Europroiect Estate - Management de Proiect si Dezvoltare Organizationala

Ct de multe cunotine sunt suficiente pentru un PM?

Schimbarea mediului cunotinelor - The Knowledge Wave
In urm cu 15 sau 20 de ani Managementul de Proiect insemna putin mai mult decat urmrirea
unui proiect. Era vorba de construirea unui plan detaliat i apoi de executarea acestui plan cu ct mai puin
variaii posibile. Ca urmare, cunoaterea a ceea ce se ntmpla in plan era de o importan vital deoarece
acesta era modul n care era monitorizata dezvoltarea proiectului.
Toata raportarea i urmrirea proiectului se baza pe ceea ce cunosteam - avem actualizri
sptmnale privind progresul, pe care apoi le prelucram in rapoartele de stare care contineau aceste date
mpreun cu explicaiile pentru variaii, riscurile principale si problemele, etc. Project Managerii puteau sa
puna aceste rapoarte ntr-o manier relativ simpl, pentru c aveau la indemana toate de aceste informatii
ei erau in centrul tuturor activitilor.

Astazi lucrurile sunt aproape total diferite

n majoritatea proiectelor actuale, project managerul are un control mai putin direct asupra alocarii
i urmririi lucrarilor. Tehnici si metodologii noi, asa cum este Agile, reprezinta doar un exemplu evident n
care echipele sunt autoadministrate, dar chiar i n abordrile tradiionale de execuie a proiectului, exist o
mult mai mare autonomie a echipelor. Trebuie sa recunoatem faptul c echipele funcioneaza mai bine
atunci cnd au un anumit grad de control asupra muncii lor, ceea ce a condus la echipe de lucru mai mici
dar cu o flexibilitate mai mare pentru lucrarile practice.
Astzi, suntem contieni c aceste instantanee periodice ale progresului sunt mai puin importante
dect luarea n considerare previziunilor pentru viitor este o orientare mai mare asupra "Vom finaliza la
timp?" si ceva mai mica asupra "Suntem n grafic la acest moment?" Recent, am observat o cretere a
concentrarii dincolo de proiectul n sine, asupra beneficiilor de business pentru care proiectul este conceput
(conceptul PM 2.0 mentionat si de Harold Kerzner).

www.project-management-romania.ro

Europroiect Estate - Management de Proiect si Dezvoltare Organizationala

Asta nu inseamna c progresul proiectului

conform planului nu este important, ci doar ca este mai
puin important dect este folosit i, cu siguran nu este
un element primordial, pe care trebuie s se concentreze
Project Managerul. Avansul tehnologic a produs diferite
soluii software, care pot urmri i raporta simplu
progresul proiectului la nivel de activitate, cu implicarea
redusa sau deloc a Project Managerului. Managerii de
proiect pot pur i simplu doar sa vada Rapoartele de
Variaie (Variance Report) pentru a sti imediat unde s-i
concentreze efortul pentru managementul activitatilor. Pot aloca astfel restul timpului asupra funciilor de
conducere pentru valoarea adaugata, prevenind astfel aparitia de noi probleme.
Aceast schimbare catre oameni-focusati si management proactiv, necesit ca managerii de proiect s
aib diferite cunotine, din ce in ce mai eficiente. In zilele noastre, pentru a reui, managerii de proiect
trebuie s tie si :
modul in care proiectul lor se ncadreaz n organizaie, dependenele i nevoile care au condus la
aprobarea proiectui.
ce motiveaz i face mai puternic fiecare membru al echipei de proiect;
ce provocri pot s afecteze capacitatea echipei ...etc.
Avand astfel de cunotine, managerul de proiect poate fi capabil sa aiba o abordare mai proactiv de
management, prin care sa reueasca mai mult s previn problemele, decat sa le tot corecteze i astfel sa
implementeze solutii care se aliniaza mai bine cu scopul proiectului.

Costul lipsei de evolutie

Echipele evolueaz in modul n care lucreaza,
deoarece acesta evoluie este inevitabil i extrem de
necesara. Ca urmare, Project Managerii care nu pot sau nu
doresc s evolueze in modul in care gestioneaz proiectele vor
fi din ce n ce mai in afara ritmului i isi vor pierde eficacitatea.
n cazul n care efortul lor se concentreaza pe ncercarea de a
nelege doar analiza la nivel de activitate, a ceea ce se
ntmpl n prezent intr-un proiect, ei vor crea frictiuni cu o
echipa care lucreaz intr-un mod mai colaborativ, pentru a
atinge obiectivele intermediare de peste cteva zile i sptmni.
Deoarece acestor Project Manageri le va lipsi nelegerea perspectivei, a obstacolelor
poteniale i a barierelor viitoare, ei vor fi n imposibilitatea de a atenua sau elimina aceste
provocri. Prin efect de domino, asta va reduce capacitatea echipei de a furniza livrabile i va
indeparta echipa de Project Manager.

www.project-management-romania.ro

Europroiect Estate - Management de Proiect si Dezvoltare Organizationala

Din punct de vedere al stakeholderilor, dac Project Managerul nu furnizeaz informaii aliniate cu
prioritile i preocuprile individuale ale acestora, va produce mai multe ntrebri i provocri in relatia cu
acestia. Toate acestea sunt probleme la care, daca project managerul nu este pregatit sa rspunda corect
i complet, vor duce la pierderea credibilitii lui si a echipei fata de stakeholderi.

Project Managerii care nu se adapteaz la aceste cerine privind cunotinele lor, vor descoperi c
de fapt isi fac singuri mai mult de lucru. Raportarile in cadrul proiectului i catre clieni trebuie axate acum
mai mult pe previziuni dect pe starea actual, deoarece asta este ceea ce se ateapta de la Project
Manageri atunci cand raporteaza starea proiectelor lor. Dac au doar cunostinte legate de starea
actual a activitatilor individuale, project managerii vor trebui sa aloce mai mult timp pentru
revizuiri si probabil vor fi mai putin pregatiti pentru a furniza informaii n timp util i exacte catre
stakeholderi.
Concluzii
De obicei, fiecare dintre noi nu ne gndim la cunostinte ca fiind un element critic pentru
management de proiect, deoarece ne concentrm mai mult pe competene i aptitudini. Pe de alta parte,
dac nu avem cunotinele potrivite (sau dac acele cunostinte sunt incomplete), nu avem incredere sa le
aplicam iar asta poate produce o reducere a eficienei i a capacitatii de a furniza proiecte de succes. Este
de remarcat faptul ca acesta este unul dintre elementele care face ca partenerii notri i membrii echipei
s-i piard ncrederea.
Pentru majoritatea Project Managerilor, cunotinele de care au nevoie sunt disponibile, membrii
echipei vor discuta bucurosi tendine i previziuni (de fapt, ei ar vorbi mai degrab despre asta dect se
concentreze pe msurarea procentului finalizat sau pe alte sarcini de baz), iar stakeholderii vor explica
fericiti care sunt preocuprile i prioritile lor.
Dificultatea nu consta in faptul ca aceste cunoatinte sunt greu de gsit, ci rezida in faptul
c unii Project Manageri nu doresc sa adopte acest nou mod de gndire i sa accepte implicaiile
privind modul n care acestea funcioneaz.
Eng. Marius GAITAN, PMP
Senior Project Manager & Civil Engineer

www.project-management-romania.ro