Abilitile managerului

Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta principalele

cliti pe care trebuie s le ndeplineasc acetia. Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini, n
mod eficient i eficace, o anumit activitate. Calitile se motenesc, se nva i se pot dezvolta.
Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitile sale. Cele mai
importante dintre acestea se vor prezenta n continuare.
Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile n
vederea realizrii cu succes a muncii.
Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea
problemelor.
Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes l prezint firma productoare de
medicamente Merck & Co. Inc., care folosete cei mai buni specialiti n domeniu. Firma i i-a
atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai nalt tehnic, prin organizarea
unui micro- i macroclimat corespunztor. Chiar preedintele acestei firme, Roy Vagelos, este
doctor n medicin, deci un specialist care ntrunete calitile ,,tehnice" adecvate domeniului.
Calitile tehnice, de executant, n domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai
ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor tehnice.
Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor
probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile de
interdependen dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie
nelese problemele i gsite soluiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe
variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este influenat direct de
calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel
mai des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc.
Un exemplu semnificativ l reprezint unul din conductorii lui General Electric, John Welch,
care, dnd dovad de caliti deosebite de analist i decident, n primii apte ani n Funcia de
conducere a reuit s aduc compania printre cele mai de succes din domeniu.
Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu s
foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat c 70%
din ei consider aceast calitate ca fiind foarte important, esenial pentru dezvoltarea
managementului.
Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat cu o mare
varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai

bune; calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect,
devenind, astfel, un instrument deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid,
calculatorul poate explora multe variante, ajutnd decidentul s-i micoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i
nelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate este necesar la orice
nivel al managementului, o relaie onest i bazat pe nelegere reciproc fiind absolut necesar
ntre salariai i conductori.
Calitatea de comunicare.Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc cele mai
bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat.
Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea ei, n a
sesiza care pri din organizaie sunt n strns legtur i contribuie la atingerea obiectivelor
generale ale firmei.

Rolurile managerului
Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti, Care este rolul
managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5]
precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur
unele cu altele:
- roluri interpersonale;
- roluri informaionale;
- roluri decizionale.
Rolurile interpersonale
Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu
managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul,
n numele firmei, execut o aciune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distincii
etc.).
Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor (angajare,
promovare, concediere).
Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De exemplu,
managerul de producie trebuie s aib relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru
ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, ndeplinirea
acestui rol consum mult din timpul unui manager.
Rolurile informaionale

Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluri
au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i
receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un
,,purttor de cuvnt".
Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor,
schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale i
informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.
Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su:
- din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhic superior;
- n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumit preblem.
Roluri decizionale
Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc
ca intrri n procesul de luarea deciziilor.
Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce n
organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul
n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabil.
ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de
reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a
stabilitii.
Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i ct
din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente. Aproape ntotdeauna nu
exist suficiente resurse i managerul trebuie s mpart acest puin n mai multe direcii.
Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale
managerului.
Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele
unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan, obiective clare i orice
altceva poate influena n bine rezultatul final.

Etica managerului astzi

,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de etic. Ei exprim o judecat pentru
oamenii care au convingerea c au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre
morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru c valorile pe care se bazeaz sunt diferite.

Problemele de etic constituie adevrate dileme manageriale pentru c ele reprezint conflicte
declanate ntre performanele economice ale firmei (venituri-costuri-profit) i performanele
sale sociale.
n 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe pia un nou medicament (ORAFLEX). Cercetrile
iniiale au pus n eviden valoarea sa curativ deosebit, o tablet pe zi atenund sau chiar
eliminnd durerea provocat de artrit. Campania de publicitate pentru lansarea medi-camentului
susinea chiar vindecarea total a bolii. Dup numai 320 de zile pe piaa SUA 500.000 de
persoane cumpraser medicamentul.
Acest nceput promitor, care prognoza un succes de proporii s-a transformat n scurt timp ntro adevrat tragedie. n Marea Britanie s-au constatat efecte secundare ale aplicrii sale cum ar
fi: hemoragii interne provocate de ruperea unor vase inclusiv complicaii serioase pentru ficat i
rinichi. Guvernul britanic a interzis imediat vnzrile, rapoartele oficiale constatnd cel puin
3500 de cazuri grave i 61 de decese. Astfel, compania Lilly a fost obligat s opreasc vnzrile
pe toate pieele i n primul rnd n SUA.
mpotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciai, problema cea mai
complicat fiind dovedirea vinoviei cercettorilor chimiti.
Din nefericire pentru Lilly justiia a gsit dovezi c un nalt funcionar din Consiliul de
Administraie constatase n faza de pregtire a lansrii 25 de cazuri de mbolnviri pe care, ns,
nu le raportase oficialitilor americane din domeniu.
n 1983 s-a pronunat prima sentin judectoreasc ce stabilea vina companiei, n anii care au
urmat despgubirile ridicndu-se la peste 6 milioane de dolari.
Iat, aadar, cum un caz aparent izolat de nclcare a normelor elementare de etic managerial i
chiar profesional a reuit s provoace o adevrat avalan, cu rezultate dezastruoase la nivelul
ntregii companii.
Managerii, n procesul lurii deciziilor, trebuie s se gndeasc la consecinele pe care acestea le
vor avea asupra lor, a organizaiei i a societii. Ei pot lua o decizie convenabil pentru ei i
firma lor, dar total nepotrivit pentru alte firme, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase,
aa cum s-a artat anterior.