Introducere

O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i

managerilor din organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s
fac ceva?. A ncerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se
angajeaz n diferite aciuni este dificil, dar putem ncerca s enumerm cteva:
dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile
personale, probabilitatea de obine succese, obinuina, creterea stimei de sine, etc.
(Warr apud Furnham, 1997).
Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una
dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect
altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care
sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai
n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi
dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai
complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi
eficiente, a face ceea ce le face plcere).
cuprins

Natura motivaiei umane

Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne
i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al
organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale (Robbins, 1998). Din
aceast definiie rezult trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaionale i
trebuinele.
Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat
depune o activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la
performane n munc. Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a
ndeplini i obiectivele organizaionale, acestea formnd componenta calitativ a
efortului, care d valoare efortului depus (figura 1.). Cu ct obiectivele personale sunt
mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va aduce o contribuie mai
mare la rezultatele ateptate de organizaie (figura 1.b.), dup cum nealinierea acestor
obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc (figura 1.a).

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale

Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor (figura 2.).
Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie
atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care
stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete
satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivaiei

Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea
c efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine.
Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori
motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul
general al motivaiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat n figura 3. observm cum
combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu)
n vederea obinerii performanelor ateptate.

Figura 3. Modelul general al motivaiei

Din figura 3. rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume conotaia
managerial a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele
mai importante ale managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti
pentru a face ca subalternii lor s obin performane n munc. Un lucru important n
mediul organizaional - de multe ori insuficient subliniat - este acela c angajatul
singur este capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i
coordonate din interiorul fiinei umane. Rolul managerulului este de a identifica i a
preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea propriilor
nevoi ale angajailor.
cuprins

Abordri ale motivaiei pentru munc

Conceptul de motivaie pentru munc s-a schimbat n timp, odat cu dezvoltarea
diferitelor abordri ale managementului i organizaiilor. O scurt incursiune,
incomplet totui, ne-ar ajuta la nelegerea viziunii asupra motivaiei n munc
(Dru, 1999; Mullins, 1989):
Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant,
F.Taylor, considera c angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii
mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal.
Concepia social al motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor-umane,
prin studiile Hawthorne, au demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i
satisface o palet mai larg de nevoi, importante fiind nevoile sociale i de
recunoatere.
Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i
semnificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori intrinseci.

 Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la

situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor.
Teoriile motivaionale ncearc s explice cum ncepe, cum este susinut un anumit
comportament, cum este direcionat i oprit acesta. Orientndu-se principal pe
coninut sau pe procesele motivaionale, aceste teorii s-au divizat n:
Teorii orientate spre coninutul motivaiei. Acestea ncearc s rspund la
ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntrun anume fel?. Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor
a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a
lui Alderfer, teoria bifactorial a lui Herzberg.
Teorii orientate spre procesul motivaional, care ncearc s rspund la
ntrebrile CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre
diferii factori implicai?. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom),
teoria echitii (Adams).
cuprins

Teorii motivaionale de coninut

Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la
definirea trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin
apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de
personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a
acestuia i de reinstaurare a echilibrului (vezi i figura 2.).
Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuina i
selectat o direcie de aciune/comportament care va conduce la ndeplinirea acestui
scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinele nesatisfcute
(Armstrong, 1996).

Ierarhia trebuinelor (Maslow)

Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin
clasificarea piramidal a lui Maslow abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea
individual i motivaie (Eysenck, 1998). n concepia lui Maslow, omul este o fiin
care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel,
trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o ierarhie, n funcie de
importana lor. Iniial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale
trebuinelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei
stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu ct urcm spre nivelurile
superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).

Figura 4. Comparaie ntre modelele motivaionale (Maslow, Alderfer, McClelland,

Herzberg)
Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu sunt
satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca
motivaie. Deci fora unei trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n
ierarhie i pe de alt parte, de msura n care au fost satisfcute trebuinele anterioare.
Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce la apariia insatisfaciei legat de
trebuina de la nivelul urmtor (Lefter et al., 1999; Dru, 1999; Rolls, 1998). Dac
ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta
devine din nou dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional al
omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de
munc sau o persoan iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea
unui cmin i asigurarea unei existene familiei lui.
Motivaia personal maxim, ceea ce Maslow desemna prin trebuine de autorealizare
este acea pretenie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce i permite
potenialul existent n el.
Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, etc. n mediul
organizaional, acestea sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc
optime, pauze de lucru, mas gratuit.
Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea
medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc,
echipament de protecie, post sigur, salariul decent pot intra n aceast
categorie.
Trebuine de apartenen i de dragoste. Organizaia le poate satisface prin
activiti sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre angajai, prietenii
profesionale, organizarea unor ntruniri la nivel de organizaie.

 Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului,

lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang,
premii.
Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional:
posibiliti de performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare,
autonomie.
Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub
denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra
sntii fizice i psihice), urmtoarele dou (trebuina de apreciere i autoactualizare) formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i
mplinirea persoanei (Furnham,1997). n varianta cu opt categorii de trebuine,
ultimele trei (trebuine de cunoatere, estetice i de concordan ntre simire,
cunoatere i aciune) formeaz a doua ierarhie a trebuinelor (Shutz, 1976, p.225
apud Stog, Caluschi, 2002).
Dei modelul lui Maslow nu a primit suportul comunitii academice - imposibilitatea
testrii teoriei, neclaritatea modalitilor de msurare a acestor trebuine, lipsa unei
legturi ntre comportamente specifice i trebuinele care le determin (Cole, 2000;
Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu i intuitiv a fost mbriat de manageri,
care au recunoscut nevoia de a lua n considerare diversitatea trebuinelor i modul n
care organizaiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).
cuprins

Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria trebuinelor umane a constituit o baz de dezvoltare a altor teorii i modele
motivaionale, dintre care vom enumera dou, teoria ERG a lui Alderfer i teoria
motivaiei de realizare a lui McClelland.
n figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de
Alderfer n 1969: nevoile existeniale (E), relaionale (R) i dezvoltare (G-growth),
precum i corespondena cu ierarhia lui Maslow.
Nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea
muncii, salariu adecvat, cele relaionale implicnd relaiile informale i formale cu
colegii, prietenii, efii i subordonaii; iar cele de dezvoltare se refer la nevoile
oamenilor de cretere, dezvoltare, mplinirea potenialului creativ (Prodan,1997).
Modelul ERG difer de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986),
acesta considernd c mai multe nevoi pot fi simultan active, cernd satisfacerea lor.
De asemenea, deplasarea ntre diferitele niveluri este posibil n ambele sensuri, adic,
dac o nevoie de la un nivel mai nalt nu este satisfcut atunci poate deveni mai
important i una de la baz. De exemplu, n cadrul organizaional, dac un angajat nu
reuete s-i satisfac nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti

atunci el poate rspunde prin pretenii salariale mai mari pentru a-i satisface nevoile
existeniale.
cuprins

Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland

Un model motivaional important ndeosebi pentru nelegerea divid va fi determinat
preponderent de una dintre urmtoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere,
putere sau realizare.
Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caut preponderent relaiile de colaborare,
prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru
aceste persoane relaiile apropiate i de durat sunt motivante, deseori lucrnd n
servicii de asisten social i de consiliere.
Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a
persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei
nevoi: puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine,
fr a fi preocupat de scopurile organizaiei; puterea instituionalizat (socializat) n care influenarea i dominarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz
obiectivele organizaiei.
Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s
exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste
persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste
recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite.
McClelland a ncercat s neleag i s descrie comportamentul persoanelor cu
nevoie de realizare ridicat, caracteristic lor fiind faptul c sarcinile cutate sunt de
dificultate medie, pentru care i asum responsabilitatea, pot amna momentul
gratificrii, eecul nu i descurajeaz, ateapt feedback referitor la performanele
realizate i tind spre situaii noi care implic riscuri moderate i inovarea (Prodan,
1997).
cuprins

Teoria bifactorial (Herzberg)

Herzbeg, Mausner i Snyderman (1959) (apud Saal i Knight, 1988) propun o teorie
bifactorial a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory),
ce va fi mai trziu adaptat ca teorie motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei
pentru problematica motivaiei au fost creditate cu mai mult atenie.
Studiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri i
economiti din nou companii diferite. n cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai
s-i descrie experienele de lucru n care s-au simit foarte bine sau foarte ru i s

spun ct timp au persistat astfel de sentimente fa de ceea ce li se ntmpla la locul

de munc. Datele au fost nregistrate i incluse n categorii de evenimente care i fac
pe angajai s dezvolte atitudini pozitive sau negative fa de locul de munc (tehnica
incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincii
ntre dou categorii de factori prezeni la locul de munc (figura 5.):
factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele
asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de
activitile profesionale (realizare, recunoatere, munca n sine,
responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt
intrinseci activitii propriu-zise;
factori de igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele
asociate unor atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci
muncii propriu-zise i sunt asociate mai degrab contextului activitii, dect
activitilor corespunztoare postului (politica i administraia ntreprinderilor,
securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaiile interpersonale i
condiiile de munc).

Figura 5. Comparaie ntre factorii motivatori i igienici (Mullins, 1989)

Herzberg susine c rezultatele studiilor indic faptul c opusul satisfaciei n munc
nu este insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacie n munc nu
facem munca n sine mai satisfctoare, ci doar ne asigurm c ea nu este

insatisfctoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepia unui continuum

dual al satisfaciei n care opusul satisfaciei este lipsa satisfaciei iar opusul
insatisfaciei este lipsa insatisfaciei (figura 6.b).

Figura 6. Concepia tradiional (a) i cea a lui Herzberg (b) despre satisfacia i
insatisfacia la locul de munc (adaptare dup Robbins, 1998).
nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici directe.
Acestea sunt exprimate prin urmtoarele observaii (Robbins, 1998):
nu a fost utilizat un instrument de msur a satisfaciei globale n munc; cu
alte cuvinte, o persoan poate s fie nemulumit de un aspect al muncii sale, i
totui s considere acceptabil situaia de la locul de munc;
sugereaz prezena unei relaii ntre satisfacie i productivitate, dei
metodologia de cercetare utilizat a vizat numai satisfacia;
metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat
interviurile au fcut i interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi
condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferit a variatelor
rspunsuri.
Dei nici una dintre afirmaiile semnificative ale teoriei nu este susinut de rezultatele
studiilor ntreprinse (cf. McCormick i Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut i are
impact n domeniul aplicativ al psihologiei muncii i organizaionale.
Dup apariie, teoria a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i
restructurarea funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai interesante angajailor
i a avut un rol important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe
manageriale legate de mbogirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului,
elementele eseniale ale mbogirii postului sunt (Rotaru i Prodan, 1998):
feedback frecvent asupra rezultatelor performante;

 oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice (auto-realizarea);

oportunitatea programrii muncii;
flexibilitatea n ierarhia managerial (comunicare deschis);
responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
Dei Herzberg nu a dezvoltat prea mult noiunea de motivaie intrinsec n cadrul
teoriei bifactoriale, apariia ei i controversele care au nconjurat-o au creat un interes
deosebit pentru acest aspect. Specialitii organizaionali preocupai de problematica
acestui tip de motivaie recunosc faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise
(e.g., autonomie, importana sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot
crea premisele pentru ca individul s fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc,
fr a mai primi stimulente externe (salariu, recunoatere, laud, etc.).
cuprins

Teorii motivaionale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz
motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive,
deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i
desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz.
Teorii motivaionale procesuale au fost elaborate de:
Victor Vroom (1964): teoria ateptrilor - i are rdcinile mult naintea lui
Vroom, dar acesta a introdus-o n domeniul psihologiei muncii prin versiune
prezentat n lucrarea Work and Motivation(1964); aflat la baza unei
cunoscute teorii situaionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei
spre obiectiv);
J. Stacy Adams (1965): teoria echitii.
cuprins

Teoria ateptrilor a lui Vroom

Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o
activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n
schimb. n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i
minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiv, bazat pe o
concepie raionalist-economic asupra omului, care susine c oamenii iau decizii
prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai

mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998)

.
Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (figura 7.): ateptarea
(relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performanrezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta
din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element
(oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi
motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze recompensa
asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile
potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995)
Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea ca
depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de
performan (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaii, calitate, etc.). n modelul
su, Vroom a cuantificat expectanele (ele pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn
expectane nule n ndeplinirea corect a sarcinii (adic, orict efort ar depune
angajatul el nu va obine performane), iar 1 traduce convingerea individului n
capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan ncreztoare n
propriile capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai mari
dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile
profesionale.
Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan,
iar aceasta este influenat de: abilitile angajatului (date de: experien, cunotine,
etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaii relevante, materiale,
timp) i claritatea obiectivelor (figura 8.).

Figura 8. Factorii care influeneaz ateptarea

Legtura dintre performan i rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un
rezultat de ordinul I (nivel performan) s fie urmat de un rezultat de ordinul II
(retribuie, promovare, sentimentul mplinirii). Pentru ca percepia angajatului c
rezultatele dorite (recompense) s fie ataate performanei obinute, legtura dintre
rezultatele de ordin I i II trebuie s fie vizibil pentru acesta. ansele de obinere a
unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia ntre 0 i 1, unde 0
nseamn c nu ntrevede nici o ans de a obinere a recompensei dorite/valorizate iar
1 traduce convingerea individului c va obine recompensa/rezultatul dorit pentru
modul n care i-a ndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).
Valena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticip un angajat; ea
nu exist ca atare, ci numai n relaie cu un anumit obiect sau stare, numite rezultate.
Aceste rezultate pot fi: tangibile(retribuie, condiii de munc bune,
etc.), intangibile (recunoaterea performanelor, sentimentul realizrii, etc.)
sau niveluri de performan. n cadrul modelului lui Vroom, comportamentele i
nivelurile de performan sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrnd
n categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).
Valena unui anumit rezultat pentru o persoan poate varia de la -1 la + 1, unde -1
nseamn c persoana este puternic motivat s evite acel rezultat (de exemplu
concedierea, oboseal, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivat n obinerea
acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferen n raport cu un rezultat.
Valena acestor rezultate este diferit pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la
nivelul celor implicai (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stim
ridicat va valoriza pozitiv un rezultat care implic o promovare sau o nou titulatur
a funciei, pe cnd o persoan la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicat va
aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adic, acelea care rezult direct din
ndeplinirea activitii sau extrinseci, ele provenind din mediul de munc extern (sunt
de obicei aplicate de alii) (vezi tabelul 2.).
Tabelul 1. Valena unor rezultate intrinseci i extrinseci
Valen

Pozitiv

Rezultate intrinseci

sentimentul realizrii

respectul de sine

sentimentul c ai nvat ceva

Rezultate extrinseci

plat, beneficii
suplimentare

statul n cadrul
organizaiei

sentimentul c ai realizat ceva

folositor

statul n exteriorul
organizaiei

diversitatea muncii

laud

promovare

timp liber

sentimentul mplinirii personale

oboseal

penalizri

stres

reducerea salariului

Negativ

Modelul lui Vroom ofer posibilitatea cuantificrii intensitii motivaiei (efortul) unui
individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde:
E este efortul
A este ateptarea/expectana c efortul depus va duce la performan
Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat de
ordinul II j
Vj este valena rezultatului de ordinul II
n reprezint numrul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observm c lipsa unui termen duce la absena motivaiei.
Teoria subliniaz legturile dintre efort, performan i rezultate. Dac legturile sunt
clare i puternice, rezultatul (recompense sau penalizri) va avea un efect puternic
motivator. Dac aceste legturi sunt neclare i slabe, rezultatul nu va avea un efect
motivator.
Implicaiile practice n mediul organizaional constau n faptul c o motivaie intens
(tabel 2.) este determinat de prezena simultan a celor trei componente (ateptare,
instrumentalitate, valen).
Tabel 2. Influena componentelor teoriei ateptrilor asupra motivaiei (Arnold,
Feldman, 1986).

Ateptri

Instrumentalitate

Valen

Motivaie

Crescut

Crescut

Crescut

Crescut

Crescut

Crescut

Sczut

Moderat

Crescut

Sczut

Crescut

Moderat

Crescut

Sczut

Sczut

Sczut

Sczut

Crescut

Crescut

Sczut

Sczut

Crescut

Sczut

Sczut

Sczut

Sczut

Crescut

Sczut

Sczut

Sczut

Sczut

Foarte sczut

Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a

ncrederii n sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare
clar, prin care reiese legtura ntre performan i rezultate, i nu n ultimul rnd,
necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de ctre angajat.
cuprins

Teoria echitii a lui Adams

Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu
efortul altora, respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort,
cu cele pe care alii le obin. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante,
percepem raportul ca fiind just, atunci considerm c exist o situaie de echitate - o
relaie corect de schimb angajat-organizaie. Dar, dac percepem raportul ca fiind
inegal, putem tri stare de inechitate.

Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de

perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii
echitii (Johns, 1998).
Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea
recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n
comparaie cu ceea ce li se ofer altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc n
relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea
ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti,
etc. (Arnold, Feldman, 1986).
Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei
echitii. Se consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le
poate aborda (Robbins, 1998):
Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie
diferit n cadrul organizaiei n care se afl;
Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o
poziie/situaie din afara organizaiei n care lucreaz;
Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul
organizaiei n care lucreaz persoana;
Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara
organizaiei n care lucreaz persoana.

Figura 9. Ilustrarea teoriei echitii (Mullins, 1989)

Teoria susine c atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru
a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6 direcii de
aciune - tactici de restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un
anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988):
1. modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai
puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);

2. modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a

condiiilor de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i
distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c
lucrez n ritm normal, dar realizez c muncesc mai mult dect toi.);
4. prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5. acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti:
a. persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor
persoane (de exemplu: celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s
cear recompense mai mari);
b. distorsioneaz percepia asupra eforturilor i
recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compar) - Postul
lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte);
c. poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia.
6. alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig
aa mult ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci
cnd era de vrsta mea).
Angajaii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajai din alte organizaii sau
din organizaiile n care au deinut anterior funcii. Alegerea reperului de comparaie
depinde de: informaiile pe care persoana le deine despre individul/grupulreper; atractivitatea individului/grupului-reper.
Cunoaterea acestui aspect a condus la concentrarea ateniei asupra a patru variabile
moderatoare n procesul de comparare:
sexul: studiile indic faptul c: att brbaii, ct i femeile, prefer comparaii
cu membri de acelai sex ai grupului (mai ales n organizaiile unde sunt
diferene salariale ntre sexe pentru aceeai poziie)
perioada de funcionare ntr-un post: persoanele aflate de puin vreme n
organizaie au puine informaii despre ceilali din interiorul ei, bazndu-se prin
urmare pe propriile experiene; pe cnd persoanele cu vechime n organizaie se
bazeaz mai mult pe comparaii cu colegii de lucru.
nivelul organizaional cruia aparine postul pe care persoana l ocup:
angajaii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaii despre
angajaii din alte organizaii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din
afara organizaiei.

 nivelul de educaie sau de competen: cei cu un nivel superior sunt implicit

mai bine pregtii profesional, mai educai, deci, se vor raporta la persoana din
exteriorul organizaiei.
n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei (Robbins, 1998):
justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ)
alocate indivizilor;
justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare, distribuire a
recompenselor.
S-a constatat c:
justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor
dect cea procedural;
justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de
organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca.
n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att
de valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri,
raportate la alii. Implicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea
construirii unor proceduri organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie
astfel cunoscute de ctre angajai, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput
la nivelul acestora.
cuprins

Integrarea diferitelor teorii motivaionale

Eterogenitatea teoriilor i modelor motivaionale a fcut ca diferii cercettori (Porter
& Lawler, Naylor n 1968, Pritchard & Ilgen n 1980, Katzell & Thompson n 1990)
s ncerce integrarea acestora ntr-un model complet i funcional cu posibilitatea
validrii sale n practica managerial. Construirea unui model integrativ capabil s
ofere o mai mare putere de predicie a performanelor angajailor s-a dovedit necesar
deoarece, teoriile i modele motivaionale simple reuesc s explice doar 20% din
variana acestor performane (Katzell & Thompson, 1990).
Katzell i Thompson au construit un model (figura 10.) care integreaz atitudinile,
motivaia i performana, care combin teoria nevoilor, teoria ateptrilor, importana
stabilirii obiectivelor i legtura invers dat de rentrire.
Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport
empiric substanial, sunt minim redundante ntre ele i permit stabilirea unor legturi
cauzale ntre elementele cheie constituente.

Spaiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin n

cadrul acestui model. De aceea vom prezenta succint cteva elemente cheie.
Dispoziiile personale se refer la elementele intrinseci ale persoanei, categorie n care
intr motivele, nevoile i valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt
cele ale lui Maslow i Alderfer.
Mediul de munc include caracteristicile locului de munc care provoac reacii
pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori i cei igienici din modelul lui
Herzberg, ca i elemente viznd stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile
descriu acest construct.

Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell i Thompson (1990)

Stimulentele constituie stimuli ai locului de munc care sunt relevani pentru
satisfacerea nevoilor personale sau, n termeni cognitivi au o valen pentru angajat
aa cum o prezint teoria ateptrilor a lui Vroom. De asemenea, elemente
ca expectanele i instrumentalitatea provin din cadrul aceleai teorii.
Atitudinile angajailor au o funcie activatoare pentru c determin un comportament
prin care se rspunde pozitiv sau negativ fa de un anumit obiect.
Obiectivele reprezint o stare final sau anumite rezultate spre care este direcionat un
anumit comportament la locul de munc, acestea fiind determinate i

de normele angajailor (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind

potrivite n mediul de munc).
Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, mpreun cu legtura invers dat
de rentrire, se refer la echilibrul dintre performan i recompens perceput de
ctre angajat, acestea influennd nivelul de meninere al performanei
finale. Rentrirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behaviorist
a condiionrii operante prin care se urmrete repetarea (modificarea) n viitor a unui
anumit comportament dorit (nedorit).
Toate elementele descrise ale acestui model determin performana la locul de munc.
Acest termen circumscrie o mulime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munc,
printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovaii), prezen la locul de munc,
comportament organizaional civic, etc.
Citirea modelului se face de la stnga la dreapta, innd cont c liniile ntregi
reprezint legturi cauzale ntre diferitele componente, iar liniile ntrerupte reprezint
o legtur moderatoare prin care o alt variabil influeneaz legturile cauzale. De
exemplu, mediul de munc determin modalitile de recompensare i stimulare ale
angajailor iar aceast legtur este influenat de dispoziiile personale (trsturi,
nevoi, etc.). Stimulentele influeneaz percepia de echitate i instrumentalitatea. De
asemenea, stimulentele au legtur reciproc cu atitudinile (satisfacia la locul de
munc). Rezultanta modelului - performana - are o legtur invers (feedback) cu
stimulentele care, prin ntrire, vor determina comportamentul (motivat sau
nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997).
La finalul prezentrii acestor modele teoretice, enumerm apte practici care pot duce
la creterea motivaiei angajailor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):
asigurai locul de munc s fie potrivit cu valorile i nevoile angajailor;
creterea atractivitii locului de munc, innd cont de valorile i nevoile
angajailor;
stabilirea unor obiective de lucru clare, atrgtoare i realizabile;
asigurarea necesarului de resurse
crearea unui climat social suportiv;
rentrirea performanei
armonizarea tuturor acestor elemente ntr-un sistem socio-tehnic.

cuprins

Bibliografie recomandat
Dru F. (1999) - Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti.
Robbins S.P. (1998) - Organizational Behavior. Concepts, Controversies,
Applications, Prentice-Hall, New Jersey.