Sunteți pe pagina 1din 199

PROMOTORII

DEZVOLTARII
ECONOMICE
LOCALE

Manual Seminar

Septembrie 2000

1-1
Privire generală
Ghidul pentru Promotori Oraşele Contează: Dezvoltare Economică Locală se
bazează pe un curs ţinut la Budapesta în noiembrie 1999. Cursul a fost administrat
de Asociaţia Internaţională a Administratorilor Municipali (ICMA) şi Agenţia
SUA pentru Dezvoltare Internaţională (USAID) unui grup de 35 de participanţi ,
în special şefi de proiecte USAID şi corespondenţii acestora din Europa şi Eurasia
(E&E).

Ghidul Promotorului se axează pe scopurile şi obiectivele stabilite pentru cursul


respectiv. Materialele cuprinse aici sunt prezentate doar ca bază pentru cursuri
viitoare. Prelegerile şi activităţile vor trebui să fie adaptate pentru diferitele
scopuri, obiective şi parametri ai cursurilor respective.

Cursul Oraşele Contează: Dezvoltare Economică Locală a fost organizat pentru


participanţi din mai multe ţări din regiunea E&E. Ca urmare, instruirea a fost
concepută pentru a face faţă diferenţelor dintre ţări. Materialele generice de curs
prezentate în acest manual vor trebui adaptate specific la situaţia din ţară. Ori de
câte ori va fi posibil, promotorii /instructorii vor trebui să prezinte date economice
relevante, să descrie legislaţie sau politici ce ar putea afecta activităţile de
dezvoltare economică şi să utilizeze studii de caz sau exemple din ţara în care are
loc cursul.

Versiunea de faţă a fost utilizată la Seminarul de Formare a Promotorilor


organizat de RTI-LGA în România în iulie 2000. Conţinutul şi materialele
seminarului au fost adaptate la contextul românesc. Participanţii au fost selectaţi
pe baza unui chestionar de pre-evaluare completat de persoanele pe care primarii
din mai multe municipii i-au recomandat ca potenţiali suporteri pentru crearea de
organizaţii sau posturi de Dezvoltare Economică Locală în administraţia locală
respectivă. Printre participanţi s-au numărat funcţionari ai administraţiei publice
care se ocupă cu diverse forme de autorizare şi reglementare a activităţilor
economice, reprezentanţi de firme şi de organizaţii non-guvernamentale cu
experienţă în dezvoltarea locală. Aceste persoane urmau să devină promotori ai
dezvoltării economice locale şi să ajute la formarea de parteneriate public-privat
şi la planificarea strategică în comunităţile lor, sau să acorde servicii de instruire
şi consultanţă celor interesaţi de aceste activităţi.

Preocupările de dezvoltare economică locală sunt noi în această regiune, iar


administraţia locală din România nu dispune de un sistem organizat de tratare a
acestei probleme. Prin urmare, instruirea s-a axat în acest caz pe înţelegerea
nevoilor şi proceselor pe care le implică, în încercarea de a întări angajarea în
reformă. O preocupare importantă a fost aceea de a educa pentru cooperare doi
parteneri care între care nu existau prin tradiţie decât neîncredere şi neînţelegeri:
sectorul public şi sectorul privat. S-a pus accent pe implicarea ONG ca mediator
oficial al negocierilor.

Se recomandă celor ce folosesc manualul promotorului pentru a planifica sau


desfăşura un curs să citească mai întâi în întregime materialele de curs. Ghidul

1-2
urmăreşte cursul de cinci zile; fiecare zi este împărţită într-o sesiune de dimineaţă
şi una de după amiază. (Un program mai comprimat a fost adaptat pentru un curs
de trei zile şi se găseşte la sfârşitul capitolului de faţă.) Materiale pentru o sesiune:

Privire generală, în care se descrie scopul urmărit

Obiectivele sesiunii respective, cu accent pe cele principale

Notele instructorului, cu instrucţiuni pas-cu-pas despre posibile modalităţi de


prezentare a sesiunii

Puncte de discuţie, cu o scurtă prezentare a conţinutului prelegerii ţinute de


către instructor

Transparente, pe care instructorul trebuie să le adapteze sau să le explice mai


pe larg pentru fiecare prezentare

Materiale pentru cursanţi (dacă este cazul) de copiat şi distribuit; majoritatea


cu instrucţiuni pentru grupuri mici de activităţi interactive.

Toate aceste materiale sunt numai orientative şi trebuie adaptate pentru diferite
obiective de curs sau nevoi ale grupului ţintă.

Metodologia cursului

Cursul iniţial ―Oraşul contează: Dezvoltare Economică Locală‖ a fost proiectat ca


o activitate de cinci zile, cu o sesiune facultativă preliminară pentru familiarizarea
participanţilor cu terminologia de dezvoltare economică ce va fi utilizată pe
parcursul instruirii.

Ca la orice curs de instruire, este nevoie să se găsească echilibrul între a invita pe


toţi cei interesaţi şi a limita numărul de persoane la o mărime optimă pentru
învăţare. Deoarece adulţii învaţă cel mai bine atunci când sunt activ angajaţi,
structura şi metoda de abordare a cursului sunt foarte participative, utilizând cât
mai mult discuţiile în grup restrâns şi interacţiunea. Astfel, se recomandă ca
numărul maxim de participanţi să fie de numai 35 de persoane.

În plus, la cursul iniţial s-a cerut participanţilor să efectueze o temă preliminară.


Ei au trebuit să culeagă informaţii despre autoritatea şi răspunderea administraţiei
locale în domeniul autonomiei fiscale, controlului folosinţei terenurilor şi
proprietăţii, finanţării infrastructurii, asigurării de servicii municipale, condiţiilor
actuale de ocupare a forţei de muncă şi despre legislaţia naţională în legătură cu
tarifele şi mişcarea bunurilor şi serviciilor. Această activitate organizată anterior
cursului permite participanţilor să vină la prima sesiune pregătiţi cu informaţiile
de bază necesare pentru a aplica cunoştinţele de la curs la situaţia concretă locală.

1-3
Participanţii de la seminarul din România erau fiecare specialişti în domeniile lor
de activitate şi au fost încurajaţi să facă schimb de informaţii relevante privind
posibilităţile şi constrângerile cu care lucrează. Pentru unii dintre ei, aceasta a fost
prima ocazie de a afla unii despre ceilalţi! Seminarul pentru Promotori a fost
organizat pe o perioadă de cinci zile. Diplomele de absolvire au fost distribuite la
peste 35 de participanţi.

Selectarea lectorilor şi facilitatorilor

Notele instructorului, punctele de discuţie şi transparentele incluse în acest ghid


sunt concepute în sprijinul lectorului pentru incorporarea unor idei cheie în
conţinutul prezentărilor. Notele instructorului ajută de asemenea lectorilor să
analizeze modalităţi de a-şi înviora prezentarea şi a angaja publicul, dar toţi
lectorii şi facilitatorii ar trebui să cunoască şi să aibă experienţa tehnicilor
interactive de învăţare.

Există mai multe aspecte ce trebuie avute în vedere la selectarea lectorilor pentru
un curs de instruire pe teme de dezvoltare economică locală. În afară de
cunoaşterea conţinutului, lectorii trebuie să aibă aptitudini de comunicare,
inclusiv aceea de a antrena auditoriul, de a ―citi‖ reacţiile publicului şi de a-şi
ajusta prezentările în consecinţă.

Atunci când căutaţi lectori, căutaţi oameni cu suficientă experienţă teoretică (de
exemplu profesori) dar şi profesionişti ce pot da exemple reale. Toţi lectorii
trebuie contactaţi din timp pentru a primi îndrumarul cu obiectivele sesiunii,
tematica prezentării, pregătirea transparentelor şi materialelor pentru cursanţi şi
întrebările cheie pentru discuţii. Dacă lectorii intenţionează să rămână pe toată
durata cursului, invitaţi-i să acţioneze în continuare ca resurse de referinţă pentru
grup, fără a întrerupe prezentările ţinute de alţii.

Pe lângă lectori va trebui să existe cel puţin un facilitator care să urmărească


parcurgerea cursului. Rolul facilitatorului este de a asigura încadrarea în program.
Facilitatorul poate interveni pentru a clarifica noţiuni cheie, a pune întrebări
cheie, pentru a rezuma sesiunile şi /sau face legătura dintre două prezentări,
conduce sesiunile de întrebări şi răspunsuri şi încuraja participanţii să avanseze
atunci când se împotmolesc. Un bun facilitator trebuie să fie un excelent
comunicator şi cunoscător al dinamicii grupurilor.

Secretele instruirii

Este important ca materialul de curs să fie adaptat la cunoştinţele şi experienţa


participanţilor. Datele, exemplele, anecdotele trebuie să aibă relevanţă pentru ei.

În plus, cursul trebuie să ţină seama de necesităţile cursanţilor adulţi. Urmăriţi


paşii de mai jos:

1-4
Asiguraţi un climat propice învăţării.

Discutaţi de la începutul cursului şi în fiecare sesiune de lucru aşteptările


tuturor.

Puneţi accent pe deprinderi practice şi exemple reale.

Acordaţi suficient timp adulţilor să integreze ideile şi noţiunile noi cu


cunoştinţele deja deţinute.

Utilizaţi strategii de învăţare interactive. Prelegerile lungi pot distrage de la


învăţătură.

Adaptaţi-v la mai multe stiluri de învăţare folosind transparente, angajând


participanţii în discuţii, înregistrând comentariile lor pe flipchart, etc.

Metode de învăţare

Deoarece adulţii învaţă mai bine dacă li se oferă ocazia de a participa la discuţii şi
de a aplica ceea ce învaţă la propria experienţă cursul de Dezvoltare Economică
Locală este conceput foarte interactiv. Majoritatea sesiunilor conţin o prelegere
urmată de un exerciţiu interactiv în care participanţii împărţiţi în grupuri mai mici
aplică tema sesiunii la situaţia locală specifică.

Instruirea cuprinde o varietate de metode de învăţare, printre care:

Prezentări. Prezentările dau conţinutul temelor studiate. Ele trebuie să fie însă
mai mult decât o prelegere, prin antrenarea auditoriului şi legătura făcută între
subiect şi situaţia sau experienţa participanţilor. (Notele instructorului sugerează
activităţi de brainstorming sau discuţie prin care se poate realiza această
interacţiune.) La planificarea prezentărilor, instructorii vor trebui să caute diverse
oportunităţi de a-I face pe participanţi să lege ceea ce învaţă de responsabilităţile
ce le revin în viaţa reală. Prezentările ar trebui să mai cuprindă transparente şi
exemple care să antreneze participarea cursanţilor la discuţii.

Exerciţii în grup restrâns. Exerciţiile au menirea de a facilita implicarea tuturor


participanţilor în aplicarea noţiunilor învăţate la situaţia practică. Exerciţiile în
grup restrâns cer participanţilor să efectueze o sarcină specifică şi apoi să
comunice rezultatele celorlalţi membri ai grupului.

Grupurile mici lucrează de obicei mai bine dacă numărul de participanţi nu


depăşeşte şase. La adaptarea materialelor de curs, instructorii vor trebui să
analizeze atent componenţa optimă pentru realizarea obiectivelor în echipă. În
unele cazuri, este mai bine ca grupele să fie organizate după caracteristici
comune; de exemplu, punând toţi participanţii din sectorul nonprofit într-un grup
şi pe cei din administraţia locală în altul; împărţind grupele astfel încât cei dintr-o
comunitate să poată lucra împreună; sau în grupuri de persoane cu interese

1-5
asemănătoare. În alte situaţii, ar fi mai bine ca în fiecare grup să existe persoane
cu interese diferite. Puteţi de asemenea permite participanţilor să lucreze exerciţii
diferite în grupuri diferite; astfel se pot crea legături noi şi participanţii pot face
schimb de idei.

Este important ca instrucţiunile pentru ceea ce trebuie realizat de către grup să fie
explicate clar de la începutul exerciţiului. Acest lucru se realizează uşor dacă veţi
distribui o fişă de instrucţiuni scrisă, veţi analiza apoi verbal instrucţiunile şi veţi
întreba participanţii dacă au nelămuriri înainte de a trece la lucru în grupe.
Specificaţi timpul de lucru şi amintiţi echipelor când au mai rămas numai cinci
(sau zece) minute până la expirarea acestuia. Pe lângă aceasta, cereţi echipelor să
aleagă un purtător de cuvânt care să raporteze celorlalţi rezultatele.

După exerciţiile în grup restrâns, acordaţi fiecărei echipe timp să prezinte


rezultatele. Cereţi tuturor să vorbească scurt. Răspundeţi prezentării fiecărei
echipe, punând întrebări de clarificare, sau legând discuţia de prezentările
anterioare. Puteţi cere şi altor persoane din grup să pună întrebări sau să facă
adăugiri la ceea ce s-a menţionat.

După ce fiecare echipă a raportat rezultatele discuţiilor, este foarte important să


rezumaţi ideile principale, accentuând elementele cu care participanţii vor trebui
să rămână în urma prezentării şi /sau exerciţiului. De obicei, acest lucru se
realizează cel mai bine dacă întrebaţi grupul ce a învăţat din discuţii şi /sau cum
va aplica cele învăţate. Dacă este cazul, răspunsurile pot fi înregistrate pe
flipchart. Notele instructorului sunt concepute pentru a ajuta lectorului să se
asigure că punctele principale sunt subliniate din nou la sfârşitul fiecărei
prezentări.

Practică pe teren. Cea de-a patra zi a cursului de cinci zile este dedicată unei
vizite pe teren. Această vizită nu va fi inclusă şi în instruirea pentru un program
specific de dezvoltare economică, deoarece atunci nu există probabil studii de caz.
Am organizat trei vizite pe teren care să dea participanţilor ocazia de a analiza
rolurile sectorului privat, administraţiei locale şi grupurilor din comunitate.
Sesiunea a fost programată în a patra zi a cursului, pentru ca informaţiile
dobândite să poată fi incorporate în experienţa de învăţare.

Locurile vizitate vor trebui să fie acelea în care s-a iniţiat un proces sau program
nou, cu rezultate vizibile şi demonstrabile. Elaboratorii cursului vor trebui să
aleagă comunităţi care au luat independent iniţiative considerabile de îmbunătăţire
a condiţiilor economice şi să ocolească acele comunităţi în care programul sau
proiectul a fost iniţiat numai ca rezultat al finanţării din surse internaţionale. Un al
doilea criteriu de selecţie este măsura cooperării reale între administraţia locală,
industriile private şi ONG-uri sau alte instituţii. Căutaţi administraţii locale care
au încheiat contracte de servicii cu firme private sau neguvernamentale, forumuri
de comunicare continuă între liderii industriilor private şi oficialii din
administraţia locală, participarea tuturor celor trei sectoare la elaborarea strategiei
şi implicarea activă în activităţi de dezvoltare economică regională.

1-6
Primarul—sau locţiitorul acestuia (în cazul nostru directorul organizaţiei de
dezvoltare economică locală)—poate fi coordonatorul principal al practicii pe
teren. Această persoană va trebui să intermedieze între facilitatorul cursului şi
grupurile din comunitatea locală şi să se ocupe de logistică. Obiectivele cursului
şi cele ale vizitei pe teren în raport cu instruirea vor trebui să fie prezentate clar
primarului. Este necesară o vizită prealabilă în comunitate, care să permită
răspunsul la întrebări şi clarificarea necesităţilor logistice.

Nu încercaţi să convingeţi o organizaţie sau comunitate să participe. Mai bine


lăsaţi ca un program mai puţin avansat să fie descris de oameni care doresc să
spună ce au făcut decât ca un program bun să fie prezentat de persoane care se
simt deranjate de acest lucru. Procesul va fi mai bine prezentat cursanţilor de către
lideri şi membri de personal care cunosc modul în care noul program a fost
implementat în practică, decât de cei care pot vorbi doar despre rezultatele
acestuia.

Studii de caz. Cursul ―Oraşele contează: Dezvoltare economică locală‖ a angajat


vorbitori cu cunoştinţe directe despre activităţile de dezvoltare economică locală
în regiunea est-europeană care au vorbit despre experienţele lor. Deoarece studiile
de caz au fost specifice acelui curs, ele nu au fost incluse în ghidul instructorului.

Scopul studiilor de caz este de a face legătura dintre teorie şi practică. Studiile de
caz pot fi introduse ca parte a prezentării sau ca materiale de referinţă. Un bun
studiu de caz trebuie să fie relevant pentru conţinutul prezentării şi pentru
parametrii specifici în care lucrează participanţii. Studiile de caz vor trebui
schimbate la fiecare nou curs pentru a-şi păstra relevanţa şi caracterul actual.
Alegeţi foarte atent studiile de caz şi nu le introduceţi dacă nu au relevanţă pentru
aspectul specific pe care îl urmăreşte cursul.

În sfârşit, atunci când utilizaţi studii de caz, faceţi cât mai clar legătura între
obiectivele sesiunii şi studiul de caz prezentat. Nu porniţi de la idea că
participanţii vor face singuri această legătură doar ascultând prezentarea. Studiul
de caz utilizat în seminarul pentru Promotori s-a referit la implementarea
procesului de planificare strategică în mai multe oraşe din România, la rezultatele
acestor eforturi şi la concluziile desprinse doi ani mai târziu. Ele au ilustrat
aceeaşi preocupare pentru concertarea acţiunilor de către toate cele trei părţi şi
necesitatea unei organizaţii recunoscute care să monitorizeze întregul proces.

Utilizaţi schema de mai jos pentru pregătirea studiilor de caz de activităţi de


dezvoltare economică.

I. Rezumat introductiv
A. Scurtă formulare a problemei
B. Răspunsul obişnuit sau istoric la aceste condiţii
C. Abordare /practică nouă sau diferită utilizată

1-7
II. Condiţiile din comunitate
A. Situaţie: Problema şi /sau aspectele care au determinat acţiunea
i. Condiţiile economice din comunitate
ii. Instituţiile sau persoanele cele mai afectate de aceste condiţii

B. Fapte ce descriu modul în care conducerea comunităţii a trecut la acţiune


i. Personalitatea /atitudinea liderilor, organizaţiilor, instituţiilor
ii. Climatul politic
iii. Conştientizarea problemei, aspectelor, sau acţiunii propuse în rândul
societăţii civile

C. Factori externi ce au afectat acţiunile întreprinse


i. Relaţii inter-administrative
ii. Condiţii internaţionale
iii. Legislaţie şi climat juridic

III. Acţiuni întreprinse pentru rezolvarea problemei


A. Descrierea inovaţiei: proiect sau proces rezultat din acţiunea întreprinsă de
comunitate, cu o descriere a instituţiilor (administraţie, organizaţii
neguvernamentale [ONG], firme private)
i. Istoric
ii. Autonomie şi capacitate de exercitare a autorităţii
iii. Disponibilitate de răspuns /participare la acţiunile propuse

B. Resurse necesare pentru realizarea inovaţiei sau acţiunii, între care capital,
persoane, teren, informaţii, aptitudini, timp, bani, etc.

C. Rezultate: Ce diferă astăzi faţă de momentul când aţi început

IV. Învăţăminte şi concluzii


A. Factori cheie care au dus la succes
B. Probleme sau dificultăţi, în special cele neanticipate
C. Factori de unicitate pentru comunitate

Reflectare. La sfârşitul fiecărei zile, am rezervat timp în care participanţii să


reflecteze la activităţile din ziua respectivă. În această perioadă va trebui să
încurajaţi participanţii să facă adnotări despre noţiunile pe care ar dori să le
clarifice, punctele cheie ce le vor fi de ajutor în muncă şi noţiuni pe care le vor
introduce în final în planul strategic. Este o sesiune relaxată, de circa o jumătate
de oră. Cursanţii sunt liberi să plece când doresc, dacă au sentimentul că au
încheiat activitatea zilei.

1-8
Conducerea sesiunilor

Sesiunile de instruire trebuie prezentate, conduse şi prelucrate cât mai bine.


Pentru a se produce învăţarea, instructorii trebuie să prezinte eficient scopurile şi
obiectivele fiecărei sesiuni, să pună întrebări eficiente şi să dirijeze discuţiile în
grup dând o încheiere fiecărei sesiuni. Instructorii vor trebui să parcurgă următorii
paşi:

Pregătire atentă. Înainte de fiecare sesiune, analizaţi materialele de referinţă şi


formatul conţinutul şi activităţile din lecţie. Încercaţi să imaginaţi întrebările şi
dificultăţile pe care le-ar putea întâlni participanţii şi analizaţi domeniile pe care
nu sunteţi prea siguri. Planificaţi cu atenţie, dar păstraţi flexibilitatea pentru a vă
putea adapta planul la nevoile grupului. Pregătiţi materialele şi aparatele de care
veţi avea nevoie pentru conducerea lecţiei. O listă de verificare vă poate ajuta să
vă asiguraţi că totul este pregătit.

Revedeţi obiectivele. De cele mai multe ori, este bine să începeţi sesiunea cu o
trecere în revistă a obiectivelor şi activităţilor urmărite. Explicaţi ce aşteptaţi să
înveţe participanţii din fiecare activitate şi cum răspund obiectivele scopurilor
cursului (discutate în continuarea sesiunii de faţă). Puteţi determina apoi o mai
largă participare cerând persoanelor din grup să vorbească despre experienţele
proprii în contextul respectiv.

Instrucţiuni clare. Este important să explicaţi ce aşteptaţi de la participanţi la


fiecare activitate. Ei trebuie să ştie ce au de făcut, cum şi în cât timp. La
împărţirea în echipe, lăsaţi timp participanţilor să-şi schimbe locurile şi scaunele,
astfel încât sa nu fie distraşi în timp ce le comunicaţi instrucţiunile. Dacă folosiţi
materiale scrise, citiţi-le împreună o dată sau daţi timp participanţilor să le
citească individual. Înainte de începerea activităţii, întrebaţi dacă există
nelămuriri. Păstraţi-vă disponibilitatea de a acorda lămuriri pe toată durata
sesiunii.

Facilitaţi învăţarea. Ca facilitator, răspundeţi şi de dirijarea procesului de grup


prin păstrarea ritmului, implicarea tuturor cursanţilor în procesul de învăţare,
asigurarea de feedback, menţinerea atenţiei participanţilor asupra scopului stabilit
iniţial şi rezumarea fiecărei sesiuni de către întregul grup. La efectuarea
activităţilor în grup, jocuri pe roluri sau simulări, nu vă lăsaţi antrenat în discuţii
ca participant. Menţinând rolul de facilitator veţi putea merge prin sală şi observa
cum se descurcă participanţii, ajutându-I să se concentreze asupra sarcinii
imediate, sau dând sugestii. Uneori, mai ales când activitatea se axează pe un
aspect al comunicării sau dinamicii de grup, este util să luaţi notiţe despre modul
de lucru în echipe şi să le comunicaţi apoi cursanţilor.

Prelucraţi informaţiile. Indiferent de calitatea prezentării sau activităţii, aceasta


nu-şi va găsi utilitatea fără o prelucrare a activităţii sau informaţiilor dobândite pe
parcursul său. Lăsaţi timp suficient de discutare după fiecare activitate. Folosiţi un
flipchart pentru a înregistra idei şi feedback. Nu uitaţi că aveţi sarcina de a vă

1-9
asigura că participanţii fac legătura dintre activitate şi obiectivele sesiunii şi
experienţa şi situaţia lor locală.

Trageţi concluzii. Revăzând punctele principale, faceţi din nou legătura între cele
învăţate şi obiectivele stabilite anterior. Este de obicei util să solicitaţi întrebări la
sfârşitul unei sesiuni pentru a vă asigura că nu a rămas nimic în suspensie. Fiţi
pregătiţi să puteţi sugera referinţe suplimentare pentru cei care doresc să
aprofundeze subiectul.

Căutaţi modalităţi de a-I încuraja pe participanţi să transforme ceea ce au învăţat


în acţiuni. Beneficiul va fi maxim dacă îşi vor lua notiţe imediat după ce au
încercat o nouă deprindere sau mod de acţiune. Folosiţi întrebări de discuţie şi
activităţi de învăţare care să inspire participanţii să reflecteze a propria situaţie,
să-şi evalueze punctele tari şi cele slabe şi să aplice ceea ce au învăţat. Întăriţi
deprinderile încurajând participanţii să le încerce în situaţii reale.

Puteţi de asemenea încuraja participanţii să folosească noile deprinderi încheind


lecţia cu întrebări ca:
Ce veţi face mai întâi când veţi reveni la birou să puneţi în practică ceea ce aţi
învăţat aici?

Credeţi că veţi întâmpina probleme şi care anume, atunci când veţi încerca să
puneţi în practică la locul de muncă deprinderile învăţate aici?

Păstraţi entuziasmul! Instructorul este un agent de vânzări pentru idei şi un


model pentru ceilalţi membri ai grupului. Entuziasmul generează un climat
pozitiv de învăţare. Atitudinea pozitivă (sau negativă) a instructorului poate
deveni rapid dispoziţia generală a întregului grup.

Scopuri şi obiective

Planificarea începe întotdeauna cu punctul în care doreşti să ajungi. Scopurile şi


obiectivele cursului trebuie să se bazeze pe nevoia generală ce a determinat iniţial
cursul de instruire. Dar ele vor trebui să meargă mai departe, dând o imagine
specifică a rezultatelor aşteptate. Analizaţi următoarele întrebări:

De ce desfăşurăm acest curs sau sesiune? Ce sperăm să realizăm?

Ce vrem să cunoască participanţii la sfârşitul acestei sesiuni?

Ce vrem să facă participanţii cu informaţiile pe care le-au dobândit?

Scopurile cursului. Scopul cursului ―Oraşele contează: Dezvoltare economică


locală‖ este de a demonstra modul în care poate fi creat un mediu propice care să
permită administraţiei locale, firmelor şi organizaţiilor neguvernamentale să
realizeze dezvoltare şi creştere economică durabilă pe termen lung. El a fost

1-10
definit mai în detaliu în seminarul pentru Promotori, pentru a cuprinde necesitatea
oficializării parteneriatelor public-privat şi a constituirii unei organizaţii /
consorţiu tripartit care să se ocupe în mod coerent de procesul de planificare
strategică.

Obiectivele cursului. Participanţii vor avea capacitatea să:

Descrie elementele cadrului juridic, inter-instituţional, politic, şi administrativ


care facilitează dezvoltarea şi creşterea economică.

Elaboreze un cadru de conducere pe baza căruia să analizeze relaţiile dintre


iniţiativa privată şi administraţia locală ce permite formarea de politici de
intervenţie adecvate.

Identifice acţiuni pe care le poate întreprinde administraţia municipală pentru


a încuraja atât investiţiile firmelor private cât şi capitalul public şi privat
pentru lucrările de infrastructură publică.

Descrie modul în care pot analiza activele comunităţii şi programele de


stimulente financiare şi dirija acestea pentru a obţine un beneficiu maxim
pentru comunitate în ansamblu.

Stabili elementele fundamentale ale unui program amplu de dezvoltare


economică în administraţia publică pentru regiunile / comunităţile respective.

Pe lângă aceste scopuri şi obiective generale, fiecare sesiune are obiectivele sale
specifice de învăţare. Acestea sunt prezentate la începutul materialului de curs
pentru sesiunea respectivă. Instructorii vor trebui să revadă atent aceste obiective,
să le revizuiască potrivit nevoilor auditoriului şi cursului şi să aibă grijă ca
sesiunea să răspundă în mod adecvat noilor obiective.

Sesiuni

În sensul ghidului pentru instructor, cursul este împărţit în 10 sesiuni. Acestea


sunt numerotate pentru a putea fi mai uşor mutate de pe o zi pe alta sau adaptate
la un curs mai scurt. Sesiunile incluse în acest ghid sunt următoarele:

Sesiunea 1: Principiile şi practica dezvoltării economice (Ziua 1 dimineaţa)


Sesiunea 2: Rolul actorilor locali în procesul de dezvoltare economică locală
(Ziua 1 după amiază)
Sesiunea 3: Atragerea investiţiilor private (Ziua 2 dimineaţa)
Sesiunea 4: Obţinerea veniturilor şi credit municipal pentru investiţii de
infrastructură (Ziua 2 după amiază)
Sesiunea 5: Maximizarea valorii activelor administraţiei locale şi programele de
stimulare. Crearea parteneriatelor public-privat (Ziua 3 dimineaţa)
Sesiunea 6: Procesul de planificare strategică în opt paşi (Ziua 3 după amiază)

1-11
Sesiunea 7: Practică pe teren: Sectorul administraţiei publice, Sectorul privat,
Sectorul ONG (Ziua 4 în întregime)
Sesiunea 8: Generalităţi despre managementul proiectelor. Planificare şi resurse
(Ziua 5 dimineaţa)
Sesiunea 9: Instrumente de implementare, monitorizare şi evaluare (Ziua 5 după
amiază)

Fiecare sesiune cuprinde o privire generală şi obiective. Înainte de începerea


sesiunii, citiţi-le atent şi adaptaţi-le la nevoile auditoriului şi la scopurile cursului.
Uneori, este nevoie să ajustaţi materialele pentru nevoile unui grup de specialişti
sau pentru a include informaţii suplimentare.

Ca şi obiectivele, notele instructorului au doar un caracter orientativ, nu sunt o


reţetă de prezentare a sesiunii. În special timpul poate varia considerabil de la un
grup la altul—în funcţie nu numai de experienţa grupului, ci şi de natura
discuţiilor, de numărul şi calitatea exemplelor incluse în discuţii şi de alte
caracteristici ale prezentatorului. Toţi prezentatorii vor trebui să considere
punctele de discuţie şi transparentele doar ca pe un schelet al prezentării,
adăugând însă exemple relevante pentru locul de desfăşurare a cursului şi pentru
cei de faţă. Se recomandă insistent ca prezentatorii să-şi exerseze lecţia din timp şi
să facă modificările de timp în funcţie de desfăşurarea lecţiei, nu să încerce să se
încadreze în timpul indicat în manual.

Program orientativ pentru curs de cinci zile

Programul de mai jos este pentru un curs de cinci zile cu scopuri şi obiective
similare cursului iniţial. Programul trebuie adaptat la noile scopuri sau la timpul
disponibil.

Ziua 1: Accentul pe dezvoltare economică locală în Europa de est

8:30 Bun venit şi deschidere


Obiectivele cursului şi metodologie
Principiile şi practica dezvoltării economice

10:30 Temă de grup: Elaborarea cadrului pentru DEL

MASA DE PRÂNZ

13:00 Rolul actorilor locali în procesul DEL. Comunicare şi negociere pentru


parteneriate public-privat

Studiu de caz

1-12
16:00 Temă de grup: Ce organizaţie va forma şi ce roluri îşi vor asuma
administraţia locală, ONG şi sectorul privat

17:00 Reflectare şi încheierea lucrărilor

Ziua 2: Întărirea climatului investiţional prin practici administrative

8:30 Bun venit şi prezentare generală


Atragerea investiţiilor private

10:30 Temă de grup: Identificarea barierelor pentru un climat investiţional

MASA DE PRÂNZ

13:00 Obţinerea veniturilor şi credit municipal pentru investiţii de infrastructură

14:30 Temă de grup: Evaluarea opţiunilor de obţinere a veniturilor

17:00 Reflectare şi încheierea lucrărilor

Ziua 3: Stimularea resurselor pentru dezvoltare economică

8:30 Bun venit şi privire generală


Maximizarea valorii activelor administraţiei locale şi programe de
stimulare (Managementul folosinţei terenurilor)

Principii ale parteneriatului public-privat şi procesul de ofertare.

10:30 Temă de grup: Aplicarea principiilor: Activele administraţiei locale şi


programe de stimulare

MASA DE PRÂNZ

13:00 Procesul de planificare strategică în opt paşi


Studiu de caz: Adoptarea unei strategii de dezvoltare economică

15:00 Temă de grup: Elaborarea unei strategii de dezvoltare economică locală:


Aspecte critice şi analiza SWOT

17:00 Reflectare şi încheierea lucrărilor

Ziua 4: Practică pe teren

9:00 Bun venit şi privire generală

1-13
DISCUŢII CU EXPERŢII:
Invitaţi 1: Sectorul administraţiei locale
Invitaţi 2: Sectorul privat
Invitaţi 3: Sectorul ONG

MASA DE PRÂNZ

13:00 VIZITE PE TEREN

16:00 Discuţii în grup restrâns

17:00 Reflectare şi încheierea lucrărilor

Ziua 5: Proiecte eficiente de dezvoltare economică locală şi implementare

8:30 Bun venit şi privire generală


Exemple reuşite de politici şi organizaţii de dezvoltare economică. Studiu
de caz.

Generalităţi despre managementul proiectelor.

Implementare. Instrumente de monitorizare şi evaluare.

MASA DE PRÂNZ

13:00 Temă de grup: Elaborarea unei analize LOGFRAME pentru proiectul ales.
Paşi de acţiune.

16:00 Evaluare şi închiderea cursului

1-14
Program orientativ pentru un curs de trei zile

Deoarece oficialii şi managerii nu pot de multe ori să lipsească de la serviciu cinci


zile întregi, instructorii vor trebui să se gândească la posibilitatea unui curs mai
scurt. Următorul program de desfăşurare sugerat pentru trei zile poate fi mai
potrivit pentru majoritatea grupurilor de dezvoltare economică locală. Programul
urmăreşte acelaşi ritm până în după amiaza Zilei 3, când sesiunea despre politici
naţionale şi locale este înlocuită de cea în care se elaborează strategia. Instructorii
pot analiza şi alte modalităţi de prezentare a cursului cu informaţiile omise din
varianta de cinci zile, eventual ca bibliografie.

Ziua 1: Accentul pe dezvoltare economică locală în Europa de est

8:30 Bun venit şi deschidere


Obiectivele cursului
Principiile şi practica dezvoltării economice

10:30 Temă de grup: Elaborarea cadrului pentru DEL

MASA DE PRÂNZ

13:00 Rolul parteneriatelor public-privat

17:00 Reflectare şi încheierea lucrărilor

Ziua 2: Întărirea climatului investiţional prin practici administrative

8:30 Bun venit şi prezentare generală


Atragerea investiţiilor private

10:30 Temă de grup: Identificarea barierelor pentru un climat investiţional

MASA DE PRÂNZ

13:00 Obţinerea veniturilor şi credit municipal pentru investiţii de infrastructură

14:30 Temă de grup: Evaluarea opţiunilor de obţinere a veniturilor

17:00 Reflectare şi încheierea lucrărilor

Ziua 3: Stimularea resurselor pentru dezvoltare economică

8:30 Bun venit şi privire generală

1-15
Maximizarea valorii activelor administraţiei locale şi programe de
stimulare

10:30 Temă de grup: Aplicarea principiilor: Activele administraţiei locale şi


programe de stimulare

MASA DE PRÂNZ

13:00 Temă de grup: Elaborarea strategiei de dezvoltare economică

16:00 Evaluare şi închiderea cursului

Sesiunea 1 (Ziua 1 dimineaţa)


Principiile şi practica dezvoltării economice

Privire generală asupra sesiunii

Crearea mediului fizic şi administrativ propice dezvoltării afacerilor este una


dintre cele mai importante răspunderi ale administraţiei locale. La relizarea
acestui obiectiv contribuie atât procesul legislativ cât şi asigurarea serviciilor
publice, fiecare reprezentând un cost pentru afaceri. Într-un sistem administrativ
descentralizat, administraţia locală are mai multe drepturi şi responsabilităţi în
ceea ce priveşte stabilirea politicilor în direcţii ca protecţia mediului, regulamente
de construcţie, aspect general, folosinţa terenurilor, etc. Există mai multe
perspective din care se pot evalua condiţiile economice dintr-o anumită ţară. Şi la
fel, există abordări administrative pentru a determina schimbarea acestor condiţii.

Cursul de dezvoltare economică începe cu această sesiune, o analiză a scopurilor


şi obiectivelor cursului şi o prezentare a cursanţilor şi a instructorilor, ca şi a
materialelor de instruire. Activităţile iniţiale prezintă de asemenea participanţilor
terminologia dezvoltării economice, ca şi principiile şi valorile adoptate la Masa
Rotundă pe teme de Dezvoltare Economică Locală din România şi incluse în
ABC-ul DEL (distribuit ca material de curs) folosite în seminar. Prelegerea
discută apoi mediul legislativ şi alte aspecte legate de răspunderile administraţiei
locale ce pot influenţa decizia de amplasare a firmelor, analizând climatul
legislativ din perspectiva investitorului privat şi a sectorului public. În sfârşit, în
cadrul sesiunii se observă intersecţia dintre dezvoltarea întreprinderilor mici şi
mijlocii (IMM) şi programele de dezvoltare economică locală şi se analizează
impactul legislaţiei naţionale, politicii macroeconomice şi al altor factori externi.

Obiectivele sesiunii

Prezentarea scopurilor şi obiectivelor cursului.

1-16
Prezentarea unei scurte priviri generale asupra celor cinci principii ale
dezvoltării economice locale şi a rolului administraţiei locale.

Examinarea condiţiilor ce influenţează dezvoltarea economică locală.

Identificarea etapelor critice de dezvoltare necesare stimulării climatului


investiţional pentru IMM-uri şi analiza modului în care contribuie
administraţia locală la dezvoltarea IMM comparativ cu structura
administrativă generală din ţară.

Identificarea factorilor ce afectează demararea, extinderea şi profitabilitatea pe


termen lung a afacerilor unei firme şi analiza factorilor pe care i-ar putea sau
nu i-ar putea schimba administraţia locală.

Explorarea impactului problemelor legislative şi administrative la nivel local


asupra aspectelor generale ale dezvoltării şi analiza modului în care
administraţia locală ar putea depăşi direct sau indirect obstacolele în calea
investiţiilor private.

Examinarea resurselor suplimentare necesare depăşirii obstacolelor în calea


dezvoltării economice locale.

1-17
Notele instructorului

1½ h Bu-venit şi prezentări

Această parte a sesiunii constă din activităţi obişnuite de încălzire a atmosferei şi


prezentări ale temelor prin definirea terminologiei de dezvoltare economică.
Alternativ, partea referitoare la terminologie poate constitui o activitate
opţională premergătoare cursului. Instructorii pot şi să pregătească o listă de
termeni şi definiţii pe care să o distribuie participanţilor.

10 min 1. Începeţi cu un bun-venit adresat grupului. Prezentaţi toţi instructorii prezenţi


la instruire. Prezentaţi programul, materialele şi procedeele cursului. Discutaţi
de asemenea aspecte legate de cazare, mese şi pauze. Apoi, treceţi în revistă
scopurile şi obiectivele. Explicaţi ce aşteptaţi să înveţe participanţii, cu
referire la scopurile şi obiectivele expuse. (Va trebui să le adaptaţi
caracteristicilor grupului.)

20 min 2. Oferiţi participanţilor ocazia să se prezinte, indicând numele, instituţia şi


comunitatea pe care o reprezintă (dacă este cazul). Într-un grup mai mic, se
poate folosi pentru prezentări un exerciţiu de încălzire. Puteţi acorda
participanţilor şansa de a vorbi pe scurt despre aşteptările lor de la acest curs.

10 min 3. Treceţi la subiect—dezvoltarea economică. Începeţi cerând participanţilor să


scrie o definiţie a dezvoltării economice. Cereţi apoi celor ce doresc să îşi
prezinte definiţia dată şi utilizaţi răspunsurile pentru a începe o discuţie pe
această temă, cu întrebări ca: ―Ce înseamnă dezvoltarea economică pentru
comunitatea dumneavoastră?‖

50 min 4. Explicaţi că discuţiile despre dezvoltarea economică devin adeseori dificile


datorită diferenţei de utilizare a diferiţilor termeni. Distribuiţi ABC-ul
Dezvoltării Economice Locale şi discutaţi definiţia, principiile, valorile şi
politica descrisă în acesta cu privire la situaţia locală.

5. Încheiaţi amintind participanţilor că vor trebui să pună întrebări ori de câte ori
nu sunt familiarizaţi cu un termen sau o noţiune. Participanţii vor putea învăţa
mult mai mult dacă vor putea pune întrebările pe loc şi clarifica noţiunile pe
parcurs.

1-18
45 min Prezentare: Strategii de dezvoltare economică locală

Prezentare bazată pe punctele de discuţie şi transparentele de la sfârşitul notelor


de prelegere. Pentru pregătirea prelegerii va trebui să faceţi referire la acestea.

5 min 1. Începeţi prelegerea cerând participanţilor să se gândească la scopul principal


al dezvoltării economice. Conduceţi discuţia până când grupul ajunge la
răspunsul ―generare de avere.‖ Faceţi legătura dintre generarea de avere şi
calitatea vieţii în comunitate, cu ajutorul primului transparent.

10 min 2. Continuaţi prezentarea, axându-vă pe principiile de bază ale dezvoltării


economice locale. Folosiţi punctele de discuţie şi transparentele din manual
pentru a discuta principiile elementare ale DEL.

25 min 3. Orientaţi apoi atenţia spre strategiile IMM, folosind din nou punctele de
discuţie şi transparentele pentru a discuta învăţămintele şi impactul lor asupra
strategiilor viitoare. Urmărind schemele, discutaţi etapele dezvoltării
întreprinderilor şi măsurile ce se pot lua pentru elaborarea strategiei de creare
a climatului propice dezvoltării economice. Împărţiţi fişa, ―Adaptarea
Strategiei Programului.‖ Alternativ, discutaţi importanţa parteneriatelor
public-privat, a organizaţiilor DEL comunitare / oficializate şi rolul lor în
obţinerea rezultatelor dorite pentru comunitate. Faceţi referiri la conceptul de
marketing pentru comunitate.

5 min 4. Încheiaţi cu un rezumat al discuţiilor, punând participanţilor întrebări din care


să rezulte noţiunile cheie în raport cu situaţia specifică a cursanţilor. Printre
principalele puncte de repetat se numără:

Corelaţia existentă între producţia economică şi eficienţa cu care sunt


asigurate serviciile locale.

Deşi în perioada de tranziţie guvernul nu mai controlează producţia


economică, administraţia locală (ca şi guvernul) trebuie să joace un rol
important în crearea unui mediu popice investiţiilor profitabile.

Oraşele devin pieţe de drept; prin urmare, strategiile de dezvoltare


economică trebuie să prevadă şi sprijinirea agenţilor economici din
comunitate de a-şi capta reciproc cererea de consum. Aceasta mai ales în
cazul dezvoltării IMM-urilor.

1½ h Temă de grup: Crearea cadrului de dezvoltare economică locală

În acest exerciţiu, participanţii elaborează un instrument de evaluare pe care îl


vor utiliza apoi pe tot parcursul cursului.

1-19
1. Împărţiţi-vă în grupe mici de cinci-şase participanţi fiecare. Dacă participanţii
reprezintă mai multe comunităţi, cei din acelaşi loc vor lucra împreună.

10 min 2. Explicaţi că grupurile vor lucra împreună la crearea unui instrument de


evaluare şi a unui cadru care să le permită evaluarea condiţiilor din comunitate
din perspectiva dezvoltării economice. Se cere echipelor să analizeze
comparativ aspectele critice prezentate din comunitatea lor în raport cu
administraţia locală. Vor trebui analizate condiţiile legislative, normative,
economice şi de ocupare a forţei de muncă. Distribuiţi materialul ―Depăşirea
barierelor‖ şi acordaţi participanţilor câteva minute pentru a citi instrucţiunile.
Înainte de a începe, întrebaţi dacă există nelămuriri. Spuneţi echipelor că au la
dispoziţie 30 de minute pentru a face o listă de bariere în calea dezvoltării
economice şi a identifica primele patru dintre acestea în ordinea importanţei.

30 min 3. Acordaţi 30 de minute pentru efectuarea activităţii. Indicaţi când mai rămân
numai cinci minute de lucru.

30 min 4. Reuniţi din nou echipele şi cereţi unui reprezentant al fiecăruia să raporteze
scurt ce s-a discutat. După fiecare descriere, subliniaţi asemănările şi
deosebirile dintre aspectele prezentate.

20 min 5. După ce toate echipele au terminat de prezentat, împărţiţi materialul ―cadru de


dezvoltare economică,‖ şi ―Fişa de lucru.‖ Explicaţi scopul fişei şi cum poate
fi folosită pentru descrierea barierelor şi obstacolelor din calea dezvoltării
economice. Spuneţi participanţilor că instruirea se va încheia cu o sesiune în
care participanţii vor avea timp să înceapă elaborarea propriilor strategii de
dezvoltare economică, iar fişa le va fi de ajutor în efectuarea acestui exerciţiu.
Încurajaţi participanţii ca în perioada de Reflectare să facă adnotări pe fişa de
lucru.

1-20
Puncte de discuţie: Oraşele contează
Deşi scopul programelor de dezvoltare economică este acela de a genera
bunăstare, nu administraţia locală va trebui să fie principalul investitor. Michael
Porter, autor al The Competitive Advantage of Nations “Avantajul competitiv al
naţiunilor” spune că rolul administraţiei este de a pune în valoare ceea ce există,
nu de a crea ceva ce nu există.1 Astfel, administraţia joacă un rol hotărâtor în
crearea unui climat propice investiţiilor—în care investitorii particulari să se poată
aştepta la un venit rezonabil din investiţiile respective, iar cetăţenii să poată
dobândi o mai bună calitate a vieţii prin îmbunătăţirea oportunităţilor de ocupare a
forţei de muncă. Pentru a crea un astfel de climat, persoanele din administraţia
locală se axează pe resursele naturale, umane şi financiare. Scopul lor este de a
îmbunătăţi utilizarea productivă a spaţiilor, productivitatea muncii şi folosirea
efectivă a resurselor financiare, pentru a crea în ultimă instanţă un mediu atrăgător
pentru investiţii. În multe privinţe, dezvoltarea economică locală este un domeniu
hibrid ce se bazează pe principii economice, financiare, de planificare,
administraţie publică, management administrativ şi geografice pentru a realiza
scopul final de sporire a bunăstării în comunitate.

Oraşele contează în foarte multe sensuri. Oraşele şi nu ţările sunt adevăratele


motoare ale creşterii economice. Oraşele sunt reprezentarea concretă a valorilor şi
existenţei unui popor. Ele sunt mărturia concretă a rezultatelor politicilor
internaţionale, naţionale, regionale şi locale. Ele sunt ―centre de investiţii.‖

Principiile dezvoltării economice

Cursul cercetează acţiunile pe care administraţia, agenţii economici şi grupurile


din comunitate le pot întreprinde pentru a asigura o înflorire a investiţiilor.
Conţinutul cursului derivă din următoarele cinci principii ale dezvoltării
economice locale:

1. Bunăstarea este creată de firme, nu de administraţia locală sau centrală.

2. Programele de dezvoltare economică locală trebuie executate în parteneriat cu


politicile şi programele naţionale şi regionale şi cu implicarea tuturor
factorilor relevanţi interesaţi.

3. Eficienţa şi eficacitatea instituţiilor publice se traduce prin reducerea costului


producţiei pentru sectorul privat.

4. Mediul fizic (infrastructura) contribuie la avantajul competitiv al comunităţii.

1
Porter, Michael (1990). The Competitive Advantage of Nations, Free Press: New York.

1-21
5. Accesul la oportunităţile de ocupare a forţei de muncă sporeşte bunăstarea
generală a comunităţii.

Dezvoltarea economică depinde de modul în care acţionează respectiva


comunitate. Printre elementele care pot pune în valoare oportunităţile de
dezvoltare economică se numără stabilirea unor relaţii instituţionale naţionale şi
locale eficace, care să creeze un mediu propice (profitabil) pentru investiţii şi să
valorifice resursele comunităţii.

Învăţăminte

Următoarele învăţăminte (din raportul ―Parteneriate pentru creşterea durabilă a


întreprinderilor: Viziunea secolului XXI pentru USAID şi partenerii săi din
Europa de est şi Noile State Independente,‖ întocmit pentru USAID, iulie 1999)
pot evidenţia factorii ce contribuie la succesul programelor şi strategiilor de
dezvoltare economică:

Cel mai mare obstacol în asigurarea unei creşteri durabile este lipsa
progresului reformelor economice şi comerciale care creează o piaţă
concurenţială pentru întreprinderile de orice mărime. Multe administraţii au
întârziat procesul de adoptare a unei legislaţii noi, iar la promulgarea acesteia,
dispun adesea de o capacitate limitată de implementare şi aplicare a regimului
normativ care să permită pieţelor să funcţioneze normal.

Întreprinderile au nevoie de o voce comună mai puternică pentru a promova


schimbările juridice şi normative care să ducă la crearea economiei de piaţă.
Asociaţiile comerciale şi profesionale locale, alte organizaţii nonprofit ce îşi
propun promovarea societăţii civile şi a administraţiei de tip nou, analiştii
politici şi cercetătorii sunt cu toţii parteneri viabili în acest sens.

Întreprinderile au nevoie de continuitatea oportunităţii de a învăţa şi întări


tehnicile moderne de management.

Cel mai mare obstacol pentru întreprinderile cu acces la capitalul necesar


creşterii este lipsa climatului propice investiţiilor ce s-ar putea obţine prin
implementarea reformelor economice.

În cele mai multe state est-europene, nu se ştie încă exact ce este economia de
piaţă, care este rolul întreprinderilor private şi de ce este importantă reforma
economică.

Privatizarea a adus rezultate pozitive, dar succesul ei deplin depinde de (1)


voinţa politică necesară definitivării acestui proces, (2) un nivel mai ridicat de
răspundere managerială şi un mai bun sistem de conducere şi (3) prezenţa
unui climat de afaceri etic şi competitiv.

1-22
USAID a stabilit că activităţile sale de dezvoltare a întreprinderilor vor trebui
concepute pe şase domenii strategice de program:

1. Reformă juridică şi de reglementări


2. Dezvoltarea asociaţiilor
3. Asistenţă tehnică şi instruire pentru întreprinderi
4. Dezvoltarea serviciilor financiare
5. Educarea generaţiei următoare de întreprinzători şi manageri
6. Promovarea voinţei politice de desăvârşire a privatizării.

1-23
Transparente
Principiile dezvoltării economice locale
Agenţii economici şi nu administraţia creează bunăstare.

Session 1 Handouts
Firmele creează bunăstare
Venituri pentru cheltuielile publice

Venituri pentru cetăţeni

Capital pentru investiţii

Session 1 Handouts
Principiile de bază
Eficienţa conducerii instituţiilor publice reduce costul producţiei.

Mediul fizic contribuie la avantajul competitiv al localităţii.

Accesul la oportunităţile de ocupare a forţei de muncă sporeşte bunăstarea generală a


comunităţii.

Programele de dezvoltare economică locală trebuie executate în parteneriat cu


administraţia centrală

Session 1 Handouts
Administraţia locală

Administraţia centrală

Sector Cetăţeni
privat
Parteneriat/
Resurse
Admin. locală Împuternicire
/ Resurse

Servicii urbane/ Democraţie prin Răspundere


de mediu mai bune

Dezvoltare urbană durabilă

Session 1 Handouts
Temele cursului
Climat propice

Îmbunătăţirea climatului investiţional

Maximizarea valorii resurselor comunităţii

Durabilitate

Session 1 Handouts
Învăţăminte
Acţiunile administraţiei locale trebuie să reducă costul tranzacţiei pentru agenţii
economici.

Cel mai mare obstacol pentru dezvoltarea economică este lipsa progresului reformelor
economice şi comerciale.

Vocea colectivă a agenţilor economici este cheia succesului reformelor şi încurajării


climatului favorabil.

Dezvoltarea capacităţii locale de a asigura servicii întreprinderilor trebuie să reprezinte o


prioritate în elaborarea programelor de dezvoltare economică.

Session 1 Handouts
Învăţăminte (continuare)
Principalul obstacol pentru finanţare este climatul nefavorabil investiţiilor; capitalul
urmăreşte recuperarea investiţiei.

Cetăţenii, firmele şi alţii nu înţeleg încă exact economia de piaţă şi rolul agenţilor privaţi;
sunt necesare mai multe parteneriate public-privat şi mai mult dialog.

Privatizarea este importantă; ea depinde de voinţa politică a administraţiei.

Session 1 Handouts
Indicatori ai tranziţiei
Conducere şi restructurare

Liberalizarea preţurilor

Sistem comercial şi de schimburi internaţionale

Politica concurenţei

Reformă bancară şi liberalizarea ratei dobânzii

Piaţa garanţiilor şi instituţii financiare

Privatizarea marilor întreprinderi

Privatizarea unităţilor mici

Session 1 Handouts
Cele trei faze ale dezvoltării întreprinderilor

La începutul acestor Formarea pieţelor


funcţionale
faze, societăţile
funcţionează într-un
mediu relativ haotic.

Dezvoltarea pieţei
Pe măsură ce parcurg
fiecare fază, se 
îndreaptă spre o piaţă Formarea întreprinderilor
mai reglementată, mai
deschisă şi mai
competitivă.

Session 1 Handouts
Domenii strategice de program

Reformă juridică şi normativă

Dezvoltarea asociaţiilor

Instruire şi asistenţă tehnică pentru întreprinderi

Servicii financiare

Educarea noii generaţii de întreprinzători şi manageri

Privatizare

Session 1 Handouts
Reformă juridică şi normativă
Formarea întreprinderilor:
Educarea funcţionarilor publici despre modul de funcţionare a economiei de piaţă şi
schimbările de legislaţie necesare pentru aceasta.
Inventarierea barierelor normative ale dezvoltării iniţiativei private.
Sondaj printre firme.

Dezvoltarea pieţei:
Instruire şi asistenţă tehnică pentru funcţionarii publici cu privire la rolurile şi
responsabilităţile ce le revin.
Instruire pentru analiza politicilor şi management strategic pentru asociaţii şi grupuri de
planificare.
Facilitarea dialogului între factorii interesaţi.

Formarea pieţelor funcţionale:


Promovarea parteneriatelor public-privat pentru dezvoltarea iniţiativei.
Forumuri de dezbateri publice pe probleme.
Încurajarea reţelelor regionale de continuare a mişcării pentru reformă.

Session 1 Handouts
Dezvoltarea asociaţiilor
Formarea întreprinderilor:
Încurajarea acţiunii colective a întreprinzătorilor şi celorlalţi factori pentru îmbunătăţirea
oportunităţilor de afaceri.

Dezvoltarea pieţei:
Sprijinirea activităţii asociaţiilor comerciale şi profesionale.
Instruire pentru managementul asociaţiilor, lobby şi dezvoltarea coaliţiilor.

Formarea pieţelor funcţionale:


Sprijinirea reţelelor regionale de asociaţii şi coaliţii de afaceri.
Căutarea oportunităţilor de înfrăţire cu asociaţii similare din SUA.

Session 1 Handouts
Instruire şi asistenţă tehnică pentru întreprinderi
Formarea întreprinderilor:
Utilizarea experţilor străini pentru acordarea de asistenţă tehnică pentru întreprinderi.
Identificarea şi instruirea experţilor locali în tehnici de consultanţă.

Dezvoltarea pieţei:
Reducerea subvenţiilor.
Încurajarea folosirii mai intensive a experţilor locali.
Accent pe dezvoltarea tehnicilor la nivel local.

Formarea pieţelor funcţionale:


Dirijarea finanţării spre promovarea exemplelor de bună practică (prin asociaţii, reţele
informatice, etc.).
Intensificarea comerţului regional.

Session 1 Handouts
Servicii financiare
Formarea întreprinderilor:
Tratare directă cu societăţile pentru a demonstra finanţarea viabilă (credit pentru micro-
întreprinderi şi întreprinderi mici) atât debitorilor cât şi viitorilor creditori şi investitori.

Dezvoltarea pieţei:
Lucru cu băncile progresiste cu mijloace de finanţare.
Introducerea abordărilor alternative (finanţare cu capital social, leasing, uniuni de credit,
etc.).
Continuarea schemelor viabile de finanţare (micro şi altele).

Formarea pieţelor funcţionale:


Instruire pe cazuri de bună practică.
Îmbunătăţirea sistemelor de finanţare non-bancare.
Dezvoltarea pieţelor secundare de capital.

Session 1 Handouts
Educarea noii generaţii
Formarea întreprinderilor:
Formarea educatorilor pentru economia de piaţă.
Organizarea programelor de educare a tineretului.

Dezvoltarea pieţei:
Organizarea programelor care asigură tinerilor şi pre-întreprinzătorilor oportunităţi
directe de a lucra cu firmele locale.

Formarea pieţelor funcţionale:


Promovarea parteneriatelor între societăţi şi instituţii de învăţământ pentru asigurarea
formării continue a managerilor şi instruirea la locul de muncă a tinerilor
întreprinzători.

Session 1 Handouts
Privatizare
Formarea întreprinderilor:
Accent pe privatizarea micilor unităţi, mai uşor de realizat.
Educarea oficialilor cu privire la importanţa privatizării.
Facilitarea tratativelor.
Accent pe buna conducere a societăţii.

Dezvoltarea pieţei:
Continuarea mişcării pentru privatizare.
Reducerea implicării directe în evaluare şi negociere, permiţând autorităţilor locale să
preia responsabilitatea.
Includerea privatizării în agenda de reforme juridice /normative.

Formarea pieţelor funcţionale:


Privatizarea devine parte a dialogului continuu pentru crearea unei economii de piaţă
viabile.

Session 1 Handouts
Aplicarea strategiei
Efectuaţi analiza diagnostic a fazelor fiecărui domeniu de program, în colaborare cu
partenerii.

Utilizaţi rezultatele pentru a identifica aspecte problematice, identificaţi organizaţii


partener locale, stabiliţi priorităţi şi proiectaţi activităţi.

Monitorizaţi periodic progresele realizate.

Adaptaţi strategiile de program pe măsură ce se schimbă condiţiile locale.

Session 1 Handouts
Stabilirea cadrului de analiză
Finalizarea tranziţiei de la factori de producţie de stat la cei particulari.

Session 1 Handouts
Factori de producţie
Terenuri

Forţă de muncă

Capital

Session 1 Handouts
Factori de
Aspecte producţie
generale
Legislative
Întreprinderi mici
Normative şi mijlocii
(IMM)
Condiţii
economice

Session 1 Handouts
Material de curs: Adaptarea strategiei programului

Fazele dezvoltării iniţiativei private


Strategia Formarea pieţelor
programului Formarea întreprinderilor Dezvoltarea pieţei funcţionale Obiectiv final /Rezultat
Reformă juridică şi Educarea funcţionarilor publici Instruire şi asistenţă tehnică Promovarea parteneriatelor Legi şi reglementări care
normativă despre funcţionarea pentru funcţionarii publici public-privat pentru stabilesc o piaţă deschisă,
economiei deschise de piaţă privind rolul şi dezvoltarea întreprinderilor. competitivă.
şi schimbările legislative responsabilităţile lor Forumuri de dezbatere publică Procese legislative
necesare pentru realizarea ei. Instruire pentru analiza pe probleme. transparente.
Inventarierea obstacolelor politicilor şi management Încurajarea reţelelor regionale Cadru legal ce promovează
normative în dezvoltarea strategic pentru asociaţii şi pentru continuarea mişcării practici de conducere solide.
iniţiativei private. grupuri de planificare. pentru reformă.
Sondaj între firme. Facilitarea dialogului între
factorii interesaţi.

Dezvoltarea Încurajarea acţiunii colective a Sprijin pentru activităţile Sprijinirea reţelelor regionale Asociaţii comerciale şi
asociaţiilor întreprinzătorilor şi celorlalţi asociaţiilor comerciale şi de asociaţii şi coaliţii de profesionale susţinute de
pentru îmbunătăţirea profesionale. afaceri. membri în serviciul nevoilor
oportunităţilor de afaceri. din sectorul public şi privat.
Instruire pentru Căutarea oportunităţilor de
managementul asociaţiei, înfrăţire cu asociaţii similare
lobby şi dezvoltarea coaliţiilor. din SUA.
Instruire şi Utilizarea experţilor străini Reducerea subvenţiilor. Dirijarea fondurilor spre Întreprinderile cumpără
asistenţă tehnică pentru asistenţa tehnică promovarea exemplelor de servicii pe piaţă, pe baze
Încurajarea folosirii mai
pentru întreprinderi pentru întreprinderi private. bună practică (prin asociaţii, comerciale.
intense a experţilor locali.
reţele de informare, etc.).
Identificarea şi instruirea Parteneriate locale (public-
Accent pe dezvoltarea
experţilor locali în tehnici de Creşterea comerţului regional. privat) reduc costul serviciilor
tehnicilor locale.
consultanţă. pentru sectorul micro şi
micilor întreprinderi.

Session 1 Handouts
Faze ale dezvoltării iniţiativei private
Strategia
programului Formarea întreprinderilor Apariţia pieţelor Formarea economiei de piaţă Obiectiv final /Rezultat
Servicii financiare Tratare directă cu Lucru cu băncile mai Instruire şi modele de Accesul agenţilor economici
întreprinderile pentru a progresiste cu mijloace de procedură. de orice mărime la o serie de
demonstra o finanţare viabilă finanţare. produse financiare de care au
Îmbunătăţirea schemelor de
(credit pentru nevoie pentru a demara sau
Introducerea abordărilor finanţare non-bancare.
microîntreprinderi şi extinde afacerile.
alternative (finanţare de
întreprinderi mici) pentru Dezvoltarea pieţelor secundare
capital social, leasing, uniuni
debitori şi viitori creditori de capital.
de credit, etc.).
/investitori.
Continuarea sistemelor viabile
de finanţare (micro şi altele).
Educarea noii Instruirea educatorilor pentru Asigurarea de programe care Promovarea parteneriatelor O societate care înţelege şi
generaţii de economia de piaţă. să dea tinerilor şi pre- între firme şi instituţii de preţuieşte spiritul
întreprinzători şi întreprinzătorilor oportunităţi învăţământ pentru educarea întreprinzător şi un sistem
Asigurarea de programe
manageri nemijlocite de a lucra cu continuă a managerilor şi economic de piaţă deschisă.
educative pentru tineret.
firmele locale. instruirea la locul de muncă a
tinerilor întreprinzători.
Privatizare Accent pe privatizarea Continuarea insistenţei pentru Introducerea privatizării ca Doar puţine dintre
întreprinderilor mici, mai uşor privatizare. temă în dialogul permanent de întreprinderile productive sunt
de realizat. crearea unei economii viabile de stat.
Reducerea implicării directe
Educarea oficialilor privind în expertizare şi încheiere de de piaţă. Întreprinderile de stat nu sunt
importanţa privatizării. tranzacţii, permiţând unităţilor o gaură neagră pentru buget.
locale să-şi asume
Facilitarea tranzacţiilor. Majoritatea bunăstării
responsabilităţi. economice este generată de
Accent pe conducerea
Includerea privatizării pe sectorul privat.
corporatistă.
agenda reformelor legislative
şi de reglementări.

Session 1 Handouts
Fişă de lucru: Depăşirea obstacolelor
Am enumerat mai jos trei probleme de analizat la elaborarea unor strategii de
dezvoltare economică specifice pentru stimularea climatului investiţional pentru
IMM-uri şi crearea unui program eficace de dezvoltare economică locală.
Participanţii se vor împărţi pe regiuni. Împreună vor trebui să enumere obstacole
cu caracter general care împiedică:

Crearea unor programe eficace de dezvoltare economică locală

Un puternic climat investiţional pentru IMM-uri

Efectuarea tranziţiei de la surse de aprovizionare pentru producţie proprietate


de stat la cele private.

După enumerarea tuturor obstacolelor, identificaţi în grup cele mai importante


patru dintre ele. Fiecare grup va trebui să prezinte lista proprie de obstacole.

Session 1 Handouts
Obstacole
Factori de producţie
Probleme Terenuri Forţă de muncă Capital
Baza Legislativă
Autonomie locală
Reformă fiscală
Impozitare
Forţă de muncă

Reglementări
Liber schimb
Aprovizionare competitivă
Drepturi de proprietate privată
Stabilirea preţurilor

Condiţii Economice
Şomaj
Bunăstarea consumatorilor
Acces la pieţe
Fişă de lucru: Cadru de dezvoltare economică
Unul dintre scopurile cursului este de a elabora o strategie de dezvoltare
economică pe care să o puteţi utiliza după restructurarea comunităţii. Pe măsură
ce veţi parcurge cursul, veţi primi informaţii care vă vor fi utile în acest demers.

Folosind fişa de lucru, vedeţi în ce fel tratează fiecare capitol obstacolele pe care
le-aţi identificat în discuţia de grup. Puteţi nota idei pe parcurs, la ore sau în
pauze, după program, seara. Informaţiile notate pe fişele de lucru vor fi folosite
mai târziu în cadrul cursului, când veţi lucra la strategia generală. La completarea
fişelor, ţineţi seama de următoarele elemente:

Ce probleme pot fi rezolvate de către organizaţia dvs.? Cum se pot rezolva?

Ce nivel administrativ sau instituţional este mai adecvat pentru îndepărtarea


obstacolelor?

Care ar fi rezultatul rezonabil al unui program e dezvoltare economică? În ce


termen se vor putea observa aceste rezultate?

Cum va afecta strategia pe care o sugeraţi condiţiile din comunitatea dvs.? Dar
din ţară?

Ce alte organizaţii —guvernamentale, private, sau neguvernamentale—ar


trebui considerate parteneri pentru depăşirea obstacolelor?

Session 1 Handouts
Fişă de lucru
Condiţia sau bariera ce trebuie Legătura dintre obiectivele Abordări sau metode aplicabile
depăşită sesiunii şi condiţia respectivă de luat în consideraţie Partene

Sesiunea 2 (Ziua 1 după amiază)


Rolul actorilor locali în procesul de dezvoltare economică
locală. Organizarea comunităţii.

Prezentarea sesiunii

Concurenţa mondială reordonează structurile administrative tradiţionale, pe


măsură ce ţările aflat în tranziţie caută să-şi dezvolte pieţe mai competitive, mai
determinate de cerere. Dacă se doreşte succesul comunităţilor din regiune în
atragerea dezvoltării economice, rolurile administraţiei local şi centrale trebuie
redefinite, iar răspunderile administrative trebuie realocate. Acestea trebuie să
înveţe să acţioneze similar oamenilor de afaceri şi să se implice activ în marketing
pentru comunitatea pe care o reprezintă.

Dezvoltarea economică este un concept comunitar pe termen lung. Sunt însă şi


lucruri ce se pot realiza într-o perioadă relativ scurtă de timp, ca de exemplu
marketing al comunităţii pentru investitori, acordarea de facilităţi financiare,
parteneriate public-privat pentru promovarea activităţilor economice, crearea de
pieţe, etc. De aceea, dezvoltarea economică este practic un proces pe teren lung şi
care trebuie să fie gândit în mod durabil. Asemenea cu planificarea bugetului sau
a investiţiilor, dezvoltarea este un proces cu urmări palpabile, care poate
întâmpina mai puţine obstacole sau se poate solda cu mai puţine rezultate negative
dacă cetăţenii sunt informaţi şi implicaţi din timp. Implicarea comunităţii în
planificarea strategică a dezvoltării economice şi eforturile de informare asupra
progreselor şi rezultatelor în toate etapele procesului sunt o precondiţie pentru a
vă asigura sprijinul cetăţenilor şi sentimentul lor de parte angajată în proiect.
Totodată veţi obţine contribuţii pozitive din partea cetăţenilor, care îşi vor investi

2-50
personalitatea, cu avantaje educative şi vor dezvolta interesul faţă de
oportunităţile economice din comunitate şi nu de aiurea.

Obiectivele sesiunii

Identificarea factorilor interesaţi de dezvoltarea economică locală din


comunitate.

Identificarea şi înţelegerea rolului acestora în procesul de DEL..

Examinarea diferitelor abordări ce pot reduce efectul unui cadru juridic şi


normativ slab.

Examinarea modului în care parteneriatele pot ajuta la construirea unei


imagini de marketing.

Notele instructorului

1¼ h Prezentare: Rolul actorilor locali în procesul de dezvoltare


economică

Este o prezentare în plen, cu discuţii deschise şi analiză. Prezentarea se bazează


pe punctele de discuţie şi transparentele de la sfârşitul notelor de prezentare.
Pentru pregătirea prelegerii va trebui să vă referiţi la conţinutul acestora.

15 min 1. Începeţi cu prezentarea temei în legătură cu cele cinci principii ale dezvoltării
economice locale prezentate în Sesiunea 1. Cereţi participanţilor să se
gândească cine sunt principalii factori interesaţi de dezvoltarea economică
locală. Prezentaţi graficul şi discutaţi rolurile şi responsabilităţile fiecăruia.
Discutaţi de asemenea ce poate face fiecare pentru a îmbunătăţi acest proces.

50 min 2. După ce aţi obţinut o listă de răspunsuri, utilizaţi-le ca punct de plecare al


prezentării. Urmăriţi punctele de discuţie şi transparentele pentru a analiza
modul în care parteneriatele pot afecta dezvoltarea economică locală.
Accentuaţi în toată prezentarea rolul specific şi puterea de care dispune
administraţia locală în acest sens. Folosiţi exemple specifice pentru a ilustra
cum au fost implementate eficient principiile discutate d către alte comunităţi.

10 min 3. Întrebaţi dacă există nelămuriri înainte de a trece la prezentările invitaţilor /


exerciţiu.

2-51
2h Studii de caz: Rolul administraţiei locale în economia globală

Aceste prezentări făcute de invitaţi au scopul de a aplica noţiunile prezentate în


prelegere. Deoarece sesiunea se bazează pe discuţii deschise pentru sublinierea
punctelor esenţiale, facilitatorul va trebui să fie energic şi agresiv pentru a ajuta
participanţii să înţeleagă legătura dintre tendinţele economice globale, politicile
naţionale şi economia şi administraţia locală. Schema studiului de caz din
Prezentarea Generală are rolul de a ajuta vorbitorilor să-şi pregătească
prezentarea.

60 min 1. Prezentaţi cei doi invitaţi, care vor comunica informaţii despre iniţiativele de
dezvoltare economică din comunităţile lor şi acţiunile pe care le-au întreprins
administraţia locală şi alte grupuri din comunitate. Acordaţi fiecărui invitat 25
de minute pentru prezentare. După fiecare prezentare, cereţi ascultătorilor să
pună întrebări.

20 min 2. Faceţi legătura dintre prezentările de caz şi principiile generale schiţate mai
devreme. Pentru provocarea unei discuţii generale, puneţi participanţilor
următoarele întrebări despre fiecare caz:

Cum au creat factorii macroeconomici oportunităţi pentru activitatea de


dezvoltare economică descrisă? În ce fel au îngreunat iniţiativa?

Ce măsuri a luat comunitatea pentru a reduce impactul legislaţiei sau


reglementărilor ineficace sau obstructive? Ar fi existat şi alte măsuri cu o
eficienţă asemănătoare?

30 min 3. Continuaţi făcând legătura dintre discuţie şi experienţa proprie a


participanţilor. Întrebaţi:

Ce asemănări există între condiţiile din comunitatea dumneavoastră şi ce a


invitaţilor?

Care ar fi cea mai potrivită agenţie, minister sau altă instituţie cu care aţi
putea lucra pentru a facilita schimbările necesare de legi şi reglementări
descrise în prezentare?

Care credeţi că ar fi cel mai dificil aspect legat de rolul administraţiei


locale în dezvoltarea economică, funcţie de cele discutate aici? Care este
cel mai important rol al administraţiei locale? Încurajaţi participanţii să
descrie experienţa lor în aceste probleme.

10 min 4. Încheiaţi cu un rezumat al discuţiei. Nu uitaţi să menţionaţi următoarele


puncte esenţiale:

Caracteristicile unui bun climat investiţional includ flexibilitatea,


accesibilitatea, predictabilitatea şi transparenţa.

2-52
Orice administraţie locală poate întreprinde acţiuni de îmbunătăţire a
mediului de afaceri, chiar dacă nu există un cadru naţional de dezvoltare
economică.

Liderii din administraţie care înţeleg nevoile şi funcţionarea firmelor


private adaugă valoare climatului dezvoltării economice.

Liderii comunităţii trebuie să înţeleagă modul în care forţele economice


globale afectează firmele locale şi oportunităţile ce s-ar putea crea de aici.

Cetăţenii şi grupurile de cetăţeni, industria şi administraţia trebuie să


lucreze împreună.

25 min. Temă de grup: Cine sunt cei mai interesaţi de dezvoltarea economică locală?

Obiectiv: participanţii vor identifica ce contribuţie poate aduce fiecare factor


interesat de dezvoltarea economică locală şi vor înţelege modalităţile
în care cei interesaţi pot fi atraşi în acest proces

(10 min) Pasul 1: Distribuiţi fiecărei echipe câte o fişă de lucru. Participanţi vor trebui
să acorde note de la 1 la 10 gradului de interes manifestat de fiecare dintre
actorii locali menţionaţi

(10 min) Pasul 2: Strângeţi fişele şi calculaţi media pentru întregul grup.

(5 min) Pasul 3: Conduceţi o discuţie pe baza rezultatelor înregistrate pe flip chart.

2-53
Puncte de discuţie: Rolul actorilor locali în
procesul de dezvoltare economică locală
Cele zece idei de mai jos, din perspectiva practicii, pot asigura succesul
activităţilor de dezvoltare economică:

1. Gândiţi global; acţionaţi local.

2. Dezvoltarea economică locală ţine de acţiunea de schimbare. Schimbările pot fi determinate


prin eforturile concertate ale comunităţii.

3. Nu uitaţi că dezvoltarea economică este un proces pe termen lung. Folosiţi tactici pe termen
scurt pentru a realiza scopuri pe termen lung.

4. Accentuaţi pe întreprinderile mici şi mijlocii (IMM), cu care aveţi cel mai mari şanse de
succes. Cultivarea IMM-urilor locale existente este mai avantajoasă decât importarea unor
mari companii străine.

5. Creaţi parteneriate între cele trei sectoare ale comunităţii. Rolul sectorului privat presupune
crearea de locuri de muncă, venit şi bunăstare; rolul sectorului public este de a dirija
activităţile economice; iar rolul organizaţiilor neguvernamentale cel de a responsabiliza.

6. Câştigaţi avantaj concurenţial în dezvoltarea economică locală prin atragerea persoanelor


capabile şi firmelor dinamice pentru construirea unor comunităţi dinamice.

7. Fiţi creativi. Depăşiţi-vă orizontul. Inovaţia este cheia dezvoltării economice.

8. Înlăturaţi barierele dezvoltării economice. Uşuraţi şi eficientizaţi intrarea agenţilor economici


în comunitate. Căutaţi modalităţi de a reduce costul informaţiilor şi al tranzacţiilor. Evitaţi
excesul de reglementări şi prejudicii. Căutaţi modalităţi de a împărţi şi distribui riscurile.

9. Exporturile sunt esenţiale. Pieţele actuale au caracter regional.

10. Folosiţi-vă imaginaţia.

Organizarea comunităţii

Factori interesaţi de dezvoltarea economică: Implicarea cetăţenilor în procesul


de planificare strategică reprezintă mai mult decât participarea câtorva
reprezentanţi ai comunităţii. De aceea este nevoie să analizăm diversitatea
grupurilor de factori interesaţi, precum şi interesele lor particulare în procesul de
dezvoltare economică locală. Între aceste grupuri se pot număra de exemplu
comercianţi, întreprinzători, bancheri şi investitori, agenţi imobiliari, proprietari,
reprezentanţi ai pieţei muncii, grupuri de mediu, sau reprezentanţi ai grupurilor
sociale afectate de impactul dezvoltării, etc. Trebuie depuse eforturi speciale de

2-54
includere a tuturor acestor grupuri atât în procesul de brainstorming, cât şi după
conturarea unor opţiuni economice specifice, deoarece cu toţii vor fi direct
implicaţi în implementarea dezvoltării economice în comunitatea lor.

Un bun mod de a obţine acest lucru este acela de a colabora îndeaproape cu


mediile de informare şi de a implica direct reprezentanţii acestora în întregul
proces. Întâlnirile oficiale sau neoficiale cu reprezentanţii presei, ca şi participarea
jurnaliştilor la procesul de planificare ca factor interesat important, vor ajuta la
dezvoltarea consensului şi coerenţei întregului proces de planificare strategică a
dezvoltării economice.

Pentru o mai bună înţelegere a importanţei includerii participării cetăţenilor la


planificarea strategică a dezvoltării economice, va trebui să înţelegem etapele
unui proces de dezvoltare economică obişnuit în comunităţile din România. În
primul rând, există cel puţin trei tipuri de dezvoltare economică de care trebuie să
ţinem seama:

a) Planificare strategică ce anticipează o problemă economică specifică, de


exemplu răspunsul comunităţii faţă de închiderea unei mari unităţi industriale
- "proces reactiv".
b) Planificare strategică pentru promovarea unui anumit cartier sau sector al
comunităţii - "proces zonal".
c) Planificare strategică ce prevede dezvoltarea pe termen lung a comunităţii -
"proces proactiv".

Când se recomandă participarea cetăţenilor? Implicarea cetăţenilor este


necesară pe tot parcursul procesului de planificare strategică. Este important, de
exemplu, să se obţină sprijinul cetăţenilor pentru obiectivele dezvoltării
economice. Publicul trebuie să fie bine informat, pe baza unei analize SWOT /
ADOP şi să i se dea din plin ocazia să se implice activ. Acţiunile hotărâtoare nu
trebuie conturate decât cu participarea publicului. Astfel, membrii comunităţii
trebuie încurajaţi să participa la elaborarea unui plan de acţiune şi să-şi asume
responsabilităţi în implementarea acestuia cu eficacitate. Pe scurt, dezvoltarea
economică ar trebui să fir iniţiativa comunităţii. Ea trebuie să reunească toţi
factorii interesaţi ca un grup în care fiecare să îşi aducă propria contribuţie.

Cuvinte cheie pentru atragerea investiţiilor

Transparenţă

Previzibilitate

Uşurinţă

Flexibilitate.

2-55
Buna practică pentru organizaţiile de dezvoltare economică

1. Dimensiune: Pentru a produce impact, proiectul trebuie să aibă dimensiunea


care să-i permită să influenţeze economia predominantă, nu să funcţioneze ca
un bun efort marginal.

2. Orientare de piaţă: O iniţiativă ―model‖ de dezvoltare economică îşi propune


să îmbunătăţească eficacitatea pieţei, nu doar să creeze servicii publice.
Scopul este de a influenţa mii de decizii în sectorul privat.

3. Pârghii: n principal mijloc de a ajunge la dimensiunea necesară şi de a


schimba piaţa este utilizarea fondurilor publice, stimulentelor sau cerinţelor de
a co-finanţa investiţii sau acţiuni mult mai mari în sectorul privat.

4. Proprietate privată: Atunci când cei care controlează iniţiativa de dezvoltare


economică sunt instituţiile private (agenţi economici, sindicate, universităţi),
ei o vor trata mult mai serios decât dacă ar fi aflată în proprietate şi sub
control public. Cele mai eficace ―programe‖ sunt de obicei cele conduse de
sectorul privat.

5. Flexibilitate /adaptabilitate: Pieţele se schimbă. Cele mai bune iniţiative de


dezvoltare economică sunt structurate pentru a face faţă acestor schimbări de
pe piaţă. Aceasta presupune lipsa micro-managementului legislativ.

6. Orientare spre performanţă: Flexibilitatea este însoţită de răspundere.


Produsele şi rezultatele, nu inputul, sunt ceea ce trebuie măsurat, iar
managementul trebuie să răspundă de acestea.

7. Standardele managementului privat: ―Buna practică‖ reuşeşte în mare parte şi


pentru că implică management făcut de cei mai buni manageri. Un bun
management presupune plata stimulativă comparabilă sau egală cu
oportunităţile din sectorul privat.

8. Orientare spre client: Iniţiativele de succes îşi identifică atent clienţii, căutând
să asigure servicii pentru a răspunde nevoilor respectivei categorii de clienţi,
propunând alternative şi făcând distincţie între clienţi şi circumscripţii.

9. Accent pe regiuni şi sectoare: Administraţia locală trebuie să colaboreze cu


alţi factori din regiune pentru a elabora un program de atragere a marilor
industrii. Iniţiativele eficiente de dezvoltare economică încurajează mai
degrabă cooperarea decât concurenţa între comunităţile dintr-o regiune şi
permit implementarea la nivel regional şi sectorial astfel încât iniţiativele să se
adapteze nevoilor diferitelor regiuni şi industrii.

10. Autosusţinere: un model de ―bună practică‖ trebuie să demonstreze


capacitatea de a supravieţui schimbărilor politice sau fiscale. Structurile sale
de conducere şi financiare trebuie deci să găsească un echilibru între
independenţă şi răspundere.

2-56
Creştere economică şi restructurare economică

Creşterea sau descreşterea apar într-o economie ca impact net al forţelor externe,
de piaţă, naţionale şi internaţionale şi al deciziilor politice asupra economiei
locale sau regionale. În forma sa extremă, locurile de muncă, veniturile şi calitatea
vieţii la nivel local se dezvoltă sau se reduc ca urmare a unor decizii şi acţiuni
fără legătură cu controlul sau strădaniile locale.

Restructurarea economică, pe de altă parte, este rezultatul unei alegeri. Ea se


produce atunci când liderii locali hotărăsc să identifice, să investească şi să
dezvolte ―avantajele competitive,‖ cu caracter de unicitate, ale comunităţii dând
posibilitatea muncitorilor, firmelor şi industriilor de a concura mai bine pe pieţele
regionale, naţionale şi internaţionale. Restructurarea economică înseamnă
dirijarea forţelor de piaţă în folosul şi nu pe seama comunităţii.

Guvernele pot crea condiţii macroeconomice pentru facilitarea dezvoltării


economice locale şi regionale. Ele pot crea un flux valutar stabil cu un nivel
scăzut al inflaţiei; să înlăture barierele comerciale de pe pieţele de export şi
import; să implementeze sisteme juridice, economice, financiare, fiscale şi de
reglementări solide şi transparente; să încurajeze pieţe financiare şi de muncă
deschise şi transparente; şi să construiască sisteme politice fiabile.

Rolul administraţiei locale este acela de a crea parteneriate public-privat cu


orientare de piaţă care să genereze locuri de muncă pe termen lung, venituri şi
bunăstare. În final, oraşul sau regiunea va trebui să se restructureze.
Restructurarea economică are succes numai ca proces pe termen lung ce
presupune angajare, determinat înţelegerea înnăscută a avantajelor competitive
locale, adaptat şi ajustat permanent o dată cu schimbarea nevoilor sau
oportunităţilor.

Paşi ai procesului:

1. Puneţi accent pe baza economică. Orice firmă, din orice comunitate sau ţară
din lume concurează pe o piaţă mondială tot mai integrată. Numai firmele care
exportă bunuri şi servicii de pe piaţa locală pe o piaţă regională, naţională sau
internaţională pot importa bunăstare, venituri şi noi locuri de muncă pentru
consolidarea economiei locale. Industriile economiei de bază sunt cele care
împing economia; industriile distributive—secundare şi terţiare—nu fac decât
să recicleze bunăstarea existentă deja în economia locală. Primul pas în
restructurare este identificarea firmelor de bază economică ce impulsionează
economia şi elaborarea strategiei de extindere şi diversificare a acestei baze.

2. Dezvoltaţi avantajul competitiv. Bunăstarea unei regiuni depinde de


dezvoltarea industriilor ce dispun de un avantaj comparativ pe piaţa externă.
Comerţul prezintă avantaj reciproc dacă fiecare economie se specializează pe
produsele şi serviciile în care eficienţa sa este maximă.

2-57
3. Identificaţi barierele de pe piaţă—acele probleme care împiedică o economie
locală să aibă rezultate pe măsura potenţialului. Barierele de piaţă se
încadrează de obicei în următoarele categorii:

Costuri ridicate ale informaţiilor sau tranzacţiilor

Prejudiciu de piaţă

Aversiune faţă de risc

Insuficientă concurenţă

Reglementări sau politici guvernamentale.

4. Corectaţi cauzele barierelor de piaţă. Concentraţi-vă asupra cauzelor, nu a


simptoamelor. Între metodele posibile se numără strategiile de fondare şi cele
de recrutare a afacerilor.

5. Nu pierdeţi sensul iniţial al iniţiativei. Ajutaţi liderilor să se orienteze spre


dezvoltarea avantajelor economice comparative locale şi spre înlăturarea
barierelor de piaţă. Luaţi următoarele măsuri:

Elaboraţi propria strategie de restructurare economică numai după ce aţi


evaluat atent oportunităţile de pe piaţa locală şi potenţialele bariere în
calea succesului.

Revizuiţi permanent evaluarea pieţei.

Definiţi domeniul economic pe care doriţi să-l redezvoltaţi.

Culegeţi informaţii din surse din afara regiunii sau economiei în care
activaţi, despre, industrii şi infrastructura publică, pentru a vedea cum este
percepută regiunea dumneavoastră din afară.

2-58
Transparente
Schema principalilor factori implicaţi

cececc
Consiliul
Local/
Primăria Agenţii
Cetăţenii economici
de stat
Dezvoltare
economică
locală
Agenţii
Statul economici
privaţi
Sectorul
Public

Session 2, Overhead 1
Cuvinte cheie pentru atragerea investitorilor
Transparenţă

Previzibilitate

Uşurinţă

Flexibilitate

Session 2, Overhead 2
Rolul administraţiei locale în
restructurarea economică
Formaţi parteneriate public-privat cu orientare de piaţă, care să genereze pe
termen lung locuri de muncă, venituri şi bunăstare.

Angajaţi-vă într-un proces pe termen lung de restructurare, care ţine seama de


avantajele comparative locale şi adaptaţi permanent procesul la schimbările
de situaţie.

Session 2, Overhead 3
Paşii restructurării economice
Accent pe baza economică

Consolidarea avantajelor comparative

Identificarea barierelor de piaţă

Corectarea cauzelor barierelor de piaţă

Păstrarea obiectivelor iniţiativei

Session 2, Overhead 4
Foaie de lucru

Notati cu note de la 1 la 10 (1 = cel mai putin interesat, 10 = cel mai interesat), in casuta
corespunzatoare fiecarui factor implicat, Cine are cel mai mare interes in dezvoltarea
economica locala ?

1) Statul □
2) Consiliul Judetean □
3) Consiliul Local □
4) Primarul □
5) Functionarii publici □
6) Oamenii de afaceri □
7) Cetatenii □
8) Organizatiile neguvernamentale □
9) Partidele politice (parlamentarii) □
10) Organizatiile finantatoare internationale □

Session 2, Overhead 1
Sesiunea 3 (Ziua 2 dimineaţa)
Atragerea investiţiilor private

Privire generală

Crearea climatului fizic şi administrativ atractiv pentru afaceri este una dintre
principalele atribuţii ale administraţiei locale. La realizarea acestui obiectiv
contribuie atât procesul de reglementare cât şi asigurarea serviciilor publice,
ambele reprezentând costul afacerii. Într-un sistem descentralizat, administraţia
locală are mai multe drepturi şi obligaţii de stabilire a limitelor în domenii ca
protecţia mediului, regulamente de construcţii, aspect, folosinţa terenurilor, etc. În
sesiunea de faţă vom privi acest concept din perspectivele investitorului privat şi
ale sectorului public.

Obiectivele sesiunii

Identificarea factorilor ce afectează demararea afacerilor, expansiunea şi


profitabilitatea pe termen lung ale unei firme.

Identificarea factorilor ce pot fi schimbaţi de către administraţia locală, şi a


celor pe care nu-I pot influenţa.

Explicarea modului în care administraţia locală poate depăşi barierele


investiţiilor private, direct sau indirect.

Cercetarea impactului acestor probleme asupra aspectelor generale ale


dezvoltării.

Examinarea contextului intern şi extern ce afectează dezvoltarea economică


locală.

Discutarea resurselor suplimentare necesare pentru depăşirea obstacolelor în


calea dezvoltării economice locale.

3-2
Notele instructorului

1½ h Prezentare: Atragerea investiţiilor private

Prezentarea se bazează pe punctele de discuţie şi transparentele de la sfârşitul


notelor. Folosiţi-le pentru pregătirea acestei prezentări.

5 min 1. Începeţi cu un bun venit şi revederea zilei anterioare. Întrebaţi participanţii


dacă au nelămuriri cu privire la cele învăţate ieri.

5 min 2. Explicaţi că sesiunea următoare se va axa pe discutarea factorilor ce


afectează decizia oamenilor de afaceri de a investi şi a măsurilor pe care
administraţia locală poate (sau nu poate) să le ia pentru a influenţa această
decizie. Prezentaţi obiectivele sesiunii. Prezentaţi pe scurt programul
activităţilor zilei. Amintiţi participanţilor că pot pune oricând întrebări.

10 min 3. Pentru a face participanţii să se gândească la aspectele în discuţie,


întrebaţi-i cum este afectat climatul de dezvoltare economică de tendinţele
globale. Întrebaţi ce tendinţe naţionale sau internaţionale ar putea avea
efect asupra investiţiilor private. Faceţi o listă pe flipchart.

20 min 4. Folosiţi răspunsurile participanţilor pentru a conduce o discuţie asupra


aspectelor ce afectează decizia unui investitor. La transparentul care
prezintă cele trei întrebări utilizate pentru a analiza serviciile şi climatul
investiţional, întrebaţi participanţii ce probleme ar putea apărea în
comunitatea lor dacă s-ar răspunde la acestea. Conduceţi apoi o discuţie pe
marginea unora dintre întrebări, cu ajutorul punctelor de discuţie.

20 min 5. Continuaţi discuţia axându-vă pe modul în care administraţia locală şi alţi


factori decisivi pot influenţa aspectele şi întrebărilor de pe lista elaborată d
participanţi. Folosiţi punctele de discuţie.

20 min 6. Cereţi participanţilor să reflecteze asupra celor discutate. Din câte cunosc,
ce caracteristici ar trebui să aibă administraţia locală pentru a stimula
activitatea investitorilor? Treceţi răspunsurile pe flipchart. După
terminarea listei, adăugaţi din răspunsurile de mai jos unul care nu a fost
menţionat:

Viziune

Voinţa politică de implementare a schimbărilor

Capacitatea de a stimula cererea de servicii de calitate

3-3
Capacitatea de a formula o misiune clară şi succintă

Capacitatea de a implementa sprijinul coerent al cetăţenilor şi programe de


informare a acestora

Factori de decizie bine informaţi şi respectaţi

Capacitatea de a elabora şi implementa un plan strategic legat de


investiţiile pe termen lung, planificare, dezvoltare economică şi nevoile
comunităţii.

5 min 7. În grup, revedeţi lista de caracteristici pe care aţi scris-o împreună şi


conduceţi o discuţie asupra elementelor celor mai importante pentru
atragerea investiţiilor.

5 min 8. Încheiaţi cu un rezumat al discuţiei. Principalele puncte de avut în vedere:

Diferenţe între ceea ce credeau participanţii că este important pentru


investitori şi ceea ce a reieşit din prezentare.

Tipuri de probleme de care se poate ocupa administraţia locală.

Faptul că administraţia locală şi comunitatea pot face mici ajustări de


management al programelor şi proiectelor, utile pentru investitorii privaţi,
dar care nu necesită modificări legislative la nivel naţional.

9. Explicaţi că după pauză participanţii vor reveni în sală pentru a lucra în


grupuri mici.

1½ h Temă de grup: Identificarea barierelor din mediul investiţional

5 min 1. Împărţiţi participanţii în două grupuri mici. Un grup va trebui să includă


reprezentanţii agenţilor economici şi celălalt pe cei ai administraţiei locale.
Participanţii din partea ONG vor trebui să aleagă grupul căruia să se
alăture. Ambele grupuri vor alege factorii negativi / barierele ce ar putea fi
influenţate de către grupul pe care îl reprezintă şi pe cele pe care nu cred că
le pot influenţa.

10 min 2. Prezentaţi activitatea explicând că investitorii se confruntă cu multe


probleme care reduc posibilitatea firmei de a produce bunăstare. Într-un
sistem descentralizat, acestea sunt probleme pe care le abordează
administraţia locală. Împărţiţi fişa ―Factori ce afectează investiţiile
private.‖

30 min 3. Lăsaţi participanţii să lucreze în echipă timp de 30 de minute. Atenţionaţi-i


când mai rămân numai 5 minute până la revenirea în plen.

3-4
25 min 4. Reuniţi grupul şi cereţi fiecărei echipe să raporteze pe scurt discuţiile avute
şi notaţi rezultatele pe flipchart. După raportul fiecărei echipe, solicitaţi
feedback din partea grupului. Căutaţi în special asemănări şi deosebiri între
concluziile fiecărei echipe. (Timpul necesar diferă în funcţie de numărul
echipelor.)

20 min 5. Încheiaţi cu un rezumat al discuţiilor. Întrebaţi, “Ce aţi învăţat din acest
exerciţiu?” Răspunsurile vor trebui să menţioneze următoarele:

Administraţia locală poate reduce barierele prin acţiune locală; nu trebuie


să aştepte ca guvernul să modifice politica sau legislaţia. Cu exemple
specifice se poate ilustra cum ar putea administraţia locală să ocolească
unele obstacole discutate.

Oficialii joacă un rol esenţial în demararea unui dialog solid cu firmele


private; Pentru construirea de parteneriate, este necesară cunoaşterea
nevoilor firmelor şi a tehnicilor de negociere şi comunicare.

Prin acţiune publică se poate crea un mediu atractiv pentru investiţii ţi


iniţiativă privată; vor trebui analizate câteva tehnici specifice.

Impactul dezvoltării economice locale asupra administraţiei locale

Mai multă responsabilitate a administraţiei locale de a gândi strategic


modalităţi de îmbunătăţire a climatului investiţional (pentru a permite
participarea sectorului privat la furnizarea de servicii şi dezvoltarea
economică locală.

Oprirea pierderilor.

Asigurarea recirculării de mai multe ori a fiecărui leu în comunitate.

Menţinerea forţei de muncă competente.

Asigurarea contactelor între furnizorii locali şi agenţii economici locali


prin organizarea unor întâlniri periodice.

Reducerea costurilor de infrastructură.

Valorificarea eficientă a resurselor locale

Impactul dezvoltării economice locale asupra sectorului privat

Implicare directă în furnizarea de servicii

Mai puternică implicare în dezvoltarea economică

3-5
Utilizare mai eficientă a resurselor locale

Facilităţi şi sprijin din partea administraţiei locale

Schimbarea mentalităţii oamenilor de afaceri

Asociaţii de firme în sprijinul expansiunii pieţelor, creşterea


productivităţii, stimularea educaţiei şi îmbunătăţirea poziţiei de piaţă pe
termen lung (cooperare între firme şi reţele sau între firme şi centre de
servicii)

6. Amintiţi participanţilor locul şi ora întâlnirii după pauza de prânz.

3-6
Puncte de discuţie: Atragerea investiţiilor private
În administraţia locală, investiţiile au suferit modificări semnificative în ultimii
zece ani. Există o puternică tendinţă de descentralizare şi e implicare mai activă a
sectorului privat nu numai în furnizarea de servicii, ci şi în dezvoltarea economică
a unităţilor de administraţie publică. Această tendinţă face să sorească obligaţia
administraţiei locale de a aborda strategic îmbunătăţirea serviciilor publice şi a
climatului investiţional.

Investiţiile private sunt influenţate de următoarele întrebări:

Întrebarea 1: Este climatul legislativ şi normativ favorabil investiţiilor?

Ce proceduri birocratice trebuie îndeplinite pentru a demara o afacere?

Legislaţia contractuală este fiabilă?

Cum îmi put recupera banii dacă partenerul contractual nu îşi respectă
obligaţiile?

Cât din economia locală se află sub controlul administraţiei locale? Ce măsuri
de control există?

Întrebarea 2: Cine asigură şi cine plăteşte serviciile publice?

Care este costul serviciilor? Structura costurilor este transparentă?

Cine asigură serviciile?

Sunt fiabile aceste servicii?

Pot să-mi amplasez firma într-un loc de unde să exploatez la maxim avantajele
de cost? Pot să circul cu uşurinţă bunurile pentru a profita de avantajele de
cost?

Întrebarea 3: Cum se pot utiliza activele existente pentru a permite sectorului


privat să realizeze avantajul comparativ în economia locală?

Cum pot cumpăra teren pentru un depozit?

Ce active ale administraţiei locale pot asigura avantaje de cost al afacerii?

3-7
Mediul juridic şi normativ este favorabil investiţiilor?

În Europa de Est, experţii locali accentuează faptul că reforma mediului legislativ


este o condiţie pentru ca administraţia locală să poată atrage investitorii, mai ales
investitorii stârni. Investitorii potenţiali citează ca obstacole obligaţiile fiscale
împovărătoare, probleme de infracţionalitate şi siguranţă, insuficienta
disponibilitate pentru creditare şi finanţare, labirintul complex şi interminabil de
reglementări birocratice şi legile fiscale în continuă schimbare. Guvernul joacă
deci un rol important în crearea mediului propice în care investitorii să poată
participa la economia locală. Obligaţiile sale sunt:

Asigurarea stabilităţii politicilor fiscale şi de reglementare. Imprevizibilitatea


şi instabilitatea acestor politici inhibă activitatea de investiţii. Dacă investitorii
nu sunt siguri de climatul în care îşi desfăşoară afacerile, nu îşi vor asuma cu
uşurinţă riscul începerii unei activităţi noi.

Asigurarea stabilităţii macroeconomice. Politicile fiscale vor trebui să


încurajeze scăderea inflaţiei şi cursuri de schimb valutar stabile. În acest sens
poate fi necesară o reducere a cheltuielilor publice.

Stabilirea cadrului legal. Investitorii au nevoie de un cadru legal stabil, fiabil,


care să garanteze dreptul la proprietate şi să permită dezvoltarea şi aplicarea
prevederilor contractuale.

Înlesnirea proceselor şi măsurilor de control. Guvernul trebuie să reducă


birocraţia din măsurile de control administrativ şi de reglementare. Toate
procedeele trebuie să fie transparente şi uniforme.

Administraţia locală trebuie de asemenea să joace un rol important în influenţarea


climatului investiţional local. De exemplu, poate asigura servicii care să ajute
investitorilor să se orienteze în sistemul local şi naţional de taxe şi reglementări,
creând un ―birou unic‖ pentru investitori ca punct central de contact pentru agenţii
economici ce au de lucru cu diverse departamente administrative sau instituţii.
Administraţia locală trebuie de asemenea să menţină un sistem local de taxe şi
reglementări favorabile investiţiei analizând efectul acestora asupra afacerilor şi
mediului general de investiţii.

Administraţia locală poate juca un rol la fel de important în influenţarea


climatului investiţional mai larg, străduindu-se independent şi prin asociaţii
municipale să încurajeze reformele necesare pe plan naţional.

Cine asigură şi cine plăteşte serviciile publice?

Consumatorii care beneficiază direct dintr-un serviciu public vor trebui să achite o
cotă tot mai mare din costurile serviciului respectiv prin taxe şi tarife directe de
utilizare. Taxa de utilizare obligă, deoarece asigură creşterea fluxului de venit nu
numai pentru funcţionarea şi întreţinerea serviciilor, ci şi pentru investiţii. În mod

3-8
obişnuit, taxele de utilizare determină o creştere a eficienţei economice şi o
minimizare a risipei.

Necesitatea de a obţine venit serveşte ca bază de calcul pentru preţul serviciilor.


Din perspectiva investitorului, taxele trebuie să acopere costurile de funcţionare şi
întreţinere şi să permită ca investiţia să păstreze sau să îmbunătăţească calitatea
serviciului şi profitul. Din perspectiva consumatorului, taxele trebuie să fie
transparente şi echitabile şi să pună în valoare avantajul comparativ.

De alegerea celor ce vor furniza serviciile răspund aleşii locali. În multe ţări est
europene administraţia locală a întâmpinat dificultăţi de finanţare a investiţiilor
necesare pentru asigurarea serviciilor. Acest lucru apare în special din două
motive: (1) veniturile mici şi pretenţiile cetăţenilor impietează asupra capacitatea
sectorului public de a face suficiente investiţii în infrastructură; şi (2) intervin
datoria din sectorul public şi alte dificultăţi de management. Ca urmare, multe
administraţii locale au luat în discuţie renunţarea la obligaţia de a furniza servicii
sectorului privat.

Implicarea sectorului privat în furnizarea serviciilor prezintă următoarele


avantaje:

Sectorul privat nu este supus intervenţiei guvernului în managementul


cotidian şi nici presiunilor politice.

Sectorul privat nu este supus constrângerilor de finanţare impuse proprietăţii


publice.

Accesul la pieţele de capital înlesneşte sectorului privat aplicarea unor strategi


de investiţii eficace prin care se pot reduce costurile şi îmbunătăţi standardul
serviciilor.

Sistemul de reglementare economică asigură transferarea la client a


avantajului unei eficienţe sporite sub forma preţurilor mai scăzute şi a calităţii
serviciului.

Firmele private sunt mai capabile să atragă management de calitate din alte
segmente ale sectorului privat.

Din perspectiva investitorului în economia locală, este esenţială asigurarea unor


servicii de calitate cu preţuri rezonabile care să asigure avantaj comparativ. De
obicei, sectorul privat reuşeşte să asigure servicii mai bune decât administraţia
locală. Acest fapt acţionează adesea cu efect catalizator pentru atragerea mai
multor investitori în economia locală. Pentru a încuraja implicarea sectorului
privat, administraţia locală trebuie să stabilească politici reglementări şi ordonanţe
corespunzătoare.

3-9
Cum se pot utiliza activele existente pentru a permite sectorului
privat să obţină avantaj comparativ în economia locală?

Investitorii într-o economie locală întreabă adeseori ce active sunt disponibile


pentru a permite obţinerea de avantaje comparative. În mod special, ei sunt
interesaţi să ştie ce terenuri pot fi folosite pentru dezvoltare şi ce clădiri sunt
disponibile pentru reabilitare şi ocuparea cu activităţi.

Privatizarea terenurilor şi clădirilor este o metodă importantă de antrenare a


investiţiilor private, în special pentru întreprinderi mici şi mijlocii. Administraţia
locală privatizează terenurile şi proprietăţile în diferite moduri. Cel mai adesea
prin restituire, respectiv procesul de retrocedare a proprietăţilor celor ce le-au
deţinut anterior sau succesorilor acestora la titlu. În unele ţări însă, există
posibilităţi limitate de retrocedare către proprietarii iniţiali, deoarece nu există
suficiente documente doveditoare.

În esenţă, participarea cu succes a sectorului privat la dezvoltarea terenurilor şi


clădirilor poate ave loc dacă:

Titlurile pentru toate parcelele de teren au o solidă fundamentare juridică.

Tranzacţiile sunt înregistrate astfel încât titlul şi alte interese juridice


semnificative pot fi dovedite la un cost şi într-un interval de timp rezonabil.

Accesul la finanţarea capitalului pe baza unui sistem ipotecar eficace se poate


realiza prin sistemul bancar comercial.

Legile şi reglementările nu impun constrângeri statutare sau fiscale excesive


asupra tranzacţiilor (vânzări sau concesionări).

Există suficienţi specialişti ce pot acorda consultanţă în probleme juridice,


expertize şi alte probleme legate de terenuri.

Administraţia locală formează parteneriate public-privat pentru dezvoltarea


terenurilor.

Administraţia locală face uz de autoritatea sa de reglementare a folosinţei


terenurilor pentru a dirija dezvoltarea.

Impedimentele parteneriatelor public-privat şi accesului la credit pentru


dezvoltarea sectorului privat sunt enorme în Europa de Est. În lipsa unui sistem
bancar dezvoltat, a unui sistem de titluri de proprietate, a cadastrului fiscal şi
legilor ipotecării, administraţia locală trebuie să găsească modalităţi creative de a
asista investitorii să-şi asigure accesul la proprietăţi şi terenuri. Administraţia
locală din această regiune s-a ocupat de aceste probleme în diverse feluri, printre
care:

3-10
Construirea de noi spaţii comerciale pentru afaceri.

Inventarierea stării construcţiilor industriale vacante sau insuficient utilizate


ale întreprinderilor şi negocierea unor chirii rezonabile pentru investitori.

Comasarea terenurilor pentru proiecte de investiţii care să sporească valoarea


pentru dezvoltarea activităţii economice.

Excelenţa în furnizarea de servicii—asigurarea infrastructurii şi serviciilor


necesare desfăşurării cu succes a afacerilor—este un alt important element de
atragere a investiţiilor şi menţinere a activităţilor existente, ca şi de încurajarea
creşterii acestora.

3-11
Transparente
Atragerea investiţiilor private în

administraţia locală
Ce trebuie să facă administraţia locală?

Session 3, Overhead 1
Tendinţe globale
În administraţia locală, investiţiile au suferit în ultimii ani schimbări
considerabile:

Tendinţă puternică de descentralizare

O mai mare implicare a sectorului privat în asigurarea serviciilor

O mai mare implicare a sectorului privat în dezvoltarea economică

Acestea presupun:

Creşterea răspunderii administraţiei locale de a gândi strategic îmbunătăţirea


climatului investiţional şi implicarea sectorului privat în furnizarea
serviciilor

Session 3, Overhead 2
Cum se pot îmbunătăţi oportunităţile de investiţii
în economia locală
Studiaţi problema din perspectiva a trei întrebări:

Cadrul legal şi de reglementări sunt favorabile investiţiilor?

Cine asigură şi cine plăteşte serviciile?

Cum se pot utiliza activele existente pentru a permite sectorului privat să


realizeze avantaj comparativ în economia locală?

Session 3, Overhead 3
Cadrul legal este favorabil investiţiilor?
Răspunderea guvernului:

Asigurarea stabilităţii politicilor fiscale şi de reglementări. Politicile fiscale şi


de reglementări stabile încurajează activitatea de investiţii.

Asigurarea stabilităţii macroeconomice. Politicile fiscale trebuie să încurajeze


scăderea inflaţiei, cursuri de schimb stabile şi reducerea cheltuielilor publice.

Stabilirea cadrului legal. Investitorii au nevoie de un cadru legal stabil şi fiabil


pentru a desfăşura afaceri.

Înlesnirea procedurilor şi măsurilor de control. Guvernul trebuie să reducă


birocraţia controalelor administrative şi de reglementări.

Session 3, Overhead 4
Este climatul reglementărilor favorabil
investiţiilor?
Între obligaţiile administraţiei locale se numără:

Asigurarea serviciilor care să ajute investitorilor să se orienteze în sistemele


fiscale şi de reglementări naţionale, ex. ―birou unic‖ ca punct central de
contact

Analiza efectului impozitelor şi reglementărilor locale asupra afacerilor şi


climatului investiţional; Analiza şi îmbunătăţirea reglementărilor locale
pentru a menţine competitivitatea afacerilor

Participarea activă în asociaţii regionale şi naţionale

Colaborarea cu alte entităţi pentru a implementa reformele naţionale şi ale


Uniunii Europene (dacă este cazul)

Session 3, Overhead 5
Cine asigură şi cine plăteşte serviciile publice?
Trecerea la taxe de utilizare:

Asigură flux mai mare de venit pentru funcţionarea şi întreţinerea serviciilor şi


pentru investiţii

Sporeşte eficienţa economică şi minimizează risipa

Necesită planificare şi scopuri pe termen lung ale investiţiei

Necesită un buget şi preţuri transparente ale serviciilor

Session 3, Overhead 6
Cum se pot utiliza activele pentru a permite
sectorului privat să realizeze avantaj comparativ?
Următoarele aspecte prezintă importanţă pentru investiţiile private:

Privatizarea of terenurilor şi proprietăţilor

Acces la credit

Parteneriate public-privat

Excelenţi în asigurarea serviciilor

Session 3, Overhead 7
Utilizarea activelor existente
Participarea cu succes a sectorului privat la dezvoltarea terenurilor şi proprietăţilor poate
avea loc dacă:

Titlurile pentru toate parcelele de teren au o solidă bază legală

Vânzările şi tranzacţiile cu terenuri sunt înregistrate astfel încât titlul şi alte interese
juridice semnificative să poată fi dovedite la un cost şi într-un interval de timp
rezonabil

Accesul la finanţarea capitalului se bazează pe un sistem ipotecar eficace disponibil prin


sistemul bancar comercial

Nu exisă constrângeri statutare sau fiscale excesive asupra tranzacţiilor

Există suficienţi experţi pentru consultanţă juridică expertizare şi alte aspecte legate de
terenuri

Administraţia locală formează parteneriate public-privat pentru dezvoltarea terenurilor

Administraţia locală recurge la autoritatea de reglementare în construcţie pentru a dirija


dezvoltarea

Session 3, Overhead 1
Atragerea investiţiilor
Puneţi-vă mereu întrebarea, ―Ce trebuie să facă administraţia locală pentru a atrage
investiţii?‖

Elaboraţi şi implementaţi planuri care să asigure un mediu legal şi regulatoriu propice


investiţiilor

Stabiliţi regimul de reglementări care să asigure transparenţa preţului serviciilor

Asiguraţi servicii de calitate la un preţ echitabil pentru a acorda avantaj comparativ


celor ce investesc în economia locală

Utilizaţi activele (mai ales teren şi proprietăţi) pentru a valorifica oportunităţile de


afaceri

Session 3, Overhead 1
Ce elemente din administraţia locală stimulează
activitatea de investiţii?
Dorinţa factorilor de decizie de a implementa schimbări

Viziunea

Misiune clară şi succintă

Capacitatea de a elabora şi implementa un plan strategic ce leagă investiţiile pe


termen lung, de dezvoltarea economică şi nevoile comunităţii

Capacitatea de a crea legături stabile între administraţie, investitori şi cetăţeni

Session 3, Overhead 2
Analiza contextului

Analiza mediului exterior, pentru a investiga cadrul legal, problemele


regionale, naţionale şi internaţionale îndreptate spre dezvoltarea locală etc.

Analiza mediului intern / local pentru a determina atitudinea în afaceri,


profilul comunităţii, problemele şi soluţiile pe plan local.

Session 3, Overhead 3
Nevoile antreprenorului
O angajare şi o voinţă naţională ferme pentru a crea medii de afaceri
favorabile dezvoltării

Politici naţionale adecvate pentru creşterea sectorului privat în regim de


urgenţă

ONG-uri care să joace rol de agenţi cheie ai schimbării prin interacţiuni


instituţionalizate cu autorităţile guvernamentale

Un program naţional de acţiune coerent pentru dezvoltarea


antreprenoriatului, inclusiv a programelor şi politicilor pentru educaţie şi
instruire antreprenorială

Modernizarea sectorului IMM-urilor în vederea îmbunătăţirii


productivităţii si calităţii

Sprijin instituţional pentru dezvoltarea strategiilor de marketing si de


promovare a vânzărilor, de colectare şi de analiză a informaţiilor de piaţă

Session 3, Overhead 4
Căi de atragere a investiţiilor
Consolidarea afacerilor existente prin corelarea:
serviciilor cu necesităţile;

produselor cu serviciile;

calificarea corectă forţei de muncă cu cererea de pe piaţa muncii;

Stimularea creării de noi afaceri prin folosirea la maxim a tuturor


resurselor.

Atragerea de noi afaceri compatibile din afara comunităţii prin


capitalizarea resurselor aflate sub controlul comunităţii.

Session 3, Overhead 5
Fişă: Identificarea barierelor în crearea unui climat
atractiv pentru investiţii
Investitorii se confruntă cu multe bariere ce inhibă capacitatea firmelor de a crea
bunăstare. Într-un sistem descentralizat, printre barierele de care trebuie să se
ocupe administraţia locală trebuie să se numere:

Factori ce afectează investiţiile private

1. Mediul de afaceri:

 Mediu ostil sau neprietenos

 Lipsa culturii întreprinzătorului

 Lipsa unei infrastructuri pentru afaceri

 Lipsa facilităţilor pentru investitori

 Capital insuficient

 Acces dificil la sursele de finanţare

 Instabilitate legislativă

 Nerespectarea standardelor naţionale şi ale UE de către producătorii locali

 Acces limitat la informaţii

 Scăderea puterii de cumpărare

 Dezvoltare monoindustrială

2. Infrastructură

 Lipsa spaţiilor pentru activităţi economice

 Chirii prea mari

 Infrastructura necesită multiple reparaţii (alimentare cu apă, încălzire, iluminat public,


drumuri, etc.)

 Preţul de furnizare a serviciilor este prea ridicat

 Lipsă de comunicare între actorii locaali

4-6
 Legislaţie necorespunzătoare

 Birocraţie la toate nivelurile

3. Resurse umane

 Disponibilizări masive

 Forţa de muncă este calificată într-un singur sector

 Proporţie tot mai mare de muncitori necalificaţi

 Mentalitate

 Neîncredere cronică în viitor din partea tinerilor

 Migrarea forţei de muncă spre alte regiuni sau activităţi

 Lipsa unei culturi a muncii, atât la angajatori cât şi la angajaţi

 Tot mai multe angajări la negru

 Interes scăzut pentru demararea a noi afaceri

4. Calitatea vieţii

 Standard scăzut al culturii civice

 Insuficienţa locurilor de muncă

 Calitate slabă a serviciilor publice

 Condiţie precară a şcolilor, spitalelor, drumurilor

 Lipsa unei pieţe de furnizare a serviciilor de agrement

 Lipsa unor locuri speciale de agrement

 Insuficienţa spaţiilor de parcare

 Densitate mare a populaţiei

5. Birocraţie locală

Instabilitatea: Investitorii pot fi neliniştiţi că dacă ajunge la putere un partid


nou, angajamentele luate de administraţia locală vor fi retractate.

Procedurile birocratice laborioase: Birocraţia locală poate reflecta procesele


şi procedurile folosite în sistemele social economice, astfel încât

4-7
investitorii percep procesele legate de obţinerea autorizaţiilor, inspecţii,
etc., ca pe o pierdere de vreme şi o complicaţie.

Corupţia: Frauda sau corupţia pot crea condiţii instabile pentru o afacere şi nu
permite acesteia să-şi proiecteze cu exactitate costurile de funcţionare.

Lipsa unei infrastructuri fiabile: Problemele de infrastructură, cm ar fi sursele


de putere, pot determina întreruperi costisitoare ale activităţii.

Incapacitatea sau dezinteresul oficialilor de a înţelege economia firmelor


private.

Instrucţiuni pentru lucrul în echipă:

Lucrând în echipă, identificaţi barierele pe care administraţia locală / comunitatea


de afaceri le-ar putea înlătura şi obstacolele pe care nu le pot influenţa.

Discutaţi şi scrieţi pe flipchart rezultatele şi pregătiţi-vă să le comunicaţi în plen.

Sesiunea 4 (Ziua 2 după amiază)


Obţinerea veniturilor şi credit municipal pentru investiţii de
infrastructură

Privire generală

Asigurarea unei infrastructuri puternice şi fiabile este una dintre cele mai
importante contribuţii pe care le aduce sectorul public pentru îmbunătăţirea
climatului investiţional. Comunităţile din Europa de Est care se străduiesc să
obţină venituri suficiente pentru lucrări publice se confruntă cu numeroase
provocări:

Administraţia locală se bazează în continuare pe transferuri de la buget pentru


lucrările de infrastructură; aceste transferuri sunt adesea imprevizibile şi
insuficiente.

Multe servicii publice, ca de exemplu drumurile sau instituţiile de învăţământ,


nu generează venituri.

Capacitatea administraţiei locale de a fixa tarife şi încasa impozite pe


proprietate pentru lucrări de capital este limitată.

Sesiunea de faţă analizează dificultatea de a încasa venituri pentru infrastructura


publică din două perspective. Din punctul de vedere al administraţiei locale,

4-8
sesiunea analizează ce fel de venituri pot fi încasate având în vedere răspunderea
pe care o au faţă de guvern. Dar vom analiza problema şi din perspectiva
schimbărilor fiscale, administrative şi legislative pe termen lung necesare pentru
ca administraţia locală să obţină autonomie financiară. Sistemele de obţinere a
veniturilor care reflectă un spectru larg de descentralizare fiscală sunt prezentate
astfel încât să permită participarea la curs a unui public foarte variat.

Sursele de venit pentru infrastructura publică provin în general din impozite, taxe,
tarife şi transferuri de la buget—în ultimă instanţă de la locuitorii sau firmele din
localitate (fie printr-un sistem de încasare a veniturilor locale fie prin transferul
unei părţi din impozitele vărsate la bugetul de stat). Pe măsură ce tot mai multe
din aceste venituri vor fi generate pe plan local prin descentralizare fiscală,
administraţia locală va trebui să analizeze atent ce combinaţie de surse de venit să
folosească, astfel încât un grup de utilizatori să nu plătească pentru un serviciu
sume excesive şi preţul (costul serviciilor) pentru firme să rămână competitiv în
comparaţie cu alte comunităţi. Administraţia locală este încurajată să instituie
practicile necesare autofinanţării din surse locale a sistemelor publice.

Prezentările din această sesiune examinează factorii ce afectează generarea


veniturilor pentru infrastructura publică în sectorul privat şi în cel public. O
atenţie specială se acordă practicilor financiare şi de management de proiect,
legăturii dintre durabilitatea veniturilor şi încrederea investitorilor şi valorii
adăugate a planificării corespunzătoare a investiţiilor de capital în raport cu
durabilitatea veniturilor.

Obiectivele sesiunii

Examinarea criteriilor de acordare a împrumuturilor de la instituţiile


financiare către administraţia locală şi autorităţilor ce gestionează utilităţi
publice.

Explicarea relaţiei dintre durabilitatea veniturilor şi finanţarea investiţiilor,


inclusiv finanţare prin credite.

Identificarea strategiilor de obţinere a veniturilor durabile în limitele


autorităţii fiscale a administraţiei locale.

Identificarea factorilor ce pot afecta generarea de venituri şi sugestii de


abordări ce ar putea uşura depăşirea obstacolelor obişnuite, inclusiv prin
creşterea autonomiei fiscale a administraţiei locale.

4-9
Notele instructorului

1h Prezentare: Obţinerea de venit pentru investiţii de infrastructură


publică

Prezentarea se bazează pe punctele de discuţie şi transparentele de la sfârşitul


acestor note. Va trebui ă le folosiţi pentru pregătirea prezentării.

10 min 1. Începeţi prin a arăta că subiectul discuţiei este obţinerea de venituri pentru
infrastructura publică. Cereţi participanţilor să se gândească la relaţia dintre
îmbunătăţirea infrastructurii şi dezvoltarea economică. De ce sunt necesare
aceste lucrări? Ce tip de lucrări de infrastructură sunt necesare pentru a da
impuls dezvoltării economice? Scrieţi răspunsurile pe flipchart.

5 min 2. După ce obţineţi o listă, întrebaţi de ce sunt necesare aceste lucrări pentru a
impulsiona dezvoltarea economică. Explicaţi că infrastructura publică şi
serviciile de pe listă (unde trebuie să figureze alimentări cu apă, epurare,
transport urban, deşeuri solide menajere, etc.) sunt factori ce influenţează
deciziile de afaceri ale companiilor private ce doresc să se mute sau să-şi
extindă activitatea. Urmăriţi punctele de discuţie pentru a analiza cele trei
motive ce fac necesare investiţiile de capital. Accentuaţi legătura dintre
necesitatea de recuperare a investiţiei şi fluxul de venit al administraţiei
locale. Folosiţi exemple locale pentru a vă ilustra argumentele.

10 min 3. Discutaţi cele două categorii de servicii: cele care generează şi cele care nu
generează venituri. Cereţi participanţilor să dea exemple din fiecare. Scrieţi
exemplele pe flipchart. După ce aţi obţinut o listă, explicaţi că, ori de câte ori
va fi posibil, administraţia locală va trebui să aloce fonduri de la buget pentru
investiţii în activităţile negeneratoare de venit, iar activităţile generatoare de
venit vor trebui să fie încurajate să-şi recupereze integral costurile. Urmăriţi
punctele de discuţie pentru a analiza elementele ce afectează structura preţului
pentru servicii publice; sistemele de generare a veniturilor ca de exemplu taxa
de utilizare, impozite şi transferuri; şi autoritatea pe care o are sau care este
necesară administraţiei locale pentru a încasa venituri pentru servicii publice.

10 min 4. Îndreptaţi apoi atenţia spre finanţarea investiţiilor de capital, accentuând


legătura dintre costul de funcţionare /întreţinere şi costul capitalului. Acordaţi
o atenţie deosebită modului în care finanţarea lucrărilor de investiţii se leagă
de aspectele generale de încasare şi durabilitate a veniturilor. Urmăriţi
punctele de discuţie şi aduceţi în discuţie următoarele aspecte:

Solvabilitatea financiară

Bugetul de operare (sisteme de funcţionare şi întreţinere)

4-10
Planificarea investiţiilor

Stabilirea preţurilor şi încasarea veniturilor

Cheltuielile de investiţie şi finanţarea prin credit

Autoritatea de impozitare şi cadrul legal.

Pe măsură ce discutaţi aceste aspecte, definiţi şi daţi exemple din fiecare.


Folosiţi exemple locale ori de câte ori este posibil.

10 min 5. În continuare, întrebaţi participanţii ce persoane sau grupuri de persoane sunt


afectate de deciziile privind preţurile. Angajaţi o discuţie pe această temă
neomiţând nici unul dintre grupurile amintite în punctele de discuţie. Rugaţi
apoi participanţii să se gândească cum afectează la rândul lor aceste persoane
deciziile de stabilire a preţurilor şi parcurgeţi întrebările des întâlnite în
analiza costurilor, cu ajutorul punctelor de discuţie.

10 min 6. Încheiaţi cu o discuţie a ramificaţiilor acestor informaţii pentru administraţia


locală. Accentuaţi îndeosebi măsurile pe care va trebui să le ia administraţia
locală înainte de a putea încasa venituri pentru investiţii. La prezentarea
transparentului respectiv, întrebaţi participanţii ce alte recomandări ar utea
adăuga pe listă.

5 min 7. Faceţi un rezumat al discuţiilor. Amintiţi participanţilor că după pauză vor


reveni pentru un exerciţiu de lucru în echipe.

2½ h Temă de grup: Evaluarea opţiunilor de generare a veniturilor

5 min 1. Împărţiţi participanţii în echipe de 4-6 persoane. Analizaţi posibilitatea


împărţirii în grupuri mixte care să reprezinte perspective diferite în cadrul
discuţiilor. Împărţii fişele, ―Evaluarea opţiunilor de generare a veniturilor,‖ şi
foi de flipchart pe care să se scrie răspunsurile.

10 min 2. Introduceţi activitatea explicând că scopul este de a determina în ce fel


influenţează factorii din administraţia naţională şi locală, cei politici şi
economici viabilitatea surselor de venit publice şi private. Arătaţi echipelor
cum să identifice o problemă de infrastructură în comunitate, pe care apoi să o
prezinte tuturor participanţilor. Prezentarea echipei va trebui (1) să enunţe
problema, (2) să descrie autoritatea care generează venitul şi capacitatea
comunităţii de a finanţa lucrări sau reparaţii de infrastructură şi (3) să enumere
ce surse de venit au în vedere şi de ce. Informaţi participanţii că noţiunea de
―capacitate‖ include abilitatea administraţiei de a încasa venituri de la cetăţeni
şi firme prin impozite şi taxe, de a conduce cetăţenii şi instituţiile financiare şi
de a administra sistemele financiare şi de operare ale serviciilor furnizate.
Sugeraţi că participanţii pot face uz de informaţiile din exerciţiul premergător

4-11
cursului şi informaţiile din prezentări pentru a stabili enunţul problemei
identificate. Acordaţi participaţilor câteva minute în care să citească fişa şi
întrebaţi dacă au nelămuriri în legătură cu această activitate.

45 min 3. Acordaţi 45 de minute echipelor să-şi pregătească prezentările. Avertizaţi-I


când rămân doar10 minute până la expirarea timpului de lucru. (uteţi
programa o pauză la sfârşitul acestei activităţi.)

75 min 4. Reuniţi echipele şi cereţi fiecăreia să prezinte raportul cu constatările rezultate


din discuţii. Înainte de a da cuvântul primei echipe, explicaţi că limita de timp
pentru o prezentare este de 15 minute. Asemenea prezentări depăşesc de
obicei timpul acordat; încercaţi să menţineţi ritmul discuţiei. După fiecare
prezentare, faceţi o analiză critică, punând întrebări despre stabilitatea politică
şi conducerea necesară susţinerii practicilor financiare. Analizaţi cât de
angajat este factorul de conducere în practicarea disciplinei fiscale necesare
pentru a face faţă acestor obligaţii. Ce experienţă au principalii şefi de
departamente în domeniul managementului întreprinderii? Cât de sigur este
fluxul veniturilor pentru rambursarea creditelor? Ce tip de garanţii pot fi
oferite? Ce schimbări administrative ar fi necesare pentru a asigura
întreţinerea infrastructurii? Amintiţi participanţilor că problema capacităţii
administrative nu este numai întreţinerea infrastructurii. Ea cuprinde şi
capacitatea administrativă de a realiza pregătirea proiectului, analizele
financiare, negocierile cu creditorii, monitorizarea împrumuturilor şi
managementul general al furnizării serviciului. Încurajaţi participanţii din
celelalte echipe să pună întrebări. (Timpul necesar variază în funcţie de
numărul echipelor.)

15 min 5. După ce toate echipele au raportat concluziile, întrebaţi participanţii ce au


învăţat din acest exerciţiu. Care a fost partea ce mai dificilă a planificării? De
ce? Ce elemente au avut în comun toate prezentările? Ce elemente ar putea
acum adăuga participanţii la planurile elaborate inspiraţi de ideile celorlalţi şi
d întrebările instructorului? Discuţiile vor trebui să trateze următoarele puncte
esenţiale:

Structura politică şi administrativă are un impact profund asupra


demonstrării fezabilităţii financiare a proiectelor de investiţii.

Finanţarea investiţiilor necesită o relaţie de corespondenţă între costul


serviciului şi veniturile pe care le realizează.

Eliminarea sau reducerea subvenţiilor la utilităţi încurajează o folosire


raţională a resurselor şi o distribuţie echitabilă a costurilor.

Instituţiile de credit analizează atent managementul financiar, al


funcţionării şi întreţinerii serviciilor publice asigurate de instituţie; aceste
aspecte au astfel un rol hotărâtor în asigurarea finanţării atât pentru
administraţia locală cât şi pentru compania de utilităţi.

4-12
Puncte de discuţie: Obţinerea veniturilor pentru
investiţii
Infrastructura şi serviciile publice ca alimentarea cu apă, epurarea, transportul
urban şi eliminarea deşeurilor solide necesită investiţii. Serviciile publice din
Europa de Est sunt asigurate mai ales de întreprinderi bugetare sau companii
private. Indiferent cine administrează sistemul şi serviciul şi indiferent cine este
proprietarul activelor, serviciile publice necesită investiţii din trei motive:

Înlocuirea instalaţiilor ce au atins limita existenţei utile

Îmbunătăţirea instalaţiilor care deservesc utilizatorii actuali (eventual pentru a


se conforma unor noi reglementări)

Extinderea instalaţiilor pentru a deservi noi utilizatori.

Sursele de capital pot fi diferite, dar un lucru rămâne cert—capitalul trebuie


recuperat. Aceasta determină necesitatea ca administraţia locală să analizeze atent
posibilitatea încasării de venituri suplimentare pentru acoperirea noilor investiţii.

Strategii de generare a veniturilor şi fixarea preţurilor la utilităţile


publice

Veniturile optime se obţin din stabilirea unor ―bune sisteme de preţuri‖ care să
asigure venitul necesar pentru noi investiţii şi furnizare de noi servicii şi
infrastructură, ca de exemplu drumuri, spitale şi şcoli. La fixarea preţului pentru
utilităţi publice, administraţia locală trebuie să aibă în vedere ambele părţi ale
ecuaţiei: venituri şi cheltuieli. Bugetele de venituri pot reflecta surse diferite de
venit pentru funcţionarea, întreţinerea şi investiţiile necesare sistemului.
Administraţia locală din regiune recurge de obicei la o combinaţie de taxe pe
servicii (taxe de utilizare), venituri din impozite generale sau speciale şi
transferuri de la guvern. Sistemul variază de la o ţară la alta. Bugetele de
cheltuieli trebuie să acopere funcţionarea, întreţinerea şi rambursarea creditelor.

Sisteme de preţuri pentru entităţi generatoare de venit

În majoritatea administraţiilor locale, serviciile pot fi împărţite în două categorii:


generatoare şi negeneratoare de venit. Ori de câte ori va fi posibil, administraţia
locală va trebui să aloce fonduri de la buget pentru investiţii în serviciile
negeneratoare de venit (ca de exemplu canalizarea pluvială). Entităţile
generatoare de venit trebuie încurajate să acopere integral costul furnizării
serviciilor.

4-13
Un bun sistem stabileşte preţuri ce acoperă costul asigurării serviciilor publice
respective. Există mai multe justificări practice pentru acest lucru:

Fluxul de venit din taxe este un flux de venit identificabil ce poate fi angajat
pentru a oferi o bază solidă de finanţare a investiţiilor prin credite. Dacă preţul
serviciului nu acoperă integral costul furnizării lui, finanţarea investiţiilor va
trebui susţinută cu alte fonduri de la buget sau din subvenţii.

Stabilirea preţului unui bun la costul real de producţie asigură în general o


utilizare mai eficientă a resurselor în societate.

Sistemul de preţuri trebuie să acopere atât costurile de funcţionare şi întreţinere,


cât şi recuperarea costului investiţiei. Cele trei tipuri generale de costuri de
investiţie—costuri de înlocuire, de îmbunătăţire şi de extindere—sunt descrise în
cele ce urmează:

Costuri de înlocuire: pe măsura utilizării, un sistem se deteriorează. Într-o reţea


de alimentare cu apă, de exemplu o parte a existenţei utile a instalaţiei expiră cu
fiecare cantitate de apă pompată, tratată şi consumată. Astfel, un bun sistem de
preţuri va acoperi amortizarea instalaţiei prin taxarea utilizatorilor actuali.
Asemănător, preţul utilizării unei rampe de deşeuri trebuie să includă costul
ulterior al închiderii instalaţiei ţi refacerii condiţiei ―verzi‖.

Costuri de îmbunătăţire: Ne putem aştepta ca utilizatorii actuali ce beneficiază de


o calitate mai bună a apei să plătească aceste taxe ca parte a taxei de utilizare.
Astfel, un bun sistem de preţuri trebuie să includă şi costul îmbunătăţirii
calitative.

Costuri de extindere: Un bun sistem de preţuri trebuie să ţină seama de costurile


extinderii instalaţiei la noi utilizatori. Aceste costuri se referă nu numai la
extinderea sistemului în zone noi, ci şi la costul părţii din restul instalaţiei ce va fi
pusă la dispoziţia noilor zone deservite.

O modalitate de obţinere a acestor costuri de investiţie de la utilizatorii sistemului


este prin amortizarea preţului activului de capital pe o perioadă de mai mulţi ani
(potrivit perioadei de existenţă utilă estimată pentru acel activ) şi includerea
costului amortizat în rata de bază. Calendarele de amortizare elaborate pentru
sistemul de preţuri trebuie să fie identice cu cele utilizate pentru impozitare şi
contabilitate.

Pe lângă costurile de mai sus, structura de preţuri va trebui să ţină seama de costul
finanţării. Creditul costă bani. În afară de rambursarea datoriei, mai trebuie
achitate dobânzile şi taxele de serviciu. Ca şi capitalul propriu-zis, costul
creditului trebuie suportat de către cei ce beneficiază de acest serviciu; respectiv
de utilizatorii sistemului.

Un bun sistem de preţuri trebuie să asigure stimulentele pentru realizarea


obiectivelor politice, respectiv, de exemplu, calitatea serviciilor, uniformitatea

4-14
asigurării lor, protecţia mediului, sănătate, protecţia muncii, răspuns prompt la
întreruperile asigurării serviciilor pentru consumatori şi alte probleme de
întreţinere, ca şi răspunsul prompt şi adecvat la reclamaţiile clienţilor.

Alte surse de venituri şi utilizările lor

Veniturile optime pentru serviciile publice sunt cele generate prin tarife sau taxe
de utilizare, de exemplu tarif pentru apă. Însă nu toate serviciile pot genera
venituri proprii. De aceea, administraţia locală trebuie să recurgă la impozitele
generale sau la transferuri de la bugetul de stat. Veniturile pentru construcţia sau
modernizarea drumurilor, de exemplu, provin în general din impozite. În plus,
uneori administraţia locală subvenţionează costul serviciilor generatoare de venit
pentru ca o anumită categorie de utilizatori să nu fie împovărată cu impozite
excesive (de exemplu încălzirea pentru populaţia cu venituri mici).

Transferuri

Principala sursă de venituri generale este încă transferul de la bugetul de stat. În


plus, investiţiile au mai fost finanţate prin fonduri bugetare cu destinaţie specială.
Pe măsură ce se va generaliza descentralizarea, sumele din aceste transferuri
speciale vor scădea.

Venituri şi solvabilitate

Ţările din Europa de est se îndreaptă treptat spre pieţele de credit public şi privat
pentru finanţarea investiţiilor. Cu un rol critic pentru succesul trecerii la această
sursă de venit este capacitatea administraţiei locale de a demonstra că nu prezintă
risc pentru creditare. Ecuaţia creditului are două variabile importante: capacitatea
de a menţine fluxul veniturilor şi cea de a gestiona un program financiar, de
operare şi de investiţii. Dacă un serviciu public este prost gestionat, fluxul de
venituri este distorsionat deoarece încasarea taxelor şi impozitelor devine extrem
de dificilă. Factorii ce interesează o instituţie de creditare privată sau publică
atunci când analizează acordarea unui împrumut sunt:2

Politici şi poziţie faţă de credit, inclusiv autoritatea de a contracta împrumuturi


şi istoric recent al creditării

Operaţiuni financiare şi politici fiscale pe ultimii cinci ani, ca şi bugetul curent

Relaţia dintre administraţia centrală şi subdiviziunile locale şi modificările


politicilor şi procedurilor de distribuţie a veniturilor şi încasare a impozitelor

2
This list is a compilation from sources including Fitch International, Dr. Sylvester Murray, Cleveland State
University, and the World Bank.

4-15
Profilul economic al comunităţii şi planurile de dezvoltare

Sisteme de control financiar şi monitorizare folosite de administraţia locală

Rapoarte financiare anuale detaliate

Planuri de management al serviciilor publice şi proceduri de funcţionare.

Decizie participativă

Deciziile de stabilire a preţurilor afectează un număr impresionant de persoane şi


instituţii, între care:

Furnizorii de servicii publice (companii private sau întreprinderi bugetare)

Cetăţeni din toate categoriile de venituri

Organizaţii neguvernamentale

Firmele de producţie şi servicii

Utilizatori din sectorul public, de exemplu parcuri, spitale, şcoli.

Deoarece taxele şi tarifele pentru servicii publice afectează atât de multe categorii,
un sistem ideal acordă tuturor posibilitatea de a participa la procesul de fixare a
preţurilor şi standardelor de serviciu. Aceasta se poate realiza de exemplu prin
anunţuri publice urmate de dezbateri deschise, la care cei interesaţi să poată
prezenta probe şi argumente politice. Un mecanism participativ oferă cea mai
bună şansă de reconciliere a diferitelor priorităţi.

Indiferent de modul în care au fost stabilite, taxele de utilizare, informaţiile pe


care acestea se bazează şi procedeul prin care au fost stabilite trebuie să fie făcute
publice. Aceasta pentru ca participarea celor afectaţi să poată fi productivă.

Linii directoare clare

Un sistem ideal va trebui de asemenea să conţină linii directoare clare privind


tipul de costuri ce pot fi incluse în baza de impunere (şi ceea ce este şi ceea ce nu
este permis) şi modul în care sunt alocate costurile pe diferite funcţiuni şi
categorii de consumatori. La stabilirea preţurilor trebuie rezolvate multe probleme
dificile. Iată câteva întrebări ce apar în analiza costurilor:

Cine trebuie să suporte costurile unor lucrări ce încă nu generează capacitate


de producţie, ca de exemplu dobânzile pe perioada construcţiei, plăţile
intermediare făcute constructorului sau costul achiziţiei de teren şi resurse?

4-16
Preţul poate include şi costurile de planificare, ca de exemplu pentru proiectul
tehnic, investigaţiile de mediu şi studiile de fezabilitate?

Când pot fi acceptate costuri de publicitate ce ţine de educarea publicului şi


când nu pot fi permise pentru că fac reclamă comercială?

Cum să fie alocate costurile de funcţionare şi de investiţie la diferite categorii


de consumatori (în bloc sau individual)?

Cum să fie alocate costurile dobânzii şi asigurării creditului pe diferite


categorii de consumatori, mai ales la cei actuali comparativ cu cei viitori?

Cum să fie determinate rezonabil cheltuielile cu chirii, salarii, consultanţă,


deplasări, etc.?

Ce regulă de amortizare se aplică? Să fie aceeaşi cu regula de amortizare


pentru impozitare sau să fie diferită?

În afară de acestea, administraţia locală poate stabili instrucţiuni în ceea ce


priveşte venitul (sau profitul) acceptabil şi modul de calcul al acestuia. Aceste
reguli sau instrucţiuni pot fi elaborate de către o autoritate de reglementare (dacă
există), o agenţie guvernamentală, de fiecare administraţie locală în parte, de
asociaţii industriale, de un comitet sau comisie sau printr-un alt procedeu.

Dacă administraţia locală devine mai autonomă, autoritatea şi răspunderea sa de a


genera venit vor trebui să crească în mod corespunzător. Ideal ar fi ca
administraţia locală să poată contracta şi garanta creditele independent. Pentru
aceasta, ar trebui să aibă autoritatea de a:

Stabili taxe de utilizare şi impozite

Angaja sau dedica o ursă de venit pentru rambursarea creditului (principal şi


dobânzi)

Încheia contracte

Deţine în proprietate activul public (respectiv canal şi staţie de epurare şi


sisteme de colectare / distribuţie)

Angaja activul pentru garanţii (pentru anumite tipuri de obligaţiuni cu


ipotecarea veniturilor).

4-17
Măsuri pe care trebuie să le întreprindă administraţia locală

Înainte de a încasa venituri pentru investiţii, administraţia locală va trebui:

1. Să stabilească strategii clare prin care să permită unităţilor generatoare şi


negeneratoare de venit să fixeze preţuri care să permită realizarea
investiţiilor.

2. Să mărească capacitatea capitalului uman al firmelor care furnizează serviciul


de a gestiona, exploata şi dezvolta serviciul pe care îl asigură. Pentru
implementarea unor bune sisteme de preţuri este nevoie de buni profesionişti
care să folosească sistemul cu un maxim de avantaje

3. Să scrie propuneri de finanţare de calitate pentru atragerea de fonduri. Una


dintre marile slăbiciuni ale ţărilor din estul Europei este lipsa de capacitate pe
piaţa internă de consultanţă de a scrie propuneri de proiecte suficient de bune
pentru a atrage capital. Administraţia locală va trebui să angajeze consultanţi
de calitate care să scrie propuneri de finanţare.

4. Să implementeze sisteme de preţuri transparente şi care să reprezinte


interesele comunităţii.

4-18
Transparente
De ce se încasează venit?
Pentru a investi capital în infrastructură şi servicii publice, necesare pentru a
înlocui instalaţiile ajunse la sfârşitul existenţei utile, Îmbunătăţi instalaţiile ce
deservesc consumatorii actuali şi extinde instalaţiile pentru a deservi noi
utilizatori

Pentru a recupera costul investiţiei

Session 4, Overhead 1
Stabilirea unor bune sisteme de preţuri
Duce la obţinerea unor fluxuri de venit identificabile, ce pot fi angajate pentru a
asigura o bază solidă pentru finanţarea investiţiilor

Asigură o utilizare eficientă a resurselor de către societate în ansamblu

Session 4, Overhead 2
Ce trebuie să acopere un bun sistem de preţuri?
Costurile de funcţionare şi întreţinere

Costurile de investiţii pentru înlocuire

Costurile de investiţii de îmbunătăţire a instalaţiilor

Costurile de investiţie pentru extinderea serviciului

Costurile de finanţare

Session 4, Overhead 3
Sisteme de preţuri: Standarde de servicii
Un bun sistem de preţuri trebuie să asigure stimulente pentru atingerea
scopurilor politicii privind standardele de serviciu, între care:

Calitatea serviciului

Constanţa serviciului

Protecţia mediului

Sănătate

Siguranţa muncii

Răspuns prompt la întreruperile de serviciu la consumatori şi alte probleme de


întreţinere

Răspuns prompt şi adecvat la reclamaţiile clienţilor

Session 4, Overhead 4
Sisteme de preţuri: Decizie participativă
Deoarece taxele şi tarifele de servicii afectează atâtea persoane, un mecanism
participativ de stabilire a tarifelor şi standardelor de servicii oferă o şansă
optimă de reconciliere a diferitelor priorităţi.

Printre cei afectaţi de preţurile stabilite se numără:

Furnizorii de servicii publice (companii private sau întreprinderi bugetare)

Cetăţenii din toate categoriile de venit

Organizaţiile neguvernamentale

Firmele de producţie şi servicii

Utilizatori din sectorul public, de exemplu parcuri, spitale şi şcoli.

Session 4, Overhead 5
Sisteme de preţuri: Instrucţiuni clare
La stabilirea sistemelor de preţuri este nevoie de instrucţiuni clare privind
tipurile de costuri ce pot fi incluse în baza de impunere şi modul în care pot fi
alocate costurile pe diferite categorii de consumatori. În analizarea costurilor
trebuie avute în vedere următoarele:

Cine să suporte costurile pentru lucrările ce încă nu generează capacitate


productivă?

Să fie incluse în preţ costurile de planificare, ca de exemplu costul proiectului,


al studiilor de fezabilitate şi al investigaţiilor de mediu?

Cum să fie alocate costurile dobânzii şi asigurării creditului pe diferite categorii


de consumatori, în special la cei actuali faţă de cei viitori?

Ce reguli de amortizare să se aplice? Aceleaşi ca cele pentru impozitare?

Ce reguli sunt necesare privind marja de venit (sau profit) admisibilă şi cum se
va calcula aceasta?

Session 4, Overhead 6
Sisteme de preţuri: Transparenţă
Taxele şi tarifele, informaţiile pe care se bazează acestea, precum şi procedura
prin care au fost stabilite trebuie făcute publice. Aceasta pentru ca participarea
diferitelor părţi interesate să poată fi productivă.

Session 4, Overhead 7
Ce măsuri trebuie să ia administraţia locală
pentru a încasa venituri?
Stabiliţi strategii clare privind modul în care se permite unităţilor generatoare şi
negeneratoare de venit să fixeze preţurile

Îmbunătăţiţi capacitatea capitalului uman al firmelor de servicii de a


perfecţiona gestionarea, exploatarea şi dezvoltarea serviciilor pe care le
asigură

Scrieţi propuneri de finanţare de calitate pentru a atrage fonduri

Implementaţi sisteme de preţuri transparente şi care include interesele


comunităţii

Session 4, Overhead 8
Fişă: Evaluarea opţiunilor de generare a veniturilor
Va trebui să pregătiţi o prezentare referitoare la un proiect de investiţii sau de
lucrări de infrastructură din comunitatea dumneavoastră, urmărind indicaţiile de
mai jos.

Instrucţiuni

Lucrând în echipă:

1. Identificaţi un proiect de investiţii cu rol critic în atragerea investitorilor


privaţi.

2. Elaboraţi o strategie financiară prin care să rezolvaţi această problemă. Ţineţi


seama de următoarele aspecte:

Autoritatea de a genera venit pe care trebuie să o aibă administraţia locală


pentru a rezolva problema

Tipurile de impozite, taxe şi tarife cele mai indicate pentru serviciul public
şi investiţie

Posibilitatea de a plăti a cetăţenilor

Rata încasărilor la nivelul administraţiei locale.

3. Descrieţi modificările necesare pentru a putea implementa strategia la nivelul


administraţiei locale din comunitate.

Descrieţi strategia pe un flipchart. Aveţi la dispoziţie 45 de minute pentru


efectuarea acestui exerciţiu, după care va trebui să vă prezentaţi raportul în plen.

Sesiunea 5 (Ziua a 3-a dimineaţa)


Maximizarea valorii patrimoniului administraţiei locale
şi programe stimulative

Privire generală

Presiunile sociale şi politice făcute asupra oficialilor din administraţia locală


pentru a atrage investitori pot conduce la decizii pripite, adeseori păgubitoare.
Această sesiune analizează factorii cu rol critic de care trebuie să ţină seama
oficialii locali atunci când elaborează un program stimulativ, precum şi costurile
şi efectele ulterioare ale programului. Prezentarea poate fi urmată de scurte studii

5-9
de caz pe două teme: (1) dezvoltarea terenurilor, care să arate cum prin
planificarea folosinţei terenurilor şi infrastructurii face să crească atractivitatea
terenurilor; şi (2) dezvoltarea infrastructurii, care să ofere exemple de modalităţi
în care comunitatea locală poate maximiza valoarea patrimoniului. Persoanele cu
experienţă practică în desfăşurarea cazurilor vor fi cei mai indicaţi prezentatori ai
acestora.

Obiectivele sesiunii

Să demonstreze cum administraţia locală, prin politici şi programe, îşi poate


utiliza strategic resursele şi puterea de a-şi îmbunătăţi poziţia competitivă.

Să identifice avantajele şi obligaţiile presupuse de diverse programe de


stimulente financiare—inclusiv de ordin fiscal, parteneriate public-privat şi
utilizarea sau vânzarea proprietăţilor publice—din perspectiva unui agent
economic existent, viitor, ca şi din punctul de vedere al administraţiei locale.

Să ilustreze factorii de care trebuie să se ţină seama la calcularea beneficiului


net al diverselor stimulente oferite de către administraţia locală.

Să determine cea mai eficientă utilizare a activelor comunităţii şi a


programelor de stimulente financiare.

Să definească rezultatele aşteptate ale unei strategii privind patrimoniul


administraţiei locale şi stimulentele oferite.

5-10
Notele instructorului

2h Prezentare: Maximizarea valorii patrimoniului administraţiei locale


şi programele stimulative

Prezentarea se bazează pe punctele de discuţie şi transparentele de la sfârşitul


Notelor. Faceţi referire la acestea în pregătirea conţinutului prezentării.

5 min 1. Începeţi cu un bun venit şi analiza momentelor zilei precedente. Întrebaţi


participanţii dacă au întrebări legate de ceea ce au învăţat ieri.

10 min 2. Introduceţi tema sesiunii explicând că veţi trata despre modul în care
administraţia locală poate utiliza strategic stimulentele financiare şi activele
de care dispune pentru a atrage investitori. Primul pas este o mai bună
înţelegere a firmelor, a sectorului industrial I a pieţelor. Explicaţi că sesiunea
se va concentra asupra rolului pe care îl are administraţia locală de a face
comunitatea atractivă pentru investitori, inclusiv prin oferirea unor programe
stimulative adecvate. Urmăriţi prima secţiune a punctelor de discuţie de la
―Înţelegerea pieţelor comparative‖ pentru a introduce această temă. (Nu oferiţi
însă răspunsuri la întrebările de la punctul 3 de mai jos, care trebuie să îi ajute
pe participanţi să gândească independent la această problemă.)

10 min 3. Cereţi participanţilor să se pună în locul unui om de afaceri care doreşte să


mute sediul unei firme. Ce factori l-ar putea atrage spre comunitatea dvs.? Ce
oportunităţi strategice prezintă aceasta? Scrieţi răspunsurile pe flipchart.
Printre acestea se pot număra:

Acces la forţă de muncă bine calificată sau ieftină

Acces la şosele sau căi principale de transport

Bună calitate a vieţii

Teren ieftin

Teren accesibil

Cote de impozitare şi reglementări economice rezonabile

Acces la furnizori sau alte servicii necesare

Infrastructură publică fiabilă şi bine întreţinută.

5-11
10 min 4. După ce participanţii termină lista, întrebaţi care dintre aspectele de pe
flipchart poate fi influenţat de către administraţia locală. Ce alte grupuri din
comunitate ar putea influenţa factorii enumeraţi?

45 min 5. Explicaţi că rolul sectorului public este de a facilita şi promova crearea de


locuri de muncă şi bunăstare şi de a se asigura că prin aceasta se răspunde atât
intereselor imediate, cât şi pe termen lung ale comunităţii şi nu doar ale unei
companii, sau grup de persoane din comunitate, sau dintr-un sector al
economiei. Continuaţi prin prezentarea conceptului de stimulent, explicând
rolul acestora. Urmăriţi transparentele ţi secţiunea despre ―Principii de
elaborare a unei strategii stimulative‖ de la punctele de discuţie. Adăugaţi
exemple din alte comunităţi, ori de câte ori este posibil.

30 min 6. Îndreptând atenţia asupra avantajelor atragerii de investitori, întrebaţi, ―ce


avantaje are venirea unei firme noi în comunitate?‖ Scrieţi răspunsurile pe
flipchart. După ce aţi obţinut de la participanţi o listă de avantaje, adăugaţi şi
altele de la secţiunea ―Impact economic‖ a punctelor de discuţie. Apoi, con-
tinuaţi să subliniaţi acest lucru accentuând unul sau mai multe exemple
specifice pentru a ilustra cum fiecare leu cheltuit poate atrage mult mai mulţi
lei sub formă de răsplată viitoare.

10 min 7. Încheiaţi cu un rezumat al discuţiei, îndreptând atenţia în special asupra


diverselor stimulente pe care le poate folosi administraţia locală pentru a
atrage noi investitori şi a încuraja extinderea afacerilor existente. Nu uitaţi să
repetaţi următoarele concepte esenţiale:

Administraţia locală nu trebuie să se teamă de negocierea unor pachete de


facilităţi financiare cu companiile private.

Pachetele de stimulente financiare vor trebui implementate pas c pas


pentru a asigura respectarea de către companie a angajamentelor de
investiţii în comunitate.

Este necesar un meniu de stimulente financiare care să permită


programului adaptat să se aplice companiilor din diverse domenii de
activitate (primar, secundar, şi terţiar) şi în diferite stadii de dezvoltare.

Alte industrii din comunitate, ca de exemplu o companie de electricitate,


pot oferi şi ele stimulente financiare.

Trebuie să se calculeze beneficiul net pe termen lung şi scurt al unui


program de stimulente financiare sau investiţii în active ale comunităţii.

5-12
1½ h Temă de grup: Aplicarea principiilor: Patrimoniul administraţiei
locale şi programe stimulative

5 min 1. Împărţiţi participanţii în şase grupe mici egale ca număr. (Încercaţi ca


distribuţia să fie întâmplătoare pentru a permite formarea unor echipe diferite
de cele dinainte.)

5 min 2. Distribuiţi fişa, ―Maximizarea beneficiului patrimoniului comunitar şi a


programelor de stimulente financiare.‖ Introduceţi activitatea explicând că
administraţia locală poate folosi diferite tipuri de strategii pentru a obţine
oportunităţi de dezvoltare economică într-o comunitate. Cele trei tipuri despre
care este vorba în exerciţiu sunt (1) extinderea firmelor de producţie, (2)
creşterea întreprinderilor comerciale mici şi mijlocii, şi (3) demararea unor noi
afaceri. Daţi fiecărui grup câte una dintre aceste teme, astfel încât fiecare să
fie tratată de câte două echipe. Cereţi participanţilor să citească instrucţiunile
înainte de a începe. Acordaţi-le câteva minute pentru a citi fişa, apoi întrebaţi
dacă sunt nelămuriri. Explicaţi că vor avea la dispoziţie 30 de minute pentru a
pregăti o prezentare a celor trei probleme din partea de jos a fişei. Împărţiţi
hârtie şi markere fiecărei echipe, cu care să scrie notele pentru prezentare.

30 min 3. Acordaţi 30 de minute pentru pregătirea prezentărilor.

40 min 4. Aduceţi toate echipele împreună şi cereţi unei persoane din fiecare grup să
raporteze celorlalţi discuţia. După fiecare raport, întrebaţi cine este autorizat
să implementeze strategia; ce tipuri de pieţe sprijină proiectul (primară,
secundară sau terţiară) şi ce sprijin acordă fiecăreia; cum va beneficia
comunitatea de pe urma acestei strategii; ce sancţiuni poate exercita
administraţia locală dacă firma nu-şi respectă angajamentele; şi puneţi şi alte
întrebări referitoare la cele cinci principii discutate în Sesiunea 1 şi
prezentarea la această sesiune.

10 min 5. După ce termină toate grupurile, întrebaţi ce au învăţat din acest exerciţiu.
Răspunsurile vor trebui să cuprindă elementele unui pachet de stimulente cu
avantaj reciproc, modul de determinare a riscurilor şi elaborării de clauze de
acoperire şi necesitatea de a înţelege aşteptările reale ale firmelor industriale,
precum şi că termenii unui pachet de facilităţi pot fi negociabili. Încercaţi să
aduceţi un exemplu real la fiecare dintre cele trei tipuri de activităţi economice
pentru a ilustra aspectele cheie, fie printr-o prezentare, fie prin distribuirea de
bibliografie la sfârşitul exerciţiului. (Pentru a prezenta exemple din realitate
este necesar să planificaţi mai mult timp.)

5-13
Puncte de discuţie: Utilizarea strategică a
resurselor locale pentru dezvoltare economică

Utilizarea eficientă a activelor municipale

În contextul globalizării şi restructurării economice constatăm declinul "statului


binefăcător" care preia asigurarea unui număr impresionant de servicii publice şi
apariţia sectorului privat în domenii considerate în mod tradiţional "publice". În
paralel, descentralizarea administraţiei transferă mai multe responsabilităţi
comunităţilor locale, intr-un sistem mai flexibil şi mai echilibrat, ce utilizează
diverse mecanisme fiscale şi necesită mai multă competenţă. Apariţia conceptului
de dezvoltare durabilă este recunoaşterea interdependenţei mediului natural,
dezvoltării economice şi sănătăţii sociale.

Administraţia locală este în situaţia de a reevalua politicile de acţiune, de a


elabora strategii şi planuri de dezvoltare urbană ca răspuns la noile probleme, de a
identifica noi parteneri şi construi noi forme de cooperare cu ceilalţi factori
interesaţi. Municipiile sunt concurează activ pentru teritoriu, pentru a atrage
activităţi economice şi investiţii, pentru a crea "sfere de influenţă regionale" şi a
îmbunătăţi calitatea vieţii locuitorilor lor.

O asemenea concurenţă determină municipalităţile să-şi valorifice toate resursele


- fie ele naturale, umane, financiare sau tehnologice. Planificarea strategică este
recunoscută ca una dintre modalităţile cele mai eficiente de a structura procesele
de dezvoltare şi este larg utilizată pentru conturarea strategiilor de dezvoltare
urbană. Procesul de planificare strategică trebuie structurat şi dezvoltat pe baza
unui set de principii, în absenţa căruia nu poate niciodată deveni realitate. Acest
proces adeseori îndelungat trebuie el însuşi să fie planificat. Trebuie să fie un
proces participativ, ceea ce adesea presupune educarea, nu doar simpla informare
a "partenerului". Procesul trebuie să se bazeze pe date sigure şi pe analize solide.
Deoarece planificarea este un proces real, este necesar ca ea să fie monitorizată şi
actualizată în mod constant, deci va trebui să aibă incorporat în sine un element de
flexibilitate. În dezvoltarea urbană trebuie să existe o strânsă corelare între
strategie şi diferitele politici, programe şi proiecte construite pe baza ei.

În acest context, documentele de dezvoltare urbană devin instrumente de


planificare, oferind o imagine spaţială a procesului de dezvoltare, a poziţiei şi
interacţiunilor dintre proiectele şi proiectele de dezvoltare urbană. Caracterul lor
strategic sau operaţional diferă în funcţie de categoria sau instrumentul de
planificare. Cel mai important dintre acestea este Planul Urbanistic General
(PUG) care, alături de Regulamentul de Urbanism, reflectă modalităţile în care se
întrepătrund politicile de dezvoltare din diferite sectoare. Practic, planurile de
dezvoltare urbană răspund la trei întrebări fundamentale ale dezvoltării spaţiale:

5-14
DACĂ este posibil să se construiască? CE poate fi construit? Şi CUM să se
construiască?

Procesul de dezvoltare urbană este foarte complex, dezvoltarea economică fiind


inclusă ca parte a acestuia. În consecinţă, trebuie elaborate o serie de politici
locale şi de sector în mai multe domenii: politica proprietăţii terenurilor, politica
de calitate a vieţii, politica locuirii, politica asigurării de infrastructură, politica
activelor publice, furnizarea serviciilor publice, etc.

În această lumină, activele comunităţii locale joacă un rol esenţial. Modul în care
ele sunt gestionate şi valorificate poate condiţiona succesul unei strategii de
dezvoltare urbană. Aici se include atât activele "tangibile" cât şi cele "intangibile"
(imagine, reputaţie, etc.); de asemenea, "activele comunităţii" pot consta şi din
activele actorilor locali, persoane fizice sau juridice.

Prin urmare, când ne referim la "active" nu va trebui să luăm în considerare doar


terenurile şi clădirile din patrimoniul public, ci şi imaginea comunităţii, calitatea
spaţiilor publice, sau eficienţa administraţiei locale în raport cu investitorii.
Invers, dacă agenţii economici şi proprietarii particulari îşi gestionează "activele"
cu răspundere şi profitabilitate, acest fapt se va reflecta în bunăstarea şi calitatea
urbană a comunităţii şi va deveni la rândul său un "activ intangibil".

În managementul terenurilor, de exemplu, elementele cheie sunt: existenţa bazei


de date, identificarea tuturor actorilor urbani, a aşteptărilor şi motivaţiei acestora,
înţelegerea, îmbunătăţirea şi utilizarea creatoare a cadrului legal şi de
reglementări local, atitudinea proactivă a administraţiei locale, mai ales faţă de
investitorii locali şi de "oaspeţi".

Obiectivele unei politici a terenurilor coerente şi consistente sunt foarte diverse


(economice, sociale) şi vor trebui să ţină seama pe de o parte de interesul public şi
pe de alta de tratamentul echitabil al diferitelor categorii de actori. Trebuie să
ţinem seama de diferenţa dintre valoarea şi preţul terenurilor şi de importanţa pe
care regulamentele de dezvoltare urbană o capătă pentru stabilirea valorii sau a
preţului.

Există variate modele de dezvoltare urbană, fiecare presupunând un grad diferit de


implicare a administraţiei publice; câteva dintre acestea sunt "fixarea regulilor
jocului", "stabilirea criteriilor de performanţă", elaborarea "proiectelor majore"
sau iniţierea unor "proiecte stindard".

Înţelegerea pieţelor comparative

Strategiile de dezvoltare economică trebuie să reflecte economia locală existentă


şi resursele instituţionale. Aceasta presupune un accent pe toate sectoarele
economiei şi pe toate tipurile de industrie, respectiv:

5-15
sectorul privat, neguvernamental, şi al administraţiei locale

industriile primare, secundare şi terţiare de toate tipurile şi nivelurile.

Categoriile de activităţi economice sunt:

Primare: Firme ce produc un produs final pentru consum în afara comunităţii


(ex., automobile, bunuri menajere, aparatură de calcul)

Secundare: Firme ce furnizează piese sau servicii direct industriilor primare


(ex., fabrici de piese auto, firme de contabilitate, de proiectare, de servicii
financiare)

Terţiare: Organizaţii ce furnizează servicii de desfacere sau personale (ex.,


magazine de confecţii, terenuri de golf, coafori).

Ciclurile de existenţă profit /produs sau stadiile dezvoltării activităţii sunt:

1. Înfiinţarea
2. Expansiunea
3. Menţinerea
4. Declinul
5. Moartea.

Comunităţile locale trebuie să determine ce combinaţie de industrii să folosească


şi unde se situează majoritatea industriilor celor mai competitive în ciclul de
existenţă profit /produs. Programele stimulative se pot adresa tuturor firmelor de
mai sus, câtă vreme procesul de planificare ţine seama de locul unde se află cele
mai puternice active ale comunităţii.

Organizaţiile guvernamentale şi neguvernamentale pot maximiza valoarea


patrimoniului prin:

Legi şi reglementări

Instruire şi educaţie

Conducere politică şi a comunităţii

Stimulente

Infrastructură.

Principiile elaborării unei strategii stimulative

Stimulentele trebuie să sporească avantajele comparative ale regiunii fără a


împiedica forţele de piaţă ce dictează cererea şi oferta.

5-16
În elaborarea unei strategii de utilizare a resurselor comunităţii, puteţi urma câteva
principii simple:

1. Negociaţi întotdeauna pachetul de facilităţi (atât tipul cât şi valoarea


stimulentelor):

Agenţii economici cercetează singuri şi cunosc avantajele şi limitările unei


regiuni; ei ştiu ce vor să se rectifice.

Regiunile vor trebui să opereze cu un meniu fix de elemente şi o politică


de obţinere a avantajului maxim din negocierea stimulentelor.

2. Combinaţi surse şi tipuri de stimulente multiple. Folosiţi în mod egal resurse


publice şi private.

3. Eşalonaţi majoritatea elementelor unui pachet de facilităţi în perioade de timp


care să coincidă cu fluxul beneficiilor pentru regiune.

4. Includeţi clauze de ―recuperare‖ astfel încât comunitatea să poată să-şi


recupereze resursele dacă firma nu şi-a respectat obligaţiile.

5. Concentraţi stimulentele pe infrastructură şi servicii publice sau mixte.

6. Gândiţi-vă la costurile oportunităţii.

Nu folosiţi facilităţile decât pentru firmele care:

Convin să realizeze investiţii cu impact important în sprijinirea oportunităţilor


strategice

Altfel nu ar veni în comunitate (ex., în locuri sărace care nu au reuşit multă


vreme să atragă investiţii private)

Garantează performanţe excepţionale acolo unde îşi desfăşoară activitatea.

Printre stimulente pot figura drumuri noi, poduri, reţele de apă-canal, derivaţii de
cale ferată; spaţiu de birouri; teren pentru instalaţii de comunicaţii; instruire de
personal; sau îmbunătăţirea aeroportului. Aceste lucrări pot fi finanţate de către
administraţia locală sau centrală. Alte unităţi (ex., o companie de utilităţi sau
instituţie financiară) poate asista la rândul său astfel de proiecte, mai ales dacă au
un beneficiu propriu.

5-17
Alte exemple:

Concesiune de teren la un preţ rezonabil, cu opţiuni de cumpărare

Schimbarea reglementărilor fiscale pentru a permite unei companii s plătească


serviciile esenţiale (cum ar fi cele de apă canal) cu o parte a impozitului pe
proprietate

Includerea unui credit pe impozitul pe venit al angajaţilor

Asigurarea serviciilor de calificare pentru deprinderi tehnice, conducere,


formarea echipelor, tehnici de management, etc., sau asigurarea de unelte,
manuale, sau săli de clasă

Sprijinirea eforturilor companiei de a recruta angajaţi (ex., publicitate şi triere)

Asigurarea unor scheme de plată a utilităţilor deţinute de administraţia locală


în avantajul firmelor (ex., tarif pentru energie standard industrial şi în regim
de consum normal).

Impact Economic

Decizia unei companii importante de a amplasa o unitate de producţie poate avea


implicaţii asupra competitivităţii bazei economice din regiune şi oferi oportunităţi
considerabile de creştere şi diversificare a economiei.

Creare de locuri de muncă

Creşterea bazei de impozitare (impozite pe venit, vânzări şi proprietate)

Crearea de bunăstare în sectoarele manufacturiere şi de servicii ale economiei

Diversificarea economiei din regiune

Creşterea competitivităţii la nivel naţional şi internaţional

O mai mare rezistenţă la ciclurile de activitate şi pierderile de investiţii

Salarii mai mari, condiţii de muncă mai bune, mai multe avantaje de carieră
pentru cetăţeni

Noi oportunităţi viitoare de creştere economică

Nivel mai ridicat de vizibilitate naţională şi internaţională.

E lângă beneficiile directe, o analiză a impactului economic al amplasării unei


activităţi noi trebuie să cuprindă efectul de ―val‖ sau de multiplicare. De exemplu,

5-18
o unitate manufacturieră va determina apariţia în zonă a noi furnizori. Analiza va
trebui de asemenea să ţină seama de impactul indirect al activităţilor economice
secundare din sectorul serviciilor, deoarece banii companiilor şi ai angajaţilor lor
vor fi recirculaţi în economia locală. Aceste noi venituri vor plăti activităţi şi
servicii profesionale, construcţii, comerţ cu amănuntul şi cu ridicata şi alte
produse şi servicii locale.

Sumar al stimulentelor

Stimulentele trebuie autorizate prin lege şi aplicate uniform în beneficiul tuturor


companiilor ce respectă criteriile de calificare pentru fiecare facilitate, fie că sunt
nou venite în zonă sau fac parte din baza existentă. Majoritatea stimulentelor
trebuie să fie în funcţie de performanţă. Printre acestea:

Achiziţiile sau asamblările de terenuri şi termeni favorabili de creditare

Dezvoltarea infrastructurii

Calificare profesională în funcţie de necesităţile clientului

Facilităţi fiscale.

Parteneriate public-privat (PPP)

Principalul obiectiv al unui PPP este dezvoltarea economică. El presupune în fapt


participarea celor trei sectoare ale societăţii şi îşi propune valorificarea activelor
neutilizate sau insuficient utilizate.

Organizaţia tripartită se bazează pe o relaţie complementară. După cum am văzut,


organizaţiile guvernamentale au nevoie de agenţii economici pentru a investi, a-şi
îmbunătăţi performanţele tehnice şi a utiliza mai eficient resursele. Agenţii
economici doresc ca guvernul să creeze şi să menţină un mediu stabil (legal,
reglementări, politic) şi să stabilească un proces clar şi transparent ("ghişeu cu o
singură oprire"), să asigure un cadru de timp previzibil, să creeze noi oportunităţi
comerciale şi, în unele cazuri, să asigure unele facilităţi. Organizaţiile societăţii
civile au nevoie ca agenţii publici şi privaţi să includă considerente sociale sau de
mediu în procesul deciziei, să stabilească structuri eficace şi să utilizeze resurse
tehnice şi financiare. La rândul lor, organizaţiile guvernamentale şi agenţii
economici au nevoie de organizaţiile din societatea civilă pentru a da legitimitate
proceselor de dezvoltare, în calitate de mediatori şi să reprezinte interesele locale
sau grupurile defavorizate.

Contribuţia respectivă a fiecăreia dintre părţi se poate atunci concretiza:

5-19
 Din partea agenţilor economici prin: acces la finanţare, cunoaşterea tehnologiilor, tehnici
manageriale, "gândire în afara sistemului", spirit întreprinzător, etc.

 Din partea administraţiei prin: active insuficient utilizate, abilitate politică, răspundere
socială, siguranţă pentru investitori, etc.

 Din partea organizaţiilor societăţii civile: credibilitate, facilitare şi mediere, cunoştinţe şi


preocupări locale, conştientizarea aspectelor sociale şi de mediu, etc.

Un parteneriat public-privat începe de obicei şi se bazează ulterior pe o nevoie sau


cerere puternică, larg conştientizată şi pe unul sau mai mulţi "campioni".
Asemenea parteneriate trebuie să aibă scopuri compatibile, chiar dacă nu şi
identice şi au nevoie de un mediu propice. Un proces condus în parteneriat va
trebui să genereze:

 angajarea unor resurse

 participare şi transparenţă

 întărirea capacităţii

 răbdare şi flexibilitate şi

 soluţii care răspund cât mai multor aspecte

Pentru un PPP de succes, strategia necesită identificarea unui campion, care apoi
va milita pentru ca părţile să adopte o metodă cuprinzătoare. Trebuie să se
menţină acelaşi avânt, astfel încât problemele să nu fie "studiate până la moarte"
şi să se asigure un nivel de maximă vizibilitate în tot ceea ce vor întreprinde
partenerii. Vor trebui decuplate noţiunile de "client" şi "furnizor" şi în orice
moment va trebui să se ţină seama de principalele interese ale partenerilor.

Iată câteva modele obişnuite de parteneriat:

 contracte de exploatare, întreţinere şi servicii ("surse externe")

 contracte de construcţie, exploatare, transfer (BOT)

 concesiuni

 asocieri de firme

 furnizori din comunitate

5-20
În alegerea formei optime de PPP va trebui să ţineţi seama de următorii factori:

 cât control doreşte administraţia locală să menţină

 ce capacitate au sectorul public şi cel privat de a furniza serviciile dorite

 cadrul legal pentru investiţii private şi control prin reglementare

 disponibilitatea resurselor financiare din surse publice sau private

Pentru alegerea celui mai adecvat model de PPP va trebui să înţelegem contextul
local (cu ajutorul investigării mediului, analizei SWOT / ADOP, etc.) şi să
combinăm elemente ale mi multor modele.

În cadrul unui PPP pot apărea surse de tensiune. De obicei ele decurg din faptul că
agenţii economici doresc contracte ferme şi detaliate, în timp ce administraţia
locală nu dispune adesea de tehnici de reglementare. De asemenea, activele
publice sunt adesea dificil de evaluat. Toate aceste elemente şi altele determină
nevoia de dezvoltare a capacităţii în cadrul PPP. Partenerii, mai ales cei din partea
administraţiei, trebuie să înveţe planificarea strategică, modelarea financiară,
planificarea investiţiilor, modul în care se pot alcătui pachete de finanţare a
contractelor, de fixare a nivelului tarifelor şi serviciilor, de management al
contractelor şi de monitorizare a respectării lor, a ajustării bugetului la noile
priorităţi de dezvoltare.

Procesul de ofertare este reglementat prin lege. Există însă multe domenii incerte
unde crearea parteneriatelor tripartite poate ajuta la depăşirea suspiciunilor şi
obstacolelor. Procesul de concepere a ofertei necesită o cunoaştere certă a
elementelor cheie, trebuie să caute obţinerea preţului celui mai mic pentru un
anumit produs sau serviciu, să împiedice comunicarea neoficială (şi orice acuzaţii
de corupţie) şi necesită o perioadă de timp considerabilă.

Prin cooperare şi negociere directă, se poate dobândi flexibilitate pentru inovaţie.


Un astfel de proces necesită însă un nivel ridicat de încredere şi să rişte să apară
corupt. Din acest motiv el face necesară participare cu un înalt grad de
credibilitate, pentru care este vitală implicarea comunităţii şi a mijloacelor de
informare în masă.

5-21
Etapele dezvoltării unui PPP, ca de altfel al oricărui proces strategic, sunt
următoarele:

 organizarea grupului

 cercetarea contextului şi culegerea datelor vitale

 identificarea aspectelor cheie

 elaborarea unui plan de acţiune strategic

 pregătirea proiectului

 analiza opţiunilor structurale

 căutarea lărgirii participării sectorului privat

 stabilirea unui parteneriat durabil

5-22
Transparente
MANAGEMENTUL UTILIZĂRII TERENURILOR

Contextul general al dezvoltării urbane


Tendinţe şi probleme în dezvoltarea urbană actuală
Dezvoltarea urbană şi planificarea strategică
Instrumente de planificare urbană
Politicile sectoriale locale
"Activele" comunităţii locale şi managementul lor
Exemplu : Politica funciară
Exemple de programe şi proiecte stimulative pentru
dezvoltarea urbană

Session 5, Overhead 1
TENDINŢE ÎN DEZVOLTAREA SPAŢIALA A
ORAŞELOR

Oraşele si contextul lor regional


Expansiune urbană / densificare urbană
Schimbări în localizarea activităţilor
Insuficienţa şi degradarea stocului de locuinţe
Schimbări în structura stocului de locuinţe
Schimbări în infrastructură (reţeletehnico-
edilitare, căi de comunicaţie)
Schimbări în "structura verde" a oraşelor

Session 5, Overhead 2
AGENŢII SCHIMBĂRII

Forţele pieţei restructurând spaţiul urban

Competiţie teritorială / competiţie spaţială

Planificarea urbană, politicile urbane,


legislaţia urbană

Aşteptările, opţiunile şi priorităţile cetăţenilor

Session 5, Overhead 3
ORAŞUL CA ORGANIZATIE

Membrii - diferiţi "actori" cu diferite aşteptări


şi obiective

Resursele :
- umane
- materiale
- financiare
- tehnologice (know-how)

Session 5, Overhead 4
PLANIFICAREA STRATEGICĂ
PENTRU UN ORAŞ
Principii
- Planificarea procesului de planificare strategică (atenţie la
capcana proceselor formale şi prea scurte)
- Caracterul participativ al procesului (care trebuie în mod
necesar să includă toate categoriile de actori)
- Informarea şi (dacă este necesar) "educarea" participanţilor la
proces ("avantajul" unor participanţi "needucaţi" este înşelător)
- Bazarea procesului pe date sigure şi pe analize coerente
- O abordare realistă a procesului de planificare (care este real,
deci imperfect)
- Monitorizarea permanentă a procesului
- Urmărirea obţinerii simultane a specificităţii şi a flexibilităţii

Session 5, Overhead 5
(PROGRAM POLITIC / POLITICA GENERALĂ)
STRATEGIE

POLITICĂ / POLITICI
(STRATEGIE / STRATEGII DE IMPLEMENTARE)

PROGRAME

PROIECTE

Session 5, Overhead 6
AMENAJAREA TERITORIULUI ŞI
URBANISMUL
CONSTITUIE EXPRESIA SPAŢIALĂ A PATRU
TIPURI DE POLITICI: ECOLOGICE,
ECONOMICE, SOCIALE ŞI CULTURALE
PLANURILE ŞI REGULAMENTELE DE
AMENAJAREA TERITORIULUI ŞI URBANISM
sunt instrumente de planificare - mijloacele ce facilitează
atingerea obiectivelor din strategia de dezvoltare
urbană şi din politicile aferente
Ele oferă
IMAGINEA DEZVOLTĂRII SPAŢIALE

Session 5, Overhead 7
PLANURILE ŞI REGULAMENTELE DE
AMENAJAREA TERITORIULUI ŞI
URBANISM
LEGISLAŢIA ROMÂNEASCA
Planurile de Amenajarea Teritoriului (PAT) şi
Regulamentul General de Urbanism (RGU)
caracter strategic, respectiv de aplicabilitate generală

Planul Urbanistic General (PUG) şi


Regulamentul Local de Urbanism (RLU) aferent
caracter strategic ŞI operaţional

Planul Urbanistic Zonal (PUZ) + regulament şi


Planul Urbanistic de Detaliu (PUD)
caracter operaţional

Session 5, Overhead 8
ACTIV (ASSET) - Toate bunurile deţinute de o companie (sau de o
persoană) şi care pot fi evaluate în bani. Această categorie, numită şi
patrimoniu, include şi acele bunuri intangibile ca “reputaţia firmei”.
ACTIV CURENT (CURRENT ASSET) - acea parte a activului care poate fi consumată
într-o întreprindere, acum sau în viitor (ex.: materiile prime);

ACTIV EPUIZABIL (WASTING ASSET) - acel tip de activ care se epuizează în timp
(minele, maşinile, utilajele…);

ACTIV FIX (FIXED ASSET) - un component al activului care este păstrat în timp, fără
a fi prelucrat sau consumat pe drumul dintre furnizor şi consumator (clădirile, utilajele,
pământul, acţiunile companiei la filialele sau asociaţii săi…);

ACTIVE INTANGIBILE (INTANGIBLE ASSETS) - acele active pe care nu le poţi


atinge (reputaţia firmei, patente şi brevete, care au o valoare greu de determinat, uneori);

ACTIV LICHID (LIQUID ASSET) - orice activ care poate fi rapid transformat, fără
pierderi, în bani lichizi (depozitele bancare sau titlurile de valoare)

(MANAGEMENT - Ghid propus de THE ECONOMIST BOOK; Nemira 1998

Session 5, Overhead 9
MANAGEMENTUL TERENURILOR
ELEMENTE ESENŢIALE

BANCA DE DATE - CUNOAŞTEREA "STOCULUI‖


(mărime şi caracteristici)
CUNOAŞTEREA "ACTORILOR" ŞI ÎNŢELEGEREA
MOTIVAŢIILOR LOR
CADRUL LEGAL
CADRUL ŞI MECANISMELE INSTITUŢIONALE
MONITORIZAREA ŞI INFLUENŢAREA PIEŢEI
+
ATITUDINE PROACTIVĂ ŞI VITEZA DE REACŢIE
(diferă mult de la o categorie la alta de "actori")

Session 5, Overhead 10
POLITICA FUNCIARĂ
CÂTEVA OBIECTIVE
Utilizarea terenurilor în concordanţă cu scopurile politicii
de dezvoltare urbană (în cadrul căreia "dezvoltarea
economică locală" este doar una dintre componente)
(Re-) Captarea în beneficiul comunităţii a unei părţi din
valoarea tranzacţionată a terenurilor
Asigurarea echităţii în ce priveşte diversele categorii de
proprietari (în raport cu plasarea în localitate sau cu
mărimea proprietăţii ş.a.)
Asigurarea protejării mediului natural şi a celui construit
Exploatarea optimă a amplasamentului (accesibilitate şi
acces la servicii publice sau private) şi "înzestrării"
(echipare cu utilităţi) terenurilor

Session 5, Overhead 11
INTREBĂRILE CĂRORA PLANURILE ŞI
REGULAMENTELE DE URBANISM TREBUIE
SĂ LE OFERE RĂSPUNSURI
1. DACĂ SE POATE CONSTRUI ?
– Păstrarea echilibrului ecologic şi a unui raport adecvat între spaţiul
liber şi spaţiul construit la scara localităţii

2. CE SE POATE CONSTRUI ?
– Asigurarea compatibilităţii funcţionale şi a satisfacerii nevoilor
comunitare (pentru localitate sau "cartier")

3. CUM SE POATE CONSTRUI ?


– Controlul privind gradul de ocupare a terenului (POT - Procentul de
Ocupare a Terenului), intensitatea utilizării terenului (CUT -
Coeficientul de Utilizare a Terenului) şi al aspectului urban (regim de
înălţime, caracteristici arhitecturale), în raport cu asigurarea
utilităţilor şi cu protejarea mediului natural şi a valorilor mediului
construit

Session 5, Overhead 12
DE CE ESTE NEVOIE ACUM ÎN
DOMENIUL DEZVOLTĂRII URBANE,
ÎN LOCALITĂŢILE DIN ROMÂNIA
1. Voinţa politică
2. Capabilitate instituţională
3. Cadru legal adecvat (în special la nivel local)
4. Instrumente specifice - stimulente fiscale, reglementări în domeniul
urbanismului ş.a.
5. Comunicare - abilitate de comunicare, instituţii specializate,
instrumente
6. Educarea partenerilor (a tuturor)
7. Proiecte pilot demonstrative încununate de succes
8. Politici / programe / proiecte concrete în domeniul dezvoltării
durabile
9. Sporirea interesului publicului
10. Sprijin pentru partenerii din cadrul societăţii civile
11. Implicarea reală (dincolo de senzaţional) a mass-media.

Session 5, Overhead 13
DEZVOLTAREA URBANA

METODA ―REGULILOR JOCULUI‖

Definirea obiectivelor majore

Stabilirea regulilor

Partenerii sunt liberi să identifice căile de acţiune

COOPERARE

Session 5, Overhead 14
DEZVOLTAREA URBANĂ

METODA ―PERFORMANŢELOR ÎN DEZVOLTARE‖

Definirea ―realizărilor aşteptate /solicitate‖

Stabilirea standardelor /parametrilor de respectat

Partenerii sunt liberi să identifice modalităţile de acţiune

MONITORIZAREA COOPERĂRII

Session 5, Overhead 15
DEZVOLTAREA URBANĂ

METODA ―PLANIFICĂRII STIMULATIVE‖

Definirea ―recompenselor‖ /subsidiilor /facilităţilor

Coordonarea şi ―încurajarea‖

Apariţia ―zonelor de dezvoltare‖

MOTIVARE SI FACILITATI

Session 5, Overhead 16
DEZVOLTAREA URBANĂ

METODA PROIECTULUI ―MAJOR‖

Un proiect ―major‖ pentru un scop bine definit

―Primul pas‖ ca volant

Efectul ―arcului ce se destinde‖

LEADERSHIP
(Locomotiva)

Session 5, Overhead 17
DEZVOLTAREA URBANĂ

METODA PROIECTULUI ―FLAMURĂ‖

Promovarea şi comunicarea - valori esenţiale

Impactul simbolic conduce la o imagine mai puternică

Imaginea puternică devine convingătoare

Competiţia este stimulată

Efectul ―spaţial‖ este semnificativ

IDENTIFICAREA

Session 5, Overhead 18
Mai întâi fundamentul politicilor economice,
apoi facilităţile
Asiguraţi mai întâi prezenţa sau crearea fundamentului politic:

Forţă de muncă cu pregătire adecvată şi bine motivată

Niveluri şi tipuri corespunzătoare de infrastructură

Sistem şi practici fiscale echitabile

Reglementări economice rezonabile, posibil de aplicat

Session 5, Overhead 19
Desfăşuraţi strategic toate stimulentele tactice
Includeţi metode stimulative în sprijinul deciziei în planul strategic şi politici

Profitaţi de cele mai mari oportunităţi strategice din sectoarele de mare impact

Elaboraţi strategia totală a facilităţilor în jurul fondurilor naţionale pentru


proiecte speciale

Asiguraţi maxim de câştig prin orientarea tactică pe sectoare şi amplasamente

Înţelegeţi toate categoriile de stimulente şi cum funcţionează fiecare

Conservaţi fondurile de stimulente şi menţineţi echitatea prin suportarea în


comun a costurilor in sectoarele public-privat

Adoptaţi recomandările tehnice şi de politică, instrucţiunile şi metodele


elaborate de grupurile de lucru

Session 5, Overhead 20
Posibile oportunităţi strategice
Economie competitivă la nivel mondial

Rată înaltă de generare şi largă difuzare a inovaţiilor comerciale

Creştere a bazei furnizorilor şi impact mai puternic de multiplicare

Salarii mai mari, condiţii de muncă mai bune, avantaje pentru carieră

Mai puţin stres pentru mediu, reducerea deşeurilor, locuri de muncă mai curate

Mai mare rezistenţă la ciclurile afacerilor şi la pierderea investiţiilor

O structură mai echilibrată a distribuţiei locurilor de muncă în mediul rural şi


urban

Session 5, Overhead 21
Firmele pot merita stimulente dacă sunt utile
strategiei
Nu acordaţi facilităţi decât firmelor care:

Convin să facă investiţii cu impact puternic asupra oportunităţilor strategice

Altfel nu ar veni în comunitate (ex., în locuri sărace care au fost mult timp
ocolite de investiţii private)

Garantează performanţe excepţionale în locul unde îşi desfăşoară activitatea

Session 5, Overhead 22
De fapt ce sunt stimulentele pentru afaceri?
Stimulentele trebuie oferite în schimbul unor beneficii publice tangibile şi utile

Stimulentele trebuie să influenţeze decizia firmelor în folosul economiei locale

Utilizarea nediscriminatorie (ex., cote regionale) diluează valoarea şi eficacitatea


stimulentelor

Stimulentele pentru afaceri trebuie să asigure beneficii economice firmelor în mai


multe feluri

Stimulentele aduc beneficii importante firmelor prin diferite mecanisme:

– Fac să crească valoarea activelor acţionarilor (subvenţii directe)


– Suplimentează sau măresc capitalul privat prin infrastructură locală şi
dotări (servicii sau instalaţii publice)
– Măresc eficienţa factorilor de input regional existenţi (productivitatea
terenului, capitalului, forţei de muncă, tehnologiei)
– Extind reţelele stradale şi măresc eficacitatea infrastructurii de bază
(telecomunicaţii, transporturi, etc.)

Session 5, Overhead 23
Evaluarea costurilor beneficiilor strategice
Orice stimulente trebuie analizate în raport cu criteriile de decizie de investiţie
mixtă public-privată.

Suma corespunzătoare costurilor totale suportate şi cota publică din aceste


costuri depinde de valoarea strategică a:

Impactului potenţial al tipului de industrie

Performanţei excepţionale preconizate

Amplasamentului pe care firma acceptă să îl ocupe

Efectelor de personal, mediu şi fiscale preconizate.

Session 5, Overhead 24
Model de studiu de caz: Program de finanţare a
infrastructurii, LGPP Polonia
Următorul studiu de caz este prezentat doar ca model de tip de informaţii pe care
le puteţi selecţiona despre cazul pe care doriţi să-l prezentaţi în această sesiune a
cursului. Puteţi folosi informaţii similare şi acelaşi format de prezentare a
studiului de caz relevant pentru curs şi obiectivele sesiunii.

Explicaţii

Programul de finanţare a infrastructurii din Local Government Program Poland


(LGPP), un program finanţat de USAID în Polonia, a elaborat o strategie de
îmbunătăţire a metodelor de elaborare a proiectelor de infrastructură pentru
consultanţi, oficiali din administraţia locală şi consumatori la standarde suficiente
şi acceptabile pentru instituţiile financiare naţionale şi internaţionale şi de
implementare a unor politici de preţ adecvate în administraţia locală.

Proasta pregătire a proiectelor şi politicile de preţ necorespunzătoare sunt


principalele motive pentru care se obţin cu greutate suficiente finanţări de proiecte
şi nu se maximizează valoarea activelor municipale. O bună pregătire a
proiectelor necesită nu dar bune cunoştinţe tehnice, ci şi capacitatea de a prezenta
propunerile în mod profesional şefilor de credit din instituţiile financiare şi
consumatorilor. Pentru aceasta sunt necesare anumite tehnici speciale de
implementare a unor bune politici de preţuri la nivelul administraţiei locale, care
să asigure durabilitatea proiectului.

Strategia LGPP de perfecţionare a metodelor folosite de consultanţi, oficiali din


administraţia locală şi consumatori este conceperea de proiecte de finanţare cu
următoarele elemente:

Angajarea consultanţilor locali pentru utilizarea unui Proces de Concepere a


Proiectului specializat într-o serie de administraţii locale

Instituţionalizarea procesului în firmele poloneze de consultanţă, universităţi


şi alte instituţii de învăţământ

Diseminarea Procesului de Concepere a Proiectelor obţinut ca rezultat de


―bună practică‖ într-un număr semnificativ de unităţi APL din toată ţara.

Unităţile APL de mai jos au experimentat utilizarea Procesului de Concepere a


Proiectelor în diverse forme:

Două administraţii rurale Analiza preţurilor de alimentare cu apă


Koszalin (pop. 120.000) Evaluare a investiţiilor întreprinderii de apă
Gorzow Wielkopolski (pop. 120.000) Evaluare a investiţiilor întreprinderii de apă
Leczcya (pop. 22.000) Evaluarea investiţiei pentru încălzire
Trzcianka (pop. 27.000) Evaluarea investiţiei pentru încălzire

Prezentăm în continuare un studiu de caz pe unul din aceste proiecte. Analiza a


fost efectuată de către consultanţi polonezi din iunie până în decembrie 1999.

Studiu de caz: Stabilirea preţului pentru serviciul de alimentare cu


apă într-o administraţie rurală

Situaţia actuală

Această unitate a APL se află în sud-estul Poloniei, la graniţa cu Slovacia. Baza


economică este primordial agricultura şi comerţul transfrontalier. Administraţia
locală analizează posibilitatea dezvoltării agro-turismului.

Populaţia municipalităţii şi a satelor înconjurătoare este de circa 27.000 locuitori.


Administraţia locală caută să extindă serviciile de alimentare cu apă şi epurare în
satele vecine. Principalele probleme cu care se confruntă autorităţile sunt:

Comunitatea nu cunoaşte structura preţurilor şi ce va avea de plătit în viitor


pentru aceste servicii

Lipsesc fonduri pentru proiectele propuse

Investitorii sunt reticenţi.

Administraţia locală a semnat un acord cu LGPP pentru întocmirea unui proiect


de investiţii care să atragă fonduri cu care întreprinderea de servicii de apă să
poată implementa noile instalaţii. Prezentăm în continuare câteva din elementele
de bază ale proiectului.

Metodologia folosită pentru evaluarea investiţiei

A fost folosită o metodologie de ―analiză a preţurilor‖ pentru a examina politicile


de preţ aplicate de autoritatea locală.

Mai departe, conturile întreprinderii municipale au fost convertite la Standardele


Contabile Internaţionale (IAS). LGPP a pregătit programul de calcul pentru
convertirea standardelor poloneze de contabilitate la IAS. Acest program a permis
autorităţilor financiare să separe costurile fixe, variabile şi de subvenţie şi să
prezinte o structură transparentă a costurilor.
Rezultatele analizei

Administraţia locală subvenţionează serviciile de apă şi epurare, impunând astfel


restricţii finanţării disponibile de la buget pentru investiţii în infrastructură. Nu s-a
putut realiza recuperarea costurilor de exploatare. Instituţiile financiare se temeau
să împrumute bani întreprinderii datorită subvenţiilor şi deoarece nu se recupera
integral costul de exploatare. Contextul politic era dificil.

Recomandări de creştere a veniturilor pentru investiţie

Au fost făcute consiliului de administraţie următoarele recomandări:

Să prezinte politici de preţ transparente faţă de consiliu şi de consumatori,


astfel ca aceştia să cunoască costurile, descompunerea costurilor şi modul de
alocare a subvenţiei.

Să ajusteze preţurile pentru recuperarea costului de exploatare în următorii doi


ani. Să folosească programe de informare în masă pentru a sensibiliza
consumatorii.

Să condiţioneze consumatorii să recurgă la comitete şi programe de informare


prin presă să includă în preţ costul investiţiei.

Să elaboreze un program de investiţii în infrastructură cu recuperare integrală


a costurilor.

Să elaboreze un model de investiţii pe trei-cinci ani care să ilustreze relaţia


dintre structurile de preţ şi investiţie.

Drum de urmat

Proiectul continuă şi se va pregăti un plan de investiţii.

Consiliul de administraţie condiţionat prin tehnici de recuperare a investiţiei.

Dacă se va implementa recuperarea costurilor, proiectul va fi durabil.


Fişă: Maximizarea beneficiilor patrimoniului
comunităţii şi programe financiare stimulative
Strategiile de dezvoltare economică pot conduce la rezultate diferite. Deşi în final
toate strategiile trebuie să ducă la crearea de locuri de muncă şi la creşterea
bunăstării, tipurile de activităţi ce generează astfel de programe pot varia foarte
mult.

Prezentăm mai jos trei tipuri de strategii de dezvoltare economică şi a afacerilor:

1. Expansiunea întreprinderilor manufacturiere: Strategia este ca firmele


existente (de stat şi private) să devină mai puternice şi mai profitabile. Accent
pe firmele existente care produc bunuri manufacturate, ca de exemplu piese
auto sau de calculator.

2. Creşterea întreprinderilor comerciale mici şi mijlocii: Strategia este de a


stimula climatul investiţional pentru întreprinderile ce sprijină marile firme
producătoare. Printre firmele din această categorie se numără cele de
marketing, tipografie, design de birou sau mobilier, companii de servicii
financiare.

3. Demararea afacerilor noi: Strategia este de a atrage firme ce utilizează noi


tehnologii în producţie. Printre firmele din această categorie se numără cele de
servicii informatice (ex., carte de credit) sau de programe de calcul.

Aveţi de analizat în grup unul dintre aceste trei tipuri de firme de mai sus. Pe baza
prezentărilor pe care le-aţi audiat, explicaţi cum puteţi folosi instrumentele de
dezvoltare economică pentru a genera rezultatele identificate. Prezentările
echipelor vor trebui:

1. Să ţină seama de tipul de afacere (primar, secundar sau terţiar), de piaţa


potenţială şi de stadiul din ciclul de existenţă profit /produs în care se află
firma.

2. Să decidă cum se pot folosi terenurile ca activ pentru realizarea obiectivelor


echipei. (ex., Ce va trebui să faceţi pentru a spori valoarea sau atractivitatea
terenurilor disponibile?)

3. Să identifice formula de stimulare financiară cea mai atractivă pentru firme


sau investitori pentru a realiza obiectivul.

4. Să explice costurile de implementare a strategiei în comunitate.

5. Să enumere beneficiile anticipate ale strategiei pentru comunitate.


Sesiunea 6 (Ziua a 3-a după amiază)
Procesul de Planificare Strategică în 8 paşi pentru
Dezvoltare Economică Locală

Privire generală

Această sesiune a fost concepută special pentru Seminarul de Pregătire a


Promotorilor din România şi se abzează pe Ghidul publicat şi diseminat ca
material de curs pentru ppotenţialii promotori. Ghidul descrie un proces în trei
etape iniţiat din comunitate, constând din Organizare, Planificare şi Implementare.
Aceste faze sunt apoi împărţite în paşi, fiecare dintre aceştia cuprinzând o serie de
proceduri necesare pentru obţinerea rezultatului dorit..

Acest proces a fost aplicat cu succes în nenumărate cazuri, dar presupune şi o


serie de elemente delicate de detaliu tehnic. Pe măsură ce comunităţile din
România devin mai autonome, identitatea şi concurenţa devin aspectele de bază
ale dezvoltării viitoare. Un proces de planificare instituţionalizat, axat pe
obţinerea succesului în termen scurt sau mediu întăreşte încrederea în forţele
proprii şi coeziunea comunităţii locale şi ajută la consolidarea societăţii foarte
atomizate în perioada de tranziţie.

Obiectivele sesiunii

Înţelegerea metodei în trez faze şi a importanţei Organizării, Planificării şi


Implementării.

Înţelegerea importanţei fiecărui pas al procesului de planificare strategică şi a


necesităţii unui promotor ca facilitator.

Identificarea a două aspecte critice prioritare din comunitate prin utilizarea


tehnicii Brainstorming.

Aplicarea unei analize SWOT / ADOP elementare pentru a identifica


modalităţi de rezolvare a problemei.

Conturarea unui scurt plan de acţiune şi identificarea elementelor (informaţii,


resurse, etc.) ce vor fi necesare pentru implementarea acestuia.
Notele instructorului

1¼ h Prezentare:

Prezentarea este o sesiune în plen cu discuţii deschise şi analize. Ea se bazează


pe punctele de discuţie şi transparentele de la sfârşitul Notelor. Va trebui să
faceţi referire la acestea pentru pregătirea prezentării.

15 min 1. Începeţi prin descrierea celor trei faze ale metodei şi a modului în care paşii
planificării strategice se leagă de acestea. Explicaţi iportanţa parcurgerii
tuturor paşilor în ordinea indicată. Pot exista şi alte modele oarecum diferite,
dar procesul este în esenţă acelaşi. Explicaţi rolul promotorului în acest
proces.

50 min 2. Parcurgeţi fiecare pas printr-o scurtă prezentare a conţinutului. Accentuaţi pe


tehnicile de specialitate pentru fiecare şi a modului în care pot fi tratate
problemele importante.

10 min 3. Întrebaţi dacă există nelămuriri, înainte de a continua cu prezentarea studiului


de caz.

45 min Studiu de caz: Procesul în opt paşi în comunităţile din România şi


activităţi cu care s-ar putea continua

Prezentarea făcută de invitat are rolul de a aplica noţiunile introduse prin


prezentare. Vorbitorul va trebui să identifice în mod clar etapele parcurse pentru
implementarea unui program complex. Prezentarea studiului de caz trebuie de
asemenea să scoată în evidenţă rezultatele programului.

30 min 1. Prezentaţi tema, descriind istoricul cazului. Programul a fost desfăşurat în mai
multe comunităţi cu grade diferite de succes.

Explicaţi situaţia înainte de începerea programului.

Descrieţi fiecare pas cu concluziile pe care le-a generat. Accentuaţi rolul


promotorului / facilitator / campion.

Descrieţi problemele şi ce le-a provocat.

Explicaţi rezultatele finale.

Descrieţi iniţiative comunitare potenţiale faţă de care partenerii la proiect au


manifestat interes: agrementul ca industrie, noţiunea de ―parc‖.
15 min 2. Întrebaţi participanţii dacă vor să pună întrebări legate de studiul de caz.

1½ h Temă de grup: Crearea cadrului pentru un instrument de analiză a


forţei de muncă

1. Împărţiţi participanţii în echipe după provenienţă.

10 min 2. Explicaţi că vor trebui să lucreze în echipă la elaborarea unui scut studiu al
contextului pentru a identifica una sau două aspecte critice prioritare din
comunitatea lor. Efectuaţi de asemenea şi o scurtă analiză SWOT / ADOP a
problemei respective şi notaţi rezultatele pe flipchart.

45 min 3. Întrebaţi dacă există întrebări. Acordaţi echipelor 45 de minute pentru


efectuarea exerciţiului. Atenţionaţi-le când ai rămân doar 5 minute de lucru.

35 min 4. După terminarea exerciţiului, fiecare echipă va raporta despre analiza


efectuată şi despre rezultatele obţinute pentru comunitatea lor. Prezentatorul
studiului de caz va trebui să analizeze critic rapoartele echipelor. Principalele
puncte de identificat sunt:

Robleme comune petnru toate comunităţile din România şi aspecte critice


locale.

Bariere (Dezavantaje sau Pericole) ce pot fi depăşite local / prin acţiune


guvernamentală, folosind Oportunităţile şi Avantajele locale.

Importanţa implicării mai multor instituţii şi rolul acestora

Concluzia că ceea ce poate părea o problemă poate fi transformat în


soluţie dacă există ingredientele necesare.
Puncte de discuţie: Procesul de Planificare
Strategică în opt paşi pentru dezvoltare economică
locală
Iniţiativa comunitară este un concept nou apărut în tranziţia spre economia de
piaţă. Pe baza experienţa din Statele Unite şi din alte ţări a fost elaborat un
instrument de planificare strategică, ce poate să ajute la organiozarea procesului
de dezvoltare economică locală în astfel de comunităţi. Procesul este descris ca o
metodă în trei faze şi se bazează pe formarea de partemenriate public-privat cu
participare a ONG.

Prima fază, Organizarea, implică existenţa unui promotor / campion şi a unui


Comitet de Îndrumare care va începe apoi să adune laolaltă cei mai importanţi
factori de interes pentru dezvoltare economică: oficiali din administraţia locală,
grupuri de oameni de afaceri şi reprezentanţi ai agenţilor economici, grupuri din
comunitate, jurnalişti. Rolul de catalizator al Comitetului de Îndrumare va trebui
susţinut pe tot parcursul procesului, conferind consistenţă planificării strategice şi
eforturilor de implementare.

Faza de Planificare se împarte de obicei într-o serie de paşi (în acest caz 5) ce pot
fi parcurşi secvenţial sau în paralel. Indiferent de modul în care definim aceşti
paşi, procesul este acelaşi şi implică acelaşi tip de activităţi: Analiza Cotextului,
Identificarea Aspectelor Critice, Analiza SWOT / ADOP, Elaborarea Planurilor
de Acţiune şi adoptarea acestora de către autorităţile locale.

Implementarea este faza cu rol critic, care poate justifica sau anula validitatea
tuturor paşilor anteriori. Ea implică Monitorizare şi Evaluare a rezultatelor, ca şi o
constantă Actualizare a Planului iniţial.

Principiile ce stau la baza acestui proces sunt:

Nevoia de reprezentare amplă şi participare dinamică a comunităţii (crearea


Comitetului de Îndrumare ce va deveni ulterior consorţiu / agenţie de
dezvoltare economică locală)

Crearea unei identităţi şi marketing pentru comunitate

Hotărâre şi flexibilitate în definirea şi urmărirea scopurilor

Crearea de reţele pentru utilizarea optimă a resurselor locale

Urmărirea succesului pe termen scurt pentru a crea o tradiţie a succesului


Procesul a fost utilizat cu diferite grade de succes în mai multe comunităţi din
România şi în 1997 a fost pregătit un manual pe baza rezultatelor respective.
Manualul a fost actualizat de RTI şi stă la dispoziţia oricărei persoane interesate
să iniţieze şi să desfăşoare astfel de procese, ca ghid al promotorului local.

Între urmările posibile ale folosirii procesului de planificare strategică şi crearea a


unor parteneriate viabile se numără dezvoltarea agrementului ca afacere de sine
stătătoare, separat de turism şi noţiunea de parc, pentru care nu există tradiţie în
România şi experienţa altor ţări din regiune este destul de llimitată.

Pentru a disocia agrementul de turism şi pentru a-l transforma într-o industrie


profitabilă, comunităţile vor trebui să cureţe şi să îmbunătăţească gestionarea
bazelor existente, să dezvolte conştientizarea problemelor şi să schimbe
mentalităţi. Cum să atragi turism când principala distracţie a locuitorilor este
televizorul şi partidele de fotbal? Trebuie captată piaţa agrementului activ în locul
celui pasiv. Dacă ne uităm la timpul şi banii cheltuiţi pecasete video şi la
vânzările de mici articole şi servicii de consum şi le comparăm cu costul
echipamentului individual de agrement, putem observa că există suficiente resurse
ce pot fi atrase. Identificaţi amplasamente ce pot fi utilizate exclusiv pentru
agrement şi încurajaţi producţia locală de echipamente sportive şi de joacă. Dacă
se va ridica standardul agrementului şi al manifestărilor cultural-sportive,
agrementul poate deveni o mare industrie!

Noţiunea de parc este destul de nouă chiar la nivel mondial. Parcurile, spre
deosebire de ―platformele‖ industriale din epoca socialistă sunt extrem de bine
reglementate şi au caracter exclusiv. Ele sunt conduse de o administraţie unică, se
dezvoltă pe baza unui proiect general al amplasamentului, au proceduri stricte de
aplicare a legii, relaţii cu comunitatea, restricţii şi reprezentare juridică unică.
Parcurile pot fi industriale, comerciale, de cercetare şi tehnologie, de locuinţe, etc.
Alegerea tipului de parc trebuie să răspundă unei serii de criterii:

să se bazeze pe avantajul comparativ şi pe nevoile comunităţii

să valorifice calificarea, pregătirea şi educaţia forţei de muncă locale şi


creşterea sectorială

amplasamentulsă fie practic, eficient şi compatibil

platformele de depozitare şi diostribuţie să fie uşor accesibile

dezvoltarea infrastructurii este prioritară

trebuie analizate tendinţele de trecere de la industria grea la industria


serviciilor şi tehnologie

aspectele cheie sunt managementul de calitate şi caracterul durabil


Transparente
Procesul de Planificare Strategică
în 8 paşi
Pasul 1: Organizarea comunităţii
Pasul 2: Analiza contextului
Pasul 3: Identificarea aspectelor critice. Misiune.
Pasul 4: SWOT / ADOP
Pasul 5: Planuri de acţiune
Pasul 6: Adoptarea Planului strategic
Pasul 7: Implementare
Pasul 8: Monitorizare şi actualizare

9-35
Rolul Promotorului/ Consultant
Facilitator
- rezolvă conflicte, facilitează şi iniţiază discuţii, studii de caz
Consultant
- cunoaşte procesul în ansamblu
Organizator
- program, pregătirea şedinţelor, agenda
Analist
- ajută la înţelegerea şi prelucrarea datelor
Compilator
- compilează toate elementele planului

9-36
Pasul 1: Organizare
Rolul Comitetului de îndrumare
- conduce procesul de planificare strategică
- decide asupra aspectelor critice
- studiază şi aprobă documentele de analiză
- elaborează şi adoptă planurile strategice
- stabileşte obiectivele prioritare
- face recomandări de implementare
- prezentări în faţa Consiliului Local / Judeţean

9-37
Pasul 1: Organizare
Prima şedinţă a Comitetului de
îndrumare
- Bun venit şi prezentări
- prezentarea agendei
- prezentarea planificării strategice
- prezentarea calendarului proiectului
- prezentarea Pasului 2: Analiza contextului
- distribuirea sarcinilor pentru efectuarea Profilului
comunităţii şi a Sondajului de atitudine în afaceri

9-38
Pasul 2: Analiza contextului
Profilul comunităţii
Rolul Profilului comunităţii în planificarea strategică
- descriere complexă a zonei geografice
- definirea problemelor – alegerea aspectelor cheie
- referire la documentul SWOT / ADOP
- informaţii elementare despre Scopuri, Obiective, Strategii
- criteriile de calificare a proiectelor
- date de referinţă pentru evaluarea implementării elementelor
Planurilor de acţiune

9-39
Pasul 2: Analiza contextului
Profilul comunităţii
Rolul Profilului comunităţii în alte domenii
- broşuri de informare a publicului
- rezumat pentru reprezentanţii politici ai administraţiei locale
- informaţii elementare de marketing pt. agenţii economici locali
- bază perntru broşura de atragere a investitorilor
- crearea ofertei turistice
- alte utilizări (GIS)

9-40
Profilul comunităţii –
Conţinut General
• Descrie anumite aspecte ale vieţii din comunitate
• Descrie relaţiile dintre aceste aspecte
• Relaţiile comunităţii cu regiunea înconjurătoare
• Informaţii specifice – unicitatea comunităţii
• Caracteristici, trăsături tipice
• Tendinţe – pe termen lung şi scurt
• Comparaţie cu alte comunităţi din ţară – evaluarea poziţiei
relative

9-41
Profilul comunităţii –
Conţinut specific
• Introducere
• populaţie
• locuinţe şi familii
• locuri de muncă, nivelul veniturilor
• economia locală
• mari angajatori
• utilităţi şi infrastructură
• mediu natural
• programe naţionale/ regionale de dezvoltare economică
9-42
Pasul 2: Analiza contextului
Sondaj de atitudine în afaceri
Structura Sondajului:
- informaţii elementare despre firmă
- clienţi, orientare spre export
- angajaţi
- posibilităţi de dezvoltare, terenuri şi clădiri
- relaţia cu administraţia locală
- concluzii
Utilizări:
- definirea aspectelor critice, analiză internă, analiză externă, planuri de acţiune -
scopuri, stabilirea priorităţilor

9-43
Pasul 3: Aspecte critice

Ce sunt aspectele critice?


- zone problemă ce limitează cel mai mult dezvoltarea viitoare
- trebuie identificate prin consens
- definiţie largă sau specifică
- trebuie să de orientarea Planurilor de Acţiune
- legate de dezvoltarea economică – locuri de muncă, investiţii,
infrastructură, etc.

9-44
Pasul 3: Aspecte critice
Ce este Misiunea?
- un text necontroversat stabilit prin consens de către mebrii Comitetului de
îndrumare
- viziune comună despre viitor
- un motto pentru întregul proces
Planurile de Acţiune vor trebui să implementeze Misiunea.
Structură
Viziune Strategică - ―Încotro mergem?‖
Scopuri Globale - ―Cum putem ajunge acolo?‖

9-45
Pasul 4: Analize SWOT / ADOP
Rolul Analizei SWOT în planificarea strategică
– Corectarea dezavantajelor (analiză internă)
– Dezvoltarea avantajelor
– Pregătire pentru utilizarea oportunităţilor
– Crearea condiţiilor de reducere a efectelor negative (analiză externă)

9-46
Pasul 5: Planuri de Acţiune - general
Multe probleme

Aspect critic Aspect critic Aspect critic


1 2 3

Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3

  
Plan Acţiune 1 Plan Acţiune 2 Plan Acţiune 3

9-47
Pasul 5: Planuri de Acţiune - structura
Aspect critic definiţie

Scop 1 Scop 2 Scop 3

Obiectiv 2.1 Obiectiv 2.3 Obiectiv 2.4 Obiectiv 2.2

Strategie 2.3.1.
Strategie 2.3.2 STRATEGII
...
Strategie 2.3.n

9-48
Pasul 5: Echipe de lucru
Preşedinte şi vicepreşedinte
– administrează şi găzduiesc şedinţele echipelor
– invită membrii la şedinţe
– servesc ca legătură între membri şi consultanţi
Noi membri din domenii specifice relevante pentru Aspectul
Critic pentru a:
– lărgi baza de cunoştinţe
– aduce noi resurse în proces
– spori credibilitatea procesului
– mări sprijinul pentru adoptarea planului
– întări dorinţa de implementare
9-49
Pasul 5: Obiective
Importanţă pentru proiecte:

• miezul unui plan de acţiune


• 2-5 obiective pentru fiecare scop
• obiectibvele trebuie să specifice:

- rezultatele cheie ale activităţilor (indicatori)


- sponsorul implementării în general

• De unde vor proveni banii?


• De unde vom lua oamenii?

9-50
Pasul 5: Obiective
Pentru ce:

atingerea scopurilor
iniţierea reformelor
mobilizarea resurselor
obţinerea consensului
înmulţirea suporterilor
concretizarea viziunii
crearea Planului

9-51
Pasul 5: Strategii

Ce trebuie făcut ?

Cine o va face?

Când se va realiza?

9-52
Pasul 6:
Adoptarea Planului Strategic
Criterii de Prioritizare

Impact asupra locurilor de muncă şi investiţiilor


Fezabilitate
Termen de finalizare
Influenţă asupra altor obiective
Participarea sectorului privat
Impact asupra scopului

9-53
Pasul 6:
Adoptarea Planului Strategic
Rolul Planului Strategic
Volum pe un raft
Document de prezentare
Instrument pentru reforme viitoare

9-54
Pasul 7: Implementare
Managementul implementării
Comisie de management al implementării
Director Dezvoltare Economică
Consiliu Local
Comisie de Dezvoltare Strategică
Asociaţia municipală, Euroregiune

9-55
Pasul 8: Monitorizare şi
Actualizare
Cum se monitorizează implementarea?
compararea rezultatelor reale cu datele şi sarcinile de
planificare
compararea resurselor utilizate cu cele planificate
monitorizarea schimbărilor de persoane şi instituţii ce
pot influenţa implementarea
monitorizarea schimbărilor de mediu exterior ce pot
pune în pericol implementarea
evaluarea rezultatelor implementării

9-56
Pasul 8: Monitorizare şi
Actualizare
Cum se evaluează implementarea?

Proiectul şi-a atins scopul?


Obiectivele planificate mai sunt actuale?
Ce am obţinut de pe urma resurselor utilizate în
proiect?

9-57
Sesiunea 7 (Ziua 4 toată ziua)
Sectorul administraţiei locale, Sectorul privat, sectorul ONG

Privire generală

Cea de-a patra zi a cursului face legătura dintre noţiunile învăţate de participanţi şi situaţia reală printr-o practică pe
teren. Practica pe teren este o ocazie ca participanţii să iasă din sala de curs şi să exploreze mai profund dezvoltarea
economică locală. Oportunităţile practice utilizate în primul curs au fost întâlnirea cu oficiali din administraţia locală,
cu directorii unei organizaţii neguvernamentale (ONG) pentru dezvoltare economică şi vizitarea unor firme private.

La sfârşitul zilei, participanţii vor trebui să poată face legătura dintre informaţiile prezentate la curs până acum şi
problemele reale discutate în timpul practicii. Pentru sublinierea acestor legături este obligatorie organizarea unei
sesiuni de concluzii la sfârşitul zilei.

În versiunea utilizată la Seminarul pentru Promotori, s-a considerat utilă o vizită pe teren, care să demonstreze noţiunile
de planificare strategică şi parteneriat public-privat. Căutaţi indicaţiile suplimentare de planificare şi pregătire a vizitei
pe tern în Introducerea la acest curs.

Agenţia de Dezvoltare Economico-Socială din judeţul Sibiu (ADS) a fost aleasă ca fiind cea mai experimentată şi cel
mai avansat caz de implementare cu succes din România. Este o organizaţie aflată sub autoritatea Consiliului Judeţean
şi coordonată de un consorţiu de factori interesaţi, în care sunt reprezentaţi Consiliul Judeţean, Prefectura, camera de
comerţ locală, universitatea Lucian Blaga, Fundaţia Româno-Germană şi incubatorul de afaceri. Organizaţia promotor a
fost Fundaţia Româno-Germană, iar angajarea autorităţilor locale a fost cheia succesului obţinut.

Agenţia a elaborat strategia de dezvoltare locală şi în prezent implementează planuri de acţiune şi actualizează această
strategie pentru a include proiecte prioritare şi a o armoniza cu preocupări de dezvoltare regională.

Obiectivele sesiunii

De a afla, mai în detaliu, cum instituţiile dintr-o comunitate pot afecta condiţiile economice din comunitatea
respectivă.

9-58
De a lăsa cetăţenii şi reprezentanţii comunităţii să răspundă direct problemelor particulare şi întrebărilor
participanţilor în această etapă a cursului.

De a obţine experienţă directă asupra modului în care lucrează un consorţiu de dezvoltare şi a rolului fiecărui actor
în parte.

De a învăţa din exemple.

9-59
Notele instructorului

2½ h Pregătirea vizitei şi prezentărilor

În această sesiune, participanţii vor asculta trei prezentatori, fiecare vorbind despre un sector diferit al comunităţii
(administraţie locală, afaceri, sau sector neguvernamental). Scopul sesiunii de dimineaţă este ca participanţii să aibă
ocazia de a se pregăti pentru vizita pe tern de după amiază.

Înaintea sesiunii, participanţii vor trebui să se înscrie pentru domeniul de interes pe care îl vor urmări în timpul vizitei.
Vor trebui să aleagă între cele trei opţiuni pregătite în prealabil. Pentru a vă asigura că în fiecare dintre cele trei
locuri veţi avea o bună reprezentativitate, cereţi participanţilor să îşi ierarhizeze cele trei opţiuni.

Prezentatorii vor trebui să arate care au fost problemele sau condiţiile economice înainte de a se pune un accent
special asupra dezvoltării economice. Vor trebui să arate în mod clar cum acţiunile întreprinse de organizaţia lor au
dus la atragerea de noi investiţii din sectorul privat (fie firme existente fie firme la început de drum). Natura relaţiilor
de colaborare cu celelalte sectoare va trebui şi ea să fie subliniată în prezentări.

5 min 1. Începeţi cu o prezentare generală a agendei şi o scurtă discuţie privind aşteptările şi obiectivele practicii de teren.
Accentuaţi că participanţii vor profita mai mult de pe urma vizitei dacă se vor gândi la cele învăţate până acum şi
vor fi pregătiţi să facă legătura dintre ceea ce văd pe teren şi aceste cunoştinţe. Vor trebui deci să fie pregătiţi să
pună întrebări.

30 min 2. Împărţiţi grupul în trei echipe în funcţie de locul în care vor merge în vizită după amiază. Cereţi membrilor fiecărei
echipe să se întâlnească pentru a discuta aşteptările şi face o listă de întrebări cheie pe care consideră că le vor
putea pune în timpul vizitei. Acestea pot fi întrebări cu care participanţii au venit la curs, dar şi altele apărute pe
măsură ce au aprofundat subiectul. Sugeraţi fiecărei echipe să îşi aleagă un purtător de cuvânt care să pună laolaltă
toate întrebările pe o listă de aspecte pe care doresc să se asigure că le vor acoperi. Acordaţi echipelor 25 de minute
pentru lista de probleme.

9-60
10 min 3. Readuceţi grupul în plen. Aduceţi primarul sau un reprezentant al municipalităţii să salute grupul şi să facă o scurtă
descriere a rolului pe care l-a jucat personal în organizarea discuţiilor şi vizitei. Aceasta va crea cadrul pentru
învăţarea ce se va produce.

5 min 4. Prezentaţi cei trei vorbitori. Descrieţi pe scurt programele la care aceştia se vor referi.

90 min 5. Acordaţi timp vorbitorilor pentru a-şi face prezentările, relatând acţiunile pe care le-au întreprins personal şi ca
organizaţie pentru a îmbunătăţi baza economică a comunităţii. Vorbitorii vor trebui să prezinte exemple concrete
despre modul cum acţiunile lor au dus la obţinerea de beneficii şi al modalităţile prin care au depăşit obstacolele.
Vor trebui de asemenea să scoată în evidenţă parteneriatele dintre cele trei sectoare şi modul în care colaborarea a
determinat obţinerea de progrese. Încurajaţi întrebări din sală după fiecare prezentare. Prezentările vor trebui să nu
depăşească o jumătate de oră (inclusiv cu întrebările din sală).

10 min 6. Încheiaţi cu un rezumat al discuţiei, accentuând asupra legăturilor dintre prezentări şi cele învăţate la curs.

5 min 7. După încheierea tuturor prezentărilor şi după ce s-a răspuns tuturor întrebărilor din public, explicaţi că în sesiunea
de după amiază participanţii vor merge într-un loc unde vor putea vedea în direct cele discutate de vorbitori.
Discutaţi pe scurt logistica acestei sesiuni.

3h Vizite pe tern şi discuţii în echipă

5 min 1. Amintiţi participanţilor de întrebările pe care le-au pregătit în sesiunea de dimineaţă cu ajutorul cărora vor analiza
în grup rolul fiecăruia din cele trei sectoare. Întrebaţi dacă mi există şi alte puncte de clarificat.

90 min 2. Împărţiţi în cele trei echipe, în funcţie de sectorul pe care participanţii au ales să-l viziteze. La cursul iniţial, vizitele
pe teren au fost organizate la un incubator de afaceri şi centru de perfecţionare, un parc industrial şi un ONG care se
ocupa de reabilitarea persoanelor cu handicap. Încurajaţi aprticipanţii să pună întrebări persoanelor întâlnite pe
teren.

30 min 3. După vizită, cereţi participanţilor să se adune pe echipe. Explicaţi că doriţi ca toţi să afle despre toate cele trei
sectoare din relatările pe care fiecare echipă le va face în plen. Fiecare echipă va trebui să identifice principalele
elemente aflate în timpul vizitei pe teren, acordând o atenţie deosebită modului în care acestea s-ar putea aplica
situaţiei sau comunităţii lor. Explicaţi că vor avea la dispoziţie 30 de minute pentru a discuta cele învăţate.

9-61
45 min 4. Readuceţi grupul în plen. Cereţi fiecărei echipe să raporteze discuţiile, acordând atenţie deosebită celor învăţate pe
teren şi modului în care se gândesc să aplice ceea ce au învăţat. După prezentarea fiecărei echipe, încurajaţi
întrebări din partea celorlalţi participanţi.

10 min 5. Încheiaţi sesiunea cu o prezentare generală a discuţiilor ce au avut loc. Rezumaţi concluziile rapoartelor.
Demonstraţi cum concluziile fiecărei echipe se leagă de unul din elementele cheie ale părţii teoretice a cursului.
Subliniaţi comentariile exprimate referitor la colaborarea dintre cele trei sectoare.

Sesiunea 8 (Ziua 5 dimineaţa)


Politici şi organizaţii de dezvoltare economică

Privire generală

Sesiunea a fost introdusă în Seminarul pentru Promotori pentru a întări conceptele prezentate pe parcursul instruirii.
Implementarea este rezultatul tangibil al procesului de planificare strategică. Implementarea cu succes implică aceeaşi
participare angajată a partenerilor şi acelaşi sprijin şi monitorizare din partea comunităţii. Deşi implementarea
proiectelor se face de obicei de către specialişti, cunoaşterea mecanismului este necesară tuturor partenerilor, care
răspunde de monitorizare şi evaluare.

Noua economie necesită proceduri de planificare şi raportare diferite, iar administraţia locală trebuie să ştie să le
utilizeze, mai ales dacă este vorba de împrumuturi bancare sau granturi străine. Comunitatea în general trebuie şi ea
pregătită să înţeleagă criteriile şi indicatorii pe baza cărora sunt evaluate rezultatele.

Obiectivele sesiunii

Înţelegerea procesului de management al proiectelor utilizând un instrument standard.

Înţelegerea şi capacitatea de a utiliza indicatori pe baza obiectivelor proiectului la evaluarea rezultatelor.

9-62
Notele instructorului

1h Sesiunea va trebui să înceapă astfel:

15 min 1. Introduceţi tema întrebând participanţii despre cunoştinţele şi experienţa lor de management al proiectelor.

15 min 2. Folosiţi răspunsurile ca punct de plecare pentru discuţia de dimineaţă asupra cerinţelor exprimate de finanţatori şi
sponsori, problemelor de administrare a implementării, calităţii rezultatului final.

30 min 3. Descrieţi pe scurt şi explicaţi noţiunile de management al proiectelor, cum ar fi stabilirea obiectivelor, selectarea
alternativei optime, programarea utilizării resurselor, utilizarea programelor de calcul şi a unor instrumente
similare, evaluarea şi raportarea pe parcurs, etc. Explicaţi cadrul logic al elaborării proiectelor şi modul în care
acesta reflectă principiile planificării strategice.

2h Temă de grup: Aplicarea procedurilor de management al proiectelor la un proiect specific

10 min 1. Împărţiţi participanţii în grupuri după provenienţă. Cereţi-le să reia aspectele critice identificate şi să dezvolte o idee
de proiect pentru care să elaboreze un plan de implementare, cu ajutorul unei proceduri standard de management al
proiectelor. Care ar fi durata estimată a proiectului? Cum vor programa resursele? Cum vor măsura gradul de
succes? Ce s-ar putea face pentru preîntâmpinarea şi rezolvarea problemelor?

50 min 2. Cereţi participanţilor să-şi prezinte propunerea pe flipchart şi să pregătească un raport în faţa întregului grup.
Acordaţi 50 de minute pentru pregătirea prezentărilor. Amintiţi-le când rămân doar 10 minute până la revenirea în
plen.

45 min 3. Chemaţi din nou grupurile în plen şi începeţi prezentările. Rugaţi colegii să critice şi să discute pe marginea
propunerilor prezentate.

15 min 4. Încheiaţi discuţiile prin identificarea punctelor comune. Accentuaţi rolurile respective ale promotorului, sponsorilor
şi managerului de proiect. Câte din aceste informaţii sunt necesare publicului larg?

9-63
Puncte de discuţie: Preocupări de management al proiectelor în
implementare
Utilizarea unui instrument de management al proiectelor este utilă pentru:

Clarificarea scopului şi justificării proiectului


Identificarea necesarului de informaţii
Definirea clară a elementelor cheie din proiect
Facilitarea comunicării dintre factorii interesaţi
Determinarea modului în care poate fi măsurat succesul sau eşecul unui proiect
Sesiunea descrie un instrument de management larg utilizat în proiectele finanţate din surse internaţionale. Paşii de
management al proiectului sunt următorii:

Studiul contextului: respectiv analiza participanţilor, problemele, obiectivele şi alternativele.

Elaborarea proiectului, respectiv elementele constitutive, factorii externi şi indicatorii proiectului

Prima etapă este identificarea factorilor interesaţi. Faceţi o listă şi clasificaţi-i pe categorii, stabilind căror interese şi
opinii va trebui să le daţi prioritate în analiza aspectelor critice. Identificaţi principalele lor interese şi nevoi, punctele
tari şi slabe ale fiecăruia şi relaţiile lor cu celelalte grupuri din punct de vedere al unor potenţiale conflicte,
interdependenţă, impact potenţial, etc.

Identificaţi apoi problemele existente, potenţiale şi viitoare. Încercaţi să definiţi problemele în mod pozitiv, anticipând
o posibilă soluţie. Cereţi factorilor interesaţi (reprezentaţi probabil printr-un comitet de îndrumare sau consorţiu de
dezvoltare economică) să facă brainstorming şi să evalueze problemele în grup, pe baza informaţiilor existente. Prin
consens sau prioritizare, rămâneţi la o singură problemă.

9-64
Identificaţi principalele cauze directe ale problemei majore, principalele sale efecte directe şi trasaţi arborele problemei
pentru a reprezenta relaţiile cauză-efect. Verificaţi de mai multe ori exactitatea arborelui problemei şi faceţi
modificările corespunzătoare.

Continuaţi cu analiza obiectivelor prin reformularea elementelor din arborele problemei din punctul de vedere al
condiţiei pozitive dorite. Reevaluaţi relaţia dintre obiectivele rezultate pentru a vă asigura de valabilitatea, consistenţa şi
complexitatea lor în raport cu soluţia. Faceţi modificările ce se impun.

Procesul continuă cu analiza alternativelor / opţiunilor, pentru a le determina fezabilitatea şi a decide strategia
proiectului. Obiectivele indezirabile sau nefezabile vor trebui eliminate, ca şi cele acoperite sau care vor intra în sfera
altor proiecte din acelaşi domeniu. Discutaţi implicaţiile pentru grupurile de factori interesaţi.

Alegeţi apoi strategia proiectului, pe baza următoarelor criterii:

cost total

beneficii pentru grupurile prioritare

probabilitate de realizare a obiectivelor

riscuri sociale.

Alte criterii ar mai putea fi:

Utilizarea adecvată a resurselor, cerinţele de piaţă, etc.

Costuri, sustenabilitate financiară, necesar de valută, etc.

Recuperarea investiţiei, eficienţa cheltuielilor, etc.

Capacitate instituţională de asistenţă tehnică, resurse, etc.

Distribuţia costurilor şi beneficiilor, restricţii social-culturale, implicarea organizaţiilor locale, etc.

Analiza costurilor /beneficiilor pentru mediu.

9-65
După selectarea strategiei proiectului, elementele cheie ale acestuia sunt derivate din arborele obiectivelor şi
transferate în prima coloană a matricei proiectului. Pe această listă pot figura:

Obiectivul de dezvoltare – obiectivul pe termen lung, anticipat pentru proiect.

Obiectivele imediate – efectele proiectului, dezirabile pentru beneficiarii acestuia, cu definirea precisă a condiţiilor
viitoare.

Rezultate – obiectivele pe care trebuie să le îndeplinească proiectul şi să le sprijine pe toată durata lui

Activităţi – exprimate ca procese; prezentând structura de bază şi strategia proiectului

Resurse – exprimate ca fonduri, personal şi bunuri

Există o serie de elemente delicate ce trebuie discutate în legătură cu fiecare dintre categoriile de mai sus. Factorii
externi reprezintă situaţii, evenimente, condiţii şi decizii complet sau aproape complet în afara controlului celor ce
gestionează proiectul, dar esenţiali pentru succesul activităţii. Aceşti factori trebuie identificaţi şi luaţi în calcul dintr-o
fază cât mai timpurie, pentru a putea calcula şansele de succes, evita riscuri inutile, clarifica domeniul şi restricţiile de
management al proiectului şi domeniile în care sunt necesare informaţii sau cercetări suplimentare.

Un principiu de bază al oricărui proiect de dezvoltare este acela că el va trebui să răspundă nevoilor reale ale oamenilor
şi nu unor nevoi interne ale instituţiilor. Nevoile grupurilor ţintă trebuie să se reflecte în obiectivul de dezvoltare, în
obiectivele imediate, ca şi în rezultate.

Indicatorii sunt măsurătorile utilizate pentru a evalua în ce mod rezultatele răspund obiectivelor proiectului. Ei vor
trebui să arate:

Grupurile ţintă

Cantităţile

Calitatea

9-66
Timpul

Locul

Indicatorii conferă baza de monitorizare şi evaluare. Ei trebuie să fie măsurabili, specifici pentru grupul ţintă, timp şi
loc, substanţiali şi independenţi. Un indicator nu poate servi pentru mai multe obiective. Indicatorii trebuie să fie
factuali – să reflecte realitatea şi nu impresii subiective - plauzibili – astfel încât schimbările să poată fi atribuite direct
proiectului – şi realizabili – respectiv calculaţi pe baza datelor existente, sau a datelor ce pot fi obţinute în mod
rezonabil din managementul proiectului.

Cu alte cuvinte, indicatorii pot fi definiţi prin SMART: Specifici, Măsurabili, Adaptabili, Realişti şi Temporali.

Sesiunea 9 (Ziua 5 după amiază)


Construirea unei strategii de dezvoltare economică

Privire generală

Programele eficiente de dezvoltare economică locală tratează în mod sistematic problemele sau condiţiile care
împiedică investiţiile din comunitate. Deşi cursul a fost conceput pentru a ilustra factorii necesari pentru atragerea
investiţiilor, participanţii vor trebui să determine care dintre barierele pentru investiţii sunt cele mai importante. În
această sesiune, participanţii vor avea ocazia să aplice cunoştinţele dobândite la curs pe problemele şi condiţiile reale
existente în comunitatea lor. Cu ajutorul experţilor în dezvoltare economică locală, participanţii vor începe să conceapă
un program de rezolvare a problemelor sau condiţiilor ce împiedică investiţiile din regiunea lor. La sfârşit, participanţii
vor pleca de la curs cu o schiţă de program de dezvoltare economică locală gata pregătită.

În Seminarul pentru Promotori, această sesiune a fost înlocuită cu o discuţie liberă cu facilitator despre posibile căi de
urmat, cu accent pe necesitatea de a crea o reţea naţională a promotorilor dezvoltării economice locale, care să
conlucreze şi să facă schimb de informaţii şi concluzii

9-67
Obiectivele sesiunii

Identificarea celor mai importante bariere pentru investiţii.

Aplicarea cunoştinţelor dobândite la curs pe probleme sau condiţii reale ce împiedică investiţiile.

Începerea unui concept de program de dezvoltare economică locală care să trateze toate aceste probleme sau
condiţii.

9-68
Notele instructorului

3h Temă de grup: Construirea unei strategii de dezvoltare economică

10 min 1. Începeţi exerciţiul cu o discutare a scopului acestuia: de a acorda timp participanţilor pentru elaborarea unei
strategii de dezvoltare economică pentru comunitatea din care provin. Împărţiţi pe echipe după comunităţi, regiuni,
sau judeţe. În timp ce echipele lucrează la strategie, încurajaţi participanţii să revadă notele de curs. Împărţiţi fişa,
―Note pentru implementare.‖ Explicaţi că fişa are rol de a încuraja participanţii să se gândească la aspectele
fundamentale cu care se vor confrunta în planificarea şi implementarea programelor de dezvoltare economică.

10 min 2. Împărţiţi apoi participanţilor fişa, ―Fişă de lucru pentru strategia de dezvoltare economică‖ pe care să o folosească
drept ghid pentru rezolvarea temei de lucru. Explicaţi participanţilor că această temă presupune doar elaborarea
unui început de strategie; va trebui să continue să lucreze la ea după întoarcerea în comunitate. Acordaţi
participanţilor câteva minute pentru citirea instrucţiunilor. Înainte de a începe, întrebaţi dacă există nelămuriri.
Spuneţi echipelor că vor avea timp de lucru două ore.

2h 3. Lăsaţi echipele să-şi termine lucrul. Avertizaţi când mai rămân doar cinci minute.

40 min 4. Readuceţi echipele în plen şi cereţi unui purtător de cuvânt al fiecăreia să prezinte strategia preliminară.
Facilitatorul şi prezentatorii cursului vor trebui să analizeze critic strategiile, oferind sugestii de obiective şi paşi
concreţi sau propuneri de programe. Printre punctele pe care va trebui să le aveţi în vedere se numără relaţia dintre
obiective şi problema sau condiţia de dezvoltare economică pe care comunitatea doreşte să o remedieze,
succesiunea de paşi propuşi pentru fiecare obiectiv şi cât de rezonabil sunt fixate termenele după care se aşteaptă
rezultate.

45 min Evaluarea cursului

La sfârşitul sesiunii, daţi participanţilor chestionare de evaluare şi cereţi-le să le completeze înainte de a pleca.

9-69
Fişă: Note pentru implementare
Atunci când vă apucaţi să planificaţi sau să implementaţi activităţi de dezvoltare economică locală, reţineţi următoarele
concepte:

Administraţia locală nu are obligaţia legală de a se ocupa de dezvoltare economică, dar joacă un rol important în
acest proces. Este organizaţia pe care o reprezentaţi pregătită politic, organizaţional şi financiar să-şi îndeplinească
rolul în mod corespunzător? Ce aţi putea face pentru a vă pregăti mai bine?

Chiar şi în situaţia cea mai fericită, procesul de dezvoltare necesită cel puţin şase-opt ani până la obţinerea
beneficiilor scontate. Organizaţia şi comunitatea dvs. îşi pot lua acest angajament pe termen lung? Cum vă puteţi
asigura că sunteţi gata să vă luaţi un astfel de angajament?

Uneori este greu să stabileşti priorităţi. Comunitatea dvs. se va axa spre satisfacerea nevoilor generale de dezvoltare
ale municipalităţii sau spre sprijinirea dezvoltării economice? Cum puteţi fi siguri că veţi păstra un echilibru între
aceste necesităţi?

În măsura în care procesul de dezvoltare economică se extinde pe două-trei mandate electorale, implicarea
administraţiei locale va trebui să se bazeze pe fundaţii strategice care să-i asigure stabilitatea necesară. Poate
administraţia locală să asigure stabilitatea necesară pentru a atrage noi investiţii sau încuraja extinderea celor
existente? Cum puteţi asigura o mai mare stabilitate?

Fiecare fază a procesului de dezvoltare economică necesită îndeplinirea unor sarcini specifice şi reevaluarea
priorităţilor strategic în funcţie de ceea ce se întâmplă. Sunt planurile dvs. suficient de flexibile? Cum vă puteţi
asigura că planurile se vor putea schimba după necesităţi?

Atingerea scopurilor dezvoltării economice depinde numai parţial de ceea ce face administraţia locală. Ea se
bazează şi pe alte organizaţii importante din comunitate. S-au angajat aceste organizaţii în procesul de dezvoltare
economică? Ce puteţi face pentru a întări aceste relaţii?

Pentru a menţine procesul de dezvoltare pe termen lung, este necesară o cooperare regională. Aveţi legături cu
organizaţii similare din regiune? Cum puteţi întări aceste relaţii?

lxx
Fişă: Fişă de lucru pentru strategia de dezvoltare economică

Identificaţi trei probleme sau condiţii din comunitate de care se va ocupa strategia de dezvoltare economică.

Faceţi apoi o strategie pentru fiecare problemă sau condiţie, cu ajutorul tabelului de mai jos.

Analizaţi fiecare strategie pentru a vă asigura că se completează reciproc şi că sunt programate într-o succesiune logică.
răspunde de elaborarea
Instituţie care ar putea

programului
sau program şi termen
pentru fiecare măsură
Rezultatele aşteptate

lxxi
Măsuri sau programe
Obiectiv strategic de necesare realizării
realizat obiectivului

lxxii
Fişă: Chestionar de evaluare a cursului

Oraşele contează: Dezvoltare economică locală

Nume: _________________________________________ (opţional)

În general, ce notă aţi da cursului pe o scară de la 1 la 10 (10 reprezentând nota maximă)? Pe scurt, de ce aţi acordat
această notă?

Cât de util credeţi că va fi cursul pentru activitatea dvs.?

Cum a determinat acest curs o schimbare de concepţie privind dezvoltarea economică locală?

Care au fost cea mai utilă parte a cursului? De ce?

Vă rugăm comentaţi pe scurt sesiunile de curs:

―Principiile şi practica dezvoltării economice‖

―Rolul administraţiei locale în economia globală‖

―Atragerea investiţiilor private‖

lxxiii
―Obţinerea de venit şi Creditele Municipale pentru investiţii de infrastructură‖

―Maximizarea valorii patrimoniului administraţiei locale şi programele stimulative‖

―Dezvoltarea forţei de muncă locale‖

―Practică pe teren: Sectorul administraţiei locale, Sector Privat, Sector ONG‖

―Politică şi organizaţii de dezvoltare economică‖

―Construirea unei strategii de dezvoltare economică‖

Ce sugeraţi USAID pentru îmbunătăţirea acestui curs?

Alte comentarii?

lxxiv