CERBU Lavinia

anul IIB

ORGANIZAREA SPITALULUI STRUCTURI SPITALICETI. ASPECTE

LEGISLATIVE
Spitalele reprezint un sector sensibil i strategic al sntii n orice ar. Este un domeniu care
suscit numeroase presiuni n toate rile lumii, mai ales n rile n dezvoltare sau n tranziie ce trebuie
s fac fa la numeroase schimbri. Reducerea efectivelor, raionalizarea i ameliorarea gestiunii sunt
obiective principale ale reformelor. n fapt directorii de spital trebuie s rezolve dou probleme majore.
Prima, este impactul diferitelor configuraii ale spitalelor asupra echitii, accesului, calitii i eficienei,
iar a doua, obinerea celor mai bune rezultate cu resursele alocate.

4.1. Form de proprietate

n asistena medical spitaliceasc din Romnia marea majoritate a furnizorilor de servicii
sunt instituii publice. Aceast situaie se regsete n majoritatea rilor din Europa de Est, fostul bloc
comunist, principala motivaie pentru refuzul privatizrii fiind acela c serviciile medicale ar deveni n
scurt timp inaccesibile celor cu venituri reduse. Ca urmare, n anul 2004, n Romnia, existau 416 de
spitale publice i doar 9 spitale private (INS, 2006).
Pn n 1992, toate spitalele se aflau n subordinea direct a Ministerului Sntii, respectiv
a direciilor de sntate public judeene. Ulterior, n marea majoritate a cazurilor, dreptul de proprietate
asupra mijloacelor fixe ale spitalelor a fost transferat autoritilor locale. Un anumit numr de spitale de
nalt performan sau supraspecializate, institute medicale, centre i institute pentru educaia continu a
medicilor au rmas ns direct sub autoritatea Ministerului Sntii.
Dezavantajul n aceast situaie este dat de faptul c municipalitile, ca proprietari ai spitalelor, nu
au avut nici motivaia, nici instrumentele sau capacitatea necesar pentru a trage la rspundere spitalele
pentru performana lor. Aceasta se refer att la performana financiar ct i la calitatea serviciilor
acordate. De vreme ce autoritile locale nu sunt nici finanatorii serviciilor de sntate i nici nu au
control asupra investiiilor de capital, le lipsesc instrumentele prin care ar putea influena activitatea
spitalelor.

4.2. Clasificare
Clasificarea spitalelor pe categorii exist de muli ani, economiile centralizate din fostele ri comuniste
sau ri cu regim dictatorial impunnd clasificarea ca pe un mijloc de control de la nivel central.
O ierarhizare clasic, frecvent n literatur mparte spitalele n trei categorii:
1. spitale de ngrijiri teriare,
2. spitale de ngrijiri secundare
3. spitale comunitare.

Spitalele teriare sunt considerate cele care ofer servicii complexe, cu tehnologie ultraperformant. Conceptul se bazeaz pe premiza c expertiza i echipamentele foarte scumpe ar trebui
concentrate numai n anumite uniti crora s li se adreseze pacienii necesitnd ngrijiri specializate.
Rolul acestor spitale teriare este ns contestat, avnd n vedere monopolul pe care l creeaz asupra altor
spitale cu atribuii de nvmnt i cercetare, prezentnd cazuri atipice de patologie. De asemenea, de
multe ori, n astfel de spitale, sunt tratai pacieni care nu necesit ngrijiri att de complexe i costisitoare.
Separarea ntre spitalele de ngrijiri secundare i cele teriare devine din ce n ce mai neclar, n
special n rile dezvoltate. n primul rnd, dezvoltarea tehnologiei (miniaturizare) simplific foarte mult
diagnosticul i tratamentul. n al doilea rnd, este din ce n ce mai dificil de apreciat lrgimea grupului
populaional cruia i s-ar putea adresa un spital teriar supra-specializat i localizarea adecvat a acestuia,
pentru a fi accesibil tuturor solicitanilor. n al treilea rnd, modelul de educaie medical dintr-un spital
teriar, care concentreaz cazurile cele mai severe i neobinuite, nu reprezint un model pentru pregtirea
majoritii personalului medical ce urmeaz a practica n medicina primar i ambulatorie.
Spitalele comunitare reprezint acele spitale organizate n zone slab populate sau izolate, furniznd
servicii diagnostice de baz i intervenii chirurgicale minore. n multe ri, astfel de spitale se nchid,
fiind nlocuite fie cu ambulane aeriene, fie cu ngrijiri la domiciliu. Cteva studii ns au artat c, n
zonele unde exist nc spitale comunitare, rata de internri n spitalele secundare i teriare este cu pn
la 50% mai mic dect n zonele unde nu exist astfel de spitale, la nivel general ns rata tuturor
internrilor fiind cu 6% mai mare (McKee, M., Healy, J. 2002). Aceste rezultate pledeaz pentru utilizarea
spitalelor comunitare ca mijloc de reducere a duratei de spitalizare n spitalele mari i chiar n cele de
recuperare, n special pentru pacienii n vrst.
Dup 1990, n Romnia, existau spitale mici n regiunile slab populate, spitale mari, universitare n
zonele urbane, spitale specializate pe criterii clinice sau sociale, uneori politice (spitale de psihiatrie,
spitale de tuberculoz, spitale de recuperare).
Problemele generate de formele de organizare au fost rezolvate ad-hoc de-a lungul timpului, prima mare
revizuire a clasificrii spitalelor fiind fcut prin Legea spitalelor din anul 2003. n 2006, legea
reformei spitalelor preia o parte din clasificarea precedent , ncadrnd spitalele pe criterii de
teritorialitate, specificul patologiei, regimul propriet ii, i din punct de vedere educa ional.
Conform acestor criterii, spitalele se mpart n: regionale, jude ene, locale, de urgen, generale, de
specialitate, pentru bolnavi cu afeciuni cronice, clinice, clinice universitare, institute i centre
medicale clinice, uniti de asisten medicosocial, sanatorii, preventorii i centre de sntate.
Aceast clasificare comport mai multe neajunsuri printre care:
- conform definiiei internaionale a spitalului, unitate care acord ngrijiri medicale asociate
strilor acute, unele uniti nu se includ n categoria spitale, cum ar fi sanatoriile, preventoriile,
unitile medico-sociale, centrele de sntate;
- nu este definit clar scopul n care se face aceast clasificare;
- nu sunt definite clar delimitrile ntre diferitele categorii, ceea ce face ca aceeai instituie s
poat fi regsit n mai multe categorii (un spital poate fi, n acelai timp, regional, de
specialitate i clinic, dar se poate numi i institut);
- definirea unor spitale strict de urgen este puin utilizat n alte ri, n majoritatea cazurilor
toate spitalele avnd capacitatea de a acorda servicii n regim de urgen, excepie fcnd zonele
n care spitalele sunt localizate n vecintate apropiat, caz n care unele pot fi excluse de a
acorda servicii de urgen.
Este evident c spitalele ar trebui s funcioneze ca o reea foarte bine organizat, n care fiecare s
aib roluri i funcii diferite. De asemenea, ar fi de preferat ca pacienii s primeasc ngrijiri complexe
2

fr a fi necesar mutarea de la un spital la altul. Totui, n unele cazuri, concentrarea anumitor servicii
ntr-o singur unitate este de preferat, avnd n vedere c un volum mare de prestaii garanteaz o calitate
mai bun a rezultatelor i economii de scal.
De cele mai multe ori ns spitalele sper ca printr-o nou clasificare s i mbunteasc statutul
i/sau situaia financiar.
Cu toate acestea, n rile cu sisteme de sntate bine organizate, clasificarea spitalelor a fost
abandonat, fiind pstrat numai pentru anumite servicii (unitile de terapie intensiv, serviciile de
urgen) sau din motive de finanare.
Avnd n vedere cele de mai sus, ar fi de preferat ca, i n Romnia, spitalele s fie ncurajate n a-i
administra propriile roluri prin colaborare cu spitalele nvecinate.
Pentru aceasta, este ns necesar garantarea funcionrii spitalelor la standarde specifice i a certificrii
calitii serviciilor furnizate. Astfel, conform prevederilor Legii reformei n domeniul sntii din 2006,
dup obinerea autorizaiei de funcionare, spitalele sunt obligate s intre n procedura de acreditare
coordonat de Comisia Naional de Acreditare a Spitalelor. Procedura se iniiaz la cererea spitalului i
nu poate depi 5 ani, neobinerea acreditrii dup aceast perioad ducnd la desfiinarea spitalului.
Acreditarea este valabil 5 ani, iar lista cu unitile acreditate i categoria acreditrii se public n
Monitorul Oficial al Romniei.
Incepand cu 1 iunie 2011, doua reguli foarte importante au fost introduse in sistemul de organizare
spitalicesc. Este vorba despre clasificarea unitatilor sanitare cu paturi in functie de competenta si
corectarea modului de finantare a acestora in functie de categoria in care s-au incadrat.
Ministerul
Sanatatii
a
propus
clasificarea
spitalelor
in
5
categorii:
- spitale de categoria V: nivel de competenta limitat spitale care asigura, dupa caz, urmatoarele servicii
medicale: servicii medicale pentru ingrijirea bolnavilor cronici, servicii medicale intr-o singura specialitate
sau
servicii
paleative;
- spitale de categoria IV: nivel de competenta bazal - spitale care deservesc populatia pe o raza
administrativ-teritoriala
limitata,
pentru
afectiuni
cu
grad
mic
de
complexitate;
- spitale de categoria III: nivel de competenta mediu - spitale care deservesc populatia judetului din aria
administrativ-teritoriala unde isi are sediul si, doar prin exceptie, din judetele limitrofe, pentru afectiuni cu
grad
mediu
de
complexitate;
- spitale de categoria II (cu subcategoria II M pentru unitatile monoprofil) : nivel de competenta inalt
spitale care deservesc populatia judetului din aria sa administrativ-teritoriala, precum si din judetele
limitrofe, cu nivel inalt de dotare si incadrare resurse umane si care asigura furnizarea serviciilor medicale
cu
grad
mare
de
complexitate;
- spitale de categoria I (cu subcategoria I M pentru unitatile monoprofil): nivel de competenta foarte inalt
spitale care asigura asistenta medicala la nivel regional, deservind populatia judetului din aria sa
administrativ-teritoriala, precum si alte judete, cu cel mai inalt nivel de dotare si incadrare cu resurse umane
si care asigura furnizarea serviciilor medicale cu grad de complexitate foarte inalt.
4.3. Organizare
Organizarea spitalelor poate fi caracterizat pe baza a 5 elemente care definesc statutul unui spital
prin amestecul ntre public bugetar i organizaie privat. Cele cinci elemente sunt: autonomia n
conducere, riscul financiar, responsabilitatea financiar, responsabilitatea organizaional i funciile
sociale. n Tabelul I.1. se poate vedea c, la extreme, o organizaie bugetar are autonomie limitat i risc
financiar foarte sczut cu un control ierarhic direct asupra responsabilitii organizaionale, n timp ce o
organizaie privat are drepturi depline de decizie, dar i riscuri financiare n funcie de performan.
Tabelul I.1. Elementele ce caracterizeaz statutul unui spital
3

Public bugetar

Organizaie privat

Autonomie n
conducere

Puine drepturi de decizie

Autonomie total

Risc financiar

Inexistent

Risc total funcie de

performan

Responsabilitatea
financiar

Administrare public

Administrare la
nivelul organizaiei

Responsabilitate
organizaional

Control ierarhic direct

Reglementri i
contracte

Mandat explicit
finanat

Nu exist finanare
explicit
Sursa: McKee, M. and Healy, J. 2002
Funcii sociale

4.3.1.Autonomia n conducere
Fiind recunoscute ca mari consumatoare de resurse, s-a considerat c acordarea unei mai mari
autonomii spitalelor reprezint strategia cheie pentru obinerea de servicii adecvate cu minimum de resurse.
Aceast autonomie se refer la dreptul conducerii spitalului de a lua decizii asupra for ei de munc,
veniturilor, rezultatelor, preurilor i procesului de management n sine.
n Romnia, pentru prima dat, n 1992, Legea administraiei publice locale proclama principiile
autonomiei locale i ale descentralizrii serviciilor publice. n fapt, responsabilitile au fost atribuite unor
organisme tot din cadrul sistemului, nu din afara lui, prin trecerea direciilor de sntate public n
subordinea prefecturilor.
Din 1999, conform Legii spitalelor, acestea au fost proclamate instituii autonome. Conducerea era
realizat de un consiliu de administraie numit de proprietar, iar membrii consiliului erau reprezentani ai
autoritilor legale, personal i sindicate. Managementul operaional era asigurat de un consiliu director
constituit dintr-un director general, un director adjunct, un director de ngrijiri i un contabil.
Dup desfiinri i renfiinri succesive ale consiliului de administraie (2001, 2003, 2006), conform
legii reformei din 2006, spitalul este condus de un manager, obligatoriu cu studii superioare i cursuri
de perfecionare n management. n cadrul spitalelor publice func ioneaz un comitet director i un
consiliu consultativ care nlocuiete consiliul de administraie. Comitetul director este format din
managerul spitalului, directorul medical, directorul de cercetare-dezvoltare, directorul
financiarcontabil i directorul de ngrijiri. Consiliul consultativ are rolul de a face recomand ri
managerilor privind probleme de strategie i organizare i este constituit din reprezentani ai
ministerelor, autoritii locale, universitilor, mediului de afaceri, sindicatelor.
Managerul spitalului ncheie un contract de management cu ministerul pe o perioad de 3 ani.
efii de secii, laboratoare sau servicii din cadrul spitalului, la rndul lor, ncheie contracte de
administrare cu managerul spitalului tot pe o perioad de 3 ani.
Managerul spitalului are libertatea de a lua decizii privind personalul spitalului, propune
structura organizatoric, numete membrii comitetului director, elaboreaz bugetul propriu i
negociaz contractele de furnizare de servicii cu finanatorii pe baza indicatorilor stabilii.
Posibilitatea directorilor de spital de a avea mai mult flexibilitate i spaiu de aciune le-a permis
s-i foloseasc iniiativa i, n numeroase circumstane, i-a stimulat s acioneze fr a avea nevoie s
cear mai nti permisiunea. Aceast libertate de aciune nu a nsemnat ns exonerarea de rspundere a
directorilor pentru aciunile lor.
4

Resursele umane reprezint unul din cele mai importante elemente de evaluare n procesul autonomiei
spitalelor. n perioada comunist, clinicienii erau angajai ai statului i pltii pe baz de salarii. Peste tot,
numrul personalului i nivelul salariilor erau planificate centralizat, iar reglementrile includeau numrul
angajailor, al numirilor, nivelele remuneraiilor i concedierile.
n prezent, spitalele contracteaz direct cu angajaii, dreptul de decizie, angajare i concediere fiind
transferat managerului spitalului. n practic, ns, mai exist constrngeri cum ar fi piaa muncii,
presiunile politice, constrngerile financiare. Legislaia muncii a rmas la fel de inflexibil, impunnd ca
norm contracte pe perioad nedeterminat, iar nivelul remuneraiei se stabilete potrivit legii. De
asemenea, autonomia managerului este limitat de presiunile sindicale. Toate aceste constrngeri limiteaz
posibilitile managerului de recompensare a personalului pentru performana individual i favorizeaz
perpetuarea plilor informale.
Pn n 1999, contrar situaiei resurselor umane, spitalele nu aveau nici un drept de decizie
privind mijloacele fixe i investiiile de capital, nici mcar de principiu. Deciziile privind mijloacele
fixe erau acoperite de proprietari, stat sau autoritile locale.
Pentru prima, dat conform Legii spitalelor din 1999, spitalelor li s-a permis s nchirieze, s
acorde n leasing sau s vnd pri din cldiri, cu acordul Ministerului Sntii, fondurile
rezultate fiind incluse n bugetele locale, exclusiv pentru achiziia de echipament medical.
Dei bugetul de stat continu s asigure contribuii pentru investiii de capital, cum ar fi construcia
de faciliti i echipamentul de nalt performan, conform legii reformei din 2006, spitalele pot constitui
un fond de dezvoltare ce se poate utiliza pentru dotarea spitalului.
Referitor la toate celelalte achiziii, de tip medicamente, materiale spitalul are autonomie deplin, cu
respectarea reglementrilor naionale privind achiziiile. Excepie au fcut unele achiziii de medicamente
i materiale sanitare, pentru care, n unii ani, s-au organizat licitaii centralizate (2004). De asemenea,
spitalele au dreptul de a-i stabili preuri proprii pentru serviciile furnizate, cu excepia contractelor cu
Casa Naional de Asigurri de Sntate.
Inevitabil, exist i dezavantaje sau riscuri pe care le poate genera o autonomie local accentuat.
Administrarea local poate crete riscul de erori, de faliment bancar sau de antaj politic. Dei planificarea
ar trebui s fie un proces local, putnd astfel rspunde cel mai bine la nevoilor populaiei, prin administrare
local, echitatea poate fi ameninat. n condiiile unor resurse limitate, ar putea fi ncurajate servicii
medicale mai ieftine, inadecvate populaiei unei regiuni. n plus, fragmentarea potenial a sistemului poate
fi urmat de o incoeren n aciuni la nivel local, care poate afecta chiar starea de sntate a ntregii
populaii.
De aceea, cel mai adecvat nivel de autonomie nu este acela de tot sau nimic, ci mai degrab o atent
definire a distribuiei atribuiilor ntre central i local, ntre clinicieni i manageri, ntre alegerea
comunitar i cea individual i ntre creterea libertii managerului i a obligaiei crescute a acestuia de
a rspunde pentru aciunile sale. Amestecul adecvat i gradul de autonomie trebuie s fie un subiect de
evoluie de-a lungul timpului.
4.3.2. Riscul financiar
Riscul financiar datorat performanei spitalului este determinat de mecanismul de plat i de
nivelul ncasrilor directe de la beneficiarii de servicii de sntate (pacieni sau companii private).
n Romnia, din 1993, municipalitile au fost obligate s contribuie cu aproximativ o esime din
fondurile pentru sntate. Aceste surse fiind folosite n principal pentru aprovizionare cu alimente i
reparaii curente.

Pn n 1996, bugetul pentru sntate era repartizat, pe capitole bugetare, Ministerului Sntii i
celorlalte ministere cu reele sanitare proprii. Aceasta mpiedica transferul banilor de la un capitol la altul, ei
putnd fi cheltuii strict cu scopuri precise, n principal acoperirea salariilor personalului.
n 1997, prin aprobarea Legii asigurrilor sociale de sntate, s-a implementat un nou sistem de colectare a
banilor. Investiiile de capital au continuat a fi acoperite din fonduri de la bugetul de stat, iar bugetele locale
acoper serviciile medicale pentru cei cu venituri reduse, concedii de maternitate sau concedii pentru
ngrijirea copiilor bolnavi. Legea stipuleaz, de asemenea, separarea ntre beneficiarii i furnizorii de
servicii de sntate. Fondul de asigurri de sntate acoper doar serviciile curative, n timp ce serviciile
de promovarea sntii i prevenie sunt acoperite de la bugetul de stat. Finanarea spitalelor publice este
asigurat teoretic, prin bugete globale prospective negociate cu Casa Naional de Asigurri de Sntate
pe baz de contracte. n practic, bugetele negociate cuprind dou componente distincte, salariile
personalului i restul cheltuielilor. Negocierea bugetelor se face pe baza unor indicatori de volum cum ar fi
numrul de zile de spitalizare, numrul de cazuri i tarife medii pe caz, calculate n funcie de spital i
secie. ncepnd din anul 2005, prin dezvoltarea sistemului de finanare bazat pe caz (DRG), majoritatea
spitalelor pentru afeciuni acute ncheie contracte pe baza numrului de cazuri spitalizate i a tarifelor medii
pe grupe de diagnostice. n acest caz, riscul financiar a crescut considerabil pentru spital, fiind dependent de
capacitatea spitalului de a raporta date corecte i complete.
Contractele negociate cu Casa Naional de Asigurri de Sntate prevd indicatori de
administrare, ceea ce face ca riscul financiar s fie preluat la nivelul spitalului, crescnd motivaia, att a
conducerii spitalului, ct i a profesionitilor, de a mbuntii eficiena i eficacitatea serviciilor furnizate.
4.3.3. Responsabilitatea financiar
Responsabilitatea financiar se refer la capacitatea spitalului de a realiza beneficii sau de a administra
eventualele deficite.
n condiiile unei finanri centrale i a alocrii fondurilor pe categorii, fr posibilitatea schimbrii
destinaiei, nu exista motivaie pentru generarea de beneficii, mai ales c orice fond neutilizat se ntorcea la
bugetul de stat.
Odat cu introducerea bugetelor globale, spitalul are control asupra activitii financiare. Experiena ns
a artat c acest mecanism este eficient dac bugetul global alocat nu poate fi modificat n cursul unui an.
Rectificarea de la jumtatea anului, practicat pn n prezent, reprezint un stimulent negativ pentru
obinerea de surplus. Astfel, n mod repetat, spitalele au nregistrat datorii, n special ctre furnizorii de
medicamente sau materiale sanitare, care, n parte, au fost acoperite din fondurile de asigurri sau bugetul
de stat. n puine cazuri s-a trecut la demiteri ale conducerilor spitalelor, dei contractele ncheiate cu casele
de asigurri aveau prevzui indicatori stabilii n scop de evaluare.
n majoritatea rilor din estul Europei, situaia este similar, abia n 1998, n Ungaria, proprietarii
spitalelor au fost responsabilizai pentru pierderile spitalelor i au fost introduse comisii de supraveghere a
spitalelor pe probleme de faliment bancar. Republica Ceh reprezint singura excepie, acolo, spitalelor li
s-au acoperit datoriile, cu condiia ca acestea s fie rambursate din profit (McKee, M., Healy, J. 2002).
4.3.4. Responsabilitatea organizaional
Dac n sistemul centralizat, public bugetar spitalele erau responsabile pe linie ierarhic direct, n
urma modificrilor legii administraiei din 1992, spitalele sunt responsabile att fa de autoritile
publice locale, ct i fa de Ministerul Sntii, prin direciile judeene de sntate public.
Administraiile locale nu dein instrumentele i capacitatea de control pentru evaluarea performanei
financiare i calitii serviciilor acordate. Auditul se exercit de ctre structuri ale Ministerului Sntii,
n schimb controlul calitii serviciilor se face de cele mai multe ori ca urmare a reclamaiilor sau chiar a
influenelor politice.
6

Introducerea sistemului de raportare pe baza grupelor de diagnostice a permis introducerea n contractele

spitalelor cu casele de asigurri a unor indicatori de activitate i de calitate, pe baza crora se negociaz
bugetul. Totui, pn n prezent, nu au existat cazuri de refuz al contractrii, i nici schimbri majore n
tipurile de servicii furnizate de vreun anumit spital.
Pn n prezent, n majoritatea rilor din Europa de est, pacienii sunt exclui din procesul de decizie,
neavnd nici mcar rol consultativ la nivelul spitalelor. n plus, nu exist stabilit nici un sistem de raportare
a reclamaiilor pacienilor. Excepia, n acest sens, o constituie Republica Ceh.
4.3.5. Funciile sociale
n Romnia, spitalelor nu le sunt alocate fonduri separate pentru activitatea social , prin lege avnd
obligaia de a acorda asisten medical gratuit pentru toate cazurile n regim de urgen . Acest
fapt a generat pierderi pentru multe spitale. Presiunile sociale, politice i chiar ale media au amendat
externrile cazurilor sociale, spitalele meninnd pacieni sociali, cu riscul nerambursrii
cheltuielilor.

4.4. Aspecte legislative

Principalele prghii utilizate pentru a influena sau modifica activitatea spitalelor sunt urmtoarele:
a) organizarea spitalului;
b) mecanismele de plat (modalitatea n care fondurile colectate prin finanare sunt transferate
furnizorilor);
c) reglementrile legislative-mecanismele prin care statul exercit constrngeri asupra
comportamentului organizaiilor din sistemul de sntate; reglementarea se realizeaz prin
acte normative de diferite niveluri.
Acte normative de baz pentru spitale
Spitalele i desfoar activitatea pe baza mai multor reglementri, de baz fiind:
- Legea privind reforma n domeniul s ntii, nr.95/2006, Titlul VII Spitalele, care prevede
clasificarea, organizarea modalitatea de conducere i finanare a spitalelor;
- Contractul Cadru privind condiiile acordrii asistenei medicale n cadrul sistemului de
asigurri sociale de sntate, contract ce se aprob anual prin hotrre a guvernului;
- Norme de aplicare a Contractului Cadru, de asemenea modificate anual; - Legislaia
specific raportrilor financiar-contabile.
Contractul Cadru i Normele de aplicare a acestuia sunt instrumentul principal ce stipuleaz
criteriile i condiiile n care se pot ncheia contractele dintre spitale i finanatorul principal, casele de
asigurri de sntate. Aceste acte conin tipurile de servicii pentru care se pot ncheia contracte, tarifele
acordate, indicatorii de volum i calitate pe baza crora se evalueaz spitalele, modalitile de rambursare
a serviciilor, condiiile de reziliere, ncetare sau suspendare a contractelor.
Sursa: Managementul spitalului curs de management spitalicesc , coala Naional
de Sntate Public i Management Sanitar, Bucureti, 2014
BIBLIOGRAFIE (menionat de surs)
1. Aktouf O., Le management entre tradition et renouvellement, Gaetan Morin,
1989
7

2. AUPHA Users guide Association of University Programs in Health

Administration, 1996
3. AUPHA- Facilitators guide - Association of University Programs in Health
Administration, 1996
4. Bara, AC, van den Heuvel, W , Maarse, JAM. Reforms of the Health Care
System in Romania. Croatian Medical Journal 2002 (43): 446-452.
5. Barnum, H., Kutzin, J., Public Hospitals in Developing Countries, Resourse
Use, Costs, Financing, Published for World Bank, Baltimore and London,
1993.
6. Bridges, W. The Human Side of Organizational Change. Mill Valley, CA:
William Bridges & Associates, 1993.
7. Bulletin of the World Health Organisation, 2000, 78 (6)- A framework for
assessing the performance of health systems Christopher J. L. Murray and
Julio Frenk pp 2-5
8. Colecia Monitorul Oficial al Romniei, Partea I anii 2000 - 2001;
9. Connor, Daryl. "Corporate Healthcare's Change Masters," Healthcare Executive,
vol. 5, March/April, 1990, p. 28 as cited in Rakich, Longest, and Darr.
10. Constituia Romniei republicat;
11. Daft, R.L 2002, Organizational Theory and Design, Schoonhoven: Academic
Service
12. Drugu, L., Managementul Sntii, Sedcom Libris, 2003
13. Duncan, J., Ginter, P.and Swayne, L., Strategic Management of Health Services
Organizations, Cambridge, MA. Blackwell Publishers, 1994.
14. Gustafson, David. "The Function of a Nurse Manager in a Health Care Setting,"
Chap. 3 in Sullivan E., and Dicker, P. Effective Management in Nursing, 3rd ed.
Redwood City, CA: Addison Wesley, 1992.
15. Handy, Charles B. Understanding organizations, Penguin Business, 1985
16. Healy, J. and McKee, M., 2002 - Improving performance within the hospital
n Hospitals in a changing Europe, Martin McKee and Judith Healy (editors),
Open University Press, 2002
17. Hershey, P. i Blanchard, K. H. Management of Organisational behaviour,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice hall, 1988
18. Hsiao CW., 1995 - A Framework for assessing health financing strategies and
the role of health insurance, n Dunlop D Martins J, An International
assessment of Health care financing. Lessons for developing countries,
Washington DC, The World Bank, 1995, pp15 /29
19. Institutul Naional de Statistic. Anuarul Naional de Statistic al Romniei
2005. Bucureti 2006
55

20. Jakab, M., Preker, A., Harding, A., Hospital Organisational Structure in
Transition Economies: Incoherent internal and external incentive environments,
Published for the World Bank, 1999
21. John Snow Inc, IHSM Practice Management in Primary Health Care,2002
22. Katz, Robert. Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review,
September/October, 52(5), 1974.
23. Kennelly Gaetan, E. Curative Politics and Institutional Legacies: The Impact of
Foreign Assistance on Child Welfare and Healthcare Reform in Romania, 19902004. A Cautionary Tale. University of Maryland, College Park, 2005. Available at
https://drum.umd.edu/dspace/bitstream/1903/3219/1/umi-umd-3045.pdf
24. Koontz, Harold. "The Management Theory Jungle," Academy of Management
Journal, vol. 4, Dec. 1961, pp. 174-188.
25. Legea nr. 95 din 14 aprilie 2006 privind reforma n domeniul sntii,
publicat n Monitorul Oficial nr.372 din 28 04 2006, Titlul VII Spitalele;
26. Legea nr. 24/2000 privind normele de tehnic legislativ pentru elaborarea
actelor normative
8

27. McKee, M. and Healy, J., Hospitals in a changing Europe, European

Observatory on Health Care Systems, Open University Press, 2002
28. Mihalyi, P. De-Integration and Disintegration of Health Care in PostCommunist Countries, CEU Economics Department Working Paper, No. 5,
Budapest, 2004.
29. Mintz, Henry. The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row,
1973.
30. Mintzberg H., The structuring of organizations a synthesis of research,
Prentice- Hall, 1979
31. Murray, Christopher J. L. and Frenk Julio - A framework for assessing the
performance of health systems Bulletin of the World Health Organisation,
2000, 78 (6), pp1
32. Muraru, Ioan, Drept constituional i instituii politice, Bucureti, Editura
Actami, 1995, vol I si II;
33. Pfeffer, J. and. Salancik, G.R., The External Control of Organizations: A
resource dependence Perspective Harper and Row, 1978
34. Popa, Nicolae, Teoria generala a dreptului, Bucureti, Editura Actami, 1994,
vol I si II;
35. Preston SH., Mortality and development revisited. Population Bulletin of the
United Nations, 1986, 18, pp 34-40
36. Rakich, J. S., B. B. Longest, and K. Darr. Managing Health Service
Organizations, 3rd ed. Baltimore, MD: Health Professions Press, 1992.
37. Raportul Dezvoltrii Umane 2004: Libertatea cultural n lumea divers de azi
la (www.who.int/whr/2000/en/
38. Reinke, W. Health Planning for Effective Management. New York: Oxford
University Press, 1988.
56

39. Senge, P.M. The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning
Organization. New York: Doubleday. 1990.
40. Shortell, S. M., and A. D. Kaluzney. Health Care Management: Organization
Design and Behavior, 3rd ed. Albany, NY: Delmar Publishers, 1994.
41. Taylor, R., and Taylor, S., eds. The AUPHA Manual of Health Services
Management. Gaithersburg, MD: Aspen Publishers, 1994.
42. The Appropriate Role of the Hospital, European Observatory on Health Care
Systems, WHO, Regional Office for Europe, Copenhagen, 1998
43. The World Health Report 2000: Health Systems: Improving Performance
(Raportul Sntii Umane 2000: Sisteme de sntate: mbuntirea
performanei) (www.who.int/whr/2000/en/) , accesat la 23 noiembrie 2004
44. Tulchinsky T., Varavikova E. , The New Public Health, Academic Press, 2000
45. UNDP- Human Development Report 2004: Cultural liberty in Todays
Diverse World la http:// hdr.undp.org/reports/global/2004 accesat la 15
noiembrie 2004
46. Vldescu C., coordonator, Sntate public i management sanitar, Cartea
Universitar, 2004
47. Vldescu, C, Rdulescu, S., Olsavszky V., Sisteme de sntate n tranziie,
Romnia 2000, Observatorul European al Sistemelor de Sntate, Organizaia
Mondial a Sntii Biroul Regional pentru Europa, 2000
48. World Health Organization Regional Office for Europe and the European
Observatory on Health Care Systems. Health Care Systems in Transition:
Romania. Editor: Busse, R. Authors: Vladescu, C, Radulescu, S, Olsavszky V.
World Health Organization Regional Office for Europe, Copenhagen, 2000.
49. WHO The World Health Report 2000, Health systems: Improving
Performance, pp 27 -32
50. http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_planning accesat la 12 mai 2006
51. http://www2.uhb.nhs.uk accesat la 18 mai 2006
9