Elle joue un rle de premier plan qui
accompagne le quotidien comme les grands projets dentreprise. Son champ daction
a augment, ses missions se sont diversifies elles sont plus complexes
quauparavant , ses comptences ont volu, de mme que la panoplie de ses
mthodes et outils sest considrablement enrichie. Cette mutation sest opre au
cours des 15 dernires annes sans quelle soit dailleurs termine.
Sous limpulsion du Supply Chain Management (SCM) concept apparu au
dbut des annes 1990 et se dfinissant comme le management intgr du
processus logistique selon un flux coordonn entre les entreprises solidaires de la
mme chane de valeur , la logistique a accru son champ dintervention et ses
capacits de pilotage. Elle bnficie aujourdhui de toutes les avances lies au
dveloppement de linformatique et surtout, puisquil sagit de traiter une chane
dinterfaces, des progrs des technologies de linformation et de la communication.
Le Supply Chain Manager a pour mission de piloter la supply chain en fonction
dun niveau de service fix aux meilleures conditions conomiques et cologiques.
Cet exercice fait appel des qualits de planificateur, de coordinateur et de
gestionnaire sans oublier le ncessaire effort de pdagogie et de mdiation pour
amener tous les acteurs internes et externes collaborer en dpit des conflits
dintrt. Son approche est globale et vise lintrt gnral de lentreprise et de la
supply chain dans un esprit de collaboration intra et interentreprises.

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3.

Situation actuelle

Lindustrie fait aujourdhui face des problmes endmiques quelle na pas russi
surmonter malgr les progrs technologiques. Par exemple, faute de matrise et de
synchronisation suffisante des flux, on value la proportion des ruptures en linaire
10 % en moyenne dans les hypermarchs, ce qui correspond un manque gagner
estim 200 millions deuro par trimestre 3. Paradoxalement, le taux de service des
industriels sur les plates-formes de la distribution est souvent suprieur 98 %. Le
taux de remplissage des vhicules en transport routier de marchandises valu
60-70 % en moyenne est galement problmatique. On estime aujourdhui que 20
25 % des parcours sont effectus vide et que ce taux passe 35 % pour le
transport pour compte propre 4. Des pratiques individualistes engendrent aussi des
situations prjudiciables allant lencontre du dveloppement durable. Par exemple,
la recherche des cots de production les plus bas dans les pays dits low cost
dicte par des objectifs de rentabilit court terme entrane une explosion des
cots logistiques et des missions de CO 2 , ainsi quune perte de ractivit pourtant
essentielle pour rpondre aux fluctuations de la demande. Evoquons aussi les
pratiques de certains donneurs dordres en matire de taux de service dont les
pnalits pouvant slever jusqu 25 % de la valeur des produis en cas de retard
de livraison peuvent dcourager toute tentative doptimisation globale de la chane
logistique. Le-commerce est galement mis en cause au niveau du dernier kilomtre
savrant coteux et polluant. De telles pratiques nen pas douter ont une incidence
sur le prix des produits, les marges de rentabilit des entreprises et bien entendu sur
lenvironnement. La situation est aggrave par le fait que les entreprises nont pas
3

Cf. baromtre ECR France IRI mesurant les ruptures de 61 catgories de produits dans
1449 hypermarchs en France

PASI S., Chargements moyens, distances et parcours vide dans le transport routier de
marchandises en 2005, Eurostat, 2007

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toutes la mme maturit logistique ni les mmes capacits doptimisation. Par

exemple, les petites et moyennes entreprises ne disposent gnralement pas de la
taille critique, de lorganisation et des outils ncessaires pour optimiser leurs flux.
Dans ce cas, la livraison frquente de petits lots (commandes atomises) des
clients loigns alourdit considrablement la facture de transport et le bilan carbone.
Paralllement, les zones urbaines sont satures et ne permettent plus une
distribution efficace des marchandises faute damnagement de hubs logistiques en
nombre suffisant en priphrie des villes. On relve aussi des dsquilibres
frquents entre loffre et la demande de transport routier se traduisant par la pnurie
de vhicules sur certains axes certaines priodes de lanne auxquels il est difficile
de substituer des modes dacheminement alternatifs. Ajoutons enfin linsuffisance
dautoroutes

et

dinfrastructures

maritimes

et

ferroviaires

et

le

manque

dharmonisation du transport de marchandises au niveau europen pour comprendre

les difficults structurelles auxquelles sont confronts aujourdhui les acteurs de la
supply chain.
Ce constat inquitant, mais aussi source dopportunits pour les entreprises et
lenvironnement, appelle une mutation des modles conomiques tous les niveaux
de la chane de valeur vers plus de responsabilit, dquilibre, de transparence et de
collaboration

entre

les

parties

prenantes.

Des

sauts

organisationnels

et

technologiques sont indispensables pour rduire significativement les missions de

CO 2 , la congestion des routes, les cots logistiques, ainsi que les ruptures de stock
en linaire. Le Grenelle de lEnvironnement en octobre 2007 a permis de mettre
laccent sur les impacts conomiques, sociaux et environnementaux des activits
humaines en gnral, et du transport en particulier. Les consquences terme sur
lorganisation de la production, les rseaux de distribution, le stockage et la
circulation des marchandises seront considrables. Pour aider les entreprises
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relever les dfis du dveloppement durable et traduire leurs objectifs stratgiques

en actions concrtes, la logistique offre quatre leviers essentiels au service de la
croissance conomique, du dveloppement social et de la protection de
lenvironnement.
4.

Les quatre leviers de la logistique durable

La logistique s'tend de bout en bout de la chane de valeur o son rle consiste

relier les deux ples de l'conomie en synchronisant efficacement et aux meilleures
conditions conomiques la chane de l'offre avec la demande relle des
consommateurs, aussi complexe, incertaine et fluctuante soit-elle. Aligne sur la
stratgie de lentreprise, bien orchestre et intgre, elle permet selon la devise de
Christopher (2005) de faire mieux, plus vite, moins cher et plus proche pour
lobtention davantages concurrentiels 5 :
-

mieux, en livrant des commandes parfaites ;

plus vite, en rduisant les dlais et en liminant les activits inutiles qui
entravent la circulation des flux ;

moins cher, en rduisant les stocks, les cots dexploitation et les cots de
structure qui alourdissent la chane logistique ;

plus proche, en fidlisant les clients travers loffre de services valeur

ajoute tels que personnalisation des produits, la ractivit la
demande, la traabilit des flux, le suivi de commande via Internet, etc.

Cette vision sduisante est cependant difficile atteindre. Elle demande une
dmarche progressive et de longue haleine, et dpend surtout de la capacit des
entreprises moderniser leurs mthodes de travail, intgrer le processus
logistique, comprimer les cots et les dlais, mesurer les performances,
5

CHRISTOPHER M., Supply Chain Management, Crer des rseaux forte valeur ajoute,
Village Mondial, 2005
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automatiser les changes dinformation (Echanges de Donnes Informatiss (EDI) et

interfaage des ERP (progiciels de gestion intgrs)), coordonner les activits et
partager des informations, des ressources et des moyens entre partenaires.
Lintgration

du

dveloppement

durable

fait

merger

deux

nouvelles

dimensions sociale et environnementale. Celles-ci sajoutent au dfi conomique

des supply chain managers qui, notons-le, ne disposent pas encore dune logistique
comptitive notamment dans les petites et moyennes entreprises quils doivent
maintenant intgrer de nouvelles exigences environnementales et sociales. Par
chance, les trois axes concilier ne sont pas antinomiques lconomique allant
dans le sens de lenvironnemental et du social bien que cette affirmation reste
dmontrer.
Nous introduisons ici la notion de leviers logistiques faisant le lien entre la
supply chain et les objectifs de dveloppement durable. Ces leviers daction sont
aligns sur la finalit de la logistique dfinie par Hesket (1977) : Rpondre la
demande un niveau de service fix moindre cot et recoupent galement la
devise de Christopher. Au nombre de quatre, les leviers de la logistique durable se
rpartissent comme suit :
-

la fiabilit logistique ;

lefficience logistique ;

la ractivit logistique ;

lco-logistique.

Loin davoir une action limite, la logistique offre quatre leviers au service du
dveloppement durable. Dans les sections suivantes, nous allons tenter de montrer
comment la logistique peut concilier les attentes des actionnaires, des clients, du
personnel, des citoyens et de lenvironnement en tant plus fiable, efficiente, ractive
et soucieuse de la prservation de lenvironnement.
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4.1.

La fiabilit logistique

Une organisation est dite fiable lorsque la probabilit de remplir sa mission sur une
dure dfinie correspond celle spcifie dans le contrat ou le cahier des charges.
Dans le cas de la logistique, la fiabilit se traduit par la capacit livrer des
commandes parfaites conformment aux attentes des clients. Symbolise par un
levier lquilibre, la fiabilit logistique recouvre les notions de respect des
engagements de moyen et de rsultat par rapport aux spcifications et aux objectifs
prdfinis. Elle ncessite des ressources, des comptences et des connaissances
fiables et prcises tout au long de la chane logistique en adquation avec les
comptences requises. De mme, linformation doit tre symtrique aux produits. Par
exemple, les fiches-produits doivent correspondre aux produits, ainsi que les stocks
informatiques doivent reflter les inventaires physiques.

Figure 2 : Levier Fiabilit logistique

Service client

Correspondance entre :

Attentes client

Informations

Produits

Ressources

Besoins

Etc.

Etc.

Lapplication

de

procdures

et

lutilisation

dquipements

et

de

conditionnements conformes la rglementation et/ou aux bonnes pratiques pour la

manutention et le transport scuriss des produits contribuent galement respecter
la qualit et lintgrit des marchandises comme den limiter les impacts sur
lenvironnement. Le langage global utilis par les acteurs de la supply chain, savoir
les standards internationaux de codification et de marquage des produits et des
units logistiques, ainsi que les messages EDI, sont galement un moyen de

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produire et dchanger des informations fiables, prcises et compltes. Pour contrer

les risques dincident et de crise, derreur de saisie, derreur de rception,
dtiquetage, de prparation, dexpdition, de facturation, mais aussi les retards de
livraison, les malveillances ventuelles, etc., des programmes de scurisation des
informations et des flux, des solutions de traabilit, des outils de suivi en temps rel
des stocks et des flux, des technologies utilisant la radiofrquence pour la
localisation des produits (RFID) et la go-localisation des vhicules, ainsi que des
systmes de Supply Chain Event Management (SCEM) et de mutualisation des
risques sont dj luvre.
Les mesures de fiabilit logistique aux diffrents stades de la supply chain
portent principalement sur le taux de service client, le taux de service des
prestataires logistiques et le taux de service fournisseur, ainsi que sur la qualit des
fiches-produits, la prcision des stocks, des nomenclatures et des gammes, le taux
de non-conformit, le taux dobsolescence, la fiabilit des prvisions de vente, le taux
de respect des plannings de production, le taux de respect des procdures, le taux
dincident, le taux dabsentisme, la formation du personnel, la certification des
comptences, le nombre de contrats dassurance, etc. Les enjeux pour les parties
prenantes se chiffrent en conomies financires, de temps, de ressources et en
qualit dimage. La stricte application des procdures et des rglements permet de
rduire les risques de dfaillance pouvant tre prjudiciables notamment dans le cas
du stockage, de la manutention, du transport et de lutilisation de matires
prissables et/ou dangereuses. Livrer le bon produit au bon endroit au bon moment
du premier coup dans le respect des spcifications permet aussi de rduire les
surcots et les pollutions lis au retard ou au redoublement des livraisons. Aucune
tude chiffrant le cot de la non-fiabilit dans la supply chain nexiste ce jour, mais
nous pouvons dores et dj affirmer que celui-ci est considrable. Enfin, la fiabilit
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des oprations ne se limite pas un levier de rduction des cots et des nuisances ;
elle reprsente aussi un levier daccroissement du volume daffaires li la
satisfaction et la fidlisation des clients. Ce point est particulirement important
dans un contexte conomique marqu par la crise du pouvoir dachat et lhyper
concurrence.

4.2. Lefficience logistique

L'efficience est le rapport Efficacit / Cot . Elle dsigne le fait de raliser un
objectif avec le minimum de moyens engags possibles. Elle ne doit pas se
confondre avec l'efficacit qui ne mesure que l'atteinte dun objectif sans prcision
des moyens utiliss. Les principes de l'efficience industrielle et logistique font appel
aux conomies dchelle, la standardisation des produits et des process,
lautomatisation des oprations, lamlioration de la visibilit, lorganisation en
flux, aux systmes tirs par la demande, loptimisation des ressources, la
mutualisation de moyens logistiques et dapplications informatiques, la mise en
commun dune fonction dentreprise (par exemple : gestion des commandes,
laboration des prvisions de vente, pilotage des flux, etc.) et la collaboration
interentreprises. Ils recourent galement aux techniques de Qualit Totale pour la
rationalisation des produits et des processus, la rduction des cots et llimination
systmatique des gaspillages dans une dmarche damlioration continue (dmarche
lean, kaizen, etc.). On reprsente lefficience logistique par un bras de levier
dmultipliant leffort fourni pour lobtention dun rsultat optimal.
tre efficient, c'est tre efficace en faisant une bonne utilisation des ressources
(humaines, informationnelles, matrielles, financires, etc.) avec un impact positif sur
la rentabilit et la trsorerie des entreprises et sur lenvironnement ds lors que la
consommation des ressources est minimise.

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Figure 3 : Levier Efficience logistique

Economies dchelle, rduction de lincertitude
et des gaspillages, optimisation des ressources,
mutualisation, collaboration interentreprises

La recherche de leviers doptimisation internes est une premire tape. Celle-ci

consiste par exemple dfinir la politique de stock et de service par segment de
produits/march et dimensionner des variables cls telles que les tailles de
commande, les lots de fabrication, les stocks de scurit et les frquence de
lancement/livraison en fonction des exigences des clients et des compromis
conomiques et environnementaux trouver. Les rpercutions sur la baisse des
stocks et des cots de transport qualit de service gale sont gnralement
spectaculaires. Dans une approche systmique, le tout tant plus important que la
somme des parties , les acteurs de la supply chain cherchent aller plus loin pour
lobtention doptimisations globales suprieures la somme des optimisations
locales. Celles-ci ncessitent une collaboration entre les partenaires conomiques.
Dabord applique au dveloppement des produits dans les industries automobiles et
aronautiques (ingnierie simultane), la pratique de la collaboration interentreprises
a fait son apparition en logistique dans le milieu des annes 1990 avec la Gestion
Partage des Approvisionnements (GPA) dans le secteur des produits de grande
consommation. Vritable processus collaboratif interentreprises, ce modle de
gestion rvolutionnaire a permis de rduire de 50 % les stocks dans les entrepts
des distributeurs et de diminuer significativement les cots de transport par la
maximisation du remplissage des vhicules tout en garantissant un taux de service
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suprieur 98,5 % de la part des industriels. Il a t complt en 1999 par le CPFR

(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) 6 dsignant une technique
de collaboration client-fournisseur sur les plans commerciaux, les promotions et les
prvisions de vente. Cherchant dsormais stendre dans le tissu industriel, les
techniques de gestion collaborative de la supply chain sadressent un nombre
croissant dacteurs tels que les transporteurs, les entrepositaires et les petites et
moyennes industries travers la mise en uvre conjointe de techniques de
mutualisation des approvisionnements et des livraisons. Ces approches sont
nouvelles pour la plupart des entreprises qui accusent un certain retard dans leurs
modes de fonctionnement et les investissements technologiques. Cependant, elles
reprsentent les leviers de lefficience globale capables de rduire un niveau
jamais atteint les stocks, les cots de transport, le nombre de tonnes-kilomtres et
les missions de CO 2 dans lenvironnement sans nuire la fiabilit, cest--dire au
service client. Elles ont assurment un impact sur le compte dexploitation
et la croissance du chiffre daffaires. Par exemple, en optimisant les stocks
dans la supply chain, les entreprises peuvent rduire leurs immobilisations et
augmenter dautant leur trsorerie pour financer la croissance, diminuant du mme
coup le recours aux banques. Il en est de mme pour lentreposage et le transport
que la mutualisation permet doptimiser.
Les mesures defficience font appel diffrents indicateurs de performance
principalement bass sur les cots. On trouve par exemple le taux de possession de
stock, la rentabilit des produits, le rsultat dexploitation, la valeur conomique
ajoute, etc., ainsi que les variables lies la productivit, au lissage de lactivit,
la visibilit de la demande, la taille des commandes, au dlai et la frquence de

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Voluntary Guidelines ; Roadmap to

CPFR, VICS, 1999

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livraison, au remplissage des vhicules, au taux de palettes htrognes, aux

barmes quantitatifs, aux taux horaires, etc.

4.3. La ractivit logistique

Une entreprise ractive est dote de moyens flexibles qui, s'ils sont assez lgers, lui
permettent d'tre agile. La ractivit est la capacit dadapter rapidement les
volumes de production et la varit des produits aux fluctuations de la demande,
ainsi que dacclrer la mise sur le march dun nouveau produit. Dans une optique
dagilit, cest la flexibilit et ladaptabilit des processus, des ressources, des
organisations et des chanes logistiques qui sont recherches pour faire face des
environnements instables, turbulents, incertains et risqus, ainsi qu des
opportunits de march. Lune des cls de la ractivit est la rduction systmatique
des dlais de conception, dapprovisionnement, de fabrication, de changement de
srie (SMED) et de distribution face aux volutions de la demande. Pour les produits
hybrides (mi-gnriques, mi-personnaliss), la diffrenciation retarde est une autre
technique qui permet la personnalisation de masse en offrant plus de varit au
client pour un cot total infrieur. Cette stratgie consiste profiter des avantages de
la standardisation en termes de rduction des cots (production bas cot des
composants et des modules gnriques, stocks gnriques plus flexibles, prvisions
gnriques

plus

fiables)

tout

en

maximisant

loffre

commerciale

par

la

personnalisation des produits sur le march local. Les indicateurs de ractivit font
typiquement rfrence au time-to-market, au time-to-volume, la rotation des stocks,
la vitesse dcoulement des produits, au ratio de tension des flux, aux temps de
cycle, de transit, dattente, dindisponibilit, etc., aux tailles de lot, au cycle order-tocash, au cycle cash-to-cash, etc. Les diffrentes stratgies bases sur le temps
offrent galement des perspectives de dveloppement durable en permettant aux
industries locales dtre plus ractives tout en maintenant moins de stock pour
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satisfaire une demande plus difficile prvoir. En rpondant mieux, plus vite et moins
cher la demande, le chiffre daffaires, la rentabilit et le fonds de roulement
augmentent tandis que les impacts sur lenvironnement sen trouvent diminus,
notamment au niveau des surstocks et des produits obsoltes recycler. Pour
illustrer la ractivit logistique, nous reprsentons un levier flexible capable de
rpondre aux--coups de la demande, comme lillustre la figure 4.

Figure 4 : Levier Ractivit logistique

Agilit, flexibilit,
vitesse de raction

4.4. Lco-logistique
Selon Martinet et Reynaud (2000), les entreprises sont amenes internaliser une
part des cots denvironnement et des cots sociaux quelles auraient [auparavant]
rejets lextrieur. La prise en compte du dveloppement durable devient alors un
lment de diffrenciation 7. Aujourdhui, lapplication de plusieurs programmes de
dveloppement durable est possible tels que la certification ISO 14001 concernant le
management environnemental, lutilisation dnergies renouvelables, la rduction de
la consommation deau, le tri et le recyclage des emballages (programme EcoEmballages), lamnagement du territoire grce notamment au dveloppement des
produits du terroir, le dveloppement du commerce quitable, lintgration de
travailleurs sociaux, etc. Mais ces projets doivent tre quilibrs avec la recherche de
performances conomiques et financires pour perdurer et se dvelopper.

REYNAUD E., Dveloppement durable et entreprise : vers une relation symbiotique ?,

CNRS, 2003

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Au plan de la logistique durable, les programmes concernent plus

spcifiquement la formation des chauffeurs lco-conduite, lutilisation de modes de
propulsion hybrides, la mutualisation des entrepts et du transport ou le
dveloppement du transport multimodal combinant la route, le fer, le fluvial, larien
et le maritime pour rduire la consommation nergtique, les missions de gaz
effet de serre et la congestion des axes routiers. La limitation des emballages et
laugmentation du taux de recyclabilit des produits reprsentent galement des
mesures concrtes pour rduire lempreinte environnementale des marchandises.
ce titre, la logistique inverse permet la collecte, le tri, le dmantlement et la
rcupration de valeur des produits usags. Dautres axes concernent la certification
des plates-formes et des btiments logistiques selon la dmarche HQE (Haute
Qualit Environnementale) promue par lassociation AFILOG en France. Existant
sous dautres formes dans diffrents pays dEurope, cette norme passe en revue
diffrents critres tels que limpact des flux sur lenvironnement immdiat, le recours
au transport combin, la consommation dnergie des bureaux et des entrepts, la
gestion de leau (rduction de limpermabilisation de la parcelle, traitement paysager
des bassins, conomie deau pour les systmes dextinction incendie, etc.), le
traitement des matires dangereuses, la qualit sanitaire de lair et les conditions de
travail. Enfin, les mtiers de la logistique offrent un gisement demploi important.
Selon une tude du Centre danalyse stratgique, la profession dans son ensemble
proposerait quelque 700.000 nouveaux postes entre 2005 and 2015 sur un total de 2
millions demplois ddis aux activits de la logistique en France 8.
Compte tenu de son approche tourne vers les objectifs sociaux et
environnementaux allis aux performances conomiques, le levier co-logistique est

Centre dAnalyse Stratgique, Les Mtiers en 2015, DARES, 2007, p. 123/179

Revue Franaise de Gestion Industrielle, Vol. 29, n1, 2010

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reprsent par une boucle vertueuse associant les trois piliers du dveloppement
durable appliqus la logistique (figure 5).

Figure 5 : Levier Eco-logistique

Environnemental

Economique

Social

La mesure de la performance co-logistique utilise potentiellement plusieurs

indicateurs tels que la consommation dnergie, le nombre de tonnes-kilomtres, le
nombre de tonnes de CO 2 mis par les plates-formes logistiques et le transport
(selon le poids transport, le mode utilis et la distance parcourue), la part des
modes de transport alternatifs la route, le taux de congestion du trafic , etc.
Combin aux trois leviers de fiabilit, defficience et de ractivit logistique
sources davantages conomiques, sociaux et environnementaux , le levier cologistique renforce la contribution de la supply chain aux aspects sociaux et
environnementaux du dveloppement durable.
La matrise des quatre leviers logistiques est le garant dun service client
optimum sans rupture ni surstock aux meilleures conditions conomiques, sociales et
environnementales. Toute la question rside dsormais dans la capacit des acteurs
de la supply chain, en particulier des petites et moyennes entreprises, mettre en
uvre ces leviers et les actionner en rsonnance avec lensemble des partenaires
pour lobtention deffets de levier significatifs sur le dveloppement durable.

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5.

Vers une chane logistique durable

Suite la rvision de la Stratgie europenne de dveloppement durable en 2006,

les Etats membres ont raffich leur volont de favoriser le transport durable par une
srie de mesures concernant :
-

les comportements ;

la politique de dveloppement de linter-modalit ;

lamnagement des infrastructures ;

la tarification et la gestion des infrastructures ;

les amliorations technologiques.

Le guide dit par la Commission europenne en 2007 met notamment en

avant le programme Marco Polo 9 qui vise encourager lutilisation du transport
combin et dvelopper des chanes de transport plus efficientes et durables. Celuici a pour objet de lutter contre la congestion, la dgradation de l'environnement, les
accidents et le danger d'une perte de comptitivit pour l'industrie europenne qui a
besoin de s'appuyer sur des systmes de transport rentables et fiables pour la
gestion de ses chanes d'approvisionnement. Or les prvisions en matire
d'accroissement du fret routier en 2013 dpassent 60 % dans l'Union europenne, et
un doublement est prvu pour les dix nouveaux tats membres en 2020. Dans ce
contexte, un recours plus fort l'inter-modalit est ncessaire. Il contribue une
meilleure utilisation des infrastructures existantes et des ressources de service grce
l'intgration du transport maritime courte distance, du rail et du transport fluvial
dans la chane logistique. Les autoroutes de la mer en sont lillustration avec le
lancement en 2009 de la liaison maritime entre la cte atlantique franaise (Nantes)
et le nord de l'Espagne (Gijn).

European Commission, A Sustainable future in our hands ; Guide to the EUs sustainable
development strategy, European Communities, 2007

Revue Franaise de Gestion Industrielle, Vol. 29, n1, 2010

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Dautres initiatives en faveur dune logistique oriente vers les exigences du

dveloppement durable sont prises. Par exemple, dans le secteur des produits de
grande consommation, le Global Commerce Initiative (GCI) a dfini les changements
cls oprer en vue de la future supply chain 2016 10. Sept domaines damlioration
ont t identifis au niveau de :
-

la logistique du point de vente : inclut la visibilit de la demande, la

disponibilit des produits en linaire, linteraction avec le consommateur ;

la distribution collaborative : inclut les transports, les entrepts et les

infrastructures mutualiss ;

la logistique inverse : inclut le recyclage des produits, des emballages et des

actifs ;

la gestion collaborative de la demande : planification, excution et contrle

conjoints ;

lidentification et le marquage des produits ;

des actifs efficients : formes alternatives dnergie, vhicules hybrides,

btiments HQE ;

des business plans et tableaux de bord partags.

Dans cette perspective, les acteurs de la supply chain sont appels jouer leur
rle pour accomplir les changements qui recouvrent pour partie des challenges
existants, mais aussi de nouveaux dfis lis au dveloppement durable. Selon les
estimations du GCI, limpact global de la reconfiguration de la supply chain peut
permettre de rduire les cots de transport de plus de 30 % par palette, les cots de
manutention de 20 % par palette, les dlais de 40 % et les missions de CO 2 de
25 % tout en amliorant le taux de service en linaire. Ceci ninclut pas les

10

Future Supply Chain 2016, Serving consumers in a sustainable way, Global Commerce
Initiative, Cap Gemini, 2008

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conomies dnergie provenant de lutilisation dinfrastructures plus efficientes telles

que les btiments HQE et les vhicules moins nergivores . Ces amliorations
passent par la maximisation des chargements, la rduction des trajets vide, la
formation des chauffeurs lco-conduite, le renouvellement des parcs de vhicules
et les transferts du fret routier vers le combin. Outre les innovations cotechnologiques, la collaboration entre les acteurs de la supply chain est la condition
sine qua non pour la russite de ce programme. Alors que la collaboration clientfournisseur se dveloppe avec succs depuis une quinzaine dannes sous
limpulsion combine des organisations ECR (Efficient Consumer Response), VICS
(Voluntary Interindustry Commerce Solutions) et GS1 selon diffrents modles (GPA,
CPFR, massification des flux, mutualisation du transport, traabilit des flux, etc.),
elle doit tre renforce et dsormais englober les transporteurs, les entrepositaires et
les petites et moyennes industries jusqualors non intgrs en gnral dans ce type
de dmarche. Pour ce faire, le partage en temps rel des informations et notamment
des donnes de vente (sorties-caisses ou donnes de consommation) selon des
formats standardiss doit se gnraliser entre les fournisseurs, les industriels, les
prestataires logistiques et les distributeurs. Cette volution a pour objet damliorer la
visibilit de la demande et des vnements dans la supply chain en vue de limiter les
ruptures et de mieux optimiser lemploi des ressources. Afin de rduire les stocks, les
cots de transport et les missions de CO 2 , lmergence dentrepts et de hubs
mutualiss sur lesquels les flux en provenance de plusieurs industriels et de
plusieurs distributeurs pourront tre massifis et clats avant dtre distribus de
faon optimale aux consommateurs (dans des magasins de proximit, des relais ou
par des livraisons domicile via des moyens mutualiss) rvolutionnera la manire
dont la supply chain fonctionne aujourdhui. Selon le Global Commerce Initiative, une
mutation complte de la structure et de larticulation de la supply chain doit tre
Revue Franaise de Gestion Industrielle, Vol. 29, n1, 2010

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anticipe et prpare par les acteurs de la chane de valeur. Elle est dailleurs en
marche. Pour autant, les entreprises ne sont pas dmunies. Plusieurs technologies
et outils de support sont aujourdhui disponibles tels que les standards globaux de
communication (codes--barres, RFID, EDI), les solutions de Supply Chain
Management, les outils de traabilit des flux, loptimisation des units dexpdition,
des emballages secondaires et tertiaires, etc. Le vritable challenge est ailleurs : il
consiste adopter lunisson de nouveaux modles de collaboration dans la
supply chain incluant la gestion des investissements, des capacits de production,
des ressources humaines, des performances, des rtributions, des conditions de
travail, etc. 11. Pour ce faire, le principal facteur cl de succs est de convaincre des
dizaines de milliers de petites et moyennes entreprises de rejoindre la supply chain
du futur afin dobtenir la masse critique ncessaire la diminution de 20 40 % de
limpact des activits de la supply chain sur lenvironnement. Bien entendu, cet
objectif doit tre concili avec les impratifs de croissance conomique et de partage
des gains entre les acteurs tout en soutenant le pouvoir dachat et le dveloppement
des territoires.

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Future Supply Chain 2016, Serving consumers in a sustainable way, Global Commerce
Initiative, Cap Gemini, 2008
Revue Franaise de Gestion Industrielle, Vol. 29, n1, 2010

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6.

Conclusion

Reprsentant une fonction essentielle dans les changes commerciaux, la logistique

est un systme complexe compos dune multitude dacteurs et dinterrelations entre
les fournisseurs, les industriels, les prestataires logistiques et les distributeurs
chargs de dlivrer au consommateur final le produit et/ou le service demand aux
meilleures conditions conomiques, sociales et environnementales. Dans le mme
temps, son impact sur lenvironnement est important compte tenu des nombreuses
nuisances gnres par le transport routier principal mode de livraison aujourdhui
utilis.
Dans cet article, nous avons rapport les principales initiatives lances en
Europe de manire que les systmes logistiques rencontrent les besoins socioconomiques et environnementaux des territoires tout en rduisant les impacts
ngatifs du transport routier. Mais le dfi le plus important semble venir de la difficult
faire collaborer lensemble des acteurs de la supply chain sur les trois volets du
dveloppement durable. Pour les aider travailler ensemble, nous avons rappel la
finalit de la logistique dite moderne et soulign lexistence de quatre leviers
logistiques vecteurs de performance individuelle, conjointe et collective. Pris
individuellement, les leviers permettent damliorer la fiabilit, lefficience, la ractivit
et les relations de lentreprise avec lenvironnement. Mis en uvre collectivement, ils
savrent tre de puissants relais de performance au service de la croissance
conomique, du dveloppement social et de la protection de lenvironnement.
Finalement, on

remarque

que

les aspects

conomiques, sociaux et

environnementaux de la logistique sont indissociables et participent tous trois

lmergence de cette fonction stratgique au service du dveloppement durable en
complment des solutions durables dco-conception, dco-industrialisation et dcoproduction utilises dans lindustrie.
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