Sunteți pe pagina 1din 17

1.

Definiia managementului. Procesele, trsturile i fazele de management.


Managementul cuprinde setul de activiti, incluznd planificarea, organizarea, coordonarea,antrenarea
si motivarea ,toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale
organizaiei, ntr-o maniera efectiv i eficient, n scopul atingerii unui obiectiv.
Cuprinde 2 procese: a)procese de execuie b)procese de management.
Procesele de execuie - se caracterizeaz prin faptul c fora de munc, fie c acioneaz nemijlocit asupra
obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect,
Procesele de management - n organizaie const n ansamblul proceselor, prin care se determin obiectivele
acesteia, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora,
trei faze principale:
Faza previzional, - corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea obiectivelor pentru
ntreprindere, prin elaborarea direciilor strategice i tactice;
Faza de operaionalizare, - corespunde managementului operativ, caracterizat prin organizarea, coordonarea i
antrenarea personalului la realizarea obiectivelor stabilite n planurile i prognozele ntreprinderii;
Raza final de msurare i interpretare a rezultatelor se caracterizeaz prin evaluarea i controlul
rezultatelor, obiectivelor i sarcinilor elaborate n prima faz.
Procesul de management are urmtoarele trsturi:
a)Este unitar. - Funciile managementului sunt puternic corelate constituind un tot ntreg.
b)Este tipic. - Adic funciile care definesc coninutul procesului managerial se exercit n toate tipurile de
organizaii i la toate nivelele managementului.
c)Este contextual. - Adic principiile, regulile i metodele generale trebuie s se adapteze contextului n care se
aplic
d)Este continuu. La fel ca activitatea condus, managementul este continuu.

2.

Etapele de dezvoltare ale managementului ca tiin i savan ii care l-au fondat.


1)perioada empirica, ce se caracteriza prin existenta managerului proprietar si prin conducerea bazata pe
principii personale. Aceasta perioada dureaza pina in a doua jumatate a secolului XIX.
2)inceputurile managementului stiintific, perioada care dureaza pina la inceputul secolului XX (1910 1915)
si care este caracterizata de aparitia si aplicarea primelor teorii ale managementului stiintific, si in care apar
specialistii in management si managerii angajati
3)perioada moderna, care se intinde pina in zilele noastre.

3.

coala clasic managerial i reprezentan ii ei.


a) Scoala clasica- este reprezentata in principal de Frederick Taylor si Henry Fayol.
Frederick Taylor si-a concentrate atentia indeosebi asupra conducerii atelierelor.El a preconizat inlocuirea
structurilor ierarhice, de tip military, cu organizarea functionala, considerind ca nici un manager, oricit de bine
pregatit ar fi, nu poate indeplini in mod corespunzator un numar prea mare de atributii diferite.
Henry Fayol - a abordat problemele managementului din punctul de vedere al intreprinderii in ansamblul ei. El
a evidentiat pentru prima data functiile intreprinderii aratind ca intre ele exista o strinsa interdependenta si ca, in
raport cu natura activitatilor sau tipul intreprinderii, importanta lor poate fi diferita.

4.

coala relaiilor umane reprezentanii ei i ideile principale ale acestui curent.


b) scoala relatiilor umane, reprezentata in principal de Elton Mayo si de Abraham Maslow a reprosat scolii
clasice faptul ca nu tinea seama de comportamentul uman, considerind membrii unei organizatii ca pe elemente
passive.(adic roboi)
Principalele idei ale acestui current au fost:
a)motivarea personalului si imbunatatirea climatului de munca
b)evitarea superspecializarii serviciilor si a personalului
c)acordarea unei importante oficiale echipei sau grupului de munca pentru cresterea gradului de d)cooperare
Elton Mayo a demonstrat ca muncitorii lucreaza mai bine daca ei simt ca : participa la gindirea actiunilor ; sint
observati de supervizori si rezultatele lor sint inregistrate ; supervizorii creeaza o atmosfera relaxata ; au
sentimentul ca apartin unei echipe.
Abraham Maslow a elaborat teoria ierarhiei nevoilor, care are la baza urmatorul postulat : odata ce nevoile de
baza (fiziologice, hrana, locuinta, securitate personala) au fost satisfacute, nevoile de tip superior (amicitie,
stima, autodesavirsire) vor intregi potentialul uman si personalitatea individului. El a creat asa numita
piramida a nevoilor, care reda sub forma unei piramide aceasta ierarhie a nevoilor.

5.

6.

7.

8.

6.
9.

coala modern a managementului i principiile fundamentale a acestei coli.


c) scoala moderna a dezvoltat stiinta managementului dindu-i un caracter interdisciplinar. Cel mai de seama
reprezentant este Peter Drucker,
- care a scris un mare numar de lucrari cu caracter aplicativ, reflectind practicile manageriale ale celor mai
eficiente firme americane. El a declarat ca managementul este functia esentiala a timpurilor noastre si a
formulat
5 principii fundamentale:
1. stabilirea obiectivelor firmei;
2. organizarea productiei si a muncii;
3. motivarea si comunicarea;
4. stabilirea metodelor de masurare a performantelor;
5. dezvoltarea capacitatii si a performantelor oamenilor.
Funciile manageriale i caracteristica lor.
1.Planificarea - este funcia ce asigur o identificare previzibil a viitorului prin intermediul planurilor ce
determin principalele obiective ale ntreprinderii, re-sursele necesare i modul de combinare a acestora.
2.Funcia de organizare - implic responsabilitatea pentru stabilirea cadrului organizatoric optim, care s permit
funcionalitatea ntreprinderii, organizeaz combinarea resurselor umane, materiale i financiare la nivelul
compartimentelor i ntreprindcrii, n general.
3.Coordonarea - const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului i ale
subsistemelor ntreprinderii n cadrul sistemului de planificare i organizare stabilite.
4.Antrenarea-motivarea - const n corelarea satisfacerii necesitilor intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor ntreprinderii.
Utilizarea metodelor de motivare este orientat la remunerarea rezultatelor. Eficiena funciei de antrenare
depinde de luarea n considerare a anumitor cerine la elaborarea sistemului de stimulare a personalului.
5.Controlul-evaluare are un rol important n realizarea obiectivelor sistemu-lui ntreprinderii. Aceast funcie
identific:
a)msurarea rezultatelor obinute;
b)compararea rezultatelor atinse i calcularea abaterii lor de la cele planifi-cate;
c)determinarea cauzelor care au generat aceste abateri;
d)efectuarea corectrii procesului de realizare a obiectivelor sau a sarcinilor planificate.
Managerii: definiie i clasificarea dup teoria lui H. Mintzberg.
Managerii, sunt persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a
principalelor resurse ale firmei (oameni, masini i instalaii, materiale, bani i timp).
Sunt manageri:
a)managerii superiori (top-manageri); b)managerii mijlocii; c)managerii inferiori (supervizori).
Henry Mintzberg identific zece roluri principale, pe care le grupeaz n trei domenii
a)interpersonal (reprezentare, lider, mediator),
b)informational (observator, transmiterea informaiilor, purttor de cuvnt)
c)decizional (antreprenor, diminuare a riscului, alocare a resurselor, negociator).
Activitile i responsabilitile managerilor.
1. Dezvoltarea tehnologic a firmei. Tehnologia este determinat, n principal, de cunotinele asupra
modului de fabricare a produselor.
2. Direcionarea firmei. Este o problem de prim importan pentru managerii superiori. Ea presupune
iniierea planurilor, programelor operaionale, luarea deciziilor i elaborarea unui sistem riguros de
control a rezultatelor obinute.
3. Creterea performanelor economice. Este cea mai critic responsabilitate a
managerilor i, totodat, cea mai bun modalitate de apreciere a ndeplinirii
misiunii lor.
5. Satisfacerea salariailor. Satisfacerea salariailor trebuie asigurat la toate nivelurile ierarhice, de la
executiv pn la ultimul angajat.
Contribuia firmei la dezvoltarea comunitii. Intre firm i comunitate s se stabilesc relaii de cooperare
prin care firma s contribuie cu valori, oameni, servicii i alte resurse la dezvoltarea comunitii
Stilul de conducere i caracteristicile acestora.
Stilul de conducere - este maniera obinuit de comportament a managerului (liderului) n colectivul pe care-l
conduce.
a)Stilul autoritar- Prevede participarea autoritar a managerului n proces de conducere a ntreprinderii.

10.

11.

Acest stil este propriu acelor manageri care refuz orice sugestie din partea subalternilor. Un astfel de stil de
management reduce posibilitatea de perfecionare a subalternilor formeaz tendinele de exagerare a atitudinii
critice de sus n jos i stinge interesul profesional al subordonailor.n absena managerului, randamentul
grupului scade n mod simitor.
Acest stil se caracterizeaz prin:
- centralizarea total a puterii (luarea deciziilor)
- reducerea contient a relaiilor interumane (comunicarea cu subalternii).
- gndire rigid, lipsit de spirit de creator n colectiv
- controlul permanent
- ordinele, instruciunile, indicaiile sunt dictate
- supunerea incontestabil a angajailor
- lipsa respectului faa de oameni (subalterni)
b)Stilul democrat- prevede participarea activ a colectivului n proces de conducere a ntreprinderii.
Acest stil, spre deosebire de cel autoritar, caracterizeaz managerii care asigur participarea subalternilor att la
stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determin reducerea tensiunilor
interpersonale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. Randamentul
grupului, n prezena sau absena managerului, nu prezint oscilaii semnificative.
Acest stil de conducere se caracterizeaz prin:
- amabilitate i stim fa de subalterni, grija pentru necesitile lor.
- stimularea celor cu iniiativ i a celor activi,
- grija pentru ca subalternii s fie totdeauna informai,
- ascultarea prerilor i sfaturilor a subalternilor.
- delegarea responsabilitilor.
c)Stilul liberal - prevede participarea pasiv a managerului n proces de conducere a ntreprinderii,
managementul este spontan.
Acest stil se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului.
ntreprinderea: definiii, caracteristici i rolul ntreprinderii n economie.
ntreprinderea prevede trei caracteristici eseniale:
a)reprezint o organizaie economic, - care utilizeaz un ansamblu de resurse pentru producie, impune
stabilirea unor ierarhii i niveluri de responsabilitate, determin existena anumitor raporturi formale i
informale ntre lucrtori i presupune adoptarea, n acest scop, a unui sistem de gestiune adecvat;
b)are o anumit finalitate economic concretizat n scopul fundamental al activitii ei: satisfacerea
nevoilor i cerinelor clienilor si, n condiiile realizrii nivelului de profitabilitate scontat;
c)dispune de o anumit autonomie de decizie, ca urmare a funcionrii, n cadrul ei, a unui centru decizional,
care asigur transpunerea n practic a atributelor procesului de management.
Rolul ntreprinderii n viaa unei economii este dublu:
a)economic b)social
Funciile ntreprinderii i caracteristica lor.
1)cercetare-dezvoltare;
2)comercial;
3)producie;
4)financiar-contabil;
5)personal.
1)Funciunea cercetare-dezvoltare antreneaz activiti ce in de strategia busi-nessului, dezvoltarea lui n
viitor. Se manifest prin urmtoarele domenii de dezvoltare ale ntreprinderii:
a)determinarea noilor strategii de dezvoltare, domenii de activitate i de business;
b)implementarea progresului tehnic n dezvoltarea de noi produse i tehnologii moderne progresive.
2)Funciunea de producie antreneaz activitile de producie la ntreprindere, gestioneaz transformarea
materiei prime n produse finite prin coordonarea i organizarea tuturor proceselor de producie, att a celor de
baz, ct i a celor auxiliare i de deservire.
3)Funciunea comercial gestioneaz relaiile ntreprinderii cu mediul extern n privina aprovizionrilor i a
pieei de desfacere a rezultatelor activitii ntreprinderii. Ea antreneaz urmtoarele activiti:
a)marketingul, prin studiul pieei i elaborarea politicilor de vnzare i de pre;
b)asigurarea cu resurse materiale i informaionale;
c)desfacerea produselor i serviciilor.
4)Funciunea financiar-contabil este responsabil de activitile de evaluare i nregistrare a eforturilor i a
efectelor ntreprinderii n procesul de ndeplinire a obiectivelor i sarcinilor ei. Coninutul activitilor acestei
funciuni este definit prin urmtoarele grupe de activiti:

12.

13.

14.
15.

a)evalurii i nregistrrii veniturilor i a cheltuielilor ntreprinderii;


b)activiti financiare pentru asigurarea i folosirea raional a resurselor monetare ale ntreprinderii.
5)Funciunea personal presupune un ansamblu de activiti efectuate cu scopul asigurrii, formrii i
dezvoltrii resurselor umane ale ntreprinderii.
Mediul intern i extern al ntreprinderii. Interconexiunea mediului extern cu cel intern a unei ntreprindere.
Mediul extern a firmei se determin prin factori externi, cele care se gsesc n afar competenei managerului.
Se mpart n 2 grupe:
a)economici, politici, sociali, ecologici, etc. (influena indirect)
b)consumatorii, furnizorii, sindicate, organele de stat (fiscale, etc.) - influena direct.
Mediul intern - a ntreprinderii este reacia ntreprinderii la situaia extern. Mediul intern se consider
totalitatea factorilor de producie la ntreprindere - management, personal, utilaj, mijloace fixe i circulante, etc.
Pentru supravieuirea pe pia ntreprinderea trebuie sa se adapteze la schimbrile mediului extern. Pentru
aceast se schimb mediul intern a ntreprinderii conform cerinelor mediului extern.
Schimbrile n mediul intern a ntreprinderii efectueaz manager (manageri), lucrul crora const n
planificarea, organizarea, coordonarea aciunilor la ntreprinderea n domeniul su (manager pe producie, pe
achiziie, pe comer, etc.) pe marginea schimbrilor n mediu extern.
Clasificarea ntreprinderilor dup forma organizatorico juridic i caracteristica acestora.
a)ntreprindere individual;
b)societate n nume colectiv;
c)societate n comandit;
d)societate pe aciuni;
e)societate cu rspundere limitat;
f)cooperativ de producie;
g)cooperativ de ntreprinztor;
h)ntreprindere de arend;
i)ntreprindere de stat i ntreprindere municipal.
Legislaia R. Moldova despre antreprenoriat i ntreprinderi.
Structura organizatoric managerial i productiv. Elementele structurii organizatorice.
Structura organizatoric a ntreprinderii - reprezint un sistem optim de divizare a responsabilitilor
funcionale, drepturilor i obligaiunilor, ordinii i formelor de interaciune ale subdiviziunilor organizatorice i ale
personalului ce o formeaz.
Structura organizatorica poate fi considerata drept scheletul firmei si cuprinde doua pari:
a)structura de managerial b) structura de producie sau operationala.
Structura managerial (funcional) --- reunete ansamblul posturilor din sistemul de management,
compartimentelor funcionale i relaiile organizatorice astfel s se asigure condiii economice, tehnice i de
personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie.
Structura de producie (operaional) --- asigur realizarea direct a produselor i serviciilor care intr in
obiectul de activitate al unitii economice.
Elementele structurii organizatorice
a)Postul - reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi definit ca ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care-i revin spre executare unui angajat.
b)Funcia - totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale, n dependen de natura i
amploarea obiectivelor, sarcinilor competenelor i a responsabilitilor, se deosebesc dou tipuri principale de
funcii:
1. Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i responsabiliti
referitoare la obiectivele colectivului condus, care indic sarcini de previziune, organizare,
coordonare etc, a activitii altor persoane.
2. Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt atribuite
competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind
munca altor titulari de posturi.
c)Compartimentul - reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene i/sau complementare, de
regul, pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate,
nemijlocit, aceluiai manager.
d)Nivelul ierarhic - este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic
de adunarea acionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
e) Relaiile organizatorice caracterizeaz natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale din cadrul firmei pot fi divizate n trei categorii:
1)relaii de autoritate, 2)de control 3)coordonare.

16.

Tipuri de structuri organizatorice clasice, caracteristica lor. Avantaje i dezavantaje.


1. Structura linear (ierarhic) - este asemntoare celei de tip militar, fiecare subordonat, n virtutea
principiului unitii de comand, primete ordine de la un singur ef.
Avantajele acestei structuri sunt:
a)construcie simpl;
b)limitarea concret a sarcinilor, competenelor i a obligaiunilor;
c)administrare rigid din partea organelor de conducere;
d)operativitate i precizie n deciziile de conducere.
Dezavantajele aceleiai structuri sunt:
a)dificulti n legturile dintre compartimente,.posturi etc;
b)concentrarea puterii la managementul superior;
c)supradotare cu responsabilitate a nivelelor medii de conducere.
2. Structura funcional --- se caracterizeaz prin faptul c pe niveluri ierarhice sarcinile sunt divizate intre
manageri specializai pe domenii, fiecare avand in sfera sa de activitate autoritate deplin asupra nivelului
ierarhic inferior. Aceasta inseamn c un subordonat este condus de mai muli manageri, fiecare in specialitatea
lui.
Avantajele acestei structuri sunt urmtoarele:
a)este bine adaptat pentru companiile cu o singur afacere;
b)este eficient acolo unde activitile au un grad mare de repetabilitate;
c)motiveaz competene nalte ale specialitilor responsabili de funcii concrete;
d)micoreaz numrul unitilor ierarhice pentru coordonare;
Dezavantajele aceleiai structuri sunt urmtoarele:
a)pune probleme de coordonare i comunicare funcional;
b)poate duce la conflicte i rivaliti ntre funcii;
c)permite divizare neunivoc a obligaiunilor;
d)blocheaz dezvoltarea abilitilor trans-funcionale;
e)duce la limitarea potenialului de dezvoltare;
3)Structura matricial - poate fi considerat o combinaie ntre organizarea funcional i cea divizionar
creat n scopul mbinrii avantajelor celor dou forme i mririi flexibilitii structurale a ntreprinderii. Acest
tip de structur, ca form de organizare, are mai multe relaii de comand i autoritate.
Avantajele structurii matriciale sunt urmtoarele:
a)faciliteaz specializarea companiilor pe diferite elemente strategice;
b)promoveaz luarea deciziilor pe unitate de afaceri;
c)ncurajeaz cooperarea i coordonarea activitilor strategice;
4)Structura mixt (liniar - funcional) - este alctuit din compartimente operaionale i funcionale, titularii
posturilor de execuie primesc dispoziii i rspund numai in faa conductorilor ierarhici nemijlocii.
Avantaje:
a)Deciziile de dirijare sunt mai calitative.
b)Se realizeaz pe deplin principiul de *unicul conductor* paralel cu procesul de profunzime a specializrii
conducerii. (****se realizeaz o activitate economic eficient).
Dezavantaje:
a)Mrirea ciclului de coordonare a deciziilor.
b)Riscul mai mare de necoordonare a unitilor (compartimentelor) funcionale.

17.
Caracteristica general a sistemului de planificare.
Planificarea afacerii presupune:
a) Culegerea informaiilor despre firma, clienii ei, concuren, industrie, procesul de producie si operaiuni, personal,
precum si informaii financiar-contabile,
b) Analiza informaiilor din toate punctele de vedere pentru a vedea cauza situaiei actuale, ameninrile din
interiorul firmei si oportunitile din exteriorul ei,
c) Utilizarea lor in activitatea viitoare pentru a obine un profit confortabil, de durata.
Procesul de plnificare presupune:

Colectarea informaiei;Determinarea maturitii companiei;Determinarea tipului planului de afaceri;Determinarea


structurii planului de afaceri;Distribuirea responsabilitilor
18.

Planul de afaceri la ntreprindere. Structura piramidal a planificrii.


Un simplu plan de nceput reprezint o declaraie asupra misiunii afacerii, ci ctre succes, o analiz de pia
simpl, o analiz preliminar a preurilor i a costurilor.
Este un instrument de management i planificare prin intermediul planului de afa-ceri omul de
afaceri i poate conduce i cont-rola tot procesul de demarare a afacerii sale;
Este un instrument de monitorizare i evaluare a afacerii ca instrument de management planul de
afaceri l ajut pe omul de afaceri s monitorizeze i s evalueze modul n care afacerea se dezvolt.
Planul de afaceri este un document, care:
descrie toate aspectele afacerii
analizeaz toate problemele posibile
determin soluiile alternative n scopul obinerii unui profit
Planul de afaceri este un document analitic n care:
sunt clar definite obiectivele companiei
este determinat strategia de realizare a acestora
este dezvluit modul n care se intenioneaz s se foloseasc resursele pentru a se atinge
scopurile

Aceasta structura piramidala se poate aplica oricrui tip de planificare (de afaceri, de marketing, de
producie si operaiuni, de resurse umane sau financiar-contabila).
Daca este neleas corect si aplicata, firma va funciona ca un ceas - fiecare componenta va fi la locul
ei, i toate vor fi legate una de alta, dnd for i coerenta firmei.
19.
Structura, coninutul i caracteristica planului de afaceri.
Structura planului de afaceri:
Planul de afaceri nu are o structur strict determinat;
n dependen de situaii i scopuri concrete pot fi introduse sau omise careva capitole;
La planul de afaceri se anexeaz anumite formulare cu calcule concrete, care confirm realitatea lui.
Coninutul:
Foaia de titlu
Cuprinsul
Sumarul executiv
Capitolul I. AFACEREA (NTREPRINDEREA)
Capitolul II. PROGNOZELE FINANCIARE
Anexe
Caracteristicile unui plan de afaceri:
- Prezint o imagine de ansamblu asupra afacerii
- Planul de afaceri, n cazul n care este bine ntocmit, poate fi n acelai timp i un studio
de fezabilitate
- Este un instrument de mbuntire a managementului ntreprinderii
- Creeaz managerului posibilitatea de a-i comunica ideile i proiectele tuturor
utilizatorilor externi ntreprinderii (bnci, investitori, parteneri poteniali)
- Planul de afaceri devine o unealt indispensabil firmei datorit numrului cerinelor i ofertelor de finanare.
20.

Noiune de salariu: tipurile i principiile generale ale sistemului de salarizare.

Din punct de vedere etimologic, salariul provine de la latinescul salarium care indic
suma de bani ce trebuia pltit fiecrui soldat pentru procurarea srii. Deci, are
semnificaia de venit al unei persoane dependente de alta.
Salariu este privit sub dou aspecte: nominal i real.
Salariul nominal reprezint suma de bani pe care angajatul o primete n schimbul
muncii prestate. Depinde de preul forei de munc, evoluia situaiei economice, politica
de salarizare.
Salariul real reprezint cantitatea de bunuri i servicii pe care angajaii le pot procura
cu salariul nominal (salariul nominal/indicele preurilor de consum).
Sistemul de salarizare are propriile sale principii, care constituie adevrate repere n
aplicarea i interpretarea legislaiei n domeniu.
Formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economicosociali (raportul ntre cererea i oferta de munc)
Principiul negocierii salariilor (prin contractul colectiv de munc)
Principul existenei salariului minim sau al salarizrii n condiie de protecie social
La munca egal salariu egal (Declaraia Universal a drepturilor omului)
Principul salarizrii dup cantitatea i calitatea muncii (acord i regie)
21.Sistemul tarifar: noiune i elemente de baz. Reeaua Tarifar Unic.
Sistemul tarifar de remunerare a muncii reprezint un ansamblu de normative cu ajutorul crora se
nfptuiete diferenierea nivelului salariului pe diferite grupe i categorii de salarizare n funcie de nivelul de
calificare, condiiile de munc, intensitatea lucrrilor executate.
Sistemul tarifar de remunerare a muncii cuprinde:
Sistemul tarifar de remunerare a muncii a muncitorilor
Sistemul tarifar de remunerare a muncii a personalului de conducere, de execuie i de deservire
general.
Elementele sistemului tarifar:
Indicatoarele tarifare de calificare cuprind descrieri i caracterizri ale lucrrilor efectuate de muncitori din
toate meseriile proprii diferitor ramuri de producie. Este instrumentul cu ajutorul cruia se stabilete nivelul de
calificare al muncitorilor pentru ncadrarea ntr-o anumit categorie de salarizare sau pentru promovarea lui n
categoria superioar.
Reeaua categoriilor i coeficienilor tarifari fiecrei categorii i corespunde un interval al coeficientului
tarifar, care arat de cte ori nivelul salariului tarifar a muncitorului de categoria respectiv este mai mare dect
cel al muncitorului de prima categorie tarifar.
Reeaua salariilor tarifare pe or reprezint mrimea absolut exprimat n bani ca rezultat al remunerrii
unor diverse grupe i categorii de muncitori ntr-o unitate de timp pentru munca prestat.
Reeaua salariilor de funcie se stabilesc pentru personalul de conducere i specialitii ntreprinderii n Lista
de state.
Reeaua tarifar unic (se utilizeaz n sfera bugetar):
Principiile aplicrii reelei tarifare unice:
Unic pentru toate ramurile economiei i domeniile de activitate
Gruparea profesiilor specialitilor i funcionarilor n dependen de caracterul comun al activitii i
funciilor pe care le exercit.
22. Formele i variantele sistemului tarifar. Definii forma de salarizare n acord i formula de calcul al acestui
sistem tarifar.
Formele sistemului tarifar:
Acordul retribuirea muncii dup cantitatea de producie fabricat sau servicii prestate.
Regia retribuirea muncii n funcie de timpul efectiv lucrat.
Mixt mbin elemente din acord i regie. Salariul tarifar de baz se calculeaz dup timpul lucrat,
salariul tarifar suplimentar n funcie de ndeplinirea normei de producie i altor indicatori
caracteristici pentru acord.
Forma n acord poate avea urmtoarele variante:
a)Acord direct retribuirea muncii n funcie de cantitatea de produse sau servicii obinute ntr-un interval de
timp.

b)Acord cu prime partea de baz a salariului se calculeaz conform acordului direct, partea suplimentar se
stabilete cu ajutorul cotei primei, care poate varia n funcie de criteriile calitative i cantitative alese. Salariul
lunar se stabilete prin urmtoarea formul:
c)Acord progresiv partea de baz a salariului se calculeaz conform acordului direct, partea suplimentar n
funcie de gradul de ndeplinire a normelor de munc prin aplicarea coeficienilor de majorare, care pot fi
difereniai. .
d)Acord indirect retribuirea muncii personalului din sfera de deservire, ce creeaz condiii pentru
desfurarea normal a procesului de producie din activitatea de baz. Esena acestei forme de salarizare const
n faptul c mrimea salariului muncitorilor auxiliari depinde direct de rezultatele muncii obinute de muncitorii
de baz.
e)Acord global retribuirea muncii pentru un volum stabilit cu termen de executare fixat, care prevede prime
conform cotelor procentuale n cazul ndeplinirii lucrrilor n termen redus.
23. Definii forma de salarizare n regie, formula de calcul al acestui sistem tarifar.
Forma n regie.Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai simpl i cea mai veche form de salarizare. De
regul, salarizarea n regie se aplic pentru remunerarea personalului de conducere, specialitilor i
funcionarilor. De asemenea, se aplic la locurile de munc unde calitatea produselor prezint mai mare
importan dect cantitatea acestora.
a)Regia simpl presupune retribuirea muncii n funcie de timpul efectiv lucrat i salariul tarifar pe o unitate de
timp corespunztoare categoriei tarifare respective:
b)Regia cu prime partea de baz a salariului se calculeaz conform regiei simple, iar partea suplimentar conform cotei primei, care poate fi difereniat n funcie de criteriile alese.
24. Structura fondului de salarii.
Fondul de remunerare al oricrei ntreprinderi const din 2 pri:
Garantat fondul de salarii introdus n costul de producie
Negarantat se pltete din profitul rmas la dispoziia ntreprinderii.
Salariul lunar al angajailor indiferent de categoria tarifar const din:
Salariu tarifar retribuirea muncii angajailor n dependen de cantitatea efectiv produs pentru forma
n acord i timpul efectiv lucrat n regie.
Salariu de baz=salariu tarifar+partea variabil (sporuri-acord progresiv, prime acord cu prime, regie
cu prime, adaosuri stabilite de legislaia muncii i ntreprindere). Proporia raional dintre salariu tarifar
i partea variabil poate fi 50/50, 60/40, 70/30.
Salariu suplimentar retribuirea personalului pentru timpul nelucrat i include plata pentru concedii,
orele pentru ndeplinirea misiunilor de stat, orele de lucru remunerate ale adolescenilor, mamelor cu
copii pn la 3 ani, compensaiile unice sau periodice, care au drept scop protecia social a personalului
i nu depind de mrimea salariului tarifar.
Salariu total=salariu de baz+salariu suplimentar.
25. Sistemul de adaosuri i premii la salarii.
Adaosul la salariu reprezint suma pltit salariatului pentru a-l atrage i menine la locul unei munci ce se
desfoar n condiii nefavorabile sau pentru prestarea muncii n situaii speciale. Fiecare ntreprindere
stabilete de comun acord cu sindicate propriul sistem de adaosuri, precum i mrimea acestora calculat n
procente fa de salariul tarifar sau sume fixe:
Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de program) n zilele de odihn i cele de srbtoare se
pltete dublu;
Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00)
n caz de nendeplinire a normei de producie fr vina salariatului sau a angajatorului salariatului i se
pltesc cel puin 2/3 din salariu tarifar;
Sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru ndeplinirea obligaiunilor de munc ale salariatului
temporar absent nu poate fi mai mic dect 50% din salariu tarifar (al funciei).
Premiile reprezint suplimente la salariu ce se acord salariailor pentru realizarea unor performane deosebite.
Ca indicatori utilizai pentru premierea muncitorilor de baz pot servi:
Pentru stimularea creterii productivitii muncii (creterea volumului de producie, folosirea eficient a
tehnologiilor noi)
Pentru stimularea mbuntirii calitii produciei (lipsa reclamaiilor, creterea ponderii produciei de
calitate superioar)

Pentru stimularea nsuirii tehnologiilor noi i a tehnicii avansate (creterea coeficientului de folosire a
utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea utilajului)
Pentru stimularea reducerii cheltuielilor materiale (economia de materie prim, reducerea cheltuielilor
de perioad).

26. Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow:
1. Nevoile fiziologice.-hran, ap, sex. n mediul organizaional se refer nclzirea, aer curat i salariu.
2. Nevoi de siguran i securitate- lipsa ameninrilor. n contextul organizaional se are n vedere necesitatea n
securitatea muncii, garania n pstrarea locului de munc.
3. Nevoi sociale, de apartenen. Dorina de a avea prieteni, a fi membru al grupului, de a fi iubit. n organizaie
presupune dorina de a avea contacte cu colegii, a face parte din grupurile de lucru, a avea relaii bune cu eful.
4. Nevoi de stim i apreciere. Dorina de a avea o prere pozitiv despre sine, a se bucura de atenia i stima
altor oameni.
5. Nevoia de autorealizare. Dorina de ai realiza deplin potenialul, a ridica nivelu de competen, a deveni mai
bun. n organizaie aceste nevoi se pot realiza prin posibilitatea de instruire, de a crete n post, posibilitatea de a
manifesta capacitile creative.
Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii snt dou grupe de factori ce influeneaz asupra persoanei: factori
motivaionali i factori igienici.
Factorii motivaionali sunt:
1. recunoaterea muncii prestate.
2. realizarea i succesul n munc.
3. responsabilitatea nalt.
4. munca prestat
5. promovarea i statutul.
27. Teoria achiziiei succeselor a lui McClelan.
Teoria lui McClelland se bazeaz pe nevoile de nivel superior: adic nevoia de putere, nevoia de afiliere,
nevoia de succes.
Autorul afirm c organizaia poate satisface anume aceste trei nevoi. Reeind din nevoile pe care le au angajaii
se va proceda cu ei astfel. La indivizii care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare ntruct
ei doresc s ocupe n organizaie poziiile cele mai nalte i autoritare. Indivizii cu nevoia de putere sunt
persoane energice, doresc s controleze i influeneze pe alii. n teoria lui Maslow nevoia de putere se plaseaz
ntre nevoia de stim i autorealzare.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prieteni i snt motivai prin faptul c munca le ofer
contacte cu colegii. Snt nite persoane sociabile, ce aceea ei nu trebuie s aib locuri de munc izolate.
Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care prefer situaii unde ei i asum responsabilitatea n
gsirea soluiei unei probleme. Aceste persoane obin satisfacie nu de la statutul su, dar de la rezultatul obinut
n procesul de lucru. Aceti oameni i propun obiective dificile i complexe.
28. Teoria ERG a lui Alderfer. Teoria performanelor ateptate a lui Victor Vroom
Teoria performanelor ateptate a lui Victor Vroom. Potrivit acestei teorii motivaia este o funcie de trei
variabile:
1. ateptarea referitor la cheltuielile de munc i rezultat, adica efort-performan E--P
2. ateptarea referitor la performan-recompens P--R
3. valena este nivelul presupus de satisfacie ori insatisfacie aprut n urma primirii unei recompense
4.Teoria ERG a lui Alderfer determin trei categorii de nevoi:
1. nevoi existeniale E -se satisfac prin hran, aer, ap, salariu, locuin, condiii de munc.
2. nevoi realionale R - urmresc obinerea dragostei, apartenenei, stimei, afilierii la grup.se satisfac prin relaii
interpersonale.
3. nevoi de dezvoltare i mplinire G-se refer la creterea potenialului individual. Sunt satisfcute prin munc
cu caracter creativ.
29. Teoria X i Y a lui McGregory. Teoria motivaional a lui C. Zamfir.
Teoria X i Y a lui McGregory

Potrivit teoriei X omul mediu este:

Managerul trebuie s:

lene i evit munca


neambiios, prefer fie condus.
egocentrist.
iresponsabil.
se opune schimbrilor.
este stupid.

dirijeze prin forare.


conving i s remunereze.
s controleze.
s pedepseasc.

Potrivit teoriei Y omul mediu:

Managerul trebuie s:

harnic.
devotat organizaiei.
pasionat de dezvoltarea individual
capabil de a cugeta.
responsabil.

ofer responsabilitate.
coordoneaz activitatea subalternilor.
s permit subalternilor s-i stabileasc
scopurile proprii i s se auto dirijeze.

30. Echipa (colectivul) de munc: definiii, caracteristica acestora i etapele de dezvoltare a echipelor de munc.
Echipa deci este formaiunea care este constituit din doi sau mai muli indivizi care au scopuri comune,
ndeplinesc diverse sarcini reciproc dependente, coordoneaz activitile comune i se identific pe sine ca parte
component a unui tot ntreg.
Etapele de dezvoltarea echipei.
1. Formarea-este etapa la care are loc selectarea benevol sau directiv a membrilor echipei n corespundere de
diferite criterii i deprinderi tehnice sau funcionale
2. Panica, zpciala - etapa la care se evideniaz calitile personale ale membrilor echipei. Persoanele i
consolideaz rolurile, demonstreaz de ce sunt capabili. Sunt expuse interese i opinii contradictorii.
3. Normalizarea etapa la care se reuete soluionarea conflictelor. Membrii se adapteaz la deosebirile
individuale,
4. Executarea lucrului atenia principal se acord soluionrii problemelor aprute n procesul de lucru i
atingerii indicatorilor planificai.
5. Desfiinarea dup finalizarea lucrului i ndeplinirea misiunii are loc analiza rezultatelor, se fac concluzii
pentru viitor.
31. Descriei rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor : dup M. Belbin. Descrie i factorii de influen a
diferenierii psiholgice a colectivului de munc.
Rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor :dup M. Belbin.
1 Executorul persoan disciplinat, de ncredere, conservativ i efectiv care poate realiza n practic ideile.
Lucreaz pentru echip, dar nu pentru satisfacerea intereselor personale.
2. Organizatorul persoan dinamic, energic care este gata s depeasc orice barier, detest eecurile.
Atenia principal o acord conducerii, impulsionnd membrii echipei la aciuni.
3.Coordonatorul persoan format, sigur n forele proprii, capabil de a formula clar scopurile, delega
sarcinile i responsabilitile.
4. Generatorul persoan foarte creativ, posed o imaginaie bogat, om cu o sumedenie de idei ce poate
rezolva probleme nestandarde.
5. Cercettorul persoan extravert, foarte entuziasmat i comunicabil. Caut posibiliti, stabilete
contacte, dup natura sa este un lucrtor de reea. divergen
6. Matematicianul persoan cugettoare, are gndire strategic, are o viziune larg cei permite de a vedea i
aprecia toate alternativele.
7. Juctor pentru echip persoan blnd, diplomatic i receptiv care poate asculta pe alii i prentmpina
nenelegerile, sensibil la indivizi i situaii poate uni membrii echipei.
8. Finisorul persoan contiincioas i srguincioas, caut greelile i lacunele., verific obligaiunile
echipei, duce lucrurile la bun sfrit
9. Specialistul profesional ntr-un domeniu ngust .
Diferenierea psihologic a colectivelor este marcat de caracteristicile psihologice a colectivului. factorul
1. Climatul psihologic intern ce se caracterizeaz prin relaiile reciproce al lucrtorilor. Asupra climatului
psihologic intern influeneaz satisfacia persoanei de ctre grup i de locul pe care l are n el, compatibilitatea
i nivelul de participare la conducere, stilul de conducere.

2. Starea psihologic a colectivului care este caracterizat prin nivelul de satisfacie al membrilor de rolul i
statutul lor, asupra strii psihologice influeneaz coninutul lucrului, volumul recompensei, perspectivele
creterii carierei, diferite posibiliti(cltorii, slav)
3. Coeziunea . Coeziune caracterizeaz nivelul de organizare a colectivului, adic capacitatea de depire a
dificultilor, unitii n situaii extreme, nivelul de coordonare a activitilor.

32. Personalul ntreprinderii: noiune, rolul RU i categoriile de personal.


Personalul este singura resurs din cadrul unei firme care are capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea
timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse ale firmei, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral.
Categoriile de personal:

Muncitori - n funcie de rolul pe care l ndeplinesc n activitatea firmei, muncitorii sunt grupai n:
- Muncitori direct productori (direct productivi)
- Muncitori indirect productori (auxiliari)

Personal operativ - l ntlnim n trasporturi, telecomunicaii i comer, ofieri de bord, piloi (de
navigaie fluvial, maritim, aerian), factori potali, telefoniti etc.

Personal cu funcie de execuie

Personal cu pregtire liceal sau post-liceal pentru :

Activitatea administrativ (dactilograf, secretar, funcionar, etc.)

Activitatea de specialitate (tehnician, contabil, etc.)

Personal cu pregtire superioar (ingineri, economiti, chimiti, etc)

Personal cu funcie n activiti de ntreinere, paz i pompieri.


Resursele umane constituie ansamblul resurselor de munc din cadrul unei firme de turism
pe care ntreprinztorul (managerul) le utilizeaz n procesul de producere a bunurilor i
serviciilor turistice ntr-o perioad de timp dat. Principiile eseniale ale managementului
resurselor umane rezid n:
Asigurarea unei atmosfere de conlucrare favorabil
dezvoltrii relaiilor interpersonale.i interprofesionale n esen, se poate afirma c
resursele umane reprezint factorul creativ, activ i coordonator, al activitii firmei.
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete, evident i la
nivelul firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite
ri. Principalele elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele:
Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. Firma
reprezint principalul element al sistemului socio-economic' a crei funcionare se
datoreaz, n cea mai mare parte, resurselor umane;
Resursa uman este singura n msur s creeze, nu numai sub aspect economic,
ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse,
tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi, este apanajul exclusiv
al omului;
Eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o msur
hotrtoare de resursele umane;
Cel care conduce grupul, conductorul trebuie s:
- organizeze activitatea personalului n grup;
- asigure integrarea grupului n mediu;
- asigure integrarea fiecrui membru n grup;
- realizeze controlul grupului.
Membrii grupului trebuie s se ajute ntre et;
Fiecare membru al grupului trebuie s neleag grupul ca un ntreg, cu
caracteristicile Iui;

Fiecare trebuie s dea o ans fiecruia i. n acelai timp grupului;


Membrii grupului s participe activ Ia realizarea obiectivului comun

33.Planificarea necesarului de personal.

Planificarea resurselor umane are rolul de a prevedea cerinele viitoare de resurse umane i de a stabili
programe pentru acoperirea acestor cerine cu personal.
Planificarea resurselor umane cuprinde urmtoarele aciuni necesare :
identificarea n gama de profesiuni specifice organizaiei a domeniilor critice din punctul de vedere al
acoperirii acestora n cadrul organizaiei n raport cu cerinele reale;
analiza vrstei medii a personalului organizaiei;
analiza fluctuaiei personalului pe compartimente;
compararea cerinelor cu disponibilitile la nivel de compartimente.
Procesul planificrii resurselor umane cuprinde urmtoarele faze:
evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv n funcie de volumul previzionat al activitii
viitoare;
analiza situaiei disponibilitii cantitative i calitative a forei de munc existente i a utilizrii acesteia;
analiza posibilitilor de asigurare din cadrul organizaiei a resurselor umane necesare;
Planul de asigurare a forei de munc cuprinde:
planul de recrutare , care se elaboreaz difereniat:
planul de formare i perfecionare a personalului;
planul de promovare , la elaborarea cruia se ine seama de inventarul actualizat al cadrelor existente
i al cadrelor susceptibile de a fi promovate n funcii de conducere.
Din cerinele i procesul planificrii resurselor umane rezult c aceast activitate are dou dimensiuni
principale:
dimensiunea funcional , care stabilete legtura dintre strategia organizaiei i politicile derivate n
domeniul resurselor umane;
dimensionarea temporal , n funcie de care exist:
planificarea strategic a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3 5 ani;
planificarea operaional a resurselor umane, la orizonturi de 1 3 ani.
Planificarea obiectivelor de personal cuprinde un ansamblu de activiti care faciliteaz obinerea forei de
munc necesare susinerii efortului de producie, al unei organizaii.
Ea se bazeaz pe o intens activitate de analiz i previziune a ofertei i a cererii de munc la nivelul unei
categorii de personal, a unui serviciu sau a organizaiei n ntregul ei.
34 Activitile MRU. Recrutarea - avantaje i dezavantaje. Selec ia personalului.
1)Planificarea strategic a RU,
2) Oportuniti egale la angajare
3) Analiza postului/funciei
4) Pregtirea profesional i dezvoltarea personalului
5) Evaluarea performanelor
Selecia const n depistarea persoanelor care corespund cel mai bine specificaiilor postului.
Instrumente de selectare sunt: testele ( de cunotine, de inteligen, de aptitudini, de
personalitate);chestionarele(de personalitate, de interese, de valori); interviurile(individual sau panel); studiile
de caz; referinele; centre de evaluare.
35.Postul - noiune i specificaiile postului de munc.
36. Rentabilitatea coninutul i indicatorii rentabiitii.
37. Profitul noiune , funciile i felurile de profit.
Profitul are destinaia de a determina necesitatea remunerrii capitalului propriu, constituirii fondurilor pentru
autofinanare i cointeresrii salariailor. ntreprinderile stabilesc profitul pe produs, pe grupe de produse, pe
ntreprinderi- fiice sau pe alte elemente.
Profit brut = Pre de vnzare - TVA- Costul produciei
Profitul normal sau ordinar este acel care e realizat n condiiile de concuren. n
cazul lipsei de concuren unele ntreprinderi obin supraprofit sau profit suplimentar,
ceea ce nu reflect real situaia economico- financiar a ntreprinderii

Profitul ndeplinete urmtoarele funcii:

este un indicator sintetic de apreciere a eficienei activitii economice;

este un mijloc de cointeresare a agenilor economici

este un instrument de control asupra modului de realizare, de repartizare i de impunere fiscal

stimuleaz iniiativa i acceptarea riscului din partea celora care au drept scop obinerea unui profit.

profitul brut care reprezint diferena dintre valoarea adugat i cheltuielile de personal. Acest
indicator permite de a efectua o comparaie ntre ntreprinderi deoarece se elimin influena impozitului
i a strii financiare;

profitul net = profit brut - impozite

38. Procesul decizional: definiie, scopul i elementele procesului decizional.


Decizia este definit ca actul raional de alegere a unei linii de aciune prin care se urmrete realizarea obiectivelor
inndu-se cont de resursele disponibile. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante posibile de aciune, innd
cont de anumite criterii, pe acea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective
Scopul - principal al deciziei de management e optimizarea n dinamic a corelaiei dintre posibilitile reale ale
organizaiei i cererea de produse i servicii
Elementele procesului decizional snt:
Decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din
mulimea posibil;
Alternativele mulimea variantelor decizionale.
Criteriile de decizie puncte de vedere a decidentului n baza crora se stabilesc alternativele i se selecteaz
varianta optim.
Stri ale naturii ( mediul ambiant) sunt situaii concrete care fac ca fiecrei alternative s corespund o
anumit consecin
Obiectivele consecinele propuse care vor fi realizate. Mulimea consecinelor ansamblul rezultatelor
poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu i fiecrei stri a condiiilor prin aplicarea variantelor decizionale
39.Tipuri de decizii. Avantaje i dezavantaje deciziilor luate n grup.
Tipologia deciziilor:
Dup importan:
a) Decizii strategice.
b) Decizii tactice (realizarea unei probleme reale n practic).
c) Operative sau curente nlturarea sau corectarea unor abateri i perturbaii.
Dup natura problemei avem:
a) decizii economice.
b) Decizii tehnice.
c) Decizii sociale.
d) Decizii organizatorice.
Dup gradul de cunoatere a procesului studiat:
1) n condiii de certitudine. Cnd se manifest o singur stare a naturii pentru fiecare variant alternativ a crei
probabilitate este egal cu unu.

2) n condiii de risc. Cnd unei alternative i corespund mai multe stri ale naturii cunoscndu-se probabilitatea
de manifestare a lor:
3) n condiii de incertitudine - unei alternative i corespund mai multe stri ale naturii dar nu se cunoate
probabilitatea de manifestare a lor:
Dup numrul criteriilor:
a) Unicriteriale.
b) Multicriteriale
Dup nivelul de creativitate necesar la adoptare:
a) Decizii programate cnd exist deja un anumit contur de aciune prin procedee, norme, politici
reglementate i stabilite preventiv. Cnd apare o problem similar decizia se adopt n baza experienei
anterioare.
b) Decizii neprogramate snt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se ncadreaz n
anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme ori reguli. Exist numai principii
generale de orientare.. De obicei sunt adoptate n cazul unor probleme neprevzute. Se bazeaz pe creativitatea,
iniiativa i raionamentul decidentului
Dup scopul urmrit.
a) Decizii de selectare a oportunitilor - decizii adoptate de managerul ce dorete s gseasc ci de primi i
majora profitul la firm. Mai sunt numite i decizii de cercetare.
b) Decizii de soluionare decizii adoptate ca rspuns la apariia unor anumite probleme concrete . Numrul
mare al acestor decizii indic c firma are lacune n planificare i nu sunt prevzute toate consecinele. Este
nevoie de perfecionat procesul de adoptare a deciziilor ce vizeaz activiti pe perioade ndelungate. Ex. o
avarie. Sunt legate strns de deciziile de criz.
c) Decizii organizaionale- sunt adoptate de manager n limitele formale ale puterii i autoritii formale, au
spiritul de impersonalitate. De obicei acestea sunt decizii programate i adoptarea lor poate fi transmis
subalternilor.
d) Decizii personale adoptate de manager ca persoan particular i vizeaz satisfacerea intereselor de ordin
personal.
Dup numrul persoanelor implicate n adoptare i nivelul de centralizare
a. decizii individuale
b. decizii de grup
c. decizii centralizate
d. decizii decentralizate
Avantajele deciziilor n grup
Dezavantajele deciziilor n grup
1.o viziune mai larg asupra problemei i
1)ocup mult timp, n cazul cnd deciziile
analiz
mai
amnunit
sunt programate este o irosire de resurse
2.mai multe cunotine, facte i alternative
2)deciziile de compromis pot s nu satisfac
3.pe parcursul discuiilor se concretizeaz
integral
pe
nimeni
problema i se minimizeaz incertitudinea
3)mentalitatea de grup, normele de grup
posibilelor
alternative
mpiedic la exprimarea prerilor i punctelor
4.participarea la adoptarea deciziilor contribuie
de vedere care difer mult de celelalte.
la creterea satisfaciei angajailor i o strduin
4)Lipsa responsabilului de decizia adoptat
mai nalt n realizarea deciziilor n practic
40. Modelarea proceselor economice i metode de adoptare a deciziilor.
Modelul - este prezentarea obiectului, sistemului sau ideii ntr-o form deosebit de cea iniial. Principala
caracteristic a modelului este simplificarea realitii.
Necesitatea modelrii este influenat de factori, care condiioneaz aplicarea modelelor n locul interaciunii
directe cu mediul real:
1. complexitatea Realitatea este extrem de complex ns modelul ajut la simplificarea mediului real pn la
nivelul perceperii lui,
2. experementatrea sunt cazuri cnd este necesar mai nti de testat i experimentat diferite alternative, dar de
fcut aceasta n realitate nu este cu putin sau e costisitor, de acea se recurge la modelare (executarea unei
mostre, controlul ei n condiii adecvate i apoi producerea)
3. orientarea managerilor spre viitor. Este imposibil de a urmri fenomene care nc nu exist sau nu vor fi.
Astfel modelarea reprezint o metod sistematizat de examinare a viitorului i a determina potenialele
consecine ale diferitor alternative.
Tipurile principale de modele:
1. modelul fizic prezint obiectul studiat, fie prin descrierea micorat sau mrit. (Mostra, machetul)

2. modelul analogic prezint obiectul cercetat sub forma de analogii adic el se comport cel real dar arat
altfel.(graficul, scheme)
3. modelul matematic descrierea prin simboluri a calitii sau caracteristicilor obiectului sau aciunii:
41. Descriei tehnica de generare a soluiilor: Brainstorming i Filips 6-6.
1. Metode calitative Brainstorming, Delphi, metoda carnetului colectiv, metoda Philips 66,
metoda opiniei experilor.
2. Metode cantitative-acelea care opereaz cu instrumentarul matematic
Astfel pentru fundamentarea deciziilor n condiii de certitudine, cnd exist o singur stare a condiiilor
obiective pentru fiecare variant alternativ se va determina o singur consecin n cadrul fiecrui criteriu de
decizie:
a. Cnd este un singur criteriu se alege alternativa a crei consecin are utilitatea maxim.
b. La decizii multicriteriale se utilizeaz metoda Electre, metoda utilitii globale, tabelului decizional, simulrii
decizionale.
La deciziile n condiii de risc: mai multe stri ale naturii, cunoscndu-se probabilitatea de manifestare a lor:
metoda speranei matematice, metoda arborelui decizional, stimularea decizional.
La deciziile n condiii de incertitudine. Decidentul nu dispune de informaii necesare stabilirii probabilitii de
manifestare a condiiilor obiective. n aa situaie se pot utiliza cteva reguli.
1. Regula pesimist:
Vop = max{min Uik };
U utilitatea variantei I in condiiile k
2. Regula optimist:
Vop = max{max Uik };
3. Regula optimalitii ( Hurwicz ):
Vop = max{a*U1ik+(1-a)* U0ik}
a coeficient dat de decident; care are valoare ntre 0 i 1
U1ik utilitatea maxim;
U0ik utilitatea minim;
4. Regula proporionalitii:
Vop = max{Uik/n};
5. Regula minimizrii regretelor:
Vop = min{max Rik}
Rik regretul; Rik = max{Uik}-Uik
42. Descriei tehnica de generare a soluiilor: PRES i Discuia "Panel"
Discuia "Panel"
9
Scopul: Oferirea multor soluii, angajarea mai multor oameni n discuia interactiv cu experii invitai.
1. Liderul fixeaz problema (tema se poate anuna din timp sau pe loc)
2. Participanii se mpart n dou grupe:
D. pe primul plan stau experii n problema dat (se pot invita i din afara colectivului)
E. n planul doi - ceilali membri - auditoriu
F. injectorul de mesaje / personajul care adun bileele de la auditoriu, le selecteaz,
clasific i le adreseaz experilor.
3. Membrii auditoriului i exprim prerile, ntrebrile n scris, sub form de bilete,
nicidecum verbal. Pentru aceasta se propun foie de diferite culori, de exemplu:
verde pentru exprimarea atitudinilor, opiniilor, galben pentru adresarea ntrebrilor,
albastru pentru completri.
PRES
Scopul:este de a genera idei noi n baza raionalizrii i exemplificri. Poate s lucreze o singur
persoan sau un grup.
Metodica urmrete o logic strict ca structur, dar ofer o mare libertate n elaborarea ideilor
inovatoare.
Se respect urmtorii pai:
P - problema, poziia autorului
R - raionalizri, reinterpretri, propuneri
E - exemple, enumerarea cazurilor similare
S - sugestii, soluii.

Astfel pot fi elaborate mai multe soluii dintre care se vor alege cele mai reuite. Tehnica ntrebrilor
succesive
Ofer posibilitatea de adncire n problem pn la depistarea i neutralizarea cauzelor ce
Scopul:
duc la insucces sau rein dezvoltarea afacerii.
43.Esena planificrii costului de producie. Articolele de calculare a costului de produc ie.
Costul de productie- exprima cheltuielile curente ale intreprinderii in expresie valorica pentru fabricarea si realizarea
serviciilor productiei
Rolul costului de productie
1. Costul de productie este categoria economica care sintentizeaza activitatea economica intregii
intreprinderi
2. Costul de productie formeaza baza preturilor de realizare a produselor si serviciilor.
Articole de calculare a costului de productie
1. Costul vinzarilor. Include toate cheltuielile materiale directe, salariu cu defolcari in fondul social de
baza, cheltuielile de productie indirecte(uzura fondurilor fixe de productie, energie, combustibil pentru
iluminare, incalzirea, salariul personalului productiv)
2. Costul perioadei
Include: 1. Cheltuielile generale si administrative. 2. Cheltuieli comerciale
3. Costul total
CT=1+2
4. Cheltuielile pe un leu productie marfa sau productie realizata

Ch=

C total
P marfa sau PR

1.
Definiia managementului. Procesele, trsturile i fazele de management.
2.
Etapele de dezvoltare ale managementului ca tiin i savan ii care l-au fondat.
3.
coala clasic managerial i reprezentan ii ei.
4.
coala relaiilor umane reprezentanii ei i ideile principale ale acestui curent.
5.
coala modern a managementului i principiile fundamentale a acestei coli.
6.
Funciile manageriale i caracteristica lor.
7.
Managerii: definiie i clasificarea dup teoria lui H. Mintzberg.
8.
Activitile i responsabilitile managerilor.
9.
Stilul de conducere i caracteristicile acestora.
10.
ntreprinderea: definiii, caracteristici i rolul ntreprinderii n economie.
11.
Funciile ntreprinderii i caracteristica lor.
12.
Mediul intern i extern al ntreprinderii. Interconexiunea mediului extern cu cel intern a unei ntreprindere.
13.
Clasificarea ntreprinderilor dup forma organizatorico juridic i caracteristica acestora.
14.
Legislaia R. Moldova despre antreprenoriat i ntreprinderi.
15.
Structura organizatoric managerial i productiv. Elementele structurii organizatorice.
16.
Tipuri de structuri organizatorice clasice, caracteristica lor. Avantaje i dezavantaje.
17.
Caracteristica general a sistemului de planificare.
18.
Planul de afaceri la ntreprindere. Structura piramidal a planificrii.
19.
Structura, coninutul i caracteristica planului de afaceri.
20.
Noiune de salariu: tipurile i principiile generale ale sistemului de salarizare.
21.Sistemul tarifar: noiune i elemente de baz. Reeaua Tarifar Unic.
22. Formele i variantele sistemului tarifar. Definii forma de salarizare n acord i formula de calcul al acestui
sistem tarifar.
23. Definii forma de salarizare n regie, formula de calcul al acestui sistem tarifar.
24. Structura fondului de salarii.
25. Sistemul de adaosuri i premii la salarii.
26. Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.
27. Teoria achiziiei succeselor a lui McClelan.
28. Teoria ERG a lui Alderfer. Teoria performanelor ateptate a lui Victor Vroom

29. Teoria X i Y a lui McGregory. Teoria motivaional a lui C. Zamfir.


30. Echipa (colectivul) de munc: definiii, caracteristica acestora i etapele de dezvoltare a echipelor de munc.
31. Descriei rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor : dup M. Belbin. Descrie i factorii de influen a
diferenierii psiholgice a colectivului de munc.
32. Personalul ntreprinderii: noiune, rolul RU i categoriile de personal.
33.Planificarea necesarului de personal.
34 Activitile MRU. Recrutarea - avantaje i dezavantaje. Selec ia personalului.
35.Postul - noiune i specificaiile postului de munc.
36. Rentabilitatea coninutul i indicatorii rentabiitii.
37. Profitul noiune , funciile i felurile de profit.
38. Procesul decizional: definiie, scopul i elementele procesului decizional.
39.Tipuri de decizii. Avantaje i dezavantaje deciziilor luate n grup.
40. Modelarea proceselor economice i metode de adoptare a deciziilor.
41. Descriei tehnica de generare a soluiilor: Brainstorming i Filips 6-6.
42. Descriei tehnica de generare a soluiilor: PRES i Discuia "Panel"
43.Esena planificrii costului de producie. Articolele de calculare a costului de produc ie.
44. Finanele ntreprinderii. Funciile principale a managementului financiar.
45.Project management noiune. Metodele manageriale de planificare n timp a proiectelor.