Sunteți pe pagina 1din 7

CUPRINS

1. Istoric IKEA

2.Analiza SWOT

3.Analiza PEST

4.Modelul BCG

5.Modelul Porter

1
1. Scurt istoric - IKEA
Compania a fost fondată în Suedia de către Ingvar Kamprad, pe când acesta avea doar 17 ani
(1943). Mai întâi a comercializat obiecte de mici dimensiuni (stilouri, portofele, rame pentru
fotografii, ceasuri, bijuterii etc.). La patru ani de la lansarea firmei (1947) adaugă şi mobilier produs
în mici ateliere locale. Reacţia publicului fiind pozitivă, în 1951 renunţă la toate celelalte produse şi
decide să vândă doar mobilier la un preţ accesibil, publicând totodată şi primul catalog IKEA de
mobilier.
În Romania. IKEA are şi în prezent un singur magazin pe teritoriul României- la
Bucureşti.Acesta a fost lansat cu o promovare agresivă pe 21 martie 2007, fiind în acea perioadă
“subiectul zilei” şi a avut vânzări record nu numai în prima zi, dar şi în primele şase luni (au ajuns
chiar la stocuri 0). Nebunia continuă şi în prezent, IKEA reprezentând una dintre destinaţiile favorite
de shopping. Extrem de multă lume preferă oferta variată, stilul practic şi preţul accesibil, aspectele
promovate de IKEA: design (funcţional şi estetic) şi un bun raport preţ/calitate.

2.Analiza SWOT

Puncte forte :

 Societatea beneficiază de un management modern.


 Locatie ,se afla localizata in orasa cu o populatie ridicata.
 Ocupa pozitia de importanta la nivel mondial pe piata produselor de mobilier.
 Gama diversificata de produse usor de asamblat si la preturi acesibile .
 Calitatea produselor, servirea cat si livrarea mobilei in pachte usor de transportat.
 Societatea ofera produse la preturi atractive si la o calitate ridicata
 Aspect comercial modern.
 Sisteme de promovare inovatoare.
 Forta de munca specializata.
 Buna organizare in distributie.
 Cultura organizationala puternica

Puncte slabe:
 Compania opereaza pe piata din Europa in procent de 85%
 Lipsa invenstitorilor
 Dorinta de a se optine venituri mari in timp scurt
 Un singur punct de desfacere in Romania
 Numarul redus de angajati
 Concurenta unor firme cu traditie pe pietele noi

Oportunitati:

2
 Extinderea firmei si in regiunile din Asia ,Africa
 Primirea unor benificii guvernamentale pentru a se extine in noi zone oferind
asfel noi locuri de munca
 Negociere a furnizorilor si a dsitribuitorilor, pentru a conduce la preturi mai
attractive
 Mediu stabil economic
 Extinderea in tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un venit mai ridicat
 Acesul la forta calificata in zonele noi de desfacere

Amenintari :

 Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda EURO sau DOLAR.


 Preturile concurentiale din partea concurentei
 Legislatia restrictiva

3. Analiza PEST

În analiza PEST, ne vom uita la ceea ce va afecta de către mediul de afaceri.


Aceasta include mediul politic, mediul economic, mediul social şi de mediu tehnologic.
Mediul politic poate însemna un fel de reglementare sau problemă de natură
juridică făcută de către guvern. Salariul minim poate fi un bun exemplu.. Pentru IKEA,
nu putem vedea un impact semnificativ din mediul politic.
Următorul va fi mediul economic. În timpul recesiunii economice, cei mai mulţi oameni
nu doresc să cheltuiasca prea mult Clienţii vor gândi de două ori înainte de a plăti pentru
produs. IKEA au avantajul că preţul este foarte rezonabil pentru publicul larg. Ei pot face
acest lucru pentru că produsele lor sunt realizate în principal în China Deci, există un
impact pozitiv pentru IKEA în timpul recesiunii.
Factorii sociali.. In zilele noastre, oamenii nu privesc problemele legate de mediu.
Oamenii cred că este responsabilitatea unei organizaţii. Când cumperi ceva de la ei, nu
poţi vedea nici ambalaje de fantezie. Deci, factorii sociali nu vor aduce un impact pozitiv.

Ultimul va fi mediul tehnologic. Tehnologia a devenit mai avansata. Este mai uşor pentru
IKEA sa promoveze produsele lor pe internet. Oamenii pot să ştie mai multe despre
produsul IKEA. De exemplu, IKEA a pus pe catalog astfel încât clientul să cunoască
dimensiunea produsului. Deci, IKEA nu avea beneficii de pe urma unei tehnologii
avansate.

3
4.Modelul BCG

Matricea B.C.G.

Vom analiza cateva din produsele IKEA, in functie de cotele de crestere si cotele
relative de piata, prezentate in tabelul urmator:

Produs Rata de crestere Cota relativa de piata


Canapea EKTORP 6 1,2
Pat-canapea Stockholm 18 1,3
Scaun birou KARLSTAD 13 0,6
Scaun Stefan 19 0,9
Fotliu Poang 6 1,3
Kassett set 2 cutii cu capac 5 0.3

Pentru aceste produse matricea BCG va fi:

20%
Pat-canapea Stockholm
RESMO Scaun birou KARLSTAD

Scaun Stefan

10%
Canapea EKTORP
Kassett set 2 cutii cu
Fotliu Poang RESMO capac

0
%
2 1 0
CCota relativa de
Cota relativa de piata ppipiatapiata

4
Din matricea BCG putem trage urmatoarele concluzii:
- Produsele “Scaun birou KARLSTAD” si „Scaun Stefan” au o pozitie delicata pe
piata datorita costurilor de productie mari si a preturilor de vanzare ridicate; din
acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata.
- Produsele “Canapea EKTORP” si „Fotoliu REsmo” sunt lideri pe piata, inregistrand
volum mare de productie si aduc venituri companiei, acestea sunt produsele
profitabile.
- Produsul „Pat-canapea Stockholm” acest produs se afla in faza de crestere si este pe
o pozitie de lider la sectiunea paturi-canapea.
- Produsul “Kassett set 2 cutii cu capac “ se afla pe o piata cu crestere lenta si nu detine
o pozitie de lider

5.Modelul Porter

1. Analiza rivalitatii intre firmele existente in cadrul sectorului de


activitate

Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Ikea astfel:

Concurenţa indirectă
- MOBEXPERT – Datorita celor cinci hypermagazine din romania si a altor 23 de
unitati mici ,sub 1500 mp ce functioneaza in regim de franciza.
- ELVILA - este in prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii si
comercializarii mobilei din Romania. Are 50 magazine de mici dimensiuni, dar de
cativa ani a inceput sa investeasca in suprafete mari.
- STAER – prin numarul mare de puncte de desfacere
- CLASS MOB - Class-Mob a fost divizia de mobilă de lux a grupului Mobexpert,
până în 2006 când a fost preluată de Camelia Şucu.

Concurenta directa
- KIKA – Retailerul austriac de mobilă si decoratiuni interioare se pregăteşte să ridice
cortina pentru lansarea primului magazin în România. Pentru următorii cinci ani,
compania şi-a propus dezvoltarea unei reţele de opt magazine în România, devenid
asfel un important concurent pt IKEA
- NEOSET - a intrat pe piaţa romana în anul 1991 cu primul magazin, iar prima fabrică
Neoset din România s-a deschis în anul 1999. In prezent Neoset Romania foloseste
francize in15 magazine din Romanaia.
- ALPROM – a estimat o crestere a vanzarilot cu 20% fata de anul trecut.

5
- PARISOT – Este unul dintre cei mai importanţi investitori francezi în industria
mobilei din România.
- SORTILEMN - Este unul dintre principalii producători de mobilier de pe piaţa locală,
estimează pentru acest an o cifră de afaceri de 35 milioane euro, nivel similar cu cel
raportat anul trecut. Reprezentanţii Sortilemn spun că in în viitor compania se va axa
exclusiv pe exporturi, renuntând să mai vândă produse pe piaţa internă.

2. Analiza intrarilor de noi competitori in cadrul domeniului de activitate

Un domeniu nu este atractiv daca in viitor pot patrunde usor in el noi concurenti,
care vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru
cresterea cotei de piata si impartirea profiturilor. Intrarea in sector va fi usurata daca
barierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii existenti sunt
mai putin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor
potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente
in ambele cazuri.

Astfel:
- daca ambele bariere – de intrare si de iesire – sunt mici, veniturile sunt
stabile, dar mici pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii,
sectorul respectiv; de asemenea exista un risc ridicat sub raportul
gradului de concurenta;
- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele intra
usor atunci cand conjunctura este favorabila, dar ies greu, in aceste
conditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii,
reducandu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;
- cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare sunt
inalte, iar cele de iesire sunt mici. Astfel, se intra greu si se paraseste
usor domeniul in caz de recesiune;
- daca ambele bariere sunt inalte, potentialul de profit este ridicat, dar
prezinta un risc mare deoarece este ingreunata iesirea din sector atunci
când ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere de
profituri devin stabile sau chiar incep sa scada

3. Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie

Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor


inlocuitori actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor “plafoane”
ale preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta
migreaza spre produsele substituente. Firma trebuie sa urmareasca in permanenta evolutia
preturilor la produsele inlocuitoare. O scadere a acestora determina o diminuare a cererii
si, in functie de aceasta, a pretului si profitului pentru produsele substituite (de baza).

6
4. Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cand clientii au o putere de


negociere mare. Ei vor incerca sa obtina preturi de vanzare cat mai mici, produse de
calitate superioara cu servicii post-vanzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta
determina o concurenta puternica in cadrul sectorului si scaderea profitabilitatii.
Publicul tinta al produselor IKEA il reprezinta consumatorii adulti din mediul
urban, cu venit mediu spre superior, familisti, cu copii, orientati spre calitate si confort.
Clienti Ikea is pot crea propile modele de mobila.

5. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor

Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste


preturile resurselor oferite si de a reduce cantitatea livrata. Pentru a-si asigura colaborarea
furnizorilor, compania IKEA a stabilit relatii de lunga durata reciproc avantajoase cu
acestia.