ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEI

STRATEGIA I MANAGEMENTUL
STRATEGIC AL FIRMEI

SLABARU MIHAIL
ANUL II GRUPA 143

Data predrii: 09.01.2017

Introducere

n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la

conceptul de strategie.
n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrai supremi alei pe o
perioad de un an de zile n Atena. Semnificaia a fost apoi transferat conductorului militar
(stratos = armat, egos = conductor). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept se
referea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de
guvernare. n timp, conceptul de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau arta de a conduce
un rzboi.
n Websters new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca fiind arta i
tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau grup de
naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de rzboi.
n domeniul managementului exist numeroase definiii date conceptului de strategie.
n creerea i stabilirea activitilor companiilor un rol esenial l au strategiile i politicile,
elaborate de ctre componenta managerial.
Strategia este format din obiectivele majore, pe termen lung, mpreun cu modalitile de
realizare i resursele angajate astfel dimensionate nct s permit realizarea misiunii companiei n
condiii avantajoase din punct de vedere competitiv.
Totodat exist o gam variat de abordri strategice. Printre primii care au evideniat importana
strategiei pentru companii si au indicat coninutul su a fost profesorul Peter Ferdinand Drucker, care
denota n 1954 c strategia unei companii rspunde la dou ntrebri: n ce const afacerea? i care
este obiectul de activitate al organizaiei?
Obiectivul acestui referat este de a oferi o introducere n ce presupune ideea de strategie i
management strategic n cadrul companiilor i importana lor.

1.

Care sunt principalele caracteristici ale strategiei?

Principalele caracterstici ale strategiei sunt:

a) Strategia are n vedere realizarea unor scopuri bine determinate, specificate ca fiind
misiunea i obiectivele companiei;
b) Strategia vizeaz viitorul companiei, cel mai adesea se refer la o perioad de 3-5 ani.
Din aceast cauz apare i ideea de incertitudine aferent.
c) Coninutul strategiei se refer la organizaia n ansamblul su i pri importante ale
acesteia.
d) De asemenea coninutul strategiei se limiteaz la elementele eseniale, concentrnduse pe transformrile majore ale firmei. Prin strategie se anticipeaz modificrile
tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s asigure
supravieuirea i dezvoltarea companiei;
e) Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i
desfoara activitatea. Prevederile strategiei se refer, n mare msur, la realizarea
unei legturi ct mai eficiente ntre firma i mediu, reflectat n performanele
organizaiei;
f) Prin modul n care este conceput strategia este necesar s se ia n considerare i s se
pun accent pe desfurarea unui proces intens de nvare n cadrul organizaiei.
Acesta ofer nu numai nsuirea de noi cunostine de ctre salaria i, dar i
transformarea lor n noi abiliti care se reflect n aciunile i performanele lor;
g) La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Conform acestuia, exist
mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate garanta
atingerea unui anumit obiectiv. n concluzie, att n elaborarea, ct i n
implementarea strategiei, nu trebuie generalizat o singur combinaie;
3

h) Strategia are de regul un caracter fomal, sub forma unui plan. n companiile mici,
acesta este un business plan, pe cnd n marile corporaii, strategiile au, forma unor
planuri sau programe pe termen lung, ale cror proceduri i mecanisme de elaborare
i implementare sunt bine stabilite.
i) Obinerea avantajului competitiv, referitor la costul i calitatea produselor, reprezint
scopul principal al elaborrii startegiei i criteriul cel mai important de evaluare a
calitii sale.
Strategia se pune n practic prin intermediul deciziilor strategice care prezint urmtoarele
caracteristici:
- se refer la activitile organizaiei;
- implic corelarea activitilor organizaiei cu mediul;
- are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor;
- implic alocri i realocari majore de resurse;
- afecteaz deciziile operaionale, deoarece genereaz un lan de decizii de importan mai redus i
de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor;
- sunt influenate nu numai de elemente contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i
ateptrile persoanelor cu putere decizional;

2.

Care sunt componentele strategiei?

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Din modul de definire al strategiei rezult componentele sale:

misiunea companiei;
obiectivele strategice;
modalitile de realizare sau opiunile strategice;
resursele materiale, financiare, umane i informaionale;
termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor i de derulare a unor modalit i de
ndeplinire a acestora;
avantajul competitiv;

2.1 Misiunea companiei

Misiunea companiei exprim rolul i importana acesteia n mediul contextual i ofer un

rspuns la ntrebari precum: Ce face? De ce se face? Unde acioneaza? Cum acioneaza?
4

Mai concret, misiunea descrie produsul companiei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, asfel
nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din companie. Caracteristic misiunii este c
nu reprezint o enumerare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini.
Exemplu de mecanism strategic al unei companii (fig. 1 Strategia firmei sursa
www.google.com):

2.2 Obiectivele strategice

Prin obiectivele strategice se determin acele obiective pe termen lung, 3-5 ani, care se refer la
ansamblul activitilor companiei sau la componentele majore ale acesteia. Din punct de vedere al
coninutului, obiectivele se mpart n dou categorii: economice i sociale.
a) Obiectivele economice - sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung de ctre
proprietar i managementul superior:
5

- ctigul pe aciune
- valoarea aciunii
- profitul i rata profitului
- cifra de afaceri i productivitatea firmei
- calitatea produselor i serviciilor
b)
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile companiilor, dar cu tendina de cre tere
rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru companiile de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se
pot referi la:
- controlul polurii
- cooperarea cu autoritile
- salarizarea i condiiile de munc ale angajailor
- satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor
oferite

2.3 Modalitile de realizare sau opiunile strategice

Opiunile strategice i modalitile de realizare pe care firma le operaionalizeaz n vederea

ndeplinirii obiectivelor, se refer la cteva demersuri de anvergur, precum privatizarea,
retehnologizarea, remodelarea managerial, intrarea pe noi piee, etc.
De exemplu, pentru a realiza cea mai bun combinaie ntre opiunile strategice referitoare la
tehnologia de utilizat i piaa de abordat, se folosete matricea cu acelasi nume (fig.2 Matricea
strategic surs www.google.com):

2.4

Resursele
6

n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investi ii.
Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activit ilor curente. Este important
ealonarea lor raional din punct de vedere economic. Apar dou pericole majore: primul, i cel mai
frecvent este minimizarea acestora, ceea ce conduce la un grad ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea,
supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibilit i, care pot fi
utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.
Odat cu stabilirea mrimii resurselor, se indic i proveniena lor: proprii, mprumutate (de la
cine), atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce form).
Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea resurselor,
pe baza unor analize financiare complexe i minuioase, a pieei, a produciei i manageriale.

2.5 Avantajul competitiv

Prin avantaj competitiv se nelege realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole
similare ale majoritii concurenilor. Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale
avantajului competitiv: se refer la unul sau mai multe elemente de importan esen iala pentru
consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma
realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni decat cei realizai de cea mai mare parte a
concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de
industria n care se ncadreaz firma.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau sustenabil, s poat fi sus inut
o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un
avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil.
Factorii principali care determin avantajul competitiv naional sunt ilustrai n figura urmtoare
(fig.3 Factori avantaj competitive www.google.com):

Pe lang factorii ilustrai, mai exist i alti doi factori importani: ansa i guvernul.
ansa se refer la evenimente ce nu pot fi controlate de companie: invenii, rzboaie, schimbri
radicale n configuraia zonei geografice i a politicii externe.
Guvernul poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv naional, prin strategia i politicile pe
care le promoveaz.
n concluzie, avantajul competitiv are componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea
care confer, n ultim instan, viabilitate i competitivitate firmei pe termen lung.

3.

Cum se elaboreaz strategia companiei?

3.1

De ce este important strategia unei companii?

O strategie realist asigur viitorului firmei pe un interval de timp de 3-5 ani i este axat
pe studii de diagnosticare, de piaa, de prognoza i ecologice.
Cuprinde obiective majore, pe termen lung, mpreun cu modalitile de realizare i
resursele implicate dimensionate astfel nct s permit realizarea misiunii companiei n condiii
de avantaj competitiv. Reprezint principala modalitate de proiectare a schimbrii i de
promovare a noutilor economice, manageriale, tehnice i tehnologice.
Proiecia viitorului unei firme reprezint un element vulnerabil, pe care unii ageni
economici nu l iau n considerare acionnd de azi pe maine. Se impune astfel o abordare
riguroas, metodologic i pragmatic, a problemelor manageriale.
3.2 Cine elaboreaz strategia?

Datorit complexitii i importanei unui asemenea demers se recomand nfiin area, la

nivelul companiilor mijlocii i mari a unui compartiment specializat de strategii i politici
globale sau de previziune, ale crui principale atribuii, competene i responsabilit i se
concretizeaz n fundamentarea, elaborarea i urmrirea aplicrii lor.
Strategia global se elaboreaz de specialiti, se dezbate n etajul superior al
managementului, se aprob de ctre proprietar (Adunarea General a Acionarilor sau
Asociailor) i se aplic prin decizii ale managerilor de nivel superior.
Pe baza acesteia se contureaz politica global caracterizat prin:
- grad de detaliere a obiectivelor mult mai pronunat;
- orizont de timp mai redus (de la o lun la un an);
- amploare mai redus a resurselor ce urmeaz a fi angajate n realizarea obiectivelor tactice.
3.3 Cum se alege tipul de strategie?

a) n funcie de sfera de cuprindere:

- strategii globale, care vizeaz compania n ansamblul sau;
- strategii pariale, ce proiecteaz viitorul companiei la nivelul unor
componente procesuale sau structurale mai importante.
b) Dac avem n vedere dinamica obiectivelor strategice, precum i situaia
economico-financiar a firmei i faza ciclului de via n care aceasta se afl, opiunile se
ndreapta spre:
- strategii de redresare, ce urmeaz unei perioade de declin economic, pun
accentul pe aspectele cantitative i proiecteaz obiective apropiate de nivelul celor realizate ntro perioad anterioar, dar nu imediat precedent;
- strategii de consolidare, caracterizate prin prioritatea acordat aspectelor
calitative (de eficien) i proiectarea unor obiective apropiate sau identice cu cele realizate ntr-o
perioad anterioar;
- strategii de dezvoltare, n care aspectele cantitative se mbin cu cele
calitative, iar obiectivele asumate sunt superioare celor din perioada anterioar.
c) Natura obiectivelor i a principalelor opiuni strategice determin:
- strategii ofensive, ce urmresc ptrunderea pe noi piee;
- strategii defensive, orientate spre meninerea cotei-parte pe anumite piee
pe care acioneaz deja compania;
- strategii inovative, axate pe promovarea progresului tehnic n diverse
ipostaze (de la mecanizare, automatizare, la electronizare, informatizare etc.);
- strategii manageriale, n care principalele obiective vizeaz eficientizarea
sistemului de management, i, mai cu seama, a componentelor organizatorice i informaionale
ale acestuia;
- strategii de privatizare, orientate spre nlocuirea proprietii de stat cu
cea privat, prin forme adaptate caracteristicilor companiei;
- strategii de atragere de capital strain (n pricipal nfiinarea unei societi
mixte);
- strategii de specializare, caracterizate prin restrngerea gamei produciei
la nivel de produse sau grupe de produse;
- strategii de diversificare, respectiv lrgirea gamei la nivel de produse sau
grupe de produse.
3.4 Cum se elaboreaza strategia ?
9

Scenariul metodologic necesit parcurgerea unor etape distincte, dup cum urmeaz:
a) Fundamentarea strategiei

Premisele n raport cu care se elaboreaz strategia:

precizarea fazei ciclului de via n care se afl compania (iniiere, cretere, dezvoltare,
maturitate, declin);
stabilirea rolului i locului companiei n macrosistem;
stabilirea tipului de strategie ce se recomand companiei;
evidenierea principalilor stakeholders implicai i interesai n eficientizarea companiei
(salariai, acionari, manageri, sindicate, clieni, furnizori, stat, administraii locale, bnci, etc.);
asigurarea continuitii procesului strategic;
viziunea sistemic asupra companiei i mediului su ambiant;
internaionalizarea economiilor naionale i tendinele din acest domeniu;
transferul internaional de know-how managerial.
Principalele categorii de informaii valorificabile n procesul strategic
n fapt sunt necesare informaii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de
prognoz, studiile de piaa i studiile ecologice.

b) Elaborarea strategiei
-

Stabilirea misiunii companiei, n sensul clarificrii raporturilor dintre management, angajai i

mediul ambiant i asigurrii consensului n ceea ce privete obiectivele preconizate n contextul
conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Determinarea obiectivelor strategice, adic exprimarea cantitativ i calitativ a scopurilor
pentru care a fost nfiinat i funcioneaza compania. Obiectivele strategice (fundamentale)
trebuie s fie concomitent realiste, mobilizatoare, comprehensibile i stimulatoare. Totodat, pe
baza lor se contureaz sistemul categorial de obiective n care se includ obiective derivate,
specifice i individuale;
Precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor (a opiunilor strategice), n categoria crora
includem remodelarea managerial, privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea,
informatizarea, s.a.;
Dimensionarea resurselor angajate n relizarea obiectivelor, respectiv dimensionarea fondului de
investiii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal, etc. n acelai timp se precizeaza
sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, .a., condiiile de asigurare
cantitativ, calitativ i temporal a acestora;
Stabilirea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor;
Determinarea avantajului competitiv, prin acionarea, n pricipal, n dou direcii majore:
realitatea unui cost redus al produselor sau seviciilor care s conduc la un pre atractiv pentru
cumprtori i producerea i comercializarea de produse diferite de de cele ale concurenei,
preferate de consumatori datorit parametrilor calitativi superiori ;
Asamblarea componentelor enumerate n configuraia strategiei globale, referitoare la firm.
10

Elaborarea de strategii pariale (pe domenii), ce vizeaz deopotriv componentele procesuale i

strucural-organizatorice ale companiei.
Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale companiei.
c) Implementarea strategiei

Pregatirea climatului de munc, cu accent pe modificarea culturii companiei;

Asigurarea condiiilor materiale i financiare de aplicare ale prevederilor strategice;
- Remodelarea general sau pariala a sistemului de management;
- Implementarea componentelor strategice;
- Evaluarea rezultatelor i efectuarea unor corecii.

4.

Concluzie

n opinia mea pentru reuita strategic foarte importante sunt capacitatea de schimbare rapid a
planurilor i structurilor atunci cnd situaia o cere i cunoaterea faptului c formularea strategiei
este diferit de la o situaie la alta, esena formulrii unei bune strategii fiind ndemnarea
managerial/antreprenorial.

Bibliografie:
1. Nicolescu, O., Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, Bucureti, 1997.
2. Nicolescu, O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,
Bucureti, 2001
3. Ciobanu I. - Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
4. Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Editura Economic, Bucureti, 1999
5. Brtianu C., Management strategic, Editura Bucureti, Bucureti, 2000
6. Bogthy Z., Ildik Erdei I., Ilin C., Managementul strategic al firmei, Suport de curs,
Proiect Decomp Fundaia Diaspora, Coleburn Consulting - Timioara, 2007
7. Constantinescu D.A. i colectiv, Management strategic, Colecia Naionala, Bucureti,
2000

11