Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comunicarea in Organizatie PDF
Comunicarea in Organizatie PDF
Nicoleta LUNG
Abstract
Urmrind pa
ii unui proces reprezentativ pentru S.C. FARMEC S.A., procesul lans
rii unui nou produs, am
avut ca scop descoperirea unor probleme de comunicare manageriala, a cauzelor care le provoac
, dar si a unor posibile
solu
ii, metode de rezolvare pentru aceste probleme.
Cu ajutorul unui studiu de caz si a unui chestionar aplicat unui e
antion de 20 de angaja
i din diferite
departamente implicate in proces am ncercat sa eviden
iez trei dintre problemele care apar in comunicarea manageriala.
Ele se refera la anumite dificultati in intelegerea sarcinilor, la instructaj superficial sau la limbaj impropriu. Aceste
probleme le-am reg
sit in desfasurare procesului lansrii unui nou produs, dar ele se pot regsi si in alte procese.
Plecnd de la particular spre general, am dorit sa eviden
iez faptul ca procesul comunicrii este aproape imposibil de
parcurs fara a ntlni dificultati, mai ales cnd e vorba de un colectiv numeros, tocmai din cauza complexitatii acestuia.
Probleme apar orict de mici ar fi ele, insa depinde de manager si abilitatile sale cat de repede se vor rezolva aceste
probleme.
In a doua parte a lucr
rii am eviden
iat cteva puncte forte ale comunic
rii in S.C. FARMEC S.A., de aceasta
data privind in ansamblu situa
ia. Am observat ca aveam de-a face cu o familie datorita abilita
ilor manageriale ale
directorului, care trateazpersonalul companiei ca pe membrii familiei sale. Alte puncte forte se refera la sistemul
informa
ional integrat, printre cele mai moderne din tara la momentul actual, si la cultura organiza
ionala foarte bine
conturata, care ii une
te pe to
i angaja
ii.
Cuvinte cheie: comunicare manageriala, abilitati manageriale, probleme, solutii, puncte forte
tor la
receptor, cu foarte mici devieri. Studiul de caz ce urmeazva fi nso
it
i de o metodde cercetare
aplicatpe un e
antion de anagaja
i pentru a vedea dacapar probleme pe parcursul procesului
i
pentru a g
si eventuale solu
ii.
n cadrul companiei S.C. FARMEC S.A. procesul de comunicare avnd ca scop lansarea
unui nou produs pe pia
a produselor cosmetice se desf
oaratfel:
- departamentul de marketing, n urma unui studiu al pie
ei, propune lansarea unui produs;
- prin intermediul canalului de comunicare formalpe orizontal
, departamentul de marketing
adreseazdepartamentului de produc
ie, sec
ia cercetare, aceastpropunere, urmnd ca, tot n acest
departament, sec
ia costuri, sefectueze un studiu de produc
ie n ceea ce priveste costurile
i alte
implica
ii ale noului produs;
- dac
, n urma studiului, rezultatele sunt favorabile, produsul este propus
i conducerii, astfel
folosindu-se canalul comunic
rii pe vertical
. Aprobarea va fi dat pe baza argumentelor
conving
toare, dar mai ales pe modul n care aceste argumente sunt sus
inute, sunt transmise de jos
n sus pe scara ierarhic
.
- dacprodusul este aprobat, el va fi trimis departamentului de produc
ie, care va comunica
departamentului de aprovizionare materiile prime
i materialele de care are nevoie. Aceste date
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca
urare a procesului.
Pe parcurs se trece prin diferite canale de comunicare, pe diferite direc
ii, mai mult sau mai
pu
in formale.
Ce este important este faptul ca n orice situa
ie care ar fi ntalnitn cadrul companiei,
comunicarea este cea care poate rezolva nen
elegerile
i, implicit, poate u
ura procesele muncii. n
cazul prezentat mai sus, observ
m ca avem de-a face cu un proces de comunicare foarte complex,
fiind implicate mai multe tipuri de canale de comunicare.
Voi ncepe prin a analiza comunicarea pe orizontalntalnitn acest proces de mai multe
ori. Aceasta comunicare se realizeazntre departamente, mai exact ntre angaja
i aflati pe aceea
i
pozi
ie ierarhic
. Se poate vedea n cazul interrela
ion
rii departamentului de marketing cu cel de
produc
ie, cnd cel dinti propune produs, iar cel din urmtrebuie sstudieze ce ar implica, din
punct de vedere al costurilor, acel produs. Cele doudepartamente trebuie smen
ino comunicare
activ
i sse bazeze pe feed-back pentru a avea siguran
a ca to
i au n
eles despre ce e vorb
.
Mergnd mai departe cu procesul, se ajunge la comunicarea pe vertical
, prima datde jos n
sus, iar apoi de sus n jos, urmarind pozi
iile ierarhice. n prima faz, subordona
ii trebuie s
comunice conducerii de ce este bine ca respectivul produs propus sfie realizat
i lansat pe pia
.
Argumentele trebuie sfie bine fondate
i mai ales bine comunicate. Limbajul folosit trebuie sfie
adecvat situa
iei, sfie n
eles de interlocutori. Feed-back-ul acestora va fi defapt aprobarea sau
respingerea
i va reprezenta schimbarea sensului comunic
rii pe vertical
. Pot ap
rea
i factori
perturbatori, cum ar fi termenii de specialitate, tehnici, sau chiar interlocutori care prezinta contraargumente, astfel fiind nevoie de o prelungire a dezbaterii. Acum, cei din conducere
i vor
comunica prerile n func
ie de ce au n
eles. Este important ca ace
tia saiba abilit
i manageriale
pentru a asculta mai multe versiuni dace nevoie.
n pasul urm
tor, intervine din nou comunicarea pe orizontal
, dacs-a obtinut un rezultat
favorabil la pasul anterior. Presupunnd ca produsul a fost aprobat de conducerea S.C. FARMEC
S.A., departamentul de produc
ie se adreseazdepartamentului de aprovizionare pentru a cere
materiile prime
i materialele necesare pentru producere. Comunicarea dintre aceste dou
departamente trebuie sfie foarte bunpentru a putea transmite exact informa
iile, f
ra exista
factori perturbatori, sau chiar dacacestia exist
, snu fie modificat deloc mesajul. Pentru a evita
astfel de situa
ii, aceste date se transmit pe cale formal
, n scris.
n acest moment se va trece la un alt stadiu al comunic
rii cu mediul intern, cnd
departamentul de aprovizionare trebuie scearfurnizorilor necesarul de materii
i materiale.
Alegerea furnizorilor este un proces care se realizeazo data pe an, n luna octombrie, n urma unui
studiu am
nun
it al pie
ei furnizorilor. nscomunicarea cu ace
tia trebuie men
inutn permanen
.
Pentru unele materii sau materiale aprovizionarea se face lunar, iar pentru altele numai de douori
pe an. Dar rela
ia cu furnizorii trebuie sfie activ
, indiferent de frecventa aprovizionrii.
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca
ti.
n Fig.1, care urmeaz
, am ncearcat sdescriu schematic procesul prezentat mai sus: fiecare
s
geata figurii descrie o interrela
ionare este un pas al procesului complex al comunic
rii; exist
i
o s
geatcu linie ntreruptcare prezintun tip de comunicare ntre conducere
i personal, adic
ntre managementul de vrf
i nivelul tehnic, acest tip de comunicare fiind unul mai special care
ajutconducerea sobserve desf
urarea activit
Studiu de
pia
a
Costuri prea
mari, rez.mici
RESPINGERE
Depart. mkt.
Propune lansare
produs nou
Depart. Produc
ie
Cerceteaza costurile Aprobare
produs nou
Conducere
- se prez.produsul
- se dezbate aprobarea
Aprobare
Depart. Aprovizionare
Contacteaza furnizorii
pentru a face comanda
Depart. Produc
ie
Cere materii prime
i
materiale
Respingere
*
Furnizori
Depart. Produc
ie
Lansare pe pia
a
a primei man
e de
produse
*
MAISTRU
Instructaj al
personalului
Fig. 1
Depart. Mkt.
-prime
te feed back din
partea pietei
-comunica rezultatele
companiei
* - comunicare opera
ionalextern
- probleme identificate n S.C. FARMEC S.A.
2. Probleme de comunicare managerial
n urma chestion
rii unui e
antion de 20 de persoane care activeazn S.C. FARMEC S.A.
referitor la procesul de lansare a unui nou produs, am observat 3 probleme de comunicare
managerialpe care le voi prezenta n cele ce urmeaz
.
E
antionul reprezentativ de angaja
i face parte din departamentele: marketing, produc
ie,
aprovizionare
i din conducerea societ
ii. ntreb
rile la care s-a raspuns sunt:
1. Care sunt informa
iile necesare pentru a putea desf
ura activitate?
2. Care sunt canalele de comunicare prin care primi
i informa
iile?
3. Cu ce alte departamente intra
i n contact n activitatea dumneavoastrcnd este vorba de
procesul lans
rii unui nou produs?
4. Ce probleme ntmpina
i n colaborarea cu aceste departamentele, n situa
ia dat
?
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca
i tehnologice
2. canale formale scrise: materiale informa
ive, manuale de folosire, rapoarte, c
r
i de specialitate
3. departamentul de marketing, de aprovizionare
i conducerea societ
ii
4. - ngreunarea n
elegerii
i complezitatea calcului costurilor datoritlipsei de experien
- dificult
Departamentul de aprovizonare:
1. nout
ile zilnice
- teama de necunoscut
- lipsa necesit
ile manageriale ale directorului sunt remarcate repede, fiind recunoscut peste tot n
sprijin n anagaja
i. Aceasta tradi
ie s-a transmis
i fiilor directorului, la care se pot observa aceste
abilit
i n comunicarea managerial
, ca
tigndu-
i
i ei ncrederea n fa
a personalului companiei.
Datoritacestei comunic
ri directe, de sus n jos
i de jos n sus, ntre dounivele
manageriale aflate la distan
pe scara ierarhic
, s-au putut depista anumite probleme care
tergiversau mersul normal al lucrurilor. Angaja
ii din orice nivel se pot adresa cu ncredere att
superiorilor direc
i, cat
i directorilor pentru a-
i rezolva problemele. Desigur, ca n orice familie, nu
to
i membrii imp
rt
esc acelea
i p
reri
i astfel apar divergen
e. nsa rezolvarea acestora constn
buna comunicare, lucru ce poate fi observat n cazul companiei despre care vorbim.
2. Sistemul informatic integrat
innd cont de progresele obtinute n domeniul informaticii, comunicarea s-a folosit
i ea de
acest domeniu, iar rezultatele au fost dintre cele mai bune. Comunicarea a devenit mai simpl
i
mult mai rapidprin acest sistem informa
ional. Acesta acoper ntreaga sferde activit
i
decizionale. Departamentul I.T. este mereu cu un pas nainte,
nnd cont de modernizrile
tehnologice. n mecanismul complex al S.C. FARMEC S.A. se prezintinforma
iile care acoper
activit
ile de la toate nivelurile ierarhice. Chiar dacacest mod de comunicare este unul formal, el
ajutla reducerea panla minim a erorilor
i la eliminarea factorilor perturbatori care pot interveni
n procesul de comunicare. Sistemul informa
ional dezvoltat de inginerii
i informaticienii
companiei men
ine o permanentcomunicare cu toate reprezentantele teritoriale, cu sec
iile
productive aflate n afara platformei centrale
i binen
eles n interiorul acesteia.
Pentru viitor, se pregte
te implementarea unui sistem informatic integrat, de ultim
genera
ie, realizat de Microsoft.
3. Cultura organiza
ionalfoarte bine conturat
Din pozi
ia de martor observator al desf
urrii activit
Bibliografie
1.
2.
3.
4.