UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA QUMICA
DISEO DE PROCESOS QUMICOS

PLANIFICACIN
CLASE 4

Prof.: Ing. Roger Uzctegui

Elaborado por:
, Gregorio
HERNANDEZ, Jabes
MEDINA, Nangirelys
MORALES, Mariemily
PALENCIA, Luis

Valencia, 15 de noviembre del 2016

Planificacin estratgica y su estructura: marco estratgico

La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar
un mapa de las probables decisiones futuras de la organizacin o disear una ruta de
accin personal para el futuro. En ambos casos nos enfrentan a la incertidumbre de que
pasara en el futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros
propsitos fundamentales.
En general se trata de la interaccin entre entorno y el intento, los entes y la habilidad
de estos de actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan
aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.
La planificacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para
traducir la misin, visin y estrategias en resultados tangibles, reduce los conflictos,
fomenta la participacin

el entorno de compromisos a todos los niveles de la

organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
Misin
La misin organizacional como una declaracin duradera de propsitos que distingue a
una institucin de otras similares. Es un compendi de la razn de ser de una
organizacin, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.
Una misin organizacional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y
solo el cliente quien decide lo que es una organizacin
La misin debe ser bsicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la
generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la
creatividad de a gente. Describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la
organizacin, en otros trminos es la respuesta a la pregunta: Para qu existe la
organizacin?
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuracin de la misin,
son los siguientes:
1. Clientes. quines son los clientes de la institucin?

2. Productos o servicios. cules son los productos o servicios ms importantes de

la institucin y en qu forma deben ser entregados?
3. Mercados. compite la organizacin geogrficamente?
4. Preocupacin por du supervivencia y mejoramiento.
5. Preocupacin por su imagen pblica. Cul es la imagen pblica a la que aspira
la institucin?
Visin
Visin, segn Mintzberg, es la definicin de la razn de ser de la organizacin. Paredes,
define la visin de futuro como: la declaracin amplia y suficiente de dnde quieres que
su organizacin este dentro de 3 o 5 aos. Es un conjunto de ideas generales que
proveen el marco de lo que una organizacin es y quiere ser en el futuro.
La visin de futuro seala el rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en la
organizacin el presente y el futuro. Esta describe el carcter y el concepto de las
actividades futuras de la organizacin.
La respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en los prximos
aos? Es la visin de futuro, establece aquello que la organizacin piensa hacer, y para
quin lo har, as como las premisas filosficas centrales.
Para la redaccin de la visin de futuro se deben considerar los siguientes elementos:
1. Debe ser formulada por lderes.
2. Dimensin de tiempo.
3. Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores.
4. Amplia y detallada.
5. Positiva y alentadora
6. Debe ser realista en lo posible.
7. Comunicar entusiasmo.
8. Proyectar sueos y esperanzas.
9. Incorporar valores e intereses comunes.
10. Usar un lenguaje ennoblecedor, grfico y metafrico.
11. Lograr sinergismo.
12. Deber ser difundida interna y externamente.
Objetivos

Los objetivos son resultados, situaciones o estados que una organizacin pretende
alcanzar o a los que pretende llegar, en un perodo de tiempo ya a travs del uso de los
recursos con los que dispone o plantea disponer.
Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa pues estos establecen un
curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para los miembros de la misma.
Pero adems de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa son:

Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin.

Sirven de gua para la formulacin de estrategias.
Sirven de gua para la asignacin de recursos.
Sirven de base para la realizacin de tareas o actividades.
Permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los
objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la

empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador.

Generar coordinacin, organizacin y control.
Generar participacin, compromiso y motivacin, y al alcanzarlos, generan

satisfaccin.
Revelan prioridades.
Producen sinergia.
Disminuyen las incertidumbres.

Caractersticas de los objetivos

para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios descritos
anteriormente, deben contar con las siguientes caractersticas:
1. Medibles: deben ser mesurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a un
lmite de tiempo. Por ejemplo; por ejemplo a diferencia del objetivo aumentar las
ventas, u objetivo medible seria aumentar las ventas en un 10% para el
prximo mes. Es posible utilizar objetivos generales siempre y cuando estos
este acompaaos de objetivos medibles que permitan alcanzar los generales.
2. Claros: deben tener una definicin clara, entendible y precisa. No deben
presentarse confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
3. Alcanzables: deben ser factibles, estar dentro de las posibilidades de la empresa,
teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros

tecnolgicos, entre otros) con los que cuenta, as como la disponibilidad del
tiempo necesario para cumplirlos.
4. Desafiantes: deben sr retadores (aunque realistas).No deben ser algo que de
todas maneras suceder, sino algo que signifiquen desafo o reto.
5. Realistas: deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en
donde se pretenden cumplir, asi como la capacidad y los recursos de la empresa.
Por ejemplo, a diferencia del objetivo aumentar de 10 a 1000 empleados en un
mes un objetivo realista sera aumentar de 10 a 20 empleados en un mes.
6. Coherentes: deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la
visin, la misin, las polticas, la cultura y los valores de la empresa.
Tipos de objetivos
Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser
clasificados de acuerdo a su naturaleza, jerarqua y alcance de tiempo
1. De acuerdo a su naturaleza se clasifican en:
Objetivos generales: conocidos tambin como objetivos genricos, son basados
en expresiones generales o genricas. Como por ejemplo: incrementar las
ventas, aumentar los ingresos, generar mayores utilidades, ser la empresa lder,
entre otros. Dentro de los objetivos generales se encuentra la visin de la

empresa, la cual es el principal objetivo general de la misma.

Objetivos especficos: son objetivos concretos expresados en trminos de
cantidad y tiempo. Son necesarios para alcanzar los objetivos generales. Como
por ejemplo: incrementar las ventas en un 20%, vender 10000 productos antes
de finalizar el mes, obtener una rentabilidad anual de 25%, entre otros. En

ocasiones, a los objtivos especficos se les conoce como metas

2. De acuerdo a su jerarqua, los objetivos se clasifican en:
Objetivos estratgicos: conocidos tambin como objetivos organizacionales, son
los que la empresa considera como un todo y que sirven para definir el rumbo de
esta. Son formulados por los dueos o altos directivos de la empresa.

Normalmente son generales y a largo plazo. Requieren de objetivos tcticos

Objetivos tcticos: conocidos como objetivos departamentales, son los que se
dan a nivel de rea o departamentos. Son formulados por los directivos o

gerentes de la empresa. Normalmente son a mediano plazo. Se establecen en

funcin de los objetivos estratgicos. Requieren de objetivos operacionales.

Objetivos operacionales: se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas
o actividades de cada rea. Son formulados por los gerentes de reas o los
administradores. Normalmente son especficos y de corto plazo. Se establecen

en funcin de los objetivos tcticos.

3. De acuerdo a su alcance de tiempo, los objetivo se clasifican en:
Objetivos de largo plazo: se formulan generalmente para un perodo de cinco

aos y tres como mnimo.

Objetivos de mediano plazo: se formulan generalmente para un perodo de uno a

tres aos.
Objetivos de corto plazo: se formulan generalmente para un plazo no mayor de
un ao.

Metas
Sin duda alguna para el xito de cualquier empresa u organizacin es fundamental
establecer metas, especialmente para aquellos que podran distraerse en el camino del
xito. En palabras simples las metas dirigen las acciones, le proporcionan un objetivo.
Adicionalmente sirven para medir el xito de una empresa. La manera de enfocar el
establecimiento de las metas ser determinante para alcanzarlas. Deben cumplir cinco
reglas bsicas para que ayuden a fluir las ideas de lo que se desea alcanzar, estas son:
1.
2.
3.
4.
5.

Especifico. Qu se quiere conseguir en rea de foco?

Medible. Qu variable puede utilizar para medir su eficiencia?
Alcanzable. Es razonable la meta?
Relevante. Por qu le interesa a la organizacin?
Tiempo. En cunto tiempo se tiene que conseguir esta meta?

Valores
Los valores son el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestin de
la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura
organizacional.

Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin.

Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son
los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia
y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Importancia de los valores en una empresa

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas

impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.

Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotacin de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

Cmo definir los valores de una empresa?

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa
entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se
recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la
empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada
caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de
la lista del paso 1 y ordenarlos.
Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los
mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y
en base a la lista de valores. Est actitud har que los valores sean congruentes con los
de los clientes, trabajadores y nosotros mismos.

Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser
mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin.
Valores compartidos
Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la
misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan
beneficios para las personas y empresas que los aplican.
Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y
especificar:

Los valores que tiene la organizacin.

Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.

Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.

Polticas
Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los cuales debe
ocurrir la accin. Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para
resolver conflictos que existen y se relacionan entre objetivos especficos. Las polticas
estratgicas son aquellas que guan a la direccin general y la posicin de la entidad y
que tambin determinan su viabilidad.
Aspectos que se deben tener presentes en las polticas

La poltica ms efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento

preciso y con un control absoluto de la situacin.

Las polticas deberan generar como primer producto: confianza
Una buena poltica empresarial se concentra en pocos y grandes objetivos, y

sigue un solo camino, el correcto, hasta alcanzarlos.

Las polticas reflejan la imagen de una empresa y deben reajustarse a tiempo.
Las polticas deberan ser unificadoras.

Las polticas son los criterios que deben regir en una empresa.
Una buena poltica es celebrar los favores de unos, para ganarse los de otros.
Las polticas formuladas y guardadas no pueden cumplir su misin en absoluto.

Reglas
Son planes, ya que establecen cursos de accin constituyndose en la forma ms
simple de un plan. Una regla ordena que se realice o no una accin especfica y
definida con respecto a su situacin. A menudo las reglas se confunden con las polticas
ya que tambin incluyen guas de accin y de pensamiento, pero no dejan margen a las
decisiones.
Una regla puede o no ser parte de un procedimiento. A modo de ejemplo, se pueden
mencionar las siguientes reglas:

Prohibido fumar en las reas de produccin.

Todas las rdenes de compra deben ser aprobadas por el gerente de
adquisiciones.

Por otra parte, tanto las reglas como los procedimientos restringen el rea de
decisiones en su aplicacin, ya que indican lo que puede y no hacerse, limitando las
acciones a tareas especficas.
Anlisis del Ambiente
El anlisis de la atmosfera ambiental y el entorno especfico se realiza en las
dimensiones espacio-tiempo simultneamente. Se trata de enfocar cul es la situacin
actual del entorno y como podra llegar a transformarse en el futuro, identificando las
implicaciones para la empresa que se pueden deducir de dicha anlisis.
Tcnicas y herramientas
Anlisis DOFA

La matriz DOFA (tambin conocida como matriz FODA o anlisis SWOT en ingls), es
una herramienta utilizada para la formulacin y evaluacin de estrategia. Generalmente
es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, pases, entre
otros. Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.
Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen
valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.
Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales estn fuera del control
de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografa, economa, poltica,
factores sociales, legales o culturales.
El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los cuatro
cuadrantes, se hace una lista de factores. Seguidamente, se les puede asignar un peso
o ranking, segn las prioridades de la empresa o ente que se evala.
Aunque la matriz DOFA resultante es atractiva y simple de entender, los expertos
estiman que lo ms valioso y revelador de la herramienta es el propio proceso de
anlisis para llegar hasta all.
La sencillez e intuitividad del anlisis DOFA lo ha vuelto muy popular en empresas,
gobiernos, departamentos, pases, etc. Sin embargo, no deja de tener sus crticos. La
principal crtica, es su dependencia en juicios subjetivos, y falta de argumentos
objetivos (medidas concretas, valores numricos).
Pasos para construir una Matriz DOFA.
1. Realizar el diagnostico de la empresa elegida.
2. Analizar los resultados generados del diagnostico.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.

7. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
8. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO restantes.
9. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
10. Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes.
Representacin Esquemtica de la Matriz DOFA

Dejar siempre en blanco

Debilidades

(D) Fortalezas

Lista de Debilidades

Oportunidades
Lista de Oportunidades

(O) Estrategias

(F)

Lista de Fortalezas

(DO) Estrategias

Vencer

debilidades Uso

aprovechando

de

(FO)
fortalezas

para

aprovechar oportunidades

oportunidades

Amenazas
Lista de Amenazas

(O) Estrategias

(DA) Estrategias

(FA)

Reducir a un mnimo las Usar fortalezas para evitar

debilidades

evitar

las amenazas

amenazas

Cinco fuerzas de Porter

Michael Porter es un reconocido economista americano nacido en 1947. A inicios de los
aos 80 Michael Porter, propuso un modelo para analizar la estructura de lo que l
denomino sectores industriales que resulta de agrupar para fines de estudio a las

empresas que compiten entre s produciendo y comercializando productos o servicios

iguales o similares. Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la
organizacin existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algn segmento de este.
Las cinco fuerzas identificadas por Porter son:
1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores: el sector industrial o un segmento
especifico es o no atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fciles o no de atravesar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin de mercado.
2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un substituto cumple la misma
funcin o una similar- que el producto de un sector mediante formas distintas.
Por ejemplo, las videoconferencias son substitutos de los viajes, el plstico un
substituto del aluminio, el e-mail es un substituto del correo postal entre otros.
Toda esta situacin influye en el atractivo de un mercado, sobre todo si los
sustitutos son tecnolgicamente ms avanzados o tienen la capacidad de entrar
a precios ms bajos reduciendo con ello los mrgenes de utilidad de una
corporacin y tambin de la industria.
3. Poder de negociacin de los proveedores: los proveedores de un sector
industrial tendrn una correlacin de fuerzas a su favor si estn bien
organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. Las condiciones que agravaran las
situacin de dicho sector se darn cuando los insumos que suministran son
claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.
4. Poder de negociacin de los compradores: la correlacin de fuerzas para
negociar estar a favor de los clientes si estos estn organizados, el producto
tiene varios o muchos oferentes y sustitutos, el producto no es muy diferenciado
o pueden hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los
compradores exigen reduccin de precios, mayor calidad y servicios a costa de
los mrgenes de utilidad de las empresas del sector. Existen situaciones donde

a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse

hacia atrs.
5. Rivalidad entre los competidores: para una organizacin ser ms complejo
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estn muy bien posicionados, sean numerosos y tengan costos fijos y altos. La
rivalidad generalmente se expresa en: guerra de precios, fuertes y agresivas
campaas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos
productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros
sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria
publicitaria en detrimento de la rentabilidad de propio sector
Cadena de valor
La cadena de valor no es ms que una red de actividades de una organizacin que
interactan para pretender transformar insumos de bajo costo en productos o servicios
con un precio superior a sus costos. Esta herramienta de gestin permite el anlisis
interno de una empresa, a travs de la desagregacin o despiezamiento de sus
principales actividades generadoras de valor, teniendo en cuenta que dichas
actividades funcionan como un conjunto continuo de etapas que van aadiendo
secuencialmente valor al producto a medida que ste pasa por cada una de ellas.
Un concepto fundamental aqu es el de margen, el cual es la diferencia entre los precios
(del producto final) sobre los costos. Esto es, el margen es el valor que los productos y
servicios de la compaa tienen desde el punto de vista de los clientes, menos los
costos. El valor es lo que el cliente est dispuesto a pagar por lo que se le ofrece. El
valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y
de las unidades que logra vender
Esta herramienta, al desagregar ordenadamente una empresa en sus actividades
constitutivas permite examinar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo
que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada
actividad. La cadena de valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la
posicin de la empresa respecto de sus competidores y un procedimiento para definir

las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Toda

organizacin se compone de actividades que van desde el diseo del producto y la
obtencin de insumos hasta la distribucin del producto y los servicios de post-venta.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos:
a) actividades primarias o de lnea:
Las actividades primarias son aquellas que implican la creacin fsica del producto o
servicio y su posterior venta o traspaso al comprador. Se compone de:
* Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje
y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.
* Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el
producto final.
* Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del
producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.
* Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,
promocionar y vender el producto.
* Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al
producto tales como la instalacin, reparacin y mantenimiento del mismo.
b) actividades de apoyo o de soporte:
Son aquellas actividades que agregan valor al producto de manera indirecta al no estar
relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de
apoyo y soporte a las actividades primarias. Entre este tipo de actividades
encontramos:

* Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales

como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.
* Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda,
contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.
* Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo
de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.
* Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
El anlisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas
actividades, as como un costo asociado (tanto en trminos de dinero como de tiempo),
y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar
una ventaja o desventaja competitiva.
En sntesis, la cadena de valor nos permite identificar mejor las fortalezas y debilidades
en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de
empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas, y
comprender mejor el comportamiento de los costos.
Y en ltima instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al
convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades,
especialmente al minimizar costos; buscando as generar el mayor margen posible,
entendindose ste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Planificacin estratgica. Documento en lnea. Disponible en: http://www.quality-

consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm. Consultado el: 12/11/16.

Estructura de un plan estratgico. Documento en lnea. Disponible en:
http://pnfacucplanes.blogspot.com/2011/07/estructura-de-un-plan-

estrategico.html. Consultado el: 12/11/16.

Los objetivos de una empresa. Documento en lnea. Disponible en:
http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/.

Consultado

el:

12/11/16.
Cinco ejemplos de metas inteligentes (SMART) para tu empresa. Documento en
lnea.

Disponible

en:

http://blog.hubspot.es/marketing/5-ejemplos-de-metas-

inteligentes-para-tu-empresa. Consultado el: 12/11/2016.

Valores

de

una

empresa.

Documento

en

lnea.

http://www.trabajo.com.mx/valores_de_una_empresa.htm.

Disponibe
Consultado

en:
el:

12/11/16.
Administracin de empresas. Reglas. Documento en lnea. Disponible en:
http://www.mailxmail.com/curso-administracion-empresas/reglas. Consultado el:

12/11/16.
Poltica

http://politicaempresarialfaca.blogspot.com/. Consultado el: 12/11/16.

Gerencia y negocios. Anlisis DOFA. Documento en lnea. Disponible en:

http://www.degerencia.com/tema/analisis_dofa. Consultado el: 12/11/16.

Cadena de valor de Michael Porter. Documento en lnea. Disponible en:

empresarial.

Documento

en

lnea.

Disponible

http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/.
Consultado el: 12/11/16.

en: