Sunteți pe pagina 1din 11

Conflictele n organizaii

Organizaiile sunt sisteme de via care const in unit i performante care


interacioneaz o sarcin ntr-un mod dependent reciproc ntr-o structur de resurse
limitate.
Pare un lucru obinuit s sugereze c conflictele vor fi prezente ntr-o astfel de setare.
Prile dintr-o organizaie pot avea un conflict despre distribuirea resurselor, sau pot
avea un conflict mai fundamental despre ns i structura organiza iei lor i natura de
baz a interaciunei lor.
Odat ce prile sunt ntr-o situaie de incompatibilitate,conflictul lor se dezvolt ntr-un
mod dinamic, iniierea modificri constructive valoroase i att de necesare sau care s
conduc la strategii de escaladare i a consecin elor distructive
Deoarece nu exist nimic pre-determinat despre cursul sau dezvoltarea acestuia,e
eronat s privesti conflictul numai dintr-o perspectiv negativ ca distructiv sau
disfunctional. Este adevrat c un conflict poate fi inconfortabil, acesta poate fi chiar o
surs de probleme, dar este absolut necesar, dac schimbarea este de a produce, n
cazul n care organizaiile vor s supravieuiasc i s se adapteze.
Schimbarea organizaional i inovarea nu se ntmpl pur i simplu, este nevoie de un
stimulent. Acel stimulent este un conflict.
Administratorii trebuie s accepte necesitatea de a influen a evolu ia dinamicii unui
conflict, astfel nct atitudinile i aciunile pr ilor vor conduce la o mai bun coordonare
i o interdependen corespunztoare. Ei nu trebuie s caute s nbue sau s elimine
conflictele organizaionale- pentru c este cu greu un obiectiv realist. Dup cum sa
observat Rico, o organizaie lipsit de conflict"... Poate indica autocra ie, uniformitate,
stagnare i fixitate mentala."

Administratorii trebuie s accepte i s ncurajeze, ntr-adevr, ocazional, un conflict,


deoarece schimbarea i alte consecine dorite sunt produse conflictului.
Provocarea administratorilor se confrunt cu un astfel de conflict este de a utiliza
tehnici de management, care s asigure c un conflict trece dintr-o faza latent la o
faz vdit, ea continu spre potenialul su i isi da seama c sunt valori constructive.

Analiza conflictului organizaional


Trei criterii distincte definesc rolul unui administrator ntr-o organiza ie:

planificarea,
alocarea resurselor
gestionarea conflictelor

Nu exista ndoial c gestionarea conflictelor intervine n fiecare aspect al rolului


administrativ. Contientizarea diferitelor forme de gestionare a conflictelor care pot fi
angajate n diferite stadii ale dezvoltrii unui conflict este vital, dac administratorii
trebuie s organizeze eforturile n vederea influen arii situa iei conflictului, atitudinea
prilor sau comportamentului acestora. n plus, fa de faptul c gestionarea eficient a
conflictelor necesit o recunoatere a surselor care genereaz un conflict care sunt
atunci sursele sau bazele conflictului organizational?
Surse de conflict.
Un conflict organizaional apare ntr-o varietate de forme i are diferite cauze. Acestea
pot fi, n general, separate n mai multe categorii. Katz identific trei surse de conflict.
Acestea sunt:

(1)un conflict structural (conflict care rezult din necesitatea de a gestiona


interdependena ntre diferitele subunit i organizatorice),
(2) conflictul de rol(Conflict care rezult din seturi de comportament prescris) i
(3) un conflict de resurse(Conflict generat de grupuri de interese concurente
pentru resurse organizaionale).

Robbins identific trei surse de conflict organizational i indic faptul c o n elegere a


sursei unui conflict mbuntete probabilitatea de gestionare eficient a conflictelor.
Principalii factori care servesc drept surs de conflict, sunt identificati ca fiind

(1) comunicaionali (conflicte care decurg din nen elegeri etc.),


(2) structurali (conflicte legate de roluri organiza ionale) i
(3) personali (conflicte individuale care rezult din diferen e).

Metodele de gestionare a conflictelor, care sunt potrivite ntr-un singur caz, nu pot fi
neaprat adecvate atunci cnd se aplic unui conflict generat dintr-o alt surs.
Aici as dori s sugerez o alt perspectiv care urmre te parcursul sursei de conflict
organizaional la unitatea de analiz implicata. Unit ile de analiz sunt pr ile la un
conflict. Ei percep, iniiaza i susin un conflict. Caracteristicile lor specifice sunt
condiiile care afecteaz cursul unui conflict i determina modul de gestionare a
acestuia.

Astfel,sunt conflicte care i au originea n persoana individual, conflicte care au la


baza relaia dintre indivizi, i conflicte care au loc ca rezultat al interac iunilor dintre
grupuri.
Acestea pot fi descrise ca:

conflictul intrapersonal,
conflictele interpersonal,
conflictual interdepartamental

Fiecare dintre aceste categorii ridic ntrebri diferite despre cele trei componente
interdependente ale conflictului i fiecare pune accentual pe diferite aspecte ale
managementului conflictelor.
Conflictul Intrapersonal.
-conflictul Intrapersonal este intern pentru individ (De i efectele sale pot influen a
profund functionarea organizationala) i este, probabil, cea mai dificila forma de conflict
pentru a analiza i de a gestiona.
Conflictul Intrapersonal este de fapt un conflict ntre dou tendin e incompatibile. El
apare atunci cnd un stimul evoc dou niveluri diferite i tendin e incompatibile i
individul este obligat s discrimineze ntre aceste tendin e. ntr-o astfel de situa ie este
comun pentru indivizi sa experimenteze frustrri i pentru a permite situa iei lor de
conflict s fie exprimata apar o serie de strategii comportamentale variind de la apatie i
plictiseala la absenteism, consumul excesiv de alcool sau comportament distructiv
Pentru ca astfel de consecine comportamentale trebuie evitate, atunci este esen ial s
se diagnostice percepia individual i sa se utilizeze anumite tehnici care ar reduce
stimulii ce provoca anxietate i de a crete consonan a ntre comportamentul individual
i cerinele organizatorice.
Conflictul interpersonal.
-conflictul interpersonal subliniaz interac iunea factorilor umani ntr-o organiza ie. Aici
ne preocup aceti factori, aa cum apar ele ntr-o rela ie diadica(doua
ideei,opinii,directii). Putem sugera n linii mari dou clase de factori ca surse de conflict.
Acestea sunt:
1. Personal. Indivizii nu sunt identici, constanti sau consecventi. Cand dou persoane
sunt aduse mpreun i inui mpreun, fiecare cu propriile calit i, nevoi i aptitudini,
un conflict poate rezulta dac atributele lor nu sunt angrenate ntr-un mod coordonat.
Interaciunea dintre indivizii cu diferite atitudini, valori i nevoi poate produce un
comportament conflictual i afecteaz performanta organizationala.

2. Funcional. Indivizii din organizaii cu o functie au un tip a teptat de comportament


asociat cu poziia lor. Teoretic, indivizii nu se asteapta s se angajeze n nici un
comportament discreionar. O astfel de specifica ie ar fi n concordan cu preferin ele
organizatorice pentru coerena i previzibilitate. n practic, cu toate acestea, caietul de
sarcini tinde s fie ambiguu i incomplet, precum i n interac iunea lor cu al ii, de multe
ori unii indivizii se simt nemultumiti de rolul sau pozi ia lor, sau pot simti c aspira iile lor
pentru poziii mai nalte sunt frustrari. Conflictul interpersonal poate fi reprezentat, ntr-o
mare msur, n ceea ce privete rolurile operatorilor tradi ionali i a teptrile acestora
n situaii particulare.
Conflictul interdepartamental.
Cea de a treia cauz major a conflictelor organiza ionale este structura . Organizaiile
sunt proiectate n jurul liniilor de produse, regiuni sau specialit i tehnice . Aceste
activiti sunt atribuite departamentelor care au de multe ori interese i scopuri
structurate, se exclud reciproc i care interac ioneaz ntr-un cadru de resurse limitate
i dependena de sarcin. Atunci cnd resursele sunt relativ fixe i atunci cnd c tigul
unui departament este n detrimentul alteia, ar trebui s fie de a teptat un conflict. n
cazul n care dou subuniti ntr-un sistem de organizare au obiective diferen iate i
sunt interdependente funcional, exist condi ii de conflict.Interdependen ei produce
necesitatea colaborrii, dar prezint, de asemenea, ocazii de conflict.
Alti factori contextuali care afecteaz structura de interac iune ntre departamente i
creeza condiiile necesare pentru un conflict interdepartamental includ: atitudini diferite
ntre unitile de linie i de personalul, Dimensiunea organizaional (direct legat de
nivelul de conflict) i standardizarea (invers legate de conflicte), bariere fizice sau
comunicationale ntre departamente, accesul inegal la autoritate, recompense sau
resurse organizaionale i ambiguitate sau incertitudine n atribuirea de sarcini sau
recompense pentru diferite departamente.
Aadar, acestea sunt sursele de situaii de conflict n organiza ii. Cum o situaie de
conflict se va schimba n timp,cum modul n care componentele sale interconectate se
vor modifica i mediul n care aceasta se produce va rspunde, depinde de eforturile
administratorului de a gestiona sau de a influenta. Acest lucru, la rndul su, este legat
de ntelegerea sursei unei situaii specifice de conflict.
Managementul conflictelor
Modalitile de gestionare a conflictelor organiza ionale sunt la fel de variate ca i
cauzele, originile i contextele. n scopul gestionrii conflictelor, ntreprinse pr ile aflate
n conflict sau dac implic intervenia unei parti din afara, este de a afecta ntreaga
structur a unei situaii de conflict, astfel nct s con in componente distructive n

procesul de conflict (de ex, ostilitate, utilizarea violen ei) i s ajute prile care au
obiective incompatibile pentru a gsi unele solu ii pentru rezolvarea conflictului lor.
Gestionarea eficient a conflictelor reuete

reducerea la minimum perturbarea care rezult din existen a unui conflict,


ofera o soluie care este satisfctoare i acceptabil.

Vom descrie eforturile ndreptate spre care conin sau limitarea unor aspecte ale
comportamentului ca strategii de soluionare a conflictelor i a eforturilor ndreptate spre
atitudini ale prilor, situaii precum i comportamentul ca strategii de rezolvare a
conflictelor. Administratorii calificai sunt contieni de aceste metode i tehnici i s tiu
cum s le utilizeze n mod eficient.
Toate organizaiile, simple sau complexe, posed o gam de mecanisme sau proceduri
de gestionare a conflictelor. Acestea sunt construite n structura organizatoric i sunt
angajate n mod contient de ctre administratori pentru a influen a cursul i
dezvoltarea unui conflict. Succesul sau eficacitatea unor astfel de proceduri pot fi
cuantificate prin msura n care acestea limiteaz comportamentul conflictelor i
msura n care acestea contribuie la atingerea unei solu ii satisfctoare.
Este afirmaia acestui articol c strategiile de evitare a conflictelor, prevenirea
conflictelor sau instituionalizarea conflictelor va schimba sau nlocui comportamentul
coercitiv, dar c numai injectarea unui specialist n tiin e sociale comportamentale,
care acioneaz ntr-un mod facilitativ, non-directive i nonevaluativ, va realiza o
rezoluie n ceea ce privete aspectele de baz, atitudinile i structura de
interaciune. n cazul administratorilor de ngrijire pentru metodele optime de gestionare
a conflictelor, acestia ar trebui s acorde un sprijin mai puternic pentru o strategie care
poate pune capt unui conflict ntr-o manier satisfctoare i perpetuarea de sine.
Toate acestea nu trebuie s se confrunte, in orice caz solu ionarea conflictelor este
rezultatul imediat al oricrei intervenii. Rezultatul unui conflict depinde de mai multe
aspecte ale procesului de conflict, nainte de eforturile de a gestiona (de exemplu,
probleme n conflict, puterea relativ a actorilor, gradul de proximitate, etc.). Ceea ce
vreau s sugerez este c, n cazul n care patru rezultate de conflict de baz pot fi
distinse - i anume (1) retragere, (2), impunerea sau dominare, (3), compromisul i (4)
rezoluie de rezolvare creativ, problema - atunci modul cel mai probabil, prin care
rezultatul (4) se poate ajunge la interven ia voluntar a unui consultant extern care
acioneaz ca un ajutor profesionist. Permitei-mi s prezint apoi un model de
gestionare a conflictelor, care poate descrie rela ia dintre modalit ile de gestionare i
conflictelor rezultate de conflict i de a da unele direc ii de gestionare a conflictelor
organizaionale.

Gestionarea conflictelor Intrapersonale


Conflictul Intrapersonal se bazeaz pe o distonan ntre nevoile individuale i cerin ele
organizatorice. conflictul Intrapersonal se desfoar n timp i se manifest ntr-o
gam complex i multiform a consecinelor atitudinale i comportamentale. Acestea
pot varia de la consecine psihosomatice (de exemplu, frustrare, instabilitate
emoional) la consecine fizice (de exemplu, absenteism, comportament
distructiv). ntruct astfel de consecine sunt n mod evident corelate cu performan a
sczut i munca-motivare, gestionarea conflictelor intrapersonale va ajuta individul s
promoveze capacitatea lui de adaptare i de a atinge un echilibru n rela ia sa cu
organizaia.
Existena personal este, n mod inevitabil, presrat de conflicte i alte experien e
ncrcate emoional. Atunci cnd o persoan care experimenteaz un conflict interior i
simte c nu poate stpni situaia sa, sau pentru a schimba mediul su, poate fi utilizat
un numr de metode de gestionare a conflictelor.
Acestea sunt mprite n mod convenabil
(1) strategii cognitive i
(2) strategii comportamentale.
Strategiile cognitive, adesea numite mecanisme de aparare, ajuta un individ de a
falsifica, s denatureze sau s nege un anumit conflict. Strategiile cognitive reprezint o
ncercare de a controla sau de a gestiona sentimentele negative i perturbatoare
asociate cu un conflict i pentru a permite unei persoane s i desf oare activit ile
sale obinuite. Strategiile cognitive includ represiuni (o ncercare de a mpinge
conflictele din existen), raionalizarea (ascunderea adevrului de la sine), fantezie sau
chiar negarea realitii. strategii comportamentale pentru a face fa conflictelor
intrapersonale includ evacuare, retragere i agresiune (mai ales mpotriva unor inte
uoare).
Aceste strategii nu pot rezolva conflictele intrapersonale n orice mod permanent. Ele
pot fi de succes pe termen scurt. Ele pot ajuta un individ, de a reduce nivelul su de
anxietate i de a diminua tensiunea lui. Ele pot preveni sau evita un comportament
perturbator, dar ele nu pot genera o solu ie. Acest lucru se poate ntmpla prin
implicarea unui expertconsultant, care ac ioneaz ntr-un mod de acceptare i
ncurajarea individului de a evalua situa ia sa n mod ra ional i s decid asupra
rspunsurilor mai eficiente. Interveniile n conflicte intrapersonale implic luarea n
considerare a problemelor de fond, discu iile i auto-observa ii, ajutnd un individ s isi
descarce gndurile i reaciile sale greoaie i sa reorienteaze gndirea spre un model
mai binevoitor i la auto-meninerea comportamentului.
Punctul forte al acestei abordri a managementului conflictelor este c ajut un individ
s se concentreze asupra situaiei sale cu privire la modalit ile de evaluare a

alternativelor care au trecut neobservate. Consultantul rmne detaat de individ, dar


intervenia sa, ascultarea, sondarea, interviurile i confruntarea explicit a problemelor
de conflict, stabilete baza pentru auto-diagnosticare i mbunt irea performan elor.
Se elimina distorsiunile i crete cunoaterea de sine. Este o metod care nu vizeaz
doar o ameliorare a simptomelor de suprafa , ci o schimbare de succes n situational
(de exemplu, reevaluai o situaie de conflict), atitudinale (de exemplu, reducerea
anxietate, cresterea increderii in sine) si comportamentale (de exemplu, stimuleaz
comportamentul productiv) componentele a unui conflict.
Consultanii pot fi interni unei organizaii, sau pot fi introdusi de ctre un administrator,
atunci cnd circumstanele o cer. Ei au mai multe roluri pentru a juca, toate destinate s
ajute o persoan s fie mai eficienta n organizatia sa. Ceea ce caracterizeaz toate
aceste roluri este faptul c acestea sunt puse n aplicare ntr-un mod informal i flexibil
i ntr-o manier i diagnosticare facilitativa.
Tehnicile care sunt congruente cu punerea n aplicare a rolului consultantului includ
tehnici de facilitare (de exemplu, facilitarea explorrii individuale i de autoobservare, oferind informaii, sfaturi, calmare i ncurajare),
(2) tehnici de modificare a comportamentului (de exemplu, s stabileasc, prin
consolidarea negativ sau pozitiv , neprevzute de comportament care ar trebui
s fie sczut) i
(3) tehnici cognitive (de exemplu, s nve e s anuleze valorile vechi i s
dobndeasc o nou percepie a sinelui).
Atunci cnd organizaiile se confrunt cu dificult i ca urmare a unor conflicte
intrapersonale, administratorii ar fi bine s gestioneze astfel de conflicte ale organiza iei
lor fiind sftuii s caute ajutor profesionist din partea persoanelor care sunt instrui i si ndeplineasc rolul de consultani organiza ionali. Schimbare organizaional de
succes, la urma urmei, depinde de un angajament ferm fa de solu ionarea conflictelor.

Gestionarea conflictelor interpersonale


Interaciunile interpersonale sunt extrem de complexe. Indivizii sunt adusi laolalt i se
tinuti mpreun datorit atraciei personale sau datorita nevoilor complementare. O
mare parte a comportamentului individual are loc n cadrul organiza iilor (universitate,
spital, fabrica), n care ocup diferite pozi ii. Astfel de poziii sunt interconectate sau
interdependente, astfel nct atitudinile i comportamentul unui individ afecteaz
atitudinile i comportamentul altora. Intr-adevar, putem descrie organizaiile ca re ele de
interaciuni repetitive, reciproce i previzibile ntre indivizi.

Cu toate c persoanele dintr-o organiza ie interac ioneaz ntr-un mod relativ


consistent, de-a lungul unei dimensiuni stabile-cooperative (organiza iile dezvolta norme
care s asigure interaciuni stabile), conflictul interpersonal este un aspect esen ial al
vieii organizaionale. Cauzele conflictelor interpersonale n cadrul organiza iilor pot fi
atribuite diferenelor personale (interactiunea este diferita, oamenii maximizeaz
potenialul de conflict), diferenele de percep ie (indivizii percep o alocare inechitabil a
resurselor organizaionale) i diferenele func ionale (conflicte generate de cerin e de rol
incompatibile). Cu privire la conflictul interpersonal ansamblu genereaz idei noi i
modele de lucru, dar atunci cnd acesta este crescut de nencredere personal,
percepie greit i concuren, ea poate fi foarte u or transformat ntr-un
comportament distructiv i costisitoare. Pentru a evita efectele negative asupra
individualui, precum i funcionarea organiza ional, administratorii au nevoie pentru a
identifica cauzele conflictului interpersonale i s ia msuri adecvate pentru a face fa .
Urmarindu-i pe Blake i Mouton, pot sugera cinci moduri posibile de gestionare a
conflictelor: retragere, de uniformizare, de compromis, obligare i de rezolvare a
problemelor. Retragerea este o ncercare de a gestiona conflictele interpersonale prin
evitare. Netezirea implic un accent de interese comune, organiza ionale i ob inerii de
ctre una sau ambele pri. Compromisul este o ncercare de a gestiona un conflict
ateptnd fiecare persoan s renune la ceva. Fora are loc atunci cnd conflictul
interpersonal este gestionat ntr-un mod care oblig o persoan s accepte. Rezolvarea
problemelor este o ncercare de a realiza o colaborare strns i integratoare de luare a
deciziilor ntre indivizi.
Sub influena predominant a behaviorismului, managementul conflictelor
interpersonale a fost orientat n principal ctre componentele comportamentale ale
unei situaii de conflict. Atitudini i percepii au fost luate n considerare dincolo de
domeniul managementului conflictelor. Ca urmare a acestui fapt, gestionarea
conflictelor a avut tendina de a fora s se aleag ntre alternative comportamentale
fixe i simplificate, definite n ceea ce prive te cele dou obiective de comportament
rigide, castiga sau pierde. Alegerea i stimulentele asociate cu aceast orientare a
victoriei versus nfrngere au fost puternic constrnse, for nd indivizii n moduri relativ
primitive de interaciune i oferind administratorilor un vehicul nedemn de ncredere,
pentru gestionarea potenial conflict.
Dintre cele cinci metode de gestionare a conflictelor interpersonale, se pare c
rezolvarea problemei este singura metod care este ndreptat ctre componentele
atitudinale, situaionale i comportamentale ale conflictului. Este singura metod care
nu se concentreaz asupra rspunsurilor relativ automate, negndite. Este singura
metod prin care se urmrete utilizarea proceselor mentale superioare pentru a ob ine
o nalt calitate, integratoare i rezultatul satisfctor.

Suport empiric pentru ideea ca rezolvarea problemei este cea mai eficient metod de
abordare a problemei de baz i sentimentele de conflicte interpersonale i generarea
de rezoluie a sunetului poate fi obinut dintr-un numr de studii, Lawrence i Lorsch a
examinat utilizarea diferitelor metode de gestionare a conflictelor n ase organiza ii i
ajuns la concluzia c cele mai mari organiza ii practic rezolvarea problemelor ntr-o
msur mai mare dect alte organizaii. Burke a cerut aptezeci i patru de
administratori pentru a descrie modul n care s-au purtat cu conflicte i, n compararea
scorurilor de gestionare a conflictelor constructive, a constatat c cele mai eficiente
administratorii au folosit metode de rezolvare a problemelor (urmat de uniformizare i
compromis).ntr-un al doilea studiu a comparat-cincizeci i trei descrieri ale gestionrii
eficiente a conflictelor cu cincizeci i trei de descrieri ale managementului conflictelor
ineficiente din cincizeci i apte de administratori i a constatat c 58,5 la sut din
declaraii cu privire la gestionarea eficient a conflictelor legate de rezolvare a
problemelor (urmat de 24,5 % pentru forare i 11,3 % pentru compromis). Organizaiile
care pot crete utilizarea de rezolvare a problemelor n conflicte interpersonale poate
oferi o experien mai bun de lucru, consecin e mai constructive i o rezolu ie mai
creativ a conflictelor.
Rezolvarea problemelor ca metod de gestionare a conflictelor nu este o experien
comun. O serie de elemente sau condiii trebuie s fie prezente n cazul n care de
rezolvarea problemelor este realizata. Aceste condiii par a fi dup cum urmeaz:

Cerine situaionale (de exemplu, neformalitate i flexibilitatea interac iunilor,


absena presiunilor de timp, puterea de simetrie etc.).
Cerinele atitudinale (de exemplu, ncredere i ncredere unii n al ii, credin a n
soluionarea conflictelor, mai degrab dect de evitare a conflictelor, etc.).
Cerinele perceptuale (de exemplu, indivizii nu percep amenin rile sau au
nevoie s ctige sau s domine cealalt) i
Cerine comportament (de exemplu informaii gratuite, definirea problemelor,
alternativelor de discuie, cutare exhaustiv pentru solu ii etc.).

Per ansamblu aceste cerine sunt absente n managementul conflictelor dyadic n cazul
n care rspunsurile indivizilor sunt susceptibile de a escalada pentru a reduce
conflictele. Implicaia acestui fapt este c prile din afara diadei trebuie s intervin
pentru a modifica parametrii fundamentali ai interac iunilor individuale, n cadrul
organizaiilor i s introduc condiiile care sunt potrivite pentru rezolvarea
problemelor. Intervenia unui consultant comportamental - fie din interiorul sau din
exteriorul organizaiei - poate atinge acest obiectiv
Abordri bazate pe consultare se concentreaza pe conflicte interpersonale pe
nelegerea mediului psihologic i opera ional al unui individ, folosind oamenii de tiin

de comportament ntr-un mod de susinere-facilitativ i promovarea stabilirii de


rezolvare a problemelor. Interveniile de ctre consultanii de comportament pot lua
forma de a oferi inputuri teoretice (de exemplu, furnizarea de indivizi cu concep ii
despre un conflict), oferind de observare continut (de exemplu, ceea ce sugereaz
interpretri diferite rezultate) i observaii care ofer proces (de exemplu, cre terea
interaciunilor productive prin deschidere, sincronizarea eforturilor, etc.) . Ele dau
indivizilor libertatea, oportunitatea i motiva ia de a se ndeprta de la un comportament
rigid sau din reitera poziiile lor n condi iile prevzute de normele de organizare. Ei se
adreseaz dimensiunilor atitudinale i comportamentale ale interac iunilor i n
combinarea activitilor i sarcinilor socio-emo ionale, ele exemplific i de a ajuta
pentru a stabili condiiile de rezolvarea problemelor
n constrast la alte metode de gestionare a conflictelor, interven ia unui consultant
comportamental accentueaz opiniile pozitive i scoate n eviden n mod obi nuit
deinute de actori. Aplicaii ale acestei abordri n restul sferei interpersonale pe
urmtoarele ipoteze:

Deficienele n percepie sunt principala cauz a conflictelor interpersonale.


Bariere la o mai bun informare a prelungi i agrava un conflict.
interaciuni inadecvate ntre indivizi impiedica gestionarea conflictelorlor
constructive.

Tehnicile de intervenie n conflicte interpersonale sunt strns legate de aceste ipoteze


i includ proceduri de percepie, informaionale i interac ionale.
Procedurile perceptuale implic
(1) identificarea problemelor de conflict,
(2) definirea problemelor alternative, i
(3) "realitate-lesting".
Procedurile informaionale implic
(1) clarificarea problemelor,
(2) ncurajarea i colectarea de informaii (prin interviuri, reuniuni sau alte instrumente),
(3) creterea frecvenei, deschiderea i acurate ea comunicrii.
Procedurile interactionale implic
(1) care reglementeaz ritmul de interaciune,
(2) oferind "proces" observaii pentru a ajuta indivizii vedea cum s fie mai eficace,
(3) intrri de injecie sub form de concepte, modele sau principii care ar putea fi utile n
nelegerea un conflict

(4) ajutnd n proiectarea de etape de punere n aplicare prin care solu ionarea
conflictelor ar fi posibil
Prin interveniile sale un consultant comportamental devine un instrument de ob inere a
informaiilor i o "persoan resurs". Administratorii care sunt preocupai de schimbarea
organizaional i rezultate mai productive ar fi bine s fie con tien i de punctele forte precum i limitrile - ale acestei abordri a managementului conflictelor interpersonale.