Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
DEZVOLTARII
ECONOMICE
LOCALE
Manual Seminar
Septembrie 2000
1-1
Privire generală
Ghidul pentru Promotori Oraşele Contează: Dezvoltare Economică Locală se
bazează pe un curs ţinut la Budapesta în noiembrie 1999. Cursul a fost administrat
de Asociaţia Internaţională a Administratorilor Municipali (ICMA) şi Agenţia
SUA pentru Dezvoltare Internaţională (USAID) unui grup de 35 de participanţi ,
în special şefi de proiecte USAID şi corespondenţii acestora din Europa şi Eurasia
(E&E).
1-2
urmăreşte cursul de cinci zile; fiecare zi este împărţită într-o sesiune de dimineaţă
şi una de după amiază. (Un program mai comprimat a fost adaptat pentru un curs
de trei zile şi se găseşte la sfârşitul capitolului de faţă.) Materiale pentru o sesiune:
Toate aceste materiale sunt numai orientative şi trebuie adaptate pentru diferite
obiective de curs sau nevoi ale grupului ţintă.
Metodologia cursului
1-3
Participanţii de la seminarul din România erau fiecare specialişti în domeniile lor
de activitate şi au fost încurajaţi să facă schimb de informaţii relevante privind
posibilităţile şi constrângerile cu care lucrează. Pentru unii dintre ei, aceasta a fost
prima ocazie de a afla unii despre ceilalţi! Seminarul pentru Promotori a fost
organizat pe o perioadă de cinci zile. Diplomele de absolvire au fost distribuite la
peste 35 de participanţi.
Există mai multe aspecte ce trebuie avute în vedere la selectarea lectorilor pentru
un curs de instruire pe teme de dezvoltare economică locală. În afară de
cunoaşterea conţinutului, lectorii trebuie să aibă aptitudini de comunicare,
inclusiv aceea de a antrena auditoriul, de a ―citi‖ reacţiile publicului şi de a-şi
ajusta prezentările în consecinţă.
Atunci când căutaţi lectori, căutaţi oameni cu suficientă experienţă teoretică (de
exemplu profesori) dar şi profesionişti ce pot da exemple reale. Toţi lectorii
trebuie contactaţi din timp pentru a primi îndrumarul cu obiectivele sesiunii,
tematica prezentării, pregătirea transparentelor şi materialelor pentru cursanţi şi
întrebările cheie pentru discuţii. Dacă lectorii intenţionează să rămână pe toată
durata cursului, invitaţi-i să acţioneze în continuare ca resurse de referinţă pentru
grup, fără a întrerupe prezentările ţinute de alţii.
Secretele instruirii
1-4
Asiguraţi un climat propice învăţării.
Metode de învăţare
Deoarece adulţii învaţă mai bine dacă li se oferă ocazia de a participa la discuţii şi
de a aplica ceea ce învaţă la propria experienţă cursul de Dezvoltare Economică
Locală este conceput foarte interactiv. Majoritatea sesiunilor conţin o prelegere
urmată de un exerciţiu interactiv în care participanţii împărţiţi în grupuri mai mici
aplică tema sesiunii la situaţia locală specifică.
Prezentări. Prezentările dau conţinutul temelor studiate. Ele trebuie să fie însă
mai mult decât o prelegere, prin antrenarea auditoriului şi legătura făcută între
subiect şi situaţia sau experienţa participanţilor. (Notele instructorului sugerează
activităţi de brainstorming sau discuţie prin care se poate realiza această
interacţiune.) La planificarea prezentărilor, instructorii vor trebui să caute diverse
oportunităţi de a-I face pe participanţi să lege ceea ce învaţă de responsabilităţile
ce le revin în viaţa reală. Prezentările ar trebui să mai cuprindă transparente şi
exemple care să antreneze participarea cursanţilor la discuţii.
1-5
asemănătoare. În alte situaţii, ar fi mai bine ca în fiecare grup să existe persoane
cu interese diferite. Puteţi de asemenea permite participanţilor să lucreze exerciţii
diferite în grupuri diferite; astfel se pot crea legături noi şi participanţii pot face
schimb de idei.
Este important ca instrucţiunile pentru ceea ce trebuie realizat de către grup să fie
explicate clar de la începutul exerciţiului. Acest lucru se realizează uşor dacă veţi
distribui o fişă de instrucţiuni scrisă, veţi analiza apoi verbal instrucţiunile şi veţi
întreba participanţii dacă au nelămuriri înainte de a trece la lucru în grupe.
Specificaţi timpul de lucru şi amintiţi echipelor când au mai rămas numai cinci
(sau zece) minute până la expirarea acestuia. Pe lângă aceasta, cereţi echipelor să
aleagă un purtător de cuvânt care să raporteze celorlalţi rezultatele.
Practică pe teren. Cea de-a patra zi a cursului de cinci zile este dedicată unei
vizite pe teren. Această vizită nu va fi inclusă şi în instruirea pentru un program
specific de dezvoltare economică, deoarece atunci nu există probabil studii de caz.
Am organizat trei vizite pe teren care să dea participanţilor ocazia de a analiza
rolurile sectorului privat, administraţiei locale şi grupurilor din comunitate.
Sesiunea a fost programată în a patra zi a cursului, pentru ca informaţiile
dobândite să poată fi incorporate în experienţa de învăţare.
Locurile vizitate vor trebui să fie acelea în care s-a iniţiat un proces sau program
nou, cu rezultate vizibile şi demonstrabile. Elaboratorii cursului vor trebui să
aleagă comunităţi care au luat independent iniţiative considerabile de îmbunătăţire
a condiţiilor economice şi să ocolească acele comunităţi în care programul sau
proiectul a fost iniţiat numai ca rezultat al finanţării din surse internaţionale. Un al
doilea criteriu de selecţie este măsura cooperării reale între administraţia locală,
industriile private şi ONG-uri sau alte instituţii. Căutaţi administraţii locale care
au încheiat contracte de servicii cu firme private sau neguvernamentale, forumuri
de comunicare continuă între liderii industriilor private şi oficialii din
administraţia locală, participarea tuturor celor trei sectoare la elaborarea strategiei
şi implicarea activă în activităţi de dezvoltare economică regională.
1-6
Primarul—sau locţiitorul acestuia (în cazul nostru directorul organizaţiei de
dezvoltare economică locală)—poate fi coordonatorul principal al practicii pe
teren. Această persoană va trebui să intermedieze între facilitatorul cursului şi
grupurile din comunitatea locală şi să se ocupe de logistică. Obiectivele cursului
şi cele ale vizitei pe teren în raport cu instruirea vor trebui să fie prezentate clar
primarului. Este necesară o vizită prealabilă în comunitate, care să permită
răspunsul la întrebări şi clarificarea necesităţilor logistice.
Scopul studiilor de caz este de a face legătura dintre teorie şi practică. Studiile de
caz pot fi introduse ca parte a prezentării sau ca materiale de referinţă. Un bun
studiu de caz trebuie să fie relevant pentru conţinutul prezentării şi pentru
parametrii specifici în care lucrează participanţii. Studiile de caz vor trebui
schimbate la fiecare nou curs pentru a-şi păstra relevanţa şi caracterul actual.
Alegeţi foarte atent studiile de caz şi nu le introduceţi dacă nu au relevanţă pentru
aspectul specific pe care îl urmăreşte cursul.
În sfârşit, atunci când utilizaţi studii de caz, faceţi cât mai clar legătura între
obiectivele sesiunii şi studiul de caz prezentat. Nu porniţi de la idea că
participanţii vor face singuri această legătură doar ascultând prezentarea. Studiul
de caz utilizat în seminarul pentru Promotori s-a referit la implementarea
procesului de planificare strategică în mai multe oraşe din România, la rezultatele
acestor eforturi şi la concluziile desprinse doi ani mai târziu. Ele au ilustrat
aceeaşi preocupare pentru concertarea acţiunilor de către toate cele trei părţi şi
necesitatea unei organizaţii recunoscute care să monitorizeze întregul proces.
I. Rezumat introductiv
A. Scurtă formulare a problemei
B. Răspunsul obişnuit sau istoric la aceste condiţii
C. Abordare /practică nouă sau diferită utilizată
1-7
II. Condiţiile din comunitate
A. Situaţie: Problema şi /sau aspectele care au determinat acţiunea
i. Condiţiile economice din comunitate
ii. Instituţiile sau persoanele cele mai afectate de aceste condiţii
B. Resurse necesare pentru realizarea inovaţiei sau acţiunii, între care capital,
persoane, teren, informaţii, aptitudini, timp, bani, etc.
1-8
Conducerea sesiunilor
Revedeţi obiectivele. De cele mai multe ori, este bine să începeţi sesiunea cu o
trecere în revistă a obiectivelor şi activităţilor urmărite. Explicaţi ce aşteptaţi să
înveţe participanţii din fiecare activitate şi cum răspund obiectivele scopurilor
cursului (discutate în continuarea sesiunii de faţă). Puteţi determina apoi o mai
largă participare cerând persoanelor din grup să vorbească despre experienţele
proprii în contextul respectiv.
1-9
asigura că participanţii fac legătura dintre activitate şi obiectivele sesiunii şi
experienţa şi situaţia lor locală.
Trageţi concluzii. Revăzând punctele principale, faceţi din nou legătura între cele
învăţate şi obiectivele stabilite anterior. Este de obicei util să solicitaţi întrebări la
sfârşitul unei sesiuni pentru a vă asigura că nu a rămas nimic în suspensie. Fiţi
pregătiţi să puteţi sugera referinţe suplimentare pentru cei care doresc să
aprofundeze subiectul.
Credeţi că veţi întâmpina probleme şi care anume, atunci când veţi încerca să
puneţi în practică la locul de muncă deprinderile învăţate aici?
Scopuri şi obiective
1-10
definit mai în detaliu în seminarul pentru Promotori, pentru a cuprinde necesitatea
oficializării parteneriatelor public-privat şi a constituirii unei organizaţii /
consorţiu tripartit care să se ocupe în mod coerent de procesul de planificare
strategică.
Pe lângă aceste scopuri şi obiective generale, fiecare sesiune are obiectivele sale
specifice de învăţare. Acestea sunt prezentate la începutul materialului de curs
pentru sesiunea respectivă. Instructorii vor trebui să revadă atent aceste obiective,
să le revizuiască potrivit nevoilor auditoriului şi cursului şi să aibă grijă ca
sesiunea să răspundă în mod adecvat noilor obiective.
Sesiuni
1-11
Sesiunea 7: Practică pe teren: Sectorul administraţiei publice, Sectorul privat,
Sectorul ONG (Ziua 4 în întregime)
Sesiunea 8: Generalităţi despre managementul proiectelor. Planificare şi resurse
(Ziua 5 dimineaţa)
Sesiunea 9: Instrumente de implementare, monitorizare şi evaluare (Ziua 5 după
amiază)
Programul de mai jos este pentru un curs de cinci zile cu scopuri şi obiective
similare cursului iniţial. Programul trebuie adaptat la noile scopuri sau la timpul
disponibil.
MASA DE PRÂNZ
Studiu de caz
1-12
16:00 Temă de grup: Ce organizaţie va forma şi ce roluri îşi vor asuma
administraţia locală, ONG şi sectorul privat
MASA DE PRÂNZ
MASA DE PRÂNZ
1-13
DISCUŢII CU EXPERŢII:
Invitaţi 1: Sectorul administraţiei locale
Invitaţi 2: Sectorul privat
Invitaţi 3: Sectorul ONG
MASA DE PRÂNZ
MASA DE PRÂNZ
13:00 Temă de grup: Elaborarea unei analize LOGFRAME pentru proiectul ales.
Paşi de acţiune.
1-14
Program orientativ pentru un curs de trei zile
MASA DE PRÂNZ
MASA DE PRÂNZ
1-15
Maximizarea valorii activelor administraţiei locale şi programe de
stimulare
MASA DE PRÂNZ
Obiectivele sesiunii
1-16
Prezentarea unei scurte priviri generale asupra celor cinci principii ale
dezvoltării economice locale şi a rolului administraţiei locale.
1-17
Notele instructorului
1½ h Bu-venit şi prezentări
5. Încheiaţi amintind participanţilor că vor trebui să pună întrebări ori de câte ori
nu sunt familiarizaţi cu un termen sau o noţiune. Participanţii vor putea învăţa
mult mai mult dacă vor putea pune întrebările pe loc şi clarifica noţiunile pe
parcurs.
1-18
45 min Prezentare: Strategii de dezvoltare economică locală
25 min 3. Orientaţi apoi atenţia spre strategiile IMM, folosind din nou punctele de
discuţie şi transparentele pentru a discuta învăţămintele şi impactul lor asupra
strategiilor viitoare. Urmărind schemele, discutaţi etapele dezvoltării
întreprinderilor şi măsurile ce se pot lua pentru elaborarea strategiei de creare
a climatului propice dezvoltării economice. Împărţiţi fişa, ―Adaptarea
Strategiei Programului.‖ Alternativ, discutaţi importanţa parteneriatelor
public-privat, a organizaţiilor DEL comunitare / oficializate şi rolul lor în
obţinerea rezultatelor dorite pentru comunitate. Faceţi referiri la conceptul de
marketing pentru comunitate.
1-19
1. Împărţiţi-vă în grupe mici de cinci-şase participanţi fiecare. Dacă participanţii
reprezintă mai multe comunităţi, cei din acelaşi loc vor lucra împreună.
30 min 3. Acordaţi 30 de minute pentru efectuarea activităţii. Indicaţi când mai rămân
numai cinci minute de lucru.
30 min 4. Reuniţi din nou echipele şi cereţi unui reprezentant al fiecăruia să raporteze
scurt ce s-a discutat. După fiecare descriere, subliniaţi asemănările şi
deosebirile dintre aspectele prezentate.
1-20
Puncte de discuţie: Oraşele contează
Deşi scopul programelor de dezvoltare economică este acela de a genera
bunăstare, nu administraţia locală va trebui să fie principalul investitor. Michael
Porter, autor al The Competitive Advantage of Nations “Avantajul competitiv al
naţiunilor” spune că rolul administraţiei este de a pune în valoare ceea ce există,
nu de a crea ceva ce nu există.1 Astfel, administraţia joacă un rol hotărâtor în
crearea unui climat propice investiţiilor—în care investitorii particulari să se poată
aştepta la un venit rezonabil din investiţiile respective, iar cetăţenii să poată
dobândi o mai bună calitate a vieţii prin îmbunătăţirea oportunităţilor de ocupare a
forţei de muncă. Pentru a crea un astfel de climat, persoanele din administraţia
locală se axează pe resursele naturale, umane şi financiare. Scopul lor este de a
îmbunătăţi utilizarea productivă a spaţiilor, productivitatea muncii şi folosirea
efectivă a resurselor financiare, pentru a crea în ultimă instanţă un mediu atrăgător
pentru investiţii. În multe privinţe, dezvoltarea economică locală este un domeniu
hibrid ce se bazează pe principii economice, financiare, de planificare,
administraţie publică, management administrativ şi geografice pentru a realiza
scopul final de sporire a bunăstării în comunitate.
1
Porter, Michael (1990). The Competitive Advantage of Nations, Free Press: New York.
1-21
5. Accesul la oportunităţile de ocupare a forţei de muncă sporeşte bunăstarea
generală a comunităţii.
Învăţăminte
Cel mai mare obstacol în asigurarea unei creşteri durabile este lipsa
progresului reformelor economice şi comerciale care creează o piaţă
concurenţială pentru întreprinderile de orice mărime. Multe administraţii au
întârziat procesul de adoptare a unei legislaţii noi, iar la promulgarea acesteia,
dispun adesea de o capacitate limitată de implementare şi aplicare a regimului
normativ care să permită pieţelor să funcţioneze normal.
În cele mai multe state est-europene, nu se ştie încă exact ce este economia de
piaţă, care este rolul întreprinderilor private şi de ce este importantă reforma
economică.
1-22
USAID a stabilit că activităţile sale de dezvoltare a întreprinderilor vor trebui
concepute pe şase domenii strategice de program:
1-23
Transparente
Principiile dezvoltării economice locale
Agenţii economici şi nu administraţia creează bunăstare.
Session 1 Handouts
Firmele creează bunăstare
Venituri pentru cheltuielile publice
Session 1 Handouts
Principiile de bază
Eficienţa conducerii instituţiilor publice reduce costul producţiei.
Session 1 Handouts
Administraţia locală
Administraţia centrală
Sector Cetăţeni
privat
Parteneriat/
Resurse
Admin. locală Împuternicire
/ Resurse
Session 1 Handouts
Temele cursului
Climat propice
Durabilitate
Session 1 Handouts
Învăţăminte
Acţiunile administraţiei locale trebuie să reducă costul tranzacţiei pentru agenţii
economici.
Cel mai mare obstacol pentru dezvoltarea economică este lipsa progresului reformelor
economice şi comerciale.
Session 1 Handouts
Învăţăminte (continuare)
Principalul obstacol pentru finanţare este climatul nefavorabil investiţiilor; capitalul
urmăreşte recuperarea investiţiei.
Cetăţenii, firmele şi alţii nu înţeleg încă exact economia de piaţă şi rolul agenţilor privaţi;
sunt necesare mai multe parteneriate public-privat şi mai mult dialog.
Session 1 Handouts
Indicatori ai tranziţiei
Conducere şi restructurare
Liberalizarea preţurilor
Politica concurenţei
Session 1 Handouts
Cele trei faze ale dezvoltării întreprinderilor
Session 1 Handouts
Domenii strategice de program
Dezvoltarea asociaţiilor
Servicii financiare
Privatizare
Session 1 Handouts
Reformă juridică şi normativă
Formarea întreprinderilor:
Educarea funcţionarilor publici despre modul de funcţionare a economiei de piaţă şi
schimbările de legislaţie necesare pentru aceasta.
Inventarierea barierelor normative ale dezvoltării iniţiativei private.
Sondaj printre firme.
Dezvoltarea pieţei:
Instruire şi asistenţă tehnică pentru funcţionarii publici cu privire la rolurile şi
responsabilităţile ce le revin.
Instruire pentru analiza politicilor şi management strategic pentru asociaţii şi grupuri de
planificare.
Facilitarea dialogului între factorii interesaţi.
Session 1 Handouts
Dezvoltarea asociaţiilor
Formarea întreprinderilor:
Încurajarea acţiunii colective a întreprinzătorilor şi celorlalţi factori pentru îmbunătăţirea
oportunităţilor de afaceri.
Dezvoltarea pieţei:
Sprijinirea activităţii asociaţiilor comerciale şi profesionale.
Instruire pentru managementul asociaţiilor, lobby şi dezvoltarea coaliţiilor.
Session 1 Handouts
Instruire şi asistenţă tehnică pentru întreprinderi
Formarea întreprinderilor:
Utilizarea experţilor străini pentru acordarea de asistenţă tehnică pentru întreprinderi.
Identificarea şi instruirea experţilor locali în tehnici de consultanţă.
Dezvoltarea pieţei:
Reducerea subvenţiilor.
Încurajarea folosirii mai intensive a experţilor locali.
Accent pe dezvoltarea tehnicilor la nivel local.
Session 1 Handouts
Servicii financiare
Formarea întreprinderilor:
Tratare directă cu societăţile pentru a demonstra finanţarea viabilă (credit pentru micro-
întreprinderi şi întreprinderi mici) atât debitorilor cât şi viitorilor creditori şi investitori.
Dezvoltarea pieţei:
Lucru cu băncile progresiste cu mijloace de finanţare.
Introducerea abordărilor alternative (finanţare cu capital social, leasing, uniuni de credit,
etc.).
Continuarea schemelor viabile de finanţare (micro şi altele).
Session 1 Handouts
Educarea noii generaţii
Formarea întreprinderilor:
Formarea educatorilor pentru economia de piaţă.
Organizarea programelor de educare a tineretului.
Dezvoltarea pieţei:
Organizarea programelor care asigură tinerilor şi pre-întreprinzătorilor oportunităţi
directe de a lucra cu firmele locale.
Session 1 Handouts
Privatizare
Formarea întreprinderilor:
Accent pe privatizarea micilor unităţi, mai uşor de realizat.
Educarea oficialilor cu privire la importanţa privatizării.
Facilitarea tratativelor.
Accent pe buna conducere a societăţii.
Dezvoltarea pieţei:
Continuarea mişcării pentru privatizare.
Reducerea implicării directe în evaluare şi negociere, permiţând autorităţilor locale să
preia responsabilitatea.
Includerea privatizării în agenda de reforme juridice /normative.
Session 1 Handouts
Aplicarea strategiei
Efectuaţi analiza diagnostic a fazelor fiecărui domeniu de program, în colaborare cu
partenerii.
Session 1 Handouts
Stabilirea cadrului de analiză
Finalizarea tranziţiei de la factori de producţie de stat la cei particulari.
Session 1 Handouts
Factori de producţie
Terenuri
Forţă de muncă
Capital
Session 1 Handouts
Factori de
Aspecte producţie
generale
Legislative
Întreprinderi mici
Normative şi mijlocii
(IMM)
Condiţii
economice
Session 1 Handouts
Material de curs: Adaptarea strategiei programului
Dezvoltarea Încurajarea acţiunii colective a Sprijin pentru activităţile Sprijinirea reţelelor regionale Asociaţii comerciale şi
asociaţiilor întreprinzătorilor şi celorlalţi asociaţiilor comerciale şi de asociaţii şi coaliţii de profesionale susţinute de
pentru îmbunătăţirea profesionale. afaceri. membri în serviciul nevoilor
oportunităţilor de afaceri. din sectorul public şi privat.
Instruire pentru Căutarea oportunităţilor de
managementul asociaţiei, înfrăţire cu asociaţii similare
lobby şi dezvoltarea coaliţiilor. din SUA.
Instruire şi Utilizarea experţilor străini Reducerea subvenţiilor. Dirijarea fondurilor spre Întreprinderile cumpără
asistenţă tehnică pentru asistenţa tehnică promovarea exemplelor de servicii pe piaţă, pe baze
Încurajarea folosirii mai
pentru întreprinderi pentru întreprinderi private. bună practică (prin asociaţii, comerciale.
intense a experţilor locali.
reţele de informare, etc.).
Identificarea şi instruirea Parteneriate locale (public-
Accent pe dezvoltarea
experţilor locali în tehnici de Creşterea comerţului regional. privat) reduc costul serviciilor
tehnicilor locale.
consultanţă. pentru sectorul micro şi
micilor întreprinderi.
Session 1 Handouts
Faze ale dezvoltării iniţiativei private
Strategia
programului Formarea întreprinderilor Apariţia pieţelor Formarea economiei de piaţă Obiectiv final /Rezultat
Servicii financiare Tratare directă cu Lucru cu băncile mai Instruire şi modele de Accesul agenţilor economici
întreprinderile pentru a progresiste cu mijloace de procedură. de orice mărime la o serie de
demonstra o finanţare viabilă finanţare. produse financiare de care au
Îmbunătăţirea schemelor de
(credit pentru nevoie pentru a demara sau
Introducerea abordărilor finanţare non-bancare.
microîntreprinderi şi extinde afacerile.
alternative (finanţare de
întreprinderi mici) pentru Dezvoltarea pieţelor secundare
capital social, leasing, uniuni
debitori şi viitori creditori de capital.
de credit, etc.).
/investitori.
Continuarea sistemelor viabile
de finanţare (micro şi altele).
Educarea noii Instruirea educatorilor pentru Asigurarea de programe care Promovarea parteneriatelor O societate care înţelege şi
generaţii de economia de piaţă. să dea tinerilor şi pre- între firme şi instituţii de preţuieşte spiritul
întreprinzători şi întreprinzătorilor oportunităţi învăţământ pentru educarea întreprinzător şi un sistem
Asigurarea de programe
manageri nemijlocite de a lucra cu continuă a managerilor şi economic de piaţă deschisă.
educative pentru tineret.
firmele locale. instruirea la locul de muncă a
tinerilor întreprinzători.
Privatizare Accent pe privatizarea Continuarea insistenţei pentru Introducerea privatizării ca Doar puţine dintre
întreprinderilor mici, mai uşor privatizare. temă în dialogul permanent de întreprinderile productive sunt
de realizat. crearea unei economii viabile de stat.
Reducerea implicării directe
Educarea oficialilor privind în expertizare şi încheiere de de piaţă. Întreprinderile de stat nu sunt
importanţa privatizării. tranzacţii, permiţând unităţilor o gaură neagră pentru buget.
locale să-şi asume
Facilitarea tranzacţiilor. Majoritatea bunăstării
responsabilităţi. economice este generată de
Accent pe conducerea
Includerea privatizării pe sectorul privat.
corporatistă.
agenda reformelor legislative
şi de reglementări.
Session 1 Handouts
Fişă de lucru: Depăşirea obstacolelor
Am enumerat mai jos trei probleme de analizat la elaborarea unor strategii de
dezvoltare economică specifice pentru stimularea climatului investiţional pentru
IMM-uri şi crearea unui program eficace de dezvoltare economică locală.
Participanţii se vor împărţi pe regiuni. Împreună vor trebui să enumere obstacole
cu caracter general care împiedică:
Session 1 Handouts
Obstacole
Factori de producţie
Probleme Terenuri Forţă de muncă Capital
Baza Legislativă
Autonomie locală
Reformă fiscală
Impozitare
Forţă de muncă
Reglementări
Liber schimb
Aprovizionare competitivă
Drepturi de proprietate privată
Stabilirea preţurilor
Condiţii Economice
Şomaj
Bunăstarea consumatorilor
Acces la pieţe
Fişă de lucru: Cadru de dezvoltare economică
Unul dintre scopurile cursului este de a elabora o strategie de dezvoltare
economică pe care să o puteţi utiliza după restructurarea comunităţii. Pe măsură
ce veţi parcurge cursul, veţi primi informaţii care vă vor fi utile în acest demers.
Folosind fişa de lucru, vedeţi în ce fel tratează fiecare capitol obstacolele pe care
le-aţi identificat în discuţia de grup. Puteţi nota idei pe parcurs, la ore sau în
pauze, după program, seara. Informaţiile notate pe fişele de lucru vor fi folosite
mai târziu în cadrul cursului, când veţi lucra la strategia generală. La completarea
fişelor, ţineţi seama de următoarele elemente:
Cum va afecta strategia pe care o sugeraţi condiţiile din comunitatea dvs.? Dar
din ţară?
Session 1 Handouts
Fişă de lucru
Condiţia sau bariera ce trebuie Legătura dintre obiectivele Abordări sau metode aplicabile
depăşită sesiunii şi condiţia respectivă de luat în consideraţie Partene
Prezentarea sesiunii
2-50
personalitatea, cu avantaje educative şi vor dezvolta interesul faţă de
oportunităţile economice din comunitate şi nu de aiurea.
Obiectivele sesiunii
Notele instructorului
15 min 1. Începeţi cu prezentarea temei în legătură cu cele cinci principii ale dezvoltării
economice locale prezentate în Sesiunea 1. Cereţi participanţilor să se
gândească cine sunt principalii factori interesaţi de dezvoltarea economică
locală. Prezentaţi graficul şi discutaţi rolurile şi responsabilităţile fiecăruia.
Discutaţi de asemenea ce poate face fiecare pentru a îmbunătăţi acest proces.
2-51
2h Studii de caz: Rolul administraţiei locale în economia globală
60 min 1. Prezentaţi cei doi invitaţi, care vor comunica informaţii despre iniţiativele de
dezvoltare economică din comunităţile lor şi acţiunile pe care le-au întreprins
administraţia locală şi alte grupuri din comunitate. Acordaţi fiecărui invitat 25
de minute pentru prezentare. După fiecare prezentare, cereţi ascultătorilor să
pună întrebări.
20 min 2. Faceţi legătura dintre prezentările de caz şi principiile generale schiţate mai
devreme. Pentru provocarea unei discuţii generale, puneţi participanţilor
următoarele întrebări despre fiecare caz:
Care ar fi cea mai potrivită agenţie, minister sau altă instituţie cu care aţi
putea lucra pentru a facilita schimbările necesare de legi şi reglementări
descrise în prezentare?
2-52
Orice administraţie locală poate întreprinde acţiuni de îmbunătăţire a
mediului de afaceri, chiar dacă nu există un cadru naţional de dezvoltare
economică.
25 min. Temă de grup: Cine sunt cei mai interesaţi de dezvoltarea economică locală?
(10 min) Pasul 1: Distribuiţi fiecărei echipe câte o fişă de lucru. Participanţi vor trebui
să acorde note de la 1 la 10 gradului de interes manifestat de fiecare dintre
actorii locali menţionaţi
(10 min) Pasul 2: Strângeţi fişele şi calculaţi media pentru întregul grup.
2-53
Puncte de discuţie: Rolul actorilor locali în
procesul de dezvoltare economică locală
Cele zece idei de mai jos, din perspectiva practicii, pot asigura succesul
activităţilor de dezvoltare economică:
3. Nu uitaţi că dezvoltarea economică este un proces pe termen lung. Folosiţi tactici pe termen
scurt pentru a realiza scopuri pe termen lung.
4. Accentuaţi pe întreprinderile mici şi mijlocii (IMM), cu care aveţi cel mai mari şanse de
succes. Cultivarea IMM-urilor locale existente este mai avantajoasă decât importarea unor
mari companii străine.
5. Creaţi parteneriate între cele trei sectoare ale comunităţii. Rolul sectorului privat presupune
crearea de locuri de muncă, venit şi bunăstare; rolul sectorului public este de a dirija
activităţile economice; iar rolul organizaţiilor neguvernamentale cel de a responsabiliza.
Organizarea comunităţii
2-54
includere a tuturor acestor grupuri atât în procesul de brainstorming, cât şi după
conturarea unor opţiuni economice specifice, deoarece cu toţii vor fi direct
implicaţi în implementarea dezvoltării economice în comunitatea lor.
Transparenţă
Previzibilitate
Uşurinţă
Flexibilitate.
2-55
Buna practică pentru organizaţiile de dezvoltare economică
8. Orientare spre client: Iniţiativele de succes îşi identifică atent clienţii, căutând
să asigure servicii pentru a răspunde nevoilor respectivei categorii de clienţi,
propunând alternative şi făcând distincţie între clienţi şi circumscripţii.
2-56
Creştere economică şi restructurare economică
Creşterea sau descreşterea apar într-o economie ca impact net al forţelor externe,
de piaţă, naţionale şi internaţionale şi al deciziilor politice asupra economiei
locale sau regionale. În forma sa extremă, locurile de muncă, veniturile şi calitatea
vieţii la nivel local se dezvoltă sau se reduc ca urmare a unor decizii şi acţiuni
fără legătură cu controlul sau strădaniile locale.
Paşi ai procesului:
1. Puneţi accent pe baza economică. Orice firmă, din orice comunitate sau ţară
din lume concurează pe o piaţă mondială tot mai integrată. Numai firmele care
exportă bunuri şi servicii de pe piaţa locală pe o piaţă regională, naţională sau
internaţională pot importa bunăstare, venituri şi noi locuri de muncă pentru
consolidarea economiei locale. Industriile economiei de bază sunt cele care
împing economia; industriile distributive—secundare şi terţiare—nu fac decât
să recicleze bunăstarea existentă deja în economia locală. Primul pas în
restructurare este identificarea firmelor de bază economică ce impulsionează
economia şi elaborarea strategiei de extindere şi diversificare a acestei baze.
2-57
3. Identificaţi barierele de pe piaţă—acele probleme care împiedică o economie
locală să aibă rezultate pe măsura potenţialului. Barierele de piaţă se
încadrează de obicei în următoarele categorii:
Prejudiciu de piaţă
Insuficientă concurenţă
Culegeţi informaţii din surse din afara regiunii sau economiei în care
activaţi, despre, industrii şi infrastructura publică, pentru a vedea cum este
percepută regiunea dumneavoastră din afară.
2-58
Transparente
Schema principalilor factori implicaţi
cececc
Consiliul
Local/
Primăria Agenţii
Cetăţenii economici
de stat
Dezvoltare
economică
locală
Agenţii
Statul economici
privaţi
Sectorul
Public
Session 2, Overhead 1
Cuvinte cheie pentru atragerea investitorilor
Transparenţă
Previzibilitate
Uşurinţă
Flexibilitate
Session 2, Overhead 2
Rolul administraţiei locale în
restructurarea economică
Formaţi parteneriate public-privat cu orientare de piaţă, care să genereze pe
termen lung locuri de muncă, venituri şi bunăstare.
Session 2, Overhead 3
Paşii restructurării economice
Accent pe baza economică
Session 2, Overhead 4
Foaie de lucru
Notati cu note de la 1 la 10 (1 = cel mai putin interesat, 10 = cel mai interesat), in casuta
corespunzatoare fiecarui factor implicat, Cine are cel mai mare interes in dezvoltarea
economica locala ?
1) Statul □
2) Consiliul Judetean □
3) Consiliul Local □
4) Primarul □
5) Functionarii publici □
6) Oamenii de afaceri □
7) Cetatenii □
8) Organizatiile neguvernamentale □
9) Partidele politice (parlamentarii) □
10) Organizatiile finantatoare internationale □
Session 2, Overhead 1
Sesiunea 3 (Ziua 2 dimineaţa)
Atragerea investiţiilor private
Privire generală
Crearea climatului fizic şi administrativ atractiv pentru afaceri este una dintre
principalele atribuţii ale administraţiei locale. La realizarea acestui obiectiv
contribuie atât procesul de reglementare cât şi asigurarea serviciilor publice,
ambele reprezentând costul afacerii. Într-un sistem descentralizat, administraţia
locală are mai multe drepturi şi obligaţii de stabilire a limitelor în domenii ca
protecţia mediului, regulamente de construcţii, aspect, folosinţa terenurilor, etc. În
sesiunea de faţă vom privi acest concept din perspectivele investitorului privat şi
ale sectorului public.
Obiectivele sesiunii
3-2
Notele instructorului
20 min 6. Cereţi participanţilor să reflecteze asupra celor discutate. Din câte cunosc,
ce caracteristici ar trebui să aibă administraţia locală pentru a stimula
activitatea investitorilor? Treceţi răspunsurile pe flipchart. După
terminarea listei, adăugaţi din răspunsurile de mai jos unul care nu a fost
menţionat:
Viziune
3-3
Capacitatea de a formula o misiune clară şi succintă
3-4
25 min 4. Reuniţi grupul şi cereţi fiecărei echipe să raporteze pe scurt discuţiile avute
şi notaţi rezultatele pe flipchart. După raportul fiecărei echipe, solicitaţi
feedback din partea grupului. Căutaţi în special asemănări şi deosebiri între
concluziile fiecărei echipe. (Timpul necesar diferă în funcţie de numărul
echipelor.)
20 min 5. Încheiaţi cu un rezumat al discuţiilor. Întrebaţi, “Ce aţi învăţat din acest
exerciţiu?” Răspunsurile vor trebui să menţioneze următoarele:
Oprirea pierderilor.
3-5
Utilizare mai eficientă a resurselor locale
3-6
Puncte de discuţie: Atragerea investiţiilor private
În administraţia locală, investiţiile au suferit modificări semnificative în ultimii
zece ani. Există o puternică tendinţă de descentralizare şi e implicare mai activă a
sectorului privat nu numai în furnizarea de servicii, ci şi în dezvoltarea economică
a unităţilor de administraţie publică. Această tendinţă face să sorească obligaţia
administraţiei locale de a aborda strategic îmbunătăţirea serviciilor publice şi a
climatului investiţional.
Cum îmi put recupera banii dacă partenerul contractual nu îşi respectă
obligaţiile?
Cât din economia locală se află sub controlul administraţiei locale? Ce măsuri
de control există?
Pot să-mi amplasez firma într-un loc de unde să exploatez la maxim avantajele
de cost? Pot să circul cu uşurinţă bunurile pentru a profita de avantajele de
cost?
3-7
Mediul juridic şi normativ este favorabil investiţiilor?
Consumatorii care beneficiază direct dintr-un serviciu public vor trebui să achite o
cotă tot mai mare din costurile serviciului respectiv prin taxe şi tarife directe de
utilizare. Taxa de utilizare obligă, deoarece asigură creşterea fluxului de venit nu
numai pentru funcţionarea şi întreţinerea serviciilor, ci şi pentru investiţii. În mod
3-8
obişnuit, taxele de utilizare determină o creştere a eficienţei economice şi o
minimizare a risipei.
De alegerea celor ce vor furniza serviciile răspund aleşii locali. În multe ţări est
europene administraţia locală a întâmpinat dificultăţi de finanţare a investiţiilor
necesare pentru asigurarea serviciilor. Acest lucru apare în special din două
motive: (1) veniturile mici şi pretenţiile cetăţenilor impietează asupra capacitatea
sectorului public de a face suficiente investiţii în infrastructură; şi (2) intervin
datoria din sectorul public şi alte dificultăţi de management. Ca urmare, multe
administraţii locale au luat în discuţie renunţarea la obligaţia de a furniza servicii
sectorului privat.
Firmele private sunt mai capabile să atragă management de calitate din alte
segmente ale sectorului privat.
3-9
Cum se pot utiliza activele existente pentru a permite sectorului
privat să obţină avantaj comparativ în economia locală?
3-10
Construirea de noi spaţii comerciale pentru afaceri.
3-11
Transparente
Atragerea investiţiilor private în
administraţia locală
Ce trebuie să facă administraţia locală?
Session 3, Overhead 1
Tendinţe globale
În administraţia locală, investiţiile au suferit în ultimii ani schimbări
considerabile:
Acestea presupun:
Session 3, Overhead 2
Cum se pot îmbunătăţi oportunităţile de investiţii
în economia locală
Studiaţi problema din perspectiva a trei întrebări:
Session 3, Overhead 3
Cadrul legal este favorabil investiţiilor?
Răspunderea guvernului:
Session 3, Overhead 4
Este climatul reglementărilor favorabil
investiţiilor?
Între obligaţiile administraţiei locale se numără:
Session 3, Overhead 5
Cine asigură şi cine plăteşte serviciile publice?
Trecerea la taxe de utilizare:
Session 3, Overhead 6
Cum se pot utiliza activele pentru a permite
sectorului privat să realizeze avantaj comparativ?
Următoarele aspecte prezintă importanţă pentru investiţiile private:
Acces la credit
Parteneriate public-privat
Session 3, Overhead 7
Utilizarea activelor existente
Participarea cu succes a sectorului privat la dezvoltarea terenurilor şi proprietăţilor poate
avea loc dacă:
Vânzările şi tranzacţiile cu terenuri sunt înregistrate astfel încât titlul şi alte interese
juridice semnificative să poată fi dovedite la un cost şi într-un interval de timp
rezonabil
Există suficienţi experţi pentru consultanţă juridică expertizare şi alte aspecte legate de
terenuri
Session 3, Overhead 1
Atragerea investiţiilor
Puneţi-vă mereu întrebarea, ―Ce trebuie să facă administraţia locală pentru a atrage
investiţii?‖
Session 3, Overhead 1
Ce elemente din administraţia locală stimulează
activitatea de investiţii?
Dorinţa factorilor de decizie de a implementa schimbări
Viziunea
Session 3, Overhead 2
Analiza contextului
Session 3, Overhead 3
Nevoile antreprenorului
O angajare şi o voinţă naţională ferme pentru a crea medii de afaceri
favorabile dezvoltării
Session 3, Overhead 4
Căi de atragere a investiţiilor
Consolidarea afacerilor existente prin corelarea:
serviciilor cu necesităţile;
produselor cu serviciile;
Session 3, Overhead 5
Fişă: Identificarea barierelor în crearea unui climat
atractiv pentru investiţii
Investitorii se confruntă cu multe bariere ce inhibă capacitatea firmelor de a crea
bunăstare. Într-un sistem descentralizat, printre barierele de care trebuie să se
ocupe administraţia locală trebuie să se numere:
1. Mediul de afaceri:
Capital insuficient
Instabilitate legislativă
Dezvoltare monoindustrială
2. Infrastructură
4-6
Legislaţie necorespunzătoare
3. Resurse umane
Disponibilizări masive
Mentalitate
4. Calitatea vieţii
5. Birocraţie locală
4-7
investitorii percep procesele legate de obţinerea autorizaţiilor, inspecţii,
etc., ca pe o pierdere de vreme şi o complicaţie.
Corupţia: Frauda sau corupţia pot crea condiţii instabile pentru o afacere şi nu
permite acesteia să-şi proiecteze cu exactitate costurile de funcţionare.
Privire generală
Asigurarea unei infrastructuri puternice şi fiabile este una dintre cele mai
importante contribuţii pe care le aduce sectorul public pentru îmbunătăţirea
climatului investiţional. Comunităţile din Europa de Est care se străduiesc să
obţină venituri suficiente pentru lucrări publice se confruntă cu numeroase
provocări:
4-8
sesiunea analizează ce fel de venituri pot fi încasate având în vedere răspunderea
pe care o au faţă de guvern. Dar vom analiza problema şi din perspectiva
schimbărilor fiscale, administrative şi legislative pe termen lung necesare pentru
ca administraţia locală să obţină autonomie financiară. Sistemele de obţinere a
veniturilor care reflectă un spectru larg de descentralizare fiscală sunt prezentate
astfel încât să permită participarea la curs a unui public foarte variat.
Sursele de venit pentru infrastructura publică provin în general din impozite, taxe,
tarife şi transferuri de la buget—în ultimă instanţă de la locuitorii sau firmele din
localitate (fie printr-un sistem de încasare a veniturilor locale fie prin transferul
unei părţi din impozitele vărsate la bugetul de stat). Pe măsură ce tot mai multe
din aceste venituri vor fi generate pe plan local prin descentralizare fiscală,
administraţia locală va trebui să analizeze atent ce combinaţie de surse de venit să
folosească, astfel încât un grup de utilizatori să nu plătească pentru un serviciu
sume excesive şi preţul (costul serviciilor) pentru firme să rămână competitiv în
comparaţie cu alte comunităţi. Administraţia locală este încurajată să instituie
practicile necesare autofinanţării din surse locale a sistemelor publice.
Obiectivele sesiunii
4-9
Notele instructorului
10 min 1. Începeţi prin a arăta că subiectul discuţiei este obţinerea de venituri pentru
infrastructura publică. Cereţi participanţilor să se gândească la relaţia dintre
îmbunătăţirea infrastructurii şi dezvoltarea economică. De ce sunt necesare
aceste lucrări? Ce tip de lucrări de infrastructură sunt necesare pentru a da
impuls dezvoltării economice? Scrieţi răspunsurile pe flipchart.
5 min 2. După ce obţineţi o listă, întrebaţi de ce sunt necesare aceste lucrări pentru a
impulsiona dezvoltarea economică. Explicaţi că infrastructura publică şi
serviciile de pe listă (unde trebuie să figureze alimentări cu apă, epurare,
transport urban, deşeuri solide menajere, etc.) sunt factori ce influenţează
deciziile de afaceri ale companiilor private ce doresc să se mute sau să-şi
extindă activitatea. Urmăriţi punctele de discuţie pentru a analiza cele trei
motive ce fac necesare investiţiile de capital. Accentuaţi legătura dintre
necesitatea de recuperare a investiţiei şi fluxul de venit al administraţiei
locale. Folosiţi exemple locale pentru a vă ilustra argumentele.
10 min 3. Discutaţi cele două categorii de servicii: cele care generează şi cele care nu
generează venituri. Cereţi participanţilor să dea exemple din fiecare. Scrieţi
exemplele pe flipchart. După ce aţi obţinut o listă, explicaţi că, ori de câte ori
va fi posibil, administraţia locală va trebui să aloce fonduri de la buget pentru
investiţii în activităţile negeneratoare de venit, iar activităţile generatoare de
venit vor trebui să fie încurajate să-şi recupereze integral costurile. Urmăriţi
punctele de discuţie pentru a analiza elementele ce afectează structura preţului
pentru servicii publice; sistemele de generare a veniturilor ca de exemplu taxa
de utilizare, impozite şi transferuri; şi autoritatea pe care o are sau care este
necesară administraţiei locale pentru a încasa venituri pentru servicii publice.
Solvabilitatea financiară
4-10
Planificarea investiţiilor
4-11
cursului şi informaţiile din prezentări pentru a stabili enunţul problemei
identificate. Acordaţi participaţilor câteva minute în care să citească fişa şi
întrebaţi dacă au nelămuriri în legătură cu această activitate.
4-12
Puncte de discuţie: Obţinerea veniturilor pentru
investiţii
Infrastructura şi serviciile publice ca alimentarea cu apă, epurarea, transportul
urban şi eliminarea deşeurilor solide necesită investiţii. Serviciile publice din
Europa de Est sunt asigurate mai ales de întreprinderi bugetare sau companii
private. Indiferent cine administrează sistemul şi serviciul şi indiferent cine este
proprietarul activelor, serviciile publice necesită investiţii din trei motive:
Veniturile optime se obţin din stabilirea unor ―bune sisteme de preţuri‖ care să
asigure venitul necesar pentru noi investiţii şi furnizare de noi servicii şi
infrastructură, ca de exemplu drumuri, spitale şi şcoli. La fixarea preţului pentru
utilităţi publice, administraţia locală trebuie să aibă în vedere ambele părţi ale
ecuaţiei: venituri şi cheltuieli. Bugetele de venituri pot reflecta surse diferite de
venit pentru funcţionarea, întreţinerea şi investiţiile necesare sistemului.
Administraţia locală din regiune recurge de obicei la o combinaţie de taxe pe
servicii (taxe de utilizare), venituri din impozite generale sau speciale şi
transferuri de la guvern. Sistemul variază de la o ţară la alta. Bugetele de
cheltuieli trebuie să acopere funcţionarea, întreţinerea şi rambursarea creditelor.
4-13
Un bun sistem stabileşte preţuri ce acoperă costul asigurării serviciilor publice
respective. Există mai multe justificări practice pentru acest lucru:
Fluxul de venit din taxe este un flux de venit identificabil ce poate fi angajat
pentru a oferi o bază solidă de finanţare a investiţiilor prin credite. Dacă preţul
serviciului nu acoperă integral costul furnizării lui, finanţarea investiţiilor va
trebui susţinută cu alte fonduri de la buget sau din subvenţii.
Pe lângă costurile de mai sus, structura de preţuri va trebui să ţină seama de costul
finanţării. Creditul costă bani. În afară de rambursarea datoriei, mai trebuie
achitate dobânzile şi taxele de serviciu. Ca şi capitalul propriu-zis, costul
creditului trebuie suportat de către cei ce beneficiază de acest serviciu; respectiv
de utilizatorii sistemului.
4-14
asigurării lor, protecţia mediului, sănătate, protecţia muncii, răspuns prompt la
întreruperile asigurării serviciilor pentru consumatori şi alte probleme de
întreţinere, ca şi răspunsul prompt şi adecvat la reclamaţiile clienţilor.
Veniturile optime pentru serviciile publice sunt cele generate prin tarife sau taxe
de utilizare, de exemplu tarif pentru apă. Însă nu toate serviciile pot genera
venituri proprii. De aceea, administraţia locală trebuie să recurgă la impozitele
generale sau la transferuri de la bugetul de stat. Veniturile pentru construcţia sau
modernizarea drumurilor, de exemplu, provin în general din impozite. În plus,
uneori administraţia locală subvenţionează costul serviciilor generatoare de venit
pentru ca o anumită categorie de utilizatori să nu fie împovărată cu impozite
excesive (de exemplu încălzirea pentru populaţia cu venituri mici).
Transferuri
Venituri şi solvabilitate
Ţările din Europa de est se îndreaptă treptat spre pieţele de credit public şi privat
pentru finanţarea investiţiilor. Cu un rol critic pentru succesul trecerii la această
sursă de venit este capacitatea administraţiei locale de a demonstra că nu prezintă
risc pentru creditare. Ecuaţia creditului are două variabile importante: capacitatea
de a menţine fluxul veniturilor şi cea de a gestiona un program financiar, de
operare şi de investiţii. Dacă un serviciu public este prost gestionat, fluxul de
venituri este distorsionat deoarece încasarea taxelor şi impozitelor devine extrem
de dificilă. Factorii ce interesează o instituţie de creditare privată sau publică
atunci când analizează acordarea unui împrumut sunt:2
2
This list is a compilation from sources including Fitch International, Dr. Sylvester Murray, Cleveland State
University, and the World Bank.
4-15
Profilul economic al comunităţii şi planurile de dezvoltare
Decizie participativă
Organizaţii neguvernamentale
Deoarece taxele şi tarifele pentru servicii publice afectează atât de multe categorii,
un sistem ideal acordă tuturor posibilitatea de a participa la procesul de fixare a
preţurilor şi standardelor de serviciu. Aceasta se poate realiza de exemplu prin
anunţuri publice urmate de dezbateri deschise, la care cei interesaţi să poată
prezenta probe şi argumente politice. Un mecanism participativ oferă cea mai
bună şansă de reconciliere a diferitelor priorităţi.
4-16
Preţul poate include şi costurile de planificare, ca de exemplu pentru proiectul
tehnic, investigaţiile de mediu şi studiile de fezabilitate?
Încheia contracte
4-17
Măsuri pe care trebuie să le întreprindă administraţia locală
4-18
Transparente
De ce se încasează venit?
Pentru a investi capital în infrastructură şi servicii publice, necesare pentru a
înlocui instalaţiile ajunse la sfârşitul existenţei utile, Îmbunătăţi instalaţiile ce
deservesc consumatorii actuali şi extinde instalaţiile pentru a deservi noi
utilizatori
Session 4, Overhead 1
Stabilirea unor bune sisteme de preţuri
Duce la obţinerea unor fluxuri de venit identificabile, ce pot fi angajate pentru a
asigura o bază solidă pentru finanţarea investiţiilor
Session 4, Overhead 2
Ce trebuie să acopere un bun sistem de preţuri?
Costurile de funcţionare şi întreţinere
Costurile de finanţare
Session 4, Overhead 3
Sisteme de preţuri: Standarde de servicii
Un bun sistem de preţuri trebuie să asigure stimulente pentru atingerea
scopurilor politicii privind standardele de serviciu, între care:
Calitatea serviciului
Constanţa serviciului
Protecţia mediului
Sănătate
Siguranţa muncii
Session 4, Overhead 4
Sisteme de preţuri: Decizie participativă
Deoarece taxele şi tarifele de servicii afectează atâtea persoane, un mecanism
participativ de stabilire a tarifelor şi standardelor de servicii oferă o şansă
optimă de reconciliere a diferitelor priorităţi.
Organizaţiile neguvernamentale
Session 4, Overhead 5
Sisteme de preţuri: Instrucţiuni clare
La stabilirea sistemelor de preţuri este nevoie de instrucţiuni clare privind
tipurile de costuri ce pot fi incluse în baza de impunere şi modul în care pot fi
alocate costurile pe diferite categorii de consumatori. În analizarea costurilor
trebuie avute în vedere următoarele:
Ce reguli sunt necesare privind marja de venit (sau profit) admisibilă şi cum se
va calcula aceasta?
Session 4, Overhead 6
Sisteme de preţuri: Transparenţă
Taxele şi tarifele, informaţiile pe care se bazează acestea, precum şi procedura
prin care au fost stabilite trebuie făcute publice. Aceasta pentru ca participarea
diferitelor părţi interesate să poată fi productivă.
Session 4, Overhead 7
Ce măsuri trebuie să ia administraţia locală
pentru a încasa venituri?
Stabiliţi strategii clare privind modul în care se permite unităţilor generatoare şi
negeneratoare de venit să fixeze preţurile
Session 4, Overhead 8
Fişă: Evaluarea opţiunilor de generare a veniturilor
Va trebui să pregătiţi o prezentare referitoare la un proiect de investiţii sau de
lucrări de infrastructură din comunitatea dumneavoastră, urmărind indicaţiile de
mai jos.
Instrucţiuni
Lucrând în echipă:
Tipurile de impozite, taxe şi tarife cele mai indicate pentru serviciul public
şi investiţie
Privire generală
5-9
de caz pe două teme: (1) dezvoltarea terenurilor, care să arate cum prin
planificarea folosinţei terenurilor şi infrastructurii face să crească atractivitatea
terenurilor; şi (2) dezvoltarea infrastructurii, care să ofere exemple de modalităţi
în care comunitatea locală poate maximiza valoarea patrimoniului. Persoanele cu
experienţă practică în desfăşurarea cazurilor vor fi cei mai indicaţi prezentatori ai
acestora.
Obiectivele sesiunii
5-10
Notele instructorului
10 min 2. Introduceţi tema sesiunii explicând că veţi trata despre modul în care
administraţia locală poate utiliza strategic stimulentele financiare şi activele
de care dispune pentru a atrage investitori. Primul pas este o mai bună
înţelegere a firmelor, a sectorului industrial I a pieţelor. Explicaţi că sesiunea
se va concentra asupra rolului pe care îl are administraţia locală de a face
comunitatea atractivă pentru investitori, inclusiv prin oferirea unor programe
stimulative adecvate. Urmăriţi prima secţiune a punctelor de discuţie de la
―Înţelegerea pieţelor comparative‖ pentru a introduce această temă. (Nu oferiţi
însă răspunsuri la întrebările de la punctul 3 de mai jos, care trebuie să îi ajute
pe participanţi să gândească independent la această problemă.)
Teren ieftin
Teren accesibil
5-11
10 min 4. După ce participanţii termină lista, întrebaţi care dintre aspectele de pe
flipchart poate fi influenţat de către administraţia locală. Ce alte grupuri din
comunitate ar putea influenţa factorii enumeraţi?
5-12
1½ h Temă de grup: Aplicarea principiilor: Patrimoniul administraţiei
locale şi programe stimulative
40 min 4. Aduceţi toate echipele împreună şi cereţi unei persoane din fiecare grup să
raporteze celorlalţi discuţia. După fiecare raport, întrebaţi cine este autorizat
să implementeze strategia; ce tipuri de pieţe sprijină proiectul (primară,
secundară sau terţiară) şi ce sprijin acordă fiecăreia; cum va beneficia
comunitatea de pe urma acestei strategii; ce sancţiuni poate exercita
administraţia locală dacă firma nu-şi respectă angajamentele; şi puneţi şi alte
întrebări referitoare la cele cinci principii discutate în Sesiunea 1 şi
prezentarea la această sesiune.
10 min 5. După ce termină toate grupurile, întrebaţi ce au învăţat din acest exerciţiu.
Răspunsurile vor trebui să cuprindă elementele unui pachet de stimulente cu
avantaj reciproc, modul de determinare a riscurilor şi elaborării de clauze de
acoperire şi necesitatea de a înţelege aşteptările reale ale firmelor industriale,
precum şi că termenii unui pachet de facilităţi pot fi negociabili. Încercaţi să
aduceţi un exemplu real la fiecare dintre cele trei tipuri de activităţi economice
pentru a ilustra aspectele cheie, fie printr-o prezentare, fie prin distribuirea de
bibliografie la sfârşitul exerciţiului. (Pentru a prezenta exemple din realitate
este necesar să planificaţi mai mult timp.)
5-13
Puncte de discuţie: Utilizarea strategică a
resurselor locale pentru dezvoltare economică
5-14
DACĂ este posibil să se construiască? CE poate fi construit? Şi CUM să se
construiască?
În această lumină, activele comunităţii locale joacă un rol esenţial. Modul în care
ele sunt gestionate şi valorificate poate condiţiona succesul unei strategii de
dezvoltare urbană. Aici se include atât activele "tangibile" cât şi cele "intangibile"
(imagine, reputaţie, etc.); de asemenea, "activele comunităţii" pot consta şi din
activele actorilor locali, persoane fizice sau juridice.
5-15
sectorul privat, neguvernamental, şi al administraţiei locale
1. Înfiinţarea
2. Expansiunea
3. Menţinerea
4. Declinul
5. Moartea.
Legi şi reglementări
Instruire şi educaţie
Stimulente
Infrastructură.
5-16
În elaborarea unei strategii de utilizare a resurselor comunităţii, puteţi urma câteva
principii simple:
Printre stimulente pot figura drumuri noi, poduri, reţele de apă-canal, derivaţii de
cale ferată; spaţiu de birouri; teren pentru instalaţii de comunicaţii; instruire de
personal; sau îmbunătăţirea aeroportului. Aceste lucrări pot fi finanţate de către
administraţia locală sau centrală. Alte unităţi (ex., o companie de utilităţi sau
instituţie financiară) poate asista la rândul său astfel de proiecte, mai ales dacă au
un beneficiu propriu.
5-17
Alte exemple:
Impact Economic
Salarii mai mari, condiţii de muncă mai bune, mai multe avantaje de carieră
pentru cetăţeni
5-18
o unitate manufacturieră va determina apariţia în zonă a noi furnizori. Analiza va
trebui de asemenea să ţină seama de impactul indirect al activităţilor economice
secundare din sectorul serviciilor, deoarece banii companiilor şi ai angajaţilor lor
vor fi recirculaţi în economia locală. Aceste noi venituri vor plăti activităţi şi
servicii profesionale, construcţii, comerţ cu amănuntul şi cu ridicata şi alte
produse şi servicii locale.
Sumar al stimulentelor
Dezvoltarea infrastructurii
Facilităţi fiscale.
5-19
Din partea agenţilor economici prin: acces la finanţare, cunoaşterea tehnologiilor, tehnici
manageriale, "gândire în afara sistemului", spirit întreprinzător, etc.
Din partea administraţiei prin: active insuficient utilizate, abilitate politică, răspundere
socială, siguranţă pentru investitori, etc.
participare şi transparenţă
întărirea capacităţii
răbdare şi flexibilitate şi
Pentru un PPP de succes, strategia necesită identificarea unui campion, care apoi
va milita pentru ca părţile să adopte o metodă cuprinzătoare. Trebuie să se
menţină acelaşi avânt, astfel încât problemele să nu fie "studiate până la moarte"
şi să se asigure un nivel de maximă vizibilitate în tot ceea ce vor întreprinde
partenerii. Vor trebui decuplate noţiunile de "client" şi "furnizor" şi în orice
moment va trebui să se ţină seama de principalele interese ale partenerilor.
concesiuni
asocieri de firme
5-20
În alegerea formei optime de PPP va trebui să ţineţi seama de următorii factori:
Pentru alegerea celui mai adecvat model de PPP va trebui să înţelegem contextul
local (cu ajutorul investigării mediului, analizei SWOT / ADOP, etc.) şi să
combinăm elemente ale mi multor modele.
În cadrul unui PPP pot apărea surse de tensiune. De obicei ele decurg din faptul că
agenţii economici doresc contracte ferme şi detaliate, în timp ce administraţia
locală nu dispune adesea de tehnici de reglementare. De asemenea, activele
publice sunt adesea dificil de evaluat. Toate aceste elemente şi altele determină
nevoia de dezvoltare a capacităţii în cadrul PPP. Partenerii, mai ales cei din partea
administraţiei, trebuie să înveţe planificarea strategică, modelarea financiară,
planificarea investiţiilor, modul în care se pot alcătui pachete de finanţare a
contractelor, de fixare a nivelului tarifelor şi serviciilor, de management al
contractelor şi de monitorizare a respectării lor, a ajustării bugetului la noile
priorităţi de dezvoltare.
Procesul de ofertare este reglementat prin lege. Există însă multe domenii incerte
unde crearea parteneriatelor tripartite poate ajuta la depăşirea suspiciunilor şi
obstacolelor. Procesul de concepere a ofertei necesită o cunoaştere certă a
elementelor cheie, trebuie să caute obţinerea preţului celui mai mic pentru un
anumit produs sau serviciu, să împiedice comunicarea neoficială (şi orice acuzaţii
de corupţie) şi necesită o perioadă de timp considerabilă.
5-21
Etapele dezvoltării unui PPP, ca de altfel al oricărui proces strategic, sunt
următoarele:
organizarea grupului
pregătirea proiectului
5-22
Transparente
MANAGEMENTUL UTILIZĂRII TERENURILOR
Session 5, Overhead 1
TENDINŢE ÎN DEZVOLTAREA SPAŢIALA A
ORAŞELOR
Session 5, Overhead 2
AGENŢII SCHIMBĂRII
Session 5, Overhead 3
ORAŞUL CA ORGANIZATIE
Resursele :
- umane
- materiale
- financiare
- tehnologice (know-how)
Session 5, Overhead 4
PLANIFICAREA STRATEGICĂ
PENTRU UN ORAŞ
Principii
- Planificarea procesului de planificare strategică (atenţie la
capcana proceselor formale şi prea scurte)
- Caracterul participativ al procesului (care trebuie în mod
necesar să includă toate categoriile de actori)
- Informarea şi (dacă este necesar) "educarea" participanţilor la
proces ("avantajul" unor participanţi "needucaţi" este înşelător)
- Bazarea procesului pe date sigure şi pe analize coerente
- O abordare realistă a procesului de planificare (care este real,
deci imperfect)
- Monitorizarea permanentă a procesului
- Urmărirea obţinerii simultane a specificităţii şi a flexibilităţii
Session 5, Overhead 5
(PROGRAM POLITIC / POLITICA GENERALĂ)
STRATEGIE
POLITICĂ / POLITICI
(STRATEGIE / STRATEGII DE IMPLEMENTARE)
PROGRAME
PROIECTE
Session 5, Overhead 6
AMENAJAREA TERITORIULUI ŞI
URBANISMUL
CONSTITUIE EXPRESIA SPAŢIALĂ A PATRU
TIPURI DE POLITICI: ECOLOGICE,
ECONOMICE, SOCIALE ŞI CULTURALE
PLANURILE ŞI REGULAMENTELE DE
AMENAJAREA TERITORIULUI ŞI URBANISM
sunt instrumente de planificare - mijloacele ce facilitează
atingerea obiectivelor din strategia de dezvoltare
urbană şi din politicile aferente
Ele oferă
IMAGINEA DEZVOLTĂRII SPAŢIALE
Session 5, Overhead 7
PLANURILE ŞI REGULAMENTELE DE
AMENAJAREA TERITORIULUI ŞI
URBANISM
LEGISLAŢIA ROMÂNEASCA
Planurile de Amenajarea Teritoriului (PAT) şi
Regulamentul General de Urbanism (RGU)
caracter strategic, respectiv de aplicabilitate generală
Session 5, Overhead 8
ACTIV (ASSET) - Toate bunurile deţinute de o companie (sau de o
persoană) şi care pot fi evaluate în bani. Această categorie, numită şi
patrimoniu, include şi acele bunuri intangibile ca “reputaţia firmei”.
ACTIV CURENT (CURRENT ASSET) - acea parte a activului care poate fi consumată
într-o întreprindere, acum sau în viitor (ex.: materiile prime);
ACTIV EPUIZABIL (WASTING ASSET) - acel tip de activ care se epuizează în timp
(minele, maşinile, utilajele…);
ACTIV FIX (FIXED ASSET) - un component al activului care este păstrat în timp, fără
a fi prelucrat sau consumat pe drumul dintre furnizor şi consumator (clădirile, utilajele,
pământul, acţiunile companiei la filialele sau asociaţii săi…);
ACTIV LICHID (LIQUID ASSET) - orice activ care poate fi rapid transformat, fără
pierderi, în bani lichizi (depozitele bancare sau titlurile de valoare)
Session 5, Overhead 9
MANAGEMENTUL TERENURILOR
ELEMENTE ESENŢIALE
Session 5, Overhead 10
POLITICA FUNCIARĂ
CÂTEVA OBIECTIVE
Utilizarea terenurilor în concordanţă cu scopurile politicii
de dezvoltare urbană (în cadrul căreia "dezvoltarea
economică locală" este doar una dintre componente)
(Re-) Captarea în beneficiul comunităţii a unei părţi din
valoarea tranzacţionată a terenurilor
Asigurarea echităţii în ce priveşte diversele categorii de
proprietari (în raport cu plasarea în localitate sau cu
mărimea proprietăţii ş.a.)
Asigurarea protejării mediului natural şi a celui construit
Exploatarea optimă a amplasamentului (accesibilitate şi
acces la servicii publice sau private) şi "înzestrării"
(echipare cu utilităţi) terenurilor
Session 5, Overhead 11
INTREBĂRILE CĂRORA PLANURILE ŞI
REGULAMENTELE DE URBANISM TREBUIE
SĂ LE OFERE RĂSPUNSURI
1. DACĂ SE POATE CONSTRUI ?
– Păstrarea echilibrului ecologic şi a unui raport adecvat între spaţiul
liber şi spaţiul construit la scara localităţii
2. CE SE POATE CONSTRUI ?
– Asigurarea compatibilităţii funcţionale şi a satisfacerii nevoilor
comunitare (pentru localitate sau "cartier")
Session 5, Overhead 12
DE CE ESTE NEVOIE ACUM ÎN
DOMENIUL DEZVOLTĂRII URBANE,
ÎN LOCALITĂŢILE DIN ROMÂNIA
1. Voinţa politică
2. Capabilitate instituţională
3. Cadru legal adecvat (în special la nivel local)
4. Instrumente specifice - stimulente fiscale, reglementări în domeniul
urbanismului ş.a.
5. Comunicare - abilitate de comunicare, instituţii specializate,
instrumente
6. Educarea partenerilor (a tuturor)
7. Proiecte pilot demonstrative încununate de succes
8. Politici / programe / proiecte concrete în domeniul dezvoltării
durabile
9. Sporirea interesului publicului
10. Sprijin pentru partenerii din cadrul societăţii civile
11. Implicarea reală (dincolo de senzaţional) a mass-media.
Session 5, Overhead 13
DEZVOLTAREA URBANA
Stabilirea regulilor
COOPERARE
Session 5, Overhead 14
DEZVOLTAREA URBANĂ
MONITORIZAREA COOPERĂRII
Session 5, Overhead 15
DEZVOLTAREA URBANĂ
Coordonarea şi ―încurajarea‖
MOTIVARE SI FACILITATI
Session 5, Overhead 16
DEZVOLTAREA URBANĂ
LEADERSHIP
(Locomotiva)
Session 5, Overhead 17
DEZVOLTAREA URBANĂ
IDENTIFICAREA
Session 5, Overhead 18
Mai întâi fundamentul politicilor economice,
apoi facilităţile
Asiguraţi mai întâi prezenţa sau crearea fundamentului politic:
Session 5, Overhead 19
Desfăşuraţi strategic toate stimulentele tactice
Includeţi metode stimulative în sprijinul deciziei în planul strategic şi politici
Profitaţi de cele mai mari oportunităţi strategice din sectoarele de mare impact
Session 5, Overhead 20
Posibile oportunităţi strategice
Economie competitivă la nivel mondial
Salarii mai mari, condiţii de muncă mai bune, avantaje pentru carieră
Mai puţin stres pentru mediu, reducerea deşeurilor, locuri de muncă mai curate
Session 5, Overhead 21
Firmele pot merita stimulente dacă sunt utile
strategiei
Nu acordaţi facilităţi decât firmelor care:
Altfel nu ar veni în comunitate (ex., în locuri sărace care au fost mult timp
ocolite de investiţii private)
Session 5, Overhead 22
De fapt ce sunt stimulentele pentru afaceri?
Stimulentele trebuie oferite în schimbul unor beneficii publice tangibile şi utile
Session 5, Overhead 23
Evaluarea costurilor beneficiilor strategice
Orice stimulente trebuie analizate în raport cu criteriile de decizie de investiţie
mixtă public-privată.
Session 5, Overhead 24
Model de studiu de caz: Program de finanţare a
infrastructurii, LGPP Polonia
Următorul studiu de caz este prezentat doar ca model de tip de informaţii pe care
le puteţi selecţiona despre cazul pe care doriţi să-l prezentaţi în această sesiune a
cursului. Puteţi folosi informaţii similare şi acelaşi format de prezentare a
studiului de caz relevant pentru curs şi obiectivele sesiunii.
Explicaţii
Situaţia actuală
Drum de urmat
Aveţi de analizat în grup unul dintre aceste trei tipuri de firme de mai sus. Pe baza
prezentărilor pe care le-aţi audiat, explicaţi cum puteţi folosi instrumentele de
dezvoltare economică pentru a genera rezultatele identificate. Prezentările
echipelor vor trebui:
Privire generală
Obiectivele sesiunii
1¼ h Prezentare:
15 min 1. Începeţi prin descrierea celor trei faze ale metodei şi a modului în care paşii
planificării strategice se leagă de acestea. Explicaţi iportanţa parcurgerii
tuturor paşilor în ordinea indicată. Pot exista şi alte modele oarecum diferite,
dar procesul este în esenţă acelaşi. Explicaţi rolul promotorului în acest
proces.
30 min 1. Prezentaţi tema, descriind istoricul cazului. Programul a fost desfăşurat în mai
multe comunităţi cu grade diferite de succes.
10 min 2. Explicaţi că vor trebui să lucreze în echipă la elaborarea unui scut studiu al
contextului pentru a identifica una sau două aspecte critice prioritare din
comunitatea lor. Efectuaţi de asemenea şi o scurtă analiză SWOT / ADOP a
problemei respective şi notaţi rezultatele pe flipchart.
Faza de Planificare se împarte de obicei într-o serie de paşi (în acest caz 5) ce pot
fi parcurşi secvenţial sau în paralel. Indiferent de modul în care definim aceşti
paşi, procesul este acelaşi şi implică acelaşi tip de activităţi: Analiza Cotextului,
Identificarea Aspectelor Critice, Analiza SWOT / ADOP, Elaborarea Planurilor
de Acţiune şi adoptarea acestora de către autorităţile locale.
Implementarea este faza cu rol critic, care poate justifica sau anula validitatea
tuturor paşilor anteriori. Ea implică Monitorizare şi Evaluare a rezultatelor, ca şi o
constantă Actualizare a Planului iniţial.
Noţiunea de parc este destul de nouă chiar la nivel mondial. Parcurile, spre
deosebire de ―platformele‖ industriale din epoca socialistă sunt extrem de bine
reglementate şi au caracter exclusiv. Ele sunt conduse de o administraţie unică, se
dezvoltă pe baza unui proiect general al amplasamentului, au proceduri stricte de
aplicare a legii, relaţii cu comunitatea, restricţii şi reprezentare juridică unică.
Parcurile pot fi industriale, comerciale, de cercetare şi tehnologie, de locuinţe, etc.
Alegerea tipului de parc trebuie să răspundă unei serii de criterii:
9-35
Rolul Promotorului/ Consultant
Facilitator
- rezolvă conflicte, facilitează şi iniţiază discuţii, studii de caz
Consultant
- cunoaşte procesul în ansamblu
Organizator
- program, pregătirea şedinţelor, agenda
Analist
- ajută la înţelegerea şi prelucrarea datelor
Compilator
- compilează toate elementele planului
9-36
Pasul 1: Organizare
Rolul Comitetului de îndrumare
- conduce procesul de planificare strategică
- decide asupra aspectelor critice
- studiază şi aprobă documentele de analiză
- elaborează şi adoptă planurile strategice
- stabileşte obiectivele prioritare
- face recomandări de implementare
- prezentări în faţa Consiliului Local / Judeţean
9-37
Pasul 1: Organizare
Prima şedinţă a Comitetului de
îndrumare
- Bun venit şi prezentări
- prezentarea agendei
- prezentarea planificării strategice
- prezentarea calendarului proiectului
- prezentarea Pasului 2: Analiza contextului
- distribuirea sarcinilor pentru efectuarea Profilului
comunităţii şi a Sondajului de atitudine în afaceri
9-38
Pasul 2: Analiza contextului
Profilul comunităţii
Rolul Profilului comunităţii în planificarea strategică
- descriere complexă a zonei geografice
- definirea problemelor – alegerea aspectelor cheie
- referire la documentul SWOT / ADOP
- informaţii elementare despre Scopuri, Obiective, Strategii
- criteriile de calificare a proiectelor
- date de referinţă pentru evaluarea implementării elementelor
Planurilor de acţiune
9-39
Pasul 2: Analiza contextului
Profilul comunităţii
Rolul Profilului comunităţii în alte domenii
- broşuri de informare a publicului
- rezumat pentru reprezentanţii politici ai administraţiei locale
- informaţii elementare de marketing pt. agenţii economici locali
- bază perntru broşura de atragere a investitorilor
- crearea ofertei turistice
- alte utilizări (GIS)
9-40
Profilul comunităţii –
Conţinut General
• Descrie anumite aspecte ale vieţii din comunitate
• Descrie relaţiile dintre aceste aspecte
• Relaţiile comunităţii cu regiunea înconjurătoare
• Informaţii specifice – unicitatea comunităţii
• Caracteristici, trăsături tipice
• Tendinţe – pe termen lung şi scurt
• Comparaţie cu alte comunităţi din ţară – evaluarea poziţiei
relative
9-41
Profilul comunităţii –
Conţinut specific
• Introducere
• populaţie
• locuinţe şi familii
• locuri de muncă, nivelul veniturilor
• economia locală
• mari angajatori
• utilităţi şi infrastructură
• mediu natural
• programe naţionale/ regionale de dezvoltare economică
9-42
Pasul 2: Analiza contextului
Sondaj de atitudine în afaceri
Structura Sondajului:
- informaţii elementare despre firmă
- clienţi, orientare spre export
- angajaţi
- posibilităţi de dezvoltare, terenuri şi clădiri
- relaţia cu administraţia locală
- concluzii
Utilizări:
- definirea aspectelor critice, analiză internă, analiză externă, planuri de acţiune -
scopuri, stabilirea priorităţilor
9-43
Pasul 3: Aspecte critice
9-44
Pasul 3: Aspecte critice
Ce este Misiunea?
- un text necontroversat stabilit prin consens de către mebrii Comitetului de
îndrumare
- viziune comună despre viitor
- un motto pentru întregul proces
Planurile de Acţiune vor trebui să implementeze Misiunea.
Structură
Viziune Strategică - ―Încotro mergem?‖
Scopuri Globale - ―Cum putem ajunge acolo?‖
9-45
Pasul 4: Analize SWOT / ADOP
Rolul Analizei SWOT în planificarea strategică
– Corectarea dezavantajelor (analiză internă)
– Dezvoltarea avantajelor
– Pregătire pentru utilizarea oportunităţilor
– Crearea condiţiilor de reducere a efectelor negative (analiză externă)
9-46
Pasul 5: Planuri de Acţiune - general
Multe probleme
Plan Acţiune 1 Plan Acţiune 2 Plan Acţiune 3
9-47
Pasul 5: Planuri de Acţiune - structura
Aspect critic definiţie
Strategie 2.3.1.
Strategie 2.3.2 STRATEGII
...
Strategie 2.3.n
9-48
Pasul 5: Echipe de lucru
Preşedinte şi vicepreşedinte
– administrează şi găzduiesc şedinţele echipelor
– invită membrii la şedinţe
– servesc ca legătură între membri şi consultanţi
Noi membri din domenii specifice relevante pentru Aspectul
Critic pentru a:
– lărgi baza de cunoştinţe
– aduce noi resurse în proces
– spori credibilitatea procesului
– mări sprijinul pentru adoptarea planului
– întări dorinţa de implementare
9-49
Pasul 5: Obiective
Importanţă pentru proiecte:
9-50
Pasul 5: Obiective
Pentru ce:
atingerea scopurilor
iniţierea reformelor
mobilizarea resurselor
obţinerea consensului
înmulţirea suporterilor
concretizarea viziunii
crearea Planului
9-51
Pasul 5: Strategii
Ce trebuie făcut ?
Cine o va face?
Când se va realiza?
9-52
Pasul 6:
Adoptarea Planului Strategic
Criterii de Prioritizare
9-53
Pasul 6:
Adoptarea Planului Strategic
Rolul Planului Strategic
Volum pe un raft
Document de prezentare
Instrument pentru reforme viitoare
9-54
Pasul 7: Implementare
Managementul implementării
Comisie de management al implementării
Director Dezvoltare Economică
Consiliu Local
Comisie de Dezvoltare Strategică
Asociaţia municipală, Euroregiune
9-55
Pasul 8: Monitorizare şi
Actualizare
Cum se monitorizează implementarea?
compararea rezultatelor reale cu datele şi sarcinile de
planificare
compararea resurselor utilizate cu cele planificate
monitorizarea schimbărilor de persoane şi instituţii ce
pot influenţa implementarea
monitorizarea schimbărilor de mediu exterior ce pot
pune în pericol implementarea
evaluarea rezultatelor implementării
9-56
Pasul 8: Monitorizare şi
Actualizare
Cum se evaluează implementarea?
9-57
Sesiunea 7 (Ziua 4 toată ziua)
Sectorul administraţiei locale, Sectorul privat, sectorul ONG
Privire generală
Cea de-a patra zi a cursului face legătura dintre noţiunile învăţate de participanţi şi situaţia reală printr-o practică pe
teren. Practica pe teren este o ocazie ca participanţii să iasă din sala de curs şi să exploreze mai profund dezvoltarea
economică locală. Oportunităţile practice utilizate în primul curs au fost întâlnirea cu oficiali din administraţia locală,
cu directorii unei organizaţii neguvernamentale (ONG) pentru dezvoltare economică şi vizitarea unor firme private.
La sfârşitul zilei, participanţii vor trebui să poată face legătura dintre informaţiile prezentate la curs până acum şi
problemele reale discutate în timpul practicii. Pentru sublinierea acestor legături este obligatorie organizarea unei
sesiuni de concluzii la sfârşitul zilei.
În versiunea utilizată la Seminarul pentru Promotori, s-a considerat utilă o vizită pe teren, care să demonstreze noţiunile
de planificare strategică şi parteneriat public-privat. Căutaţi indicaţiile suplimentare de planificare şi pregătire a vizitei
pe tern în Introducerea la acest curs.
Agenţia de Dezvoltare Economico-Socială din judeţul Sibiu (ADS) a fost aleasă ca fiind cea mai experimentată şi cel
mai avansat caz de implementare cu succes din România. Este o organizaţie aflată sub autoritatea Consiliului Judeţean
şi coordonată de un consorţiu de factori interesaţi, în care sunt reprezentaţi Consiliul Judeţean, Prefectura, camera de
comerţ locală, universitatea Lucian Blaga, Fundaţia Româno-Germană şi incubatorul de afaceri. Organizaţia promotor a
fost Fundaţia Româno-Germană, iar angajarea autorităţilor locale a fost cheia succesului obţinut.
Agenţia a elaborat strategia de dezvoltare locală şi în prezent implementează planuri de acţiune şi actualizează această
strategie pentru a include proiecte prioritare şi a o armoniza cu preocupări de dezvoltare regională.
Obiectivele sesiunii
De a afla, mai în detaliu, cum instituţiile dintr-o comunitate pot afecta condiţiile economice din comunitatea
respectivă.
9-58
De a lăsa cetăţenii şi reprezentanţii comunităţii să răspundă direct problemelor particulare şi întrebărilor
participanţilor în această etapă a cursului.
De a obţine experienţă directă asupra modului în care lucrează un consorţiu de dezvoltare şi a rolului fiecărui actor
în parte.
9-59
Notele instructorului
În această sesiune, participanţii vor asculta trei prezentatori, fiecare vorbind despre un sector diferit al comunităţii
(administraţie locală, afaceri, sau sector neguvernamental). Scopul sesiunii de dimineaţă este ca participanţii să aibă
ocazia de a se pregăti pentru vizita pe tern de după amiază.
Înaintea sesiunii, participanţii vor trebui să se înscrie pentru domeniul de interes pe care îl vor urmări în timpul vizitei.
Vor trebui să aleagă între cele trei opţiuni pregătite în prealabil. Pentru a vă asigura că în fiecare dintre cele trei
locuri veţi avea o bună reprezentativitate, cereţi participanţilor să îşi ierarhizeze cele trei opţiuni.
Prezentatorii vor trebui să arate care au fost problemele sau condiţiile economice înainte de a se pune un accent
special asupra dezvoltării economice. Vor trebui să arate în mod clar cum acţiunile întreprinse de organizaţia lor au
dus la atragerea de noi investiţii din sectorul privat (fie firme existente fie firme la început de drum). Natura relaţiilor
de colaborare cu celelalte sectoare va trebui şi ea să fie subliniată în prezentări.
5 min 1. Începeţi cu o prezentare generală a agendei şi o scurtă discuţie privind aşteptările şi obiectivele practicii de teren.
Accentuaţi că participanţii vor profita mai mult de pe urma vizitei dacă se vor gândi la cele învăţate până acum şi
vor fi pregătiţi să facă legătura dintre ceea ce văd pe teren şi aceste cunoştinţe. Vor trebui deci să fie pregătiţi să
pună întrebări.
30 min 2. Împărţiţi grupul în trei echipe în funcţie de locul în care vor merge în vizită după amiază. Cereţi membrilor fiecărei
echipe să se întâlnească pentru a discuta aşteptările şi face o listă de întrebări cheie pe care consideră că le vor
putea pune în timpul vizitei. Acestea pot fi întrebări cu care participanţii au venit la curs, dar şi altele apărute pe
măsură ce au aprofundat subiectul. Sugeraţi fiecărei echipe să îşi aleagă un purtător de cuvânt care să pună laolaltă
toate întrebările pe o listă de aspecte pe care doresc să se asigure că le vor acoperi. Acordaţi echipelor 25 de minute
pentru lista de probleme.
9-60
10 min 3. Readuceţi grupul în plen. Aduceţi primarul sau un reprezentant al municipalităţii să salute grupul şi să facă o scurtă
descriere a rolului pe care l-a jucat personal în organizarea discuţiilor şi vizitei. Aceasta va crea cadrul pentru
învăţarea ce se va produce.
5 min 4. Prezentaţi cei trei vorbitori. Descrieţi pe scurt programele la care aceştia se vor referi.
90 min 5. Acordaţi timp vorbitorilor pentru a-şi face prezentările, relatând acţiunile pe care le-au întreprins personal şi ca
organizaţie pentru a îmbunătăţi baza economică a comunităţii. Vorbitorii vor trebui să prezinte exemple concrete
despre modul cum acţiunile lor au dus la obţinerea de beneficii şi al modalităţile prin care au depăşit obstacolele.
Vor trebui de asemenea să scoată în evidenţă parteneriatele dintre cele trei sectoare şi modul în care colaborarea a
determinat obţinerea de progrese. Încurajaţi întrebări din sală după fiecare prezentare. Prezentările vor trebui să nu
depăşească o jumătate de oră (inclusiv cu întrebările din sală).
10 min 6. Încheiaţi cu un rezumat al discuţiei, accentuând asupra legăturilor dintre prezentări şi cele învăţate la curs.
5 min 7. După încheierea tuturor prezentărilor şi după ce s-a răspuns tuturor întrebărilor din public, explicaţi că în sesiunea
de după amiază participanţii vor merge într-un loc unde vor putea vedea în direct cele discutate de vorbitori.
Discutaţi pe scurt logistica acestei sesiuni.
5 min 1. Amintiţi participanţilor de întrebările pe care le-au pregătit în sesiunea de dimineaţă cu ajutorul cărora vor analiza
în grup rolul fiecăruia din cele trei sectoare. Întrebaţi dacă mi există şi alte puncte de clarificat.
90 min 2. Împărţiţi în cele trei echipe, în funcţie de sectorul pe care participanţii au ales să-l viziteze. La cursul iniţial, vizitele
pe teren au fost organizate la un incubator de afaceri şi centru de perfecţionare, un parc industrial şi un ONG care se
ocupa de reabilitarea persoanelor cu handicap. Încurajaţi aprticipanţii să pună întrebări persoanelor întâlnite pe
teren.
30 min 3. După vizită, cereţi participanţilor să se adune pe echipe. Explicaţi că doriţi ca toţi să afle despre toate cele trei
sectoare din relatările pe care fiecare echipă le va face în plen. Fiecare echipă va trebui să identifice principalele
elemente aflate în timpul vizitei pe teren, acordând o atenţie deosebită modului în care acestea s-ar putea aplica
situaţiei sau comunităţii lor. Explicaţi că vor avea la dispoziţie 30 de minute pentru a discuta cele învăţate.
9-61
45 min 4. Readuceţi grupul în plen. Cereţi fiecărei echipe să raporteze discuţiile, acordând atenţie deosebită celor învăţate pe
teren şi modului în care se gândesc să aplice ceea ce au învăţat. După prezentarea fiecărei echipe, încurajaţi
întrebări din partea celorlalţi participanţi.
10 min 5. Încheiaţi sesiunea cu o prezentare generală a discuţiilor ce au avut loc. Rezumaţi concluziile rapoartelor.
Demonstraţi cum concluziile fiecărei echipe se leagă de unul din elementele cheie ale părţii teoretice a cursului.
Subliniaţi comentariile exprimate referitor la colaborarea dintre cele trei sectoare.
Privire generală
Sesiunea a fost introdusă în Seminarul pentru Promotori pentru a întări conceptele prezentate pe parcursul instruirii.
Implementarea este rezultatul tangibil al procesului de planificare strategică. Implementarea cu succes implică aceeaşi
participare angajată a partenerilor şi acelaşi sprijin şi monitorizare din partea comunităţii. Deşi implementarea
proiectelor se face de obicei de către specialişti, cunoaşterea mecanismului este necesară tuturor partenerilor, care
răspunde de monitorizare şi evaluare.
Noua economie necesită proceduri de planificare şi raportare diferite, iar administraţia locală trebuie să ştie să le
utilizeze, mai ales dacă este vorba de împrumuturi bancare sau granturi străine. Comunitatea în general trebuie şi ea
pregătită să înţeleagă criteriile şi indicatorii pe baza cărora sunt evaluate rezultatele.
Obiectivele sesiunii
9-62
Notele instructorului
15 min 1. Introduceţi tema întrebând participanţii despre cunoştinţele şi experienţa lor de management al proiectelor.
15 min 2. Folosiţi răspunsurile ca punct de plecare pentru discuţia de dimineaţă asupra cerinţelor exprimate de finanţatori şi
sponsori, problemelor de administrare a implementării, calităţii rezultatului final.
30 min 3. Descrieţi pe scurt şi explicaţi noţiunile de management al proiectelor, cum ar fi stabilirea obiectivelor, selectarea
alternativei optime, programarea utilizării resurselor, utilizarea programelor de calcul şi a unor instrumente
similare, evaluarea şi raportarea pe parcurs, etc. Explicaţi cadrul logic al elaborării proiectelor şi modul în care
acesta reflectă principiile planificării strategice.
10 min 1. Împărţiţi participanţii în grupuri după provenienţă. Cereţi-le să reia aspectele critice identificate şi să dezvolte o idee
de proiect pentru care să elaboreze un plan de implementare, cu ajutorul unei proceduri standard de management al
proiectelor. Care ar fi durata estimată a proiectului? Cum vor programa resursele? Cum vor măsura gradul de
succes? Ce s-ar putea face pentru preîntâmpinarea şi rezolvarea problemelor?
50 min 2. Cereţi participanţilor să-şi prezinte propunerea pe flipchart şi să pregătească un raport în faţa întregului grup.
Acordaţi 50 de minute pentru pregătirea prezentărilor. Amintiţi-le când rămân doar 10 minute până la revenirea în
plen.
45 min 3. Chemaţi din nou grupurile în plen şi începeţi prezentările. Rugaţi colegii să critice şi să discute pe marginea
propunerilor prezentate.
15 min 4. Încheiaţi discuţiile prin identificarea punctelor comune. Accentuaţi rolurile respective ale promotorului, sponsorilor
şi managerului de proiect. Câte din aceste informaţii sunt necesare publicului larg?
9-63
Puncte de discuţie: Preocupări de management al proiectelor în
implementare
Utilizarea unui instrument de management al proiectelor este utilă pentru:
Prima etapă este identificarea factorilor interesaţi. Faceţi o listă şi clasificaţi-i pe categorii, stabilind căror interese şi
opinii va trebui să le daţi prioritate în analiza aspectelor critice. Identificaţi principalele lor interese şi nevoi, punctele
tari şi slabe ale fiecăruia şi relaţiile lor cu celelalte grupuri din punct de vedere al unor potenţiale conflicte,
interdependenţă, impact potenţial, etc.
Identificaţi apoi problemele existente, potenţiale şi viitoare. Încercaţi să definiţi problemele în mod pozitiv, anticipând
o posibilă soluţie. Cereţi factorilor interesaţi (reprezentaţi probabil printr-un comitet de îndrumare sau consorţiu de
dezvoltare economică) să facă brainstorming şi să evalueze problemele în grup, pe baza informaţiilor existente. Prin
consens sau prioritizare, rămâneţi la o singură problemă.
9-64
Identificaţi principalele cauze directe ale problemei majore, principalele sale efecte directe şi trasaţi arborele problemei
pentru a reprezenta relaţiile cauză-efect. Verificaţi de mai multe ori exactitatea arborelui problemei şi faceţi
modificările corespunzătoare.
Continuaţi cu analiza obiectivelor prin reformularea elementelor din arborele problemei din punctul de vedere al
condiţiei pozitive dorite. Reevaluaţi relaţia dintre obiectivele rezultate pentru a vă asigura de valabilitatea, consistenţa şi
complexitatea lor în raport cu soluţia. Faceţi modificările ce se impun.
Procesul continuă cu analiza alternativelor / opţiunilor, pentru a le determina fezabilitatea şi a decide strategia
proiectului. Obiectivele indezirabile sau nefezabile vor trebui eliminate, ca şi cele acoperite sau care vor intra în sfera
altor proiecte din acelaşi domeniu. Discutaţi implicaţiile pentru grupurile de factori interesaţi.
cost total
riscuri sociale.
9-65
După selectarea strategiei proiectului, elementele cheie ale acestuia sunt derivate din arborele obiectivelor şi
transferate în prima coloană a matricei proiectului. Pe această listă pot figura:
Obiectivele imediate – efectele proiectului, dezirabile pentru beneficiarii acestuia, cu definirea precisă a condiţiilor
viitoare.
Rezultate – obiectivele pe care trebuie să le îndeplinească proiectul şi să le sprijine pe toată durata lui
Există o serie de elemente delicate ce trebuie discutate în legătură cu fiecare dintre categoriile de mai sus. Factorii
externi reprezintă situaţii, evenimente, condiţii şi decizii complet sau aproape complet în afara controlului celor ce
gestionează proiectul, dar esenţiali pentru succesul activităţii. Aceşti factori trebuie identificaţi şi luaţi în calcul dintr-o
fază cât mai timpurie, pentru a putea calcula şansele de succes, evita riscuri inutile, clarifica domeniul şi restricţiile de
management al proiectului şi domeniile în care sunt necesare informaţii sau cercetări suplimentare.
Un principiu de bază al oricărui proiect de dezvoltare este acela că el va trebui să răspundă nevoilor reale ale oamenilor
şi nu unor nevoi interne ale instituţiilor. Nevoile grupurilor ţintă trebuie să se reflecte în obiectivul de dezvoltare, în
obiectivele imediate, ca şi în rezultate.
Indicatorii sunt măsurătorile utilizate pentru a evalua în ce mod rezultatele răspund obiectivelor proiectului. Ei vor
trebui să arate:
Grupurile ţintă
Cantităţile
Calitatea
9-66
Timpul
Locul
Indicatorii conferă baza de monitorizare şi evaluare. Ei trebuie să fie măsurabili, specifici pentru grupul ţintă, timp şi
loc, substanţiali şi independenţi. Un indicator nu poate servi pentru mai multe obiective. Indicatorii trebuie să fie
factuali – să reflecte realitatea şi nu impresii subiective - plauzibili – astfel încât schimbările să poată fi atribuite direct
proiectului – şi realizabili – respectiv calculaţi pe baza datelor existente, sau a datelor ce pot fi obţinute în mod
rezonabil din managementul proiectului.
Cu alte cuvinte, indicatorii pot fi definiţi prin SMART: Specifici, Măsurabili, Adaptabili, Realişti şi Temporali.
Privire generală
Programele eficiente de dezvoltare economică locală tratează în mod sistematic problemele sau condiţiile care
împiedică investiţiile din comunitate. Deşi cursul a fost conceput pentru a ilustra factorii necesari pentru atragerea
investiţiilor, participanţii vor trebui să determine care dintre barierele pentru investiţii sunt cele mai importante. În
această sesiune, participanţii vor avea ocazia să aplice cunoştinţele dobândite la curs pe problemele şi condiţiile reale
existente în comunitatea lor. Cu ajutorul experţilor în dezvoltare economică locală, participanţii vor începe să conceapă
un program de rezolvare a problemelor sau condiţiilor ce împiedică investiţiile din regiunea lor. La sfârşit, participanţii
vor pleca de la curs cu o schiţă de program de dezvoltare economică locală gata pregătită.
În Seminarul pentru Promotori, această sesiune a fost înlocuită cu o discuţie liberă cu facilitator despre posibile căi de
urmat, cu accent pe necesitatea de a crea o reţea naţională a promotorilor dezvoltării economice locale, care să
conlucreze şi să facă schimb de informaţii şi concluzii
9-67
Obiectivele sesiunii
Aplicarea cunoştinţelor dobândite la curs pe probleme sau condiţii reale ce împiedică investiţiile.
Începerea unui concept de program de dezvoltare economică locală care să trateze toate aceste probleme sau
condiţii.
9-68
Notele instructorului
10 min 1. Începeţi exerciţiul cu o discutare a scopului acestuia: de a acorda timp participanţilor pentru elaborarea unei
strategii de dezvoltare economică pentru comunitatea din care provin. Împărţiţi pe echipe după comunităţi, regiuni,
sau judeţe. În timp ce echipele lucrează la strategie, încurajaţi participanţii să revadă notele de curs. Împărţiţi fişa,
―Note pentru implementare.‖ Explicaţi că fişa are rol de a încuraja participanţii să se gândească la aspectele
fundamentale cu care se vor confrunta în planificarea şi implementarea programelor de dezvoltare economică.
10 min 2. Împărţiţi apoi participanţilor fişa, ―Fişă de lucru pentru strategia de dezvoltare economică‖ pe care să o folosească
drept ghid pentru rezolvarea temei de lucru. Explicaţi participanţilor că această temă presupune doar elaborarea
unui început de strategie; va trebui să continue să lucreze la ea după întoarcerea în comunitate. Acordaţi
participanţilor câteva minute pentru citirea instrucţiunilor. Înainte de a începe, întrebaţi dacă există nelămuriri.
Spuneţi echipelor că vor avea timp de lucru două ore.
2h 3. Lăsaţi echipele să-şi termine lucrul. Avertizaţi când mai rămân doar cinci minute.
40 min 4. Readuceţi echipele în plen şi cereţi unui purtător de cuvânt al fiecăreia să prezinte strategia preliminară.
Facilitatorul şi prezentatorii cursului vor trebui să analizeze critic strategiile, oferind sugestii de obiective şi paşi
concreţi sau propuneri de programe. Printre punctele pe care va trebui să le aveţi în vedere se numără relaţia dintre
obiective şi problema sau condiţia de dezvoltare economică pe care comunitatea doreşte să o remedieze,
succesiunea de paşi propuşi pentru fiecare obiectiv şi cât de rezonabil sunt fixate termenele după care se aşteaptă
rezultate.
La sfârşitul sesiunii, daţi participanţilor chestionare de evaluare şi cereţi-le să le completeze înainte de a pleca.
9-69
Fişă: Note pentru implementare
Atunci când vă apucaţi să planificaţi sau să implementaţi activităţi de dezvoltare economică locală, reţineţi următoarele
concepte:
Administraţia locală nu are obligaţia legală de a se ocupa de dezvoltare economică, dar joacă un rol important în
acest proces. Este organizaţia pe care o reprezentaţi pregătită politic, organizaţional şi financiar să-şi îndeplinească
rolul în mod corespunzător? Ce aţi putea face pentru a vă pregăti mai bine?
Chiar şi în situaţia cea mai fericită, procesul de dezvoltare necesită cel puţin şase-opt ani până la obţinerea
beneficiilor scontate. Organizaţia şi comunitatea dvs. îşi pot lua acest angajament pe termen lung? Cum vă puteţi
asigura că sunteţi gata să vă luaţi un astfel de angajament?
Uneori este greu să stabileşti priorităţi. Comunitatea dvs. se va axa spre satisfacerea nevoilor generale de dezvoltare
ale municipalităţii sau spre sprijinirea dezvoltării economice? Cum puteţi fi siguri că veţi păstra un echilibru între
aceste necesităţi?
În măsura în care procesul de dezvoltare economică se extinde pe două-trei mandate electorale, implicarea
administraţiei locale va trebui să se bazeze pe fundaţii strategice care să-i asigure stabilitatea necesară. Poate
administraţia locală să asigure stabilitatea necesară pentru a atrage noi investiţii sau încuraja extinderea celor
existente? Cum puteţi asigura o mai mare stabilitate?
Fiecare fază a procesului de dezvoltare economică necesită îndeplinirea unor sarcini specifice şi reevaluarea
priorităţilor strategic în funcţie de ceea ce se întâmplă. Sunt planurile dvs. suficient de flexibile? Cum vă puteţi
asigura că planurile se vor putea schimba după necesităţi?
Atingerea scopurilor dezvoltării economice depinde numai parţial de ceea ce face administraţia locală. Ea se
bazează şi pe alte organizaţii importante din comunitate. S-au angajat aceste organizaţii în procesul de dezvoltare
economică? Ce puteţi face pentru a întări aceste relaţii?
Pentru a menţine procesul de dezvoltare pe termen lung, este necesară o cooperare regională. Aveţi legături cu
organizaţii similare din regiune? Cum puteţi întări aceste relaţii?
lxx
Fişă: Fişă de lucru pentru strategia de dezvoltare economică
Identificaţi trei probleme sau condiţii din comunitate de care se va ocupa strategia de dezvoltare economică.
Faceţi apoi o strategie pentru fiecare problemă sau condiţie, cu ajutorul tabelului de mai jos.
Analizaţi fiecare strategie pentru a vă asigura că se completează reciproc şi că sunt programate într-o succesiune logică.
răspunde de elaborarea
Instituţie care ar putea
programului
sau program şi termen
pentru fiecare măsură
Rezultatele aşteptate
lxxi
Măsuri sau programe
Obiectiv strategic de necesare realizării
realizat obiectivului
lxxii
Fişă: Chestionar de evaluare a cursului
În general, ce notă aţi da cursului pe o scară de la 1 la 10 (10 reprezentând nota maximă)? Pe scurt, de ce aţi acordat
această notă?
Cum a determinat acest curs o schimbare de concepţie privind dezvoltarea economică locală?
lxxiii
―Obţinerea de venit şi Creditele Municipale pentru investiţii de infrastructură‖
Alte comentarii?
lxxiv