Sunteți pe pagina 1din 9

Managementul riscului

1. Noiuni introductive n teoria riscurilor


Riscul? Nimic mai simplu i n acelai timp mai complex de identificat i mai ales de controlat.
Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari i fascinante provocri pentru
umanitate datorit omniprezenei acestuia n toate domeniile de activitate.
Ce este riscul? n accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element
incert, dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt
pgubitoare i ireversibile.
Alte definitii pentru risc:
posibilitatea de a pierde;
incertitudinea care afecteaz rezultatul;
dispersia actual a rezultatelor ateptate;
concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr.
O abordare a riscului presupune privirea acestuia din dou puncte de vedere. Primul se
concentreaz asupra evenimentelor nedorite care pot aduce prejudicii sau pierderi. De exemplu, atunci
cnd o societate comercial se lanseaz ntr-o activitate riscant, managerii urmresc identificarea
factorilor care pot influena negativ activitatea respectiv. n acest sens se ridic urmtoarele ntrebri:
Ce se ntmpl dac activitatea eueaz? Ce puncte slabe sunt n proiectarea activitii? Suntem
capabili s respectm termenele stabilite? Se observ c n acest caz managerii nu caut s identifice
oportunitile, ci urmresc evitarea evenimentelor care pot duce la pierderi. Aceast abordare
exclusivist care se focalizeaz asupra evenimentelor nedorite se numete perspectiva riscului pur. Al
doilea punct de vedere al abordrii riscului se refer la obinerea informaiilor necesare lurii unei
decizii corecte. Cnd o decizie este luat n condiii de ignoran, aceasta este o decizie riscant i poate
conduce la un eec, iar n cazul unei decizii fundamentate, bazat pe informaii complete i corecte,
aceasta este mai puin riscant, iar ansele de succes n implementarea ei sunt mari.
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile generate de
literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza c decideni
diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai situaie. Cum putem avea totui n acest context, o
imagine unitar asupra riscului, dac exist att de multe abordari diferite asupra aceluiai concept?
Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor
definiii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare) i pierdere.
n acest sens, putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile
riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou
rezultate posibile distincte. Vom considera astfel c un eveniment nu este afectat de risc dac se
cunoate cu certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediat ne relev
practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se desfoar n orice domeniu de activitate,
incertitudinea nu poate fi eliminat. n acest context se poate concluziona c riscul i incertitudinea se
ntlnesc practic oriunde, ns combinate n proporii diferite. Cnd o decizie este luat n condiii de
risc, aceasta presupune o cunoatere a riscului asumat, respectiv cunoaterea probabilitii apariiei
riscului. n cazul unei decizii luate n condiii de incertitudine nu sunt cunoscute riscurile, dei acestea
sunt asumate
2. Noiuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor
Managementul riscului se definete drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este
gestionat incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise
n cadrul proiectului. Cuvntul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o
abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare a proiectului, poate conduce
la un control eficient asupra activitilor proiectului i la reducerea factorior de risc.

Datorit remarcabilei diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect prezint
anumite particulariti distincte n raport cu orice alte forme de risc ntlnite n diverse domenii de
activitate.
Prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin tehnic, ce
conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate,
mbrac o multitudine de aspecte distincte. Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor
aspecte, iat doar cteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei
de pornire eronate:
obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz cererea de
finantare;
grupurile int descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc printre
cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare al finanatorului;
tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaionale n vigoare;
activitatile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea
prevazut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte.
Riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la
respingerea cererii de finanare, putem meniona:
construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect (prea mare sau prea mic) fa de
plafonul maxim admis de catre instituia finantatoare;
distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce
la compromiterea ntregului buget;
prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitilor ce
urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului la
imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente;
proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd astfel o
imagine incert asupra finalitii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre
managerul de proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele
frecvent ntlnite putem evidenia:
imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit
insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei partenere n
executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv);
nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare dintre instituiile
partenere n cadrul Consoriului;
colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale
frecvente, fiind n general greu de gestionat.
n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas
a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului, sunt:
nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente;
introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce ctre
reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a companiei;
calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea
prognozat n cadrul proiectului.
Ultimul factor de risc este cel al managementul defectuos n cadrul proiectului, care n condiiile
aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp periculoi
factori de risc. Principalele motive ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi:
managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n condiii optime
ntreaga desfurare a etapelor proiectului;
managerul de proiect nu respect pe deplin obiectivele proiectului sau activitile preconizate n
cererea de finanare;
managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul
consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului;

managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot conduce la
falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate ne poate
conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate activitile
incluse n cadrul unui proiect.
Principiul concatenrii Conform acestui principiu, riscul este privit ca o succesiune de
evenimente posibile care au fiecare un anumit grad de risc. Dac aceste evenimente sunt analizate
separat, interpretarea lor nu conduce la un rezultat de ansamblu a situaiei de risc, motiv pentru care,
conform principiului concatenrii analiza riscului trebuie fcut prin concatenarea tuturor
evenimentelor care genereaz riscul respectiv. Pentru a nelege mai bine necesitatea utilizrii acestui
principiu, vom considera exemplul catastrofei de la World Trade Center din New York. n acest caz, tot
scenariul a fost o niruire de evenimente, care mpreun, au condus la finalul tragic din toamna anului
2001. n dimineaa acelei zile au fost deturnate 4 avioane pline cu pasageri, dintre care 2 au avut
destinaia Turnurilor Gemene, 1 Cldirea Pentagon, iar unul s-a prbuit, din cte se pare datorit
interveniei pasagerilor asupra teroritilor. Cele dou avioane care au lovit cldirile World Trade Center
au ucis att pasagerii, echipajul i teroritii, ct i persoanele aflate n cldiri n zona impactului.
Impactul a fost urmat de un incendiu devastator, care conform rezultatelor anchetei a ajutat foarte
mult la prbuirea structurii datorit slbirii rezistenei prin topirea grinzilor de oel. Prbuirea
cldirilor a ucis pe toi cei aflai acolo, respectiv fore de ordine, angajai etc. i n plus a distrus i staia
de metrou din subteran. Remarcabil, n metrou nu a murit nimeni, datorit faptului c staia a fost
evacuat la timp. Dac privim, de exemplu, din punctul de vedere a celor de la metroul newyork-ez,
acetia, probabil nu ar fi evacuat staia de metrou dac ar fi privit aceste evenimente separat. Astfel, o
deturnare de avion nu constituie, sau nu constituia nainte de 11 Septembrie, un eveniment de risc
pentru linia subteran de metrou, sau un incendiu la etajele superioare ale cldirilor aflate deasupra
acesteia. Dar, datorit faptului c avioanele deturnate au lovit cldirea i au generat un incendiu,
automat s-a pus problema dac nu exist riscul de prbuire a cldirilor, fapt ce ia determinat pe cei
responsabili s ia decizia de evacuare. Prin concatenarea riscurilor se identific o nlnuire de
evenimente riscante, urmnd ca acestea s fie analizate mpreun. Aceast metod are avantajul c prin
analiza tuturor evenimentelor de risc luate mpreun se poate trage o concluzie privind urmrile lor.
Dac sunt analizate separat, pot interveni scpri de raionament, n principal datorit faptului c orice
eveniment din lan poate fi considerat nesemnificativ, iar omiterea lui ar putea duce la concluzii greite.
Se poate ajunge astfel la diferene notabile ntre o analiz concatenat a unor surse de risc, spre
deosebire de o analiz individual a fiecrei surse n parte.
3. Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului
De ce s fim reactivi, cnd putem fi proactivi? Dac ai obosit s pui presiune pe echipa ta pentru
concentrarea pe activitile critice i pentru a supravieui crizelor zilnice, atunci aplicarea eficient a
managementului de risc este soluia. Managementul riscului, ca o component important a
managementului de proiect de succes, i permite s nelegi c incertitudinea este parte din toate
activitile proiectului i s planifici cum s acionezi eficient n relaie cu ea.
Vei evolua de la conducerea echipei prin crize consecutive la planificarea modului n care tu i
echipa ta v vei acomoda oricror surprize care pot aprea. Fr managementul riscului, proiectul este
subiect al unor eveniment surprinztoare, uneori devastatoare. Pentru abordarea cu succes a oricrui tip
de cerere de finanare, trebuie privite toate activitile preconizate a se desfura n proiect prin prisma
unei strategii de management de risc, dezvoltate de managerul de proiect.
Identificarea riscurilor
Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului, fiind practic, prin constituia sa,
pilonul de baz al ntregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezint
rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experien relevant n domeniu a persoanei
implicate n astfel de activiti i, nu n ultimul rnd, arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile
specifice de management. Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat pe toat durata
proiectului. Aceasta trebuie s ia in considerare att riscurile interne, ct i pe cele externe.

Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizeaz proiectul le poate controla sau
influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia.
n cadrul identificrii riscurilor sunt cunoscute cteva categorii majore distincte:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc, ntocmirea unor liste de
control care cuprinde surse poteniale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele proiectului,
membrii echipei de proiect, modificri ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile i omisiunile de
proiectare, estimrile costului i termenul de execuie etc;
2. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente, utilizarea experienei personalului care a
derulat proiecte similare prin invitarea acestora la o edin formal de identificare a riscurilor;
3. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare, analiza documentelor unor
proiecte similare celui n curs de realizare;
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului.
5. Identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie, tehnologie,
politic) prin desemnarea unei persoane care s monitorizeze aceste aspecte, s participe la conferine i
care s parcurg publicaiile de specialitate.
Tehnici de identificare a riscurilor
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baza ideea consultarii tuturor persoanelor implicate
n derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la
influentarea negativa a activitatilor sau rezultatelor propunerii de finantare. Modalitatile principale prin
care un manager intra n contact cu ideile partenerilor din Consortiu asupra posibilelor riscuri ce pot
plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de
identificare a potentialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect, utiliznd n acest scop doua tehnici
distincte complementare. Daca prima tehnica se refera la generarea de catre membrii Consortiului a
unui liste care sa contina idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea
de-a doua tehnica abordeaza combinarea riscurilor similare si ordonarea lor dupa magnitudine si dupa
probabilitatea de a se petrece. Urmeaza apoi eliminarea riscurilor ce implica o sansa mica de a se
produce si influenteaza n mod nesemnificativ derularea proiectului.
3. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesita o structura mult mai
elaborata dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n general
utilizate seturi de ntrebari speciale pentru ca persoana intervievata sa si cristalizeze opiniile. Foarte
importanta n abordarea acestor modalitati principale de identificare a riscurilor de catre managerii de
proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului si
evidentierea faptului daca s-au nregistrat experiente similare. n acest sens vor fi invitati sa participe la
sesiunile de brainstorming si interviuri: personalul implicat n conducerea operativa a proiectului,
sponsorii, partenerii din cadrul Consortiului, subcontractorii, beneficiarii directi ai produselor finale ale
proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finantare similare, n scopul
obtinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme.
4. Utilizarea profilului de risc este utila n general atunci cnd managerii pot folosi experienta
acumulata n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regasesc
si n structura proiectului n care sunt implicati. n esenta, profilul de risc se identifica pe baza utilizarii
unui chestionar care se adreseaza principalelor zone de incertitudine existente n cadrul unui proiect de
investitii: echipa de proiect, clientii si tehnologia utilizata. De remarcat este faptul ca structura acestor
ntrebari a fost realizata dupa analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor
proiecte similare derulate. ntocmirea unui profil de risc este o actiune continua, deoarece la finalizarea
oricarui proiect structura veche se poate mbunatatii pe baza adoptarii elementelor noi.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite n
cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea
experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage nite
concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora. n general, n
cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor precedente nregistrate n
proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori:

analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului poate furniza o
imagine pertinent asupra acurateii estimarilor fcute de ctre manager asupra costurilor i
activitilor estimate;
identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului n
care au fost soluionate aceste probleme;
analiza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de reflecie
asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate
conduce la repetarea situaiilor de criza datorit insuficienei cunoateri a factorilor de risc sau a
repetrii acelorai greeli;
analiza rezultatelor finale ale proiectului i, acolo unde este cazul, nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor rezultate din implementarea activitilor
preconizate.
Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte
important barometru asupra activitilor i deciziilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii unui
nou proiect. Filozofia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul riscului din
experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc s i
organizeze documentaia de specialitate de aa natur, nct aceasta s i poata servi drept referin mult
timp dup finalizarea proiectului.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate,
funcionnd nsa i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate de a
identifica riscurile. n scopul realizrii unei analize n detaliu pentru fiecare activitate component a
unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificri i estimri a bugetului, de cele mai multe
ori acestea fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor
pe ntregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent
cuprins n cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de
desfurare a proiectului. n general riscurile identificate la nivelul activitilor i prognozei bugetare
afecteaz pri mici ale proiectului de investiii, acest lucru neconstituind ns un motiv pentru a nu
acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece riscurile mici n condiii speciale devin critice
conducnd ctre efecte catrastofale.
7. Modele comportamentale
n practic exist multe comportamente umane care pot fi prevzute uor, iar un analist de risc
trebuie s poat prevede apariia i consecinele acestora. Acest lucru se face prin cunoaterea naturii
umane i implic mai mult arta intuiiei dect tiina exact. Stabilirea modelelor comportamentale
presupune cunotine psihosociologice pentru prevederea comportamentului uman n anumite condiii,
n spe n condiii de stres. Elizahu Goldratt, n cartea sa intitulat The Critical Chain (Veriga Slab)
prezint importana pe care o are anticiparea n munca planificat prin prisma psihologiei umane. n
acest sens el spune c omul n condiiile terminrii unei sarcini pn la un termen stabilit va face acest
lucru doar n apropierea acestui termen. n sprijinul afirmaiei sale, el prezint dou modele
comportamentale i anume: sindromul studentului, respectiv legea lui Parkinson. Sindromul studentului
const n faptul c o persoan termin o sarcin doar pe ultima sut de metri. Acest lucru este o
consecin a multitudinilor sarcinilor pe care persoana respectiv le are de finalizat n acelai timp. Din
punct de vedere comportamental, atunci cnd o persoan are de rezolvat mai multe lucruri n acelai
timp, va rezolva ntotdeauna situaia care este catalogat ca fiind foarte important i va lsa pentru mai
trziu sarcinile considerate mai puin importante. Din acest punct de vedere probleme mai puin
importante de astzi, devin crizele din ziua de mine. De aici apare un comportament care genereaz un
risc de nencadrare n termenii stabilii datorit fenomenului psihologic numit sindromul studentului
conform cruia dac dai o sarcin unei persoane ocupate, exist riscul ca sarcina respectiv s nu fie
terminat n termenul stabilit. Al doilea model comportamental descris de Elizahu Goldratt este legea
lui Parkinson. Aceasta a fost propus de Northcote Parkinson n lucrarea sa Parkinsons law: And other
studies of Administration. Aceast lege spune c o sarcin se extinde astfel nct s acopere ntreaga
perioad de finalizare. Prin transpunerea acestei legi n contextul unei planificri a muncii, se poate
observa c orict de multe precauii sunt luate n ceea ce privete sigurana terminrii unor operaii n
termenul stabilit, comportamentul oamenilor implicai n proiect va determina ca sarcinile respective s

fie ndeplinite doar la limita specificat, cu riscul ca aceast limit s fie adesea depit. De exemplu,
o activitate poate fi terminat n trei zile, dar echipa care va fi desemnat pentru finalizarea ei o poate
realiza n patru zile, iar din motive de siguran i se aloc cinci zile. Aproape sigur, echipa va finaliza
sarcina n cel puin patru zile, dar dac intervine ceva termenul limit este depit, deci riscul
evenimentului nedorit determin i riscul finalizrii proiectului. Pentru a nltura acest neajuns,
managerul trebuie s stabileasc termenul limit la trei zile, pentru ca cei nsrcinai s termine n trei
zile sau poate mai puin, i n cel mai ru caz n patru zile, pstrnd astfel rezerva riscului de depire a
termenului pentru el. Desigur mai exist i alte modele de comportament pe baza crora se pot planifica
activitile i se pot identifica riscurile generate de acestea.
Strategii de reducere a riscurilor
Dupa definirea riscurilor si estimarea lor probabilistica, principala problema a managerilor a
fost gasirea strategiilor optime de raspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor de investitii.
n functie de situatiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuala cinci categorii
de strategii distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul,
probabilitatea sa de realizare, i consecinele estimate ce decurg de aici i la decizia de a nu aciona
pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat, de obicei, atunci cnd probabilitatea de
apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/sau consecinele acestora asupra derulrii
ulterioare a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul
minimizrii riscurilor. Este important de menionat n cadrul acestui paragraf c minimizarea riscurilor
nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului.
Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbrii scopului, sau a anulrii unei pri a unui
proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate, ct i a rezultatelor
finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea managerului de
proiect evitarea riscului de a accepta modificri ce pot conduce ctre probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile Acest proces are la baz
alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga durat de desfurare a unui
proiect. Dac, de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performanelor nregistrate de
ctre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului, managerul i va
alege n funcie de context un set de parametrii pe care i consider determinani pentru activitatea
subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor inspecii periodice. Aceast activitate de
monitorizare a performanelor unui participant n cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai
ampl de testare a echipei. Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile
de risc, prin pregtirea unei strategii de rspuns nainte de manifestarea acestora. n general, aceste
planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de raspuns n situaii de risc financiar (depirea
bugetului, costuri neprevzute), dar i de risc tehnologic (avarii nepravzute ale instalaiilor sau
echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaii
imprevizibile, este ca, n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa managerial s dispun deja
de o alternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar colapsul ntregului proiect, n
acest sens aceast categorie de planuri poate fi asimilat ntr-o oarecare masur cu modaliti de
asigurare a unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor Este bine cunoscut faptul ca, n cadrul multor activitati care implica riscuri
deosebite sau utilizeaza tehnologii foarte costisitoare, este preferabila asigurarea acestora la institutii de
profil specializate n asigurari. Acest proces este practic un transfer al riscurilor catre o alta institutie
specializata n asigurari, ce poseda n mod evident competente superioare n monitorizarea si controlul
riscurilor. Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante ce implica sume de asigurare
consistente, nici o societate de asigurari nu poate face fata cu usurinta onorarii sumei de asigurare
stipulata contractual, n cadrul unor dezastre sau a unor situatii de criza prelungita, nsasi societatile de
asigurari trebuie sa se reasigure att n cadrul unor unitati de profil similar, apelnd nsa de multe ori si
la ajutorul mediului bancar. Exista deci si un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unitatilor
de asigurari. Aceste exemple identifica modalitatile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor
proiecte sau chiar ntre institutiile de asigurari mpotriva acestor factori. Exista nsa si modalitati de
transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau

monitoriza derularea anumitor activitati, reprezentnd tot o forma de tranfer a riscurilor, de data acesta
nsa din partea managerului de proiect catre o alta persoana considerata competenta n domeniu.
O alta forma cunoscuta de transfer al riscurilor o reprezinta utilizarea n cadrul proiectelor a
contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate si / sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigura contra cost servicii pentru
buna functionare a ntregului sistem. Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific
pentru proiectele de finantare, l constituie costurile rambursabile. Acestea se refera la plata unor
lucrari subcontractate catre alte societati comerciale sau companii n ceea ce priveste forta de munca,
echipamentele sau materialele utilizate n cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri
rambursabile, se aseamana mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd: o
directie clara pentru desfasurarea activitatilor, fixarea unor rezultate tangibile si, n special,
monitorizarea fiecarei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractarii.
5). Reducerea sistematica a riscurilor reprezinta practic un complex de metode si strategii menite sa
diminueze n mod sistematic riscurile pna la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru
managerii de proiect. Aceasta strategie se bazeaza pe ntocmirea unui plan de proiect capabil sa
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfasurare ale proiectului, pe baza optiunilor manageriale
rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia ca, desi au fost abordate n
mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitata
forma, fiind aceea de combinare a lor n scopul utilizarii unei strategii complexe, capabile sa furnizeze
n timp util un raspuns adecvat.
Controlul riscurilor
Controlul riscurilor reprezint ultima component distinct a procesului de management al
riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocupndu-se att de monitorizarea, ct i de identificarea
unor noi riscuri ale proiectului.
Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control al riscurilor se
desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare i control al riscurilor
includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice,
nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei lor pe baza controalelor de rutin.
n construcia unui astfel de sistem de monitorizare trebuie inut cont de urmtoarele aspecte:
managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare categorie
de risc asumat;
alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz contorizarea acestora n funcie
de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat, trebuie evideniat importana realizrii unei
clasificari a riscurilor n scopul identificrii de strategii de rspuns pentru acestea;
dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului de
gestionare, pe baza controalelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n diferite faze
de derulare ale proiectului.
Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare conduce n cadrul unui proiect la evitarea
ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de rezultate
finale de calitate superioar.
O alt component a activitii manageriale n cadrul acestui capitol o reprezint elaborarea unei
strategii de permanent identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derulrii
proiectului, n scopul prevenirii sau minizrii lor. Monitorizarea ndeplinirii obiectivelor fixate pentru
pachetele de lucru i a fiecrei activiti individuale derulate n cadrul acestor pachete reprezint puncte
de referin pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs. Teoriile moderne ncurajeaz
identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunztoare prognozelor
statistice i pentru a identifica factorii de risc nainte ca acetia s poat ajunge n faza critic.
n practic, nu exist o schem clasic pentru realizarea unui profil de risc util n activitatea de
control i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast structur fiind particularizat n funcie de
domeniul de activitate al proiectului.
Riscul ca factor de analiza al proiectului.
A controla riscul nseamna a-l ntelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinele.
Avnd n vedere aceste trei aspecte majore, de-a lungul timpului s-au format i diversificat teorii din ce
n ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, msurarea lor i elemente de teorie ale deciziei.

Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului matematic
abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care trebuie s raspund ntotdeauna un
manager de risc sunt urmtoarele:
Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?
Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect?
Ct de mari sunt pierderile n proiect raportate la totalul de costuri de investiii?
Ct de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste?
Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz?
Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?
Alternativele decizionale acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai mari?
Dup cum se poate observa, ntrebrile la care trebuie s raspund n general orice conductor
de proiect care se ocup de capitolul managementului riscului nu depind de domeniul de activitate al
acestuia i nici de tipul de tehnologie utilizat. n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebari,
sunt identificate ntr-o prim form pincipalele riscuri ce pot conduce ctre eec sau situaii critice.
Realiznd o analiz global, managerii i pot defini ntr-o form primar strategia de aciune n cadrul
proiectului respectiv.
Dac din punct de vedere formal este important identificarea elementelor de risc major ce pot
interveni n derularea unui proiect de investiii, la nivel practic, o importan similar trebuie acordat
de ctre managerul de risc identificrii unor soluii concrete de reducere sau eradicare a acestor factori.
Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre manager trebuie s se focalizeze pe urmtoarele
aspecte:
1) Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon;
2) Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui pericol;
3) Gestionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc;
4) Identificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc;
5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc;
6) Implementarea n cadrul unui plan de aciune a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de
factori;
7) Obinerea unui feed-back n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului pentru
fiecare factor de risc.
Unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea
foarte bun a zonelor de risc n elaborarea unui proiect, n scopul de a masura, controla i prevedea
consecinele riscurilor asumate pentru realizarea optim a tuturor obiectivelor proiectului.
4. Riscuri n proiectele finanate din fonduri europene
Odat ncheiate fazele de identificare, analiz i stabilire a aciunilor de rspuns, riscurile
trebuie s fie monitorizate constant de-a lungul proiectului, pentru c exist posibilitatea ca unele dintre
ele s dispar sau ca echipa s se confrunte cu riscuri neluate n calcul la nceput. Monitorizarea
continu poate s releve i schimbri n nivelul de probabilitate al unui risc, n consecinele sale sau n
eficiena strategiilor de prevenire i rspuns.
Responsabilitatea ultim pentru monitorizarea i gestionarea diferitelor aspecte ale
managementului de risc i revine managerului de proiect, coordonat de sponsorul sau susintorul intern
principal al proiectului (preedintele organizaiei, managerul general etc.). Acesta din urm se asigur
c organizaia deine resursele necesare pentru gestiunea riscurilor i c principalele persoane i entiti
interesate de proiect particip activ la proces. n cazul proiectelor complexe sau de anvergur,
responsabilitatea operaional pentru diferitele categorii de riscuri poate fi divizat ntre mai multe
persoane din cadrul echipei de proiect, astfel nct monitorizarea s se realizeze ct mai ndeaproape.
Este de reinut deci c managementul riscului nu poate fi preluat de o singur persoan, ci el trebuie
gndit de la nceput ca o activitate comun a echipei de proiect. Experiena organizaiilor romneti n
obinerea de finanri europene pentru proiecte, dar i n implementarea propriu-zis, a artat pn
acum c o cultur a managementului de proiect i a managementului riscului este nc la nceput n

societatea noastr. Dincolo de evidentele probleme de gestiune a fondurilor de la nivelul instituiilor


publice cu atribuii n acest domeniu, se constat i o lips de experien a entitilor economice, i nu
numai, n demararea i desfurarea unui proiect finanat din fonduri europene. O serie de riscuri
asociate cu acest tip de proiecte este prea puin luat n calcul de aplicani, cu consecine nefericite, de
la pierderea finanrii la depirea bugetului. Riscurile apar nc de la concepia iniial a proiectului,
fiind de obicei generatoare de respingere a finanrii: nearmonizarea obiectivelor proiectului cu cele ale
programului de finanare; grupuri int alese greit; construcie eronat a bugetului; beneficii
necuantificate corespunztor; echip de proiect fr calificrile sau experiena solicitat de finanator.
Cele mai mari riscuri apar ns la implementare.
Riscuri financiare. Se ntlnete frecvent situaia unor proiecte care, dei au respectat toate
indicaiile finanatorului referitoare la ntocmirea bugetelor, se bazeaz pe o prognoz financiar
defectuoas, n care resursele necesare sunt subevaluate, ceea ce duce fie la imposibilitatea derulrii
proiectului, fie la o balan negativ a acestuia.
Riscuri ale resurselor umane. Se refer la lipsa calificrilor tehnice necesare respectivei
organizaii pentru o implementare de calitate, datorat unei analize greite asupra resursei umane
implicate n proiect sau asupra necesitilor cerute de fiecare activitate n parte (consultani externi,
organizaii partenere etc.). Aici se regsesc i riscurile asociate echipei de proiect, care uneori nu are
competene suficiente pentru a gestiona n condiii optime toate etapele proiectului.
Riscuri de ordin tehnic. Calitatea rezultatelor finale ale proiectului, fie c vorbim de un
produs, o construcie sau un curs, nu este aceeai cu cea prognozat n cadrul proiectului. Se ntmpl
frecvent ca acele condiii de ordin tehnic stabilite n proiect, de exemplu cele legate de achiziia de
materiale sau echipamente, s nu fie respectate din varii motive, ceea ce modific implicit calitatea
proiectului n ansamblu.
Riscuri externe. Riscurile valutare, modificrile de politic fiscal sau de proceduri
administrative, ntrzierea deconturilor au ngreunat vizibil derularea proiectelor romneti finanate
din fonduri europene i au fost prea puin luate n calcul de beneficiari la ntocmirea documentaiei
iniiale.
Exemplele menionate acoper doar o parte din multitudinea de riscuri asociate acestor proiecte,
dar au rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic managementul riscului n
cadrul finanrilor europene. Experiena ultimilor ani, mai mult sau mai puin pozitiv, ne ofer ns i
oportunitatea de a nva din greeli i de a optimiza strategiile de gestiune a riscurilor care au afectat
proiectele implementate pn acum.