Sunteți pe pagina 1din 104

Universitatea din Piteti

Facultatea de tiine Economice


Specializarea: Simulari Decizionale

PROIECT
SIMULARE DECIZIONAL
PRIVIND MANAGEMENTUL
STRATEGIC AL FIRMEI

conf.univ.dr. : Gradinaru Puiu


Masterand: Calin Florentin

CUPRINS
CAPITOLUL 1: PREZENTAREA DE ANSAMBLU A ORGANIZAIEI
SC. VEL PITAR S.A.
1.1 Obiectul de Activitate al Firmei SC. Vel Pitar S.A. conform Codului
CAEN
1.2 Scurt Istoric si Amplasarea Organizaiei
1.3 Structura Actionariatului in cadrul Firmei SC Vel Pitar S.A.
1.4 Cota de Pia Absolut i Relativ a Firmei SC Vel Pitar S.A
1.5 Organizarea de Ansamblu in cadrul Firmei SC Vel Pitar S.A.
1.6 Prezentarea Ciclului de Via al Firmei SC Vel Pitar S.A.
1.7 Promovarea pe pia a ofertei de produse/servicii i a firmei
1.8 Anticiparea nevoilor clienilor i adaptarea permanent a ofertei la
acestea.
CAPITOLUL 2: ANALIZA STRATEGICA A ORGANIZATIEI
2.1 Analiza Mediului Intern
2.1.1 Analiza Diagnostic Cantitativ
2.2 Analiza mediului extern
CAPITOLUL 3. FORMULAREA STRATEGIEI FIRMEI
3.1 Misiunea firmei
3.2 Obiectivele fundamentale in functie de misiunea firmei
3.3 Opiunile strategice
3.4 Resursele necesare
3.5 Termenele iniiale, intermediare i finale de realizarea a obiectivelor
3.6 Avantajul competitiv
CAPITOLUL 4. IMPLEMENTAREA, MONITORIZAREA I
EVALUAREA STRATEGIEI
4.1 Activiti urmrite n implementarea strategiei
4.1.1 Manifestarea rezistenei la schimbrile strategice
4.1.2 Conducerea rezistenei la schimbare
4.1.3 Structurile organizatorice adoptate
4.1.4 Alocarea resurselor financiare, fizice i umane
4.1.5 Utilizarea unui program de pregtire i implementare a strategiei
4.2 Monitorizarea i evaluarea strategiei are n vedere
4.2.1 Indicatori economico-financiari
4.2.2 Folosirea unor criterii n evaluarea strategiei
BIBLIOGRAFIE
2

CAPITOLUL 1: PREZENTAREA DE ANSAMBLU A


ORGANIZAIEI SC. VEL PITAR S.A.

Img. 1.1 Sigla Vel Pitar


Sursa: w.w.w.velpitar.ro

1.1 Obiectul de Activitate al Firmei SC. Vel Pitar S.A. conform Codului
CAEN
Codul CAEN specific activitii desfurate de ctre firma Vel Pitar este:
1071 Fabricarea Pinii; Fabricarea Prjiturilor si a Produselor Proaspete
de Patiserie.
Aceasta clasa include:
- Fabricarea produselor proaspete de brutrie
- Pine si alte specialiti de pine
- Produse de patiserie, prjituri, plcinte, cltite, tarte, vafe, pine prjit.
1.2 Scurt Istoric si Amplasarea Organizaiei
Date de Contact SC Vel Pitar S.A.
Vel Pitar punct de lucru Rm.Vlcea (sediul social)
Str. Timi nr. 22, 240275 Rmnicu Vlcea, Jud. Vlcea
Telefon ( 0250) 746 001 // Fax ( 0250) 746 004
E-mail: office.vl@velpitar.ro
Vel Pitar S.A. (sediul central)
Str. Emil Racovi nr. 3- 5, sector 4, 041751 Bucureti
Telefon (021) 460 99 53 // Fax (021) 460 99 09
E-mail: office@velpitar.ro

Liderul pieei romneti al produselor de panificaie si morrit este Grupul


Vel Pitar.
Vel Pitar este un grup de companii din Romnia, care deine 12 fabrici de
pine n zece judee din ar i n Bucureti, avnd peste 170 de magazine
proprii (martie 2009).
Grupul Vel Pitar n cifre: 12 fabrici de panificaie, specialiti de
panificaie, patiserie, biscuii i napolitane; uniti de morrit; o reea proprie de
157 de spaii comerciale n marile orae din Romnia; acoperire naional; 4.600
de angajai; peste 2 milioane de clieni zilnic. Lunar, n medie, sunt produse
aproximativ 10.000 tone panificaie, 300 tone biscuii i napolitane i 14.000
tone produse de morrit.
Numr de angajai n 2009: 4.600
Povestea numelui Vel Pitar
La sfrit de secol XIV este atestat documentar dregtorul Vel Pitar, care
era "pus peste pitari si ngrijea sa se gseasc faina si sa se coac in fiecare zi
pine proaspt pentru domn, curteni si otire" ( Dimitrie Cantemir, Descriptio
Moldaviae) Atribuiile sale le completau pe cele ale jitnicerului, responsabil cu
strngerea si depozitarea grnelor, dar si pe cele ale stolnicului, care degusta
bucatele nainte de a le trimite la masa domneasca.
In acele vremuri domnitorii Tarilor Romane erau nconjurai de boieri cu
roluri importante in buna desfurare a activitii Curii Domneti si a otirii,
pitarul avnd grija ca pinea sa fie ndestultoare si pe placul familiei
domnitoare.
De dimineaa pana seara pitarul aproviziona Palatul Voievodal cu pine
proaspt, care era adusa naintea lui Vod pe talgere si farfurii numai de aur si
argint, acoperita cu ervete pentru a nu se raci. Cnd se nfia la domnie,
pitarul venea mbrcat in haine scumpe si se ncingea cu bru de mtase, semn al
preuirii de care se bucura.
Grupul Vel Pitar preia aceste tradiii ale pinii bine fcute, ale satisfacerii
gusturilor celor mai pretenioase pentru a aduce bucate alese la mesele
romanilor.
Scurt istoric
1999 - 2000 Fondul de investiii Broadhurst Investments Limited,
administrat n Romnia de ctre New Century Holdings (NCH), achiziioneaz
trei companii de morrit i panificaie: Mopariv Vlcea, Berceni Bucureti,
Granpan Tecuci. n 2000 Mopariv Vlcea cumpr Panegrano Cluj.
2001 n decembrie 2001 se formeaz S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea celor
patru fabrici din industria de morrit i panificaie cumprate de Broadhurst.
Sediul noii companii este stabilit la Rmnicu Vlcea.
4

2002 - 2006 Vel Pitar S.A. se mrete prin achiziia unor noi companii:
Spicul Arge Piteti (2002), Pangran Iai i Gorjpan Trgu Jiu (2003), iar n
2004 Vel Pitar cumpr o unitate de producie n oraul Bal, arondat punctului
de lucru din Rmnicu Vlcea. Anul 2005 a marcat mrirea grupului, prin
fuziunea cu societile Postvarul Braov i Panem Giurgiu.
2007 Compania Vel Pitar se divide n trei societi autonome care au ca
obiect de activitate panificaia - S.C. Vel Pitar S.A., morritul - S.C. apte
Spice S.A. i retailul - S.C. VP Magassin S.A. La nceputul anului 2007,
grupul Vel Pitar i extinde reeaua de centre de producie i n judeul
Dmbovia, n oraul Trgovite
Amplasarea Organizatiei

Img 1.2 Vel Pitar in Romania


Sursa: w.w.w.velpitar.ro

Dup cum putem observa si in imaginea de mai sus, firma SC. Vel Pitar
S.A. este rspndita in principalele judee ale Romniei, iar planul de
expansiune nu se va opri n acest punct.
- Cluj : 23 magazine
- Iai: 10 magazine
- Tecuci: 14 magazine
- Braov: 11 magazine
- Trgu Jiu : 26 magazine
- Vlcea: 21 magazine
- Piteti: 16 magazine
- Bucureti (inclusiv parteneriatul cu centrele Libertatea): 32 magazine
- Giurgiu: 8 magazine

Grafic 1.1 Numrul de magazine Vel Pitar in principalele judee ale Romniei
Sursa: Compilaie proprie pe baza datelor anterior prezentate

1.3 Structura Actionariatului in cadrul Firmei SC Vel Pitar S.A.


Capitalul social al firmei analizate este divizat in actiuni dupa cum
urmeaza:
Nr.crt. Acionar

Nr.aciuni

Procent

Broadhurst Investment Ltd.

32928257

66,85 %

Vel Pitar S.A.

2915792

5,92 %

Lindsell Enterprises Ltd.

2674298

5,43 %

Ali acionari

10738791

21,80 %

Tabel 1.1 Structura Acionariatului in cadrul Firmei Vel Pitar


Sursa: w.w.w.management.ro

Pentru a avea o imagine mai detaliat asupra structurii acionariatului n


cadrul firmei Vel Pitar SA putem analiza urmtoarea diagram:

Figura 1.1 Structura Acionariatului in cadrul Firmei Vel Pitar SA


Sursa: Compilaie proprie pe baza datelor din Tabelul 1.1

SC VEL PITAR SA s-a nfiintat n baza Hotrrii Adunrii Generale


Extraordinare din data de 14.12.2001, prin fuziunea urmtoarelor societi: SC
Mopariv SA Rm.Valcea (soc.absorbanta), SC Berceni SA Bucuresti si SC
Granpan Tecuci SRL (societati absorbite).Societatea a fost constituit pe durat
de timp nelimitat.
Obligaiile societii sunt garantate cu capitalul social, iar acionarii
rspund in limita valorii aciunilor pe care le dein. Patrimoniul societii nu
poate fi grevat de datorii sau alte obligaii personale ale acionarilor.
Capitalul social poate fi mrit in condiiile actului constitutiv cu
respectarea prevederilor legale la data majorrii respective. Capitalul social
poate fi majorat prin : noi aporturi in numerar si/sau in natura, incorporarea de
rezerve (inclusiv a diferenelor favorabile rezultate din evaluarea patrimoniului)
cu excepia rezultatelor legale, precum si a profiturilor si a primelor de emisiune,
compensarea unor creane lichide si exigibile asupra societii cu aciuni ale
acesteia
Reducerea capitalului social se va putea realiza cu respectarea minimului
legal si procedurilor prevzute de lege. Se poate recurge la micorarea
capitalului social atunci cnd acesta este supradimensionat pentru activitatea sa.
In acest caz se va putea apela la: reducerea numrului de aciuni (retragerea unui
numr de acionari, crora li se restituie capitalul social in condiiile in care
ceilali acionari nu doresc sa menin capitalul social existent) ; rscumprarea
si anularea aciunilor proprii (presupune diminuarea capitalului social prin
rscumprarea de ctre societatea comerciala a propriilor aciuni).
Compania Vel Pitar SA s-a divizat n trei societi autonome, care au ca
obiect de activitate panificaia - SC Vel Pitar SA, morritul - SC apte Spice SA
i retailul - SC VP Magassin SA. Prin procesul de divizare, noile companii
fructific mai bine oportunitile oferite de pia n domeniile lor, gestioneaz
mai bine resursele i utilizeaz n mod direct veniturile obinute.
7

Tranzacionare. Aciunile emise de societate se tranzacioneaz la


categoria a II a Bursei de Valori Bucureti sub simbolul VEL, prima zi de
tranzacionare fiind 20.10.1997. Preul de tranzacionare a evoluat pe un trend
uor cresctor pe termen mediu i lung.
1.4 Cota de Pia Absolut i Relativ a Firmei SC Vel Pitar S.A
Cota de pia reprezint partea ce i revine unei firme din piaa sa de
referinta; poate fi o cot de pia absolut sau relativ.
Cota de piata relativ se determin ca raport ntre volumul vnzarilor
realizate de firm i volumul vnzarilor celui mai puternic concurent.
Cota de piata absolut se determin ca raport ntre volumul vnzarilor
realizate de firma i volumul vnzarilor de pe piaa de referin.
n cazul liderului de piata (Vel Pitar SA)_, cota de pia relativ se
determin n funcie de volumul vnzarilor urmtorului cel mai puternic
concurent i este ntotdeauna supraunitar.
a)

Pentru a determina cota de pia relativa a firmei SC Vel Pitar


S.A (lider de paia) vom uliliza urmtoarele date, raportnd
volumul vnzrilor liderului (Vel Pitar) la volumul vnzrilor
firmei de pe locul doi (Boromir, Titan Grup):

b)
Indicatori din Contul de
Profit si Pierdere

Cifra de afaceri

2010

2011

2012

2013

2014

274.526.306

292.290.286

293.373.918

300.696.098

305.238.335

Tabel 1.2 Cifra de Afaceri Vel Pitar

Indicatori din Contul de


Profit si Pierdere

Cifra de afaceri

2010

216.193.254

2011

264.813.069

2012

245.874.231

Tabel 1.3 Cifra de Afaceri Boromir

2013

222.085.972

2014

239.695.831

Indicatori din Contul de


Profit si Pierdere

Cifra de afaceri

2010

226.388.435

2011

199.768.191

2012

2013

215.279.957

229.889.470

2014

185.983.001

Tabel 1.4 Cifra de Afaceri Titan Grup


Sursa: w.w.w.business.ro

n urma analizei informaiilor din tabelele de mai sus vom obine


urmtoarele cote de pia relative ale firmei SC Vel Pitar S.A:
Pentru Anul 2010:
VolumulVan zarilorLid erului
VolumulVan zarilorFirmeidepeLoculII
VolumulVan zarilorVel PitarSA
287287198
=
= 1,26
VolumulVan zarilorTia nGrup
226388435

CP relativ =

Pentru Anul 2011:


VolumulVan zarilorLid erului
VolumulVan zarilorFirmeidepeLoculII
VolumulVan zarilorVel PitarSA
283342434
=
= 1,41
VolumulVan zarilorTia nGrup
199768191

CP relativ =

Pentru Anul 2012:


CP relativa =

VolumulVan zarilorLiderului
VolumulVan zarilorFirmeidepeLoculII

VolumulVan zarilorVel PitarSA


274526306
= 216193254
VolumulVan zarilorBoromir

= 1,26

Pentru Anul 2013:


CP relativ =

VolumulVan zarilorLid erului


VolumulVan zarilorFirmeidepeLoculII

VolumulVan zarilorVel PitarSA


292290286
=
VolumulVan zarilorBoromir
264813069

= 1,10

Pentru Anul 2014:


CP relativ =

VolumulVan zarilorLid erului


VolumulVan zarilorFirmeidepeLoculII

VolumulVan zarilorVel PitarSA


293373918
=
VolumulVan zarilorBoromir
245874231

= 1,19

Calculele de mai sus vor fi prezentate in tabelul urmator:


9

ANUL
COTA DE
PIA
RELATIV
A FIRMEI

2010

2011

2012

2013

2014

1, 26

1, 41

1, 26

1, 10

1, 19

Tabel 1.5 Cota de Piata Relativa a Fimei SC Vel Pitar S.A


Sursa: Compilatie proprie pe baza datelor anterior prezentate

Dup cum putem observa din tabelul de mai sus, cota de pia relativ a
firmei Vel Pitar a nregistrat valori fluctuante, in funcie de cifra de afaceri a
firmei de pe locul secund. Dac in anul 2008 si 2009 fima de pe locul doi, la
care s-a raportat Vel Pitar, a fost Titan Grup, ncepnd cu anul 2010 aceasta a
fost nlocuit de ctre firma Boromir.
b) Pentru a determina cota de pia absolut a firmei SC Vel Pitar S.A
vom raporta volumul vanzarilor firmei la volumul total al vanzarilor de pe pia
pe care firma i desfaoar activitatea.
COMPANII
Vel Pitar
Dobrogea
Grup
Boromir
Pambac
Panificatie
Baneasa
Pati
Pan
Mariano
TOTAL
VNZARI

CIFRA DE AFACERI
2010
2011
2012
2013
2014
287287198 283342434 274526306 292290286 293373918
226388435 199768191 215279957 229889470 185983001
200245283 179858110 216193254 264813069 245874231
195368925 172392964 181933815 156688866 119977880
44697118 22996275 20427771 24878393 24152935
15128802

15598970

16882833

22390828

23080758

969115761 873956944 925243936 990950912 892442723


Tabel 1.6 Vnzrile Totale pe Pia de Morrit i Panificaie
Sursa: www.doingbusiness.ro

Pe baza datelor din tabelul de mai sus urmeaz sa determinm cota de


pia absolut a firmei Vel Pitar printr-un raport procentual ntre vnzrile
companiei (Tabel 1.2) i vnzrile totale nregistrate pe piaa pe care aceasta i
desfaoar activitatea (Tabel 1.6).
Pentru Anul 2010:
CP absolut =

VanzarileF irmeiVelPi tarSA


287287198
100
100 =
VanzarileT otaledepePiatade Re fer int a
969115761

= 29,6 %
Pentru Anul 2011:

10

CP absolut =

VanzarileF irmeiVelPi tarSA


283342434
100
100 =
VanzarileT otaledepePiatade Re fer int a
873956944

= 32,4 %
Pentru Anul 2012:
CP absolut =

VanzarileF irmeiVelPi tarSA


274526306
100
100 =
VanzarileT otaledepePiatade Re fer int a
925243936

= 29,6 %
Pentru Anul 2013:
CP absolut =

VanzarileF irmeiVelPi tarSA


100
VanzarileT otaledepePiatade Re fer int a

292290286
100
990950912

293373918
100
892442723

= 29,4 %
Pentru Anul 2014:
CP absolut =

VanzarileF irmeiVelPi tarSA


100
VanzarileT otaledepePiatade Re fer int a

= 32,8 %
Calculele de mai sus vor fi prezentate in tabelul urmator:

ANUL
COTA DE
PIA
ABSOLUT
A FIRMEI

2010

2011

2012

2013

2014

29,6 %

32,4 %

29,6 %

29,4 %

32,8 %

Tabel 1.7 Cota de Pia Absolut a Firmei SC Vel Pitar S.A


Sursa: Compilaie proprie pe baza datelor anterior prezentate

Dup cum putem observa din tabelul de mai sus cota de pia absolut a
firmei Vel Pitar oscileaz ntre valorile 29, 49 % n anul 2013 i 32,87 %,
valoare nregistrat n anul 2014.
1.5 Organizarea de Ansamblu in cadrul Firmei SC Vel Pitar S.A.
Structura funcional a S.C. Vel Pitar S.A. este prevzut n organigrama
aprobat de Adunarea Generala a Acionarilor (AGA) i este format din :
- Adunarea General a Acionarilor (AGA)
Adunarea General Ordinar a Acionarilor se ntrunete cel puin o dat
pe an, n maximum trei luni de la nchiderea exerciiului financiar precedent.
n cadrul ei se discut, aprob sau modific bilanul dup ascultarea
raportului administratorilor sau cenzorilor; se aleg administratorii sau cenzorii i
11

se fixeaz remuneraia cuvenit acestora; se elaboreaz bugetul de venituri i


cheltuieli; se hotrte asupra contractrii de mprumuturi bancare i se
stabilete nivelul garaniilor bneti ale gestionarilor i cenzorilor .
Tot n cadrul acesteia se stabilete nivelul salariilor pentru personalul
societii, pe categorii de calificare, n raport cu studiile i munca
efectiv prestat i se aprob structura organizatoric a societii.
Adunarea General Extraordinar a Acionarilor se ntrunete la
solicitarea
-Comisia de Cenzori
Gestiunea societii este controlat de acionari, prin deciziile Adunrii
Generale i de ctre Comisia de Cenzori format din trei membrii care trebuie s
fie acionari ai S.C. Vel Pitar S.A. cu excepia cenzorilor contabili.
Cenzorii verific, n cursul exerciiului financiar gestionarea activelor fixe i
a activelor circulante, a portofoliului de efecte, casa i registrele societii i
informeaz Consiliul de Administraie asupra neregulilor constatate, iar la
nchiderea exerciiului financiar controleaz exactitatea inventarului, verific
bilanul, contul de profit i pierdere, situaia fluxurilor de trezorerie, prezentnd
Adunrii Generale a Acionarilor un raport scris.
-Director General
Directorul General asigura conducerea generala si operativa a societii, in
condiii de rentabilitate si rspunde de realizarea tuturor obligaiilor ce decurg
din contractele ncheiate cu clienii la termenele stabilite, in concordanta cu
politica si obiectivele in domeniul calitii, precum si in conformitate cu
cerinele de calitate impuse de legislaia in vigoare si clauzele contractuale,
Reprezint societatea in relaiile cu persoane juridice sau fizice si cu
organele publice, la ntlniri de afaceri, aproba structura organizatoric a
societii, coordoneaz, ndruma si asigura toate activitile desfurate de
societate direct sau prin directorii din subordine, delegnd acestora competentele
necesare, analizeaz si aproba :
a) bilanul si contul de beneficii si pierderi;
b) bugetul de venituri si cheltuieli pe exerciiul urmtor
c) contractarea de mprumuturi bancare interne sau externe, nivelul si
condiiile mprumuturilor respective;
d) lista investitorilor i a reparaiilor capitale;
e) ncheierea sau rezilierea de contracte, operaiuni de ncasri si pli,
cumprri sau vnzri de bunuri, nchirieri;

12

f) Regulamentul de organizare si funcionare (R 0 F) si fisele posturilor


pentru personalul societii .
-Departament Marketing
Departamentul de Marketing se ocup cu desfacerea produselor obinute,
controleaz si mbuntete periodic gradul de satisfacere al
consumatorului/clientului, controleaz i mbuntete modul de comercializare
al produselor n reeaua de magazine proprii i la clienii detailiti, prospecteaz
piaa privind preuri, produse, canale de distribuie, concurena, oportuniti,
lund msurile ce se impun pentru cunoaterea i mbuntirea imaginii
societii, pentru cunoaterea i implementarea mrcii Vel Pitar pe piaa
intern.
-Departament Resurse Umane
Departamentul de Resurse Umane se ocup de recrutarea forei de munc
dup criteriul competenei profesionale, ct i cu evaluarea muncii depuse de
fiecare angajat i stimularea acestuia n vederea eliminrii timpilor mori i
creterii productivitii muncii,dar fr a se neglija calitatea muncii care se
reflect n rezultatele obinute.
-Departament Financiar-Contabil
Departamentul Financiar-Contabil se ocup de nregistrarea i evidenierea
tuturor fenomenelor economice ce au loc n cadrul societii, iar prin analizele
economice care se fac se obin informaii utile, n timp oportun, pentru luarea
celor mai bune msuri decizionale de conducere a societii.
-Departament Vnzri
Resposabilitatile Departamentului de Vanzari sunt urmatoarele:
- ntocmeste si analizeaz rapoartele de vnzri si de ncasri,
- trimite rapoarte financiare, de vnzri, retur, pli ctre Directorul de
Vnzri,
-ntocmete rapoarte de previziuni vnzri pentru optimizarea vanzarilor
precum si o situatie a vanzarilor zilnic.
Organigrama firmei SC Vel Pitar SA

13

Figura 1.2 Organigrama Firmei SC Vel Pitar S.A


Sursa: Compilaie proprie pe baza datelor prezentate anterior

1.6 Prezentarea Ciclului de Via al Firmei SC Vel Pitar S.A.


ntreprinderea cunoate un ciclu format din patru etape: natere (lansare)
dezvoltare, maturitate i declin - cu propriile caracteristici si strategii aplicabile.
Stabilirea ciclului de viata al ntreprinderii se bazeaz pe definirea firmei prin
prisma portofoliului de afaceri deinut, firma reprezentnd un sistem constituit
n vederea atingerii unor obiective prestabilite i format din una sau mai multe
uniti de afaceri.

14

Figura 1.3 Ciclul de Via al ntreprinderii

Pentru fiecare din cele patru etape exist anumite caracteristici definitorii
dup cum urmeaz:
Etapa

Lansare

Dezvoltare

Maturitate

Declin

simpla

complexa

stabila

schimbri
organizatorice

Caracteristici
Organizare

autofinanare
Resurse
financiare

preponderent
proprii

surse atrase

ndeosebi
autofinanare

posibila
reinvestire a
resurselor

credite
Vanzari/profit

reduse

cretere
rapida

rata
descresctoare a
creterii/ stagnare

reducere

Flux de
numerar
Investitii

negativ

pozitiv

pozitiv

negativ

importante

importante

dificil de realizat

Cota de piata

redusa

in cretere

Concurenta
Sistem de
distributie

redusa

in cretere

a excedentelor
meninere/uoara
reducere
puternica

selectiv

in extindere

consolidat

selectiv

atragerea
clientelei
control
financiar
strict

asigurarea si
creterea
capitalului
circulant

mbuntirea
imaginii
firmei/produselor

reorientarea
strategica

Probleme
definitorii

15

se reduce
accentuata

Avnd n vedere informaiile prezentate anterior putem meniona faptul c


firma SC Vel Pitar S.A. a trecut de la etapa de dezvoltare, n prezent aflndu-se
n etapa de maturitate.
Organizarea n cadrul ntreprinderii este una stabil, care vizeaz
acoperirea tuturor problemelor de ordin administrativ, vnzarile produselor se
menin constante la un nivel satisfacator care i permit s ocupe poziia de lider
pe pia.
Firma face tot o data i investiii constante n vederea meninerii nivelului
calitativ al produselor, iar cota de pia s-a meninute de-a lungul celor 5 ani n
jurul valorii de 29, 6 %, nregistrand mici fluctuaii pozitive sau negative, dar
care nu i-au ameninat poziia de lider pe piaa din Romnia.
Concurena de pe aceast pia a crescut tot mai mult n ultima perioad,
n prezent ea fiind foarte puternic. Prin urmare firma depune eforturi n vederea
mbunatatirii imaginii produselor firmei i meninerea ateniei clienilor asupra
organizaiei.
Sistemul de distribuie este unul consolidat i bine pus la punct pentru
zona n care firma activeaz, dar pe viitor se preconizeaz extinderea acestuia si
catre partea de vest a rii.
n aceast etap de dezvoltare, firma se va concentra n vederea
identificrii acelor soluii care vor atrage i vor menine atenia publicului vizat
asupra imaginii i produselor firmei.
De asemenea caracteristicile etapei de dezvoltare n care se afl o firma,
pot fi analizate i din punct de vedere financiar dup cum urmeaz n tabelul de
mai jos:
Etapa
Caracteristici
Echilibru
financiar
Nevoi de
finantare

Lansare

Dezvoltare

Maturitate

Declin

nerealizabil

corespunztor

optim

critic

ridicate

mari

reduse

acute

asigurarea
capitalului
recuperarea
dezinvestirea
Probleme
planificarea
necesar
capitalului
resurselor
definitorii
financiara
adaptrii la
investit
existente
modificrile
mediului
Tabel 1.9 Caracteristicile celor Patru Etape de Dezvoltare ale unei Firme din Punct de
Vedere Financiar
Sursa: w.w.w.manager.ro

Astfel firma Vel Pitar, aflat in etapa de maturitate, se caracterizeaz


printr-un echilibru financiar optim, cu nevoi de finantare reduse, principala
problem pe care aceasta se axeaz, fiind asigurarea capitalului necesar in
vederea adaptrii la modificrile mediului.
16

Figura 1.4 Ciclul de Viata al Firmei SC Vel Pitar S.A


Sursa: Compilatie proprie pe baza datelor anterior prezentate.

Schema Fluxului Tehnologic in Cadrul Companiei Vel Pitar


Procesul tehnologic de fabricare a pinii constituie un ansamblu de operaii,
n urma crora materiile prime i auxiliare sunt transformate n produs finit.
Schema de operaii unitare reprezint succesiunea operaiilor tehnologice n care
acestea intervin n procesul de preparare al pinii.
FAINA

APA

DROJDIE

SARE

EXTRACT DE MAL

RECEPIE CANTITATIV I CALITATIV


DEPOZITAREA MATERIILOR PRIME
PRELUCRAREA PRELIMINAR A MATERIILOR PRIME
DOZAREA MATERIILOR PRIME I AUXILIARE
FRMNTARE MAIA 8-10 MIN
FERMANTARE MAIA 120-180 MIN
FRMNTARE ALUAT 10-12 MIN

17

FERMENTARE ALUAT 20-30 MIN


RSTURNARE
DIVIZARE
PREMODELARE
REPAUS INTERMEDIAR
MODELARE FINAL
FERMENTARE FINAL 20-50 MIN
CONDIIONARE ALUAT
COACERE 20-25 MIN
RCIRE
DEPOZITARE
LIVRARE
Figura 1.5 Schema Fluxului Tehnologic de Obinere a Pinii Albe n Cadrul
Companiei Vel Pitar
Sursa: w.w.w.wikipedia.org

RECEPTIA CALITATIVA SI CANTITATIVA


Receptia cantitativa se face prin cantarirea materiilor prime si auxiliare
primite, in cazul in care faina si sarea sunt primite in saci facandu-se o cantarire
prin sondaj a sacilor.
Recepia calitativa consta in efectuarea unor examene organoleptice, fizicochimice in funcie de materia prima recepionata.
DEPOZITAREA MATERIILOR PRIME SI AUXILIARE

18

Depozitarea are drept scop crearea de stocuri tampon, care sa asigure


continuitatea productiei indiferent de conditiile de aprovizionare. Conditiile de
depozitare sunt specifice materiilor prime si auxiliare, astfel incat sa isi pastreze
calitatea initiala.
PREGATIREA MATERIILOR PRIME SI AUXILIARE
Pregtirea materiilor prime si auxiliare are drept scop aducerea lor sub forma
fizica optima pentru folosirea la prepararea aluatului.
Faina
Deoarece faina se depoziteaz pe loturi in depozite exista loturi diferite de
faina de calitate diferita, din acest motiv pentru a compensa defectele unui lot de
faina se procedeaz la amestecarea tipurilor de fina. Se au in vedere in principal
puterea fainii si capacitatea ei de a forma gaze. Se pot amesteca fainuri slabe cu
fainuri puternice, fainuri cu capacitate mare de a forma gaze cu fainuri cu
capacitate mica de a forma gaze, fainuri de culoare deschisa cu fainuri de
culoare inchisa sau care isi ascund culoarea in timpul procesului tehnologic.
Proportia amestecarii se stabileste pe baza analizelor de laborator si a analizei
probei de coacere, amestecarea fainii pe baza puteri lor tinand cont de calitatea
glutenului.
Formarea amestecurilor de faina urmareste obtinerea unui lot de faina cu
proprietati bune de panificatie pentru o durata mai mare de timp, care sa permita
mentinerea constanta a parametrilor procesului tehnologic si obtinerea unei
paine de calitate constanta.
Apa
Pregatirea apei consta in incalzirea sau racirea ei. Apa se amesteca pentru
aducerea ei la temperatura necesara aluatului. Amestecarea apei calde si a apei
reci se face in utilaje speciale care asigura de regula si dozarea. Incalzirea apei
tehnologice se poate realiza pe doua tipuri de instalatii: instalatii de incalzire la
care caldura se produce prin arderea unui combustibil lichid, gazos sau solid si
instalatii de incalzire prin recuperarea gazelor arse.
Drojdia
Pentru a asigura o repartizare uniforma a drojdiei in ntreaga masa a
semifabricatului, in vederea iniierii si realizrii unei fermentaii avantajoase,
este necesar ca nainte de introducerea in procesul de fabricaie drojdia
comprimata sa fie trecuta sub forma de suspensie. Utilajul in care are loc
suspensionarea drojdiei este bazat pe principiul omogenizrii, prin intermediul
unui sistem cu agitator, a amestecului apa-drojdie in proporiile stabilite. In caz
de nevoie nainte de trecerea suspensiei de drojdie in procesul tehnologic se
recurge la o operaie de filtrare.
Sarea
Pentru repartizarea uniforma a srii in aluat, aceasta se introduce sub forma
de soluie, fie ca soluie saturata, fie sub forma de soluie concentrata. Sarea se
poate introduce si nedizolvata, conditia este ca ea sa aiba granulozitate fina si

19

solubilitate mare, aluatul sa aiba o umiditate suficient de mare si framantarea


aluatului sa se faca rapid sau intensiv. Acest tip de sare se introduce in aluat cu 5
minute nainte de sfritul frmntrii.
DOZAREA MATERIILOR PRIME SI AUXILIARE
Pentru obinerea unui aluat cu anumite proprieti fizico-chimice si in final a
unui produs corespunztor din punct de vedere calitativ, este necesar ca materiile
prime sa fie dozate in cantitile prevzute de reeta de fabricaie.
La dozarea fainii ca operatie tehnologica si mai ales la alegerea metodei sau
a utilajului pentru dozare trebuie sa se tina seama de o serie de particularitati pe
care le prezinta faina ca material purverulent. Greutatea specifica a fainii este in
general mica si varieaza in limite destul de largi, datorita continutului de aer
inglobat in timpul transportului si depozitarii. Dozarea fainii pentru prepararea
unei sarje de semifabricat sau pentru prepararea in flux continuu se face pe
principiul volumetric, cand se masoara volumul unei anumite mase de faina.
FRAMANTAREA MAIALEI
Frmntarea este o operaie fundamentala in tehnologia panificaiei. Maiaua
este un semifabricat care se obine din faina, apa si drojdie. In unele cazuri
pentru mrirea aciditii acesteia se folosete o poriune de maia fermentata
numita bas.
La prepararea maialei frmntarea se face cu scopul amestecrii perfecte a
materiilor prime si a repartizrii lor uniforme in masa obinut. Durata acestei
frmntri este de 8-10 minute. Pentru prepararea maialei se folosete o cantitate
de faina in urmtoarele proporii fata de cantitatea totala de faina utilizata pentru
prepararea aluatului:
- 55-60% in cazul fainii de calitate foarte buna
- 45-55% in cazul fainii de calitate buna
- 30-40% in cazul fainii de calitate slaba
Apoi se adaug drojdia si o parte din apa folosita la prepararea aluatului,
aceasta depinznd de calitatea fainii.
FERMENTARE MAIA
Maiaua obinut la frmntare este supusa unei operaii de fermentare a crei
durata este de 3-4 ori mai mare dect fermentaia aluatului.
Fermentarea maialei are drept scop att nmulirea celulelor de drojdie care
sa afneze in mod corespunztor aluatul, cat si obinerea unor produse secundare
de fermentaie, in special acid lactic, care mbuntete elasticitatea aluatului si
aroma pinii. Durata de fermentare a maialei pentru obinerea pinii tip franzela
este de 140 minute.
FRAMANTAREA ALUATULUI
Framantarea este o operatie fundamentala in tehnologia panificatiei. Rolul ei
consta in obtinerea unui aluat omogen, legat, nelipicios, tenace, elastic si
extensibil. Aceste caracteristici ale aluatului depind de calitatea fainii, cantitatea
de apa adaugata, aerul inclus la framantare si conditiile de framantare.

20

Framantarea consta intr-un proces de amestecare a componentelor aluatului


in vederea obtinerii unui amestec omogen si un proces de framantare propriu-zis
ce are drept scop realizarea insusirilor reologice specifice aluatului de grau.
FERMENTAREA ALUATULUI
O faza importanta a procesului de fabricare a pinii se face cu scopul
obinerii unui aluat bine afnat din care sa rezulte produse cu volum mare, al
cror miez sa fie elastic, cu pori dei, uniformi. In aluat se acumuleaza, in urma
fermentarii compusi care conditioneaza gustul si aroma painii.
Fermentarea se realizeaza in cuve de fermentare plasate intr-o incapere
conditionata a carei parametri trebuie mentinuti constanti: temperatura 28-32C ,
umezeala relativa a aerului 70-80%. Aluatul bine fermentat este neted, se ntinde
in fibre paralele, este elastic si plastic
Operaiile tehnologice se desfoar dup urmtorul regim tehnologic:
U.M.
Regim tehnologic
Temperatura apei

Maia

Aluat

In funcie de temperatura fainii, a


semifabricatului si a slii de fabricaie

Temperatura semifabricatelor

Iniiala
Finala
Durata frmntrii
min
Durata fermentaiei
min
Aciditate finala
grade
Durata dospirii finale
min
Temperatura finala a bucii de
C

28-29

29-30

30-31
8-10
120-180
3-3,5
-

30-31
10-12
20-30
2,5-3
20-50
31-32

aluat
Aciditatea finala a bucii de

grade

3-3,5

aluat
Durata de coacere
Temperatura de coacere

min
C

20-25
250-260

21

Tabel 1.12 Durata Operaiilor Tehnologice


Sursa: w.w.w.wikipedia.org

Principalele utilaje folosite in procesul de producie al pinii sunt


urmtoarele:

Img. 1.3 Maina de Modelat Rotund

Img 1.4 Malaxor

Malaxoarele utilizate pot fi :


Malaxoare rapide, cu turaia braelor nbrat= 60-120 rot/min
Malaxoare intensive, cu turaia braelor nbrat= 200-1000 rot/min
Malaxoare ultra-rapide, cu turaia braelor nbrat= 1000 rot/min
Cel mai utilizat malaxor este malaxorul cu bra spiral. El are doua trepte de
turaie: prima treapta cu turaie mai mica cnd se realizeaz amestecarea
componentelor aluatului, durata 2-4 minute, si a doua treapta cu turaie mai mare
cnd se formeaz aluatul, durata 6-8 minute.

22

Img 1.5 Maina de Rulat Aluatul

Img 1.6 Cuptor Electric

Img 1.7 Cuptor Etajat

Img 1.8 Cuptor Rotativ

1.7 Promovarea pe pia a ofertei de produse/servicii i a firmei


Politica de produs
Politicile de produs in cadrul companiei Vel Pitar se refera la
urmatoarele aspecte:
- Inovatie: stimularea procesului de productie si de
imbunatatire a produselor prin activitati de cercetare si prin
investirea in noi tehnologii ( de exemplu, K.Touch)
- Cercetare : analiza si urmarirea continua a pietei,
produselor si a pozitionarii acestora pe piata
- Marca / imagine: analiza imaginii produselor si a companiei
in randul consumatorilor. Luand in considerare aspectele de mai
sus, putem sa delimitam obiectivele politicii de produs adoptate
de Vel Pitar:
- Consolidarea pozitiei pe piata painii si a produselor de
panificatie
- O pozitionare cat mai buna pe aceasta piata
Produsele S.A Vel Pitar pot fi grupate in 5 linii de
produse: Panificatie ambalata, Panificatie proaspata, Biscuiti si
napolitane, Paste fainoase, Produse de morarit
Panificatia ambalata: Paine, Specialitati, Patiserie si
Cofetarie, Semipreparate

23

Paine: Cele mai cunoscute marci de paine alegamei Vel


Pitar, care au aparut in anul 2009 i care sunt prezente i astazi
prin vanzarea lor remarcabilasunt: french toast clasic, french
toast integral, french toast graham i french toast secar
French Toast Clasic - produs cu gust deosebit, cu textura supla si fina, este
caracterizatde simplitatea formei feliilor ce invita la creativitate astfel incat
oricine din familie, de la copii labunici, poate deveni maestru in arta pregatirii
unui sandwich grozav!
French Toast Secara - cu un continut de fibre vegetale de 6 ori maimare
decat painea obisnuita, bogat in substante minerale si aducand un aportenergetic
redus - rezultat al amestecului de faina neagra, graham si secara -,produsul nu
poate sa lipsesca de pe masa celor ce respecta obiceiurilenutritionale corecte.
French Toast Seminte - produs ce respecta tendintele
nutritionalemoderne, creat dintr-un amestec de fainuri cu adaos de seminte de
floareasoarelui, dovlesc si susan. Combina bogatia in fibre vegetale cu aportul
energetic ridicat, fiinddestinat celor cu un stil de viata dinamic.
Politica de pret
In cadrul companiei Vel Pitar, obiectivele politicii de pre
sunt stabilite atat pe termen lung,cat i pe termen scurt.
Astfel,obiectivele pe termen lung vizeaza: largirea clientelei i
consolidarea i creterea poziiei concureniale pe piaa. Pe
termen scurt compania ii stabilete obiective legate de
vanzari, mai precis, maximizarea cantitativa a acestora.
Creterea vanzarilor este un factor determinant pentru bunul
mers al firmeii pentru maximizarea profitului acesteia.
Metodele de stabilire a preurilor utilizate de Vel Pitar
sunt:
metoda bazata pe costuri, prin adaos (in cazul produselor
de panificaie, preulacestora fiind influenat mult de evoluia
preului materiei prime). Costurile, impreuna cumateria ,
reprezinta 60% din preul produselor. Din totalul costurilor, cele
cu salariile au o pondere de 15 %, restul fiind costuri cu
combustibilul, energia, apa i servii prestate de catreteri. De
obicei, preurile se determina astfel incat sa fie acoperite
cheltuielile de producie, dedistribuie i de vanzare.
metoda bazata pe comparaia cu concurena, in funcie de
preul pieei
24

metoda bazata pe valoarea perceputa de consumator.


Pentru a atinge obiectivele politicii de pre, compania
dezvolta urmatoarele strategii:
1 Preturi mai ridicate pentru produse noi pe piata
2 Preturi joase, pentru atragerea clientilor este cea mai
utilizata de catre
1. Preuri
maiPitar,
ridicate
pentru pentru
produse
nou pe
piaa
mai
companiaVel
utilizata
de in
catre
special
paine
i produsele
de
panificaie. Opiunea companiei pentru aceasta strategie se
justifica datorita elasticitaii cererii in raport cu preuli datorita
faptului ca ajuta la atingerea unuia dintre obiectivelor politicii
de premenionate anterior, i anume, consolidarea poziiei pe
piaa.
gross. Clienii restaurante,
hypermarketuri,
en detail suntreprezentai
iar clienii en grosssunt
de supermarketuri,
clien
3 Preturi promotionale pentru clienti en detail si en gross.
Clienti en deatil sunt reprezentai de supermarketuri,
hypermarketuri, restaurante, iar clienii en grosssunt clieni
care, la randul lor fac distribuia fie prin ageni de vanzari, fie
prinvanzare la un punct fix.
Acestei ultime categorii de clieni, en gross, li se
acordadiscounturi variabile, cuprinse intre 5% i 8% pre. In
plus, compania practica preuri prefereniale pentru
clienii care cumpara de la sediul firmei, cu plata peloc,
acetia beneficiind de un discount de 5 % din pre.

pentru
en
detail iclienii
Clienii
enen detail
gross.

Politica de promovare
Obiectivele politicii de promovare / comunicare sunt
urmatoarele:
Consolidarea imaginii Vel Pitar
Cresterea gradului de recunoastere al companiei si al
produselor sale
Aducerea "personajului" Vel Pitar mai aproape de
consumatori
Diferentierea fata de concurenta
Unicitate
In tabelul de mai jos sunt evidentiate componentele si
instrumentele mixului promotional pe care
Vel Pitar a decis sa le utilizeze pentru a atinge aceste obiective

25

Reclama
TV

Promovare Relatiile cu Vanzarea


a
publicul
personala
vanzarilor

Participare la Senimari
Presa
expozitie
Responsabilit
Radio
Participare la ate sociala
targuri si
Internet
Activitati
locuri
caritabile
Panouri, afisaj Concursuri
Sponsorizari
Ambalaje
Evenimente
Brosuri si
speciale
pliante

Programe de
stimulare
Monstre

Simbol si
sigla
1.8 Anticiparea nevoilor clienilor i adaptarea permanent a ofertei
la acestea.
Pentru a anticipa nevoile clienilor trebuie studiat
comportamentul de consum al acestora prin diferite modaliti
( chestionare, telefoane la domiciliu, testul cumprtorilor
fictivi, etc).
Studierea comportamentului consumatorului acoper o
arie foarte larg, avnd n vedere toate procesele care se
desfoar atunci cnd un individ sau un grup de indivizi alege,
cumpr, folosete sau dispune de produse, servicii, idei
pentru a-i satisface nevoile i dorinele.
Obiectele consumului pot fi reprezentate de produse - de
la produse de uz curent pn la cele complexe - i de servicii.
n acelai timp, nevoile, dorinele i motivaiile consumatorilor
sunt dispuse ntr-o ierarhie foarte clar, de la cele de baz pn
la cele superioare.
Comportamentul consumatorului seamn, n ansamblul
su cu o pies de teatru: fiecare consumator ndeplinete
diferite roluri care i influeneaz deciziile de cumprare i de
consum la diferite momente de timp.

26

n primele etape ale dezvoltrii acestui domeniu, se fcea


referire doar la comportamentul de cumprare, evideniindu-se
interaciunea dintre consumatori i productori n momentul
cumprrii.
Clientul, factor esenial pe pia
Clientul sau consumatorul este cel care cumpr produse i
servicii in vederea satisfacerii unei nevoi. Din acest punct de
vedere, el reprezint punctul final al proceselor de productie,
management si marketing privind crearea si vnzarea
produselor i serviciilor unei firme. n acelai timp, n
marketingul managementul modern consumatorii
reprezint punctul de plecare al deciziilor privind crearea de
noi produse i servicii. Firmele produc ceea ce se cere pe piaa
consumatorilor, procesul de vnzare fiind doar o consecin a
satisfacerii nevoilor clienilor. Totodata, in rile cu o economie
de consum puternic consumatorul devine atractorul
principal, firmele promovnd n acest sens o serie de principii,
cum ar fi:
- Oriunde i oricnd, consumatorul se afl in centrul
preocuparilor noastre.
- Consumatorul nu este dependent de noi, ci noi suntem
dependeni de el.
- ntotdeauna consumatorul are dreptate.
- Consumatorul este persoana care ne ofer gratuit dorintele
i ideile sale.
Diversitatea consumatorilor
Consumatorii sunt suverani in ceea ce privete veniturile
lor, din care aloc pentru consum att ct sa-i satisfac setul
de trebuine individuale i de grup restrns. Este evident c, pe
de o parte, conditiile economice i sociale au un rol esenial n
direcionarea comportamentului n procesul achiziionrii de
bunuri i servicii. Stratificarea social difereniaz veniturile si,
n consecina, determin variaii semnificative n structura

27

consumului. Pe de alt parte, diferenierea consumatorilor este


determinat i de de variablilele de personalitate ale fiecrui
individ.
Diversitatea consumatorilor se amplific atunci cnd
piaa devine internaionala sau chiar global. Istoria, cultura,
educatia, dezvoltarea economic i nivelul de trai din fiecare
ara conduc la o puternic segmentare a cumprtorilor.
Aceast diversitatea a consumatorilor este practic infinit,
indiferent de scara la care se consider piaa. n acest context
se pune problema dac se poate vorbi despre un comportament
al consumatorilor, care s poat fi explicitat i modelat. Chiar
dac se folosesc metode statistice, foarte sofisticate este
aproape imposibil de a genera un singur model de
comportament pentru consumatori
Pentru a anticipa nevoile clienilor i a ne adapta
permanent oferta la aceasta este nevoile de indeplinirea a doi
factori:
- studierea comportamentului de consum al clienilor;
- urmrirea i satisfacerea nevoilor clientului;
Studierea comportamentului de consum al clientilor
Orientarea spre client este o garanie solid pentru succesul
i meninerea unei firme pe pia.
Orientarea spre client nseamn identificarea i analiza
continu i cuprinztoare a ateptrilor clienilor, transpunerea
acestora n realizarea produselor i serviciilor, n modul de
desfarurare a interaciunii cu clienii, cu scopul dezvoltrii i
meninerii unor relaii pe termen lung i economic avantajoase
pentru clien
Pentru a indentifica nevoile clienilor, firmele trebuie s
rspund la urmtoarele ntrebri:
-

Cine cumpr ?
Ce cumpr ?
De ce cumpr ?
Cum cumpr ?
Cnd cumpr ?

28

- De unde cumpr ?
- Ct de des cumpr ?

Indentificarea
problemei

Cautare informati

Evaluarea
alternativelor

Criteriile deciziei

Alegerea

Evaluare
post-conducere

Urmrirea i satisfacerea nevoilor clientului


Instrumentele utilizate pentru a urmri i msura
satisfaciei clientului sunt extrem de diverse. Cele mai utilizate
sunt:
- Sugestiile si reclamaiile o firm orientat spre clieni le d
acestora posibilitatea de a-i exprima prerile i nemulumirile.

29

Aceste procedee, nu numai c ajut companiile s acioneze


mult mai rapid pentru a rezolva problemele, dar ofer firmelor
multe idei pentru a-i mbunti produsele i serviciile.
- Analiza satisfaciei clientului firmele responsabile sunt
preocupate de analiza permanent a satisfactiei clientului prin
intermediul studiilor pe care le fac. Ele trimit chestionare sau
telefoneaz unui eantion de clieni care au achiziionat recent
produse, pentru a afla care sunt reaciile lor legate de
performane.
- Testul cumprtorilor fictivi firma angajeaz oameni care
s joace rolul de cumprtori ai unui produs i apoi s-i expun
opiniile n legtur cu achiziia

CAPITOLUL 2: ANALIZA STRATEGICA A ORGANIZATIEI


2.1 Analiza Mediului Intern

30

Analiza mediului intern solicit din partea conducerii organizaiei o atenie


sporit deoarece cuprinde factori din interiorul organizaiei, factori ce i
influeneaz n mod decisiv activitatea.
n cadrul procesului de analiz a mediului extern al companiei Vel Pitar
vom lua n calcul att analiza diagnostic cantitativ i analiza diagnostic
calitativ, ct si analiza riscurilor manageriale majore cu care se confrunt firma
(vom lua n calcul pragurile de alarm specifice).
2.1.1 Analiza Diagnostic Cantitativ
Analiza diagnostic cantitativ a mediului intern al unei ntreprinderi,
cuprinde un numr de 14 criterii cuantificabile, dup cum urmeaz n tabelul de
mai jos:
Criteriile analizei diagnostic cantitative
Nr. crt.
1
2
3
4
5

Denumirea direciei de
analiz
Marketing
Financiar
Tehnologie
Resurse umane
Total

Numrul de criterii
2
8
2
2
14

Tabel 2.1 Criteriile Analizei Diagnostic Calitative


Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti,
Facultatea de tiine Economice, 2004

Analiza diagnostic cantitativ, opereaz cu dou tipuri de evaluare:


- Evaluare dinamic ce se realizeaz pe ultimele trei exerciii financiare
- Evaluare static, care ia n considerare doar ultimul exerciiu financiar
n continuare vom prezenta att evaluarea dinamic, ct i evaluarea static
i global a companiei Vel Pitar.
A) EVALUAREA DINAMIC
Petru a putea efectua evaluarea dinamic n cadrul companiei analizate,
vom prezenta mai jos un tablou de date de intrare:

31

a ) Tablou de Date de Intrare


Nr. Crt.
Denumire
2012
2013
1
Cifra de Afaceri
274526306
292290286
2
Venituri din Export
3
Rezultate de
146485723
137396948
Exploatare
4
Datorii - TOTAL
56405709
78676303
5
Activ - TOTAL
119042642
126045076
6
Pli Restante 214678
102795
TOTAL
7
Cheltuieli Financiare
1159261
1101666
- TOTAL
8
Cheltuieli Salariale 20011299
24249396
TOTAL
9
Valoare Adugat *
166890585
161973204
10
Creane - TOTAL
16130495
20241875
11
Stocuri - TOTAL
16672195
9954639
12
Disponibil de
2015853
4469167
Autofinanare
13
Numr de Salariai
2770
2754
14
Cheltuieli Energetice
161432
179154
15
IPPI* - Indicele
0,99
Preurilor Produselor
Industriale
16
IPC* - Indicele
0,99
Preurilor de Consum
17
Rezultatul Brut al
1246393
3435037
Exerciiului

2014
293373918
107327217
74917909
133055224
150260
1673325
22488238
130232135
21182426
10491871
105095
2687
230258
1,14
0,97
3661417

Tabel 2.2 Tablou de Date de Intrare

Valoare Adugat *
VA= Cheltuieli Salariale + Amortizarea Profit / Pierdere de Exploatare
Pentru compania Vel Pitar s - au nregistrat urmtoarele date financiare:
Nr. Crt.
1
2
3

Indicatori Financiari
Cheltuieli Salariale
Amortizarea
Profit / Pierdere de
Exploatare

2012
2001129
393563
146485723

2013
24249396
327160
137396648

Tabel 2.3 Indicatori Financiari pentru calculul Valorii Adugate

32

2014
22488238
416680
107327217

Anul 2012:
VA = 20011299+393563+146485723
VA = 166890586
Anul 2013:
VA = 24249396+327160+137396648
VA= 161973204
Anul 2014:
VA = 22488238+416680+107327217
VA = 130232135
IPC Indicele Preurilor de Consum*
Nr. Crt.
1

Indicator Financiar
2012
IPC Indicele Preurilor de 106,09
Consum

2013
105,79

2014
103,33

Tabel 2.4 Valoare IPC


IPC 2014
IPC 2013

103.33
=
105.79

0,97

IPC 2013
IPC 2012

105.79
=
106.09

0,99

IPPI Indicele Preurilor Produselor Industriale *


Nr. Crt. Indicator Financiar
2010
1
IPPI Indicele Preurilor 101,32
Produselor Industriale

2011
100,65

2012
114,84

Tabel 2.5 Valoare IPPI


IPPI 2014
IPPI 2013

114 .84
=
100.65

IPPI 2013
IPPI 2012

100.65
=
1101 .32

1,14
0,99

b) Calculul celor 14 Criterii Cuantificabile pe cei trei ani consecutivi


(2012, 2013, 2014)
DAD 1 Financiar
1.Rata rezultatului de exploatare

33

Re x
x100
CA

Nici o societate comercial cu rezultat de exploatare negativ ( pierdere) nu poate


fi profitabil (nivel de ncredere 95%)
2.Rata ndatorrii

Datorii totale DT

x100
Active totale
AT

Rata identific nivelul global de ndatorare i d msura gradelor de acoperire a


datoriilor prin activul total al societii comerciale.
Valoarea de alarm pentru companii romneti este 60%.
3.Rata plilor restante

PR
x100
CA

Rata identific n mod esenial nivelul blocajului financiar al companiei i, pe


cale de consecin, nivelul incapacitii de plat.
O valoare mai mare de 50% semnaleaz incapacitatea de plat a companiei.
ChF
x100
CA

4.Rata cheltuielilor financiare

Constituie indicatorul de securitate financiar a agentului economic n relaiile


cu instituiile financiar- bancare.
O valoare a ratei mai mare de 25% indic imposibilitatea practic de a obine
credite bancare.
5.Rata cheltuielilor salariale

ChS
x100
VAneta

O valoare a ratei mai mare de 95% indic imposibilitatea practic de a obine un


rezultat de exploatare pozitiv.
Cr
x365( zile)
CA

6.Durata de recuperare a creanelor

Constituie indicatorul care ofer informaii privind solvabilitatea clienilor.


Criteriul se evalueaz exclusiv dinamic fr repere valorice de alarm.
7.Rata rotaiei stocurilor

CA
x100
St

Constituie indicatorul care ofer informaii privind politici de stocuri.


Se evalueaz exclusiv dinamic i nu are valori de alarmare.
8.Rata capacitii de autofinanare

CAF
X 100
CA

Constituie indicatorul care ofer informaii privind capacitatea de investiie din


fonduri proprii a companiei.
Amortisment Profit net
x100
Cifra de afaceri

n prezent indicatorul se evalueaz exclusiv dinamic, fr repere valorice.


9.Dinamica cifrei de afaceri n preuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaiei. n economia de
tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare,
datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri.
Se utilizeaz metodele:
Indicele de cretere a preurilor produselor industriale
34

Curs mediu anual lei/EURO


Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani:
CA1 = CA1

CA2* =

CA2
Ip 2 / 1

CA *3 =

CA3
Ip 2 / 1 xIp 3 / 2

10. Intensitatea exportului


Se msoar prin raportul

Vex
x100
CA

Criteriul este evaluat numai la societile comerciale la care Vex/ CA > 25% n
ultimul exerciiu financiar.
DAD3 Tehnologie
11.Indicatorul de evaluare a productivitii muncii

Ipr

VAnet
Ns

Productivitatea muncii se evalueaz n preuri comparabile (indicele preurilor


produselor industriale), similar cu cifra de afaceri.
12.Indicatorul de evaluare a eficienei energetice
Iee

ChE (energie , gaze, apa )


x100
VAnet

DAD4 Resurse umane


13.Nivelul salarizrii personalului
Se utilizeaz indicele preurilor de consum.
Se calculeaz rapoartele:
Smed 2
Smed 1 K 1
Ip 2 / 1

Smed 3
Smed 2 K 2
Ip 3 / 2

14.Sigurana locului de munc


Evaluarea ia n considerare:
Nmp anul n-2
Nmp anul n-1
Nmp anul n , unde Nmp reprezint numrul de personal.
n cadrul companiei Vel Pitar vom obine urmtoarele rezultate:
1. Rata Rezultatului de Exploatare

Re x
x100
CA

Anul 2014:
Re x
x100
CA

107327217
100 =
293373918

36,58 %

137396648
100 =
292290289

47 %

Anul 2013:
Re x
x100
CA

35

Anul 2012:
Re x
x100
CA

146485723
100 =
274526306

2. Rata ndatorrii

53,35 %

Datorii totale DT

x100
Active totale
AT

(Prag de alarm 60 %)

Anul 2014:
Datorii totale DT

x100
Active totale
AT

74917909
100 =
133055224

56,30 %

78676303
100 =
126045076

62,41 % - a fost depit pragul

56405709
100 =
119042624

47,38 %

Anul 2013:
Datorii totale DT

x100
Active totale
AT

de alam
Anul 2012:
Datorii totale DT

x100
Active totale
AT

3. Rata Plilor Restante

PR
x100
CA

(Prag de alarm peste 50 %)

Anul 2014:
PR
x100
CA

150260
100 =
293373918

0,05 %

102795
100 =
292290286

0,035 %

Anul 2013:
PR
x100
CA

Anul 2012:
PR
x100
CA

214678
100
274526306

= 0,078 %

4. Rata Cheltuielilor Financiare

ChF
x100
CA
(Prag

Anul 2014:
ChF
x100
CA
=

1673325
100 =
293373918

0,57 %

Anul 2013:
ChF
x100
CA
=

1101666
100
292290286

= 0,37 %

Anul 2012:

36

de alarm peste 25 %)

ChF
x100
CA
=

1159261
100
274526306

= 0,42 %
ChS
x100
VAneta

5. Rata Cheltuielilor Salariale

(Prag de alarm peste 95

%)
Anul 2014:
VA net = Ch. Salariale + Amortizarea Profit/Pierdere de Exploatare
VA net = 22488238+416680+107327217
VA net = 130232135
ChS
x100
VAneta

22488238
100 17,26
130232135

Anul 2013:
VA net = Ch. Salariale + Amortizarea Profit/Pierdere de Exploatare
VA net = 24249396+327160+137396648
VA net = 161973204
ChS
x100
VAneta

24249396
100 14,97
161973204

Anul 2012:
VA net = Ch. Salariale + Amortizarea Profit/Pierdere de Exploatare
VA net = 20011299+393563+146485723
VA net = 166890586
ChS
x100
VAneta

20011299
100 11,99
166890585

6. Durata de Recuperare a Creanelor

%
Cr
x365( zile)
CA

Anul 2014:
Cr
x365( zile)
CA

21182426
365 =
293373918

20241875
365
292290286

26,35

Anul 2013:
Cr
x365( zile)
CA

= 25,27

Anul 2012:
Cr
x365( zile)
CA

7. Rata Rotaiei

16130495
365 = 21,44
274526306
CA
Stocurilor St x100

Anul 2014:
CA
x100
St

293373918
100 =
10491871

2796,20 %

Anul 2013:
37

CA
x100
St

292290286
100 =
9954639

2936,22 %

274526306
100 =
16672195

1646,61 %

Anul 2012:
CA
x100
St

8. Rata Capacitii de Autofinanare

CAF
X 100
CA

Anul 2014:
CAF
X 100
CA

1705095
100 =
29333918

4469167
100 =
292290286

1,52 %

2015853
100 =
274526306

0,73 %

0,58 %

Anul 2013:
CAF
X 100
CA

Anul 2012:
CAF
X 100
CA

9. Dinamica Cifrei de Afaceri n Preuri Comparabile


Analiza se face pe un ciclu de minim de trei ani:
CA1 = CA1

CA2* =

CA2
Ip 2 / 1

CA *3 =

CA3
Ip 2 / 1 xIp 3 / 2

Anul 2010:
CA = 274526306
Anul 2011:
CA

292290286 292290286

IPPI 2013
0,99

295242713,1

Anul 2012:
293373918
293373918 293373918

261940998,2
0,99 1,14
1,12
2013 IPPI 2014

CA= IPPI

10. Intensitatea Exportului


Compania Vel Pitar nu dispune n prezent de o activitate de export ceea
ce face imposibil calcularea acestui indicator.
11. Indicatorul de Evaluare a Productivitii Muncii
evalueaz n preuri comparabile
Anul 2012:
Ipr

VAnet
Ns

166890585
=
2770

60249,30

161973204
=
2754

58813,79

Anul 2013:
Ipr

VAnet
Ns

38

Ipr

VAnet
Ns

- se

Ipr
58813,79

59407,86
IPPI 2013
0,99

Anul 2014:
VAnet
130232135
48467,48
=
Ns
2687
Ipr
48467,48 48467,48

43274,54
IPPI 2013 IPPI 2014
0,99 1,14
1,12

Ipr

12. Indicatorul de Evaluare a Eficienei Energetice


Iee

ChE (energie , gaze, apa )


x100
VAnet

Anul 2014:
Iee

ChE (energie , gaze, apa )


x100
VAnet

230258
100 0,17
130232135

179154
100 0,11
161973204

161432
100 0,096
166890585

Anul 2013:
Iee

ChE (energie , gaze, apa )


x100
VAnet

Anul 2012:
Iee

ChE (energie , gaze, apa )


x100
VAnet

Smed 2
13.Nivelul Salarizrii Personalului Smed 1 K 1
Ip 2 / 1
CheltuieliSalarialeTotale
Salariul Mediu =
NumardeSal ariati

Anul 2014:
S med

22488238
8369,27
2687

Anul 2013:
S med

24249396
8805,15
2754

Anul 2012:
S med

20011299
7224,29
2770

Calculul Indicatorilor K1 I K2 se va face astfel:


S med 2013
8805,15
S
7224,29 1,21
K 1 med 2012

1,22 (Anul 2013)


IPC 2013
105,79
0,99
106,09
IPC 2012

39

Smed 3
Smed 2 K 2
Ip 3 / 2

S med 2014
8369,27
S
8805,15 0,95
K 2 med 2013

0,979 (Anul 2014)


IPC 2014
103,33
0,97
105,79
IPC 2013

Nr. crt.
1
2
3

Scara evalurii dinamice


Valoarea K2/K1
Evaluarea Eds
K2 < 0,95 K1
1
0,95 K1 K2 1,05 3
K1
K2 > 1,05 K1
5
Tabel 2.6 Scara Evalurii Dinamice

Conform tabelului de mai sus avem urmtoarea relaie:

K2 ,0 95 K1

0,970,951,2 0,971,159
14. Sigurana Locului de Munc
Anul 2014: Nmp = 2687 pers.
Anul 2013: Nmp = 2745 pers.
Anul 2012: Nmp = 2770 pers.
Unde Nmp reprezint numrul de salariai.
c ) Prezentarea Tabloului De Date Prelucrate
Nr.
Denumirea
Valoarea
Trend
Crt.
Ratei
2012
2013
2014
A PIAA
1 Dinamica Cifrei 274526306 295242713,1 261940998,2
de Afaceri
2 Intensitatea
Exportului %
Evaluarea
Dinamic
B FINANCIAR

40

Ed
2
1

Re x
x100
CA

53,35

47

36,58

ndatorarea

47,38

62,41

56,30

0,078

0,035

0,05

0,42

0,37

0,57

1,5

11,99

14,97

17,26

21,44

25,27

26,35

2,5

1646,61

2936,22

2796,20

0,73

1,52

0,58

DT
100
AT

Pli Restante
PR
x100
CA

Cheltuieli
Financiare
ChF
x100
CA

Cheltuieli
Salariale
ChS
x100
VAneta

Recuperare
Creane
Cr
x365( zile)
CA

Rotaia
Stocurilor
CA
x100
St

Capacitatea de
Autofinanare
CAF
X 100
CA

C
1

Evaluarea
Dinamic
TEHNOLOGIE
Productivitatea

2,1
2
60249,30

59407,86

43274,53

0,096

0,11

0,17

VAnet
Ipr
Ns

D
1
2

Eficiena
Energetic
Evaluarea
Dinamic
RESURSE
UMANE
Nivelul
Salarizrii
Personalului
Sigurana

1,22

0,979

2770

2754

2687

41

Locului
de
Munc,
Nr.
Personal
Evaluarea
Dinamic
EVALUARE
DINAMIC
GLOBAL

1
1,76
Tabel 2.7 Tablou de Date Prelucrate

Pentru stabilirea trendului din tabloul de date prelucrate, am utilizat


urmtorul tablou de trend:
Tabloul de trend
Perioada n-1/ n-2 Perioada n/ n-1
Evaluarea
Semnificaia
evalurii

5
Puncte tari
i
*

4,5
relativ tari

*
4
*
*
3,5
Stabilitate

3
Oscilant cu tendin
pozitiv

*
2,5

2
Puncte relativ slabe
i
*

1,5
slabe

1
Tabel 2.8 Tabloul de Trend

*Limita de stabilitate este de 5% din valoarea indicatorului utilizat.


Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master,
Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Semnificaia variaiilor valorilor ratelor din perspectiva


tabloului de trend
Rate
Valoarea
Semnificaie
DT/AT, %
crete
negativ
PR/CA, %
crete
negativ
ChF/CA, %
crete
negativ
ChST/VAnet, %
crete
negativ
CR/CA * 365, zile
crete
negativ
ChE/VA, %
crete
negativ

42

CA, lei
Rex/CA, %
CAF/CA,%
Productivitate
VA/NP lei/salariat
Rotaia stocurilor
CA/ST, %

crete
crete
crete
crete

pozitiv
pozitiv
pozitiv
pozitiv

crete

pozitiv

Tabel 2.9 Semnificaia Variaiilor Valorilor Ratelor din Perspectiva Tabloului de Trend
Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea
Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

d) Calculul Evalurii Dinamice


- Calculul evalurii dinamice pentru PIA
EDPiata = (2+0) 2 = 1
- Calculul evalurii dinamice pentru FINANCIAR
EDFinanciar 1 3 2 1,5 1 2,5 2 4 8 17 8 2,12
- Calculul evalurii dinamice pentru TEHNOLOGIE
EDTehno log ie 1 1 2 2 2 1
- Calculul evalurii dinamice pentru RESURSE UMANE
EDRe surseUmane 1 1 2 2 2 1
13

e) Calculul Evalurii Dinamice Globale,

Ed

Ni
1

unde Ni reprezint

13

nota criteriului
13

EvaluareaDinamic

Global

2 1 3 2 1,5 1 2,5 2 4 1 1 1 1 23 1,76


13

Ed

Ni
1

13

13

B) EVALUAREA STATIC
n Cazul companiei analizate, respectiv compania Vel Pitar, evaluarea
static se va realiza pe ultimul exerciiu financiar, adic pe anul 2012.
]n acest sens urmeaz s calculm indicatorul numit rentabilitatea
vnzrilor, care se calculeaz dup formula:
Re ntabilitateaVanzarui lor

Nr. Crt.
1
2

Re zultatulBr utAlExerci tiului


3661417

100 1,24
CifraDeAfaceri
293373918

Criteriul evalurii statice


Intervalul ratei
Nota acordat
>15%
5,0
(10% 15% ]
4,5

43

3
4
5
6
7
8
9
10

( 5% 10%]
( 0,5% 5%]
( 0,5% -0,5%]
(-0,5% -5%]
(-5% -10%]
(-10% -15%]
<-15%
<-15% cu valoare
adaugata negativa

4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,0

Tabel 2.10 Criteriul Evalurii Statice


Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti,
Facultatea de tiine Economice, 2004

Dup cum putem observa i din tabelul de mai sus, rezultatul brut al
exerciiului pentru anul 2014, ncadreaz societatea comercial Vel Pitar n clasa
3 (nota 4,00).
Nu este cazul s se aplice nici un fel de penalizare deoarece:
- Valoarea adugat nu este negativ
- Rezultatul de Exploatare nu este negativ
- Ponderea cheltuielilor financiare din cifra de afaceri nu este mai mare de 25 %
- Ponderea plilor restante n cifra de afaceri nu este mai mare de 50 %
C) EVALUAREA GLOBAL
Evaluarea Global, notat cu simbolul EG, va fi calculat conform
urmtoarei formule:
EG = K 1 EvaluareaDinamicaGlobala K 2 EvaluareaStatica
K1 + K2 = 1, unde K1 = 0,4 iar K2 = 0,6
EG = 0,4 1,76 0,6 4 0,70 2,4 3,1
n raport cu evaluarea global, societile comerciale se ncadreaz n trei
categorii:
Categoria A, cu 3 < EG 5 cu tendine de adaptare la mediul
concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 60% < p 100%.
Categoria B, cu 2 < EG 3 n stare de incertitudine, cu probabilitate de
meninere pe pia: 40% < p 60%.
Categoria C, cu 0 < EG 2 cu dificulti de adaptare la mediul
concurenial, cu probabilitate de meninere pe pia: 0% < p 40%.
n conformitate cu semnificaiile de mai sus se mai utilizeaz scara:
- A+ 4,000< EG 5,000
- A 3,000< EG 4,000
- B+ 2,513< EG 3,000
- B 2,488< EG 2,513
- B- 2,000< EG 2,488
44

- C 1,000< EG 2,000
- C- 0,000< EG 1,000
n cadrul celor trei mari categorii de ncadrare a societilor comerciale, se
subliniaz semnificaia unor valori ale probabilitii de meninere pe pia:
-100% - adevrat
- 80% - practic adevrat
- 60% - mai mult adevrat dect fals
- 50% - la fel de adevrat ca i fals
- 40% - mai mult fals dect adevrat
- 20% - practic fals
- 0% - fals
n raport cu evaluarea global, firme Vel Pitar se ncadreaz n Clasa A (3
3,1 5), avnd tendine de adaptare la mediul concurenial, iar pe scara de 7
trepte se ncadreaz in Clasa A.
Probabilitatea de meninere pe piaa a firmei Vel Pitar se va calcula astfel:
P=

EG
3,1
100
100 62
5
5

%, prin urmare compania analizat are o valoare

a probabilitii de meninere pe pia mai mult adevrat dect fals.


Analiza Diagnostic Calitativ
Analiza diagnostic calitativ n cadrul companiei Vel Pitar se va axa asupra
urmtoarelor aspecte:
- Resursele umane din perspectiv decizional
- Problema calitii din perspectiv decizional
- Management
A. Resursele umane din perspectiv decizional se vor referii la:
a) Calificarea salariailor
b) Perfecionarea pregtirii personalului
c) Motivarea salariailor
d) Climatul organizaional
e) Condiiile de Munc
f) Structura de vrst a personalului
n domeniul resurselor umane, profesionalismul i comportamentul etic al
managerilor sunt inseparabile.
a) Calificarea salariailor
45

Organizaia Vel Pitar pune un mare accent pe nivelul de pregtire al


salariailor ce i desfoar activitatea n cadrul firmei, avnd criterii clare de
angajare pentru diferite posturi n parte.
Este clar c personalul de conducere trebuie s dispun de mai multe
aptitudini i s aib o pregtire superioar fa de personalul de execuie i cei
lacre lucreaz pe banda de producie.
Tocmai din aceast cauz compania a dezvoltat un sistem de cretere a
nivelului de pregtire profesional pentru a putea desfura pe termen lung o
activitate benefic pentru clienii companiei. Angajaii beneficiaz de cursuri de
pregtire i perfecionare n urma crora dobndesc aptitudini ce le vor folosi pe
parcursul desfurrii activitii.
De asemenea la sfritul fiecrui an performanele angajailor vor fi testate
printr-o evaluare obiectiv ce determin de asemenea i variaia productivitii
muncii.
n cadrul companiei ntlnim att personal cu studii superioare (mai ales n
cazul personalului de conducere), ct si personal cu studii post liceale, liceale,
calificai cu coli profesionale dar i un numr redus de muncitori necalificai.
Drept exemplu vom lua sucursala de la Bucureti evideniind structura
personalului n funcie de studiile pe care le posed:
Specificare
Total Personal din care
Cu studii superioare
Cu studii medii
Altii

Perioada
2012
2013
766
782
279
324
421
440
66
18

2014
782
382
398
2

Dup cum se observa si din table, predomina personalul cu studii medii


iar cel cu studii superioare este intr-o continua cretere.
Majoritatea personalului cu studii se regsete in rndul personalului Tesa
(tehnic, economic si alte specialiti). Personalul fr nici o calificare au o
pondere din ce in ce mai mica , fapt datorat tendinei unitii spre performanta
alturi de persoane calificate.
Acest fapt este apreciat ca fiind pozitiv, pentru c institutul dispune de
personal cu experien ndelungat in diferitele domenii de activitate.
b) Perfecionarea pregtirii profesionale a personalului.
Perfecionarea pregtirii profesionale a salariailor reprezint un obiectiv
strategic permanent al companiei. Vel Pitar acord o mare atenie acestui aspect
deoarece firma este contient de progresul continuu al tehnologiei i de faptul
c personalul trebuie s rmn conectat la tot ceea ce este nou n domeniu. Fr
46

o perfecionare a pregtirii profesionale, salariaii firmei s-ar plafona i nu ar


mai putea face fa cerinelor pieei.
Prin urmare vom acorda atenie unui indicator ce reflect cheltuielile cu
perfecionarea personalului dup cum urmeaz:
Indicatori Financiari

Anii de Referin
2012
2013
2014
3199476
4734918
4482568

Cheltuieli cu Perfecionarea
Personalului
Cheltuieli Salariale Totale

20011299

24249396

22488238

Pentru anul 2012


Cheltuilelicuperfectionateapersonalului
3199476
100
100 =
Cheltuielisalarialetotale
20011299

= 15,98 %

Pentru anul 2013


Cheltuilelicuperfectionateapersonalului
4734918
100
100 =
Cheltuielisalarialetotale
24249396

= 19,53 %

Pentru anul 2014


Cheltuilelicuperfectionateapersonalului
4482568
100
100 =
Cheltuielisalarialetotale
22488238

= 19,93 %

Perfecionarea personalului se va face att la nivelul managerilor ct i la


nivelul salariailor, fiind o oportunitate esenial ce trebuie s se reflecte la
ntregul personal al firmei.
c) Motivarea salariailor
Remunerarea personalului SC Vel Pitar SA se face diferit in funcie de
responsabilitile pe care fiecare angajat le are. Vel Pitar ncurajeaz iniiativa
personal, oferind oportuniti deosebite de nvare si cretere, intr-un mediu ce
recompenseaz performanta individuala.
n cadrul societii se practic urmtoarele sisteme de salarizare:
- sistemul de salarizare n acord direct pe baza normei de timp pentru muncitorii
direct productivi;
- sistemul de salarizare n regie pentru personalul de conducere, tehnic i
administrativ i pentru muncitorii indirect productivi;
Adaosurile i sporurile de care beneficiaz personalul societii sunt
urmtoarele:
- participarea la profit , ntr-o cota care este stabilita anual de Consiliul de
administraie:
- sporul pentru vechime n munc se acord pe dou trane de vechime, i
anume: 3% pentru vechimea cuprins ntre 2-5 ani i 6% pentru vechimea
cuprins ntre 5-10 ani;

47

- sporul pentru condiii nocive se acord personalului care lucreaz la locurile


de munc n perimetrul crora se dezvolt, n procesul de producie, diferite
pulberi nocive sau un complex de noxe care pot fi nocive.Valoarea acestor
sporuri este o sum fix,care se multiplic cu timpul (numrul de ore) ct
persoana respectiv a lucrat n astfel de condiii;
- sporul pentru timpul lucrat n timpul nopii are o valoare de 25% i se
acord persoanelor care lucreaz n schimbul de noapte cel puin jumtate din
programul de lucru.
n cadrul ntreprinderii S.C. Vel Pitar S.A., motivarea personalului se face
prin:
- salarizarea corespunztoare muncii depuse;
- acordarea de bonusuri (de exemplu: pentru angajaii care lucreaz smbta
sau duminica, li se acord pe lng salariul de baz i o remunerare pentru orele
suplimentare, costul unei ore de munc suplimentar fiind dublat fa de cel
iniial; totodat, de srbtori angajailor li se acord prime );
- promovarea angajailor ;
- motivare nesalarial;
- evaluarea posturilor.
d) Climatul organizaional
Climatul organizaional se refer la totalitatea lucrurilor, persoanelor,
condiiilor, resurselor, constrngerilor, sau influenelor politice, culturale ori
legislative care acioneaz n cadrul firmei.
Asigurarea unui climat organizaional favorabil va conduce la creterea
performanei individuale i colective a salariailor din cadrul companiei Vel
Pitar.
Atunci cnd vorbim de climatul organizaional vom face referire i la
misiunea i valorile dup care se ghideaz compania.
Integritatea. Suntem cinstii cu noi nine i cu partenerii notri, avem
curajul s luptm pentru ceea ce este corect. Toate aciunile i deciziile noastre
respect valorile i principiile Vel Pitar
Loialitatea. Ne respectm numele i angajamentele n afaceri.
Performana. Iniiativ, aciune, creativitate, spirit de competiie pentru
atingerea scopului final. Rezultatele obinute de angajai sunt comparate cu
rezultatele ateptate, pentru a determina ct mai exact performana fiecruia.
Etica. Acionm ntotdeauna cu integritate i corectitudine.
ncredere. Acionm ca buni proprietari, respectnd bunurile companiei i
ne comportm totdeauna innd cont de succesul companiei pe termen lung.
e) Condiiile de munc
Conducerea organizaiei are obligaia s asigure condiiile de munc
conform standardelor europene, astfel nct salariaii s i poat desfura
activitatea ntr-un mediu prielnic, favorabil creterii productivitii.
48

Dat fiind faptul c firma nu are un domeniu de activitate cu un grad ridicat


de risc nu se va calcula indicatorul Ia ntruct n cadrul firmei nu s-au nregistrat
accidente mortale sau care s provoace invaliditatea.
Cu toate acestea putem spune c salariaii dispun de condiii de munc
superioare, conform standardelor europene, acioneaz cu aparatur de ultim
generaie care reduce cu mult efortul fizic depus i au un program de munc care
s nu conduc la epuizarea fizic a salariatului.
f) Structura de vrst a personalului
Pentru a evidenia structura de vrst a personalului din cadrul companiei
Vel Pitar vom lua drept exemplu punctul de lucru din Bucureti, care este
structurat astfel:
Anul

Categoria de Varsta

Cantitate
Persoane
Pondere in
Total %
2010
Sub 30 ani
222
28,98
Intre 30-50 ani
452
59,00
Peste 50 ani
92
12,01
TOTAL
766
100
2011
Sub 30 ani
235
30,05
Intre 30-50 ani
469
59,97
Peste 50 ani
78
9,97
TOTAL
782
100
2012
Sub 30 ani
242
30,94
Intre 30-50 ani
493
63,04
Peste 50 ani
47
6,01
TOTAL
782
100
Conform tabelului, numrul angajailor sub 30 de ani si intre 30-50 de ani
a crescut in comparaie cu numrul angajailor peste 50 de ani.
Ponderea cea mai ridicata a salariailor intre 30-50 de ani a fost in anul
2012, astfel putndu-se dovedi priceperea si experiena salariailor in domeniul
panificaiei si morritului.
Salariaii cu vrsta peste 50 de ani dein un procent sczut in numrul total
al angajailor (6,01%), in timp ce ponderea persoanelor tinere a crescut de la
28,98 % in 2006 la 30,94 % in 2012. Aceasta ntinerirea salariailor face parte
din strategia societii pe urmtorii 10 ani.
Structura personalului pe sexe la Vel Pitar sucursala Bucureti
Specificare

Perioada
2012
2013
2014
766
782
782

Total Personal din care


49

Femei
Barbati

518
248

527
255

544
238

Din structura personalului pe sexe, se observa ca ponderea cea mai mare o


dein femeile; acest lucru se datoreaz faptului ca lucrrile si operaiile din
timpul procesului tehnologic sunt specifice femeilor.
B. Problema Calitii din Perspectiv Decizional
n domeniul calitii, principalele decizii se refer la:
- Sistemul de conducere a calitii
- Comportarea produselor n exploatare
- Verificarea calitii fabricaiei
- Calitatea proiectelor
- Autoritatea funciei calitate
- Calitatea aprovizionrii
- Costurile calitii
a) Comportarea produselor n exploatare
Aceast component se refer la evidenierea corect i soluionarea
operativ a reclamaiilor din partea clienilor, lucru precizat foarte clar i n
regulamentul de ordine interioar al companiei Vel Pitar.
Firma pune la dispoziia clienilor att un numr de telefon
(07214066200) ct i o adres de e-mail (sugestiisireclamatii@velpitar.ro) unde
consumatorii i pot exprima opiniile, iar un reprezentant le va nregistra
sugestia sau reclamaia, urmnd ca aceasta s fie trimis la departamentele
superioare unde va fi analizat.
Reclamaiile clienilor fac referire n mare parte att la serviabilitatea
personalului de vnzare, dar unele dintre ele se refer i la calitatea produselor.
b) Verificarea calitii fabricaiei
n ceea ce privete calitatea fabricaiei n cadrul companiei Vel Pitar,
putem spune c aceasta are o organizare clar a sistemului de verificare care se
refer la responsabiliti clare ale organelor de verificare, testarea produselor
finite conform caietelor de sarcini, precum i planuri operaionale de
mbuntire a calitii fabricaiei.
Din aceast perspectiv Vel Pitar este certificat n: managementul
calitii (ISO9001/2000), siguran alimentar ( HACCP - ISO 22000/2005),
siguran i sntate ocupaional(OHSAS 18001/2004), mediu (ISO
14001/2004).Creterea vnzrilor din produs este direct proporional cu
creterea calitii produselor.Reputaia companiei Vel Pitar const chiar n
50

aceast calitate nalt a produselor, determinat de materiile prime i


auxiliare folosite, precum i de respectarea procesului de fabricaie.
Astfel, calitatea produselor de panificaie Vel Pitar reiese din aspectul
produselor, avnd forma neturtit, fr crestturi, din coaja neted, lucioas i
nears, avnd o culoare galben aurie.De asemenea, miezul produselor este bine
copt i nelipicios, avnd un gust i un miros plcut .n ceea ce privete calitatea
produselor de patiserie, calitatea este redat de aceleai elemente: aspect,
culoare, consisten, gust i miros.
c) Calitatea proiectelor
Acest lucru se refer la faptul c trebuie s existe o coresponden clar
ntre nivelurile calitative ale produselor comercializate pe piaa din Romnia cu
cele din piaa unic a Uniunii Europene.
O dat cu aderarea rii noastre la Uniunea Europen, Vel Pitar s-a
concentrat foarte mult asupra acestui aspect, cu att mai mult cu ct cerinele i
prevederile din domeniul panificaiei sunt diverse i foarte stricte.
Astfel compania a pus mai mult accentul asupra tehnologiilor noi care s
perimit manevrarea produselor n condiii de igien maxim, a fcut i anumite
schimbri la reele anumitor sortimente de produse recum i schimbri n centele
de desfacere, astfel nct fima s se alinieze la standaredele europene.
d) Autoritatea funciei calitate
Acest aspect presupune independena departamentului de calitate faa de
cel de producie. Vel Pitar are regelementri interne clare cu privire la autoritatea
functiei calitate. Putem spune c firma a depit povocarea cu privire la acest
aspect deoarece echipa managerial nu a manifestat rezisten la schimbare iar
acest lucru se vede prin mentalitatea angajailor, managerilor i dotrile tehnice
de ultim generaie ce aparin companiei.
e) Calitatea aprovizionrii
Furnizorii de mrfuri sunt reprezentai de firme sau persoane particulare
care asigura resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, maini
si utilaje. Preocupat de ridicarea calitii produselor sale, conducerea
managerial a S.C. Vel Pitar S.A. recunoate c numai prin aprovizionarea
permanent cu materii prime i materiale auxiliare de cea mai bun calitate, prin
investiie tehnologic modern i poate consolida i extinde piaa de desfacere.
Datorit ndelungatei i bunei colaborri cu furnizorii, aprovizionarea cu materii
prime se face ntr-un ritm constant neprezentnd riscuri pentru continuitatea
procesului tehnologic de producie.

51

Colaborarea cu furnizorii se bazeaz n principal pe avantajul reciproc al


prilor, ns n cazul n care preurile i cantitile nu corespund cu cele ale
firmei, aceasta sisteaz comenzile i ntrerupe activitatea cu furnizorul.
In cazul ntreprinderii VEL PITAR, piaa de materii prime si materiale
este att piaa romaneasca cat si piata externa. Printre principalii furnizori de
materii prime si materiale enumeram:
furnizori de materii prime ( faina) :
- SC PLEVNEI SA
- SC FARINSAN SA
- SC SIPCO SA
Furnizorii de materiale auxiliare:
- SC PURATOS PROD SRL (grsimi)
- SC RM TRADING SRL (amelioratori)
- SC SOLARIS SA (ulei)
- SC FULGERUL BRAGADIRU (drojdie)
- SC BETA TANDREI (zahar)
- SC VINALCOOL ARGES (oet)
Contractele pe care firma le ncheie cu furnizorii asigura certitudinea
obinerii resurselor materiale la momentul oportun, aceasta alegnd ca forma de
furnizare a resurselor materiale aceea cu eliberare din depozitul furnizorului,
respectiv aducerea materialelor cu mijloace proprii de transport, reducnd astfel
din cheltuielile destinate aprovizionrii.
Exista un aspect demn de remarcat in conduita de alegere a furnizorilor, si
anume: alegerea celor dispui sa ncheie contracte, tendina generala a unitilor
economice fiind cea de evitare a acestei modaliti de concretizare a relaiilor
economice datorita fluctuaiilor dese de pre a materiilor prime, majorrilor de
pre la energia electrica, majoritatea prefernd livrarea de comenzi anticipate
momentului livrrii, situaie nefavorabila deoarece asigurarea prin cumprri de
contracte prezint cel mai nalt grad de certitudine.
Aadar,VEL PITAR i alege furnizorii innd cont de cteva criterii
fundamentale, precum preul de livrare si distanta de transport, dar si potenialul
financiar sau experiena manageriala a furnizorilor.
Principalii furnizori la care compania apeleaz sunt prezentai n tabelul de mai
jos:
FURNIZORII SC VEL PITAR SA
Anii
Furnizori
SC

2012
Val.
absol.
RON
1305200

2013
%

9,71

Val.
absol.
RON
2384000
52

2014
%

8,80

Val.
absol.
RON
3582000

%
8,15

Comcereal
Teleorman
SC
Comcereal
Giurgiu
SC
Comcereal
Galati
Producatori
individuali
Lesafre SRL
Intermeridian
SRL
Avicola
Impex SRL
Megaroll SA
Vinalcool
Arges
Solaris SA
TOTAL

198700

1,48

312000

1,15

528000

1,20

135680

1,01

248500

0,92

398000

0,91

10477224 77,92

22173160 80,93

36183070 82,29

152983
175930

1,14
1,31

268900
342450

0,99
1,26

430900
520860

0,98
1,18

135450

1,01

248700

0,92

398900

0,91

172950
590400

1,29
4,41

340800
802800

1,26
2,96

510200
1020900

1,16
2,32

97123
0,72
13443640 100,0

218300
0,81
27091200 100,0

398100
0,90
43970930 100,0

Sursa: www.scribd.com

Structura departamentului de aprovizionare in cadrul SC VEL


PITAR SA:
Departamentul de aprovizionare din cadrul companiei este format din:
Biroul de aprovizionare - 5 membrii
Magazia tehnica 1 membru
Magazia ambalaje + magazia imprimate 1 gestionar
Magazia materiale 2 membrii
Siloz faina 12 membrii

53

Sursa: w.w.w.w.scribd.com

f) Costurile calitii
Compania Vel Pitar investete foarte mult n ceea ce privete calitatea de
ansamblu a produselor oferite, ns aceast investiie nu este una nejustificat.
Fiind lider pe pia, firma nu i poate permite un nivel calitativ redus i ncerc
pe ct posibil s vin cu tehnologii noi care s genereze produse de o calitate
ireproabil. Firma face constant o analiz prin care urmrete s identifice acele
cauze generatoare de costuri nejustificate, urmnd ca mai apoi s le elimine
C. Managementul
n cadrul acestei componente ne vom opri asupra urmtoarelor aspecte:
- Strategia firmei
- Calitatea echipei manageriale
- Metode i tehnici manageriale utilizate
a) Strategia firmei Vel Pitar
Pentru evaluarea acestui criteriu vom utiliza matricea de analiz strategic
BCG care presupune poziionarea ansamblului de produse reprezentative
realizate n cadrul companiei Vel Pitar.

Portofoliul de produse al companie Vel Pitar


1)Panificatie ambalata

54

Datorita cresterii cererii de produse ambalate, SC Vel Pitar SA si-a


diversificat an de an gama de produse venind in sprijinul cumparatorilor cu
produse noi alaturi de cele existente pe piata.
Clasificatia Produselor de Panificatie Ambalata
Denumirea grupei de produse
Panificatie ambalata

Denumirea subgrupei de produse


Paine
Specialitati
Patiserie
Cofetarie
Semipreparate

Sursa: Nomenclatorul de produse al SC Vel Pitar SA

Clasificarea Sortimentelor de Paine


Sortimente de paine
Paine din faina alba de grau

Paine din fainuri speciale

Denumirea produsului
-Toast Alb 500g
-Paine Secar 600g
-Granatur Silueta 400g
-Granatur Multicereale 400g
-Granatur cu Secara
-Granatur Graham Proteinizata 400g
-Paine Dieta 250g
-Paine Bios 500g
-Paine Panfibro 200g
-Paine feliata cu Secara 450g

Sursa: Nomenclatorul de produse al SC Vel Pitar SA

Sortimente de Specialitati
Grupa
Specialitati

Denumirea Produsului
- Chifle Graham
- Chifle Hamburger
- Japonez

Sursa: Nomenclatorul de produse al SC Vel Pitar SA

Sortimente de Produse de Cofetarie si Patiserie


Grupa

Denumirea
-Cozonac cu nuca 800g
-Cozonac de Casa 800g
55

Cofetarie

Patiserie

-Cozonac cu Nuca si Cacao 800g


-Cozonac Diana 500g
-Cozonac cu Rahat 700g
-Cozonac cu Cacao 240g
-Chec Marmorat 250g
-Saratele cu Mac 100g
-Saleuri 300g
-Saleuri 250g
-Saleuri Sora 150g

Sursa: Nomenclatorul de produse al SC Vel Pitar SA

Sortimende de Semipreparate
Grupa
Denumirea produsului
Semipreparate
-Blat de tort
-Foi de Placinta
-Vafe
-Blat de Pizza
Sursa: Nomenclatorul de produse al SC Vel Pitar SA

2)Panificatia proaspata oferita de SC Vel Pitar SA vine in functie de


specificul zonei deservite dupa cum urmeaza:
Grupa

Felul Painii
Paine Proaspata
din Faina
Speciala

Denumire
-Franzela Extra 280g
-Painea Casei 330g
-Paine Alba 1kg
-Paine Lotru 600g
-Paine Spicul 280g
-Paine Alba Simpla 450g
Paine pentru
-Paine Specialitate Alba cu Tarate 400g
Paine proaspata Nutritie Speciala -Paine Neagra cu Tarate 350g
-Paine Neagra cu Cartofi 750g
-Digesta 500g
-Panfibro 200g
-Proteica 300g
-Paine Panem fara Sare 300g
Sursa: Nomenclatorul de produse al SC Vel Pitar SA

3)Produse de Morarit
Avand in cinci locatii(Tecuci, Rm. Valcea, Pitesti, Iasi si Targu Jiu) mori
de macinat grau si porumb, SC Vel Pitar SA poate sa contrloleze atent intregul
Clasificarea Produselor de Morarit
56

Grupa

Denumire
Faina de grau

Tipuri
-Faina tip 480
-Faina tip 650
-Faina Semialba tip 800
-Faina Neagra tip 1350
-Malai Superior
-Malai Extra
-Gris la Pachet 500g
-Gris sub forma Vrac
-Tarate din grau sub forma vrac
-Tarate din porumb sub forma vrac

Faina de porumb
Produse de morarit
Gris
Tarate

Sursa: Nomenclatorul de produse al SC Vel Pitar SA

Preturile Practicate de Compania SC Vel Pitar SA


Denumire Produs
Pret Produs
RON
Paine neagra
1,50
Paine Graham
1,50
Paine cu Seminte
2,00
French Toast
4,40
French Toast Classic
3,99
French Toast Integral
3,95
French Toast Graham
3,95
French Toast Secara
3,99
Panissimo
2,30
Panissimo Pomodore
2,50
Panissimo Prokorn
2,50
French Rolls
1,50
French Rolls Classic si Graham
1,50
Rulada Almadolce
4,20
Minirulada Roll4ever
2,50
Biscuiti Petit Beure
2,00
Biscuiti Tabiet
1,80
Biscuiti 5 Minute
1,50
Biscuiti Poieni
1,50
Biscuiti 2B+C
1,60
Biscuiti Neambalati
3,00/ Kg
Sursa: Nomenclatorul de produse al SC Vel Pitar SA

b) Calitatea echipei manageriale


Pentru a evidenia calitatea echipei manageriale, vom utiliza grila
managerial Blake Mouton care reflect preocuparea echipei manageriale
pentru producie i pentru oameni.
57

Fig. 4.1 Stilurile de management n tranziie


1 incompeten stil laisesez faire
2 orientare net ctre monitorizarea profitului
3 compromis negociat (dezirabil ) parteneriat corect
4 orientarea net ctre maximizarea salariilor populism.
Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master,
Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004
n cadrul companiei Vel Pitar, echipa managerial pune accentul att pe
performanele firmei ct i pe salariaii acesteia, ncadrndu-se n cadranul 3
(dezirabil).

2.2 Analiza mediului extern


Calculul Indicatorului GINI
G=

n ci 2 1
n 1

Unde:
n - numrul firmelor care activeaza pe piaa respectiv
ci - cota de pia a firmei
Interpretarea Indicatorului GINI:
0,8 < G 1 Concentrare foarte inalt
0,6 < G 0,8 Concentrare inalt
0,4 < G 0,6 Concentrare medie
0,2 < G 0,4 Concentrare redus
0 < G 0,2 Concentrare foarte redus
COMPANII
CIFRA DE AFACERI
-n2012
2013
2014
Vel Pitar
274526306 292290286 293373918
Dobrogea
215279957 229889470 185983001

58

Grup
Boromir
Pambac
Panificatie
Baneasa
Pati
Pan
Mariano
TOTAL
VANZARI

216193254 264813069 245874231


181933815 156688866 119977880
20427771 24878393 24152935
16882833

22390828

23080758

925243936 990950912 892442723

Tabel 1.10 Companiile ce activeaz pe piaa de morrit si panificaie in Romnia


Sursa: www.doingbusiness.ro

Pentru a putea calcula indicatorul GINI, este nevoie sa calculm cotele de


piaa ale firmelor ce i desfoar activitatea in domeniul de referin:
COMPANII
-nVel Pitar
Dobrogea
Grup
Boromir
Pambac
Panificatie
Baneasa
Pati
Pan
Mariano

COTA DE PIA
-ci2012
2013
2014
29,6 %
29,4 %
32,8 %
23,2 %
23,1 %
20,8 %
23,3 %
19,6 %
2,20 %

26,7 %
15,8 %
2,5 %

27,5 %
13,4 %
2,7 %

1,8 %

2,2 %

2,5 %

Tabel 1.11 Cotele de Piaa ale Companiilor ce Activeaz pe Piaa de Morrit si Panificaie
din Romnia

Avnd in vedere datele din tabelul de mai sus, urmeaz sa calculam


indicatorul GINI pentru fiecare an in parte astfel:
Pentru anul 2012:
G=
G=
G=
G=

n ci 2 1
n 1

6(0,296 2 0,232 2 0,233 2 0,196 2 0,220 2 0,18 2 ) 1


6 1
6(0,087 0,053 0,054 0,038 0,048 0,032) 1
5
6 0,312 1
5

1,872 1
5

0,872
5

59

0,174

= 0,40

G = 0,40 adic G ndeplinete condiia 0,2 < G 0,4 ceea ce nseamn


ca avem o Concentrare Redusa.
Pentru anul 2013:
G=
G=
G=
G=

n ci 2 1
n 1

6(0,294 2 0,2312 0,267 2 0,158 2 0,25 2 0,22 2 ) 1


6 1
6(0,086 0,053 0,071 0,024 0,062 0,048) 1
5
6 0,344 1
5

2,064 1
5

1,064
5

0,212

= 0,46

G = 0,46 adic G ndeplinete condiia 0,4 < G 0,6 ceea ce nseamn


ca avem o Concentrare Medie ce corespunde unei piee cu concurenta medie.
Pentru anul 2014:
G=
G=
G=
G=

n ci 2 1
n 1

6(0,328 2 0,208 2 0,275 2 0,134 2 0,27 2 0,25 2 ) 1


6 1
6(0,107 0,043 0,075 0,017 0,072 0,062) 1
5
6 0,376 1
5

2,256 1
5

1,256
5

0,251

= 0,50

G = 0,50 adic G ndeplinete condiia 0,4 < G 0,6 ceea ce nseamn


ca avem o Concentrare Medie ce corespunde unei piee cu concurenta medie.
Avnd in vedere valorile nregistrate de indicatorul GINI pe tot parcursul celor
cinci ani analizai, putem ajunge la concluzia ca firma SC Vel Pitar S.A
acioneaz pe o pia caracterizata de un nivel de concurenta mediu, cu excepia
anului 2010 atunci cnd s-a nregistrat o concentrare redusa a indicatorului in
cauza.
Pentru a ne face o idee cu privire la mediul extern al unei organizaii va
trebui s analizm figura de mai jos (Fig. ):

60

Fig. 2. Mediul Extern al unei Organizaii


Sursa: Compilaie Proprie pe baza Datelor din Cursul Simulri Decizionale
n ceea ce privete compania Vel Pitar SA. vom analiza urmtoarele
categorii de factori i influena acestora asupra modului de desfurare a
activitii firmei:
1. Factori Legai de Intervenia Statului - n aceast categorie putem ntli
riscuri generate de:
- Politicile Fiscale
Politicile fiscale reprezint un ansamblu de instrumente aflate la dispoziia
statului prin intermediul crora sunt puse n aplicare obiectivele de intervenie
ale statului n mediul economic i social ntr-o anumit perioad.
- Politicile Ratei Dobnzilor
Politicile ratei dobnzilor pot influena activitatea desfurat de compania
analizat deoarece eventualele creteri ale ratei dobnzilor pot genera un
dezechilibru economic in interiorul companiei (n situaia n care compania are
de achitat diferite dobnzi pentru creditele contractate).
- Instabilitatea Legislativa

61

Instabilitatea legislativ este un alt factor deosebit de important care poate


influena activitatea companiei n mod negativ. Dup cum tim legislaia n
vigoare cu privire la domeniul de activitate al companiei Vel pitar este una destul
de strict i face referire la aspecte diverse precum tipul ingredientelor folosite,
termenul de valabilitate al produselor sau transparena informaiilor oferite
consumatorilor
- Politicile Cursului de Schimb Valutar
Acest factor nu poate genera riscuri majore n cazul companiei Vel Pitar
deoarece aceasta nu opereaz pe piaa din strintate, ea desfurndu-i
activitatea doar n interiorul granielor rii.
- Politicile Guvernului i ale Partidelor
Este indica ca firma Vel Pitar s cunoasc toate politicile adoptate de ctre
Guvern i Partide n ceea ce privete domeniul economic pentru a se putea
adapta din timp n mod eficient la eventualele schimbri ce intervin pe pia.
2.Factori legai de conjuctura economic
Inflaie
Somaj
Instabilitate politica i sociala
Instabilitatea sistemului bancar
Instabilitatea produciei agricole
3.Reglementari juridice
Structura acionariatului
Transparena procesului de privatizare
Politizarea managementului
4.Factori sociali-culturali
Rezistena faa de schimbare a salariailor
Atitudine faa de risc a managementului
5.Factori tehnologici
Lipsa informaiilor asupra tendinelor mondiale sectoriale
Rezistena la introducerea tehnologiilor
a) Factorii socio-culturali

62


Pentru majoritatea populaiei veniturile sunt sczute dar exista si
grupuri cu venituri ridicate.

Conform Rompan, consumul anual de pine din


Romnia a nregistrat o scdere semnificativa, in ultimii ani, cu toata ca in
prezent este mai ridicat dect cel nregistrat in tarile UE.

Conform unui studiu de piaa prezentat de Rompan,


franzela de 280-300 de grame este mai cutata in zona Constanta-Piteti, pinea
de 500 de grame este consumata in zonele Teleorman, Dolj, Olt, Vlcea, iar
pinea de 500-600 de grame este preferata de consumatorii din zona Moldovei.

Figura 2.. Structura de consum dup sortimentele produselor de panificaie

Pe fondul creterii preturilor in domeniul panificaie dar


si al interesului tot mai vdit pentru produsele sntoase si care nu ngra,
romanii nu mai cumpra in fiecare zi pine, cum o fceau nainte. Pe de alta
parte, se prefera din ce in ce mai mult pinea ambalata, feliat, cu E-uri cat mai
puine si cu un aport caloric sczut.

Obiceiurile privind locul de cumprare s-au schimbat.


Romanii cumpra mai mult din supermarketuri si mai puin de la magazinele de
cartier.

In prezent, romanii se afla pe locul III in Europa in


privina consumului de pine, cu 108-110 kg pe locuitor pe an

63

Figura 2.. Consumul de pine anual pe locuitor in Europa


Toate acestea au fcut ca firma Vel Pitar sa se ndrepte spre dezvoltarea
puternica a produciei de produse premium, de la pinea feliata la cea cu
minerale, fara E-uri si cu aport caloric redus.
b) Factorii economici
Recesiunea din ultimii ani a micorat baza economica datorita
lichidrilor de ntreprinderi si omajului asociat acestora, ceea ce a
redus sursele de venit ale unei pari importante a potenialilor clieni.
Ratele ridicate a dobnzilor practicate de bncile romaneti
descurajeaz investiiile pe termen lung; aceste credite scumpe au fcut
ca banii sa fie investii cu prioritate in comer si distribuie unde rata de
recuperare este mult mai avantajoasa.
Politica economica necorespunztoare fata de ntreprinderile mici si
mijlocii care nu sunt protejate si stimulate cum ar trebui.
Cursul de schimb leu-euro in continua deteriorare a dus la presiunea
puternica asupra preturilor materiilor prime a mijloacelor fixe
comercializate pe piaa romneasca.
Preul grului pe plan mondial a crescut cu circa 100 de euro pe tona n
primele 8 luni ale anului 2007. n edinele de tranzacionare de pe
pieele de mrfuri din Londra i Paris preul grului a realizat noi
maxime istorice. La nivel global, creterea preului produselor agricole,
alimenteaz temerile privind creterea inflaiei. Temerile sunt de altfel
fundamentate, deoarece, dac n Statele Unite, ponderea produselor
alimentare n calculul indicelui preurilor de consum este de 14%, n
China aceasta ajunge pn la 33%, iar n Romnia, ponderea
alimentelor n indicele preurilor de consum este de circa 41%.

64

Figura 2..Ponderea produselor alimentare n calculul indicelui preurilor


de consum
In prezent, preul pinii din Romnia este apropiat de nivelul celui din
Ungaria, Polonia, Cehia, dar cu 40% mai mic dect media europeana. Cea mai
ieftina pine este in Bulgaria, unde preul este cu 60% sub media UE, iar cea
mai scumpa in Suedia si Norvegia, cu 40-65% peste media europeana.
c) Factorii tehnologici
Tehnologia de panificaie practicata in tara noastr in cursul timpului a
fost o tehnologie clasica de fabricare a pinii, utiliznd materii prime de
baza, respectiv: faina, apa, drojdie, sare. Aceasta tehnologie nu folosete
adaosuri in procesul de fabricaie, bazndu-se, aproape in exclusivitate,
pe proprietile tehnologice ale fainii si calitatea drojdiei.
In ultimii ani, tehnologia clasica a suferit o serie de modificri in sensul
utilizrii la fabricarea pinii si a produselor de panificaie a unor materii
auxiliare, de regula din gama aditivilor, motivata de necesitatea
mbuntirii calitii produselor.
Indiferent de capacitate, brutriile trebuie sa fie dotate cu echipamentul
necesar obinerii produselor specifice sectorului
In 2008, Vel Pitar prin Schema de ajutor de stat XS 13/123A/2008 a
urmrit retehnologizarea fabricii de produse de panificaie si patiserie prin
achiziie de echipamente specializate, in urma cruia sa si-a modernizat si si-a
extins capacitatea de producie existenta (de la 4t/zi la 9t/zi), simultan cu
diversificarea gamei sortimentale. Investiia a asigurat un grad de tehnologizare
cu echipamente automatizate la standardele Uniunii Europene, care au oferi
societii comerciale anse reale de a face fata concurentei de pe piaa
produselor de panificaie si patiserie. Astfel, modernizarea fabricii Vel Pitar. prin
dotarea cu echipamente noi a dus la crearea unei societi performante, care
aplica tehnologii competitive si prietenoase cu mediul, asigurnd o mai buna
valorificare a potenialului zonei.

65

d) Factorii politico-juridici
Cadrul legislativ al Romniei potenial in formare, parial in
transformare perpetueaz o stare de confuzie si incertitudine mai ales in
rndul investitorilor strini.
Conducere politica ovitoare, birocraie exagerata in administraia
publica fapt ce descurajeaz pe investitori si cei ce vor sa nceap o
afacere.
Atitudinea binevoitoare a Uniunii Europene si a organismelor financiare
internaionale creeaz premisele unei finanri externe mai bune in anii
urmtori, acesta se va repercuta prea puin ntreprinderilor private
angrenate in operaiuni comerciale

Principalii factori ai micromediului care influeneaz activitatea firmei


Analiza celor cinci fore ale competiiei industriale (Modelul lui
Michael Porter).
Micromediul firmei este un ansamblu de factori externi care afecteaz in
mod direct firma si asupra crora se poate exercita un anumit control.
Componenii micromediului sunt:
Clienii
Activitatea investiionala ntreprinsa de Vel Pitar nu vizeaz numai
creterea capacitaii de producie, aceasta fr a neglija calitatea produselor
obinute si comercializate, cat si asigurarea unui sistem cat mai eficient de
distribuie. Astfel ca societatea i comercializeaz produsele de panificaie si
patiserie pa toata raza judeului Arge, avnd ca principale puncte de desfacere
localitile Piteti, Mioveni, Cmpulung si Mrcineni ctre urmtorii clieni
principali:

66

Fig. 2.6. Principalii clieni Vel Pitar

Furnizorii
a) Furnizorii de mrfuri
In vederea asigurrii necesarului de materii prime, astfel nct sa se
asigure continuitatea procesului de producie, cat si calitatea produselor
obinute, Vel Pitar. i face aprovizionarea att de la uniti din judeul Arge, cat
si de la furnizori din judeele limitrofe.
n cadrul selectrii sau colaborrii cu furnizorii, Vel Pitar analizeaz o
serie de aspecte legate de:
respectarea termenelor i condiiilor de livrare;
nivelul de implicare al firmelor n stabilirea i negocierea preurilor de
vnzare;
discount-urile i alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumprare;
Colaborarea cu furnizorii se bazeaz n principal pe avantajul reciproc al
prilor, ns n cazul n care preurile i cantitile nu corespund cu cele ale
firmei, aceasta sisteaz comenzile i ntrerupe activitatea cu furnizorul
Tabel
Denumire furnizor
de materii prime/
Nr.
materiale
Crt.
auxiliare/
produse/servicii
SC
Pati
Pan
1
Mariano SRL
3
Grant General SRL

Produs furnizat
cantitate

si Valoare
- RON -

Produse de morrit

237.969

28,53%

Alte materii prime

1.050

2,13%

67

%
Achiziii

(finuri,praf de copt)
4
Lido Girbea S.R.L. Produse de morrit
5
SC Loulis SRL
Produse de morrit
6
apte Spice SA
Produse panificaie
7
LACTAG S.A.
Produse lactate
Alte materii prime
8
Geani Unico
(produse lactate, oua)
Meet Distribution Alte materii prime
9
S.R.L.
(drojdie, amelioratori)
Ingrediente
pentru
PURATOS PROD
10
produsele de brutrie,
S.R.L.
patiserie
VADAI
IMPEX
11
Arome alimentare
SRL
12
Laguna
Alte materii prime
RONERA PLAST
13
Produse ambalat
SRL
Fabricarea produselor
14
Maradrimex SRL
proaspete
TOTAL

230.824
91.554
34.486
1.076

27,67%
10,98%
4,13%
3,13%

2.017

2,24%

5.570

0,67%

17.703

2,12%

10.000

1,20%

30.026

3,60%

63.788

7,65%

19.921

2,39%

508.253

b) Furnizorii forei de munca


Cuprind unitile de nvmnt, oficiile de fora de munca, precum si
persoanele aflate in cutarea unui loc de munca.
Vel Pitar. este o organizaie dinamica care urmrete atragerea de
profesioniti orientai spre obinerea de rezultate. ncurajeaz iniiativa
personala, oferind oportuniti de nvare si cretere, intr-un mediu ce
recompenseaz performanta individuala.

Concurenii
Tabel
Analiza Principalilor competitori de pe piaa naionala de morrit si
panificaie
Cifra de

Profit Net Rata Profit

68

Nr.

Afaceri
Grupul Dobrogea
Constanta
Grupul Boromir
IND Ramnicu
Vlcea
Pan Group
Craiova
Loulis Grup
Morrit
Panificaie
Bneasa
Bucureti
Total

Salariai

158.261.020

2.829.647

1,79%

871

108.624.242

1.537.224

1,42%

664

76.161.152

2.207.076

2,90%

1128

139.920.376

-7.674.525

1.000

80.636.727

2.103.365

2,61%

502

681.918.880

11.916.552

7.348

Figura Concurenii pe piaa naionala


La nivelul judetului Arges exista 10 unitati concurente de procesare
privind productia de paine, produse de panificatie si patiserie, iar la nivel
national aproximativ 12 societi concurente:

69

Figura Concurenii la nivelul j

Intrarea pe pia
Multe magazine de panificatie se construiesc in Romania
dar e foarte greu sa ajunga la performantele VEL PITARULUI.
Reglementrile legale reprezint o important barier de
intrare. Potenialii concureni/ cei care vor s intre pe pia
trebuie s obin aprobarea unei comisii de stat. Pentru a o
obine trebuie s demonstreze c serviciile pe care o s le ofere
nu pot fi asigurate n in marile firme existente. Bariera de
intrare a fost aproape de netrecut. n loc s apar firme noi, VEL
PITAR s-a transformat i s-au extins succesiv.
n urma unui scandal de corupie, o comisie nou nfiinat
a aprobat cteva noi firme.
Analiza Principalilor intrarii pe piata pe piaa naionala de morrit si
panificaie
Cifra de
Afaceri
Grupul Dobrogea
Constanta
Grupul Boromir
IND Ramnicu
Vlcea
Pan Group
Craiova
Loulis Grup
Morrit
Panificaie

Profit Net Rata Profit

Nr.
Salariai

158.261.020

2.829.647

1,79%

871

108.624.242

1.537.224

1,42%

664

76.161.152

2.207.076

2,90%

1128

139.920.376
80.636.727

-7.674.525
2.103.365

2,61%

1.000
502

70

Bneasa
Bucureti
Total

681.918.880

11.916.552

7.348

Chiar i aa, cei care sunt deja pe pia se pot proteja prin
alte bariere de intrare. Firmele necesit un capital iniial mare.
O companie nou de mrime mijlocie necesit o investiie de 200
milioane $.
Un nou intrat pe pia va trebui s-i construiasc
identitatea de marc, pentru c cumparatori nu vor avea
ncredere firma despre care nu tiu nimic. n acelai timp, noul
intrat va avea nevoie de acces la canalele de distribuie,
angajati care dau trimiteri clienti. Aceti factori pot explica de
ce majoritatea propunerilor de noi firme din Romania au fost
mpiedicate de spitalele existente.
Barierele de intrare sunt nalte dar nu de netrecut.
Romania este o tara care se extinde continuu, avnd suburbii la
50 de mile de zona central. Lanuri de spitale din afar au o
experien suficient n intrarea pe noi piee i ar putea
considera Romania un pmnt fertil n care
au ocazia s creasc. Progresul tehnic poate face i el ca
barierele de intrare s devin mai joase. Inovaiile n panificatie
pot face posibil deschiderea unor uniti mai mici, eficiente din
punctul de vedere al costului.
Astfel, capitalul iniial i numrul de cadre medicale
necesare pentru intrarea pe pia ar fi mai reduse.
Dac barierele legale sunt anulate i firmele din Romania
rmn profitabile, cu siguran vor urma noi intrri pe pia
Produse substituibile i complementare
n 1980, un client care avea nevoie de paine sau de ceva
de patiserie mergea la spital. n timp au aprut mbuntiri
semnificative n domeniul tehnicilor din firme le de
distributie si chiar in lanturile de magazine, putand a se
comanda chiar si la domiciliu si in plus nu se mai sta asa mult la
coada cum erea pe timpul comunismului, unde nu mai spunem
ca nici la cozi interminabile nu se mai asteapta.
Cu ajutorul lanturilor de magazine vanzarile a explodat i
ele.

71

Vel pitar s-au dovedit a fi vnztori importani de servicii


de patiserie si panificatie pentru clienti pe multe piee, inclusiv
n Arges. Ele aveau deja tehnologia, personalul i marca pentru
a oferi servici de buna calitate i adesea au fcut-o. Unele
dintre cele mai importante grupuri de firme, inclusiv Grupul
Dobrogea Constanta i Grupul Boromir IND Ramnicu Vlcea i-au deschis
propriile centre. Dar anumite tehnologii au fcut s creasc
foarte mult cererea.

CAPITOLUL 3. FORMULAREA STRATEGIEI FIRMEI

3.1 Misiunea firmei


1999 - 2000 Fondul de investiii Broadhurst Investments Limited,
administrat n Romnia de ctre New Century Holdings (NCH), achiziioneaz
72

trei companii de morrit i panificaie: Mopariv Vlcea, Berceni Bucureti,


Granpan Tecuci. n 2000 Mopariv Vlcea cumpr Panegrano Cluj.
2001 n decembrie 2001 se formeaz S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea celor
patru fabrici din industria de morrit i panificaie cumprate de Broadhurst.
Sediul noii companii este stabilit la Rmnicu Vlcea.
2002 - 2006 Vel Pitar S.A. se mrete prin achiziia unor noi companii:
Spicul Arge Piteti (2002), Pangran Iai i Gorjpan Trgu Jiu (2003), iar n
2004 Vel Pitar cumpr o unitate de producie n oraul Bal, arondat punctului
de lucru din Rmnicu Vlcea. Anul 2005 a marcat mrirea grupului, prin
fuziunea cu societile Postvarul Braov i Panem Giurgiu.
2007 Compania Vel Pitar se divide n trei societi autonome care au ca
obiect de activitate panificaia - S.C. Vel Pitar S.A., morritul - S.C. apte
Spice S.A. i retailul - S.C. VP Magassin S.A. La nceputul anului 2007,
grupul Vel Pitar i extinde reeaua de centre de producie i n judeul
Dmbovia, n oraul Trgovite
In acele vremuri domnitorii Tarilor Romane erau nconjurai de boieri cu
roluri importante in buna desfurare a activitii Curii Domneti si a otirii,
pitarul avnd grija ca pinea sa fie ndestultoare si pe placul familiei
domnitoare.
De dimineaa pana seara pitarul aproviziona Palatul Voievodal cu pine
proaspt, care era adusa naintea lui Vod pe talgere si farfurii numai de aur si
argint, acoperita cu ervete pentru a nu se raci. Cnd se nfia la domnie,
pitarul venea mbrcat in haine scumpe si se ncingea cu bru de mtase, semn al
preuirii de care se bucura.
Grupul Vel Pitar preia aceste tradiii ale pinii bine fcute, ale satisfacerii
gusturilor celor mai pretenioase pentru a aduce bucate alese la mesele
romanilor.
Compania Vel Pitar se mndrete astzi cu angajai pregtii la nivelul
standardelor europene , cu sisteme eficiente i profesionale de producie i
distribuie, avnd ca misiune satisfacerea celor mai exigente gusturi, oferind
clienilor si din toat zona judeului Arge (Piteti, Mioveni, Cmpulung,
Mrcineni) produse de panificaie i patiserie de calitate superioar.

Misiunea Vel Pitar:

Misiunea Grupului S.C. Vel Pitar S.A. este de a oferi clientilor sai produse de
panificatie si morarit de calitate superioara printr-un sistem eficient si
profesional de productie si distributie, alaturi de cei peste 4600 de angajati de

73

elita, pregatiti la nivel european. Oferta de produse se regaseste zilnic pe masa a


peste 1.500.000 de consumatori, ceea ce recomanda Vel Pitar ca principalul
furnizor de produse de panificatie de calitate.
Cu angajati de elita pregatiti la nivel European si printr-un sistem eficient si
profesional de productie si distributie oferim clientilor nostri din toata tara
produse de morarit si panificatie de calitate superioara.

3.2 Obiectivele fundamentale in functie de misiunea firmei

Integritate: Suntem cinstiti cu noi si cu toti ceilalti, avem curajul sa luptam


pentru ceea ce este corect. Toate actiunile si deciziile noastre respecta valorile si
principiile Vel Pitar.
Incredere: Actionam ca buni proprietari, respectand bunurile companiei si
ne comportam totdeauna tinand cont de succesul companiei pe termen lung.
Responsabilitate: Avem curajul de a lua decizii si ne asumam
responsabilitatea rezultatului.
Eficienta: Folosim intelept resursele de care dispunem si rezultatul este
pozitia de lider al pietei pe care o avem.
Performanta: Rezultatele obtinute de angajati sunt comparate cu rezultatele
asteptate, pentru a determina cat mai exact performanta fiecaruia.
Perfectionarea angajatilor in domeniul profesional, al calitatii,
mediului, sigurantei alimentare, sanatatii si securitatii ocupationale prin
instruiri, participari la seminarii si simpozioane

Modelului cantitativ SWOT


Intocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune
urmtorii pai:
Puncte tari
74

1). Flexibilitate fa de cerinele pieei;


2). Societatea prin produsele sale i preurile atractive ale acestora, are
o imagine favorabil pe pia,.
3). Meninerea unui standard ridicat de calitate a produselor
4). Prezentarea la trguri i expoziii de profil
5). Reducerea consumului specific de utiliti
Puncte slabe
1). Reacie incert la micrile pieei
2). Numar mic de personal
3). Nivel scazut de organizare a productiei
atribuirea de coeficieni de importan Kj
Factorii interni
1. Distributie buna in marile orase
2. Societatea prin produsele sale i
Puncte
tari
(S)

preurile atractive ale acestora.


3. Meninerea unui standard ridicat de
calitate a produselor
4. Prezentarea publicitara
5. Reducerea consumului specific de

utiliti
1. Gama mica de produse
Puncte slabe
(W)

Pondere
0,14
0,14
0,20
0,18
0,15
0,06

2. Distributie mica in marile orase

0,08

3. Nivel scazut de productivitatii

0,05

atribuirea unei note Nj fiecrui factor


Factorii interni
Puncte
tari
(S)

1. Distributie buna in marile orase


2. Societatea prin produsele sale i

preurile atractive ale acestora.

75

Punctaj
3
4

3. Meninerea unui standard ridicat de

calitate a produselor
4. Prezentarea publicitara

5. Reducerea consumului specific de

utiliti
1. Gama mica de produse

1
Puncte slabe
(W)

2. Distributie mica in marile orase

3. Nivel scazut de productivitatii


2

stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF:


Factorii interni
1. Distributie buna in marile
orase
2. Societatea prin
Puncte
tari
(S)

produsele sale i
preurile atractive ale
acestora.
3. Meninerea unui
standard ridicat de calitate
a produselor
4. Prezentarea publicitara

Pondere

Puncta
j

Produsul
PGIF = j Kj
Nj

0,14

+ 0,42

0,14

+ 0,56

0,20

+ 0,80

0,18

+ 0,72

0,15

+ 0,45

0,06

+0,06

0,08

+0,08

5. Reducerea consumului

specific de utiliti
Puncte
slabe
(W)

1. Gama mica de produse


2. Distributie mica in marile
orase

76

3. Nivel scazut de
productivitatii

0,05

+0,10
+3,19

Scala de evaluare a potenialului intern


PGIF
3,19

Potenialul firmei
Mare

Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi


(MEFE) presupune:
Oportuniti ale mediului exterm
1). Creterea rapid a cotei de pia i a numrului de clieni
2). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie
prin sortimente noi de pine, fie prin produse derivate
3). Cresterea productivitatii
Ameninri ale mediului extern
1). Presiunea tot mai crescnd a concurenei ;
2). Alternanta de ani secetosi si umezi cu efecte asupra recoltelor de gru
atribuirea de coeficieni de importan Kj
Factorii externi
Oportunitati
(O)

Pondere

1. Creterea rapid a cotei de pia i a

numrului de clieni
2 Societatea are posibilitatea extinderii

nomenclatorului de produse fie prin


sortimente noi de pine, fie prin produse
77

0,25
0,25

derivate

Amenintari
(T)

3. Cresterea productivitatii

0,20

1. Presiunea tot mai crescnd


a concurenei

0,10

2. Alternanta de ani secetosi si umezi


cu efecte asupra recoltelor de gru

0,20

atribuirea unei note Nj fiecrui factor


Factorii externi

Punctaj

1. Creterea rapid a cotei de pia i a

numrului de clieni

2 Societatea are posibilitatea extinderii


Oportunitati
(O)

Amenintari
(T)

nomenclatorului de produse fie prin


sortimente noi de pine, fie prin produse
derivate

3. Cresterea productivitatii

1. Presiunea tot mai crescnd


a concurenei

2. Alternanta de ani secetosi si umezi


cu efecte asupra recoltelor de gru

calculul puterii globale externe a firmei PGEF


Produsul
Puncta
Pondere
PGIF = j
j
Kj Nj

Factorii externi
Oport
1. Creterea rapid a cotei
unitati de pia i a numrului de
(O)
clieni
78

0,25

2 Extinderii
nomenclatorului de produse fie
prin sortimente noi de pine,
fie prin produse derivate
3. Cresterea productivitatii
1. Presiunea tot mai
crescnd a concurenei

Ameni
ntari
2. Alternanta de ani
(T)
secetosi si umezi cu efecte
asupra recoltelor de gru

0,25

0,75

0,20

0,80

0,10

0,30

0,20

0,20
3,05

Scala de evaluare a potenialului exterm


PGIF
3,05

Potenialul firmei
Mare

Modelul cantitativ SWOT

79

Formularea strategiei
Strategia aleasa este aceea de dezvoltare orientata pe produs. O firma,
trebuie sa aleaga strategia de lansare tinand cont de pozitia pe care o va ocupa
produsul.
Ea trebuie sa realizeze ca strategia initiala este doar primul pas dintr-un
de marketing mai mare, pentru intregul ciclu de viata al produsului.
3.4 Resursele necesare

80

- faina de grau; faina alba, faina semialba, faina neagra


- faina de porumb; malai superior, malai extra
- gris; gris la pachet, gris sub forma vrac
- tarate; tarate de grau sub forma vrac, tarate de porumb sub forma vrac
- drojdie solida
- cacao
- dulceata, gem
- praf de copt
- unt
Principalii furnizori vor fi:
Nr. Furnizori
crt
1
Pakmaya

Tabelul 3.1-Furnizorii
Produs
Pret
Drojdie solida

0,45 lei/25g

Dr. Oetker

Drojdie solida

0,85 lei/42 g

Dr. Oetker

Cacao

2,26 lei/50g

Mandy

Dulceata, gem

3,92 lei/300g

Dr Oetker

Praf de copt

0.34 lei/10g

Unirea

Unt

2,45 lei/250g

Pentru a putea sa ne dezvoltam trebuie sa negociem preturile, deoarece


este una costisitoare.
Echipa de negociere trebuie sa reduca cat mai mult posibil preturile,
astfel ei vor fi nevoiti sa adopte o tactica in negocierea cu furnizorii, iar cea mai
adecvata este tactica INTERESUL - Ne artm interesai de produsul/serviciul
oferit pentru a-l stimula pe partener s se implice ct mai mult n negociere, s
ne ia n serios i s ne fac o ofert ct mai bun. Astfel, cnd spunem Imi
place produsul dv., dar... (nu am atia bani, nu am cu ce s-l transport etc),
furnizorul poate rspunde pozitiv, prietenos, devine implicat n problema
noastr.
Astfel dupa lungi negocieri echipa de negociere ajunge la urmatoarele
rezultate:

81

Tabelul 3.2-Preturile dupa negociere


Nr. Furnizori
crt

Produs

Pret inainte
de
negociere
0,45 lei/25g

Pret dupa
negociere

Pakmaya

Dr. Oetker

Dr. Oetker

Drojdie
solida
Drojdie
solida
Cacao

0,85 lei/42 g

0,60 lei/42 g 0,25 lei/42 g

2,26 lei/50g

1,7 lei/50g

0,56 lei/50g

Mandy

3,92 lei/300g

Dr Oetker

Dulceata,
gem
Praf de copt

0.34 lei/10g

3,40
lei/300g
0,24 lei/10g

0,52
lei/300g
0,10 lei/10g

5
6

Unirea

Unt

2,45 lei/250g

2 lei/250g

0,45
lei/250g

0,30 lei/25g

Castig
pentru
firma
0,15 lei/25g

Reprezentarea grafica inainte si dupa negociere

3.5 Termenele iniiale, intermediare i finale de realizarea a


obiectivelor

82

Termenul de realizare a tuturor obiectivelor este de 12 luni.


Resursele necesare:
Vom avea nevoie de personal si de noi furnizori.
Din puct de vedere al personalului pe latura de patiserie se va marii
numarul de angajati la 500 de angajati.
Din punct de vedere al furnizorilor, optam pentru schimbarea lor cu altii
noi.
3.6 Avantajul competitiv
Pentru a vedea resultate negocierii vom analiza castigul dupa noile preturi,
printr-un calcul estimat pe 6 luni.
Pe parcursul unei zile se va consuma astfel:
-Drojdie pentru paine Pakmaya-100 cuburi
-Drojdie Dr.Oetker pentru patisserie -30 cuburi
-Cacao -40 de plicuri
-Dulceata/gem-40 de borcane
-Praf de copt-250 plicuri
-Unt- 60 pachete
100*0,30=30 lei
30*0,60=18 lei
40*1,7=68 lei
40*3,40=136
250*0,24=60
60*2=120
Total pe o zi 30+18+68+136+60+120=432 lei
Pentru o luna de 30 de zile avem 30*432=12960 lei
Pentru o luna cu 31 de zile avem: 31*432=13392 lei
Consumul estimate pe sase luni dupa noul prt:
12960*3 +13392*3=38880+40176=79056 lei
Dupa preturile vechi avem
100*0,45 lei=45 lei
83

30*0,85=25,5 lei
40*2,26=90,4 lei
40*3,92=156,8 lei
250*0,34=85 lei
60*2,45=147 lei
Total pe o zi 45+25,5+90,4+156,8+85+147=549,7 lei
Pentru o luna de 30 de zile avem 30*549,7=16491 lei
Pentru o luna cu 31 de zile avem: 31*549,7=17040,7 lei
Consumul estimat pe 6 luni dupa vechiul pret:
16491*3 +17040,7*3=49473+51122=100595 lei
Pentru a intelege mai bine diferenta de prt dupa negociere, voi reprezenta
graphic cheltuielile cu furnizorii pe perioada estimata:
Figura 3.5 -Evolutia cheltuielilor cu furnizorii inainte si dupa negociere

Grafic cu cheltuielile inainte si dupa negociere

4. IMPLEMENTAREA, MONITORIZAREA I
EVALUAREA STRATEGIEI

84

4.1 Activiti urmrite n implementarea strategiei


4.1.1 Manifestarea rezistenei la schimbrile strategice
Strategia aleasa este aceea de dezvoltare orientata pe produs. O firma,
trebuie sa aleaga strategia de lansare tinand cont de pozitia pe care o va ocupa
produsul. Ea trebuie sa realizeze ca strategia initiala este doar primul pas dintrun de marketing mai mare, pentru intregul ciclu de viata al produsului si anume:
-Consolidarea pozitiei pe piata pinii si a produselor de panificatie
-O pozitionare ct mai buna pe aceasta piata
-Diferentierea fata de produsele similare oferite de concurenta, avnd n
vedere faptul ca pe aceasta piata concurenta este foarte puternica (lansarea unui
nou produs pe piata, piini cu lapte Pain au Leit)
-Cresterea cotei de piata prin atragerea unor noi utilizatori (marirea gamei de
productie)
Marea majoritatea a angajatilor nu sunt de acord cu
aceasta schimbare, manifestand o rezistenta vehementa.
Sunt diverse cauze ale rezistenei individuale la schimbare, printre care se
numar:
preiau doar parial informaiile privind schimbarea, filtrnd elementele
care i oblig s ias din zona de confort, obinnd astfel o imagine
incomplet a procesului de schimbare.
orice modifi care a obiceiurilor personale presupune efort i, prin urmare,
ieirea din zona de confort personal.
Dependena fa de opiniile altor persoane poate duce la ntrzieri n
implementarea procesului de schimbare i generarea de rezisten.
Nelinitea, mergnd pn la fric n faa necunoscutului, care nu tiu sau
nu neleg cum i va afecta schimbarea n organizaie, care pot evita luarea
anumitor decizii care s presupun un grad de responsabilitate ridicat.
Orice schimbare presupune, la nivel individual, ieirea din zona de confort
(situaii trecute, cunoscute, care le evoc senzaia de siguran).

85

preiau doar parial informaiile privind schimbarea, filtrnd elementele


care i oblig s ias din zona de confort, obinnd astfel o imagine
incomplet a procesului de schimbare.
Strategia aleasa este aceea de dezvoltare orientata pe produs. O firma,
trebuie sa aleaga strategia de lansare tinand cont de pozitia pe care o va ocupa
produsul

Tabel nr 4.1 Niveluri de rezisten individual la schimbare

Din ce cauza
angajatii nu sunt
de acord
cuschimbarea

Nu inteleg

Nu-mi place

Nu-mi placi

- lipsa
informatiilor

- nu exista
avantaje la
schimbare

- liderii nu isi
asuma
responsabilitatea

- nu exista
destula implicare
manageriala

- liderii nu
respecta deregula
angajamentul

- nesecita mai
multa munca

- liderii nu
prefera sa
mareasca salariul

- dezacordul
- lipsa
comunicari
- confuzia

Pe baza tabelului de mai sus am facut si un grafic care arata in procente


niveluri de rezisten individual la schimbare

Realizare grafica

86

Nu inteleg

Nu-mi
place
Nu-mi
placi

45 %
35 %
20 %

Niveluri de rezisten individual la schimbare

Manifestarea rezistenei la schimbrile strategice se poate face fie prin:


-

greve, diminuarea productivitii, certuri permanente ntre angajai,


neglijena la locul de munc, subminare, sabotaj etc.;
diminuarea gradului de motivare a angajailor, ntarzieri i demisii,
scderea moralului etc.

87

4.1.2 Conducerea rezistenei la schimbare


Deoarece conducerea se temea de noi manifestari din partea angajatilor
(greva, certuri intre angajati, dininuarea productiei, scaderea moralului, etc...)
managerul a organizat o sedinta de lucru, la care a invitat si
reprezentantii salariatilor, in cadrul careia le-a explicat
necesitatea modificarii programului de lucru. Scopul acestei
sedinte a fost de a-I pregati si a-I transforma in aliatii sai in
aplicarea deciziei care va urma:
Din puct de vedere al personalului pe latura de patiserie si panificatie se
va marii numarul de 500 de angajati.
- sprijinirea si incurajarea celor implicati in procesul
schimbarii atat directorul general, cat si managerii de mijloc
urmaresc indeaproape si sunt pregatiti sa intervina oportun
in sprijinul celorlalti participanti la implementarea
schimbarii.
- managerul general a oferit garantii , cuprinse in
Regulamentul Intern al firmei , prin care se obliga ca
eventualele ore suplimentare lucrate sa fie platite la tarif dublu
si ca nici un angajat nu va fi obligat sa lucreze peste programul
stabilit, fara acordul sau.
- in eventualitatea ca se observa ca masurile de
implementare nu au efectul scontat, directorul general s-a
pregatit pentru a organiza o adunare generala cu tot personalul
firmei, in care sa explice din nou, tuturor, necesitatea schimbarii
programului de lucru.
- exercitarea de presiuni in ultima instanta se pun in
aplicare prevederile Regulamentului Intern al firmei, care
prevede ca programul de lucru este stabilit de conducerea
societatii, iar cine nu-l respecta, suporta consecintele abaterii
disciplinarea respective.

88

4.1.3 Structurile organizatorice adoptate


Structura funcional a S.C. Vel Pitar S.A. in frunte cu consilul de
administratie, stiind ca nu va fi foarte usor sa implementeze, sa creasca numarul
de cantitate si calitate a produselor, a luat decizia intr-o adunare generala sa mai
infiinteze (adopte), inca un tip de structura organizatorica.
Marea parte a adunari au fost de acord sa adopte tipul de Structura
organizatoric pe echipe multifuncionale.
Fiind una din cele mai rspndi-te abordri n departamentalizare este
crearea echipelor multifuncionale. Lanul vertical al dis-poziiilor este unul din
cele mai eficiente instrumente de control atunci cnd toate deciziile importante
se iau la nivelurile superioare ale ierarhiei se produce o ncetinire substanial a
procesului de realizare a alegerii i concentrrii responsabilitii la vrful
piramidei ierarhice.
n ultimii ani, tot mai multe firme au pus accentul pe delegarea
mputernicirilor, pe trasmiterea responsabilitilor la nivelurile de jos ale
piramidei ierarhice i pe formarea unor echipe de lucru participante la
management.
O astfel de abordare inovatoare are ca urmare o flexibilitate i
adaptabilitate ridicat a organizaiei la schimbrile care au loc n mediul
nconjurtor. Echipele multifuncionale cuprind salariaii din diferite
compartimente funcionale care i asum rs-punderea pentru activitatea grupei
sau echipei i care lucreaz mpreun la rezolvarea sarcinilor stabilite.
De regul, membrii echipei raporteaz compartimentelor lor funcionale,
dar n acelai timp, raporteaz i managerului echipei.
Avantajele structurii organizatorice pe echipe:
- permite
funcionale;

folosirea

unora

din

avantajele

structurii

organizatorice

- elimin barierele dintre compartimente ceea ce contribuie la realizarea


unor compromisuri;
- accelerarea reaciilor la nevoile consumatorilor i ale procesului
decizional;
- mbuntirea climatului moral prin creterea gradului de antrenare a
salariailor n procesul muncii;
- reducerea numrului nivelurilor organizatorice.
89

Structura organizatoric pe echipe multifuncionale.

Manager
echipa

Lucradori
comerciali

Soferi

Brutari

Paznici

Figura 1.2 Organigrama Firmei SC Vel Pitar S.A


Sursa: Compilaie proprie pe baza datelor prezentate anterior

4.1.4 Alocarea resurselor financiare, fizice i umane;


Resurse umane
Grupul Vel Pitar este unul dintre cei mai importani angajatori din
Romania, avand peste 5000 de angajati. Vel Pitar incurajeaza initiativa
personala, oferind oportunitati deosebite de invatare si crestere, intr-un
mediu ce recompenseaza performanta individuala.
Angajatii au sanse egale de promovare, performanta i potentialul de
crestere al fiecaruia fiind criteriile unice de selectie in cadrul companiei.

90

Pentru a putea desfasura pe termen lung o activitate benefica pentru


angajatii, actionarii si clientii sai, pe care ii respecta si carora doreste sa le
satisfaca ateptarile.
Alocarea resurselor umane la nivel de Grup Vel Pital pentru
implementarea noi strategi consta in:
Angajarea unui nou personal
- 300 de noi angajati cu un contract pe o perioada nedeterminata de
timp
- 200 de noi angajati cu un comtract pe o perioada determinata de
timp
Instruire orientate catre toate categoriile de angajati si pentru toate
domeniile de activitate, astfel incat fiecare sa poata beneficia de o pregatire
profesionala adecvata
Formarea unor noi linii de productie, unde va califica si va pune in
fruntea noilor angajati operatori buni din vechi angajati deja existenti
Resurse financiare
Aspectele legate de situatia economica a zonelor in care compania isi
desfasoara activitatea, se reflecat in mod direct sau indirect, determinand
volumul si structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor, marimea cererii de
marfuri, miscarea preturilor si nivelul concurentei.
Lider pe piata de panificatie proaspata si ambalata, cu o cifra de afaceri de
aproximativ 300 milioane euro (date furnizate pentru anul 2013, si cu peste
305 milioane de euro pentru 2014) si cu investitii de peste 20 milioane de euro,
destinate achizitiei de tehnologie respectiv modernizarea spatilor de productie,
Vel Pitar ofera un salariu mediu net de 1795 lei .
In cea ce ii priveste pe noi angajati ei vor primi la primul contract de
angajare:
- cei cu contracte nedeterminat va primi un salariu de 1200 ron (la
angajare) urmand sa li se mareasca anual sau semestrial in functie de
performantele aduse in aceea perioada de timp
- cei cu contracte determinate vor pleca tot de la un salariu de 1200 ron
net. Li se va mari in cazul in care vor avea performante bune si li se vor prelunci
contractul pe inca o noua perioada stabilita sau eventual pe o perioada
nedeterminata de timp
91

Resurse materiale
Pentru a mari cantitate si calitatea productiei compania Vel Pital va trebui sa
mareasca cantitatea de materie prima luata de la furnizori, precum si numarul de
utilaje, produse de morarit. Totodata pentru instalarea noilor utilaze e nevoie de
energie electrica si de aer comprimat.
Acestea se enumara:
Utilaje
- masina de morarit
- malaxor
- masina de rulat aluatul
- cuptor electric
- cuptor etajat
- cuptor rotativ
- stivuitoare
Produse de morarit
- faina de grau; faina alba, faina semialba, faina neagra
- faina de porumb; malai superior, malai extra
- gris; gris la pachet, gris sub forma vrac
- tarate; tarate de grau sub forma vrac, tarate de porumb sub forma vrac
- drojdie solida
- cacao
- dulceata, gem
- praf de copt
- unt

92

4.1.5 Utilizarea unui program de pregtire i implementare a strategiei.

Pregatirea strategiei
Aceasta etapa prezinta o importanta deosebita pe de o parte urmeaza firesc
etapei de elaborare a strategiei de asamblu pentru Vel Pitar, iar pe de alta parte
conditioneaza punerea in practica a strategiei.
Concurentii vor fi in permanenta atenti la actiunile celor de la Vel Pitar
pentru a incerca sa le contracareze acolo unde ei considera ca au un avantaji
competitiv de pret sau de calitate, desi in prezent aceasta e net favorabila
institutului.
Starea globala Vel Pital este conceputa astfel in cat sa asigure motivarea
tuturor detinatorilor de interese. Parcurgerea fiecarei etape a condus la
evidentierea urmatoarelor particularitati
Starea globala Vel Pital este conceputa astfel in cat sa asigure motivarea
tuturor detinatorilor de interese. Parcurgerea fiecarei etape a condus la
evidentierea urmatoarelor particularitati:
Manegerul general al organizatiei
Manegerul de nivel superior
Manageri de nivel inferior
Salariati
Sindicatul
Clientii
Concurentii
Colaboratorii
Bancile comerciale

93

Aprecierea ateptrilor deintorilor de interese i interpretarea


lor n perspectiva cultural
Concurentii vor fi in permanenta atenti la actiunile celor de la Vel pitar
pentru a incerca sa le contracareze acolo unde ei considera ca au un avantaji
competitiv de pret sau de calitate, desi in prezent aceasta e net favorabila
institutului.
Administratorii se ocupa de gestionarea afacerilor curente si de
previzionarea unei dezvoltari care sa conduca la o activitate eficienta in urmatori
ani.
Consultarea selectiv a deintorilor de interese
Acesta conduce la stabilirea faptului ca Vel Pitar, cei mai importanti
detinatori de interese sunt clientii, salariatii si proprietarii.
Fiecare dintre aceste trei categorii isi poate constitui obiectivele proprii,
tinand cont si de interesele celorlalte doua categori.
Evaluarea puterii fiecrui grup de deintori de interese
Puterea detinatorilor de interese este dificil de evaluat. Ea este limitata de
prevederile legislatiei si de relatiile in care intra fiecare dintre aceste grupuri cu
proprii detinatori de interese.
Aceasta etapa prezinta o importanta deosebita pe de o parte urmeaza firesc
etapei de elaborare a strategiei de asamblu pentru Vel Pitar, iar pe de alta parte
conditioneaza punerea in practica a strategiei.
Starea globala Vel Pital este conceputa astfel in cat sa asigure motivarea
tuturor detinatorilor de interese. Parcurgerea fiecarei etape a condus la
evidentierea urmatoarelor particularitati
Luarea in considerare a intereselor detinatorilor de interese in strategia
organizatiei
Fiecare grup de detinatori de interese ai Vel Pitar are interese clare
conturate in raporturile pe care le dezvolta in aceasta companie.
Negocierile care au loc trebuie sa asigurerealizarea obiectivelor economice
ale ambelor parti si o eventuala permanentizare a relatiilor.
94

Anticiparea aciunilor viitoare ale deintorilor de interese


Actiunile viitoare ale detinatorilor de interese sunt intr-o oarecare masura
previzibile, continuand linia de pana acum. Organismele administratieidoresc
centrale si locale doresc respectarea legilor si incasarea taxelor si impozitelor pe
care institutia le Vel Pitar.
Administratorii au obligatia sa sigure in viitor posibilitatea realizarii
obievtivelor tuturor detinatorilor de interese.

Aciunea (atitudinea) global a institutului fa de deintorii de interese


Strategia de ansamblu Vel Pitar stabileste si atitudinea care trebui adoptata
in relatiile cu fiecare grup de detinatori de interese, in scopul indentificarei unor
soluti de tip ,, castig- castig .Aceasta etapa prezinta o importanta deosebita pe
de o parte urmeaza firesc etapei de elaborare a strategiei de asamblu pentru Vel
Pitar, iar pe de alta parte conditioneaza punerea in practica a strategiei.
Starea globala Vel Pitar este conceputa astfel in cat sa asigure motivarea
tuturor detinatorilor de interese. Parcurgerea fiecarei etape a condus la
evidentierea urmatoarelor particularitati

Implementarea strategiei partiale


Concomitent cu strategia de ansamblu are loc si punerea in practica a
strategiei. Strategia de ansamblu Vel Pitar stabileste si atitudinea care trebui
adoptata in relatiile cu fiecare grup de detinatori de interese, in scopul
indentificarei unor soluti de tip ,, castig- castig .Aceasta etapa prezinta o
importanta deosebita pe de o parte urmeaza firesc etapei de elaborare a strategiei
de asamblu pentru Vel Pitar, iar pe de alta parte conditioneaza punerea in
practica a strategiei.
Aceasta etapa prezinta o importanta deosebita pe de o parte urmeaza
firesc etapei de elaborare a strategiei de asamblu pentru Vel Pitar, iar pe de alta
parte conditioneaza punerea in practica a strategiei.
Prezentam in continuare in tabelele de mai jos procesul de pregatire a
implementari strategiei partiale, cu cele doua componente esentiale: APregatirea climatului organizatoric si B- Proiectarea sistemului de management,
conform ceerintelor managementului modern

95

Programul de pregtire i implementare a strategiei


pariale
A. Pregtirea climatulu organizatoric
Tabel 4.2
Nr
Crt Masura propusa.
1

Indentificarea,
angajarea,
promovarea
personalului.

2
Dezvoltarea
spiritului de
initiativa, de
creativitate.
3
Pregatirea si
perfectionarea
personalului.
4
Evaluarea
periodica a
personalului.
5

Modivarea
complexa
diferentiata si
graduala
apersonalului.

Modalitati de realizare a
masurilor propuse.

Auto selectia dintre membrii.


- Cercurile de calitate crearea
prin voluntariat
- Sedinte de creativitate
organizate lunar, in in prima zi
lucratoae de catre responzabili de
calitate.

Cerinte specifice.
Elaborarea noi fise
de post, stabilirea
atributiilor.
- Participarea reala
a personalului
- tenacitate din
partea directorului
- Apelarea la
consultanta
manageriala.
Stabilirea exacta
a tipului de
pregatire necesara
a salariatilor si
perfectionarea
profesionala in
noile conditii.

- Pregatirea interna sub


indrumarea managerului
departamentului schimbari, al
tehnicilor de calitate
- Pregatirea in afara organizatiei
realizata de organizatii de
consultanta manageriala pentru
manageri de nivel superior si mediu.
- Fise speciale de evaluare
elaborate de resurse umane
Implicarea
- Criterii pentru evaluarea
directorului.
pregatiri, experienta si vechime in
activitate
- Implicarea managerilor de nivel
mediu si inferior.
Utilizarea unor modalitati
modivationale complexe salarii,
Fermitate in
prime pentru activitati
relizarea motivarii.
deosebite,sporuri.

96

Programul de pregtire i implementare a strategiei


pariale
B. Proiectarea sistemului de management conform
cerinelor managementului modern
Tabel 4.3
Nr Masura
Modalitati de realizare Cerinte specifice
Crt propusa
1
Utilizarea unor metode si
tehnici management
Detinerea de catre
Reproiectarea
posibil de aplicat.
director a unor
subsistemului
Prelucrarea prin adaptare importante cunostinte de
metodologica experientei unor
management general
managerial
departamente cu profil
similar de activitate.
2
Reproiectarea
subsistemului
decizional

Utilizarea
corespunzatoare a
tehnicilor decizionale de
catre decidenti.
Respectarea cerintelor de
rationalitate privind
deciziile.

Cunoasterea de catre
managerul
departamentului a
informatiilor de
specialitate.
Apelarea la consultanta
manageriala

Crearea unui circuit


informational nou.
Conectarea noilor
circuite.

Utilozarea unui mod


cunstant a computerelor
pt gestionarea noilor
circuitesi fluxuri
informationale.
Respectarea principiilor
specifice subsistemului
informational.

3
Reproiectarea
subsistemului
informational

4
Reproiectarea
subsistemului
structuralorganizatoric

Conceperea propriilor
documente de
formalizare a structuri:
- organigrama
partiala,
- fisa de post.

97

Respectarea principiilor
specifice subsistemului
structural-organizatoric.
Corelarea cu celelalte
subsisteme componente
ale sistemului de
management.

4.2 Monitorizarea i evaluarea strategiei are n vedere


4.2.1 Indicatori economico-financiari
Fiecare ntreprindere, n condiiile tranziiei rii noastre la economia
de pia, indiferent de forma de proprietate, obiect de activitate sau dimensiunetr
ebuie s se adapteze n permanen la cerinele pieei i
ale mediuluin care i d e s f o a r a c t i v i t a t e a , s i mb u n t e a s c
p e r f o r m a n e l e e c o n o mi c o - financiare i capacitatea de concuren n raport
cu ali ageni economici
Cifra de afaceri
( C A ) , i n d i c a t o r e c o n o m i c c e r e z u l t d i n a n a l i z a desfacerilor
i se calculeaz ca total venituri din marfa vndut, n funcie
decantitate i preurile de vnzare, precum i din alte venituri.
Deoarece sa negociat cu furnizorii de la care se pot cumpara produse prime
mult mai ieftine fata de i avem un profit destul de bun si anume:
Tabelul 4.4-Preturile dupa negociere
Nr.

Furnizori

Produs

crt

Pret inainte de

Pret dupa

Castig pentru

negociere

negociere

firma

Pakmaya

Drojdie solida

0,45 lei/25g

0,30 lei/25g

0,15 lei/25g

Dr. Oetker

Drojdie solida

0,85 lei/42 g

0,60 lei/42 g

0,25 lei/42 g

Dr. Oetker

Cacao

2,26 lei/50g

1,7 lei/50g

0,56 lei/50g

Mandy

Dulceata, gem 3,92 lei/300g

3,40 lei/300g

0,52 lei/300g

Dr Oetker

Praf de copt

0.34 lei/10g

0,24 lei/10g

0,10 lei/10g

Unirea

Unt

2,45 lei/250g

2 lei/250g

0,45 lei/250g

98

Reprezentare grafica
Pentru ca sa marit numarului foarte mult de angajati cu noi angajati (500)
adica cu aproximativ 10% din numarul total de angajati se urmareste marirea
productiei cu 15% pe ramura de panificatie si patiserie cifra de afacere CA va fi
rezultatul dintre profitul cu furnizori dupa negociere si profitul de exploatare si
anortizarea.
CA=in urma negocieri furnizori + profitul de exploatare + anortizare
Se urmareste ca cifra de afaceri sa creasca cu 45.000.000/an
CA=45.000.000
Rata Cheltuielilor Financiare
ChF
x100
CA
=

ChF
x100
CA
(Prag

de alarm peste 25 %)

316331/45000000*100= 0,7 %

Rata Cheltuielilor Salariale

ChS
x100
VAneta

(Prag de alarm peste 95 %)

500 angajati *1795salariul brut/luna = 897.500


500 angajati *1795salariul brut/an = 10.800.000
99

La un numar de 500 de salariati cu un venit brut pe cartea de munca de


1795 /luna ar veni cheltuieli de 10.800.000/an plus inca 12.000.000 din
Cheltuielilor cu taxe si impozite
Profitul
Caracterizeaz situaia rentabilitii unei societi comerciale,n
mrime absolut. Mrimea profitului brut se determin ca diferen
ntre veniturile totale i cheltuielile totale efectuate de ntreprindere. Profitul net
se determin ca diferen ntre profitul impozabil i impozitul pe profit.
Pentru compania Vel Pitar s - au nregistrat urmtoarele date financiare:

Tabel 4.5

NR. CRT

Indicatori Financiari

Valori mii

Cheltuieli Salariale

10.800.000

Cheltuieli Taxe si Impozite


12.000.000

Amortizare

52.502

Profit/Pierdere de
Exploatare

22.147.498

Total CA

45.000.000

100

Ca urmare cifra de afaceri a crescut cu 45.000.000 ron ceea ce inseamna


ca pertotal a crescut de la 293373918 cat era in 2014 la 338.373.918 in prezent
deci este o situatie favorabila pentru ca sa marit cu circa 15,3%.
Prin urmare firma Vel Pitar a atins obiectivul, strategia dand rezultatul
asteptat.

4.2.2 Folosirea unor criterii n evaluarea strategiei


Evaluarea strategica este necesara sa se realizeze la termenele
intermediare stabilite si in mod evident finele orizontului strategic. Se
recomand s se verifice stadiul ndeplinirii ob iectivelor stra tegice prevzute
(rata rentabilitii conform obiectivului 1; nivelul cifrei de afaceri - conform
obiectivului 2) i studiul realizrii celorlalte categorii de obiective.
Managementul de nivel superor este chemat sa controleze stadiu realizarii
obiectivelor strategice si ale celor derivate, iar managementul de nivel mediu si
inferior trebuie sa asigure verificarea stadiului realizarii celorlalte.
Printr-o planificare glisant, considerm necesar s se menin orizontul
de timp de trei ani prevzut prin aceast strategie, astfel nct s existe n
permanen o viziune clar asupra evoluiei institutu lui i al departamentelor.
Aceasta ste necesar cu att mai mult cu ct n mediul ambiant exist
numeroase rovocri, care se constituie ca elemente ce pot perturba i chiar
influena negativ ctivitatea institutului.
101

Succesul strategiei poate fi apreciat doar in urma compararii- la termeni


stabiliti-a rezultatelor obtinute cu obiectivele stabilite. Astfel cum s-a specificat
termenele indermediare propuse sunt cele semestriale si cele anuale.
Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii se va face prin:
-evaluari partiale periodice
-evaluare finala
In ceea ce priveste evalurea finala,aceasta se va realiza la 1 an de la
implementarea tehnologiei pick by voice si a sistemelor de scanare RF de
coduri de bare,total integrate cu sistemele WMS si ERP.Prin aceasta evaluare se
urmareste dca au fost indeplinite urmatoarele obiective principale:
permiterea clientilor,cat si a furnizorilor de a vizualiza in timp real a
stadiului derularii livrarilor,pornind de la comenzi,stocuri
localizarea marfurilor pe timpul transportului
recunoasterea si receptia rapida si sigura a marfurilor,fara erori datorate
muncii manuale
cunoasterea exacta a locatiilor,distribuirea imediata a marfurilor
receptionate catre clienti
inventarierea cea mai riguroasa
In ceea ce priveste evaluarile partiale peridice,acestea se vor face din
doua in doua luni pana la 1 an,pentru a verifica eficientizarea noii tehnologii de
distributie,precum si gradul de intelegere al angajatilor.
In functie de rezultatele obtinute,managerul de distributie va lua hotararea daca
mai este necesara pregatirea personalului de catre o echipa specializata in
sisteme IT sau nu.
Cu alte cuvinte, se urmrete sau se verific concordana ntre obiective i
misiunea firmei, dac strategiile de piat si de marketing elaborate sunt
fezabile i asigur realizarea cerintelor propuse.
Managementul de nivel superor este chemat sa controleze stadiu realizarii
obiectivelor strategice si ale celor derivate, iar managementul de nivel mediu si
inferior trebuie sa asigure verificarea stadiului realizarii celorlalte.
Printr-o planificare glisant, considerm necesar s se menin orizontul de
timp de trei ani prevzut prin aceast strategie, astfel nct s existe n

102

Tabel 4.6 Evaluarea stadiului realizarii obiectivelor

Nr CRT

Masura
propusa

Nivel
propus

Nivel
realizat

Cresterea
numarului
de vanzari
Negocierea
cu furnizori
Marirea
numarului
de salariati
nedeterminat
Marirea
numarului
de salariati
determinat
Numar
persoane de
specialitate
Profit de
exploatare
Marirea
cifrei de
afaceri

15%

15,3%

+0,3%

Bun

Realizabil

Da

------

Bun

400

300

- 100

Bun

100

200

100

Slab

Bun

Cat mai
bun
Cat mai
bun

22.147.498

-------

Bun

45.000.000

----

Bun

2
3

5
6
7

Diferenta Rezultat
+/-

Tabel 4.7 - Evolutia principalilor indicatori economico-financiari n perioada


2015
NR.
VALOARE
INDICATORI
U.M.
CRT.
TOTALA
1

Venituri totale

mii lei

428.202.881

Cheltuieli totale

mii lei

310.646.720

Profit/ Pierdere

mii lei

129.474.715

Cifra de afaceri

mii lei

338.373.918

Numar salariati

persoane

Active total

mii lei

103

5500
163.053.105

BIBLIOGRAFIE

1. Armenia Androniceanu-Managementul schimbrilor


2 Constantinescu I.,Stoleru A.-Creativitatea,cunoaterea i stimularea
potenialului creativ, Ed.Dacia, 1981
3. http://www.rubinian.com/resurse_umane_planstrat.php
4. http://www.rauflorin.ro/planificarea-resurselor-umane/
5. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
6. http://www.velpitar.ro/page/despre-noi/despre-grupul-velpitar/
7. http://www.concursvelpitarbrasov.ro/misiune_si_valori.html
8. http://www.portalhr.ro/planificarea-resurselor-umane-3/
9. http://www.responsabilitatesociala.ro/companii/vel-pitar.html
10. http://www.actionamresponsabil.ro/membru-retea/vel-pitar
11. Mihu I.- Atoconducere i creativitate, Ed.Dacia, 1989
12. Moraru I.- Strategii creative transdisciplinare, Ed.Academiei, Bucureti,
1992
13. Nicolescu Ovidiu, Ghidul managerelui eficient, Ed. Tehnic, Bucureti,
1993

104