ROMNIA

MINISTERUL AFACERILOR INTERNE

ACADEMIA DE POLIIE ALEXANDRU IOAN CUZA

TEZ DE DOCTORAT

MANAGEMENTUL CULTURII
ORGANIZAIONALE N POLIIA ROMN

Conductor de doctorat
Prof.Univ.Dr. PRUN TEFAN
Doctorand
STNIMIR EMIL FLORIAN

Bucureti, 2014
1

CUPRINS

INTRODUCERE
CAPITOLUL 1 CONSIDERAII GENERALE PRIVIND CULTURA
ORGANIZAIONAL
1.1 Evoluia conceptului de cultur organizaionala i modaliti de
abordare de-a lungul timpului
1.2 Definirea conceptului de cultura organizaional
1.3 Caracteristicile culturii organizaionale
1.4 Leadershipul i cultura organizaional
1.5 Studiu de caz: evaluarea climatului organizaional la un serviciu din
cadrul Inspectoratului de Poliie al Judeului Teleorman
CAPITOLUL 2 CULTURA ORGANIZAIONAL N CONTEXTUL
GLOBALIZRII
2.1 Consideraii generale privind dimensiunea i consecinele globalizrii
2.2 Valori conflictuale n procesul de globalizare
2.3. Principalii determinani ai globalizrii
2.4 Cultura n contextul globalizarii diferene culturale
2.5 Studiu de caz - ciocnirea ntre culturile organizaionale, experiena
sud-coreean n Italia
2.6 Studiu de caz - conturarea unei culturi organizaionale globale n
Poliie
CAPITOLUL 3 ABORDAREA STRUCTURAL ELEMENTELE
CULTURII ORGANIZAIONALE
3.1 Tipuri de culturi organizaionale
2

3.2 Partea vizibil a culturii organizaionale

3.3 Ritualurile n organizaie
3.4 Miturile n organizaie
3.5 Partea invizibil a culturii organizaionale
3.6 Studiu de caz - Analiza comparativ a culturilor organizaionale din
trei

inspectorate de poliie: Inspectoratul de poliie al Judeului

Teleorman, Inspectoratul de Poliie al Judeului Cara Severin i

Inspectoratul de Poliie al Judeului Braov.

CAPITOLUL 4 ABORDAREA FUNCIONAL SCHIMBAREA

CULTURII ORGANIZAIONALE
4.1 Etapele schimbrii culturale n cadrul organizaiilor
4.2 Factorii cheie ai schimbrii
4.3 Modele de schimbare a culturii organizationale
4.4 Studiu de caz - Studiul privind indicii culturali Hofstede, calculai
pentru culturile organizaionale ale Inspectoratului de Poliie al Judeului
Teleorman, Cara Severin si Braov, comparaie cu valoarea lor estimat
pentru Romnia

CAPITOLUL 5 METODE i TEHNICI DE RADIOGRAFIERE A

CULTURII ORGANIZAIONALE
5.1 Metode de cercetare calitative i cantitative
5.2 Instrumente de diagnostic
5.3 Chestionarul lui Roger Harrison
5.4 Testul O.C.A.I.
5.5 Studiu de caz

- Rezultatul aplicrii chestionarului Harison la

Inspectoratul de Poliie al Judeului Teleorman, Cara Severin si Braov

3

CAPITOLUL

ANALIZA

COMPARATIV

CULTURII

ORGANIZAIONALE DIN TREI SISTEMELE POLIIENESTI:

STATELE UNITE, FRANA I ANGLIA
6.1 Caracteristici ale culturii organizaionale n sistemul poliienesc din
Statele Unite
6.2 Caracteristici ale culturii organizaionale n sistemul poliienesc din
Frana
6.3 Caracteristici ale culturii organizaionale n poliia din Marea Britanie
6.4 Caracteristici comune culturilor organizaionale existente in poliiile
din Statele Unite,Frana i Marea Britanie.
6.5 Concluzii poliia din Statele Unite, Franta i Anglia, analiza,
diagnostic

CAPITOLUL

ORGANIZAIONAL

STUDIU
LA

DE

NIVELUL

CAZ

CULTURA

INSPECTORATULUI

DE

POLIIE AL JUDEULUI TELEORMAN, ANALIZ DIAGNOSTIC

7.1 Delimitri conceptuale
7.2 Date generale privind organizaia
7.3 Spaiul muncii, caracteristici i semnificaii
7.4 Norme, simbolistic i ritualuri n organizaie
7.5 Valorile organizaionale
7.6 Locul i importana comunicrii i a transparenei n organizaie
7.7 Dimensiunile culturale ale inspectoratului de Poliie al Judeului
Teleorman
CONCLUZII I PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
4

INTRODUCERE
Organizaia, este o invenie social destinat realizrii unor obiective
prin efortul membrilor si. Obiectivele sunt: rezolvarea sarcinilor/misiunilor,
crearea unui cadru de munc optim i crearea unei imagini, prestigiu. Fiecare
organizaie creeaza n timp un "spirit de corp" un "orgoliu profesional", care
sunt coninute n modul comun n care membrii si au nvat s gndeasc, s
simt, s acioneze. Organizaia folosete un set de simboluri si artefacte:
uniforme, insigne, medalii, sistemul de recompense si pedepse cu care
influenteaz comportamentul membrilor sai. 1
Cultura organizaional reprezint personalitatea organizaiei, felul n
care ea funcioneaz. Cultura organizaional existent n sistemele
poliieneti s-a creat n timp fiind influenat de istorie, de raporturile
permanente cu societatea i cu oamenii acesteia.
Cultura n poliie este definita de Andrea Dawn Mason ca fiind format
din: "atitudini larg mprtite, valori i norme care sunt folosite ca s
gestioneze tensiunile create de natura muncii de poliie i practicile
snctionatorii practicate de sefii ierarhici". 2 Cultura organizaional n poliie
s-a dezvoltat si ca rspuns la mediu i la tensiunile specifice muncii de
poliie, membrii organizaiei desfurndu-i activitatea n condiii unice
caracterizate de situaii de risc i stres.
n interiorul culturii organizaionale s-au format subculturi specifice
diferitelor departamente, linii de munc: economic, judiciar, ordine public,
circulatie, criminalistic.
La nivelul Poliiei exist o cultura organizaional dominant care st la
baza modului cum se fac lucrurile n instituia noastr.
1

Costica Voicu si Stefan Pruna, Managementul Organizaional al Poliiei, 2007, Editura Mediauno, p 297

Andrea Dawn Mason, Police, culture, and ethics: toward an understanding and expansion of police
culture and ethical research, 2010, Graduate Theses and Dissertations. Paper 11482

Unitile de poliie nu sunt la fel. Ele se diferentiaz prin mrime,

problematica specific zonei de competen, organizarea intern. Membrii
organizaiilor sunt i ei diferii au personaliti diferite, comportamente
diferite, atitudini, abiliti personale, interese diferite. Exist deasemena o
influen din partea culturii existente n zona geografic n care funcioneaz
inspectoratul de poliie.
Nu exista un consens n ceea ce privete definirea conceptului de
cultur organizaional, putnd fi identificate peste 160 de definiii diferite,
publicate n literatura de specialitate.(Muijen,1998, apud Pitariu si Budean,
2007)3
Cultura organizaional

este un pattern de asumpii fundamentale

mprtsite prin care grupul inva cum s-si rezolve problemele de adaptarea
extern i integrare intern, cum s lucreze suficient de bine ca s fie
considerat valid i prin urmare, s i instruiasc pe noii membrii s perceap
corect demersul respectiv, s gandeasc i s simta la fel n relaie cu
problemele pe care le au de rezolvat (Schein, 1992, apud Martin, 2002) 4
Ideea acestei lucrri a avut la origine activitatea mea de douzeci de ani
n organizaii poliieneti din Romnia, training-urile internaionale la care am
participat i unde am observat modul "cum se faceau lucrurile" n interiorul
altor culturi, dorina mea de a pune n eviden unele aspecte ntr-un domeniu
de interes pentru orice manager care dorete performan i atingerea
obiectivelor instituionale n condiii de eficien i eficacitate.

Schein E.H. , Organizational Culture and leadership, 1985, Jossey-Bass, San Francisco

Martin J., Organizational Culture: Mapping the terrain,2002, Sage, Thousand Oaks, CA.
4

Schein E.H. , Organizational Culture and leadership, 1985, Jossey-Bass, San Francisco

Am luat contact pentru prima dat cu cultura organizaionala din poliie

n 1994, cnd n urma unui examen m-am angajat ca inginer specialist n
calculatoare la structura de evidena populaiei.
Elementele culturale sunt mult mai vizibile pentru cineva din exteriorul
organizaiei. Eu am remarcat simbolurile, ritualurile, artefactele, patternurile
comportamentale prezente n organizaie la tot pasul, valorile si credinele
promovate, cu ochiul limpede al unei persoane din afara organizaiei.
Membrii organizaiei influenteaza cultura acesteia, iar cultura i pune
amprenta n mod semnificativ pe comportamentul i atitudinile membrilor si.
mi amintesc o discuie purtat cu eful unei subuniti de poliie care
referindu-se la modul cum cultura poliieneasc i-a pus amprenta pe
comportamentul su i la modul cum aceasta i-a influenat comportamentul n
relaiile cu persoane din afara organizaiei, mi-a spus: " De cte ori cunosc o
persoan strin, imediat m gndesc: O fi i sta un infractor?".
Mi-am amintit aceast discuie cnd am citit lucrarea " The Police and
Society" a lui Victor E. Kappeler, unde la capitolul numit "Cultura
ocupaional n poliie" erau enumerate 10 credine i valori care stteau la
baza culturii poliieneti din America. Prima dintre acestea suna aa: " People
cannot be trust; they are dangerous" oamenii (se referea la civili, care nu
fac parte din structurile de poliie) nu sunt de ncredere, sunt periculoi.
M-am gandit ca globalizarea ar putea duce la conturarea unei culturi
organizaionale cu elemente comune n forele de poliie din ntreaga lume, n
care culturile naionale s fie subculturi ale unei culturi mai mari, nuanate de
cultura naional specific.
Pornind de la aceast idee m-am gndit s gsesc o modalitate de a
evalua pe baza unor variabile msurabile culturile organizaionale existente n
organizaiile poliieneti pentru a putea face o comparaie. Acesta a fost ideea
de nceput a acestei teze.
Lucrarea pleac de la urmatoarele ipoteze de lucru:
7

1. Se contureaz o cultur organizaionala global in poliie la nivel

mondial, n care culturile din poliiile naionale sa fie subculturi nuanate
cultural de elemente specifice ale culturii naionale.
2. Globalizarea nu va duce la o omogenizare general a culturilor ci va
exista mai degrab un dualism progresiv ntre globalizare si regionalizare.
3. Cultura organizational existent n inspectoratele judeene de poliie
prezinta elemente comune, cu mici diferenieri generate de particularitile
culturale zonale.
4. Indicii culturali estimai de Geert Hofstede pentru Romania au valori
apropiate i la nivelul organizaiilor poliienesti cu mici diferente generate de
natura activitatilor, istoria, liderii.
5. Cultura organizaional n poliie prezint un indice cultural al
masculinitii cu o valoare mai mare decat cel calculat de Geert Hofstede
pentru Romnia.
6. Evitarea incertitudinii este mai mare decat media naional (avnd n
vedere c poliitii sunt persoane care schimb greu locul de munc, i dedic
viaa unei profesii care le asigur venituri mici dar sigure)
7. Cultura organizaional n sistemele poliienesti trebuie s fie o
combinaie ntre cultura de tip rol i cultura de tip sarcin datorita specificului
acestor organizaii.
Obiectivul general al tezei a fost identificarea elementelor culturale
existente n poliia national, relevarea diferenelor i asemnrilor fa de alte
culturi, diferene la nivel naional ntre culturile existente n diferite uniti de
poliie, legtura ntre cultura organizaional i cultura specific local. n
realizarea cercetrii am folosit abordarea calitativ si cantitativ.

1. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND CULTURA

ORGANIZAIONAL
1.1. Evoluia conceptului de cultur organizaional i modaliti
de abordare de-a lungul timpului
ncepnd cu anii 70 cercetrile organizaionale au nceput s
foloseasc concepte culturale n analiza comportamentului organizaiilor.
Sintagma cultura organizaional a fost introdus n literatura de specialitate
de Pettigrew A. n 19795 n lucrarea sa On studying organizaional culture .
Studiul lui Pettigrew se refer la o coal englezeasc i la evoluia acestei
organizaii n perioada 1934 cnd a fost infiinat pn n 1975 cnd autorul a
cules ultimele date, sub influena unor evenimente care au fost percepute de
membrii organizaiei ca evenimente critice. Pettigrew definea cultura
organizaional ca fiind un sistem de semnificaii publice i colective
acceptate de un anumit grup la un moment dat.
Conceptul s-a bucurat de o cretere semnificativ a popularitaii la
nceputul anilor 80, relevante n acest sens fiind studiile lui Terrence Deal i
Allan Kennedy (1982) Cultura organizaional, rituri i ritualuri n viata
organizaional, studiul realizat de Thomas Peters i Richard Waterman
(1982) n cutarea excelenei 6 Lecii de la cele mai bine administrate
companii americane, Geert Hofstede (1980) Cultures Consequences7,
lucrri care au generat o explozie a cercetrilor asupra conceptului de cultur
organizaional.
5

Andrew M. Pettigrew, On studying organizaional culture, Administrativ Science Quarterly, 24,1979, p.

570-581

Peters, T.J. si Waterman, R.H., In Search of Excellence: Lessons form America's Best Run Companies,
Harper & Row, New York, 1982

Geert Hofstede, Culture's consequences: International diffferencees in work-related values, Sage.

Beverly-Hills, 1991

Un numr tot mai mare de cercettori, oameni de afaceri i media au

nceput s-si ndrepte atenia asupra conceptului de cultur organizaional, o
serie de studii punnd n eviden o varietate mare de relaii ntre cultura
organizaional i rezultatele sau funciile organizaiei. Astfel productivitatea
personal, rezultatele financiare ale organizaiei, planificarea strategic i
implementarea strategiilor, procesele de recrutare i selecie, inovaia sunt
puse n relaie cu cultura organizaional.
Cultura a devenit un element important luat n considerare la
dezvoltarea economic i a afacerilor, ea reprezentnd modul de
individualizare ale unui grup n cadrul organizaiei, purtnd caracteristici ale
culturii naionale, membrii si fiind rezultatul unor stereotipuri culturale
specifice. Creterea investiiilor n afara rii de origine, fuziunile unor
companii din medii geografice diferite, globalizarea organizaiilor au pus n
eviden importana diferenelor culturale la nivel organizaional.
1.2. Definirea conceptului de cultur organizaional
Schein aprecia c exist n prezent un acord foarte slab asupra a ceea
ce conceptul nseamn sau ar trebui s nsemne, despre cum ar trebui observat
i msurat, asupra modului cum acesta relaioneaz cu alte teorii
organizaionale clasice i cum ar trebui utilizat n eforturile de susinere i
dezvoltare a organizaiilor 8. Cultura organizaional, ca i cultura sociala,
opereaza la niveluri profunde ale credintelor, ateptrilor i valorilor umane.
Acestea se manifest n comportamente, ritualuri i simboluri i formeaz
suportul pentru majoritatea patternurilor de comportament existenete n
organizaie. 9 Cultura organizaional este personalitatea unei organizaii.

Schen E.H., 1990, Organizaional culture, American Psychologist, vol.45, nr.2, pp 109-119

Costache Rusu, Managementul Schimbarii, Editura Economica, 2003, pag.170

10

(McNamara 1997).Cultura organizaional este un sistem unitar de gndire

al membrilor unui grup care i difereniaz de alte grupuri. (Hofstede 1991)
Cultura organizaional este un model de asumpii comune pe care grupul
le-a invat odat cu soluionarea problemelor, care s-au dovedit funcionale i
au fost considerate valide ntr-o msur suficient pentru a fi transmise noilor
membri ca fiind modul corect de a percepe i aborda probleme similare
aprute ulterior. (Schein 1996).
1.3. Caracteristicile culturii organizaionale
Aa cum rezult din definiiile menionate mai sus cultura reprezint un
mod de via pentru membrii unei organizaii, cultura fiind invizibil pentru
membrii acelei culturi i de la sine neleas, cei care triesc n acea cultur
nefiind contieni de particularitile sle.
Nu exista o definiie unanim recunoscuta a conceptului dar marea
majoritate a teoreticienilor consider c ea este (G. Hofstede, 1996)10
- holistic- referindu-se la un tot care este mai multe decat suma prilor
sale componente;
- determinat istoric - reflectnd cumva evoluia n timp a organizaiei;
- legat de ritualuri, simboluri, mituri (incontientul colectiv);
- fundamentat din punct de vedere social, creat i pstrat de un grup
de oameni care formeaz mpreun o organizaie;
- greu de modificat - deoarece face trimitere la resorturile intime ale
personalitii indivizilor ce compun organizaia11

10

Geert Hofstede, Cultures and Organizations Intercultural Cooperationand Its Importance for Survival,
GeertMcGraw-Hill Companies, 1976
11

Eugen Avram si Cary L.Cooper, Psihologie organizaional-managerial, Tendine actuale, 2008,Editura

Polirom

11

1.4.Leadershipul i cultura organizaional

Cultura este un fenomen dinamic, care ne nconjoar tot timpul , fiind
n mod constant jucat i creat de interaciunile noastre cu ceilali i modelat de
comportamentul leadershipului, stabilindu-se structuri, rutine, reguli i norme
care conduc la constrngeri de comportament.
Shein afirma "cnd aducem cultura la nivelul organizaiei, sau chiar
mai jos, la nivelul grupurilor din organizaie, putem vedea clar cum se creeaz
cultura , evolueaz i n final manipuleaz, constrnge, stabilizeaz i
furnizeaz structuri i inelesuri membrilor grupului".
Procesul dinamic al crerii i managementului culturii, este esena
leadershipului i ne face s realizm c leadershipul i cultura sunt dou fee
ale aceleiasi monede.
Crearea i managementul culturii organizaionale sunt n mod unic
asociate intr-o perspectiva evolutiv .
Cultura organizaional ncepe cu liderii care impun valorile lor proprii
i credinele ntr-un grup. Dac grupul are succes i credinele sunt
confirmate, avem atunci o cultur care va defini pentru generaiile ulterioare
ale membrilor ce fel de leadership este acceptat cultura definete acum
leadershipul. Dar pe msur ce grupul trece prin dificulti de adaptare, pe
msur ce m ediul n care evolueaz organizaia se schimb pn la punctul n
care unele ipoteze, credine nu mai sunt valabile, leadershipul va intra n joc
nc o dat. 12
Leadershipul nseamn acum abilitatea de a pi n afara culturii care a
creat liderul i s porneasc procesele evoluionare ale schimbrii spre soluii
de adaptare la noile condiii. Aceast abilitate de a percepe limitele propriei
culturi i de a face s evolueze adaptabilitatea culturii este esenial i
constituie provocarea suprema a leadershipului. Liderii trebuie s duc la
12

Vlasceanu Mihaela, Psihosociologia, organizatiilor i conducerii, Ed. Mediauno, Bucuresti 2005

12

ndeplinire aceast provocare, trebuie s neleag dinamica culturii, s

dobndeasc abilitatea de a gndi cultura organizaional n care evolueaz
organizaia. n fond cultura organizaional reprezint personalitatea unei
organizaii. Ea cuprinde credine, valori , norme i semne tangibile (artefacte)
ale membrilor organizaiei i comportamentele lor.
1.5 Studiu de caz: Evaluarea climatului organizaional la un serviciu din
cadrul inspectoratului de poliie al Judeului Teleorman
Cultura organizational i climatul organizaional
n timp ce cultura organizaional

reprezint "personalitatea unei

organizaii", climatul organizaional reprezint o evaluare a strii de spirit i a

percepiilor angajailor dintr-o organizaie, percepii determinate de modul n
care funcioneaz organizaia respectiv.
Climatul organizaional este reprezentat de componentele afective :
tririle, sentimentele pozitive sau negative ale angjailor, temerile acestora,
componente cognitive : credine, opinii, anticipri, zvonuri, i compnente
comportamentale : implicare, absenteism, proteste ale unui colectiv de munc.
Concluzii
Interpretarea datelor evaluate duc la concluzia c la nivelul Serviciului
Criminalistic liderul formal nu coincide cu liderul informal, ceea ce contribuie
implicit la orientarea grupului spre o coeziune mic.
Liderul formal are un stil de conducere autoritarist/dominator, astfel
percepia s n grup este negativ: tensional/conflictual pentru relaiile din
colectiv, subiectiv n aprecierea celorlali, ascuns, disimulativ (ncearc s
par ceea ce nu este), rigid n gndire.

13

CAPITOLUL 2 - CULTURA ORGANIZAIONAL N

CONTEXTUL GLOBALIZRII
2.1 Consideraii generale privind dimensiunea i consecinele
globalizrii
Ce este globalizarea? Este o integrare a sistemelor economice, politice
i culturale din toat lumea? sau este americanizarea lumii culturale i
dominaia statelor Unite ale Americii asupra lumii afacerilor?

Este

globalizarea o for care duce la creterea economic, prosperitate, libertate i

democraie? sau este o for care duce la devastarea mediului, exploatarea
lumilor n curs de dezvoltare i suprimarea drepturilor omului? n concluzie,
este globalizarea bun sau rea?
Aceste ntrebri vor primi rspunsuri foarte diferite n Washington, Sao
Paolo, Paris, Cairo, Johannesburg, Bombay, Hong Kong i Manila. De fapt, n
fiecare din aceste locuri aceste ntrebri vor primi diferite rspunsuri de la
oameni diferii lideri de afaceri, oficiali guvernamentali, muncitori agricoli,
omeri, sau activiti pentru drepturile omului. ntradevr, rspunsuri simple la
aceste ntrebri, rspunsuri cu care s fie de acord oameni cu diferite drumuri
n via din diferite ri vor fi imposibil de gsit. Foarte important,
rspunsurile la aceste ntrebri variaz foarte mult n funcie de cum
globalizarea este vzut n relaie cu valorile.
Impactul globalizrii asupra culturii, depinde de cum se gndete dac
cultura local trebuie protejat de influene strine sau dac se gndete c
noua creativitate cultural rezult din interaciunea i amestecul de idei din
diferite culturi13.

13

Laurence E.Rothenberg The Three tension of globalization, The American Forum for Global Education
No 176

14

2.2 Valori conflictuale n procesul de globalizare

Trei tensiuni inerente relev valori conflictuale n procesul de
globalizare aa cum este definit mai sus.
Prima tensiune generata de globalizare
Prima tensiune generata de globalizare este ntre alegerea individual i
alegerea societii.
A doua tensiune generat de globalizare
O a dou tensiune a globalizrii este ntre piaa liber i intervenia
guvernamental.
A treia tensiune generata de globalizare
A treia tensiune generata de globalizare este ntre autoritile locale i
centrale sau superioare.
1.3 Principalii determinani ai globalizrii
Inovaiile tehnologice au fost cele mai importante fore care au
determinat integrarea la nivel global, evoluiile politice i economice.
2.4 Cultura n contextul globalizarii diferene culturale
S vorbim despre cultur n orice mod este surprinztor de dificil
chiar descrierea propriei noastre culturi poate fi dificil i este i mai dificil s
artm cum propria noastr cultur ne afecteaz felul n care ne comportm.
n ceea ce privete culturile strine, putem avea cteva idei despre cum sunt
strinii, dar aceste idei sunt n general doar stereotipuri - imagini simple i
inexacte ale unor oameni pe care nu-i cunoatem foarte bine.
Comunicarea intercultural
n contextul globalizrii, lumea pe care o tim a devenit mai mic,
afacerile globale, turismul n intreaga lume, ci de comunicaii mai rapide i
15

mult mai accesibile, toate acestea conduc ca oamenii s intre frecvent n

contact cu oameni care provin din culturi foarte diferite de a lor.
Limbajul i cultura
Limba i cultura sunt fundamental legate ntre ele. Folosim limba ca un
mod de a eticheta lucrurile i le etichetm pentru a reflecta felul n care noi
vedem lucrurile n propria noastr cultur i pentru a ne uura modul nostru
de a naviga prin via i de a ne nelege unii cu alii. Deci limbajul este
simbolic este simbolul gndurilor, a modurilor noastre de gndire i
reprezint credinele i valorile care sunt standardizate de propria noastr
cultur. Limba nu este doar un instrument care ajut oamenii din aceeai
cultur s comunice intre ei. Este deasemenea o fereastr spre modul n care
oamenii din acea cultur vd lumea.
Comunicarea nonverbal
Oamenii au tendina s reacioneze pozitiv la asemnri i negativ la
diferene . Dac oamenii folosesc comunicarea nonverbal ntr-un mod
asemntor cu al nostru avem tendina s credem despre ei c sunt oameni cu
care ne putem nelege. Cnd oamenii cu care intram n contact folosesc
comunicarea nonverbal intr-un mod diferit dect cel cu care suntem obinuii
pot fi probleme. Comunicarea nonverbal poate s difere enorm de la o
cultur la alta. Msura n care ne folosim corpul pentru a acompania
comunicarea verbal variaz de la o cultur la alta .
Percepia timpului i a spaiului
Modul n care mpachetm noiunea de timp este foarte important. n
scopul de a-l descrie i a-l gestiona l divizm n perioade de timp gestionabile
deci exist zile, ani, anotimpuri, sptmni i aa mai departe - dar
deasemenea divizm timpul n perioade cu semnificaie cultural cum ar fi
perioada dintre festivaluri, sau perioada srbtorilor cum ar fi Ramadan14 sau
14

Ramadanul sau ramazanul (arab , Raman, persan Ramazan, AFI: rmdn; turc Ramazan)
este a noua lun a calendarului islamic, care dureaz 29 sau 30 de zile. Este luna postului, fiind s rbtoarea

16

Pate . Divizm de asemenea timpul n timp individual unde avem perioade

ntre zilele de natere, sau de cnd a fost nscut primul copil sau al doilea
copil. Timpul de asemenea are adncime prin care inelegem istorie deci
ri ca America sau Australia sunt moderne sau tinere din punct de vedere al
istoriei n timp ce ri precum China sau Culturile Arabe au istorii de mii de
ani. Deci timpul are semnificaii pentru noi ca indivizi dar are i semnificaie
pentru noi ca i cultur. 15
2.5 Studiu de caz: Ciocnirea ntre culturile organizaionale,
experiena sud-coreean n italia
Comunitatea sudcoreana din Milano este o comunitate deosebit, n
sensul c este foarte unit i c a reprodus n acest ora ritualurile i
ceremoniile propriilor sale tradiii.
Prezena firmelor sudcoreene n Lombardia
Micile societi de reprezentare sunt o punte ntre client i sediul din
Coreea. Globalizarea

pieelor a impus chiar companiilor media s fie

prezente direct cu un birou propriu.

Conglomeratele ca Daewoo , LG, Samsung, i diviziunile relative (auto
i electronica) au sedii comerciale i magazine n Hinterland pentru a fi mai
aproape de pieele italiene i s ndeplineasc n timp util comenzile i
solicitrile. n fine n Italia exist numai un transplant al firmei Chong Kun

musulman cea mai important. S rbtoarea Eid ul-Fitr (arab ) este cea care marcheaz
incheierea postului, dar i prima zi a lunii care succede ramazanului.Ramazanul este considerat luna
pocinei i scrificiului, care celebreaz perioada n care profetul Mahomed a primit revelaia coranic.
Timp de aproximativ 30 de zile, musulmanii aduli trebuie s posteasc dn zori pn dup apusul soarelui.
Postul inseamn abstinena de la mncare, butur, fumat i relaii sexuale, n intervalul menionat. Cltorii,
femeile gravide, femeile care alpteaz i bolnavii pot amna postul, urmnd a-l ine ulterior. n aceast
lun, considerat a iertrii i a milei, musulmanii nu trebuie s mint, s jigneasc sau s blesteme. Religia
islamic stabilete postul ca un mijloc de purificare, un exerciiu de autocontrol i o dovad de credin
15

http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/webcast/tae_whoonearth_archive.shtml

17

Dang , firm ce opereaz n sectorul chimiei producnd antibiotice i

vaccinuri.16
ntlnire ntre culturile organizaionale
Una din consecinele globalizrii este ntlnirea dintre culturi
organizaionale cte o dat foarte diferite. ntlnirea poate oferi tipic-ideal
urmtoarele trei rezultate :
-Prevalena culturii provenite din exterior care impune noi moduri de
producie i de organizare a muncii;
-Hibridizarea , ceea ce nseamn compromisul cultural ntre diverse
instane;
-Prevalena culturii organizaionale locale n confruntarea cu cea
strin.
Cultura organizaional este considerat important mai ales n cazul
M&A (Mergers &

Acquisitions ) fuziuni i achiziii , unde coloi

transnaionali fuzioneaz sau pur i simplu nglobeaz alte mari societi din
sector. Dup euforia iniial a acestor mari operaiuni economico-financiare ,
efectele sperate nu se realizeaz. Diferenele culturale se ciocnesc frontal sau
cultura organizaional nfrnt iniiaz o rezisten subteran n tentativa de a
nu permite armonizarea . Luptele n zona conducerii se accentueaz , ierarhia
i complicaiile administrative interne accentueaz ntarzaierile n luarea
deciziilor urgente n timp ce redresarea societarilor aflate n dificultate se las
ateptata.
Aceste lucruri se ntmpl frecvent, astfel ncat n ultimii ani, 70% din
aceste mari operaiuni sunt practic n stare de faliment. Studiile organizative
au analizat conflictele cognitive i comunicative care intervin n firmele
multiculturale sau chiar biculturale , ca n cazul transplanturilor japoneze
16

Bianchi, M. e sluzzo, D.(1991) I contratti internazionali, n Centro Estero Camere Commercio Piemontesi
(a cura di ), Guida al comercio internazionale, Edizioni II sole 24 Ore, Milano

18

diseminate n lumea occidental. n ceea ce privete Italia , puinele studii

empirice publicate releva faptul c nu difer tendina generala de hibridizare
progresiv a culturii organizaionale japoneze. 17
De asemenea , n ciuda multelor rezerve, societile japoneze continu
procesul de amplasare a locurilor de producie n Europa i n Italia. Spre
deosebire de japonezi n Italia exist un singur transplant coreean care
opereaz n sectorul chimic producnd antibiotice i vaccinuri. i totui
coreeni au construit facilitai de producie n Spania, Portugalia, Frana ,
Germania, Anglia, Irlanda, Polonia, Romania i alte tari europene. Motivul
acestei lipse de angajament este predominant economic i cultural. n ceea ce
privete factorii economici , n Italia costul muncii este de 1,5 /1,6 ori mai
mare dect n alte tari.

Se consider c n Regatul Unit de exemplu

amortizarea investiiilor se face mult mai repede. Italia nu ofer suficiente

stimulente sau faciliti fiscale pentru amplasarea facilitilor de producie.
Motivul principal s-ar prea c este de ordin psihologic i provine dintrun eveniment foarte dureros care a influenat investitorii coreeni : falimentul
primei asocieri n participaiune ntre coreeni i italieni. La nceputul anilor
90 , Goldstar (acum LG) a intrat ca asociat minoritar n Iberna societate
italiana de electrocasnice. Dup o serie de vicisitudini, n care decalajul ntre
culturile organizaionale au jucat un rol relevant, coreeni au decis s
abandoneze prezena lor cu pierderi notabile att pe plan financiar ct i de
imagine.
Consideraii privind cultura organizaional n contextul
globalizarii
n trecut diversi economiti au teoretizat faptul c globalizarea conduce
inevitabil la o omogenizare general a modurilor de producie i a consumului
(Levitt 1983 , Ohmae 1991 , Latouche 1998) i o nivelare a diferenelor. Dup
17

Bonanzi Giuseppe (1995), La scoperta del modello giapponese: processi cognitivi nella sociologia europea
e americana, n Bacharach S.B., Gagliardi P. e Mundell B.

19

aceast teorie lumea va fi populat de productori globali , actori globali i

clieni globali . Ali autori, n schimb , au subliniat dominaia unui dualism
progresiv ntre globalizare i regionalizare att din punct de vedere economic
ct i politic i cultural.
Psihologul Bergquist (1994) a susinut c n epoca globalizrii,
fenomenele care se manifest local pot avea un foarte mare impact asupra
ntregului sistem.
Studiul societilor coreene n Italia relev, nc o dat, excesivul
optimism al teoriei omogenizrii : n niciuna dintre firme studiate nu s-au
constatat cazuri n care cultura organizaional coreeana s fie preluata de cea
italian. Situaiile n schimb oscileaz intre o hibridizare difuza (cazul cel mai
frecvent) i prevalarea culturii organizaionale locale fa de cea provenit din
exterior (cazul Iberna) .

2.6 Studiu de caz - Conturarea unei culturi organizaionale globale n

Poliie
n acest studiu am ncercat s stabilesc dac n contextul globalizrii se
contureaz la nivel mondial o cultur organizaional cu caracteristici comune
n cadrul sistemelor poliieneti i dac valorile si credinele comune n
sistemele poliienti din Anglia, Frana, Statele Unite se regsesc i la cultura
organizaional existent n Poliia Romn.
Pentru a examina atitudinea poliitilor fa de credinele i valorile
culturale menionate mai sus , am folosit un chestionar care a fost aplicat
poliitilor din cadrul Inspectoaratului de Poliie al Judeului Teleorman,
Cara Severin si Braov. Rezultatele studiului au relevat o larg mpartaire a
valorilor i credinelor identificate la sistemele poliieneti din Statele Unite,
Franta i Anglia n rndul ofierilor de poliie chestionai de la cele trei
inspectorate de poliie.
20

Studiul a confirmat posibilitatea conturrii unei culturi organizaionale

globale n poliie n contextul globalizrii.

CAPITOLUL 3 ABORDAREA STRUCTURAL

ELEMENELE CULTURII ORGANIZAIONALE
3.1. Tipuri de culturi organizaionale
Cultura organizaional de tip Putere
Acest tip de cultur este caracterizat de existenta unui centru central de
putere, de la care pleac spre exterior linii de fora i influente. Organizaia
lucreaz n general lund decizii n funcii de experienele precedente i pe
anticiparea dorinelor i deciziilor sursei centrale de putere.
Conducerea i controlul se realizeaz centralizat prin intermediul
persoanelor cheie alese n baz unui numr restrans de reguli i proceduri i
de multe ori controlul este exercitat de figura central prin convocri la
centru.
Cultura de tip Rol
Aceast cultur este ntalnita n marile organizaii cu o structura bine
definit, care au structuri specializate n diferite domenii, n cadrul crora apar
subculturi difereniate. I se mai spune cultur tip templu datorit
comparaiei cu un templu grecesc, n care pilonii sunt reprezentai de
sectoarele puternic specializate. Un grup de manageri de vrf care
coordoneaz organizaia. Acest tip de cultura se bazeaza pe logic i raiune,
activitatea sa desfaurndu-se n baza a numeroase proceduri. n acest tip de
organzaii, rolul este mai important dect persoana care deine postul.
Cultura de tip sarcin
Este o cultur de echipa n care calitile i competenele profesionale
conteaz mai mult dect statutul conferit de poziia ierarhic. Respectul se
21

bazeaz mai mult pe capaciti i competene dect pe vrst i poziie

ierarhica.
Accentul aici se pune ducerea sarcinii la bun sfrsit, i n consecin
aceast cultur caut s adune resursele adecvate, oamenii potrivii de la
nivelul potrivit din organizaie, i sa-i lase s-si fac munca/sarcina. Forma
principal a puterii este o "putere a expertului" larg dispersat i cultura este
tipizat de un ethos al echipei.
Cultura de tip Persoan
Este un tip de cultur rar ntalnit. n acest tip de cultur individul
reprezint punctul central, organizaia fiind subordonat intereselor
individuale. Aceasta poate exista doar acolo unde nu exist un el global.
Exemple ar

putea fi parteneriatele de profesioniti cum este baroul sau

asociaia stomatologilor, firme mici de consultan, asociaii de artiti.

3.2 Partea vizibil a culturii organizaionale
Partea vizibil a culturii organizaionale cuprinde o serie de elemente
concrete, cele cu care un nou venit intr n contact prima dat. Putem mpri
partea vizibil a culturii organizaionale in: produse fizice, produse de
comportament i produse verbale.
3.3 Ritualurile n organizaie
Consolidarea i interdependena formelor culturale este evideniat n
mod deosebit n ritualuri i ceremonii care combin forme variate de expresii
culturale cu ocazia unor evenimente culturale care au un nceput i un sfrit
bine demarcat.
Caracteristici ale ritualurilor organizaionale
Ritualul are o structur dinamic i este un proces cu caracter festiv
prin intermediul cruia se transmit seminificaii, se clarific valori iar
obiectelor din jur, locului respectiv, li se ofer o alt nuan, valoare.
Ritualuri cu consecine pentru individ
22

1. Ritualuri de trecere.
Consecina manifestat a acestui tip de ritual este ca ajut membrii
sistemului social s restabileasc un echilibru n relatiile lor sociale care au
fost perturbate prin mutarea lor de la un rol social la altul.
2. Ritualuri de degradare 18
n organizaiile moderne se observ o tendin de folosire a acestui
ritual numai pentru destituirea persoanelor cu funcii de nivel nalt sau a
membrilor foarte influeni. 19
Consecinele latente ale acestui tip de ritual constau n faptul ca
furnizeaza o cale de a aduce la cunostina public a faptului ca exist
probleme n organizaiei i s se discute detaliile acestor probleme, s
redefineasc cercul valorilor (graniele grupului), redefinind cine aparine
grupului i cine nu i s reafirme importana i valoarea social a funciei
respective.
3. Ritualuri de punere n valoare
Sunt ceremoniale care ntr-un anume fel sunt opuse celor de degradare
i apar relativ frecvent n societatea modern. Exemple de astfel de ritualuri
sunt ritualurile de avansare n gradul urmator n Poliiam Romn.
Ritualuri cu consecine pentru organizaie
1. Ritualuri de reinoire
Ritualul de renoire se aplic unei varieti elaborate de activiti cu
scopul de a ntri i recondiiona structurile sociale existente i de a le
mbunatii funcionarea.
2. Ritualuri de integrare
18

Studiul acestor ritualuri a fost facut pe baza propriilor experiente si observatii, de-a lungul celor douazeci
de ani de activitate in interiorul organizatiilor politienesti si pe baza unor interviuri cu politisti din diverse
departamente ale organizatiei
19

Robert B. Young, Reexamining our Rituals, 2003, EBSCO Publishing

23

Consecina cea mai importanta a ritualurilor de integrare este aceea c

subsisteme potenial divergente cresc interaciunea unuia cu altul n timpul
participarii comune la ritual i n acest mod se renvie sentimentele
mprtsite care i unesc intr-un sistem integrator.
3. Ritualuri de reducere a conflictelor
O serie de aspecte ale vieii sociale - ierahia autoritii formale,
satisfacia social, diviziunea muncii, puterea i resursele difereniate n
funcie de grupe de vrst i alte feluri de diferenieri ntre persoane, tind s
produc conflicte universale i comportamente agresive n organizaie.
3.4 Miturile n organizaie
Produsele

verbale

ale

culturii

organizaionale

Miturile

(povestirile) i eroii. Produsele verbale sunt alcatuite din limbaje, sloganuri,

povestiri,

mituri,

prin

care

se

lanseaza

mesaje

esentiale

culturii

organizaionale.
3.5 Partea invizibil a culturii organizaionale
Partea invizibil reprezint componentele propriu-zise ale culturii
organizaiei, din care deriv cele manifeste (vizibile): credinele sunt
convingeri cu privire la modul n care funcioneaza mediul intern al
organizaiei, larg mprtaite de membrii acesteia.
3.6. Studiu de caz privind analiza comparativ a culturilor
organizaionale din trei inspectorate de poliie: Inspectoratul de poliie
al Judeului Teleorman, Inspectoratul de Poliie al Judeului Cara
Severin i Inspectoratul de Poliie al Judeului Braov.
n urma evalurii culturii organizaionale la nivelul inspectoratelor de
poliie ale judeelor Braov, Cara-Severin si Teleorman se constat multe
asemnri specifice unei culturi unice n poliia naional cu diferene
24

culturale zonale, diferentiate de istoria specific a fiecarui inspectorat, top

managementul care s-a succedat de-a lungul timpului si specificul cultural al
membrilor organizatiei.

CAPITOLUL 4 ABORDAREA FUNCIONAL

SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAIONALE
4.1 Etapele schimbrii culturale n cadrul organizaiilor
Costache Rusu in lucrarea " Managementul schimarii" arta c etapele
unei aciuni de schimbare a culturii organizaionale sunt:
- identificarea culturii existente: diagnoza cultural, ncadrarea culturii n
cadrul general de factori organizaionali
- planificarea schimbrii: lista cu schimbrile necesare, evaluarea riscurilor
culturale, planul de aciune
- situaia dorit: o cultur care s fie n concordan cu direcia general a
organizaiei i care s favorizeze schimbarea, modificarea comportamentelor
in concordan cu noua cultur, susinerea schimbrii efectuate
4.2 Factorii cheie ai schimbrii
1. Controlul i libertatea de aciune
2. Corelarea noii culturi cu obiectivele
3. Leadership, managership si teamship
4.3. Modele de schimbare a culturii organizationale
Schimbarea culturii organizaionale prin terapie organizaional
Schimbarea prin promovarea unor forme hibride n cadrul culturii
Schimbarea culturii organizaionale prin promovarea selectiv a unor
subculturi
Schimbarea planificat prin proiecte de dezvoltare organizaional i crearea
unor structuri de nvare organizaional.
25

Dezghearea i

schimbarea culturii organizaionale prin intermediul

tehnologiei
Schimbarea culturii organizaionale prin infuzie de personal din exteriorul
organizaiei
Dezghearea prin conflict i provocarea miturilor
Schimbare prin remodelarea fundamentala a culturii organizaionale
Schimbarea culturii organizaionale prin coerciie 20
4.4 Studiu de caz - indicii culturali Hofstede calculai pentru IPJ
Teleorman, IPJ Cara Severin i IPJ Braov, comparaie cu valoarea lor
pentru Romnia.
Studiul a stabilit c i cultura organizaional existent n cele trei
inspectorate judeene de poliie se ncadreaz n aceeai tendin rezultat din
estimrile lui Geert Hofstede pentru Romnia cu excepia indicelului cultural
masculinitate/feminitate unde a reieit c spre deosebire de estimarile pentru
Romnia, la nivelul acestor uniti de poliie exist o cultur masculin, un
indice de evitarea incertitudinii mai mare decat estimrile pentru Romnia i
orientarea pe termen lung uor mai mare decat estimrile naionale.

5. METODE I TEHNICI DE RADIOGRAFIERE A

CULTURII ORGANIZAIONALE
5.1. Metode de cercetare calitative i cantitative
Tehnicile calitative i cantitative pot fi utilizate separat sau integrate
intr-un sistem, metodologie care este ntotdeauna adaptata problemei i
contextului specific de studiu.

20

Marian Nastase, Analiza unui model de schimbare organizationala, Cercetari practice si teoretice n
Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008

26

5.2. Instrumente de diagnostic

Cele

mai

utilizate

instrumente

pentru

radiografierea

culturii

organizaionale sunt: analiza documentelor, chestionarul, observarea,

interviul, munca n grup, anchete complementare, analiza documentelor
Pentru radiografierea culturii organizaionale intr-o instituie publica
se vor studia documente interne : proceduri de lucru, raportri interne i
externe : articole din mass-media referitoare la instituie .
5.3. CHESTIONARUL LUI ROGER HARRISON
(identificarea culturii organizaiei i a preferinelor proprii)
Chestionarul fost alctuit iniial de dr. Roger Harrison i conine 15
seturi de cte patru afirmaii alternative carora li se acorda note de la 1 la 4, n
funcie de ct de adevrate sunt considerate n legtur cu:
a) propria organizaie, n general
b) preferinele proprii
n fiecare dintre cele 15 seturi, se acorda cte 4 puncte afirmaiei care
caracterizeaz cel mai corect organizaia, 3 puncte celei care urmeaz, etc. Se
procedeaza la fel, n legtur cu gradul n care afirmaia reflect preferina
personal.
5.4.TESTUL O.C.A.I.
Un alt instrument pentru evaluarea culturii organizaionale este testul
O.C.A.I. a fost creat de ctre specialitii Kim S. Cameron i Robert E. Quinn.
Acestia au au elaborat o metod de diagnosticare a culturii organizaionale
folosind valori organizaionale concurente care corespund unui numr de
patru tipuri de culturi organizaionale. Toate organizaiile au o cultur
organizaional format dintr-un amestec al acestor patru tipuri de culturi.

27

5.5.STUDIU DE CAZ - REZULTATUL CHESTIONARULUI

HARISON APLICAT LA INSPECTORATELE DE POLIIE
TELEORMAN, CARA SEVERIN I BRAOV
Pentru stabilirea tipului de cultur organizaional existent n cele trei
inspectorate de poliie care fac obiectul prezentului studiu am folosit
chestionarul Roger Harrison.21
Ca si concluzie final a acetui tip de test se remarc faptul c exist o dorin
mai mare de schimbare a a culturii organizaionale la IPJ Teleorman .Toti
poliitii prefer o cultur orientat pe proiecte n care accentul s se pun pe
ducerea la bun sfrit a sarcinilor, o cultur n care s se lucreze n echip,
task-force-uri si percep cultura existenta ca fiind preponderent de tip Putere.
la toate cele trei inspectorate politistii prefera o cultura de tip Sarcina. La
Brasov si Cara Severin cultura existenta este perceput ca fiind o cultur cu o
component accentuat de tip Rol.

6. ANALIZA COMPARATIV A CULTURII

ORGANIZAIONALE DIN TREI SISTEME POLIIENETI:
STATLE UNITE, FRANA i MAREA BRITANIE
6.1. Caracteristici ale culturii organizaionale n sistemul
poliienesc din Statele Unite
Aa cum arata n lucrarea sa The Asshole, Van Maanen, pentru
polititii americani lumea este format n mare parte din indivizi crora nu

21

chestionarul Roger Harrison este prezentat pe larg in capitolul V - Metode i tehnici de radiografiere a
culturii organizationale

28

trebuie s li se explice comportamentul poliitilor, pentru c aa cum spun ei

tmpitilor nu trebuie s li se explice motivul.
6.2.Caracteristici ale culturii organizaionale n sistemul poliienesc
din Franta
Jerome Herbert Skolnick n lucrarea s Deasupra legii: poliia i uzul
excesiv al fortei arat c nfruntarea pericolului face parte din
personalitatea de lucru a poliistului. n poliia Francez ca i n cea din
Statele Unite, sentimentul pericolului este mult mai palpabil dect n Marea
Britanie. 22
Un poliist francez nu se simte apreciat sau bine primit de ceteni i ca
rezultat el este preocupat permanent de sigurana sa. Se confirm i n acest
sistem poliienesc credina adnc nrdcinat c cetenii nu sunt de
ncredere, sunt necooperani i nepstori. Din acest motiv poliistul francez
are o legtur interesant cu arma din dotare: acesta consider arma absolut
esenial chiar dac o majoritate covrsitoare admite c nu a folosit-o
niciodat (n timp ce poliia din Marea Britanie nici nu poart arme).
6.3.Caracteristici ale culturii organizaionale n politia din Marea
Britanie
Poliitii din Marea Britanie consider c loialitatea nseamn
deasemenea s ii informaia n interiorul grupului, n special cnd un coleg
poliist are un comportament necorespunztor, regula de aur este s nu
denuni niciodat un coleg la superori.

22

Skolnick, J. H.; J. J. Fyfe (1993). Above the Law: Police and the Excessive Use of Force. New York: Free
Press.

29

1.4. Caracteristici comune culturilor organizaionale existente n

poliiile din Statele Unite,Frana i Marea Britanie.
Anumite aspecte privind comportamentul organizaional sunt comune
n toate forele de poliie. Poliitii au un sentiment al misiunii de a apra pe
cei slabi mpotriva prdtorilor, convingerea c sunt linia subire albastr
dintre bine i ru (deasemenea cei duri i respectabili ).
Poliitii vd munca lor ca fiind o provocare, captivant i plin de
adrenalina. Ei pun accent pe aciune i setea de aciune n activitatea de zi cu
zi (nu tii niciodat la ce s te astepti).
Cultura

organizaional n cele trei sisteme poliienesti cuprinde o

tendin spre conservatorism, pe de o parte datorit naturii muncii, izolrii

sociale a dihotomiei noi impotriva lor , a muncii n schimburi pe de alt
parte datorita suspiciunii cautarea unor poteniale semne de existen a
unor probleme i n final faptul ca au de face permanent cu cele mai
negative laturi ale societii , srcie i aa mai departe.
Exista o tendin n rndul poliitilor din cele trei ri de a categorisi
oamenii negativ (prejudeci, stereotipuri), n special n ceea ce privete
minoritile, etnia, sexul, orientarea sexual, i aa mai departe. De exemplu
un poliist debutant din Statele Unite va descoperi repede ca urmare a iniierii
sale n departament c negrii, studenii, mexicanii, reporterii, avocaii,
cercetatorii, prosituatele i membrii bandelor nu sunt de ncredere i sunt
inpredictibili. Poliistul va categorisi aceti outsideri n functie de riscul pe
care crede c l prezint pentru el.
6.5. Concluzii poliia din Statele Unite, Frana i Anglia, analiz
diagnostic
Poliia american consider c cetenii pot fi categorisii n suspecti,
tmpii i netiutori i c la cea mai mare parte dintre ei nu trebuie s li se

30

explice comportamentul poliitilor pentru ca tmpiilor nu trebuie s li se

explice motivul.
Poliia franceza prezinta o lips de ncredere i anonimat n relatia cu
cetenii, distana i indiferena fa de victime, n contrast poliia din Marea
Britanie care are un sentiment accentuat cu privire la servirea comunitii i
ajutarea victimelor. n esen pentru a descrie relaia celor trei sisteme
poliienesti cu publicul putem spune Statele Unite ale Americii suspicious
persons, assholes

know nothings, Frana arme de foc, Anglia

conversaii . Aa cum am artat mai nainte evitarea folosirii forei este o

regul inviolabil pentru poliitii din Marea Britanie.

7. CULTURA ORGANIZAIONAL LA NIVELUL I.P.J.

TELEORMAN

7.1. DELIMITARI CONCEPTUALE

Organizaiile performante care depun eforturi pentru a identifica
strategiile optime pentru atingerea obiectivelor cu costuri cat mai reduse i cu
un acord i

o implicare maxima a angajatilor iau n considerare dou

elemente importante:
- Cultura organizaional
- Climatul organizaional
Liderul prin stilul lui de conducere autoritar, democratic sau laissez
faire creeaz un context organizaional, un anumit climat, climat care poate
fi evaluat de observatori independeni prin observaii sistematice. Conform
opiniilor formulate de Lewin, Lippit i White (1939), climatul trebuie creat
prin leadership i poate fi analizat prin observaii sistematice.
31

7.2. Date generale privind organizaia

Inspectoratul de Poliie al Judeului Teleorman este una dintre
organizaiile cele mai mari de pe raza Judeului Teleorman, avnd un numr
de aproximativ 1000 angajai.
7.3.Spatiul muncii (caracteristici, semnificaii)
Elementele fizice caracteristice spatiului Inspectoratului de Poliie al
Judeului Teleorman reflect un mod rigid i

spartan de via, n care

organizaia pstreaz o atmosfer rece departe de a fi un spaiu cald

confortabil.
7.4.Norme, simbolistic i rituarluri n organizaie
La nivelul Inspectoratului de Poliie al Judeului Teleorman activitatea
se desfasoar n baza unei multitudini de ordine, dispoziii, standarde,
proceduri, metodologii, protocoale.
Sunt ntrunite elementele caracteristice unei culturi birocratice n care
exist o ierarhie strict pus n eviden de procedurile i metodologiile de
lucru n baza crora lucrtorii, n cadrul activitilor desfurate au nevoie de
multe aprobri i semnturi.

Cu toate c exist doua intrri n instituie care

iniial au avut destinaii diferite (pentru efi si subalterni), la acest moment

ambele intrari sunt folosite de toi membrii organizaiei.
7.5. Valorile organizaionale
n urma studiului s-a constatat ca nu exist o promovare unitara a
valorilor, ca dincolo de ceea ce i dorete managementul organizaia pune
accent pe o serie de valori care nu se suprapun n totalitate cu cele dezirabile.

7.7 Dimensiunile culturale ale inspectoratului de

poliie al Judeului Teleorman
Ecartul puterii
32

Ecartul puterii exprim msura n care membrii cu mai puin putere ai

unei organizaii sau societi accept o distribuie inegal a puterii (Hofstede:
1991, p. 28).
Rezultatele arata deasemenea un ecart al puterii ridicat, media
favorabil raspunsurilor corespunzatoarea unui ecart al puterii mare a fost de
70,25%, rezultat care ne plaseaza foarte apropae de estimarile lui Geert
Hofstede pentru Romania.
Individualismul
Individualismul reprezint msura n care societatea ncurajeaz relaiile
interpersonale i realizarea individual. Un grad nalt de individualism arat
ca acentul e pus pe individualitate, ntre membrii societii existnd relaii
interpersonale foarte slabe.
Pentru Romnia, Geert Hofstede a estimat pentru aceast dimensiune
indicele 30, ceea ce semnific individualism scazut (collectivism ridicat).
Studiul a relevat faptul c organizaia este una n care predomin sentimentul
de colectivism (61%), indicele obinut fiind apropiat de cel estimat de Geert
Hofstede pentru Romnia.
Masculinitate
Masculinitatea poate fi definit ca msura n care valorile dominante ale
unei societi sunt afirmarea, sporirea averii iar feminitatea este masura n
care valorile dominante ale societatii sunt legate de relaiile interpersonale,
grija fa de alii, interesul pentru calitatea climatului de munc
[Luthans,1992,p.590]
In culturile masculine este impulsionat concurena iar contrazicerea este
considerat normal n timp ce n cele feminine se pune accent pe armonia
social, mpcarea celor care se contrazic n special pe calea compromisului.

33

Raspunsurile nregistrate la nivelul IPJ Teleorman demonstreaz c

indicatorul masculinitii predomin fiind mai mare dect cel la nivel
naional.
Orientarea pe termen lung
Ponderea rspunsurilor favorabile orientrii pe termen lung la
Ispectoratul de Politie al Judetului Teleorman a fost de 51,63% valoare
superioar celei estimate de Geert Hofstede pentru Romnia.
Evitarea incertitudinii
Pentru evitarea incertitudinii oamenii caut un loc de munc mai
sigur, stabilesc mai multe reguli i

proceduri, ncearc eliminarea

comportamentelor diferite, prefer stabilirea unor "adevruri absolute" etc.

n concluzie evitarea incertitudinii vizeaz msura n care societatea
tolereaza incertitudinea i

ambiguitatea . Un indice mare de evitare a

incertitudinii arat c acea cultur nu tolereaz uor aceste situaii, de aceea

este orientat nspre reguli.
Studiul a stabilit pentru Inspectoratul de Politie al judetului Teleorman
un indice de evitare a incertitudinii de 49% fata de 42% estimat de Geert
Hofstede la nivel Naional.

CONCLUZII I PROPUNERI
n capitolul I am prezentat consideraii generale privind cultura
organizaional, evoluia conceptului, definiii, caracteristici ale culturii
organizaionale, legtura ntre leadership i cultura organizaional iar n
finalul capitolului am prezentat studiul de caz: Evaluarea climatului
organizaional la un serviciu din cadrul Inspectoratului de Poliie al Judeului
Teleorman.
34

Studiul de caz a prezentat o modalitate de evaluare a climatului

organizaional la un serviciu n cadrul caruia s-au manifestat conflicte repetate
ntre lucratori, ntre lucrtori si efi, rapoarte ctre eful inspectoratului n care
se reclamau reciproc, motivaie redus i lipsa spiritului de echip.
Interpretarea datelor evaluate au dus la concluzia c la nivelul
Serviciului Criminalistic liderul formal nu coincide cu liderul informal, ceea
ce contribuie implicit la orientarea grupului spre o coeziune mic.
Studiul a relevat faptul c liderul formal are un stil de conducere
autoritarist/dominator,

astfel

percepia

sa

grup

este

negativ:

tensional/conflictual pentru relaiile din colectiv, subiectiv n aprecierea

celorlali, ascuns, disimulativ (ncearc s par ceea ce nu este), rigid n
gndire.
Pe acest fond au aprut conflictele socio-profesionale, s-a accentuat
demotivarea personalului, a scazut gradul de satisfacie n munc i s-au
diminuat performanele serviciului.
n capitolul al II-lea am abordat cultura organizaional n contextul
globalizrii, consideraii generale privind dimensiunea i consecinele
globalizrii, valori conflictuale n procesul de globalizare, principalii
determinanti ai globalizarii, cultura si diferenele culturale, iar in finalul
capitolului am prezentat doua studii de caz.
Primul studiu de caz - ciocnirea ntre culturile organizaionale existente
ntre firmele sudcoreene care au fuzionat cu firme italiene n Italia.
Studiul societilor coreene n Lombardia a relevat, nc o dat,
excesivul optimism al teoriei omogenizrii: n niciuna dintre firmele studiate
nu s-au constatat cazuri n care cultura

organizaional coreeana s fie

preluata de cea italiana. Situaiile n schimb oscileaz intre o hibridizare

difuza (cazul cel mai frecvent) i prevalarea culturii organizaionale locale
fa de cea provenita din exterior (cazul Iberna) .

35

Urmtorul studiu de caz din acest capitol a fost Conturarea unei

culturi organizaionale globale n Poliie. Am folosit mai multe studii cu
privire la cultura organziaional n poliiile din Statele Unite, Anglia, Frana
si Canada pentru a identifica un set de valori i credine existente n aceste
culturi. Astfel am folosit studiul lui Van Maanen " The asshole" 23, lucrarea lui
Damien Cassan in lucrarea "Police Socialisation in France and in England "
24

, Andrea Dawn Mason in teza sa de doctorat cu tema "Police, culture, and

ethics: toward an understandin and expansion of police culture and ethical

research"25, Eugene A. Paoline de la Univerity of central Florida arata in
studiul sau "Shedding Light on Police Culture: an examination of officers'
occupational attitudes" 26, Crank J.P. "Celebrating agency culture: Engaging a
traditional cop's heart in organizational change. In Q.C. Thurman & E.
McGarrell, Community policing in a rural setting (pag. 49-57), 1997, Crank
J.P.& Caledero M. in 1991 in lucrarea " The production of occupational stress
in medium-sized police agencies: A survey of line officers in eight municipal
departments, Jurnal of Criminal Justice, 19, 339-349, Drummond D.S. in
1976 in " Police Culture" , Berverly Hills, CA: Sage), Reuss- Ianni E. in
1983 in studiile sale privind cultura organizationala in politie " Two cultures
of policing"( New Brunswick, NJ: Transaction).
n cadrul studiului de caz am ncercat s stabilesc dac n contextul
globalizarii se contureaz la nivel mondial o cultur organizaional comun
n cadrul sistemelor poliieneti i dac aspectele menionate mai sus se
regsesc i la cultura organizaional existent n Poliia Romn.
23

Van Maanen, "The Ashole" , Eds Peeter K. Manning and John Van Maanen,1978

24

Damien Cassan, Police socialisation in France and England: How do they stand towards the
community policing model?, Documnet de travail nr8, 2010, pag 8
25

http://lib.dr.iastate.edu/etd

26

Eugen A. Paoline,Shedding Light on Police Culture: An Examination of Officers Occupational

Attitudes, 2004, Police Quarterly

36

Studiul a confirmat posibilitatea conturarii unei culturi organizationale

globale in politie in contextul globalizarii.
n capitolul al III-lea - Abordarea structural - elementele culturii
organizationale am prezentat tipurile de culturi organizionale, partea vizibil
i partea invizibil a culturii organizaionale. Am prezentat ritualurile
existente n poliia naional pe care le-am clasificat n ritualuri cu consecine
pentru individ si ritualuri cu consecine pentru organizaie.
n cadrul ritualurilor cu consecine pentru individ am descris ritualurile de
trecere existente n Academia de Poliie Alexadru Ioan Cuza - instrucia
iniial a recruilor, ritualuri de degradare i ritualuri de punere n valoare. n
cadrul ritualurilor cu consecine pentru organizaie, am descris rituarlurile de
renoire, ritualurile de integrare i ritualurile de reducere a conflictelor,
n finalul acestui capitol am prezentat studiul de caz Analiza comparativa a
culturilor organizationale existente in Inspectoratul de Politie al Judetului
Brasov, Caras Severin si Teleorman.
Se constat multe asemnri specifice unei culturi unice n poliia
naional cu diferene culturale zonale, diferentiate de istoria specific a
fiecarui inspectorat, top managementul care s-a succedat de-a lungul timpului
si specificul cultural al membrilor organizatiei.
n capitolul al IV-lea am prezentat abordarea functional, schimbarea
culturii organizaionale, etapele schimbarii, factorii cheie ai schimbarii,
modele de schimbare organizaional i n finalul capitolului am prezentat un
studiu de caz care este o continuare a compararii culturilor existente n cele
trei inspectorate de poliie analizate, de data acesta folosind indicii culturali ai
lui Geert Hofstede.
Folosind modelul dimensiunilor culturale al lui Geert Hofstede, am
comparat valoarea acestora pentru cele trei inspectorate cu valoarea calculata
pentru Romnia.

37

Datorit faptului ca sudul arii este mai slab dezvoltat economic zona
fiind caracterizat de prezena unei populaii cu venituri mici, cultura
organizationala existenta in inspectoratele de poliie de aici este caracterizat
de o mai mare distan fa de putere, un coeficient mai mare de evitare a
incertitudinii i colectivism mai ridicat decat inspectoratele de poliie din zone
mai dezvoltate din punct de vedere economic.
n general indicele de evitare a incertitudinii n organizaiile poliieneti
studiate este mai mare decat cel estimat la nivel naional de Geert Hofstede27.
Persoanele care aleg aceast meserie, consider important sigurana locului
de munc, sunt dispuse sa accepte salarii mai mici dar sigure.
Datorita

naturii

activitailor

desfurate

indicele

cultural

al

masculinitii are o valoare mai mare dect valoarea estimat la nivel naional,
evideniinduse n rndul poliitilor chestionai sentimente de mndrie,
dominare, ambiie, admiraie pentru ceea ce este puternic, tendina de a
rezolva conflictele prin confruntare, orientare spre afirmare.
Orientarea pe termen lung are deasemenea o valoare usor mai mare
decat cea estimata de Hofstede pentru Rromnia, rezultat n legatura cu
sigurana locului de munc.
n capitolul al V-lea am prezentat metode si tehnici de radiografiere a
culturii organizationale, metode de cercetare calitative si cantitative,
instrumente de diagnostic, chestionarul lui Roger Harrison, testul O.C.A.I.
n finalul acestui capitol am prezentat studiul de caz Rezultatul aplicrii
chestionarului Harrison la Inspecoratul de Poliie al Judeului Teleorman,
Cara Severin i Braov.
Concluzia studiului a fost aceea c dei culturile difer ntr-o oarecare
msur, preferinele poliitilor chestionai sunt foarte asemntoare.

27

Interact, Studiu despre valorile si comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor culturale dupa
metoda lui Geert Hofstedee, 2005

38

Cultura existent n Inspectoratul de Poliie al Judeului Teloroman este

perceput de membrii organizaiei ca fiind un mixt format din cultura de tip
Putere si cultura de tip Rol.
Membrii organizaiei, la fel ca i poliitii chestionai din cadrul
Inspectoratului de Poliie al Judetului Braov si Cara Severin prefer o
cultur de tip Sarcin.
La nivelul Inspectoratelor de Politie ale Judetelor Caras Severin si
Brasov, politistii chestionati au perceput cultura existenta ca fiind un mixt
intre cultura de tip Rol si cultura de tip Sarcina. Preferintele politistilor
chestionati au fost in primul rand pentru cultura de tip Sarcina (ca si in cazul
Inspectoratului de Politie al Judetului Teleorman), pe locul doi in topul
preferintelor fiind cultura de tip Rol adic chiar cultura existent.
Cultura de tip Rol identificat caracterizeaz corect organizaiile
poliieneti care si desfoar activitatea n baza unei multitudini de
metodologii si proceduri standardizate, conducerea fiind asigurat de un grup
de manageri de top iar serviciul prestat ctre populaie fiind de tip monopol i
anume: apr viaa, integritatea corporal i libertatea persoanelor,
proprietatea privat i public, celelalte drepturi i interese legitime ale
cetenilor i ale comunitii;aplic msuri de meninere a ordinii i linitii
publice, a siguranei ceteanului, de prevenire i combatere a fenomenului
infracional i de identificare i contracarare a aciunilor elementelor care
atenteaz la viaa, libertatea, sntatea i integritatea persoanelor, a
proprietii private i publice, precum i a altor interese legitime ale
comunitii etc.
Se concluzioneaz c la nivelul Inspectoratelor de Politie al Judeelor
Cara Severin si Braov membrii nu simt nevoia de schimbare. Se pot aborda
si aici metode de promovare mai accentuata a elementelor culturale specifice
culturii de tip Sarcin: sarcinile s fie repartizate n raport de potenialul
angajailor, managementul sa fie preocupat de folosirea abilitilor personale
39

ale fiecrui poliist, abordarea unor msuri de promovare a echipelor,

motivarea i evaluarea profesional s se fac la nivel de echip i nu de
persoan, utilizarea grupurilor de lucru, task-force-uri, activitatea s fie
organizaia pe proiecte cu sarcini precise.
Consider c n ceea ce privete Inspectoratul de Poliie al Judeului
Teleorman, este necesar o strategie de schimbare la nivelul culturii
organizaionale prin promovarea elementelor specifice culturii de tip sarcin,
preferat conform studiului, att de poliitii din acest inspectorat ct i de cei
din celelalte doua inspectorate de poliie.
Metoda de schimbare pe care o consider potrivit este metoda
promovrii selective a unor subculturi. Aa cum am artat n capitolul 4.
Abordarea funcional - Schimbarea culturii organizaionale aceasta este o
metoda care poate fi pus n aplicare n cazul unei organizaii mature, cu o
istorie, n care s-au conturat un numr de subculturi bine definite, cu un
specific aparte. Se poate obine o schimbare a culturii organizaionale prin
promovare n posturi cheie a unor persoane din subcultura care ndeplinete
cel mai bine condiiile dorite n paralel

cu promovarea unor elemente

culturale specifice culturii de tip Sarcin preferat de angajai: s se pun

accent pe munca n echip, activiti n cadrul grupurilor de lucru, task-force,
motivare i evaluare la nivel de echip sau grup i nu la nivel de persoan. S
se desfaoare activiti n cadrul unor proiecte, axate pe sarcini precise. n
momentul cnd un proiect este ncheiat sau apar noi solicitri, echipele de
proiect s se reorganizeze rapid, ele fiind foarte mobile.
Metoda se poate aplica cu scuces la nivelul culturii existente n cadrul
Inspectoratului de Politie al Judeului Teleorman, unde managementul este
mai puin implicat din punct de vedere emoional pentru anumite elemente
culturale i mult mai orientat ctre obinerea de performane superioare.

40

Majoritatea poliitilor i doresc o cultur de tip sarcin care presupune

promovarea muncii n echipa grup de lucru task force-uri sistem de
recompense n legtur cu echipa i nu cu persoana.
n concluzie dei nu toate proiectele i propun schimbarea culturii
organizaionale este recomandabil, ca indiferent de tema principal a
proiectului, s existe o component care s fac referire direct la cultura
firmei, pentru a permite o abordare realist a fenomenelor organizaionale.
BIBLIOGRAFIE
1. Legi , acte normative i publicaii oficiale.
-Legea nr. 218/2002 privind organizarea si functionarea Politiei Romane
-Legea nr. 360/2002 privind Statutui Politistului

2. Lucrri de autori
-Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura Solness, Timioara,
2002
-Adair, John, Effective Leadership, Wildorshot, Gower, 1983
-Adkin, E., Jones, G., Leighton, P., Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books, Bucureti, Editura Nemira,
1999
-Adkin, E., Jones, G., Leighton, P., Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books, Bucureti, Editura Nemira,
1999
-Adler, A. -International Dimensions of Organizational Behaviors, Kent Publishing Company, Second Edition, Boston, 1991
-Allan, J., How to be better at motivating people, British Library, London, 1996
- Andrea Dawn Mason, Police, culture, and ethics: toward an understanding and expansion of police culture and ethical
research, 2010, Graduate Theses and Dissertations. Paper 11482
-Audlez, R., What makes up a mind, in' Decision Making, BBC Publications, 1967
-Ayres-Williams, Roz, Mastering the Fine Art of Delegation Black Enterprise, 1992
-Barnard, Chester, Organization and Management, Cambridge, MA,Harvard University Press, 1952
-Barnett, K.; McCormick. -Leadership and Individual Principal-Teacher Relationships in Schools, Educational
Administrations Quarterly. Vol. 40, august 2004.
-Barnett, K.; McCormick. -Leadership and Individual Principal-Teacher Relationships in Schools, Educational
Administrations Quarterly. Vol. 40, august 2004.
-Bass, Bernard, Leadership and performance beyond expectations, New York, Free Press, 1985
-Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992
- Beyer, J.& Trice H. The communications of power relations in organizations through cultural rites. In Jones, Moore &
Snyder (Eds.), Inside organizations: Understanding the human dimension. Sage Publications: Newbury Park, C.A.
-Bennis, W., Nanus, B. Liderii -strategii pentm preluarea conducerii Ed BusmssTech, Bucuresti, 2002
-Bennis, W., Profession: Leaders, On becoming a leader, Intereditions, 1989
-Bianchi, M. e Saluzzo, D.(1991) I contratti internazionali, n Centro Estero Camere Commercio Piemontesi (a cura di ),

41

Guida al comercio internazionale, Edizioni II sole 24 Ore, Milano

-Blake, Robert, Mouton, Jane, The Managerial Grid, Gulf Publishing, 1985,Houston
-Bolden, R.; Gosling, J. -Leadership competencies: Time to Change the Tune? downloaded from http://lea.sagpub.com, 2006
-Bolman, L., Deal, T., Refraining organizations:Artistry, choice and leadership, editia a II-a, San Franciscp, Jossey Bass,
1997
- Bonanzi Giuseppe (1995), La scoperta del modello giapponese: processi cognitivi nella sociologia europea e americana, n
Bacharach S.B., Gagliardi P. e Mundell B.
-Bonciu, C., Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureti 2000
-Bradford, L.P., i Harvey, J.B. (1970), ,,Dealing with dysfunctional organization myths, Training and Development
Journal, 24 (9), pp. 2-6
-Bramel, D., si Friend, R. (1981), ,,Hawthorne, the myth of the docile worker and class bias in psychology", American
Psychologist, 36 (8)
- Brown, M.K. (1988). Munc de strada: Discretia Politiei si dilemele reformei. New York: Russell sge Foundation
-Burdus, E., Caprarescu G., Fundamentele managementului organizational,Ed. Economica, Bucuresti, 1999
-Burdu E. .a. -Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2003
-Burdu E., Cprrescu Gh. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999
-Burns, J., Leadership, New York, Harper&Row, -1978
-Business Rewiew, martie-aprilie 1984
-Butteworth -Heinenmann, London, 1998
-Bolden, R.; Gosling, J. -Leadership competencies: Time to Change the Tune? downloaded from http://lea.sagpub.com, 2006
-C. Certo si J. Peter, Strategic Management: Concepts and Applications,
-De Vries, Manfred, The Leadership Mystique: a user's manual for the human enterprise, Prentice Hall, 2001
-Cameron, J., si Pierce, W.D. (1994), ..Reinforcement, reward and intrinsic motivation: A meta-analysis", Review of
Educational Research, 64, pp. 363-423.
-Candea, R. -Comunicarea managerial, Editura Expert, 1996;
-Ceauu, V. -De la incertitudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972;
-Certo Samuel C. -Managementul modern, Teora, Bucureti, 2002
-Certo, Samuel, Management Modem, ed. Teora, Bucuresti, 2001 Feigenbaum,A.V., Total Quality Control, McGraw-Hil,
New York, 1983
-Chelcea, S. -Un secol de cercetri psihosociologice, Editura Polirom, Iai, 2002;
-Chicago, Austin press, 1995, p. 3 -27
-Chirica, S. (1996), Psihologie organizationala. Modele de diagnoz i intervenie, Casa de Editura i Consultan ,,Studiul
organizrii", Cluj-Napoca.
-Chiu, V.A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2000
-Cho, Haejeong (1986), Male dominance and Mother Power: The two sides of Confucian Patriarchy n Korea, n W.h. Slote
(a cura di), The Psycho-Cultural Dynamics of the Confucian Family: Past and Present , international Cultural Society of
Korea
-Clement, J., Leadership-ul executiv, Arlington, SUA, 1991
-Colarelli, S.M. (2004), Psychological interventions in organizations: An evolutionary perspective", American
Psychologist, 53 (9), pp. 1044-1056
-Cole, G.,A., Personnel Management Theory and Practice, London, DP Publications, 1993
-Cole, Gerard, Management, Ed. Stiinta, Chisinau, 2004
-Constantin, T., Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane, Iai, Institutul European, 2002
-Constantin, T., Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane, Iai, Institutul European, 2002
-Constantinescu, Dan Anghel, Management, vol I si II, Ed. National,Bucuresti, 1998
-Control in Ministerul de Interne, Ed. Ministerului.'de Interne, 1997
-Cornelius, H. -tiina rezolvrii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, 1996;
-Cornescu, V.; Curtean, D.; Marinescu, P.; Toma, S. -Management de la teorie la practic, Editura Universitii Bucureti,
Bucureti, 2004
-Costache Rusu, Managementul Schimbarii, Editura Economica 2003
-Costica Voicu, Sltefan Pruna, Managementui Politiei, Ed. Mediauno,Bucuresti, 2005
-Costica Voicu si Florin Sandu, Managementui organizational in domeniul ordinii publice, Ed. MI, Bucuresti, 2001.

42

-Covey, S., Managementui timpului. Cum sa ne stabilim prioritatile, Ed.Allbeck, Bucuresti, 1996
-Covey, Stephen, Etica liderului eficient sau Conducerea bazata pe principii Ed. Allbeck, Bucuresti, 1998
-Crank, J.P., (1997). Celebrating agency culture: Engaging a traditional cops heart in organizational change. Pp. 49-57 in
Community policing in a rural setting, Thurman, Q.C. & McGarrell, E.F., Eds. Cincinnati, OH: Anderson
-Crosby, Philip, Let's Talk Quality: 96 Questions You Always Wanted to Ask Philip Crosby, McGraw-Hill, New York, 1989
-Daft Richard L. -Management, The Dryden Press, 1991
-Dalton, M., Men Who Manage, Wiley.New York, 1959
- Damien Cassan, Police socialisation in France and England: How do they stand towards the community policing model?,
Documnet de travail nr8, 2010
-Davey, K., M.; Gillian, S. -Recent Approaches to the Qualitative Analysis of Organizational Culture, New York, 2001
-de Bono, E. Lateral thinking for management, Penguin, 1990;
- David J.Cherrington,- The Management of Individual and Organizational Performance
, Allyn & Bacon (January 17, 1989)
-Deci, E.L., Koestner, R., i Ryan, R.M. (1999), ,,A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic
rewards on intrinsic motivation" Psychological Bulletin, 125 (6), pp. 627-668.
-Deming, Edwards, Out of Crisis, MIT, Center for Advanced ngineering Study, Cambridge, 1990
-Dinu, M. Comunicarea repere fundamentale, Editura Algos, 2000
-Dinu, M. -Comunicarea, Editura tiinific, Bucureti, 1997.
-Done, I., Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, 2000
-Drucker, Peter, The coming of the new organization. Harvard Business Review.nr.66, 1988
-Drucker, Peter, The Practice of Management, New York, Harper &ROW Publishers, 1954
-Druga, M. (2007), Pro i contra miturilor organizaionale, n curs de publicare.
-Duck, S. -Relaiile interpersonale: a gndi, a simi, a interaciona, Editura Polirom, Iai, 2000.
-Dumbrav I. -Management general, Bucureti, Ed. Fundaiei Romnia de mine, 2001
- E. Paoline,Shedding Light on Police Culture: An Examination of Officers Occupational Attitudes, 2004, Police
Quarterly 7
-Eisenberger, R., i Cameron, J. (1996), detrimental effects of reward: Reality or myth?-", American Psychologist, 51 (11),
pp. 1153-1166
-Eisenberger, R.Rhoades, L., si Cameron, J. (1999), ,,Does pay for performance or decrease perceived self-determination
and intrinsic motivation?" Journal of Personality and Social Psychology, 77 (5), pp. 1026-1040.
-Ellerman, D (1975) ,,The <ownership of the firm> is a myth", Administration and Society, 7, pp. 27-42.
-Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999
-Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999
-Eugen Avram si Cary L. Cooper, Psihologie organizational-manageriala, Tendinte actuale, Editura Polirom,2008
-Fayol, H., General and Industrial Management, London, Pitman, 1949
-Fayol, Henry, General and Industrial Management, London, Pitman and
-Ferguson, lan, Autoritatea perfecta, Ed. National, Bucuresti, 1998
-Fiedler, F., A Theory of Leadership Effectiveness, McGrow-Hill, 1967
-Freedman A.M. (1997), The undiscussable sides of implementing transformational change, Consulting Psychology
Journal: Practice and Research 49(1), pp. 51-76.
-Friedman, Milton, Capitalism and Freedom, Chicago, University of Chicago Press, 1962
-Fuqua, D.R., i Newman, J.L. (2004), ,,Moving beyond the great leader model, Consulting Psychology Journal: Practice
and Research, 56 (3) pp 146-153
-Garvin, David, Bulding A Learning Organization, Harvard Business Rewiew,nr.4, 1993
- Geert Hofstede, Cultures and Organizations Intercultural Cooperationand Its Importance for Survival,
Geert Mc Graw-Hill Companies, 1976
- Geert Hofstede, Managementul Structurilor Multiculturale, Software-ul Gandirii, Editura Economica, 1996
- Giampietro Gobo, Dipartamento di Sociologia Universita degli Studi di Milano, L'Oriente n Occidente, Il caso delle
imprese coreane n Lombardia
-Giddens, A., Sociology, Polity Press, 1989
-Group Dynamics at the Massachussetts Institute of Tehnology, Sociometry, nr.2, 1946
-Gummer, Burton, Decision Making under Conditions of Risk, Ambiguity and Uncertainty: Recent Perspectives,

43

Administration in social Work, 1998

- Hall, Edward T. (1959) The silent Language, Doubleday & Company, Garden City, N.Y.
-Hambrick, Donald, Corporate Coherence and the Top Management Team Strategy and Leadership, nr 5, 1997
-Harold Koontz si Cyril O'DonneU, Management: A Systems and Contingency Analysis of Management Functions, NewYork, McGraw-Hill,1980, p 132
- Harrison M. Trice; Janice M. Beyer Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonials
The Academy of Management Review, Vol. 9, No. 4. (Oct., 1984)
-Harrington, James, Harrington, James S., Management total, Ed. Teora,Bucuresti, 2001
-Hhianu, L., Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite, Rentrop&Straton Grup de editur i
consultan n afaceri, Bucureti, 2002
-Holsaple, C.,Whinston, A., Knowledge -based organizations, Information Society, nr. 5, 1987
-Huber, G., The nature and design of post-industrial organization, Management Science, nr.8, 1984
-I. Petrescu, E. Domokos, Management general, Ed. Hiperion XXI, Bucuresti, 1993,
-Ion Stancioiu, Ghe. Militaru -Management -elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucuresti, 1998,
-Ionescu, Gh., Gh.; Negrua, A. L. -Filozofia i cultura managementului japonez, Editura Concordia, Arad, 2004
-James Brian Quinn, Managing Strategic Changes, Sloan Management Rewiew 21, 1980, C.O. Boston
-Jenkins, G.D., Mitra, A., Gupta, N., i Shaw, J.D. (1998), Are financial incentives related to performance? A meta-analytic
review of empirical research" Journal of Applied Psychology, 83 (5), pp. 777-787
-Johns, G. (1998) Comportament organizaional, Editura Economic, Bucuresti
-Johns, G. -Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1996
- Kelley, H.H. and Thibaut, J.W. (1978). Interpersonal Relations: A Theory of Interdependence. New York: John Wiley &
Sons, Inc.
-Keith Davis, Five Propositions for Social Responsability, BusinessHorizons, iulie 1975, p.9-24
-Keszbom, Deborah, Managing the Chaos: conflict among project teams AACE Transactions, 1989
- Kelling, G. L., & Kliesmet, R. B. (1996). Police unions, police culture, and police abuse of force. In W. A. Geller & H. H.
Toch (Eds.), Police violence (pp. 191-212). New Haven, CT: Yale University Press.
-Kjell Ringbakk, Why Planning Fails, European Business, iulie 1970
-Koontz.Harold, O'Donnell, Cyrill si Weihrich, Heintz, Essentials of Management, New York, McGraw-Hill, 1986
- Laurence E.Rothenberg The Three tension of globalization, The American Forum for Global Education No 176
-Le Moigne, J., La modelisation des systemes complexes, Dunod, Paris,1990
-Le Moigne, J., Sur Fingenierie de la connossance organisationnelle
- Lee, Hyun-Song (1997) Objective Aspects of Qualituy Life of Korea, n Journal of Korean Sociology, vol.31, Summer
-Learning from previous mistakes". Professional Psychology, 13 (6), pp. 942-953
-Lewin, K., Research Program of Group Dynamics. The Research Center on Group Dynamics at Massachusetts's Institute of
Technology
- Lech Edmund R. Ritual, IN David L Sills, ed., Intenational Encyclopedia of the Social Sciences, vol I3, New York,
Macmillan, 1968
-lonescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negruta, Adina, Managementorganizational, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
-M. Dumitrescu, Introducere in management si management general, Ed. Eurounion, Oradea, 1995, pag. 58 :'. S '
-Macpherson, RJ.;^1994), Administrative policy as myth, lucrare prezentat la International Intervisitation Program in
Educational Administration (8th, Toronto, Ontario, Canada, 15-27 mai).
-Malia, M., Zidroiu, C. -Incertitudine i decizie, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1980;
-Management competitiv, vol. 10 (Cultur i calitate), CODECS, 2000
-Management competitiv, vol.4 (Motivarea i definirea posturilor), Codecs, 2000
-Management competitiv, vol.5 (Recrutarea i selecia personalului), Codecs, 2000
- Marian Nastase, Analiza unui model de schimbare organizationala, Cercetari practice si teoretice n Managementul Urban,
Anul 3, Nr. 6, 2008
- Martin J., Organizational Culture: Mapping the terrain,2002, Sage, Thousand Oaks, CA
-Maxwell, John, Descopera liderul din tine, Ed. Amaltea, Bucuresti, 2001
-Mayo, E.J., "Hawthorne and the Western Electric Company", in The Social Problems of an Industrial Civilization,
Routledge, cap. 4, 1949
-MBA. Ing. Ionel, Giuglea., Declaraia Directorului Executiv al ALPINE SA referitoare la politica n domeniul
managementului calitii, Bucureti martie 2006
-Mihailescu, loan & altii, Management, Ed. Arcadia, Bucuresti, 1994

44

-Mintzberg, H. (1975), The manager's job: Folklore and fact" Harvard Business Review, 53 (5), pp. 49-61
-Mintzberg, H., The structuring of organizations, Englewood Cliffs prentice-Hall, 1979 ,
-Mintzberg, Henry, A new look at a chief executive's job. Organizational Dynamics, 1973
-Moore, P., -Public Personnel Management. A Contingency Approach, [s.l.], Lexington Books, 1987
-Morgan, G., Images of organization. Sage Publications, London, 1986
-Morgan, G., Imaginization -The Art of Creative Management, SagePublications Inc. 1993
-Mullins, L.J. (1993), Management and Organizational Behavior, editia a III-a, Pitman Publishing, Londra.
-Mullins, L.J., Management si Organizational Behaviour, Pitman, London,Pugh, D. Effective coordonation in organizations.
Advaced Management Journal, 1979
-Nacu, I. Motivaie i nvare, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1978;
-Naquin, C.E., i Tynan, R.E. (2003), ,,The team halo effect: Why teams are not blamed for their failures", Journal of
Applied Psychology, 88 (2) pp 332-340
-Nstase, M. -Cultura organizaional i managerial, Editura ASE, Bucureti, 2004
-Newman, William, Warren, Kirby, The process of management: concepts behavior and practice. Prentice Hall, 1977
-Nica P., Iftimescu A. -Management: concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004
-Nicolescu, O; Androniceanu, A.; Nstase, M. -Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,Editura Economic,
Bucureti, 2000
-Nicolescu, Q., Verboncu, I. (2001), Fundamentele managementului organizaiei, Tribuna Economic, Bucuresti. Nord,
W.R. (1982), ..Continuity and change in industrial/organizational psychology:
-Nord, W.R. (1977), Job satisfaction reconsidered", American Psychologist, decembrie, pp. 1026-1035.
-Nurmi, R., Knowledge-intensive firms. Business Horins, nr.41, 1998 Hendriks, P., Do smarter systems make for smarter
organizations?, nr.27,1999
-Organization, Doubleday,Currency, New York, 1990
-Paillart, I. Spaiul public i comunicarea, Bucureti, Editura Polirom, 2003
-Punescu I., Petcu C. -Decizie teorie i practic, Ed. Eficient, 2000;
-Pease, A. -Limbajul vorbirii, Editura Polimarc, 1994
-Peel, Malcolm, Introducere in management, Ed. Alternative, Bucuresti,1993
-Petrescu, I., -Managementul resurselor umane, Braov, Editura LUX LIBRIS, 1995
-Petrescu, Stan, Arta si puterea informatiilor, Ed. Militara, Bucuresti, 2003
-Pfeffer, J. (1998), ..Six dangerous myths about pay". Harvard Business Review, 76 (3), pp. 108-119.
-Pitariu, H.D., -Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale, Bucureti, Editura ALL BECK,
2000
-Popescu, D. -Cultura organizaional i etica n afaceri, Editura ASE, Bucureti, 2006
-Predican, M. -Schimbare organizaional, Ed. Universitii de Vest, Timioara, 2004
-Preston, Paul, The critical "Mix" in managerial communications. Industrial Management, 1976
-Prodan, A., Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999
-Pruna, Mihaela, Comunicare si relatii publice, Ed. ProUniversitaria, Bucuresti, 2006
-Pruna, Stefan, Psihosociologie organizationala, Ed. ProUniversitaria,Bucuresti, 2007
-Prutianu, . -Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, 1997
-Pugh, D., Hickson, D, Hinings, C., Turner, C., Dimensiones oforganization structure. Administrative Science, vol 13, 1968
-Pynes, J.E., -Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San Francisco, Jossey-Bass
Publishers, 1997
-Radu I, et al. -Informatic i Management o cale spre performan, Editura Universitar, Bucureti, 2005
-Rees W. Porter D., Porter C. -Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 2005
- Robert K. Merton, The Unanticpated Consequences of Purposive Social Action, American Sociological Review, volume 1,
Issue 6 (Dec. 1936)
- Robert B. Young, Reexamining our Rituals, 2003, EBSCO Publishing
-Rosabeth Moss Kanter -Frontierele managementului, Editura Meteor Press, Bucureti, 2006
-Schein, E. -Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1992
- Schwartz, H. and Davis, S.M. (1981). Matching corporate culture and business strategy. Organizational

Dynamics, Summer 1981

45

- Siehl, C. and Martin, J. (1981). Learning Organizational Culture. Stanford University: Graduate School of

Business.

- Skolnick, Jerome, H, Justice Without Trial: Law Enforcement in Democratic Society, 3d ed., New York Wiley
- Skolnick, J.H. and J.R. Woodworth, "Burocracy, Information and Social Control: A Study af Morals Detail" , DJ (ed), The
Police Six Sociological Essays, New York : Wiley, pag. 99-136
-State, O. -Cultura organizaiei i managementul, Editura ASE, Bucureti, 2004
-Systems Approach, New-York, McGraw-Hill, 1970, p.443-449
-T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementui organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1998
-Taylor, F.K., The Principales of scientific management, New York, Norton,1967
-Thomas Bonoma, Making Your Marketing Strategy 'Work, Harvard
-Tichy, Noel, 1983, Strategic Change: technical, Political and Cultural Dynamics, Hardcover Wiley.
-Toffler, Alvin, Puterea in miscare, Ed. Antet, Bucuresti, 1995
-Van Cuilenburg, J., Scholzeu, 0., Noomen, W., Stiinta comunicarii Ed. Humamtas, Bucuresti, 2004
- Van Maanen, "The Ashole" , Eds Peeter K. Manning and John Van Maanen,1978
-Van Maneen, J., Barley, S., Occupational communities: Culture and controlin organizations. Research in Organizational
Behaviour, nr.6, 1984
-Van Mareen, J., Schein, E., Career delelopment in.Improving life at work:Behavioral science approaches to organizational
change, Glenview, 1977
- Van Maneen, J., Barley, S., Occupational communities: Culture and controlin organizations. Research in Organizational
Behaviour, nr.6, 1984
-Victor E.Kappeler, The Police and Society, Eaveland Press, inc,Long Grove, Ilinois
-Vlasceanu, Lazar, Zamfir, Catalin, ' coordonatori, Dictionar de Sociologie, Editura Babel, Bucuresti, 1996.
-Vlasceanu, Mihaela, Organizatii si Comportament organizational, Ed. Polirom, lasi, 2004
-Vlasceanu, Mihaela, Psihosociologia orgamzatiilor si conducerii, Ed.Paideia, Bucuresti, 1995
-Vlsceanu, M. -Organizaia proiectare i schimbare, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2005
- Vlasceanu Mihaela, Psihosociologia, organizatiilor i conducerii, Ed. Mediauno, Bucuresti 2005
-Wagner III, John, Hollenbeck, John, Management of Organizational
-Walter Schaffir, What Have We Learned About Corporate Planning?,Management Rewiew, august, 1973, p 19-26
- Walker T. Mike, Voices from the Bottom of the World: A Policeman's Journal, New Yourk: Grove Press, 1969
- Webster, J.A., Police task and time study, Journal af Criminal Law, criminology and Police Science, 1970, pag. 94-100
-Zorlentan, Tiberiu., Managementui organizational, Editura Economica, Bucuresti. 1996 .

3. Bibliografie internet
- interact, Adina Luca, 2005, STUDIU DESPRE VALORILE SI COMPORTAMENTUL ROMNESC DIN
PERSPECTIVA DIMENSIUNILOR CULTURALE DUPA METODA LUI GEERT HOFSTEDE
- http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/webcast/tae_whoonearth_archive.shtml
- http://www.scribd.com/doc/180448811/tae-whoonearth-11-080710-pdf
- http://www.scribd.com/doc/180448820/tae-whoonearth-12-080717-pdf
- http://downloads.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/webcast/scripts/whoonearth/tae_whoonearth_07_080612.pdf
- http://lib.dr.iastate.edu/etd

46