Atelier A1

Cartographie des risques RH:

les apports pour l'entreprise

Intervenants
Christian Vie

Directeur Groupe RH Stratgie, Metrics et Gestion de projet

Bruno Dunoyer de Segonzac

Directeur Audit, Gestion des Risques

Hlne Dufour

Directrice Associe

Modrateur
Martine Verdeau

Responsable Juridique Assurances

2

Sommaire
1.
2.
3.
4.
5.

Pourquoi raliser une cartographie des risques RH?

Comment identifier les risques RH?
Comment valoriser les risques RH?
Livrables de la cartographie des risques RH
Apports de la cartographie des risques RH, bonnes
pratiques et piges viter

Pourquoi raliser une

cartographie des risques RH?

Le Groupe AXA : profil et chiffres cl

Prsent dans 61 pays

Sige social Paris
163000 collaborateurs
distributeurs

rpartis

entres

salaris

et

101 millions de clients

Trois grands domaines d'activit : l'assurance dommages
(46%), l'assurance vie (34%) et la gestion d'actifs (20%).

Entreprise cte en bourse (CAC 40)

1re marque mondiale dassurance pour la 3me anne
conscutive

86 Milliards d de revenus
Plus de 2500 professionnels RH travers le monde

AXA dans le monde

Rpartition des salaris: Marchs Matures et Emergeants
110 551* salaris au 31 dcembre 2011
Spain
Switzerland
France
Belgium
Others

Europe
67%

HGM

Germany

UK
Singapore
Philippines
Hong
Kong

Argentina
Others

Others
South Africa

Mexico

Top 7 countries

Americas
12%

2011

France

23 651

UK

13 530

Germany

11 377

Japan

8 464

US

8 358

Belgium

6 894

Switzerland

4 842

Others

India

US
Africa
3%

High Growth Market

*CDI

South
Korea
Others

Morocco

Mature market

Asia
Pacific
18%

Japan

Les risques sont notre matire premire

Le cur de mtier dAXA est la gestion des risques

Supprimer les risques financiers de nos clients

Prendre en compte ces risques dans notre bilan

1.

Mutualisation des risques

Les transformer et/ou les transfrer

2.

Diversification

et gnrer du profit de cette activit

3.

Gestion active des risques

Lobjectif de la gestion des risques:

Nest pas dempcher le management de prendre des risques

Mais de lui permettre de comprendre et de grer au mieux les

risques quil prend

Lattitude lgard des risques est souvent ambivalente

Menace
Perception
Attitude axe sur la scurit

Opportunit
Ralisation
Attitude innovante

Motivation par la survie

Motivation par la rcompense

Focus sur les pertes

potentielles

Focus sur les profits potentiels

Acceptation ambige du risque

Opportunity in risk
7

Le contexte de Solvency II

Contexte
Solvency II

Rglementation applicable aux entreprises du secteur

de lassurance de lUnion Europenne.
1er janvier 2014
Principes conomiques pour lvaluation des actifs et
des passifs.
Fond sur la mesure des risques
Tableau de bord clair qui permettra au risk
management de dfinir un niveau de capital requis et
dimplmenter des procdures pour identifier,
mesurer et manager les niveaux de risques.

L'valuation des risques RH fait partie de

la directive Solvency II

Comment?

Pourquoi?

Pour mieux
identifier et
anticiper les
risques RH

Alignement et
intgration des
donnes RH
existantes

Pour mesurer les

risques RH et
rpondre aux
besoins
rglementaires de
SII et des agences
de notation

Modlisation des
principaux risques
identifis et
valuation de
scnarios pour
rduire ces risques

Panorama et spcificits

Entreprise
haute
technologie

Majorit
de cadres
jeunes

11,2M
Clients
Mobile

CA
2011
5700M

Egalit
des
chances
et mixit

1,1M
Clients
Fixe

200
mtiers
trs
varis

9800
collaborateurs

Top
Employeur
2012
(3e anne)

10

Evolution du business model mobile

Le synopsis en 3 dates :

Mars 2012

Janvier 2012

Kick off du
dploiement du rseau

Juillet 2011

Arrive de Free sur

le march mobile

mobile trs haut dbit de

Bouygues Telecom

Lancement des offres

B&You (100% web)

Une rduction significative des marges

Des investissements forts maintenir
(4G/fibre)
=> Une rduction des cots oprer en 2012

11

Besoins identifis

Laccompagnement RH prparer / anticiper via, notamment,

llaboration d une cartographie des risques

Partager en interne sur les risques DRH

Identifier et traiter les risques prioritaires
Communiquer auprs des organes de gouvernance

12

Comment identifier les

risques RH?

13

Des zones de risque RH de plus en plus

complexes matrialiser

18%

13%
13%

13%

Risques dvolution
des ressources

Countries
most
exposed

14%

15%

15%

15%

14%

15%

11%

13%

10%

11%

5%

6%

18%

13%
13%

13%

18%

13%
13%

13%

18%

13%
13%

13%

14%

15%

14%

15%

14%

15%

15%

15%

15%

15%

15%

15%

14%

15%

14%

15%

14%

11%

13%

10%

11%

5%

6%

11%

13%

10%

11%

5%

6%

15%

11%

13%

10%

11%

5%

6%

Gestion
prvisionnelle de
l'emploi et des
comptence

Risques culturels

Countries
most
exposed

Transformation
culturelle

Risques de perte de
talents/
comptences

Countries
most
exposed

Globalisation
Talents

14

Le risque RH: une composante classique

de notre tableau de bord global

A. Workforce dynamics

C. Culture et engagement
10.

Mesure de lengagement des

collaborateurs (Scope)

1.

ETP

2.

Turnover

11.

Mesure de linclusion (Scope)

3.

Rserve de main doeuvre

12.

4.

Mobilit

Mesure de la Responsabilit
dEntreprise (Scope)

13.

5.

Formation

Mesure du changement culturel

(OCI)

B. Suivi des risques

RH
6.

Taux de dmission top A/B

7.

Taux dabsence courte dure

8.

Plan de succession GSE

9.

Diversit Senior Exec (% femmes)

Ambition AXA

D. Suivi de performance
RH

14. Cot RH/ETP

15. Taux de staffing HRBP

15

Relations avec les employs:

les 5 situations de risques les plus critiques

Principaux Risques

Diffrent /Litiges avec

un employ au niveau
prudhommal

Incapacit grer la
plannification des
effectifes et le transfert
des connaissances

Exemples de situations de risques critiques

Licenciement dun employ conduisant une indemnit financire

Licenciement dun employ avec indemnit financire et, dans la pire des situations, conduisant aux
prudhommes

En 2015, 30% des employs auront quitt AXA pour partir en retraite

La stratgie de lentreprise est de transfrer une partie de ses activits aux entits dlocalises mais dans un
tel contexte, certaines entits vont souffrir dune diminution de rendement en raison de la perte de savoir-faire
et linadquation entre le transfert de lactivit et les dparts la retraite est invitable.

4
5

Augmentation du
turnover

Grve/Agitation sociale

Une soudaine augmentation du march de lemploi met une pression sur nos ressources de vente. En
consquence, AXA nest pas en mesure de maintenir son ratio, tout ceci conduisant a une augmentation des
cots de recrutement.

Des grves ont entrain des dfaillances dans lorganisation et donc une perte en termes de cot

Les allgations de discrimination s diverses relatives au recrutement, la rmunration, et la politique et

Diffrent pour des cas

de harclement /
discrimination

les pratiques de relation de travail ne sont pas systmatiquement administre et applique dans toute
lentreprise.

Les risques de discrimination par ge sont prsents galement.

16

Dmarche d'identification des risques RH

Deux approches complmentaires

Approche bottom-up
Identification des risques RH l'chelle des processus / activits
Evaluation de l'efficacit oprationnelle d'un processus partir d'un
score
Etude d'impact

Approche top-down
Identification des situations de risque les plus critiques
Analyse de scnarios

17

Dmarche d'identification des risques RH

Identification des risques l'chelle des processus

5 types de causes de risque RH:

Insuffisance numrique de ressources
Ressources inadquates (expertise)
Perte d'homme cl
Augmentation du turnover

Baisse de productivit

18

Dmarche d'identification des risques RH

Exposition des processus aux risques

Niveau d'automatisation du processus

Faible

Fort

Niveau de complexit des tches

Fort

Faible

Niveau de stabilit du processus

Faible

Fort

Niveau de dpendance par rapport d'autres processus

Faible

Fort
TYPE D'EXPOSITION AU RISQUE RH
19

Dmarche d'identification des risques RH

Exposition des processus au risque

20

Dmarche d'identification des risques RH

Profil de risques RH d'une entreprise

L'entreprise et ses cycles

Cycle de vie
des produits

Marchs matures
Pyramide des ges
Stress au travail
Conflits sociaux
Marchs de croissance
Dfaillance du
recrutement et de la
rtention des
collaborateurs

Cycle
commercial

Processus de dcision court

Risque d'interruption
d'activit
Processus de dcision long
Perte d'experts

21

Cycle de
production

Cycles de production courts

Risque d'interruption
d'activit
Cycles de production longs
Perte d'experts

Dmarche d'identification des risques RH

Identification des situations de risque critiques

Principales situations de risque critiques devant faire l'objet d'une analyse transversale:

Discrimination
Conflits sociaux
Atteinte la sant et la scurit des collaborateurs (Pandmie,)
Stress au travail
Dfaillance du recrutement et de la rtention de collaborateurs
Dfaillance de la gestion de la pyramide des ges
Perte d'hommes cl

22
22

Comment valoriser les

risques RH?

23

Une mthodologie simple et rapide

3 sances dune heure de brainstorming entre le DRH,
ses principaux N-1 et le RM

Livrables

Identification des risques

Risques
classs par
gnriques

Cotation des risques en occurrence, impact et niveau

de matrise

Cartographie
des risques

Alignement sur les risques traiter en priorit

Plans
dactions et
Responsables

1re sance

2me sance

3me sance

25

Comment valoriser les risques RH?

Quelle mthodologie pour quantifier les cots?
Cohrence avec le secteur bancaire
AXA: une approche base sur les scenarios

Scenarios
dvaluation
des risques

Identification, mesure et gestion de la plupart des scenarios significatifs de

risques oprationnel

Base de donnes
des pertes
internes

Base sur les opinions dexperts business et risk managers

Cartographie selon la typologie spcifique du groupe

Cohrence avec lapproche du secteur bancaire pour les risques oprationnels

Indicateurs cls
de risques

Rtrospective
Base de
donnes
des
pertes
externes

Base de
donnes
des
pertes
internes

Base de donnes
des pertes
externes
(banque/assurance)

ncessite lutilisation de 4 lments que sont: la base de donne des pertes

internes et externes, lanalyse du scenario et du business environment et les
facteurs de contrle interne

Evaluation des risques:

Scenarios
dvaluation
des risques

Il y a une multitude de possibilits que le modle peut construire en utilisant ces

4 lments. Une banque doit attentivement considrer comment ces lments

Anticipation
Indicateurs
clefs de
risques

Le modle mesure le calcul des cots des risques oprationnels dune banque et

sont combins afin dassurer que le niveau de capital est proportionnel au

niveau des choix modliss et des hypothses
Source: BCBS: Operational risk-Supervisory guidelines for the AMA

Ni bureaucratique, ni
punitif, ni mcanique

Cest une manire didentifier,

de mesurer, et de prvenir les
risques critiques dans
lorganisation
25

25

Comment valoriser les risques RH?

Une srie d'indicateurs de risque RH et des outils

Risques

Relations employs,
diversit, et
discrimination

Environnement de
travail

Indicateurs

Grve

Litiges et risques rputationnels

Discrimination et harclement

Dfaillance dans la gestion de la pyramide

Outils mis en place

Utilisation denqute telle que SCOPE afin de

mesurer le niveau dengagement des salaris

Construction

dune

culture

Trust

&

Achievement (enqute OCI)

des ges et le transfert des connaissances

Actions Diversits & Inclusions

Absentisme

Pilote de tltravail

Sant & Scurit

Prvention du stress au travail

Equilibre travail-vie personnelle

Assistance sur le lieu de travail

Bien tre au travail

Cration dun groupe de prvention du

Pandmie

Dfaillance dans lattraction, le

stress

recrutement et la rtention de personnes

Perte de personnes cls

/ Gestion de talents

cls

Qualit du plan de succession (pyramide

des ges, experts)
26

Workforce planning

Organization Talent Mangement

360

Comment valoriser le risque RH?

Problmatiques d'valuation des risques oprationnels

Problmatiques
d'valuation des
risques
oprationnels

Difficult de mesurer le risque oprationnel

Biais psychologique, htrognit des valuations dire d'expert
Exhaustivit de l'identification des risques
Htrognit des niveaux de granularits (valuation au niveau
des processus versus l'chelle de l'entreprise)
Difficult de hirarchiser les risques
Difficult de dmontrer le lien entre la cartographie des risques et
la matrise des risques

L'valuation des risques oprationnels est souvent un exercice

coteux en ressources, difficile utiliser comme levier de dcision
stratgique
Qui produit des listes de risques " la Prvert" peu exploitables
comme outil d'amlioration de la matrise des risques

Consquences

27

Comment valoriser le risque RH?

Etapes de la cartographie des risques RH

Identification des risques

de processus

Contribution la
chane de valeur

Exposition au
risque de
dfaillances
d'excution
gnratrices de
pertes

Evaluation de
l'efficacit
oprationnelle des
processus

Organisation,
gouvernance
politique et
procdures

3
Etude d'impact

Exhaustivit et
efficacit des
contrles

Identification
des situations de
risque RH les plus
critiques

Analyse de
scnarios de risque
RH

Erreurs d'excution
gnratrices de
pertes

Selon
l'environnement
socio-conomique

Dfaillance de la
gestion de la
pyramide des ges

No respect de
dlais contractuels
ou rglementaires

Selon la
rglementation du
travail

Stress au travail

Pertes de
productivit

Selon la structure
de l'activit

Dfaillance du
recrutement et de
la rtention des
collaborateurs

Pertes
d'exploitation

Selon le type de
march (maturit,
croissance)

Perte d'hommes ou
d'quipes cl

Allocation de
ressources humaines
(quantitative,

experts)
Outils informatiques

Comment valoriser le risque RH?

Dmarche d'valuation du risque RH

Evaluation des risques au niveau des processus

Efficacit oprationnelle d'un processus

Exposition du processus des risques de dfaillance

Niveau de formalisation du processus

Qualit de la gouvernance
Qualit de l'allocation de ressources humaines
Qualit des outils informatiques
Efficacit des contrles

Fraude interne
Fraude externe
Erreurs d'excution gnratrices de pertes
Non respect de dlais rglementaires ou contractuels
Pertes de productivit (selon la criticit des processus et /
ou leur contribution la chane de valeur

Evaluation des risques l'chelle de l'entreprise

Situations de risque les plus critiques

Efficacit des Dispositifs de Matrise des Risques

Pratiques de l'employeur et scurit du lieu de travail

Conformit
Interruption d'activit
Dfaillances du systme d'information
Dfaillance de projets
Dfaillances de tiers

29

Qualit de la gestion prvisionnelle de l'emploi et des

comptences
Efficacit du dispositif de lutte anti-blanchiment
Efficacit du Plan de Continuit d'Activits
Efficacit du Plan de Secours Informatique
Qualit du processus d'approbation de projets
Qualit du plan de sortie de la relation avec les
prestataires majeurs

Comment valoriser le risque RH?

Etude d'impact d'une dfaillance de processus

5 types d'impacts d'une dfaillance de processus:

Augmentation des cots de production (perte de productivit)
Augmentation des taux d'erreurs d'excution gnratrices de pertes
Non respect de dlais contractuels ou rglementaires
Pertes d'exploitation (impact nouveau business)
Perte de clientle (impact qualit de service)

30
30

Comment valoriser les risques RH?

Mesure du cot du risque

FREQUENCE

CONVOLUTION
RISQUE
SEVERITE

CONVOLUTION
RISQUE

SOMMATION PROBABILISTE
RISQUE TOTAL B.L.

Trois tapes

Calcul des distributions lmentaires

frquence
svrit

Calcul des risques unitaires

Agrgation des risques unitaires

31

Livrables de la cartographie
des risques RH

32

Comment coter les risques ?

34

Comment reflter le niveau de

matrise par la cartographie?

35

Comment intgrer la
cartographie RH dans la cartographie globale ?

IMPACTS
sur 3 ans
W
C
Y

A
F

Z
X

H
E
Q

D
U

B
Trs leve

Eleve

36

Risques
RH
N
O

L
K
I
Faible

OCCURRENCE

Livrables de la cartographie des risques

Exemples de situations de risque critiques

Le stress au travail
Causes de survenance du risque
Evnement dclencheur : changement majeur d'organisation, fusion,
restructuration, changement de stratgie
Exposition au risque psychosocial au sein de l'organisation
Dfaillance: dfaut d'alignement de l'organisation par rapport au
changement, dfaut de gestion des ressources humaines

36

Livrables de la cartographie des risques

Exemples de situations de risque critiques

Le stress au travail
Impacts
Baisse de productivit (augmentation de l'absentisme)
Augmentation des conflits individuels

Frais de procdure
Indemnisation des familles (suicide)
Enqute mandate par le CHSCT
Honoraires d'un conseil en gestion du stress au travail

37

Livrables de la cartographie des risques

Exemples de situations de risque critiques

38

Score d'exposition au
risque

Livrables de la cartographie des risques

Exemples de situations de risque critiques

39

Score d'adquation de
l'organisation

Livrables de la cartographie des risques

Dfaillance de gestion de la pyramide des ges

Cause de survenance du risque: dfaillance de la gestion prvisionnelle de
l'emploi et des comptences
Exemples de processus impacts:
Calcul du rsultat fiscal
Tarification
Souscription IARD Entreprise (secteur de l'assurance)
Rglement de sinistres corporels
Rglement de sinistres IARD Entreprise

40

Livrables de la cartographie des risques

Dfaillance de gestion de la pyramide des ges

Dfaillance de gestion de la pyramide des ges

Impacts
Cot de remplacement des dparts en retraite:
Cots de recrutement
Cots de formation
Baisse de productivit pendant la dure de la formation
Baisse de productivit
Cot d'allocation de ressources supplmentaires pendant la priode de
remplacement des collaborateurs qui partent (Heures supplmentaires,
travail temporaire, honoraires de consultants)
Augmentation des erreurs d'excution gnratrices de perte
Erreur de calcul du rsultat fiscal
Erreur de calcul d'une majoration tarifaire
Non respect du guide de souscription (Assurance)
Erreur d'valuation d'un rglement de sinistre
41

Livrables de la cartographie des risques

Dfaillance de gestion de la pyramide des ges

Dfaillance de gestion de la pyramide des ges

42

Apports de la cartographie des

risques comme vecteur de dcision
stratgique, bonnes pratiques et
piges viter

43

Apports de la cartographie des risques

Cartographie des risques RH: un dialogue RM-RH
Responsable
RH Groupe

Dfinition d'une politique RH aligne par

rapport la stratgie du Groupe
Analyse des carts besoins /
ressources l'horizon 3 ans
Dfinition de KRI Groupe

Conflit social

Suivi des indicateurs Groupe

Stress au travail
Discrimination
Gestion de la pyramide
des ges
Pandmie

Identification des
risques de processus
Evaluation des
risques de processus

Risk
manager

Responsable
de processus

Indisponibilit des
ressources

Interruption d'activit
Turnover
Absentisme

Accidents
du travail

Perte d'hommes cl

Responsable
RH Entit

Politique RH
l'chelle de l'entit
Recrutement, plans
de succession

GEPEC

Analyse de scnarios
Dfinition des plans
d'actions

44
44

Piste de rflexion RM-RH: vers un

mariage de raison?

Comptences/Formations croises?

Favoriser une valorisation

langle du Risk Management?

RH

sous

Agence de notation/Valeur des actifs

Analytiques/Actuarielles du Risk

Management vers les RH

Capital Humain vs Taux de risques RH

Mtier/Clients des RH vers le Risk

Management
=> Echanges, Communication, Formation,
Mobilit quipes RH/Risk

Favoriser une Culture dEntreprise qui

intgre la gestion du risque?
Et non pas crer une culture de non prise de

risque

Outils/Process partags?

Mais comment aider les employs

SIRH vs Risk tools

comprendre et savoir grer les risques quils

doivent prendre ?

Strategic Workforce Planning, Modles

prdictifs RH
45
45

Apports de la cartographie des risques

Un outil d'aide la dcision stratgique

Incertitude

Stratgie

Rendement

Cot

L'valuation du risque ajoute la mesure de

l'incertitude l'analyse stratgique

46

Apports de la cartographie des risques

Dfinition de la tolrance par rapport au risque
Bottom-up

Top-down

Dfinition d'une allocation de

capital globale

Approche
forfaitaire

Dfinition de limites
de pertes par vnement unitaire

Ventilation de l'allocation de
capital par ligne mtier
Affectation de boni-mali selon le
profil de risque

Calcul du cot du risque unitaire

Approche cot
du risque

Comparaison approche forfaitaire

/ approche cot du risque

Agrgation par ligne mtier

Dfinition du plan d'actions

Apports de la cartographie des risques

Dfinition de la tolrance par rapport au risque

Analyse statique

Analyse dynamique

Elaboration du profil de risque de

l'organisation l'instant t

Impact de la mise en uvre de la stratgie sur

le profil de risque de l'organisation

Cartographie des risques

Investissement
dans de nouvelles
activits

Redploiement
d'activits

Optimisation des
cots

Elaboration du profil de risque de

l'organisation

Quantification des risques

Analyse du couple
Croissance du
march/risque des
activits
potentielles

Analyse du couple
rendement /
risque du
portefeuille
d'activits

Dfinition du plan d'actions

Eviter (cder)

Assumer

Optimiser la
matrise du risque

Sous-traiter

Transfrer

Apports de la cartographie des risques

Analyse cot/ rendement/ risque

Analyse rendement / risque

Analyse perspective de croissance / risque

Sous-traiter l'activit

Cder l'activit

Faible
Faible

Risque

Investir

Dfinir une stratgie

de matrise des
risques

Investir si
complmentarit
avec le
portefeuille
actuel

Ne pas investir

Eleve

Optimiser la matrise
des risques

Croissance

Maintenir l'activit
dans les conditions
actuelles

Activit nouvelle

Faible

Rendement

Elev

Chiffre d'affaires
Activit existante

Elev

Faible
49

Risque

Facteurs cls de succs

Conclusion

Ne rien forcer, travailler sur une vritable motivation.

Focaliser sur les objectifs RH.
Laisser laffect sexprimer.
Matriser le rythme et la mthode.
Se mettre rapidement daccord sur le livrable.
Imposer la premire cartographie comme un
commencement pas comme une finalit.

50

?
questions
51

51

Sources documentaires

Deloitte: Capital humain : les tendances 2011-2012 Rvolution & volutions

http://www.deloitte.com/view/fr_FR/fr/vos-enjeux/excellence-operationnellemaitrise-des-transformations/valoriser-le-capital-humain/hr-trends/index.htm
Deloitte: Baromtre 2012 de la Gouvernance RH : Quelle gouvernance RH dans les
grandes entreprises franaises ?
CSC/Liaisons Sociales/TNS SOFRES: baromtre RH 2011: le temps des opportunits ?
http://www.csc.com/fr/insights/75133-baromtre_rh_2011
Rapport 2011 sur les mtiers des salaris de l'assurance (Roma) :
http://www.metiers-assurance.org/fichiers/PARUS/ROMAROFA/PAR_ROMAR
OFA2011.html
Axa Prvention: 1er Baromtre de la sant en entreprise janvier 2012
http://www.presse.axafrance.fr/dossiers-de-presse/Pages/AXA-Prevention-1erbarometre-de-la-sante-en-entreprise.aspx