Material Suport - Proiect-Managementul Proiectelor

C2: Vodafone Restricted
Classified on: 12/13/2016

Owner: Chirita, Octavian, Vodafone Romania Partner
MATERIAL SUPORT PENTRU
PROIECT
DISCIPLINA MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
S.L. CATALIN ALEXE

CUPRINS
1. PROIECT- CERINE
2. ABORDAREA N CADRUL LOGIC

2.1. FAZA DE ANALIZ
2.1.1. DEFINIREA SITUAIEI PROBLEM......................................................
2.1.2. ANALIZA FACTORILOR INTERESAI.
2.1.3. ANALIZA PROBLEMELOR.
2.1.4. ANALIZA OBIECTIVELOR..
2.1.5. ANALIZA STRATEGIILOR..
2.2. FAZA PLANIFICRII
2.2.1. CONSTRUIREA MATRICEI LOGICE.
2.2.1.1. PRIMA COLOAN: LOGICA INTERVENIEI.
2.2.1.2. CUM SE IDENTIFIC LOGICA INTERVENIEI...........................
2.2.1.3. A DOUA COLOANA: INDICATORII OBIECTIVI DE VERIFICARE
2.2.1.4. A TREIA COLOAN: SURSE DE VERIFICARE
2.2.1.5. CUM SE IDENTIFIC MIJLOACELE I COSTURILE..
2.2.1.6. A PATRA COLOAN: IPOTEZE (SUPOZIII)
2.2.1.7. CUM SE IDENTIFIC IPOTEZELE (SUPOZIIILE).
2.2.1.8. PRE-CONDIIILE.
2.2.1.9. VERIFICAREA FINAL A CALITII CADRULUI LOGIC..
2.2.1.10. EXEMPLIFICRI...........................................................................
2.2.2. ANALIZA RISCURILOR..........................................................................
2.2.3. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE
ACTIVITI I PLANULUI DE RESURSE...........................................
2.2.3.1. PREGTIREA PLANULUI DE ACTIVITI......
2.2.3.2. PREGTIREA PLANULUI DE RESURSE
2.2.3.3. METODA DRUMULUI CRITIC..........................................................
2.3. REZUMAT ABORDAREA N CADRUL LOGIC....................
4
5
5
8
15
18
22
24
24
24
25
27
28
29
29
30
33
33
35
39
3. CUM SE CONSTRUIETE UN PROIECT.
61
4. BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................
69
46
46
47
49
60

1. PROIECT- CERINE
1. Abordarea n cadrul logic (Logical Framework Approach - LFA)

1.1. Faza de analiz
1.1.1. Definirea situaiei problem
1.1.2. Analiza factorilor interesai (stakeholders)
1.1.3. Analiza problemelor
1.1.4. Analiza obiectivelor
1.1.5. Analiza strategiilor
1.2. Faza de planificare
1.2.1. Construirea matricei logice
1.2.2. Analiza riscurilor
1.2.3. Elaborare plan de activiti
1.2.3.1. Analiza procesului, stabilirea listei activitilor, a dependenelor i
a duratelor activitilor
1.2.3.2. Elaborarea grafului reea
1.2.3.3. Calculul parametrilor
1.2.3.4. Determinarea drumului critic
1.2.3.5. Analiza i optimizarea grafului reea
1.2.3.6. Transpunerea calendaristic a grafului reea Graficul Gantt
1.2.4. Elaborare plan de resurse - buget
2. Concluzii
3. Bibliografie

2. ABORDAREA N CADRUL LOGIC

ABORDAREA N CADRUL LOGIC (Logical Framework Approach - LFA) este un set de
instrumente pentru designul i managemenul proiectelor.
REZULTATUL principal al LFA este matricea logica.
UTILIZATORII
Majoritatea ageniilor de asisten bilateral i instituiile multilaterale folosesc n interiorul lor Matricea
Logic. Marea lor majoritate ateapt acum ca proiectele ce le sunt transmise s fie elaborate conform
Matricei Logice.
Ageniile bilaterale care folosesc aceast abordare sunt: USAID (United States Agency for International
Development), GTZ (Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GmbH), DFID (Department for
International Development UK), NORAD (North American Aerospace Defense), JICA (Japan
International Cooperation Agency)
Instituiile multilaterale care folosesc aceast abordare include:
EU, FAO (Organizaia ONU pentru Alimentaie i Agricultur), IFAD (International Forum for
Accountancy Development), ADB (Banca pentru Dezvoltare a Asiei)
FAZELE CONSTRUIRII CADRULUI LOGIC
Abordarea prin intermediul cadrului logic: dou faze

FAZA DE ANALIZA. Este faza n care se realizeaz analiza aprofundat a unei situaii
existente nedorite, ca baz pentru planificarea ulterioar.
FAZA DE ELABORARE/PLANIFICARE. Este faza n care ideea proiectului este elaborat
practic, operaional, pentru a permite implementarea sa. n aceast faz se definitiveaz cadrul
logic (matricea logic), se formuleaz i se planific activitile i resursele.
2.1. FAZA DE ANALIZ

2.1.1. DEFINIREA SITUAIEI PROBLEM
EXEMPLE


Analiza situaiei nedorite trebuie analizat mpreun cu factorii interesai implicai. (Factorii interesai
includ: indivizi, grupuri sau organizaii care pot avea un interes n proiect, pot influena / afecta sau sunt
influenai / afectai de proiect.)

2.1.2. ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

Ideea cheie este aceea c proiectele sunt elaborate pentru a se adresa problemelor unor grupuri int /
diferii beneficiari, nevoilor i intereselor lor.
Orice indivizi, grupuri de oameni, insitituii sau organizaii care pot avea un interes n proiect, pot
infuena / afecta sau sunt influenai / afectai de poriect sunt definii ca factori interesai (stakeholders).
Este important c factorii interesai s fie identificai i analizai ntr-un stadiu incipient al elaborrii
proiectului. Aceasta se poate face prin interviuri, mese rotunde i / sau studii bazate pe chestionare
sociologice, care implic reprezentani ai firmelor, clieni, autoriti publice, leaderi politici etc.

Analiza factorilor interesai implic identificarea urmtoarelor aspecte:

Identificare factori interesai
o indivizi
o grupuri
o organizaii
o instituii
Caracteristicile factorilor interesai
o situaia economic
o situaia social,
o diferenieri de gen (brbat/femeie),
o structura,
o modul de organizare,
o statutul social,
o atitudinea i comportament
o modul de luare a deciziilor
o modul de aciune etc.
Interesele, ateptrile, obiectivele n raport cu proiectul ale factorilor interesai
Modul de influen: relaia proiect-factor interesat. Cine pe cine influeneaz, n ce msur i fel.
1. Influena proiectului asupra intereselor factorilor interesai
2. Influena factorilor interesai asupra proiectului
Gradul de influen:
o fr influen
o influen sczut
o influen medie
o influen ridicat
o influen critic
Tipul de influen asupra proiectului
o pozitiv
o negativ
Potenial si deficiene precum i contribuii posibile ale factorilor interesai
o puncte tari
o puncte slabe
o resurse disponibile
o capaciti disponibile
o cunotine, expertiz
o contribuii financiare posibile
9

Implicare n proiect a factorilor interesai

o organizare
o luarea deciziilor
o competen
o sprijin
o implementare
o consum
o control
o opoziie
o transfer de informaii i comunicare
Responsabiliti ce pot fi asumate (aciuni ntreprinse n direcia implicrii) de factorii interesai
Strategie de abordare a fiecrui factor
Tabelul de mai jos recapituleaz principalele constatri ale analizei:
Interese,
Factori
interesai
Caracteristici
Ateptri,
Obiective
Modul de influen
Influena
Influena
proiectului
factorilor
asupra
interesai
intereselor
asupra
factorilor
proiectului
interesai
- Grad de
- Grad de
influen
influen
- Tip de
- Tip de
influen
influen
10
Potenial,
Deficiene,
Contribuii
Implicare n
proiect
Responsabiliti
Strategia de
abordare a
factorului

Exemplu
11

12

13

14

15

2.1.3. ANALIZA PROBLEMELOR
OBSERVAIE: Situaia problematic este generat de mai multe probleme.

Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii existente i stabilete
relaia cauz-efect dintre problemele existente.
Analiza implic trei pai:
1. Definirea clar a cadrului i subiectului analizei
2. Identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurile int i beneficiarii (care
este/sunt problema/problemele?)
OBSERVAIE: Se selecteaz grupurile (Stakeholders) cele mai importante,
se analizeaz aceste grupuri i se decide ale cui interese i scopuri au
prioritate n cadrul analizei problemelor. Se identific pentru grupul ales
problemele majore i se selecteaz, n final, o singur problem, esenial,
pentru a fi analizat n arborele problemelor.
3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite arborele problemelor sau
ierarhia problemelor pentru a stabili relaia cauz-efect.
Analiza se prezint sub forma unei scheme grafice, avnd n partea superioar efectele
problemei i cauzele ei dedesubt. Analiza are ca int identificarea blocajelor reale, crora
factorii interesai le acord prioritate i pe care caut s le nlture.
16

EXEMPLE
17

18

2.1.4. ANALIZA OBIECTIVELOR
19

20

21

22

2.1.5. ANALIZA STRATEGIILOR
23

24

2.2. FAZA PLANIFICRII

2.2.1. CONSTRUIREA MATRICEI LOGICE
Matricea logic prezint substana unui proiect sau program ce se gsete ntr-un format
coerent i uor de neles. Matricea logic este un instrument de lucru alctuit din patru
coloane i patru linii.
Logica vertical evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile
cauz-efect i subliniaz cele mai importante ipoteze i incertitudini care ies n afara
controlului directorului de proiect.
Logica orizontal se refer la msurarea efectelor i a resurselor utilizate n cadrul
proiectului prin specificarea indicatorilor cheie i a surselor pe baza crora vor fi verificai.
2.2.1.1. Prima coloan: Logica interveniei
1.
25

2.2.1.2. Cum se identific logica interveniei?
26

27

2.2.1.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV)
28

2.2.1.4. A treia coloan: Surse de verificare
29

2.2.1.5. Cum se identific mijloacele i costurile?
2.2.1.6. A patra coloan: Ipoteze (supoziii)
30

2.2.1.7. Cum se identific Ipotezele (supoziiile)
31

32

33

2.2.1.8. Pre-condiiile
2.2.1.9. Verificarea final a calitii cadrului logic
34

35

2.2.1.10. Exemplificri
36

37

38

39

40

2.2.2. ANALIZA RISCURILOR
41

Unul dintre cele mai importante standarde ce compun Codul controlului

intern, aprobat prin Ordinul ministrului finanelor publice nr. 946/2005,
este standardul referitor la managementul riscurilor.
Definiii
Risc - O problem (situaie, eveniment etc.) care nu a aprut nc, dar care poate apare n viitor, caz
n care obinerea rezultatelor prealabil fixate este ameninat sau potentat. Riscul reprezint
incertitudinea n obinerea rezultatelor dorite i trebuie privit ca o ntre combinaie probabilitate i
impact.
Risc inerent - Expunerea la un anumit risc, nainte s fie luat vreo masur de atenuare a lui.
Risc rezidual Expunerea cauzat de un anumit risc dupa ce au fost luate msuri de atenuare a lui.
Msurile de atenuare a riscurilor apartin controlului intern.
Probabilitatea de materializare a riscului - Posibilitatea sau eventualitatea ca un risc s se
materializeze. Reprezint o msur a posibilitii de apariie a riscului, determinat apreciativ sau
prin cuantificare, atunci cnd natura riscului i informaiile disponibile permit o astfel de evaluare.
42

Impactul - Reprezint consecina asupra rezultatelor (obiectivelor), daca riscul s-ar materializa.
Expunere la risc - Consecinele, ca o combinaie de probabilitatei impact, pe care le poate resimi

o organizaie n raport cu obiectivele prestabilite, n cazul n care riscul se materializeaza.
Tolerana la risc - Cantitatea de risc pe care o organizaie este pregatit s o tolereze sau la care
este dispus s se expun la un moment dat.
43

Strategia de risc - Abordarea general pe care o are organizaia n privina riscurilor. Ea trebuie s
fie documentat i uor accesibil n organizaie.
n teoria riscurilor s-au identificat cteva strategii alternative pe care managerii le pot adopta ca
rspuns la risc:
Acceptarea (tolerarea) riscurilor. Acest tip de rspuns la risc const n neluarea unor
msuri de control al riscurilor i este adecvat pentru riscurile inerente a cror expunere este
mai mic dect tolerana la risc. Acceptarea intervine atunci cnd riscurile sunt liber
asumate sau cnd aplicarea unei alte strategii de rspuns la risc nu este posibil. Acceptarea
(tolerarea) riscurilor este o strategie de rspuns la risc recomandat pentru riscurile cu
expunere sczut (probabilitate i impact sczute).
Monitorizarea permanent a riscurilor. Acest tip de rspuns la risc const n acceptarea
riscului cu condiia meninerii sale sub o permanenta supraveghere. Parametrul supravegheat
cu precdere este probabilitatea, deoarece strategia monitorizrii se aplica n cazul
riscurilor cu impact semnificativ, dar cu probabilitate mic de apariie. n esen,
strategia de monitorizare presupune o amnare a lurii msurilor de control pn n
momentul n care circumstanele determina o cretere a probabilitii de apariie a riscurilor
supuse acestui tratament. Avantajul aplicrii unei astfel de strategii de rspuns la risc const
n utilizarea resurselor disponibile la un moment dat numai pentru riscurile cu expunere
mare, organizaia aflndu-se permanent n situaia de a-i prioritiza aciunile de tratare a
riscurilor n funcie de resurse.
Evitarea riscurilor. Aceast strategie de rspuns la risc const n eliminarea activitilor
(circumstanelor) care genereaz riscurile. Trebuie menionat faptul c opiunea evitrii
riscurilor este semnificativ redus n sectorul public fa de cel privat. Anumite activiti se
desfoar n sectorul public tocmai pentru c riscurile asociate sunt att de mari nct
nuexist alt posibilitate de a obine unele rezultate ce in de interesul general.
Exempu: Este de preferat s se restrng un proiect (eliminarea unor obiective i, implicit,
a activitilor aferente) dac riscurile asociate unor activiti sunt att de mari nct ar
pune n pericol corelaia cost/beneficiu preconizat pentru acel proiect. De asemenea, se
poate renuna la un furnizor sau la un angajat dac riscurile asociate acestora sunt prea
mari pentru a putea fi controlate cu costuri rezonabile sau se poate nlocui o activitate (spre
exemplu manual) cu o alta (spre exemplu, conceput n sistem informatizat) ale crei
riscuri sunt mai reduse ce pot fi controlate n limitele de tolerana fr a implica costuri
disproporionat de mari n raport cu beneficiile.
44

Transferarea (externalizarea) riscurilor. Aceast strategie de rspuns la risc const n

ncredinarea gestionrii riscului unui ter care are expertiza necesar gestionrii acelui risc,
ncheindu-se n acest scop un contract. Prin aceasta se urmrete, pe de o parte, micorarea
expunerii organizaiei, iar pe de alt parte, gestionarea eficace a riscului de ctre un ter
specializat. Aceast opiune este benefic mai ales n cazul riscurilor financiare i
patrimoniale. Cel mai cunoscut exemplu de transfer al riscurilor l constituie contractele de
asigurare. n schimbul unei sume de bani (prima de asigurare) terul (societatea asiguratoare)
preia asupra s riscul asigurat obligndu-se s despgubeasc organizaia care a transferat
riscul, n cazul n care riscul se materializeaz.
Tratarea (atenuarea) riscurilor. Aceasta este abordarea cea mai frecvent pentru
majoritatea riscurilor cu care se confrunta organizaia. Opiunea tratrii (atenurii) riscurilor
const n faptul c n timp ce organizaia va continua s desfoare activitile care
genereaz riscuri, aceasta ia msuri (implementeaz instrumente/dispozitive de control
intern) pentru a menine riscurile n limite acceptabile (tolerabile). Raportate la aceast
strategie de rspuns la risc celelalte strategii menionate mai sus pot fi considerate ca fiind
excepii recurgndu-se la ele numai atunci cnd riscurile nu pot fi controlate intern pn la
un nivel satisfctor care nu pericliteaz realizarea obiectivelor. De aici i importana
controlului intern n managementul riscurilor. Acesta, odat implementat, are menirea s
ofere asigurri rezonabile c obiectivele vor fi atinse, ceea ce este acelai lucru cu a afirma
c prin control intern se obin asigurri rezonabile asupra meninerii riscurilor n limite
acceptabile.Tratarea riscurilor nseamn a aciona prin msuri de atenuare a probabilitii, a
impactului sau a amndurora.
Exemplu: Obiectiv securitatea activelor; Risc intrare n gestiune a unor materiale
neconforme cantitativ i calitativ cu specificaiile contractuale.
45

REGISTRUL DE RISCURI -EXEMPLU
46

47

2.2.3. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE

ACTIVITI I PLANULUI DE RESURSE
2.2.3.1. PREGTIREA PLANULUI DE ACTIVITI
48

2.2.3.2. PREGTIREA PLANULUI DE RESURSE
49

SE VA COMPLETA UN TABEL DE FORMA
50

2.2.3.3. METODA DRUMULUI CRITIC CRITICAL PATH METHOD - ( C.P.M.)
1)
2)
3)
4)
5)
C.P.M. este o metod de programare a proceselor complexe bazat pe teoria

grafelor. Parametrul care face obiectul programrii i ulterior al controlului este
timpul. Particularitatea ,,timp determinist const n aceea c duratele activitilor
se consider mrimi unice, determinabile.
Metoda drumului critic presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Analiza procesului, stabilirea listei activitilor i a duratelor activitilor
Elaborarea grafului reea
Calculul parametrilor
Analiza i optimizarea grafului
Transpunerea calendaristic a grafului reea
1. Analiza procesului, stabilirea listei activitilor i a duratelor activitilor

Analiza procesului urmrete:
analiza detaliat a procesului de producie;
stabilirea condiionrilor logice, tehnologice ale activitilor;
precizarea anumitor condiii (termene impuse: de nceput, de finalizare, etape
obligatorii);
participanii pot fi de la zeci la ordinul miilor, pentru procese complexe (inclusiv firme
din localiti sau ri diferite);
analiza resurselor disponibile (duratele activitilor sunt condiionate de resurse).
Stabilirea activitilor se face n dou etape:
definirea listei de activiti principale, n funcie de tehnologia procesului;
defalcarea activitilor principale n subactiviti, n funcie de delimitarea logic,
tehnologic, spaial.
2. Elaborarea grafului
Avnd lista activitilor se apeleaz la reprezentarea sub form de arce orientate i, lund din
aproape n aproape fiecare activitate, se urmresc condiionrile de realizare.
Pentru stabilirea duratelor activitilor ( dij ) se remarc dou situaii:
a. activiti pentru care exist norme de timp sau alte reglementri normative, cnd duratele
se vor stabili pe baza relaiilor cunoscute;
b. activiti pentru care nu exist norme de timp, sau alte reglementri privind durata
(recepia lucrrilor, aprovizionarea cu diverse materiale, lucrri de concepie, calcule,
asigurarea cu utilaje etc.). n aceast situaie aprecierea duratelor se va face pe baza
experienei i a evidenelor statistice din perioade anterioare.
3. Calculul parametrilor grafului
Se determin:
a) termenele evenimentelor;
b) marja;
c) termenele activitilor;
d) rezervele de timp ale activitilor.
a) Calculul termenelor evenimentelor
Termenul minim al evenimentului j, notat cu ( t0j ), reprezint termenul cel mai curnd
posibil de realizare a evenimentului j, adic termenul cel mai curnd la care trebuie s se ncheie
toate activitile care conduc la obinerea acelui eveniment.
51

Considernd succesiunea evenimentelor din graful prezentat n figura 4.1., unde 0 este
evenimentul iniial i m este evenimentul final, termenul minim al evenimentului j se calculeaz
aplicnd urmtorii pai:
se definete termenul minim al evenimentului iniial, de start, t00=0;
se parcurge graful de la stnga la dreapta, avnd n vedere activitile care duc la
obinerea evenimentului j; se folosete relaia de calcul: t0j= max t0i + dij ,
n acest caz :
t0j= max t0f + dfj ; t0g + dgj ; t0h + dhj,
unde f, g, h < j, 1 < j m
Cu alte cuvinte, se calculeaz toate sumele i se alege pentru t0j valoarea maxim.
pentru evenimentul final m, t0m reprezint durata minim de finalizare a programului.
Ca atare, se adopt termenul maxim t1m = t0m. n cazul unui termen final planificat
(impus), evident: t1m = Tfpl.
0
Termenul maxim al evenimentului i, notat cu ( t1i ), reprezint termenul cel mai trziu
admisibil pentru realizarea evenimentului i, adic termenul cel mai trziu la care trebuie s nceap
activitile care pornesc de la acel eveniment.
Considernd succesiunea evenimentelor din graful prezentat n figura 2, termenul maxim al
evenimentului ,,i se calculeaz astfel:
se stabilete ca termenul maxim al evenimentului final ,,m (t 1m), s fie egal cu termenul
minim al evenimentului final ,,m (t0m);
se parcurge graful de la dreapta la stnga, avnd n vedere activitile care pornesc din
evenimentul ,,i; se folosete relaia de calcul: t1i= min t1j - dij .
n acest caz :
t1i = min t1j - dij ; t1k - dik ; t1l - dil , unde i < j, k, l; 0 i m-1
b) Marja evenimentelor
Marja evenimentului i (Mi), reprezint intervalul de fluctuaie a evenimentului, adic intervalul
de timp n care se poate realiza evenimentul i, fr s se ntrzie desfurarea activitilor urmtoare
ale procesului.
Relaia de calcul a marjei evenimentelor este: Mi = t1i - t0i, respectiv Mj= t1j - t0j.
Evenimentele cu Mj 0 sunt evenimente critice. Succesiunea lor definete drumul critic.
c) Calculul termenelor activitilor
Termenul minim de ncepere a activitii ij, toij.
52

Reprezint termenul cel mai curnd posibil la care se poate ncepe activitatea.
Se calculeaz cu relaia: toij = t0i
Termenul minim de terminare a activitii ij, totij.
Reprezint termenul cel mai curnd posibil la care se poate ncheia activitatea (i-j).
Se calculeaz cu relaia: totij = toi + dij
Termenul maxim de ncepere a activitii ij, t1ij.
Reprezint termenul cel mai trziu admisibil la care poate ncepe activitatea (i-j).
Se calculeaz cu relaia: t1ij = t1j - dij
Termenul maxim de terminare a activitii ij, t1tij.
Reprezint termenul cel mai trziu admisibil la care se poate ncheia activitatea (i-j).
Se calculeaz cu relaia: t1tij = t1j
d) Determinarea rezervelor de timp ale activitilor
Rezervele de timp ale activitilor i reprezint intervalul de timp cu care se poate amna
nceperea sau se poate prelungi terminarea unei activiti necritice, fr a conduce la depirea
duratei drumului critic, deci a termenului Tfpl stabilit.
Reamintim: activitile critice nu au rezerve de timp.
Rezerva total de timp a activitii ij, RTij se calculeaz cu relaia: RTij = t1j - toi - dij
Rezerva liber de timp a activitii ij, RLij se calculeaz cu relaia: RLij = toj - toi - dij
Rezerva sigur de timp a activitii ij, RSij se calculeaz cu relaia: RSij = toj - t1i - dij
Toate informaiile necesare identificrii drumului critic i construirii programului calendaristic
sunt centralizate sub forma tabelului
Activitate
Simbol
Durata
dij
Termenele
evenimentelor
ti0
ti1
t j0
tj1
Marja
ti1-ti0
tj1-tj0
tij0
Termenele
activitilor
tij0t tij1
Rezervele
tij1t RTij
RLij
4. Identificarea drumului critic

Criterii de definire a drumului critic
Drumul critic este drumul complet ntr-un graf de proces ntre evenimentul iniial i
evenimentul final cu durata cea mai mare i reprezint durata cea mai mic de realizare a
procesului, n condiiile tehnologice i organizatorice stabilite.
Activitile situate pe acest drum se numesc activiti critice. Ele nu au rezerve de timp.
n cazul grafurilor mari i foarte mari ponderea activitilor critice este de 10-20% din totalul
activitilor. Orice modificare a duratelor activitilor critice se regsete n modificarea duratei
totale a programului.
Sunt dou aspecte deosebite ca importan managerial, de evideniat:
primul: managerii au posibilitatea de a cunoate i a se concentra asupra activitilor
hotrtoare, critice, care condiioneaz realizarea proiectului la termenul minim;
al doilea: de a evidenia rezervele de timp ale activitilor necritice i a le utiliza.
O oportunitate este folosirea rezervelor de timp pentru reducerea duratelor activitilor
critice i, implicit a programului.
O durat total a proiectului mai mic este posibil prin modificarea condiiilor tehnologice i
organizatorice; prin suplimentarea resurselor (numr mai mare de muncitori sau de utilaje etc.); prin
utilizarea altor tehnologii, ceea ce nseamn, uneori, alte relaii ntre activiti etc.
53

5. Analiza i optimizarea grafului

Se pot face pentru:
a) ncadrarea programului n vederea respectrii unor termene impuse:
prin utilizarea rezervelor de timp;
prin modificri ale procesului.
b) utilizarea eficient i alocarea resurselor
Prin resurse se neleg uzual: mijloacele materiale, financiare, fora de munc, resursele
energetice. De asemenea, o resurs poate fi solicitat de mai multe activiti care se desfoar n
paralel.
Cheltuielile programului sunt: directe (cele care pot fi urmrite distinct pentru fiecare
activitate), indirecte (pentru conducerea i deservirea programului). De regul, cheltuielile indirecte
cresc o dat cu durata programului. n privina cheltuielilor directe, reducerea duratelor activitilor
necesit sporirea lor. Avansarea termenelor de execuie a unui program antreneaz cheltuieli directe
mai mari.
Frecvent intereseaz un proces de nivelare a resurselor, de prentmpinare a variaiilor mari de
perrsonal (sau de alte resurse) de la o perioad la alta. Aceasta genereaz efecte favorabile, de
diminuare i de utilizare a resurselor, o mai bun ritmicitate i de diminuare a costurilor.
c) optimizri ale raportului timp-cost
Pe baza ipotezei conform creia execuia unei activiti, sau ansamblu de activiti, poate fi
accelerat dac i se aloc un volum sporit de resurse, intereseaz eficiena economic, financiar a
execuiei n asalt, respectiv a efectelor suplimentrii resurselor alocate, comparativ cu cea
normal.
6. Transpunerea calendaristic a grafului reea (graficul Gantt)
Graficul calendaristic utilizat este de tip GANTT.
Un cap de tabel este exemplificat mai jos:
Segmentul care reprezint durata fiecrei activiti se amplaseaz n graf corespunztor

termenului minim de ncepere a activitii, toij.
Pe grafic se marcheaz cu linie distinct activitile critice.
Pentru activitile necritice se reprezint, rezervele totale de timp.
54

STABILIREA DURATELOR I COSTURILOR ACTIVITILOR

Stabilirea duratei activitii (pachetului de munc): Exemplu Lucrri instalaii electrice
Lucrri instalaii electrice este o macroactivitate care se mparte n urmtoarele activiti
elementare:
Terasamente cablaje
Montare cablaj
Montare tablouri electrice
Nr. proiect:
PR225
Nr. activitate (indice):
B
Resursa uman implicat
ef echip electricieni
Electricieni cat. I
Electricieni cat. II
Sptori
Consum total zile/persoan:13
Denumire proiect :
Construcie cldire X
Denumire activitate (pachet):
Lucrri instalaii electrice
Consum
Implicare
resurs
resurs
(zile/persoan) (nr. persoane)
2
0,5
4
1
3
3
4
8
Nume manager de proiect:

erban Vasile
Responsabil activitate:
Popescu Marian
Implicare
Durat
resurs
(zile)
(%)
50%
4
100%
4
300%
1
800%
2
Durat activitate (pachet): 4 zile
Stabilirea costurilor ce revin activitii (pachetului de munc): Exemplu Lucrri instalaii

electrice
Posibile tipuri de resurse care pot fi implicate: umane, echipamente, materiale, mijloace,
informaionale
Nr. proiect:
Denumire proiect :
Nume manager de proiect:
PR225
Construcie cldire X
erban Vasile
Nr. activitate (indice):
Denumire activitate (pachet):
Responsabil activitate:
B
Lucrri instalaii electrice
Popescu Marian
Tipul de cost
Resursa
Consum
Costul pe
Suma
resurs
unitate
(lei)
(ex. zile
(lei)
munc, nr. buc,
ml,kg.)
Costuri cu personalul
ef echip
2 zile
1000
2000
electricieni
Electricieni cat. I 4 zile
700
2800
Electricieni cat. II 3 zile
400
1200
Sptori
4 zile
300
1200
Costuri cu echipamentele
Transformator
1000
mobil
Costuri cu materialele i
Comutatoare
20 buc.
5
100
cu materia prim
Cabluri etc.
150 ml
10
1500
Alte costuri
Costuri cu
4 zile
200
800
deplasarea
Cost activitate (pachet de munc)
Sum:10600
55

EXEMPLU
Procedeul
C.P.M metod de
programare
i control a
proceselor
complexe
caracterizate
prin:
structur
complex,
scop, durat,
costuri
definite
Firma X are ca obiect de activitate construcia de locomotive pentru calea

ferat. n urma analizei competitivitii ntreprinderii, s-a stabilit c este
necesar lansarea n fabricaie a unui nou model de locomotiv. Pentru ca firma
s poat prezenta noul model de locomotiv potenialilor clieni, participani la
trgul de profil, este necesar ca noul model s fie finalizat n sptmna 65 de la
data nceperii procesului.
Lista activitilor desfurate n cadrul procesului de realizare a locomotivei
este prezentat n tabelul 4.3.:
Tabelul 4.3.
Simbolul
activitii
Denumirea activitii
Documentaia
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Proiectarea osiilor motoare

Proiectare asiu
Realizarea osiilor motoare
Construcie asiu i suspensii ale boghiului
Import materii prime i materiale
Asamblare i verificare boghiu
Montare parte nesuspendat a boghiului
Proiectare transmisie
Asamblare boghiu
Verificare boghiu
Construcia transmisiei locomotivei
Proiectare instalaii de comand
Montare i fixare transmisie
Fixare motor diesel
Verificare funcionare motor diesel
Realizare instalaie auxiliar
Realizare instalaie de comand
Realizare inversor de mers
Construcia cutiei locomotivei
Montarea cutei locomotivei
Asamblare locomotiv
Verificare locomotiv
Introducerea locomotivei n probe
56
Activiti
direct
precedente
Durata
activitii
(spt.)
A
A
B
C, D
A
E, F
G
G
C, D, H
J
I, K
I, K
L
N
M, O
P
Q
R
R
S,T
U
V
W
4
2
2
3
4
1
1
2
1
10
2
1
7
1
1
3
2
2
3
2
2
2
18

Y
Z
Transportul locomotivei la punctul de desfacere

Livrarea locomotivei
57
X
Y
2
1

Etapa 2. Elaborarea grafului reea
Observaie:
n cazul grafurilor mici (sub 100 de activiti) rezolvarea determinrii parametilor se poate simplifica, opernd direct n graf.
n acest caz n dreptul fiecrui eveniment s-a folosit notaia:
58

Etapa 3. Calculul parametrilor grafului

a) Calculul termenelor minime al evenimentelor
t i0 max t g0 d gi ; t h0 d hi ;
0
Ex.: Se pornete cu t 0 0
t 10 t 00 d 01 0 3 3
t 02 t 10 d12 3 4 7
t 30 max t10 d13 ; t 02 d 23 max 3 2; 7 2 9

.
t110 max t 80 d 8-11 ; t100 d1011 max 25 1; 34 1 35
.
0
t 22 t 021 d 21-22 70 1 71
Neinnd seama de condiia impus finalizrii programului, se pune condiia t 022 t 122
b) Calculul termenului maxim al evenimentului i
t i1 min t 1j d ij ; t k1 d ik ;
Se pornete cu t 022 t122 71
Ex.:
t 121 t 122 d 21-22 71 1 70
.
t18 min t111 d 811 ; t19 d 89 min 35 1; 27 2 25
.
t 11 min t 12 d12 ; t 13 d13 ; t 14 d14 min 7 4; 9 2; 12 4 3
.
t 10 t 11 d 01 3 3 0
c) Calculul marjei evenimentului i: M i ti ti

d) Calculul termenelor activitilor ij
t ij0 t i0 ;
tijot ti0 d ij ;
tij1 t 1j d ij ;
t ij1t t 1j ;
e) Calculul rezervelor de timp ale activitilor ij
1
RTij t 1j ti0 d ij t ij1t t ij0 t

R Tij = rezerva total de timp a activitii ij
Activitatea
Durata
Termenele
evenimentelor
Marja
57
Termenele
activitilor
Rezerva
total

Simbol
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
dij
ti0
ti1
tj0
tj1
ti1-ti0
tj1-tj0
tij0
tij0t
tij1
tij1t
RTij
0
1
1
2
3
1
4
5
5
6
7
8
8
9
10
11
12
13
14
14
16
17
18
19
20
21
1
2
3
3
4
4
5
6
8
7
8
9
11
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
3
4
2
2
3
4
1
1
2
1
10
2
1
7
1
1
3
2
2
3
2
2
2
18
2
1
0
3
3
7
9
3
12
13
13
14
15
25
25
27
34
35
36
39
41
41
44
46
48
50
68
70
0
3
3
7
9
3
12
13
13
14
15
25
25
27
34
35
36
39
41
41
44
46
48
50
68
70
3
7
9
9
12
12
13
14
25
15
25
27
35
34
35
36
39
41
43
44
46
48
50
68
70
71
3
7
9
9
12
12
13
14
25
15
25
27
35
34
35
36
39
41
44
44
46
48
50
68
70
71
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
3
3
7
9
3
12
13
13
14
15
25
25
27
34
35
36
39
41
41
44
46
48
50
68
70
3
7
5
9
12
7
13
14
15
15
25
27
26
34
35
36
39
41
43
44
46
48
50
68
70
71
0
3
7
7
9
8
12
13
23
14
15
25
34
27
34
35
36
39
42
41
44
46
48
50
68
70
3
7
9
9
12
12
13
14
25
15
25
27
35
34
35
36
39
41
44
44
46
48
50
68
70
71
0
0
4
0
0
5
0
0
10
0
0
0
9
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
Etapa 4. Determinarea drumului critic

Drumul critic este: 0 12345678910111213141617181920 2122
cu durata total: LDC = d01 + d12 + d23 + d34 + d45 + d56 + d67 + d78 + d89 + d10-11 + d11-12 + d12-13 + d13-14 +
+ d14-16 + d16-17 + d17-18 + d18-19 + d19-20 + d20-21 + d21-22 = 71 sptmni
Etapa 5. Analiza i optimizarea grafului
n urma stabilirii drumului critic se observ c obiectivul firmei de a fi prezent cu acest model la
trg este irealizabil n condiiile actuale. Pentru ca obiectivul s fie totui realizabil conducerea firmei
trebuie s acioneze asupra duratei drumului critic, urmrindu-se ca prin msurile luate (suplimentarea
resurselor sau msuri tehnologice) s fie micorat durata activitilor critice.
Cele 6 sptmni necesare pentru reducerea programului se realizeaz acionnd astfel:
Activiti necritice vizate
Permit reducerea duratei activitii critice

Reducerea duratei
B Proiectare osii motoare
-2
RT disponibil
C
F
I
M
S
Proiectare asiu
Import materii prime i materiale
Proiectare transmisie
Proiectare instalaii de comand
Realizare inversor de mers
4
5
10
9
1
K Verificare boghiu
-3
Q Realizare instalaie auxiliar
-1
Observaie: Trebuie avut n vedere c prin micorarea duratelor activitilor critice exist posibilitatea
ca n proces s apar un alt drum critic, care va determina durata minim de realizare a programului.
58

Etapa 6. Transpunerea calendaristic a grafului reea (graficul Gantt)

Activitate
Simbol
Durata
dij
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
3
2
2
2
3
4
1
1
2
1
7
2
1
7
1
1
2
2
2
3
2
2
2
18
2
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
Fig. Particularizarea graficului Gantt

In final se completeaz un tabel de forma de mai jos.
59

2.3. REZUMAT ABORDAREA N CADRUL LOGIC
60

3. CUM SE CONSTRUIETE UN PROIECT

Pentru construirea proiectului se pornete de la informaiile cuprinse n pachetul
informativ. (Ghidul aplicanilor pentru granturi. Solicitare de propuneri de proiecte sau
Ghidul Solictantului)
Activitatea trebuie concentrat n dou direcii:
A. Completarea formularelor obligatorii (cerere de finanare, buget, matrice logic, plan
de afaceri etc.);
B. Colectarea informaiilor anex necesare (statut juridic al solicitantului i alte
documente cu caracter juridic, CV-uri ale echipei proiectului, informaii care pot fi
utilizate n argumentarea proiectului).
Ordinea n care sunt organizate informaiile ntr-o cerere de finanare este ordinea optim
pentru evaluarea sa. Completarea cererii, ns, trebuie realizat n alt ordine, foarte util
n acest sens fiind matricea logic a proiectului (daca aceasta exist).
O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finanare ar putea fi urmtoarea:
a. Definirea problemei care trebuie rezolvat. n acest scop trebuie identificate
problemele majore existente, dintre care trebuie selectat o singur problem care va fi
vizat de proiectul dumneavoastr.
b. Stabilirea scopului proiectului: de regul, reprezint rezolvarea problemei sau stadiul la
care dorim s ajung ea n urma derulrii proiectului. Scopul trebuie s fie unic i s aib
o formulare concis.
c. Stabilirea obiectivelor proiectului: reprezint etape care trebuie atinse pentru atingerea
scopului - atenie: obiectivele reprezint ceea ce dorii s obtinei, nu ceea ce facei pentru
a obine ceea ce dorii. Astfel, dac exist numai un singur mod de ndeplinire a unui
obiectiv pe care l-ai stabilit, este probabil s fi stabilit de fapt o activitate.
d. Stabilirea activitilor. n aceasta etapa trebuie s determinai ce anume trebuie fcut
pentru atingerea fiecrui obiectiv (stabilirea aciunilor), sarcinile care trebuie ndeplinite
n cadrul fiecrei aciuni (informaii eseniale n evaluarea necesarului de resurse i
planificarea n
timp), personalul necesar. Resursele utilizate n aceste activiti se vor regsi n buget.
Avei n vedere necesitatea argumentrii avantajelor i prezentrii riscurilor acestor
activiti, demonstrnd c ai studiat i alte soluii posibile - eventual aplicate n alte
situaii similare - atunci cnd ai ales soluiile propuse n proiectul dumneavoastr.
e. Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesar pentru a putea stabili n fiecare
moment n ce condiii de calitate organizaia face ceea ce i-a propus. Evaluarea se
concentreaz asupra a 4 aspecte majore: resurse investite n proiect, activiti desfaurate,
rezultate obinute, beneficii realizate. Pentru a putea fi realizat, ea necesit, de regul,
informaii sistematice, ceea ce face necesar organizarea unei monitorizri a proiectului.
Costurile monitorizrii i evalurii trebuie incluse n bugetul proiectului.
f. Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se refer la resurse umane,
echipamente i bunuri, transport, cheltuieli administrative, alte costuri i servicii, costuri
aferente cldirilor i terenurilor (uneori), rezerve pentru situaii neprevzute (uneori),
fiecare categorie de cheltuieli trebuind s fie detaliat n buget. Cheltuielile trebuie, de
regul, grupate i funcie de sursa din care vor fi acoperite: contribuia solicitantului sau
partenerilor, respectiv cofinanarea nerambursabil.
Observaie: realizarea bugetului dureaz destul de mult timp, planificai-v corespunztor
61

activitatea de realizare a proiectului.

Uneori finanatorul nu ofer ntreaga sum solicitat prin bugetul proiectului
dumneavoastr, pentru c nu a neles argumentele privind necesitatea anumitor cheltuieli
sau pentru c a considerat suma nejustificat de mare. Dac acest lucru va afecta calitatea
rezultatelor proiectului, comunicai acest lucru finanatorului.
g. Justificarea proiectului: argumentai importana i urgena problemei vizate n proiect,
avantajele pe care le da soluia de rezolvare propusa de proiect fa de alte alternative,
capacitatea solicitantului i partenerilor de a desfaura proiectul.
h. Durabilitatea proiectului - modul n care vor fi finanate activitile din proiect dup
ncheierea finanrii nerambursabile. Finanatorii sunt interesai, cel mai adesea, ca
proiectele pe care le finaneaz s traiasc ct mai mult timp, vor s fac investiii pe
termen lung. Continuarea proiectului poate fi finanat din alt grant al aceluiasi finanator
sau acordat de alt finanator, venituri aduse de activitile proiectului, alte surse de
finanare.
Dac intenionai s solicitai pentru continuarea proiectului o alt tran de finanare,
informai de la nceput finantatorul i argumentai foarte bine aceast solicitare.
i. Stabilirea titlului proiectului: trebuie sa atrag atenia, s evidenieze rezultatele i
avantajele proiectului, s fie clar i concis, dar evitnd acronimele i termenii tehnici sau
de jargon.
j. Realizarea rezumatului proiectului: trebuie s cuprind prezentarea problemei vizate,
prezentarea solicitantului i a credibilitii sale, prezentarea succint a obiectivelor, a
activitilor i a metodologiei de evaluare, costul total al proiectului, a contribuiei
solicitantului i a cofinanrii solicitate, durabilitatea proiectului. Rezumatul este ultima
component redactat.
Cum exprimm scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezint, de regul, rezolvarea problemei sau stadiul n care dorim
sa ajung problema n urma derulrii proiectului.
Recomandri:
enunul trebuie sa fie scurt i concis;
nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia "i" pentru a despri 2 propoziii;
dac se ntmpla acest lucru, s-ar putea s fie vorba de 2 scopuri;
de asemenea, folosirea cuvntului "prin" atrage dup el explicaii cu privire la modul n
care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru n aceasta seciune.
Ce sunt obiectivele unui proiect
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului
proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Pe msur ce organizaia/instituia atinge
obiectivele proiectului,
discrepana dintre stadiul actual i scop se ngusteaz. Obiectivele sunt pai ce trebuie
fcui pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru c este greu
de presupus ca poate fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, n concordanta
cu intervalele de timp avute n vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei
anumite perioade.
n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie la urmatoarele
ntrebri:
62

Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect?
Care este segmentul de populaie care va fi implicat n schimbare? (atenie, aici trebuie
s avem n vedere nu numai grupul-int - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci i
categoriile de populaie cu care acesta interacioneaz major!)
Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (cretere sau mbuntire, descretere
sau reducere)
Care este gradul sau proporia schimbrii?
Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Trebuie avut mare atenie atunci cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu
activitile.
Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint "un
sfrit", n timp ce metodele reprezint "un drum". Cea mai bun regul de deosebire a
lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care l-ai
enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune.
O alt metoda de a verifica dac ceea ce se enuna este un obiectiv sau nu, este folosirea
iniialelor unor cuvinte care reprezint caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc
obiectivele, iniiale care, una lng alta, compun cuvntul englezesc SMART (iste):
S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int?
M - msurabil - sunt msurabile rezultatele?
A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, n general, atins?
R - realist - are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?
T - ncadrare n timp - exist un termen limit?
Scopul i obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul i obiectivele organizaiei, dei
n mod normal exista o legtura ntre ele.
Ce cuprind activitile unui proiect
Seciunea din proiect referitoare la activiti cuprinde descrierea detaliat a ceea ce
organizaia/instituia urmeaz s ntreprind pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este
un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie reinut faptul c, pentru atingerea unui obiectiv,
este necesar punerea n practic a mai multor metode. Dac pentru obiectiv nu se poate
defini dect o metoda de a fi atins, nseamn ca obiectivul respectiv este de fapt o
activitate.
Acest capitol trebuie s cuprind
enunarea fiecrei activiti n parte.
specificarea responsabilului activitii respective;
specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp)
descrierea secvenelor n timp si modul cum se interfereaz activitile.
Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei-v la urmtoarele
ntrebri:
ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivelor (rspunsul la aceasta ntrebare l
constituie aciunile ce trebuie ntreprinse);
ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul flecarei aciuni (rspunsul va ajuta sa evaluai
resursele de care avei nevoie si planificarea n timp);
ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini;
care sunt datele de ncepere si terminare a sarcinilor (rspunsul la aceasta ntrebare va
63

ajuta sa determinai secvenele n timp);

cum se vor selecta participanii (rspunsul va ajuta sa va dai seama dac vei avea
oamenii necesari pentru ducerea activitilor la bun sfrit).
Recomandri:
resursele specificate la seciunea "activiti" trebuie s corespund cu resursele cerute n
buget;
fiecare resurs menionat (personal, echipament .a.) va trebui "tradus" n bani i
regsit n buget;
explicai motivele care v-au fcut s alegei metodele pe care le-ai ales;
facei o scurt discuie despre riscul punerii n practica a metodelor respective; artai de
ce metodele pe care le-ai ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.
Cum pregtim bugetul unui proiect
n sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct
de vedere financiar.
Pregtirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai clara a resurselor necesare
atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiar activitilor
proiectului, planificarea general a proiectului "mergnd mna n mna" cu cea a
bugetului. De asemenea, reprezint i un important instrument de control al resurselor
financiare ale proiectului, orice abatere trebuie luat n considerare.
Etape n realizarea bugetului:
planificarea activitilor proiectului
estimarea cheltuielilor n detaliu, pentru fiecare activitate i subactivitate
estimarea potenialelor surse de venituri
reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli si venituri
fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plailor - sume, perioade)
aprobarea bugetului
stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu
bugetul, dup nceperea proiectului
revizuirea si actualizarea periodica a bugetului. Recomandri privind ntocmirea
bugetului
ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp;
consultai, la ntocmirea bugetului, toate persoanele implicate n acesta - vei avea mai
multe anse s fie realist, i, n plus, v asigurai c el va fi neles i acceptat n mod
flexibil i nu privit ca o msur birocratica de control
bugetul trebuie sa corespund cu contractul de finanare
Se poate ntmpla ca finanatorul s nu ofere suma totala pe care o considerm necesar
atunci cnd scriem proiectul. Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat aciunea i
costul ei asociat destul de clar, fie c nu am calculat corect fondurile necesare. De
menionat ar fi estimarea contribuiilor personale; este bine s atam o prospectare a
pieei ce ofer produse sau servicii similare, pentru a putea susine estimrile de pre
fcute.
Este bine s explicai finanatorului c dac nu v ofer toata suma pe care ai cerut-o (i
care este bine justificat), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-ai
propus i c ar trebui s aib n vedere acest fapt, mai ales atunci cnd va evalua
rezultatele proiectului dvs.
64

Tipuri de buget:
a. buget pe categorii de cheltuieli - grupeaz veniturile i cheltuielile pe categorii.
b. buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe
activiti, n cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se opereaz atunci cnd se
elaboreaz bugetul proiectului. Utilizndu-l, ne putem asigura de faptul c nu scpm din
vedere nici o activitate i nici o cheltuial.
c. buget pe surse - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care particip
cu fonduri. Acest tip de buget reprezint, de obicei, forma sub care bugetul i se prezint
finanatorului cruia i se solicita fonduri, avnd n vedere faptul c orice finanator
dorete s tie cine mai susine din punct de vedere financiar proiectul respectiv i n ce
msura.
Dac se dorete o detaliere privind modul n care s-a ajuns s se prevad sumele aferente
fiecrui tip de cheltuiala, se poate ataa i bugetul de tip b) (pe activiti).
Cum justificm proiectul
n cadrul fiecrui proiect trebuie s convingei finanatorul de urmtoarele aspecte:
1. problema abordat n cadrul proiectului este una real, iar amnarea rezolvrii ei are
repercusiuni asupra unui grup semnificativ de ceteni; trebuie s explicai ntr-un mod
ct mai convingtor ce ar urma s se ntmple dac problema respectiva ar fi lsata
nerezolvat;
2. atingerea scopului i, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de avantaje
comunitii, societii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie s le
menionai;
3. organizaia dvs. este n msur s abordeze problema respectiv i s duca proiectul la
bun sfrit; explicai ct mai clar argumentele care susin aceasta afirmaie.
Cum demonstrm durabilitatea proiectului
Cei mai muli finanatori doresc ca finanarea lor s contribuie capital la creterea
gradului de cunoatere ntr-un domeniu important; cu alte cuvinte "le place s-i cumpere
un mic loc n posteritate" prin contribuia lor financiar. Vor s vad c proiectul pe care-l
finaneaz triete mai departe de limita propus n cererea de finanare pentru ca ei (pe
lng celelalte grupuri int) s se poat bucura de beneficii. Adic vor sa vad c
investiia lor este pe termen lung.
Cei mai muli cuttori de finanare ns, nu au fora sa gndeasc sau s descrie proiectul
pe care-l propun dect pe durata derulrii trecuta n cererea de finanare.
Nu facei ca ei! Artai finanatorului ca v-ai gndit la derularea n continuare a
proiectului, c avei contractele necesare pentru a susine financiar proiectul respectiv,
dup ce s-a ncheiat respectiva finanare. Potenialele surse de finanare viitoare pot
include:
granturi ale altor finanatori
taxe pe servicii prestate sau ncasri din vnzarea produselor rezultate din proiectul
respectiv
programe de dotare (sau autodotare)
granturi ale aceluiai finanator (la o finanare ulterioara)
alte surse de finanare
Putei include costul acestor activiti n proiectul dvs. i le putei bugeta n cadrul
65

finanrii pe care o solicitai. Nu v facei probleme c ai putea fi considerat ingrat de

ctre finanator. Faptul c va gndii i la alte surse de finanare dect ale lui v va crete
valoarea de manager de proiect.
Este de dorit s includei n aceasta seciune un buget prospectiv, detaliat, care s scoat
n evidenta echilibrul financiar ulterior. Daca avei n vedere s obinei o alt tran de
finanare, este bine sa-l ntiinai pe finanator nc de la nceput despre acest lucru i s
motivai temeinic nevoia de
asisten ulterioar. Muli cuttori de finanare sunt att de concentrai pe prezent nct
uit ca finanatorul acord o mai mare atenie proiectelor care i solicit o "finanare
susinut".
Cum stabilim titlul unui proiect
Titlul proiectului este citit primul (cteodat este tot ceea ce se citete!) n cadrul unui
proiect. Va trebui deci s gsii ceva care sa-l fac pe finanator s mearg mai departe. S
includei n titlu ceva care s-i trezeasc curiozitatea.
De obicei, titlul trebuie:
s fie descriptiv;
s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele folosite;
s descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii sau societatea de pe urma
proiectului;
s fie clar, concis, i uor de inut minte.
Daca vrei s vedei cteva exemple de titlu, este de ajuns s deschidei un ziar de senzaie
(cam aa ceva trebuie folosit ca stil si design).
Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi s ntrebai finanatorul cruia i vei
trimite proiectul ce l-a frapat pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima etap de
finanare.
Sunt finanatori care au reguli stricte n privina numrului de litere folosite ntr-un titlu.
Se spune c "e bine s foloseti 10 sau 13 cuvinte n titlul proiectului tu".
Recomandri:
e bine s nu folosii acronime atunci cnd finanatorul nu menioneaz explicit c
dorete acest lucru;
nu facei referine la vasta dvs. cultura (mitologie, cultur general, istorie, art etc.); sar putea ca finanatorul dvs. s nu aib aceleai hobby-uri cu ale dvs.
nu ncercai s impresionai finanatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de jargon;
dac termenii finanrii nu prevd acest lucru, s-ar putea s nu v facei neles pe deplin.
Ce cuprinde un rezumat de proiect
Rezumatul proiectului este o "condensare" clar i concis a propunerii. Motivele pentru
care o cerere de finanare trebuie s cuprind un rezumat sunt urmtoarele:
de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de ctre finanator;
rezumatul ofer o trecere n revista a capitolelor care urmeaz, fcndu-le astfel pe
acestea mai uor de neles
de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanare care se citete, servind
astfel ca unic baz de luare n considerare sau respingere a proiectului
fiind prima parte a propunerii care se citete, solicitantul de finanare poate trezi
66

interesul finanatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacie a cititorului
s fie pozitiv.
Un rezumat trebuie s cuprind:
o scurt prezentare a solicitantului
scurt informaie privind credibilitatea solicitantului
prezentarea problemei ce urmeaz a fi abordat
scurt prezentare a obiectivelor
scurt prezentare a modului de atingere a obiectivelor
scurt prezentare a planului de evaluare
menionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, fondurilor solicitate
de la finanatorul cruia ii este adresata cererea i a fondurilor solicitate de la ali
finanatori
menionarea modului de finanare n viitor (durabilitatea proiectului)
Ordinea n care sunt trecute aceste elemente n revist n cadrul rezumatului este puin
diferita de cea de mai sus. Primul lucru pe care finanatorul trebuie s-l ia la cunotina
este problema. Aadar, problema trebuie s fie primul aspect menionat, dup care trebuie
s urmeze celelalte elemente n ordinea prezentata mai sus. Dei rezumatul este prima
componenta a cererii de finanare care se citete, ea se redacteaz dup ce toate celelalte
sunt redactate.
Cum se evalueaz proiectele participante la licitaii
Finanatorul organizeaz o comisie de evaluare, putnd face apel i la experti din afara
propriei sale organizatii.
Dup eliminarea proiectelor care au fost depuse dup data limit, toate celelalte proiecte
acceptate snt evaluate din punctul de vedere al conformitii administrative (proiectele
conin toate ormularele i anexele obligatorii - etap eliminatorie), eligibilitai
(solicitanii, partenerii acestora
i activitaile respecta criteriile stabilite la lansarea programului - etap eliminatorie),
calitii popunerilor (proiectele rspund obiectivelor i prioritilor programului de
finanare, in cont de pecificul mediului social, conin elemente de noutate care pot fi
replicate sau extinse conform grilei de punctaj stabilite nainte de lansarea public a
programului de finanare), calitii bugetului (cheltuielile i veniturile sunt clar i detaliat
prezentate, cheltuielile sunt strict necesare pentru derularea proiectului, veniturile au o
probabilitate ridicata de realizare la nivelul prevazut n buget).
Proiectele care trec etapele eliminatorii de evaluare sunt ierarhizate descrescator funcie
de punctajul total obinut la evaluarea calitii propunerii i a bugetului.
Sunt declarate cstigatoare ale licitaiei proiectele care au nregistrat punctajele cele mai
mari, numrul lor fiind stabilit astfel nct suma total acordat de finanator s nu
depeasca bugetul total al programului de finanare stabilit iniial i anunat de finanator
(acest buget total putnd
crete doar n situaii cu totul excepionale, dac finanatorul dispune de resurse
financiare suplimentare i consider c a primit proiecte de foarte bun calitate).
Care sunt caracteristicile unui proiect de succes
67

Un proiect de succes poate fi caracterizat astfel:

Cererea de finanare este clar i logic elaborat i uor de studiat, chiar dac ideea
proiectului nu este neaprat extrem de novatoare;
ncadrare foarte bun n obiectivele i prioritile programului de finanare
Planificare atent care poate fi respectat la implementare
Indicatori clar definii, msurabili
Proiectul poate continua n condiii normale dup terminarea finanrii nerambursabile
Bugetul este clar i suficient de detaliat
Cheltuielile sunt absolut necesare pentru funcionarea proiectului
Veniturile au o probabilitate mare de a fi obinue
Persoanele care vor lucra n cadrul proiectului au experienta necesara
Solicitantul are experien n managementul de proiecte
Exist o comunicare foarte bun ntre beneficiar i finanator, ncepnd din faza de
elaborare a proiectului i continund pe parcursul implementarii sale.
Cum se implementeaz un proiect cstigator
Implementarea proiectului nseamna organizarea i desfaurarea efectiv a activitilor
prevazute n proiect. Din acest punct de vedere, se procedeaz ca n cazul organizrii
oricarei alte activiti, innd cont de o serie de observaii specifice:
1. Posibilitile de modificare a planului de activitate sunt reduse i trebuie argumentate
n faa finanatorului, uneori fiind necesar un acord expres al acestuia nainte de a le
efectua - activitile trebuie planificate ct mai bine nc din faza elaborarii proiectului
participant la licitaie;
2. Bugetul poate fi modificat numai ntre anumite limite destul de reduse, orice
modificare major neaprobat n prealabil de finanator ducnd la ncheierea contractului
de finanare;
3. Se recomand respectarea echipei proiectului care a fost prezentat n cadrul cererii de
finanare i anexele sale - modificrile justificate trebuie argumentate;
4. Pentru achiziii de bunuri de valori ridicate finanatorul poate solicita organizarea unor
licitaii, respectndu-se anumite condiii prestabilite;
5. Finanatorul solicit, de regul, organizarea n mod separat a evidenei financiarcontabile a proiectului (cont bancar separat, conturi analitice distincte etc.);
6. Exist reguli stricte privind organizaia care poate efectua cheltuieli utiliznd resursele
financiare nerambursabile primite (deseori, solicitantul coordonator al proiectului este
singura organizaie care are dreptul s dispun utilizarea banilor din contul bancar al
proiectului, acoperind inclusiv eventualele cheltuieli realizate de partenerii si n cadrul
proiectului) i documentele justificative acceptate pentru decontarea cheltuielilor
efectuate (facturi, chitane fiscale, bonuri fiscale, ordine de plat etc.).
68

7. Bibliografie
1. Androniceanu, Armenia, Managementul proiectelor cu finanare extern, Editura
Universitar, 2006, ISBN 973-749-032-0
2. Managementul Ciclului de Proiect MANUAL,
www.ier.ro/Proiecte/Publicatii/Manual%20PCM.pdf
3. MANAGEMENTUL PROIECTULUI, http://teameurope.infoeuropa.ro/imgupload/1154337319640Suport_curs_Management_d
e_Proiect.pdf
4. ELEMENTE DE MANAGEMENTUL CICLULUI PROIECTULUI,
http://lgi.is.edu.ro/Proiecte/3%20-%20Identificarea%20proiectelor/1%20%20Elemente%20de%20PCM.pdf
5. METODOLOGIEA DE IMPLEMENTARE A STANDARDULUI DE
CONTROL INTERN MANAGEMENTUL RISCURILOR, MINISTERUL
FINANELOR PUBLICE
http://cis01.central.ucv.ro/manag_ac_ad/2011/files/metodologie_risc.pdf
6. http://www.startafacere.ro/Management%20de%20proiect/m_pr_3.html
69

45

Material Suport - Proiect-Managementul Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Material Suport - Proiect-Managementul Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

MATERIAL SUPORT PENTRU

S.L. CATALIN ALEXE

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

2. ABORDAREA N CADRUL LOGIC

3. CUM SE CONSTRUIETE UN PROIECT.

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

1. Abordarea n cadrul logic (Logical Framework Approach - LFA)

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

2. ABORDAREA N CADRUL LOGIC

REZULTATUL principal al LFA este matricea logica.

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

2.1. FAZA DE ANALIZ

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

2.1.2. ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

Analiza factorilor interesai implic identificarea urmtoarelor aspecte:

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

Implicare n proiect a factorilor interesai

Tabelul de mai jos recapituleaz principalele constatri ale analizei:

C2: Vodafone Restricted

C2: Vodafone Restricted

C2: Vodafone Restricted

C2: Vodafone Restricted

C2: Vodafone Restricted

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

2.1.3. ANALIZA PROBLEMELOR

OBSERVAIE: Situaia problematic este generat de mai multe probleme.

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

2.1.4. ANALIZA OBIECTIVELOR

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

2.1.5. ANALIZA STRATEGIILOR

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

C2: Vodafone Restricted

Classified on: 12/13/2016

2.2. FAZA PLANIFICRII

2.2.1.1. Prima coloan: Logica interveniei