Sunteți pe pagina 1din 17

Cap 1

Oferta este influentata de cerere .


De la conceptual ca masinile au fost o necesitate, dupa o perioada devine o moda.
Cap 2
Prin mediul ambiant se nelege ansamblul firmelor, organizaiilor i indivizilor, precum i
ansamblul factorilor care influeneaz sau pot influena comportamentul unei firme.
Teoria macroeconomic apreciaz c nsi firma este o component a mediului su ambiant.
Abordarea microeconomic apreciaz c mediul ambiant este definit numai prin influenele care
vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat n: micro i macromediu, pe de
o parte i n mediul intern i n mediul extern, pe de alt parte.
Micromediul cuprinde n general mediul intern i ansamblul ntreprinderilor,
organizaiilor i indivizilor din cadrul mediului extern n general variabile controlabile.
Macromediul cuprinde n general variabilele necontrolabile, care se grupeaz n:
mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural i politico-legislativ.
Mediul intern se refer la ansamblul influenelor care sunt controlabile i care i au
cauzele n interiorul firmei.
Mediul extern se refer la ansamblul influenelor care i au cauzele n exteriorul
firmei.
Existena relaiilor concureniale este impus de:
- aspiraiile i interesele diferite ale firmelor;
- libertatea de aciune a acestora;
- interesele i aspiraiile pieei, care definesc segmente de pia diferite;
existena unui mediu ambiant, cu anumite reglementri care impun un anumit rspuns,
comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din punct de vedere economic
Mediul concurenial al firmei este n principiu mediul extern al acesteia. analiza mediului
concurenial este oportun i prioritar pentru dou cauze eseniale:
1. pentru a identifica i a evalua oportunitile i ameninrile i pe aceast baz s se
evalueze punctele tari i slabe ale firmei;
2. pentru a identifica i evalua variantele de aciune strategic i pe aceast baz s se aleag
strategia firmei.

Tipologia mediilor concureniale


nainte de a ncepe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului de mediu i
aceasta deoarece:
-

exist comportamente specifice diferitelor tipuri de medii concureniale;

exist metode de identificare i evaluare a factorilor de influen specifice mediilor


concureniale;

exist analogii n procesul de diagnosticare i formulare a strategiilor, specifice


mediilor concureniale.

Tipoligia M. Porter rezult din folosirea a trei criterii de baz:


1. concentrarea;
2.

starea de maturitate;

3.

gradul de globalizare.

Combinnd cele trei criterii se pot obine nou tipuri de medii concureniale industrii
conform M. Porter (tabel 2.1):
Tabel 2.1
Tip

Concentrarea
Fragmentare

Emergen
1
Maturizare
4
Declin
7
Tipologia Boston

Gradul

de

Concentrare

globalizare
2
3
5
6
8
9
Consulting Group se bazeaz pe dou criterii: numrul de surse de

difereniere i numrul i importana surselor de avantaj competitiv. n acest caz rezult


patru tipuri de medii concureniale
Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem c rspunde foarte
bine modului nostru de abordare al diagnosticrii mediului concureial. In :
Tipurile clasice sunt specifice unor evaluri exclusiv pe criterii economice i tehnice.
Tipurile politice sunt specifice unor evaluri i n funcie de implicarea puterii publice
(Statul). Deci tipurile politice se refer n principiu la industriile publice, dar nu numai, avnd n
vedere c i n firmele proprietate particular Statul se implic din anumite considerente.
Tipurile clasice de medii concureniale
Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii i prin profilul structural.
Francis Bidault identific cinci tipuri clasice de medii concureniale:
1. Medii fragmentate (specific imm)

Elementele definitorii:
-

concurenii sunt numeroi;

ritmul de cretere este redus;

puterea de negociere este redus.

Profilul structural:
1. Barierele de intrare sunt reduse;
2. Economii de scar (experien) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:

unei capitalizri reduse;

unei fluctuaii a activitii;

unor nevoi diverse pe pia (serii mici de fabricaie).

3. Sunt surse importante de cretere a costurilor ca urmare a efectului de scar i aceasta


deoarece exist:

un ritm ridicat de rennoire a produciei;

adaptare a ofertei pe client;

necesitatea unui management inovativ.

4. Exist bariere de ieire de pe pia de natur extra economic: imagine, dorin de


autonomie, obstacole psihologice etc.
5. Puterea public poate interveni pentru a menine un asemenea mediu, din raiunii
economico-sociale naionale

2. Medii emergente (specific firmele de nalt tehnologie, din domeniul informatic,


telecomunicaii etc)
Elementele definitorii:
-

nevoia de inovare este foarte puternic;

nevoile pieei sunt foarte intense i se schimb foarte repede;

rentabilitatea este ridicat (posibilitile de ctig sunt mari);

exist un risc mare n activitatea ntreprinderilor.

Profilul structural:

1. Exist o incertitudine tehnologic i strategic deoarece:


- exist o mare varietate de rspunsuri la cerinele mediului;
- exist o presiune puternic pentru difereniere.
2. Sunt necesare iniiative pe termen scurt i prin urmare:
- deciziile pot fi surprinztoare pentru ceilali concureni;
- deciziile sunt luate n timp foarte redus.
3. Costuri iniiale sunt ridicate din cauza:
- seriilor mici de producie;
- lipsei de experien (reprezint o noutate);
- timpului scurt de realizare a investiiilor.
4. Este specific prezena a numeroase firme noi (potenialii concureni sunt numeroi)
deoarece:
- exist posibilitatea unor ctiguri mari i n timp scrut;
- exist bariere de intrare pe pia, n principiu, mai reduse.
5. Exist dificulti de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime, datorit:
- noutii cererii;
- lipsei de experien;
- produciei reduse ca volum care nu stimuleaz furnizorii.
6. Este specific absena unor structuri de: distribuie, ntreinere, vnzare etc.
7. Lipsa de experien a pieei este o caracteristic general i din aceast cauz:
- exist o reinere la cumprare;
- la nceput exist un numr de clieni mai puin numeros, dar care poate s creasc
foarte rapid.
8. Reputaia (imaginea) este fragil i aceasta deoarece:
- nu se rmne mult pe acelai segment de pia;
- produsele se rennoiesc permanent;
- exist un risc mare, care se cunoate mai ales de ctre cei care trebuie s asigure
resursele financiare.

3. Medii de trecere ctre maturitate


Elementele definitorii:
- afacerile (activitile) sunt dup o perioad de lansare-dezvoltare;
- experiena este destul de bun;
- imaginea este creat pe pia.
Profilul structural:
1. Concurena pentru pia este puternic;
2. Exist o experien bun a consumatorului pentru actul de cumprare;
3. Concurena se deplaseaz preponderent ctre costurile i serviciile care nsoesc
produsele;
4. Exist dificulti de adaptare a capacitilor de producie, deoarece:

seriile de producie fiind mari i foarte mari, necesit capaciti de producie mari;

investiiile n noi capaciti de producie sunt mari, deoarece i produciile ce


urmeaz a se produce sunt mari.

5. Se manifest creterea concurenei internaionale, deoarece:

concurena bazndu-se pe cost, necesit producii mari, care la rndul lor solicit
noi piee;

se urmrete obinerea de avantaje concureniale prin achiziionarea mai ieftin


a resurselor de materie prim i mai ales de for de munc.

6. Asistm la o cretere a puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor),


deoarece:

produciile foarte mari necesit distribuitori puternici;

crete specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;

sunt tentai de a transfera anumite cauze de ineficien asupra furnizorilor


(productorilor): stocuri, reduceri de pre etc.

4. Medii concureniale n declin


Elementele definitorii:

producia are o tendin ireversibil de scdere;

numrul de ofertani se reduce, dei mai rmn un numr restrns, care pot s
desfoare activiti destul de profitabile;

declinul nu nseamn ntotdeauna dispariie, ci de foarte multe ori un declin durabil


(restrngere) astfel nct s se obin o profitabilitate ct mai bun.

Profilul structural:
1. O industrie n declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracie sau lips de atracie,
n funcie de natura declinului (al cauzelor declinului). n acest sens, distingem 3 mari
cauze:

caracteristicile pieei;

barierele de ieire;

concurena.

2. n funcie de cauzele declinului se poate spune c declinul este favorabil sau mai
puin favorabil. De ex :analiz a unei industrii n declin propus de Harrigan. Madiul
favorabi :

declin lent;

declin previzibil;

fidelitate fa de marc;

preuri stabile;

capaciti excedentare reduse;

posibiliti ridicate de valorificare a activelor;

integrarea vertical redus;

concuren redus;

influena statului nesemnificativ;

poziia clienilor redus;

Situaiile opuse caracterizeaz un mediu nefavorabil.

5. Medii concureniale globalizate


Elementele definitorii:

competitivitatea firmei se determin i se apreciaz la nivel mondial (global);

aceeai firm poate s funcioneze cu sucursale n diferite ri cu un grad de


independen foarte ridicat;

n general, firmele se caracterizeaz printr-un grad de descentralizare foarte puternic,


lucrnd pe mai multe piee i cu un portofoliu divers de activii.

Profilul structural
1. Exist o anumit interdependen determinat de poziiile concureniale ale diferitelor
filiale;
2. Se disting dou dimensiuni de caracterizare a globalizrii (M. Porter)
Configurarea se refer la modul de concentrare a anumitor activiti. De exemplu, firma
Nike, concentreaz foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare, producia i distribuia
regsindu-se la nivelul diferitelor filiale, care funcioneaz n lumea ntreag.
Coordonarea se refer la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele activiti
regsite n ri diferite.

Din

combinaia

celor

dou

criterii

M.

Porter

identific

strategii . Dispersata
Strategii specifice pe filiale, dar caracterizate printr-o puternic coordonare
Strategii bazate pe ri i/sau firme
Strategii globale simple (concentrata)
Strategii de export (concentrata)

Sisteme de analiz strategic a mediului concurenial


n analiza mediului concurenial se recunosc n principal 3 mari abordri
1. Modelul M. Porter;
2. Modelul filierelor (reelelor);
3. Modelul arenei strategice.

tipuri

de

2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)

Acest model pleac de la o premis esenial i anume: o industrie (mediu concurenial)


nu poate fi apreciat ca favorabil, dect dac concurena dintre membrii si nu este prea
puternic.
Deci, acest model pune baz pe evaluarea intensitii concurenei. Modelul Porter
identific 5 categorii de concureni eseniali:

concurenii direci;

concurenii poteniali;

concurena produselor de substituie;

concurena furnizorilor;

concurena clienilor.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 fore concureniale se estimeaz c
sunt:
principiul economiei de scar;
efectul de nvare;
efectul de experien;
costul schimbrii;
structura costului de producie;
gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor;
barierele de intrare-ieire;
scopurile i cultura managerial a concurenilor.
Reducerea costului unitar este rezultatul:
unei mai bune utilizri a resurselor prin creterea volumului produciei.
Creterea costului unitar este rezultatul:
creterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capaciti de producie;
creterii costurilor de structur (indirecte);
deficienelor de management care apar prin limitarea posibilitilor managerilor de a
coordona activitile odat cu creterea volumului produciei.
Efectele pozitive ale efectului de scar const n:
crearea unor bariere de intrare fa de concureni;

creterea puterii de negociere pe piaa de vnzare i pe cea a furnizorilor, prin oferirea


unor cantiti mari de produse i prin cumprarea unor cantiti mari de resurse materiale.
Efectul de nvare este rezultatul:
creterii utilizrii capacitilor de producie;
creterii utilizrii surselor firmei;
acumularea efectului de experien i are ca efect concurenial:
creterea barierelor de intrare pe pia fa de concureni;
capacitatea de a face concesii furnizorilor i clienilor;
evitarea ameninrilor concurenilor.
Costul schimbrii definete cheltuielile suplimentare care apar atunci cnd se renun la un
furnizor sau la un client i se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli suplimentare pot s fie:
- efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de pia;
- utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinele noilor piee;
- stabilirea unor noi relaii comerciale etc.
Efectul costului schimbrii poate s fie o frn pentru schimbare.
Structura costului de producie influeneaz lupta dintre concureni din dou puncte de
vedere:
- al costurilor fixe;
- al costurilor de aprovizionare.
Costurile fixe influeneaz, n sensul c exist tendina de cretere a acestora, ca urmare a
creterii gradului de tehnicitate al utilajelor i echipamentelor.
Pe de alt parte, costurile fixe influeneaz semnificativ costul unitar, posibilitatea de
contracarare fiind reprezentat de creterea produciei.
Costurile de aprovizionare au o semnificaie deosebit prin ponderea pe care o dein (50-80
%) n costul total i prin posibilitile de reducere care pot s apar n cazul unor aprovizionri
eficiente, toate acestea influennd semnificativ costul total.
Gradul de concentrare al concurenilor influeneaz lupta de concuren n sensul c dac
exist o concentrare, nseamn c piaa va fi dominat de un numr restrns de concureni, dup
cum dac gradul de concentrare este redus, nseamn c nu exist lideri sau grup de concureni
care s domine (exist aa-zisele medii fragmentate).
Gradul de concentrare poate fi pus n eviden printr-o analiz de tip ABC sau 20/80 dup
care actorii se ierarhizeaz conform participrii lor la realizarea unui indicator (total vnzri, pe o
pia, total cumprri etc.).

Barierele de ieire-intrare ntr-o anumit industrie (piaa) influeneaz semnificativ lupta de


concuren n sensul c pot fi un obstacol sau nu pentru concureni.
Astfel, dac barierele de ieire vor fi puternice i concurena va fi puternic, n sensul c
neputnd prsi o anumit industrie, concurenilor nu le rmne dect ansa s rmn i s lupte
i invers.
Deasemenea, dac barielele de intrare vor fi puternice atracia unei anumite industrii va fi redus
pentru concurenii poteniali, dup cum dac barierele de intrare n alte industrii i de ieire din
propria industrie sunt reduse, acestea reprezint un stimul pentru prsirea industriei i deci ansa
reducerii luptei de concuren.
Barierele de ieire pot s fie determinate de:
- specializarea echipamentelor (necesitatea renunrii la anumite echipamente care
nu mai pot fi folosite n noua activitate);
- rolul puterii publice;
- complementaritatea strategic a activitilor firmei (renunarea la o activitate,
influeneaz negativ alt activitate).
Scopurile i cultura managerial a concurenilor influeneaz lupta de concuren n sensul
c pot s o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme poate s acioneze pe baza unor
logici care accept lupta i caut s o ctige sau care evit lupta.
n acest sens exist:
- logica reuitelor sociale;
- logica plotic;
- logica consumatorist;
- logica ideologic etc.

Modelul filierei (reelei de producie)


n cazul acestui model de analiz, accentul se pune pe relaiile care au loc ntre diferitele
firme n cadrul industriei creia i aparin. Reamintim c prin industrie se nelege dup
concepia lui M. Porter, mediul concurenial al unei firme, al unei afaceri. Relaiile care apar
ntre diferitele firme (ntre mediile concureniale ale acestora) creeaz oportuniti i ameninri.
Astfel, creterea vnzrilor la firmele situate n aval, pe filiera de activitate va nsemna o
oportunitate (vor crete posibilitile de dezvoltare a propriei oferte), dup cum la fel se poate
aprecia i o reducere a preurilor la ntreprinderile poziionate n amonte (reducerea
preurilor de aprovizionare). Ameninrile pot s apar ntr-o situaie invers (creterea preurilor
de aprovizionare), respectiv reducerea cererii n aval
Perturbaiile aval pot s fie:

evoluia cererii;

evoluia preurilor;

evoluia caracteristicilor produselor etc.

Perturbaiile amonte pot s fie:

evoluia ofertei de resurse (materii prime etc.);

evoluia costurilor (preurilor de aprovizionare);

evoluia condiiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).


Modelul arenei strategice
Prin aren strategic se nelege ansamblul activitilor, care concur la satisfacerea aceleai
nevoi de baz.
Astfel spus, ntre diferitele filiere de producie apar relaii de rivalitate (concuren) n cazul
situaiilor de substituie sau complementaritate, dar i n alte cazuri dect cele definite prin
substituibilitate i complementaritate.
Exemplu: arena strategic a produciei de resurse energetice poate s fie
Tabel 2.5
Echipamente
Producie
Distribuie

Nuclear
Turbine nucleare
Centrale
Reele

Petrol
Echipament
petrolier
Rafinrii
Transport
detaliu

Gaz
Echipament
pentru gaz
Lichefiere
n Reele

Crbune
Echipament
minier
Extracie
Transport
detaliu

Toate aceste influene pot s reprezinte oportuniti sau ameninri pentru o anumit firm.
Analiza concurenial n cadrul modeluluiarenei strategice presupune 5 etape:

Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria) analizat.


Etapa 2. Identificarea filierelor (reelelor) care satisfac aceeai nevoie: prin oferte asemntoare,
substituibile sau complementare.
Etapa 3. Identificarea i evaluarea poziiei strategice ocupate de ctre firm, n raport cu ceilali
concureni direci, respectiv n raport cu celelalte fore concureniale.
Etapa 4. Identificarea i evaluarea mijloacelor de aciune strategic pentru mbuntirea poziiei
sau pentru meninerea acesteia (dac este o poziie favorabil). Important n acest caz este i o
evaluare a atractivitii mediului concurenial, din punct de vedere al concurenei, al ofertei, al
atraciei pentru noi concureni etc.
Etapa 5. Identificarea i evaluarea ripostelor posibile care pot s fie:
riposta altei firme analizate fa de concuren;
riposte ale concurenei fa de firm.
Important n aceast etap este faptul c ripostele se pot gsi n cadrul aceluiai segment de
activitate sau n segmente diferite de activitate strategic.
Observaii:

1. Modelul arenei strategice este foarte eficient n cazul unor firme foarte mari care
funcioneaz n domenii unde se percep i contientizeaz interdependenele i deci au loc
aciuni strategice.
n concluzie, analiznd cele 3 modele se poate spune c dac Modelul Porter pune accentul pe
identificarea forei concureniale, iar modelul filierelor pune accentul pe relaiile care apar ntre
firme (industrii) n cadrul filierei, modelul arenei strategice pune accentul pe relaiile dintre
filiere, toate urmresc acelai scop identificarea i evaluarea oportunitilor i
ameninrilor (atractivitii mediului) folosind abordri diferite

.Segmentarea strategic
Este o activitate iniial considerndu-se c este prima decizie strategic care se ateapt i
prin care se caut s se stabileasc relaia cauzal: pia produs tehnologie.
Segmentarea strategic poate fi definit ca o analiz prin care se regrupeaz activitile
elementare ale firmei, dup omogenitatea factorilor cheie de succes urmrindu-se trinomul
pia produs tehnologie.
Segmentarea strategic are dou scopuri majore:
1. Identificarea diferitelor grupe de activiti ce structureaz firma din punct de vedere al
posibilitilor de aciune strategic.
2. Evaluarea organizrii structurale i procesuale i a sistemului de informare strategic,
din punct de vedere al asigurrii coerenei i complementaritii care trebuie s existe
ntre diferitele segmente identificate i ntre acestea i organizarea general a firmei.
. Elementele segmentrii
Segmentul de pia (SP) caracterizeaz comportamentul cumprtorilor i vnztorilor
ce se difereniaz dup comportament i cerere.
Segmentul de activitate strategic (SAS) este caracterizat prin existena mai multor
segmente de pia care pot folosi (folosesc) factori cheie de succes asemntori i care mpart
resursele firmei i savoir-fairu-ul acesteia. Segmentul de activitate strategic mai este cunoscut
sub denumirea de domeniul de activitate strategic (DAS). De exemplu, producia de paltoane
brbteti n cadrul unei ntreprinderi de confecii.
Baza de activitate strategic (BAS) este un segment de activitate format din unul sau
mai multe segmente de activitate strategic care mpart aceleai resurse, efecte de imagine,
savoir-fair-ul,
costuri
interne,
complementaritatea
gamei
ofertei etc. De exemplu, producia de confecii pentru brbai.
Microsegmentul de pia este o parte a segmentului de pia care se caracterizeaz prin
existena unor clieni foarte omogeni. Producia de paltoane brbteti, de lux reprezint un
minisegment al pieei paltoane brbteti.

Factorul cheie de succes este un element al mediului, care poate fi valorificat printr-un
atuu i care asigur un avantaj concurenial. Valorificarea nevoii de calitate crescut prin
posibilitile tehnologice i de creaie ale firmei, reprezint un factor cheie de succes pentru
firm.
Avantajul concurenial este o sum de atuuri ale firmei prin care aceasta reuete s
valorifice mai bine o oportunitate sau s evite o ameninare, n raport cu un concurent sau cu
concurenii. Existena unui prag de rentabilitate sczut (marj de siguran mare), fa de
concureni, reprezint un avantaj concurenial n cazul reducerii cererii pe pia. n acest sens
putem exemplifica cu situaia firmelor romneti care au fost proiectate s fie eficiente n condiii
de trei schimburi, fa de o situaie normal cnd se condiiona existena eficienei, n raport cu
concurena n regim de dou schimburi. Aceasta a fcut ca n condiiile cderii cererii
majoritatea firmelor romneti s intre n pierderi.

Folosirea metodei 20/80 sau ABC se face n funcie de obiectivele


analizei. Astfel, dac se dorete identificarea numai a segmentului cu
impactul cel mai puternic, n mod logic se va opta pentru metoda 20/80,
iar dac se dorete o abordare difereniat a tuturor resurselor se va folosi
metoda ABC. n timp ce n cazul unor resurse puternic concentrate se
obine efectul de eficien i eficacitate
Matricea BOSTON CONSULTING GROUP
Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien, motiv pentru care mai
este denumit i modelul curbei de experien.
Matricea BCG poziioneaz segmentele de activitate strategic n funcie de siuatia
lor prin prisma a dou dimensiuni: cota de pia relativ, pe de o parte i rata de
cretere a pieei, pe de alt parte
Matricea BCG poziioneaz deci domeniile de activitate strategice n patru mari
poziii (vezi figura 3.36), limitele reinute n general fiind 10% pentru rata de
cretere a pieei, sau rata de cretere medie a activitilor ntreprinderii, i valoarea
pivot 1 pentru cota de pia relativ:

"Vaci de lapte" sunt domenii de activitate strategice unde creterea este


redus, nevoile de finanare sunt, deci, limitate; n schimb, poziia de lider face
din aceste activiti surse de degajare de lichiditi importante.

"Vedete" reprezint domenii care creeaz resurse financiare importante care


permit finanarea nevoilor generate de cretere a pieei. Aceste domenii de
activitate strategice sunt echilibrate, sau excedentare n lichiditi. Ele constituie
partea dinamica a portofoliului activitilor. "Vedetele" se situeaz n faza de
cretere i vor deveni "vaci de lapte". Ele contribuie la cretere i se
autofinaneaz ntr-o mare msur.

"Povar" sunt domenii de activitate strategice mbtrnite pentru care


ntreprinderea n-a tiut s se impun n ceea ce privete cota de pia. Ele se
caracterizeaz printr-o dubl absen de nevoi i de degajri de lichiditi. Ele nu
aduc ntreprinderii nici cretere, nici marj.

"Dilem" sunt domenii de activitate strategic cu puternic rat de cretere,


dar pentru care ntreprinderea n-a reuit nc s cucereasc poziii concureniale
dominante. Aceste domenii de activitate strategic necesit resurse financiare
pentru a-i asigura dezvoltarea. Ele contribuie la creterea ntreprinderii i
necesit lichiditi. Termenul de dilem face referire la alegerea strategic care
se impune ntreprinderii: fie s investeasc pentru ca domeniul de activitate
strategic s devin o vedet, fie s opreasc investiiile. Dac ntreprinderea
refuz s aleag, dilemele vor deveni poveri.

Diagnosticarea cererii
n diagnosticarea cererii se vor urmri cel puin dou scopuri:
-

care sunt caracteristicile cererii (ce i cum se cere);

care este evoluia cererii n viitor.

n realizarea celor dou scopuri se impune s se aib n vedere relaia produs-pia


i factorii care determin o anumit evoluie.

4.3.2.1. Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii


Trebuie identificat aceast relaie deoarece, comportamentul cumprtorului va fi
diferit pentru acelai produs dar care se vinde pe piee diferite sau pe aceeai pia,
atunci cnd cumpr produse diferite (modaliti diferite de satisfacere a aceleiai
nevoi).
Identificarea diferitelor relaii produs-pia poate fi fcut din diferite puncte de
vedere, cele mai folosite fiind:
-

tipul produsului tipul consumului;

modul de efectuare al cumprrii;

importana cumprrilor.

. Diagnosticarea cererii
Diagnosticarea cererii n cazul pieei furnizorilor are rolul de a evidenia:
- care este evoluia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot s
rezulte anumite oportuniti i/sau ameninri pentru consumator;
- care sunt concurenii n actul de cumprare i care pot s determine
anumite comportamente ale furnizorului dar i ale consumatorului.

n diagnosticarea cererii se impune s se urmreasc cel puin trei aspecte


eseniale:
-

evoluia cererii;

caracteristicile cererii;

avantajele concureniale n actul de cumprare de pe o anumit


pia.

Diagnosticarea ofertei
Oferta trebuie cunoscut din cel puin dou motive:
1. Raportul dintre cerere i ofert determin anumite comportamente, respectiv
anumite strategii;
2. Cunoaterea ofertei concurenei asigur posibilitatea unei poziionri a
propriei oferte n raport cu concurena pe pia.
i n cazul ofertei, factorii de influen pot fi grupai n factori ce influeneaz pe
termen lung, respectiv pe termen scurt.

1. Factorii de influen pe termen lung ai ofertei


Se apreciaz c factorii ce acioneaz asupra ofertei pe termen lung se pot grupa n:
-

factori ce in de produs i tehnologie;

factori ce in de imputuri (resurse);

factori ce in de ofertant (productor).

A. Factorii ce in de produs
Se refer n principal la caracteristicile i disponibilitatea produsului i pot fi evaluai
prin:
A1. Compatibilitatea produselor cu cererea n sensul de a corespunde cererii
din punct de vedere al timpului, al spaiului, al caracteristicilor i al cantitilor
cerute.

Diagnosticarea ofertei i a cererii pe piaa furnizorilor

Ca i n cazul pieei de vnzare, diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor se bazeaz


preponderent pe diagnosticarea ofertei i a cererii, ca principale variabile ce determin
comportamentul pieei. n evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c piaa furnizorilor
(pentru consumator) este practic piaa de vnzare a productorilor, singura deosebire const n
faptul c evalurile trebuie fcute din punct de vedere al celor care cumpr i nu din acela al
celor care vnd ca n cazul pieei de vnzare.
Aceasta nseamn c practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei i cererii, de pe piaa de
vnzare, interpretnd corespunztor tendinele identificate. De exemplu, existena unei poziii de
monopol, reprezint un atuu pentru productor i o ameninare pentru consumator.

1. Strategia de penetrare
Pentru a impune un produs nou pe pia i pentru o cretere rapid a volumului desfacerilor,
beneficiind n acest fel de efectele fenomenului de experien, firma poate s accepte ntr-o prim
faz nregistrarea unor pierderi.
Un pre de lansare suficient de redus, competitiv n toate cazurile cu cele ale produselor existente
va determina o cretere foarte rapid a vnzrilor i acumularea ntr-un timp foarte scurt a unei
experiene importante.
2. Strategia de dominare
Aceast strategie, care nu poate fi urmat dect de una dintre firmele dominante ale sectorului,
const n reducerea preului de vnzare n acelai ritm cu cel de scdere a costului. Firma care
urmeaz o asemenea strategie va prelua ofensiva n cadrul sectorului i va impune preul pe pia
la nivelul ansamblului concurenilor. Prin adoptarea unei asemenea strategii se mresc barierele
de intrare n sector a unor noi firme i, n acelai timp, se elimin cei mai slabi concureni. O
asemenea strategie a fost adoptat de-a lungul mai multor ani de Taxas Instruments n domeniul
componentelor electronice i mai este nc practicat de firmele Sony si Matsushita n domeniul
produselor electronice.
Strategia umbrelei
Fa de strategia anterioar, aceast strategie de pre implic meninerea preului iniial o anumit
perioad de timp, ceea ce va permite obinerea unor profituri mai ridicate, apoi reducerea
acestuia, formnd ceea ce se numete n literatura de specialitate umbrela preului, conform
figurii 3.32.

3. Strategia de recuperare

O asemenea strategie permite unei firme, a crei poziie concurenial este defavorabil,
creterea prii sale de pia i s ajung din urm liderul. Pentru ctigarea unei pri din pia,
firma va trebui s practice o perioad de timp, un nivel de pre inferior concurenei i adesea
inferior costurilor de producie, aa cum rezult i din figura 3.32.
4. Strategia de abandon
Aceast strategie este urmat de firmele care, constatnd c nu reuesc s dein o poziie
concurenial favorabil, decid a se retrage progresiv de pe pia, n condiiile obinerii unor
profituri maxim posibile, conform figurii 3.33.