Sunteți pe pagina 1din 34

CAPITOLUL

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

5. Managementul lanului de
distribuie/ aprovizionare
(SCM Supply Chain Management) 43
6. Integrarea n lanul de
distribuie/ aprovizionare 60
7. Modelul proceselor lanului de distribuie/
aprovizionare folosind modelul SCOR
(Supply Chain Operations Reference) 64
8. Reproiectarea proceselor lanului logistic 79
Bibliografie 85
Anexe (1 10) 89

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


5. MANAGEMENTUL LANULUI DE DISTRIBUIE/APROVIZIONARE (SCM SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT)
LAN DE DISTRIBUIE/APROVIZIONARE - toate organizaiile i procesele ce se refer la produse i
servicii din perspectiva organizaiilor cumprtoare. n mod tipic acoper orice se refer de la
materii prime i ingrediente, pn la consumaie.
Managementul lanului de aprovizionare/distribuie cuprinde planificarea i managementul tuturor
activitilor implicate n aprovizionare i procurare, conversie i ale tuturor activitilor de
management al logisticii.
Ansamblul organizaiilor, proceselor i activitilor informaionale, al produselor i al fondurilor
financiare este focalizat pentru a satisface consumatorul final, care este actorul determinant.
6. INTEGRAREA N LANUL DE APROVIZIONARE/ DISTRIBUIE
Integrarea n lanul de distribuie/ aprovizionare reprezint fluidizarea tuturor activitilor de la
productor la detailist printr-un efort combinat al partenerilor comerciali. Reaprovizionarea
continu vede lanul aprovizionrii ca o entitate singular, integrat, bazat pe managementul de
flux i determinat de cerere.
7. MANAGEMENTUL PROCESELOR LANULUI DE DISTRIBUIE/APROVIZIONARE
FOLOSIND MODELUL SCOR (SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE)
Modelul SCOR a fost dezvoltat de Supply-Chain Council. Conine mai multe seciuni i este
organizat n jurul principalelor 5 procese de management: planificare, aprovizionare,
producie, livrare i returnare.
Modelul a putut s descrie cu succes i s furnizeze o baz pentru mbuntirea lanului de
aprovizionare pentru proiecte globale i specifice.
Acoper: toate interaciunile cu clienii (de la nregistrarea comenzii la plata facturii), toate
tranzaciile fizice cu materiale (de la furnizorul furnizorului la clientul clientului, incluznd
echipament, materiale, piese de schimb, produse vrac, software etc.) i toate interaciunile cu piaa
(de la nelegerea cererii agregate la satisfacerea fiecrei comenzi).
Modelul SCOR are patru niveluri de detaliere, primele trei dintre ele procese, subprocese i
activiti fiind descrise n model. Procesele operaionale, sau nivelul 4, sunt sarcini detaliate la
nivelul fluxului de lucru i sunt ntotdeauna particularizate strategiei i cerinelor specifice ale
organizaiei. Astfel, nu sunt incluse n versiunea publicat a modelului.
8. REPROIECTAREA PROCESELOR LANULUI LOGISTIC
Reingineria proceselor operaionale (RPO) a devenit n etape: reorganizarea proceselor cheie,
analiza proceselor de munc, ameliorarea proceselor. Dup alt perioad RPO a devenit sinonim cu
restructurarea, reorganizarea, reducerea nivelelor ierarhice. TQM este o nou viziune a reingineriei
care concepe recentrarea activitilor de baz, ameliorarea operaional.
Reconstruirea proceselor de realizare a comenzilor poate permite creterea sensibil a nivelului de
satisfacie a clienilor, dar n acelai timp poate elimina resursele necesare n activitile cu o mare
proporie a forei de munc ale cror costuri salariale sunt impozitate ntr-un regim foarte dur.

42

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2.1. MANAGEMENTUL LANULUI DE


DISTRIBUIE/APROVIZIONARE
(SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
ELEMENTE INTRODUCTIVE
Un lan logistic este un sistem prin care ntreprinderile transmit produsele i
serviciile lor ctre clieni.
LAN DE DISTRIBUIE/APROVIZIONARE - toate organizaiile i procesele ce se
refer la produse i servicii din perspectiva organizaiilor cumprtoare. n mod tipic
acoper orice se refer de la materii prime i ingrediente pn la consumaie.
MANAGEMENTUL LANULUI DE DISTRIBUIE - Strategiile i activitile asociate
cu lanul de distribuie.
Managementul lanului de distribuie/aprovizionare cuprinde planificarea i
managementul tuturor activitilor implicate n aprovizionare i procurare, conversie i
ale tuturor activitilor de management al logisticii. Important, include de asemenea
coordonarea i colaborarea cu partenerii din canal, care pot fi furnizori, intermediari,
furnizori
de
servicii
i
clieni.
n
esen,
managementul
lanului
de
aprovizionare/distribuie integreaz managementul ofertei i cererii n interiorul i ntre
ntreprinderi. Managementul lanului de aprovizionare/distribuie este o funciune
integratoare avnd ca responsabilitate primar relaionarea funciunilor i proceselor
majore de afaceri din interiorul i din afara ntreprinderilor ntr-un model de afaceri unitar
i performant. Include toate activitile managementului logisticii menionate mai sus,
precum i operaiile de producie i asigur coordonarea proceselor i activitilor cu i
dincolo de marketing, vnzri, proiectarea produselor, finane i tehnologia informaiei.
(Council of Supply Chain Management Professionals CSCMP).( CSCMP, 2005)
Un lan de distribuie/aprovizionare este constituit din toate etapele ce conduc
direct sau indirect la satisfacerea cerinelor clienilor. SC nu include numai productorul i
furnizorii, ci i transportatorii, depozitele, retailerii i nsi clienii (Chopra, Sunil i
Peter, Meindl; 2001 )
Lanul de distribuie - const n numeroase puncte de stocare i ncrcare ntre
furnizorii de materii prime, productori i detailiti (Figura 2.1.)
Figura 2.1. Lanul de distribuie

Flux al informaiilor
Furni
zor

Depozit
materii
prime i
ambalaje

Fabrica
ie

Depozit al
productorilor

Depozit al
comerului

Magazin cu
amnuntul

stoc

stoc

Flux al produselor
capacitate

stoc

capacitate

stoc

Flux al plilor
Lanul de distribuie are numeroase i distincte trsturi: un flux al informaiei,
tipice ordine sau semnale de cerere, nsemne de comenzi pentru furnizorii de produse i
,n sens invers, fluxul de materiale i produse finite ce satisfac cererea. De asemenea,
apare fluxul de pli ca i cel al informaiilor, ce se ofer la plata produselor ctre
furnizori.
Semnalele comenzilor pe tot fluxul lanului de furnizare variaz n funcie de
frecvena lor i de volumul produselor comandate. Fluxul materiilor prime variaz n timp

43

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


dup cum se completeaz (ca ordonare dup timp) i dup cum ordinul este complet i n
timp (ca nivel al serviciului).
Astfel de lanuri de distribuie constau n:
un sistem fizic (mecanismul pentru micarea i nmagazinarea materialelor i
bunurilor);
demersul comercial pentru aprovizionarea i furnizarea resurselor cerute;
procesele afacerii care definesc cum poate fi realizat operaional lanul;
msurile pentru prezentarea standardelor de performan i control al costurilor;
organizare pentru planificarea i conducerea operaiei;
fluxul informaiei pentru ntrirea organizaiei i a permite operaiunea;
aplicaii de sistem pentru optimizarea efectivitii operaiilor i fluxului
informaiei
Muli productori i detailiti sunt direcionai ctre cile de optimizare a acestui
mix de activiti i de integrarea managementului lanului de aprovizionare/furnizare n
reingineering-ul procesului afacerilor lor. Aceasta cere o bun nelegere a naturii lanului
de aprovizionare i importana fundamental a efectivitii afacerilor.
Punctul de vedere al detailistului
Privind dinspre detailist ca printr-un vizor furnizorii si vd reeaua de distribuie
prin care ei se focalizeaz pe canalul de distribuie. Din latura cererii, vnzrile sunt
imediat vizibile. El vede un singur sistem de reaprovizionare, cu un timp scurt, o regulat
rutin de operaii de distribuie i fluxurile sub controlul su. n general aceasta este
legat de latura ofertei prin calea stabilit, prin folosirea codului cu bare i EDI.
Latura ofertei este format, n special, din produse finite n formate relativ mici.
Pentru un detailist cererea este relativ simpl, chiar dac el dorete s cumpere
mai multe produse. El are procese logistice mai mici. Lanurile de aprovizionare sunt
complexe numai n volume complete ca fluxuri ctre sistem. Detailistului i este uor n a
controla.
Punctul de vedere al productorului
Perspectiva productorului este diferit. Privind n jos prin vizor ctre clientul
detailist, lanul de furnizare const ntr-o reea de livrare i punctul de stoc-tampon rapid
ctre depozitul fabricii sale sau ctre centrul de distribuie.
Din aceast perspectiv, comenzile pot fi ntrziate dintr-o vizibilitate sczut a
cererii i o amplificare a fluctuaiilor aprovizionrilor consumatorului, ce pot fi luate,
independent de aceste funcii, din inventarele din mulimea de puncte.
Se poate vedea cum variaz cererile de aprovizionare, nedirijate i micarea
cererii de bunuri i fluxuri care sunt sub controlul detailistului. Nu se poate spune c
productorii pot s dea un rspuns bun la ordine i s-i minimizeze costurile. Ei trebuie
s lege aceste cereri de acel lan de distribuie prin care s ctige n mai multe forme:
de la materiile prime, la procesele extinse, constrngerile de capacitate i complexitatea
productiv, precum i de planificarea materialelor din procese.
Pentru productorii de bunuri cererea este complex i este necesar o suit de
procese logistice. Ei trebuie s se mpart cu ali productori (cooperare) din reelele
complexe de distribuie asupra crora au parial controlul.
Furnizori
Reeaua (lanul) se formeaz mai nti cu sursele capabile de-a aduce elementele
de baz indispensabile la construcia unui lan logistic: materiile prime, furnituri,
subansamble etc. n aceste tipuri de ntreprinderi, numite furnizori (suppliers), se includ
i subfurnizorii / subcontractanii, care sunt n amonte de productorii de bunuri de
consum. Conceperea lucrului mpreun pe ntreg lanul logistic este benefic n avantajul
tuturor organizaiilor. Ideea de baz este de a mbunti conceptele manageriale pe
fluxul produsului att n amonte (upstream), ct i n avalul (downstream)

44

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


productorului. Rezultatul este un mai eficient ntreg lan logistic, care poate mbunti
calitatea i valoarea pn la consumatorul final, inta tuturor organizaiilor.
Furnizor Productor
Al doilea actor al lanului este organizaia care produce, asambleaz, transform
sau furnizeaz un produs sau un serviciu, n mod clar identificat ntr-o reea; este
productorul de bunuri de consum sau prestatorul de servicii. (Anexa 1)
Furnizor Productor/ Prestator Distribuitor
Prin acest sistem de distribuie produsele realizate se transfer ntr-un centru de
distribuie (CD) sau un depozit. Din acest loc (CD sau depozit) se livreaz cantitatea i
asortimentul cerut ctre ultima organizaie din lan detailistul.
Furnizor Productor Distribuitor Detailist Consumator
Produsele livrate ctre detailist sunt aezate pe rafturile, raioanele sau pe liniarele
acestuia pentru a putea fi la dispoziia cumprtorului/consumatorului.
Figura 2.2. Lanul de aprovizionare azi

Fluxul bunurilor i informaiei

SURSA
PRIMAR

FURNIZORI

PRODUCTORI

DISTRIBUITORI
(GROSITI)

DETAILITI

CONSUMATORI

Fluxul de numerar i informaie


ncepnd cu anii `90 organizaiile din mai toate domeniile, indiferent unde se
gseau pe lan, au nceput s genereze o optimizare foarte rapid, genernd constituirea
unui grup de furnizori selecionai sau strategici (pe principiul lui Paretto) rspunznd
unor criterii de calitate i unei valori ateptate (Figura 2.2.). Fabricarea de produse,
precum un automobil sau un avion care este format din mii sau zeci de mii de
componente, a necesitat generarea unui nou lan logistic, a unor lanuri n parteneriat.
Marile suprafee comerciale supermarkete sau hipermarkete, care includ de la 20 la 80
mii uniti (SKU) i a cror vitez de rotaie este de 2 40 de zile, genereaz un nou
parteneriat pe lanul de distribuie/aprovizionare (Figura 2.3.).
Figura 2.3. Lanul de aprovizionare de mine
FURNIZORI
RESURSE
PRIMARE

DISTRIBUITORI
PRODUCTORI

CONSUMATORII
CLIENI
DETAILITI

MANAGEMENTUL BUNURILOR
MANAGEMENTUL INFORMAIEI
MANAGEMENTUL FONDURILOR (BANILOR)

45

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Lanul logistic de distribuie/aprovizionare se finalizeaz cu detailistul (Anexa 2).


Acesta nu trebuie vzut n mod simplist pentru c, n zilele noastre, se produce o
schimbare major n filozofia de a transfera/aduce produsele n locul n care se gsete
consumatorul. Aceste are mai multe dimensiuni: mai nti este vorba de canalele prin
care ajunge la consumator, fiind vorba de aici de partea final a lanului, care poate
sri peste magazinul clasic; mai apoi de micromarketingul local al hipermarketului
merchandisingul specific; iar n al treilea rnd, locul /momentul de via n care este
identificat / adus clientul consumator (part of life). Schemele de consumare au fost
schimbate la sfrit i nceput de mileniu i se vor schimba mereu. Consumatorul modern
vrea s cumpere trecnd printr-o experien agreabil, inedit i, mai ales, diferit.
Marile magazine/ suprafee comerciale devin store - entertainment ( magazin i
distracie). Aceast evoluie a comportamentelor/ obiceiurilor de cumprare este rapid
i ireversibil pe plan mondial, dar i la noi n ar (facem referiri la Carrefour, Cora sau
ali detailiti).
Figura 2.4. Cele cinci zone majore de interes ale lanului de distribuie
2.
INVENTARIEREA
Ct se produce i ct se
depoziteaz?

1.
PRODUCIA
Ce, cum cnd se produce?

5.
INFORMAREA
Baza lurii deciziilor

3.
TRANSPORTUL
Cum i cnd sunt mutate
produsele?

4.
LOCALIZAREA
Unde este mai bine s se
desfoare fiecare

Sursa: Hugos, Michaels; 2003


Eforturile trebuie s fie axate pe ameliorarea eficacitii lanului logistic, sub
presiunea clientului - consumator, care, bine informat i exigent (cu propria scar de
valori i avnd puterea dat de mrimea portofelului) se mut de la un detailist la altul.
Detailistul este mpins din ce n ce mai mult s gseasc soluii n amonte (upstream)
dect n propria organizaie, pentru a putea supravieui. Aceast lupt antreneaz o
dezechilibrare pentru productori i, mai n sus pe lan ctre furnizori de marj. Aceast
lupt pentru supravieuire ce pornete pe lan din aval ctre amonte oblig pe cei ce
livreaz (vnztor) s caute ali distribuitori/ detailiti. Toate aceste frmntri aduc,
desigur, i lipsa de ncredere ntr-o afacere durabil, cu dimensiune strategic.
O soluie optim pe termen lung poate fi susinut numai cu informaie i
comunicaie pentru a lucra mpreun, avnd o filozofie de a mpri, partaja i valoarea
adugat. Companiile care fac parte dintr-un SC trebuie s ia decizii cu privire la propriile
aciuni att n mod individual, ct i colectiv, n cinci zone: producie; inventariere;
localizare; transport; informare. (Hugos, Michaels; 2003)

46

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Producia
Producia se refer la capacitatea unui SC de a produce i depozita produse.
Facilitile produciei sunt fabricile i depozitele.
Fabricile sunt create pentru a acomoda una dintre urmtoarele abordri privind
producia:
axare pe produs o organizaie axat pe produs realizeaz att fabricarea
prilor produsului, ct i asamblarea prilor pentru obinerea produsului
propriu-zis;
axare funcional o organizaie axat pe funciuni realizeaz doar o parte din
operaiile necesare realizrii unui produs, ca producerea anumitor pri ale
produsului sau asamblarea prilor pentru obinerea produsului.
Depozitele sunt utilizate conform urmtoarelor abordri ale stocurilor:
depozitare SKU aceast abordare tradiional a depozitrii presupune
depozitarea pe tipuri de produse. Aceasta este o metod facil i eficient de
depozitare a produselor;
depozitarea pe loturi n aceast abordare, diferite produse legate de nevoia
unui anumit client sau unei anumite sarcini sunt depozitate mpreun, lucru
care conduce la eficientizarea operaiunilor de alegere i ambalare, dar are
nevoie de un spaiu mai mare de depozitare.
Inventarierea
Inventarierea se realizeaz oriunde n SC i include totul: de la materia prim
pn la produsele finite deinute de productori, distribuitori i retail-eri pe lan. Crearea
i meninerea unui inventar trebuie s fie bazat pe decizii privitoare la:
inventarul ciclic acesta reprezint cantitatea de inventar necesar pentru
satisfacerea cererii pentru un produs n perioada dintre achiziii de bunuri;
inventarul de siguran reprezint acel inventar care este reinut drept o
asigurare mpotriva evenimentelor neprevzute;
inventar sezonier acesta este un inventar creat n anticiparea unor creteri
predictibile ale cererii , creteri care au loc ntr-o anumit perioad dintr-un an.
Localizarea
Localizarea se refer la zona geografic a amplasrii facilitilor SC. Aceasta
include, de asemenea, deciziile legate de activitile ce trebuie realizate n fiecare dintre
faciliti. n procesul decizional privind stabilirea localizrilor facilitilor, managerii
trebuie s ia in considerare o serie de factori, inclusiv costul facilitilor, costul muncii,
abilitile forei de munc disponibil, condiiile de infrastructur, taxe i tarife i
proximitatea fa de furnizori i clieni.
Transportul
Acesta cuprinde micri de la materia prim i pn la produsele finite ntre
diferitele faciliti ale SC.
Exist ase modele de baz n ceea ce privete transportul, dintre care, o
companie poate alege:
transportul naval care este cel mai ieftin, dar are dezavantajul de a avea cea
mai mare durat dintre toate metodele;
transportul feroviar eficient din punctul de vedere al costului dar care de
asemenea, are o durat mare;
transport prin conducte - poate fi foarte eficient dar acest tip de transport se
utilizeaz numai n cazul produselor lichide sau gazoase (ap, petrol, gaze
naturale);
transportul cu ajutorul camioanelor este relativ rapid i foarte flexibil ns
costurile sunt fluctuante datorit costurilor combustibilului;

47

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


transportul aerian reprezint un mod de transport foarte rapid i, de
asemenea, cu un rspuns foarte rapid. Dezavantajul major este legat de faptul
c acesta este cel mai scump dintre toate modalitile de transport;
transportul electronic reprezint cel mai rapid mod de transport, fiind n
acelai timp foarte flexibil i eficient din punctul de vedere al costului.
Informarea
Informarea reprezint baza de luare a deciziilor. Aceasta reprezint legtura
dintre toate activitile i operaiunile SC. n cazul oricrui SC, informaiile sunt folosite,
pentru dou finaliti:
coordonarea activitilor zilnice legat de funcionarea altor patru zone ale SC:
producia, inventarierea, localizarea i transportul;
prognoze i planificare pentru anticiparea i atingerea cererii viitoare.
PARTICIPANI AI LANULUI DE DISTRIBUIE
Productorii
Productorii sau fabricanii reprezint organizaiile care realizeaz un anumit
produs. Aceast categorie include companii care fabric materii prime i companii care
fabric produse finite. (Anexa 3)
Distribuitorii
Distribuitorii sunt companii care iau cantiti foarte mari de produse de la
productori i livreaz o anumit cantitate dintr-o linie de produse ctre clieni.
Distribuitorii mai sunt denumii i angrositi. (Anexa 4)
Retailerii
Acetia stocheaz cantiti de produse pe care le vnd ulterior n cantiti mai
mici, ctre clieni. (Anexa 4)
Clienii
Clienii sau consumatorii sunt orice organizaie care achiziioneaz i utilizeaz un
anumit produs.
Furnizorii de servicii
Acetia
reprezint
organizaii
care
furnizeaz
servicii
productorilor,
distribuitorilor, retail-erilor i clienilor furnizorii de servicii au dezvoltat expertiz de
specialitate i abiliti care permit axarea pe o anumit activitate necesar SC.
Tabelul 2.1. Alinierea lanului de distribuie la strategia ntreprinderii
Rspuns rapid
1. Producie
2. Inventariere
3. Localizare

- Excesul de capacitate
- Flexibilitatea produciei
- Fabrici mai mici
- Nivele mari ale inventarelor
- Gam variat de produse
-Mai multe fabrici localizate
n apropierea clienilor

4. Transport

- Frecvena livrrilor
- Modaliti rapide i flexibile

5. Informaie

-Colectarea i furnizarea de date


realiste i de actualitate

Eficien
- Capacitate n exces limitat
- Zon limitat de focus
- Numr mic de fabrici
- Nivele mici ale inventarelor
- Gam restrns de produse
-Un numr restrns de fabrici
servesc
zone
mai
mari
de
consumatori
- Frecven sczut a livrrilor
- Modaliti mai ieftine i mai
puin rapide
-Costul informaiilor scade n timp ce
alte costuri cresc

ALINIEREA LANULUI DE DISTRIBUIE LA STRATEGIA AFACERII


n nelegerea pieei pe care o servete compania, Chopra i Meindl (Chopra,
1997) au definit urmtoarele atribute ce faciliteaz clarificarea cerinelor clienilor pe care
firma i servete:

48

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Calitatea produsului cerut din fiecare lot;
Timpul de rspuns limit acceptat de clieni;
Varietatea produselor cerute;
Nivelul cerut al serviciilor;
Preul produsului;
Rata de inovare dorit pentru produs.
Trei pai pentru alinierea lanului de distribuie i a strategiei de afaceri:
1. nelegerea cerinelor clienilor;
2. Definirea competenelor cheie i a rolului pe care compania l va juca n
servirea clienilor;
3. Dezvoltarea abilitilor Lanului de Distribuie pentru a susine rolul ales de
companie.
Operaiuni ale lanului de distribuie/aprovizionare
Planificarea
Aceasta se refer la toate operaiile necesare pentru planificarea i organizarea
celorlalte trei categorii. n cadrul acestei categorii vor fi investigate mai amnunit trei
operaiuni: prognozarea cererii; planificarea preurilor produselor; managementul
inventarelor.
Aprovizionarea
Operaiunile din cadrul acestei categorii includ activitile necesare procurrii
input-urilor necesare crerii de produse i servicii. Vor fi studiate amnunit dou
operaiuni n cadrul operaiunii de aprovizionare. Prima dintre acestea procurarea
reprezint achiziia de materiale i servicii. A doua operaie - creditarea i colectarea
nu este vzut, n mod tradiional ca fiind o activitate de aprovizionare dar poate fi
interpretat ca fiind achiziia de lichiditi. Ambele activiti au un impact foarte mare
asupra eficienei lanului de distribuie/ aprovizionare.
Figura 2.5. Operaiunile lanului de distribuie

Planificarea

Cererea
Prognoza
Fixarea preului
produsului

Managementul
inventarului

Livrarea

Aprovizionarea

cM
anagementul
omenzii

liPvrrogrirlaom
area
r

Procurarea
Credit i colecii

Producia

Crearea produsului
Fabricaia
Managementului
facilitilor

Sursa: Hugos, Michaels; 2003


Producie
Aceast categorie include operaiunile necesare dezvoltrii i crerii produselor i
serviciilor furnizate de lanul de distribuie. Operaiunile dezbtute n cadrul acestei
categorii sunt: crearea produsului; managementul fabricaiei i managementul

49

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


facilitilor. Modelul SCOR nu include, n mod normal, crearea produsului i procesul de
dezvoltare al acestuia dar acestea, sunt incluse aici pentru c sunt integrate procesului
de producie.
Livrarea
Aceste operaiuni cuprind activitile ce fac parte din recepia comenzilor i
livrarea produselor ctre consumatori. Operaiunile studiate ale acestei categorii sunt
intrrile de comenzi/gradul de ndeplinire al comenzilor i livrrile de produse. Aceste
dou operaiuni reprezint punctele cheie de legtur ntre companiile unui lan de
distribuie/ aprovizionare.
Planificarea agregat
Dup prognozarea cererii, urmtorul pas l reprezint crearea unui plan pentru ca
compania s ajung la nivelul prognozat al cererii. Pentru crearea planului agregat,
trebuie luate n considerare trei abordri care implic un schimb ntre trei variabile:
capacitatea de producie;
nivelul de utilizare al capacitii de producie;
nivelul inventarului.
Managementul inventarelor
Managementul inventarelor reprezint un set de tehnici utilizate pentru
administrarea nivelelor inventarelor n cadrul diferitelor companii n SC. Scopul este de a
reduce costul inventarului pe ct de mult posibil, concomitent cu meninerea aceluiai
nivel de servire a clienilor.
Exist trei categorii de inventar:
inventarul ciclic;
inventarul sezonier;
inventarul de siguran.
Inventarul ciclic
Inventarul ciclic reprezint inventarul necesar ndeplinirii cererii pentru un produs
de a lungul perioadei dintre lansrile de comenzi pentru produsul respectiv. Inventarul
ciclic exist pentru c, conform economiilor de scar, este mai eficace realizarea de
comenzi mai rare, pentru cantiti mai mari de produse. Consumatorul final poate folosi
produsul continuu i n cantiti mici de-a lungul unui an, ns productorul i
distribuitorul pot considera c este mult mai eficient, din punct de vedere al costului, s
produc i s stocheze produsul n cantiti mai mari.
Figura 2.6. Conceptul de cantitate economic a comenzii
Costul
comandrii

Costul total

Costul de transport

Costul de comandare
0,0

Sursa: Hugos, Michaels; 2003

50

EOQ

Cantitatea achiziionat

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


De exemplu, un distribuitor deine o comand sptmnal pentru 100 uniti din
produsul A. Acesta poate realiza c este mult mai eficace s comande 650 uniti din
produs, astfel c, la fiecare ase sptmni, distribuitorul realizeaz comandarea
produsului, crend astfel, n depozit, stocul ciclic, la nceputul perioadei de comandare.
Fabricantul produsului A poate realiza faptul c este mult mai eficient producerea a 14
000 uniti ntr-un singur proces de producie. Acest lucru rezult, de asemenea, n
crearea inventarului ciclic la depozitul productorului.
Pentru a deine un inventar bun, o companie trebuie s cunoasc EOQ pentru
produsele achiziionate. EOQ pentru diferitele produse se schimb de-a lungul timpului,
astfel c, organizaie are nevoie de un proces continuu de msurare pentru a actualiza
valoarea EOQ.
Inventarul sezonier
Inventarul sezonier se produce atunci cnd o companie sau un SC care deine o
anumit capacitate de producie, decide s produc i s depoziteze produse n
anticiparea unor comenzi viitoare.
Inventarul de siguran
Inventarul de siguran este necesar pentru compensarea incertitudinilor din SC.
Trei ci de reducere a inventarului de siguran:
1. Reducerea incertitudinii privind cererea realizarea de prognoze mbuntite
privind cererea;
2. Reducerea termenelor de livrare a comenzilor;
3. Reducerea incertitudinii privind disponibilitatea - asigurarea disponibilitii
produsului atunci cnd exist cerere.
Procurarea
n mod tradiional, activitile principale ale unui manager n achiziii erau de
negociere a preurilor cu potenialii furnizori i achiziia produselor de la acei furnizori
care ofer cele mai mici preuri. Astzi, activitatea de achiziie a devenit parte a unei
funciuni mult mai mari, cea de aprovizionare. Funciunea de procurare este alctuit din
cinci mari categorii de activiti:
Achiziia;
Managementul consumurilor;
Selecia vnztorilor;
Negocierea contractelor;
Managementul contractelor.
Achiziia
Aceast categorie conine activiti de rutin legate de comenzile pentru achiziia
produselor necesare.
Exist dou categorii de produse pe care o organizaie le cumpr n mod
obinuit:
materiale directe, necesare fabricrii produselor pe care organizaia le vinde
consumatorilor;
materiale indirecte, MRO (mentenan, reparare i operaiuni), consumate de
organizaie ca parte a operaiunilor zilnice.
Managementul consumurilor
O achiziie eficace ncepe cu nelegerea cantitilor i tipurilor de produse care
trebuie achiziionate att pentru companie per ansamblu, ct i pentru fiecare unitate
operaional n parte. Trebuie s se realizeze nelegerea cantitilor i tipurilor de
produse ce trebuie achiziionate, furnizorii de la care se face achiziia i preurile
acestora.

51

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Selecia vnztorilor
Trebuie s existe un proces continuu de definire a capacitii de achiziie necesar
pentru ndeplinirea planului de afaceri al organizaiei i al modelului operaional a
acesteia.
Negocierea contractelor
Pe msur ce apar nevoi particularizate, contractele trebuie negociate cu
vnztorii din lista vnztorilor preferai de organizaie. Cele mai simple contracte sunt
acelea pentru achiziia produselor indirecte, pentru care furnizorii sunt selectai pe baza
costurilor celor mai sczute.
Managementul contractelor
Din momentul n care au fost ncheiate contracte, performanele vnztorilor
comparativ cu cele din contracte trebuie controlate i msurate. Datorit faptului c
organizaiile i diminueaz baza furnizorilor, performana fiecrui furnizor selectat devine
foarte important. Un anumit furnizor poate deveni sursa unic pentru o ntreag
categorie de produse necesare companiei iar dac acel furnizor nu-i realizeaz obligaiile
contractuale, activitile legate de acele produse vor avea de suferit.
Creditare i colectare
Dac procurarea este procesul utilizat de companie pentru procurarea bunurilor i
serviciilor de care are nevoie, creditarea i colectarea reprezint subprocesele utilizate de
companie pentru procurarea resurselor financiare de care are nevoie. Operaiunile de
creditare cerceteaz clienii poteniali pentru asigurarea faptului c organizaia lucreaz
cu clieni care i pot plti facturile. Operaiunea de colectare realizeaz ncasarea banilor
pe care organizaia i-a ctigat. Funciunea de creditare i colectare este mprit n trei
categorii:
fixarea politicii de creditare;
implementarea practicilor de creditare i colectare;
managementul riscurilor de creditare.
Fixarea politicii de creditare
Politica de creditare este fixat de manageri seniori, cum sunt controlorii,
managerul financiar ef i CEO.
Implementarea de diferite practici privind creditarea i colectarea
Aceste activiti implic fixarea i operarea unor proceduri care vor ajuta la
respectarea politicilor de creditare ale companiei.
Managementul riscurilor de creditare
Funciunea de creditare ajut compania n luarea de decizii privind asumarea de
riscuri, care susin planul de afaceri al acesteia.
Filozofia de la baza SCM este direct i poate fi definit ca: lanul de distribuie
este procesul care caut s asigure managementul i coordonarea tuturor activitilor, de
la aprovizionare i cumprare, prin producie, unde este cazul i prin canalele de
distribuie, pn la client.
elul lanului de distribuie este crearea de avantaj competitiv prin atingerea
simultan a unor niveluri nalte ale serviciilor pentru clieni, investiii optime i valoare
pentru bani.
Mixul lanului de distribuie
Funciunile afacerii acoperite de SCM sunt incluse n aa-numitul mix al lanului de
distribuie (logistic):
Strategia de planificare i marketing;
Aprovizionare;
Planificarea produciei;
Depozitare i manipularea materialelor;

52

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Managementul inventarelor;
Depozite i magazine;
Transport;
Servicii pentru clieni;
Suport tehnic.

Managementul materialelor
Cuprinde toate aspectele fluxului materialelor, de la determinarea cerinelor i
planificarea capacitii prin aprovizionare pn la cutarea i selectarea surselor i
programare ultima incluznd planificarea i controlul proceselor de producie, aplicabile
cel mai adesea cnd fabricaia este partea esenial a afacerii. Instrumentele utilizate
pentru o planificare i executare eficace pot include planificarea resurselor de producie
(MRPII), Just-in-Time (de ex. eliminarea risipei) i tehnologia de optimizare a produciei
(OPT), conform nevoilor individuale ale afacerii.
Depozitarea i manipularea materialelor
Acestea acoper manipularea n siguran i disciplinat a materialelor ca recepii
iniiale, ca piese care ateapt procesarea, ca producie neterminat i apoi ca produse
finite. Cuprinde proiectarea ambalajelor, separarea pe uniti i gama complet de
ajutoare sofisticate pentru depozitare
Figura 2.7. Procesul de planificare a lanului de distribuie

PUTEREA DETAILITILOR
Puterea detailitilor nu este dat numai de asocierea lor sau de creterea lor prin
investiii, fuziuni sau achiziii. Cnd vorbim de noua putere a detailitilor ca o nou
direcie strategic n afaceri, pornim de la nivelul foarte sczut de rentabilitate pe care-l
au de 1-2 % asupra cifrei de afaceri (cu cteva excepii, ca Wall * Mart, cu o rentabilitate
de 3-4 %), care pe lan invers, oblig partenerii (grositi, productori sau furnizori) s-i
reduc costurile dramatic lucrnd mpreun pentru a satisface orice cerin a
cumprtorului/consumatorului, ct mai repede i la un pre foarte sczut. n acest
moment, puterea de negociere a detailitilor, care sunt cuprini n diferite lanuri logistice
concurente, a sporit i sporete considerabil. Comerul cu amnuntul a devenit n mai

53

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


toate rile dezvoltate, o industrie. Un firav nceput l genereaz, de 1 2 ani, marile
firme transnaionale care au ptruns i n Romnia.
Credem i susinem de mai mult vreme c este foarte oportun ca antreprenorii
romni din domeniu s-i schimbe rapid filozofia dac vor s se adapteze rzboiului
managerial care se mut din industria tradiional n industria distribuiei i a serviciilor,
din vest ctre est i din nord ctre sud. Este vital pentru ntreprinderi a se asocia n
reele capabile de a rspunde intereselor i ateptrilor consumatorilor. Se produc mutaii
de filozofie de la partajare de informaie i de valoare adugat, la ncredere n
parteneriat prin transfer de putere la detailiti. Transferul nu se oprete aici. Este vorba
de o evoluie ctre puterea deplin a consumatorului, care ateapt permanenta
satisfacie entuziasmarea prin locaia/entitatea care-i pun la dispoziie maximul de
caracteristici funcionale i mai ales emoionale.
Experiena mondial ne arat c soluia strategic este parteneriatul pe lanul
logistic de distribuie/ aprovizionare. Deplasarea puterii ctre detailiti oblig productorii
s-i schimbe strategia, mai ales pornind de la revoluia tehnologic i de comunicaii
care a adus mai mari avantaje informaionale deintorilor de EPOS (Electronic Point of
Sale casele de marcat electronice), care, pe baza prelucrrii ultrarapide i foarte n
detaliu, prin codul de bare i, n curnd, cu eticheta de radio frecven (RFID) pot arta
marca produselor, comenzilor, segmenta clienii, automatiza magazinul, cu avantaje
extraordinare pentru clieni prin preuri i siguran alimentar, dar i pentru organizaie
prin costuri, stocuri, sigurana afacerilor.
OBIECTIVUL STRATEGIC AL LANULUI LOGISTIC DE
DISTRIBUIE/APROVIZIONARE
Ansamblul organizaiilor, proceselor i activitilor informaionale, al produselor i
al fondurilor financiare este focalizat pentru a satisface consumatorul final care este
actorul determinant. Satisfacia cumprtorului/consumatorului se realizeaz prin
produsele care rspund cerinelor exprimate i implicite la preul pe care-l agreeaz
acesta, dar cu nc o condiie: acesta (produsul) s fie la locul unde consumatorul/
cumprtorul se plaseaz. Important este ca produsul s fie atunci cnd acesta este n
faa raftului, liniarelor din raionul/ magazinul care finalizeaz lanul logistic, ca legtur
final cu clientul/consumatorul final. Pentru aceasta, nu trebuie s fie rupturi de stoc
(OOS) n nicio verig a lanului.
n practica obinuit avem soluiile de-a avea un sistem logistic cu stocuri
excesive care rspund oricrei cereri pe termen scurt. Acestea ncarc costurile i,
implicit, mresc preurile, genereaz un volum nedimensionat de capital de lucru i
pentru mrfurile perisabile, abateri de la sigurana alimentar, iar pentru produsele
supuse modei soluii costisitoare de soldri, care nu totdeauna aduc un minimum de
retur al capitalului investit (ROI).
Soluia, care nu este desigur nou, este aceea a dezvoltrii unor programe de
livrare exact la timp (JIT) i mult mai complexul instrument strategic CPFR.
Sistemului logistic i se poate mri performana prin:
aliane cu furnizorii, n care se lucreaz mpreun pentru a ameliora previziunile,
procesele de executare a comenzilor, planificare, programarea produciei, condiionrile,
livrarea, reaprovizionarea, facturarea i gestiunea stocurilor;
externalizarea unor funcii ale lanului logistic prin subfurnizorii cei mai bine
plasai pentru a putea prelua acea activitate; externalizarea este o soluie strategic din
ce n ce mai des utilizat;
Externalizarea este faptul de a ncredina o activitate i managementul su unui
furnizor sau unui prestator exterior pe care o realiza organizaia n interior. O operaie de
externalizare poate fi nsoit de transferul de personal i echipamente ctre furnizor sau
prestator, ceea ce implic o reducere de costuri i, implicit, a preului pentru creterea
competitivitii.

54

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


creterea importanei funciei logistice la ntreprinderile aliate pe lan, prin
nelegerea fundamental a celor trei vectori care msoar orice mplinire pentru un
client, fie el persoan fizic, fie organizaie; calitate, cost/ pre, timp/ termen;
generarea unor strategii diferite de distribuie pentru fiecare client n funcie de
partea de portofel (part of wallet) pe care o aloc i partea de via (part of life) n care
se gsete;
generarea ciclului de timp ntre productori i aprovizionarea n magazin cu
obiective strategice i tactice diferite i difereniate generarea unei flexibiliti a
organizaiilor n amonte de locul unde se va exprima nevoia, astfel nct
produsul/serviciul s fie livrat click click sau iminenta modificare a stocului de siguran
s fie transmis imediat pe lan, astfel nct reaprovizionarea s intre n funciune un
sistem al fluxului de produse pe principiul c stocul este condus de consumatorul final.
utilizarea masiv a tehnologiei informaiei i a comunicaiilor (e-mail, EDI,
Internet/HTML, Internet, XML etc.) pentru stabilirea legturilor ntre toate verigile
lanului logistic suprimnd operaiile manuale i hrograia, precum i a tuturor
operaiilor care nu aduc valoare adugat. (Cohen, S. & Russel, J.; 2004)
Gestiunea strategic a lanului de distribuie nu const n introducerea de inovaii
pentru simplul fapt de a inova.
Este vorba de crearea unei configuraii a lanului de distribuie, care va face s
progreseze obiectivele strategice:
Strategia operaiilor: fabricaia pe stoc, fabricaia dup comand, configuraia comenzii,
conceperea comenzii, strategia de externalizare.
Se recomand externalizarea activitilor de importan strategic sczut sau
activitilor pentru care un ter poate furniza un rezultat superior, mai rapid sau mai
ieftin. Partenerii externi pot prezenta 3 avantaje poteniale: economii de scar, acoperire
geografic, mijloace tehnologice.
nainte de adresarea ctre furnizorii externi, se examineaz urmtoarele 4
elemente: sursa de difereniere, volumul de activitate, caracterul unic al activitii,
greutatea pe pia.
Strategia de distribuie
Determin circuitul de vnzare al produselor i serviciilor pn la cumprtori sau
utilizatorii finali. Rspunde la ntrebri privind metodele de vnzare alese, la cunoaterea
vnzrilor indirecte, prin distribuitori sau detailiti, sau a vnzrilor indirecte ctre clieni,
prin Internet sau propria for comercial.
Strategia de servicii pentru clieni
Strategia activelor
Figura 2.8. Viziunea strategic central

Sursa: Cohen, Shoshanah & Roussel, Joseph; 2004


Cele 4 criterii ale unei bune strategii a lanului de distribuie:
sincronizarea cu strategia ntreprinderii
sincronizarea cu nevoile clienilor

55

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


sincronizarea cu poziia de for (influena )
adaptabil, deoarece un avantaj concurenial este ntotdeauna temporar i piaa
evolueaz.
ROLUL LANULUI DE DISTRIBUIE N STRATEGIA NTREPRINDERII
Concurena prin costuri
ntreprinderile care aleg acest mod de concuren propun preuri sczute pentru
atragerea cumprtorilor care nu vor s cheltuiasc mult sau pentru a-i menine cota de
pia. Aceast strategie necesit operaii integrate extrem de eficace, iar lanul de
distribuie joac un rol capital n meninerea la un nivel ct mai sczut a costurilor
produselor i logisticii. Acest lan de distribuie prefer indicatorii de eficacitate, cum ar
fi: utilizarea activelor, zilele de stoc, costul produselor i costul total al lanului de
distribuie.
Tabel 2.2. Rolul lanului logistic n strategia ntreprinderii

Concurena prin inovare


ntreprinderile a cror principal strategie este inovarea concentreaz eforturile pe
dezvoltarea de produse de referin, sau de nenlocuit care sunt cerute de consumator.
Este vorba de noi produse i servicii, distana de acoperit (nainte ca cei mai rapizi
concureni s nceap s acapareze cot de pia) fiind uneori foarte mic.
Concurena prin calitate
Unul din principalele atribute ale lanului de distribuie, relativ la calitate, este
trasabilitatea; posibilitatea de a urmri un produs pn la punctul de origine, cerin
crescnd n multe industrii. Nelinitile privind sigurana alimentar i explozia pieei
produselor biologice arat cum consumatorul vrea s aib posibilitatea de a i trasa un
produs din farfurie pn la ferm.
Pentru a evita aceste riscuri, productorii utilizeaz tot mai mult etichetri
speciale, cum ar fi identificarea prin frecvene radio (RFID), pentru a repera produsele
originale i a controla fluxul de mrfuri la destinaia consumatorului.
Concurena prin servicii
ntreprinderile care mizeaz pe servicii adapteaz ofertele lor la nevoile specifice
ale clienilor lor i sunt reputate pentru calitatea excepional a serviciilor.

56

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Sincronizarea cu nevoile clienilor
Pentru a ajuta clienii notri s asculte cu adevrat proprii clieni i s le neleag
mediul, utilizm o tehnologie numit Voice of the customer (vocea clientului).
Sincronizarea cu poziia de for
O bun strategie a lanului de distribuie se bazeaz pe o apreciere realist a
forei i influenei organizaiei n raport cu cele ale clienilor i furnizorilor dvs.
ntreprinderile cu un volum de activitate important pot controla, ntr-o manier
foarte precis, lanul lor de distribuie i l pot structura astfel nct s le serveasc
propriile obiective strategice.
Este esenial distingerea corect ntre msurarea i gestionarea performanei.
Prima const n adoptarea de indicatori care s permit evaluarea sntii lanului dvs.
de aprovizionare, pe cnd a doua const n utilizarea acestor indicatori pentru a ajuta
ntreprinderea s ating obiectivele strategice. Indicatorii dvs. vor fi un instrument de
gestionare eficace dac se ine cont de:
integrarea unor inte cantitative n planurile i bugetele organizaiei;
stabilirea unor inte pertinente la nivel individual i funcional, n relaie cu
obiectivele globale ale ntreprinderii;
dispunerea de procese i mecanisme bine definite pentru urmrirea progresului
i gestionarea performanei.
Sistemul de informaii care circul este de regul pilotat, din punctul de vnzare
(POS) unde sunt realizate cumprrile reale. Aceste informaii sunt nsoite de regul, de
previziuni sistematice care se fac n fiecare verig, prin care se fac corecii de
macrotendine (prognoze implicit obligatorii). Desigur, n anumite modele, prognozele
intervin n a corecta cicluri sezoniere, care sunt bazate pe date istorice. De exemplu,
vnzrile precedente/istorice din POS nu sunt relevante pentru reaprovizionare ntr-un
magazin sau firm de servicii dintr-o staiune din Valea Prahovei n 15 20 decembrie.
tiind c vin srbtorile de iarn trebuie realizate diverse corecii.
De asemenea, la informaiile precedente se adaug informaii de micromediu care
au tendine proprii i care corecteaz comenzile de reaprovizionare i programele de
fabricaie.
Cele trei tipuri de informaii se integreaz ntr-un model de baz de date proactiv
ce se construiete pentru managementul lanului logistic. Aceast baz de date joac rol
deosebit pentru reuita modelului din reeaua respectiv.
LANUL LOGISTIC TRAGE (PULL) VERSUS LANUL LOGISTIC
MPINGE (PUSH)
n trecut, productorii au avut toat puterea asupra lanului logistic i, prin
capacitatea lor de inovaie tehnologic/nnoire a produselor/mrcilor, precum i bugetele
de marketing, puteau conduce promovrile i fidelizarea clientelei. De asemenea, ei au
fost cei care pn prin anii 90, impuneau n magazin, n raion/ liniaritate ct raft s li se
aloce i care este poziia lor. Lanul logistic avea o direcie mpinge marfa (Figura 2.9.).
Figura 2.9. Modelul VMI - to push

Furnizor

Manufactura

Centru de
distribuie

Centru de distribuie
en-gross

Magazin
en-detail

Consumatori

Astzi, detailiii sunt cei care cunosc cel mai bine ceea ce vor
cumprtorii/consumatorii i aceasta a schimbat puterea i decizia. Este preponderent
trage marfa (Figura 2.10.). Marile suprafee comerciale cu stocuri enorme, n sensul de

57

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


asortiment, care satisface aproape orice cerin, schimb cumprtorii/consumatorii,
chiar i cei mai fideli. Decizia de-a determina printr-un rspuns rapid click - click, prin
mijloace electronice ce produs s li se trimit pe raft, le aparine.
Figura 2.10. Modelul CMI - to pull

Furnizor

Manufactura

Centru de
distribuie al
manufacturii

Centru de distribuie
en-gross

Magazin
en-detail

Consum

Consumatori

Acest sistem logistic oblig ca productorii s nu mai genereze stocuri i problema


central a optimizrii este generarea unei flexibiliti mari (structural, operaional sau
chiar strategic) la cerinele lanului logistic ca diversitate i ca vitez.
Sistemul logistic modern trebuie s fie organizat ca s rspund foarte rapid
cererii, ceea ce implic un feed back al informaiei cu o cronaxie ct mai mic i, n
acelai timp, foarte divers ca asortiment pe care l vrea detailistul n baza cererii
consumatorului, dar i n volume pe care le poate logistica impune ca minimale. Ne
referim la logistic n sensul mijloacelor de transport i ne gndim c nu exist un pipe
line prin care s se transmit un produs din fabric direct pe raft i este normal de
neles c i mijloacele de transport trebuie optimizate ca ncrcare, costuri i timp.
Flexibilitatea trebuie vzut nu numai ntre detailist i distribuitor sau productor,
ci i n amonte, pn la furnizori. Toate verigile integrate vor avea n vedere i furnizorii
de servicii de transport care se gsesc ntre toi aceti actori. Dac problema transferului
informaiei a fost rezolvat revoluionar de la magazin pn la firm, asupra micrii
produselor sunt nc mari pai de fcut. Informaia despre o cerere este transpus ntr-o
comand electronic din magazin i, prin tehnologia comandrii automate din magazin
(CAO), poate fi transmis ctre amontele lanului logistic, din verig n verig.
Sistemul clasic mpinge a fost modificat de ctre noile tehnologii informaionale
i de comunicaii ntr-un sistem trage de ctre noii actori click and mortar care s-au
adaptat la explozia dot com - urilor.
UTILIZAREA
INDICATORILOR
PERFORMANEI

CA

INSTRUMENTE

DE

MSURARE

Indicatorii sunt singurul mijloc de a ti dac performana unui proces se


amelioreaz sau se degradeaz i dac este necesar aciunea.
Durata de via a lanului dvs. de distribuie depinde de factori interni i externi
care pot determina necesitatea unei reconfigurri. Este vorba de urmtorii factori:
noua tehnologie care transform dinamica industriei dvs.;
schimbare n perimetrul dvs. de activitate;
schimbare de ax strategic;
necesitatea integrrii unei noi achiziii.
Gestionarea performanei cu ajutorul indicatorilor
indicatorii lanului de distribuie sunt legai de strategia ntreprinderii;
indicatorii lanului de distribuie sunt simultan echilibrai i exhaustivi;
performana int este determinat prin analize comparative (benchmark-uri)
interne i externe;
performana int este ambiioas, dar realizabil;

58

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Tabel 2.3. Componenetele costului total de gestionare a lanului de distribuie


Gestiunea
comenzilor

Costul total de gestionare a lanului de distribuie

Aprovizionarea
cu materii
prime

Costuri de
stocare

Finane i
planificare
Sisteme
informaionale

Lansarea de noi produse de mentenan


Crearea comenzilor clienilor
Colectarea i gestiunea comenzilor
Gestionarea contractelor/programelor i canalelor de vnzare
Planificarea instalrii
Pregtirea comenzilor
Distribuia
Transportul i taxele vamale asociate
Instalarea
Facturare/conturi clieni
Planificarea i gestionarea materialelor/componentelor
Gestionarea calitii furnizorilor
Transporturi n amonte i taxe vamale asociate
Recepionarea i stocarea materialelor
Controlul intrrii
Costuri de specificare i industrializare
Utilare
Costul finanrii stocurilor
Furturi i pierderi
Asiurri i taxe
Obsolena total a stocurilor materii prime, producie neterminat i
produse finite
Obsolena n reeaua de distribuie
Obsolena pieselor de schimb n reeaua post-vnzare
Costuri de suport al funciunii finane n lanul de distribuie
Costuri de planificare a cererii i aprovizionrilor

Planificarea
Gestionarea datelor privind produsele
Planificarea cererii i aprovizionrilor cu produse finite
Aprovizionarea
Aprovizionarea i cumprrile de materii prime/componente
Fabricaia
Gestionarea comenzilor
Logistica i distribuie
Gestionarea canalelor de vnzare
Servicii pentru clieni/suport

Sursa: Prelucrat dup The performance Measurement Group, LLC citat de Cohen, S. &
Roussel, J.; 2004

indicatorii sunt vizibili i urmrii la toate nivelurile ntreprinderii;


indicatorii sunt utilizai pentru a suscita o ameliorare continu;
indicatorii sunt implementai n cadrul unui proiect formalizat.

59

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2.3. MANAGEMENTUL PROCESELOR LANULUI DE


DISTRIBUIE /APROVIZIONARE FOLOSIND MODELUL SCOR
(SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE)
DESCRIERE
Modelul SCOR a fost dezvoltat de Supply-Chain Council (Figura 2.13.) pentru a
descrie activitile de afaceri asociate cu toate fazele satisfacerii cererii clientului. Modelul
conine mai multe seciuni i este organizat n jurul principalelor 5 procese de
management: de planificare, aprovizionare, producie, livrare i returnare. Prin
descrierea lanurilor de aprovizionare (Figura 2.14.) utiliznd aceste procese, modelul
poate fi utilizat pentru a descrie lanuri de aprovizionare care sunt foarte simple sau
foarte complexe, utiliznd un set comun de definiii. Ca rezultat, industrii disparate pot fi
conectate pentru a descrie adncimea i limea a practic fiecrui lan de aprovizionare.
Modelul a putut s descrie cu succes i s furnizeze o baz pentru mbuntirea lanului
de aprovizionare pentru proiecte globale i specifice.
Figura 2.13. Modelul SCOR
Planificare

Livrare

Aprov

Producie

Prod.

Returnare

ReturnareReturnare

Furnizorul
Furnizorului

Aprov.

Livrare

Livrare Producie

ReturnareReturnare

Returnare

Furnizor

Aprov.

Aprov

Livrare

Returnare Returnare

Client

Compania

Intern sau Extern

Intern sau Extern

SCOR Model
Construcia abordrii de baz
Procese
Best Practice

Msurare
Tehnologie

Sursa: Supply Chain Operations Reference Model 6.1


Acoper: toate interaciunile cu clienii (de la nregistrarea comenzii, la plata
facturii), toate tranzaciile fizice cu materiale (de la furnizorul furnizorului, la clientul
clientului, incluznd echipament, materiale, piese de schimb, produse vrac, software etc.)
i toate interaciunile cu piaa (de la nelegerea cererii agregate, la satisfacerea fiecrei
comenzi). Nu ncearc s descrie toate procesele sau activitile afacerii. De notat, nu
vizeaz: vnzri i marketing (generarea cererii), dezvoltarea produselor, cercetare i
dezvoltare i unele elemente ale serviciilor post-livrare pentru clieni. Acestea sunt

60

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


tratate de CSCMP (Conference Supply Chain Management Professionals) ntr-un nou
proces SUPORT (ENABLE), pe care nu-l descriem n aceast lucrare.
Figura 2.14. Cele 5 procese ale modelului SCOR

PLANIFICARE
APROVIZIONARE

PRODUCIE

RETURNARE

LIVRARE

RETURNARE

Sursa: Supply Chain Operations Reference Model 6.1


Trebuie notat c rafinarea modelului s-a schimbat i se ateapt s se schimbe pe
baza cerinelor membrilor Consiliului. Cu introducerea returnrii, modelul a fost extins n
zona serviciilor post-livrare pentru clieni (dei nu include toate activitile din acea
zon).
Figura 2.15. Cele trei fluxuri de distribuie: livrare pe stoc, livrare la comand i lansarea
unui nou produs
P1

Plan
P2 Plan Sursa

S1 Sursa Produse
St
t
S2 Sursa Produse MTO
S3 Sursa Produse ETO

P3 Plan Execuie

Supply
P4 Plan Livrare

Execuie
M1 Execuie pentru
St
M2 Executie pentru
Comanda
M3 Proiectare pentru
C
d

P5 Plan Retur

Livrare
D1 Livrare Produse
Stocate

D2 Livrare produse MTO


D3 Livrare Produse ETO

Clieni

Furnizori

Sursa

Plan

D4 Livrare produse Retail

Retur

Retur

Etichetare
Sursa: Supply Chain Operations Reference Model 6.1
Modelul este conceput i meninut pentru a sprijini lanuri de aprovizionare de
diverse complexiti i din multiple industrii.
Consiliul s-a focalizat pe trei nivele de procese (Figura 2.16.) i nu ncearc s
prescrie cum o anumit organizaie trebuie s fac afaceri sau s-i adapteze
sistemele/fluxurile de informaii. Fiecare organizaie, care implementeaz mbuntiri ale
lanului de aprovizionare utiliznd modelul SCOR, va trebui s extind modelul, cel puin
pn la nivelul 4, utiliznd procese, sisteme i practici specifice ei.

61

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Figura 2.16. Detaliile proceselor pentru fiecare nivel


Nivel
Schematic

Descriere

Operatii Supply-Chain Reference-Model

Nivelul de
top(descriere a
proceselor)

Comentarii

Plan
Sourc
e

Mak
e
Return

Nivelul Element
Proces(descompunerea proceselor)

Nivelul 3 definete abilitatea unei companiii


de-a concura pe piaa aleas i const n:

P 1.1
P 1.2

Return

Nivelul 1 definete scopul i coninutul


pentru operaiunile Supply Chain Reference
Model. Aici sunt stabilite bazele intelor
performanei.
Din cele 30 categorii de procese de sistem,
lanul de distribuie al unei companii poate fi
configurated-to-order. Companiile
implementeaz strategia lor operaional,
timp n care i configureaz lanul de
distribuie

Nivel
Configurare(categoriile proceselor)

P 1.3

Deliver

P 1.4

Definirea proceselor Element


Informaii proces Element-inputuri & outputuri
Msurarea performanei proceselor
Unde se aplic cele mai bune practici
Cerinele capabilitilor Sistemului pentru a putea
susine cele mai bune practici

Instrumentele Sistemului

Companiile execut un reglaj final


strategiei operaionale la Nivelul 3

Nivelul implementrii
(descompunerea
elementelor procesului

Exclus

La acest nivel, companiile implementeaz


practici specifice Supply Chain.
Nivelul 4 definete Practicile prin care se
realizeaz avantajul competitiv precum i
adaptarea la mediul schimbtor

Sursa: Supply Chain Operations Reference Model 6.1


Modelul SCOR este un model de referin al proceselor de afaceri. Este un model
care coreleaz elementele, indicatorii, bunele practici i atributele proceselor asociate
execuiei unui lan de aprovizionare ntr-un format unic. Unicitatea i puterea modelului
i implementarea sa cu succes deriv, n principal, din utilizarea acestor patru elemente
mpreun.
Este important de notat c acest model descrie procese, nu funciuni. Cu alte
cuvinte, modelul se focalizeaz pe activitatea implicat, nu pe persoana sau elementul
organizaional care realizeaz activitatea.
STRUCTURA MODELULUI SCOR
Pe lng cele 5 procese de baz de management (planificare, aprovizionare,
producie, livrare, returnare), care furnizeaz structura organizaional a modelului
SCOR, este util s se disting ntre cele 3 tipuri de procese din model: planificare,
execuie i mijlocire. Un element de planificare este un proces care aliniaz resursele
alocate pentru a satisface cerinele ateptate ale cererii. Procesele de planificare
echilibreaz cererea agregat pe un orizont de planificare consistent. Procesele de
planificare se produc n general la intervale regulate i pot contribui la timpul de rspuns
al lanului de aprovizionare. Procesele de execuie sunt declanate de cererea planificat
sau efectiv care schimb starea produselor. Acestea includ programarea i ordonarea,
transformarea materialelor i serviciilor i micarea produselor. Procesele de mijlocire
pregtesc, menin i administreaz informaii sau relaii pe care se bazeaz procesele de
planificare i execuie. (Bolstorff, Roger R., 2003)

62

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Un set de notare standard este utilizat n model. P descrie elemente de planificare
(P- Plan), S elemente de aprovizionare (S- Sourcing), M de producie (M-Make), D de
livrare (D- Delivery) i R de returnare (R-Return). (Figura 2.17. i Anexa 5)
Figura 2.17. Cartografierea proceselor de execuie
P1

P2

P1

P1

P3
P4

P3

P2
P4

P2

Furnizor RM
European S2

M2

Ali Furnizori S1
RM

M1

P4

D2

D1

S2

M1

D1

S1

D1

S1

Consumer

S1

Furnizori RM

FIRMA ALFA

Depozite
Regionale Alfa

Distribuitor

Sursa: Supply Chain Operations Reference Model 6.1


Atribute de performan i indicatori de nivel
Indicatorii de nivel 1 sunt indicatori primari, de nivel nalt, care pot traversa
procese SCOR multiple. Indicatorii de nivel 1 nu sunt neaprat legai de un proces SCOR
nivel 1 (planificare, aprovizionare, producie, livrare, returnare).
Indicatorii sunt utilizai n conjuncie cu atributele de performan. n versiunea
4.0 a modelului, atributele de performan au fost extinse de la 4 (fiabilitatea,
flexibilitatea i responsivitatea, costurile i managementul activelor lanului de
aprovizionare) la 5 (fiabilitatea, responsivitatea, flexibilitatea, costurile i managementul
activelor lanului de aprovizionare). n general, impactul acestui exerciiu a fost asocierea
indicatorilor de timp de ciclu cu responsivitatea i identificarea indicatorilor necesari n
domeniul flexibilitii. Tabelul definete atributele de performan i indic ce indicatori
de nivel 1 sunt asociai cu fiecare atribut.
Atributele de performan sunt caracteristici ale lanului de aprovizionare care
permit s fie analizat i evaluat fa de alte lanuri de aprovizionare cu strategii
concurente. Exact ca i cum se descrie un obiect fizic, precum o bucat de lemn, utiliznd
caracteristici standard (nlime, lime, adncime), un lan de aprovizionare necesit
caracteristici standard pentru a fi descris. Fr aceste caracteristici este foarte dificil de
comparat o organizaie care alege s fie furnizor cu costuri mici, fa de o organizaie
care alege s concureze prin fiabilitate i performan.
Asociate cu atributele de performan sunt indicatorii de nivel 1. Acetia sunt
calculaiile prin care o organizaie care i implementeaz poate msura ct de succes este
n obinerea poziionrii dorite n spaiul pieei concureniale.
Utilizatorii pentru prima dat ai modelului trebuie s aib grij c indicatorii din
model sunt ierarhici dup cum i elementele proceselor sunt ierarhice. Indicatorii de
nivel 1 sunt creai din calculaiile de la nivel inferior (indicatorii de nivel 1 sunt indicatori
primari, de nivel nalt, care pot traversa procese SCOR multiple. Indicatorii de nivel 1 nu
sunt neaprat legai de un proces SCOR nivel 1 (planificare, aprovizionare, producie,
livrare, returnare).
Calculaiile de la nivel inferior (indicatorii de nivel 2) sunt, n general, asociate cu
un subset mai ngust de procese. De exemplu, performana livrrii este calculat ca
numrul total de produse livrate la timp i complet pe baza unei date stabilite. n plus,
indicatori de nivel i mai de jos (diagnostice) sunt utilizai pentru a diagnostica variaii

63

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


ale performanei fa de plan. De exemplu, o organizaie poate dori s examineze
corelaia dintre data solicitat i data stabilit.
PRIMELE TREI NIVELURI ALE MODELULUI SCOR
Modelul SCOR are patru niveluri de detaliere, primele trei dintre ele procese,
subprocese i activiti fiind descrise n model. Procesele operaionale, sau nivelul 4,
sunt sarcini detaliate la nivelul fluxului de lucru i sunt ntotdeauna particularizate
strategiei i cerinelor specifice ale organizaiei. Astfel, nu sunt incluse n versiunea
publicat a modelului.
ncepnd cu nivelul 1 i terminnd cu nivelul 3, coninutul modelului SCOR poate
fi utilizat pentru a translata strategia afacerii ntr-o arhitectur a lanului de aprovizionare
conceput pentru a atinge obiectivele specifice afacerii. Ordinea exact n care se
utilizeaz diferitele nivele ale modelului SCOR va depinde de nevoile specifice ale afacerii
i punctul de pornire. (Cohen, S. & Russel, J.; 2004)
SCOR nivelul 1
Nivelul 1 se focalizeaz pe cele 5 procese majore ale lanului de aprovizionare
(planificare, aprovizionare, producie, livrare i returnare) (Figura 2.4.). Utiliznd aceste
procese, alinierea dintre procese i domeniile organizaionale se poate stabili pentru a
descrie unde procesele trebuie standardizate la nivelul entitilor. Alegerile de la nivelul 1
conduc costurile sistemelor informaionale deoarece procese diferite la nivelul unitilor
de afaceri de regul implic multiple aplicaii i costurile asociate de implementare i
mentenan. n plus, deciziile la nivelul 1 vor determina i dac o organizaie va putea s
implementeze anumite practici de afaceri. De exemplu, procesul aprovizionare are nevoie
s fie standardizat ntre dou uniti de afaceri sau diferenele sunt justificate. Dac elul
este consolidarea volumului la nivelul mai multor uniti de afaceri pentru a ctiga
putere asupra furnizorilor, standardizarea unei bune pri din procesul de aprovizionare
va fi necesar.
Tabel 2.4. Definirea proceselor - nivelul 1
Definirea proceselor nivelul 1
Scor se bazeaz pe 5 procese majore de management

Planificare
Aprovizionare
Producie
Livrare

Returnare

Procese care echilibreaz cererea i oferta agregate pentru a


dezvolta o cale de aciune care satisface cel mai bine
cerinele aprovizionrii, produciei i livrrii.
Procese care achiziioneaz bunuri i servicii pentru a
satisface cererea planificat sau efectiv.
Procese care transform produsele pn la o stare finit
pentru a satisface cererea planificat sau efectiv.
Procesele care furnizeaz bunuri i servicii finite pentru a
satisface cererea planificat sau efectiv, incluznd de
regul,
managementul
comenzilor,
managementul
transporturilor i managementul distribuiei.
Procese asociate cu returnarea sau recepionarea produselor
returnate din orice motiv. Aceste produse acoper sprijinul
post-livrare pentru clieni.

Odat ce procesele afacerii i domeniile organizaionale sunt aliniate, stabilirea


intelor de performan pentru aceste domenii cheie ale proceselor este un pas urmtor
important. Modelul SCOR furnizeaz un scorecard al lanului de aprovizionare pentru
stabilirea i administrarea intelor de performan a lanului de aprovizionare n
organizaie. Acest pas este una din cele mai critice i dificile activiti n designul

64

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


lanului de aprovizionare, din cauza nevoii de a ctiga consens intern despre inte i
prioriti.
SCOR nivelul 2 (Figura 2.18.)
Numit i nivelul configuraiei, nivelul 2 presupune dezvoltarea i evaluarea
opiunilor la nivel nalt pentru arhitectura proceselor lanului de aprovizionare, prin
alegerea aromelor de planificare, aprovizionare, producie, livrare i returnare. Aceasta
se face selectnd subprocesele relevante sau categorii de procese pe baza strategiei
lanului de aprovizionare. Selecia categoriilor de produse va conduce designul nivelului 3
deoarece fiecare categorie necesit activiti detaliate foarte variate.
Figura 2.18. Definirea subproceselor nivel 2
SCOR Versiunea 6 Nivelul 2
Planificare
P1 PLANIFICAREA PE LANUL DE DISTRIBUIE
P2 Planif. aprovizionrii

P3 Planif. producei

A1 Aprovizionare pt.
produsele n stoc
A2 Aprovizionare pt.
produsele producie -comand
A2 Aprovizionare pt.
produsele proiectare -comand

Producie

P5 Planif. returnrilor

Livrare

PR1 Producie -stoc

L1 Livrarea produselor n stoc

PR2 Producie -comand

PR3 Proiectare -comand

L2 Livrarea produselor
producie -comand

Clieni

Furnizori

Aprovizionare

P4 Planif. livrii

L3 Livrarea produselor
proiectare -comand
L4 Livrarea produselor finite

Returnri n aprovizionare
RA1 Returnarea produselor defecte
RA2 Returnarea produselor MRO
RL3 Returnarea produselor n exces

Activiti de sprijin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Elaborarea i administrarea regulilor


Evaluarea performanei
Administrarea datelor
Administrarea inventarului
Administrarea bunurilor de capital
Administrarea transportului
Administrarea configurrii lanului
Administrarea conformitii la reglementri
Elemente specifice proceselor

Planificare

Returnari n livrare
RL1 Returnarea produselor defecte
RL2 Returnarea produselor MRO
RL3 Returnarea produselor n exces

Aprovizionare

Alinierea SC/Finane

Producie

Livrare

Returnare

Acorduri cu furnizorii

Sursa: Supply Chain Operations Reference Model 6.1


De exemplu, companiile productoare au un numr de opiuni n cum i vor
produce produsele. Pot construi n anticiparea comenzilor clienilor (producie pe stoc),
construi doar dup ce o comand ferm a unui client este primit (producie la
comand), construi pn la un nivel semifinalizat i termina dup ce o comand este
primit (configurare la comand), sau construi produsul pe baza specificaiilor unice ale
clientului i, astfel, necesitnd angajament detaliat nainte de nceperea lucrului
(proiectare la comand).
Odat ce categoriile de procese sunt alese, ele sunt utilizate pentru a descrie
configuraii de lanuri de aprovizionare existente. Acestea iau de regul forma unei hri
geografice artnd unde sunt clienii, furnizorii, depozitele, fabricile i alte birouri
utiliznd categoriile proceselor pentru a descrie fluxurile fizice i informaionale majore.
n esen, aceasta este asemenea inventarierii proceselor n uz azi i unde acestea au
loc.

65

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


SCOR nivelul 3 (Figura 2.19.)
SCOR nivelul 3 este numit i nivelul elementului-proces; aici se poate completa
arhitectura lanului de aprovizionare prin adugarea de detalii operaionale designului
SCOR nivelul 2. n SCOR nivelul 3 se gsesc practici specifice de afaceri, indicatori
asociai i ghidare despre sistemele informaionale necesare pentru a sprijini procesul
n termeni de funcionalitate i date de sprijin. Instrumentele de care vei avea nevoie au
fost deja asamblate pentru dvs.
Figura 2.19. Definirea activitilor nivel 3

Sursa: Supply Chain Operations Reference Model 6.1


Prin aplicarea principiilor de baz lean, analiza de nivel 3 ceea ce este (Figura
2.20.) poate releva un numr de oportuniti de mbuntire determinate de
configuraie, incluznd reducerea complexitii proceselor i sistemelor informaionale,
crearea de legturi mai bune ntre cererea clienilor finali i producia final, eliminarea
activitilor similare realizate n locaii multiple i reducerea timpului de ateptare i a
inventarului asociat i timpilor de rspuns la clieni.
Pe lng analizarea configuraiei n ansamblu, se pot lua n considerare i cele mai
bune practici, aplicaii, indicatori i modele organizaionale ca parte a designului va fi.
Prin analizarea capabilitilor curente versus designul va fi, se neleg implicaiile
pentru procesele i sistemele informaionale existente.
Implicaiile tipice pentru sistemele informaionale includ lipsuri n sistem, date
lips i integrare insuficient ntre sistemele informaionale. Apoi se evalueaz fiecare
opiune va fi pe baza criteriilor de afaceri stabilite la SCOR nivelul 1 i se alege cea care
s fie dezvoltat la nivel operabil (nivelul 4) de detaliere necesar pentru o soluie ntradevr funcional.
Pe msur ce dezvoltai propria arhitectur a proceselor lanului de aprovizionare,
va trebui s v asigurai c fiecare proces este integrat nu doar cu celelalte procese din
lanul de aprovizionare, ci i cu alte procese ale ntreprinderii, precum tehnologia,
dezvoltarea produselor i serviciilor, marketing i vnzri, sprijin pentru clieni i finane.
Vom discuta un numr de principii specifice designului fiecrui proces care v vor ajuta
s realizai performan excepional.

66

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Figura 2.20. Filozofia modelrii proceselor unui lan logistic prin modelul SCOR
Process reference model" integreaz conceptele universale ale proceselor afacerii:
reengineering, benchmarking i procesul de msurare; toate fiind cuprinse ntr-o
nou imagine.
Business Process
Reengineering
Surprinde stadiul
actual ceea ce
este i proiectarea
lui n ceea ce se
dorete a fi

Benchmarking

Best Practices
Analysis

Process Reference
Model

Surprinde stadiul actual


ceea ce este i
proiectarea lui n ceea
ce se dorete a fi
Cuantificarea
performanei
operaionale a
companiilor
similare i
stabilirea intelor
interne bazate pe
rezultatebest-inclass

Caracterizarea
practicilor
manageriale i a
soluiilor Software
care au ca rezultat
cea mai bun
performan

Cuantificarea
performanei
operaionale a
companiilor similare i
stabilirea intelor interne
bazate pe rezultatebestin-class

Caracterizarea practicilor
manageriale i a soluiilor
Software care au ca
rezultat cea mai bun
f
t

Sursa: Supply Chain Operations Reference Model 6.1


Planificarea
Fiecare proces al lanului de aprovizionare are inputuri i outputuri. Inputul
planificrii este dat de informaiile despre cerere, ofert i resursele lanului de
aprovizionare. Aceste informaii permit un proces decizional mai bun i ghideaz toate
activitile lanului de aprovizionare legate de procesele de execuie aprovizionare,
producie, livrare i returnare. Fiecare dintre procesele de execuie are un element de
planificare. De exemplu, planificarea aprovizionrii i planificarea produciei traseaz
materiile prime necesare, sursa acestora i cantitile de inventar de produs. Planificarea
livrrii furnizeaz informaiile necesare angajrii la comenzile clienilor. Planificarea
returnrilor furnizeaz informaiile necesare pentru programarea returnrilor i
comenzilor de nlocuire.
Tabel 2.5. Procesul de PLANIFICARE

Procesele SCOR
PLANIFICARE:
Planificare i managementul cererii:
- Echilibrarea resurselor cu nevoile i formularea/comunicarea planurilor
pentru ntregul lan de aprovizionare/distribuie, incluznd Returnarea i
procesele de execuie din Aprovizionare, Producie i Livrare
- Managementul regulilor de afaceri, performanei lanului de
aprovizionare/distribuie, colectrii datelor, inventarelor, activelor de
capital, transporturilor, configuraiei planificrii i cerinelor i conformitii
cu reglementrile
- Alinierea Planului pentru lanul de aprovizionare/distribuie cu planul
financiar

67

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Excelena procesului de planificare contribuie la o performan superioar a
afacerii prin asigurarea c deciziile sunt oportune i bine pregtite i c implicaiile lor
sunt nelese, agreate i fezabile. Excelena planificrii are cinci principii cheie:
Utilizarea de informaii oportune, exacte. Din perspectiva cererii, aceasta
nseamn informaii despre cererea n timp real a clienilor i pieei pe baza unor factori,
precum consumul utilizatorilor finali, nivelul inventarelor din aval, condiiile economice i
informaiile despre pia. Se utilizeaz date de la clienii cheie cnd este posibil. Din
perspectiva ofertei, nseamn nelegerea resurselor critice interne i externe necesare
satisfacerii cererii, precum fora de munc, inventarul, capacitatea de producie, furnizorii
i depozitele. Pentru a dezvolta o viziune complet a resurselor necesare, este necesar s
se obin informaii de la fiecare proces de execuie aprovizionare, producie, livrare i
returnare. Deoarece cererea i oferta sunt dinamice, ceea ce este exact astzi probabil
nu va mai fi mine. De aceea, informaiile oportune sunt att de critice.
Focalizarea resurselor pe prioritile afacerii. Planificarea este procesul lanului
de aprovizionare care echilibreaz obiectivele interne (inventar, cost i utilizarea
resurselor) cu obiectivele externe (nivelul serviciilor, flexibilitatea volumului etc.)
asigurnd c deciziile sprijin prioritile segmentelor de clieni i pia.
Se intete spre simplitate. Procesele de planificare se fac ct mai simplu posibil.
Outputurile realiste i executabile cer, de regul, luarea n calcul a diferitelor viziuni ale
cererii (ar, segment de pia, produs, marc etc.). n plus, diferite resurse (materiale,
capacitate, munc etc.) din locaii multiple (fabrici interne multiple, locaiile partenerilor
etc.) trebuie luate n considerare. A se reine, totui, c poate deveni neadministrabil
optimizarea tuturor resurselor din lanul de aprovizionare. Este necesar o focalizare pe
resursele critice sau locuri nguste.
Integrarea tuturor cerinelor lanului de aprovizionare. Aprovizionarea,
producia, livrarea i returnarea sunt toate procese interdependente, deci se formuleaz
un plan integrat pentru cerinele lor individuale de resurse i execuie, un plan care se
ntinde de la clientul clientului la furnizorul furnizorului. Altfel, se vor produce
dezechilibre, adugnd costuri i blocnd inventar n lanul de aprovizionare. De
exemplu, dac se cumpr (aprovizionare) mai multe materiale dect are nevoie
fabricaia (producie), se sfrete cu materii prime n exces.
Se creaz aciuni i responsabiliti explicite. Procesul de planificare trebuie s
creeze cursuri de aciune agreate intern de operaii, vnzri, marketing i toi ceilali
stakeholderi interni i extern de furnizorii i clienii cheie. Performana fa de aceste
planuri de aciune trebuie s fie vizibil tuturor celor implicai i msurat ca parte a unui
efort continuu de mbuntire a calitii planificrii.
Pentru a realiza obiectivele de afaceri ale companiei, se asigur integrarea
planificrii cu alte procese de afaceri ale ntreprinderii. De exemplu, se integreaz cu
procesele de marketing i vnzri pentru cea mai bun viziune a cererii clienilor, pentru
a obine input privind prioritile clienilor i pieei i pentru a evalua nevoia i impactul
activitilor promoionale. Se integreaz cu procesele de dezvoltare a tehnologiei,
produselor i serviciilor, pentru a asigura c programele cheie au resursele necesare.
Aceasta va mbunti de asemenea timpul pe pia i timpul la volum de noi produse i
servicii. Se integreaz planificarea cu procesul financiar pentru a asigura calitatea
informaiilor financiare. Proieciile veniturilor trebuie bazate pe cele mai credibile
informaii posibile, i toate datoriile din lanul de aprovizionare interne i externe
trebuie recunoscute i raportate conform cerinelor companiei i de reglementare.
Aprovizionarea
Utiliznd planul generat de planificarea aprovizionrii (Tabel 2.6.), procesul de
aprovizionare al lanului procur toate materialele i serviciile necesare, realiznd
activitile operaionale de cumprare, programare, recepie, inspecie i autorizare a
plii furnizorului. Activitatea de aprovizionare presupune, de asemenea, selecia
furnizorilor i managementul relaiilor cu acetia.

68

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Tabel 2.6. Procesul de APROVIZIONARE
Procesele SCOR
APROVIZIONARE
Aprovizionarea produselor stocate, producie la comand i proiectare la
comand:
-

Programarea livrrilor, recepionarea, verificarea i transferul


produselor, autorizarea plilor ctre furnizori;
Identificarea i selectarea surselor de aprovizionare cnd nu sunt
predeterminate, ca n cazul produselor de tip proiectare la
comand;
Administrarea regulilor de afaceri, evaluarea performanei
furnizorilor i mentenana datelor;
Administrarea inventarelor, activelor de capital, intrrilor de
produse, reelelor de furnizori, cerinelor de import/export i
acordurilor cu furnizorii.

Excelena proceselor n aprovizionare se bazeaz pe 4 principii cheie:


Se intete ctre cel mai mic cost al posesiei (Total Cost of Ownership TCO).
Obinerea celui mai mic pre de achiziie la un serviciu sau bun este mai puin important
dect obinerea celui mai mic TCO. Un vehicul ieftin, de exemplu, nu este convenabil
dac se defecteaz mai des sau are o durat de via mai mic. Trebuie luate n seam
costurile directe i cele indirecte la determinarea valorii unei cumprri sau contract.
Multe costuri ale lanului de aprovizionare precum comandarea la furnizor, inspecia,
plata i pstrarea inventarului sunt conduse de practicile, calitatea i capabilitatea
furnizorului. Pentru a reduce TCO, se stabilesc obiective de mbuntire a costurilor nu
doar pentru produs sau serviciu, ci i pentru costul total al lanului de aprovizionare. Se
lucreaz cu furnizorii companiei pentru a redefini procesele cu scopul reducerii sau
eliminrii activitilor care cresc costurile. De exemplu, produsele gata de utilizare (pe
stoc) elimin nevoia de inspecie sau pregtire. O alt cale de scdere a costurilor este
automatizarea tranzaciilor manuale bazate pe hrtie, precum comenzile de cumprare
sau nlocuirea lor cu o practic mai eficient, precum stabilirea ca reaprovizionarea
automat s se ocupe i cu comenzile de cumprare n ntregime.
Strategiile de aprovizionare se stabilesc n funcie de categorie. Strategiile de
aprovizionare stabilesc limitele acordurile cu furnizorii, contractele competitive i
acordurile de aprovizionare global pe baza nevoii de robustee n reeaua de
aprovizionare. Diferitele categorii au diferite complexiti ale pieei de aprovizionare i
impacturi de afaceri. n plus, activitile, organizarea i instrumentele de aprovizionare
trebuie difereniate pe baza acestor strategii specifice. De exemplu, pentru produsele
standard, unde costurile sunt principalul criteriu de selecie, ne fundamentm decizia pe
managementul i tehnicile bazei globale de aprovizionare, precum licitarea online, n timp
ce pentru produsele mai strategice vor fi necesare managementul parteneriatului i locuri
de lucru colaborative.
Meninerea unei focalizri pe ntreprindere n ansamblu. Aceasta nseamn
alegerea furnizorilor care pot servi organizaia la toate locaiile sale diferite i
consolidarea volumului cumprrilor la nivelul ntreprinderii, unde este posibil, pentru o
putere mai mare cu furnizorii. Necesit, de asemenea, administrarea bazei de
aprovizionare la nivel de ntreprindere utiliznd specificaii standard, instrumente comune
(profile, ratinguri i criterii de evaluare) i structuri organizaionale adecvate, precum
manageri i echipe pentru mrfurile globale. Administrarea bazei globale de
aprovizionare asigur c furnizorii utilizeaz cele mai bune practici acelea care scad
costurile i cresc flexibilitatea oricnd este posibil i c procesele sunt standardizate
pentru un lan de aprovizionare mai eficient i robust. Managementul cheltuielilor este de
asemenea, o parte critic a excelenei aprovizionrii, asigurnd c ntreprinderea
urmrete cheltuielile, utilizeaz doar furnizori i standarde aprobate (liste cu vnztori
aprobai, cataloage etc.) i are procese de delegare de autoritate pentru aprobarea
cumprrilor.

69

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Msurarea i administrarea performanei. Nu se tiu i nu se ating obiectivele
categoriei dect dac se urmrete performana aprovizionrii. De exemplu, vizibilitatea
cheltuielilor la toate locaiile (pe volumele cumprate de furnizori i termenii i condiiile
aplicate) este necesar pentru aplicarea contractelor. n plus, puncte explicite de
revizuire a performanei trebuie stabilite n contractele cu furnizorii i bazate pe
scorecarduri standard cu furnizorii. Acestea trebuie s includ indicatorii cheie de
performan necesari pentru a sprijini realizarea obiectivelor de TCO agreate mutual. Pe
lng revizuiri, vizibilitatea n ambele sensuri a performanei n indicatorii scorecardului
trebuie s suporte managementul zilnic al performanei.
Pentru ca lanul de aprovizionare s opereze eficace, se asigur c se realizeaz
integrarea aprovizionrii cu procesele de planificare, livrare, producie i returnare n
organizaie i cu furnizorii. Punctele de integrare cu furnizorii sunt multiple deoarece
procesul de aprovizionare al unei companii se integreaz cu procesul de livrare al
furnizorului pentru multe activiti (comandare, recepia bunurilor i plata). Lucrul cu
furnizorii, pentru a proiecta un flux optimizat, integrat al acestor inputuri i outputuri,
poate cobor semnificativ TCO.
Pentru a realiza obiectivele de afaceri ale companiei, aprovizionarea se integreaz
cu alte procese eseniale ale afacerii. De exemplu, prin integrarea cu procesele de
dezvoltare a tehnologiei, produselor i serviciilor, se poate asigura c furnizorii aplic
designul pentru producie i designul pentru practicile lanului de aprovizionare. Aceste
practici mbuntesc calitatea, optimizeaz producia, testarea i ambalarea i duc
produsele noi mai rapid pe pia.
Producia
Procesul de producie (Tabel 2.7.) al lanului de aprovizionare transform
resursele procurate de aprovizionare n bunuri i servicii conform specificaiilor agreate i
cerinelor de reglementare. Pentru a crete flexibilitatea, minimiza costurile sau crete
utilizarea activelor, tot mai multe companii utilizeaz parteneri externi pentru a executa o
parte sau toate activitile lor de producie, precum producia, testarea, certificarea i
ambalarea. Aceasta necesit partajarea obiectivelor de performan i proceselor n
aceast reea extins.
Tabel 2.7. Procesul de PRODUCIE
Procesele SCOR
PRODUCIE
Executarea produciei pe stoc, produciei la comand i proiectarea la comand:
-

Programarea activitilor de producie, emiterea produsului, fabricaia i


testarea, ambalarea, clasificarea produselor i eliberarea produselor
pentru livrare;
Finalizarea proiectrii pentru produsele proiectate la comand;
Administrarea regulilor, datelor, performanei, produselor neterminate,
echipamantelor i facilitilor, transporturilor, reelei de producie i
conformitilor produciei cu reglementrile.

Exist 4 principii pentru excelena proceselor n producie:

Focalizarea pe prioritile afacerii. Toate deciziile de programare a produciei

trebuie s integreze prioritile privind clienii i piaa. Managerii afacerii trebuie s


furnizeze aceste prioriti ca reguli de afaceri definite formal. Se d prioritate conturilor
cheie i produselor cu marje mai mari cnd resursele i capacitatea de producie sunt
limitate (a se folosi instrumentul Paretto).
Se intete pentru vitez i flexibilitate, nu doar costuri sczute. Se reduc timpii
de ciclu i nivelurile inventarelor prin tragerea cererii i alte tehnici de producie lean. De
exemplu, cnd timpul sau costurile nu permit fabricaia de produse particularizate, se
finalizeaz produsele pn la un nivel generic i se finalizeaz doar la primirea unei

70

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


comenzi a clientului. Viteza i flexibilitatea necesit vizibilitate aproape n timp real.
Informaii oportune i exacte despre domenii cheie precum starea comenzilor, outputul
produciei, opririle liniilor, performana calitii i nivelul inventarelor sunt necesare
pentru a sprijini ajustarea rapid a programului de producie.
Se stabilesc i monitorizeaz standarde de calitate. Se captureaz i se
revizuiesc informaii despre calitate la fiecare pas al procesului de producie pe baza unor
standarde prestabilite. Date oportune despre calitate trebuie s fie accesibile oricui
implicat n activitile de producie i apoi analizate utiliznd un demers structurat
precum Six Sigma. Aceast focalizare pe calitate trebuie s acopere ntregul ciclu de
via al produsului. Produsele trebuie s fie urmribile la nivel de lot i unitate pentru a
se asigura c sursa problemelor de calitate poate fi identificat i corectat.
Sincronizarea tuturor activitilor de producie. Se furnizeaz informaii despre
programele de producie, consum i nivelurile inventarelor furnizorilor pentru a putea
monitoriza i rspunde mai bine cererii. Se definesc i se agreg reguli care s ghideze
procesul decizional al furnizorilor pentru reaprovizionare. Pentru a asigura c programele
de producie sunt fezabile i exacte, regulile de producie, informaiile i datele de
performan trebuie administrate; aceasta necesit definirea i meninerea de procese i
responsabiliti formalizate intern i cu partenerii furnizori.
Pentru ca lanul de aprovizionare s opereze eficient, producia trebuie integrat
cu procesele de planificare, aprovizionare, livrare i returnare. De exemplu, planificarea
furnizeaz produciei un plan de producie cu cantitatea de produse de fabricat.
Aprovizionarea furnizeaz informaii despre cnd i ce materiale vor fi primite de la
furnizori i ce inventar este disponibil pentru producie. Producia furnizeaz
aprovizionrii informaii despre consumul de materiale, care determin ct se comand
de la furnizori. Pentru companiile care utilizeaz strategia disponibil la promisiune,
producia furnizeaz informaii despre producia programat livrrii pentru utilizarea n
promiterea comenzilor.
Producia se integreaz cu alte procese de afaceri ale ntreprinderii. Integrarea cu
dezvoltarea tehnologiei, produselor i serviciilor grbete timpul pe pia prin
implementarea schimbrilor inginereti mai rapid. Integrarea produciei cu procesul de
marketing i vnzare asigur c prioritile pieei, clienilor i produselor conduc
programarea produciei.
Livrarea
Procesul de livrare (Tabel 2.8.) ncepe cu primirea comenzii clientului i include
toate activitile necesare pentru completarea comenzii, de la furnizarea preului, pn la
colectarea plii de la client. Livrarea face comanda vizibil aprovizionrii i produciei
pentru execuie, asigurnd c cerinele clienilor sunt comunicate clar. Livrarea include de
asemenea, toate activitile de depozitare, transport i distribuie.
Tabel 2.8. Procesul de LIVRARE
Procesele SCOR
LIVRARE
Transportul i managementul instalrii pentru producia pe stoc, producia la comand,
proiectarea la comand i produsele retail
-

Toi paii managementului comenzilor, de la procesarea interogrilor i invocrilor


clienilor, pn la stablirea traseului livrrilor i selectarea transportatorilor;
Managementul depozitelor, de la recepionarea i ridicarea produselor la ncrcarea
i livrarea produselor. Recepionarea i verificarea produselor n locaia clientului i
instalarea, dac este necesar;
Facturarea clientului;
Administrarea regulilor de afaceri de livrare, informaiilor privind performana
inventarelor de produse finite, activelor de capital, transporturilor, ciclului de via
al produselor i cerinelor de import/export.

71

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Iat cele 4 principii recomandate pentru excelena procesului de livrare:


Se echilibreaz serviciul cu costul servirii. Unii clieni sunt mai profitabili i mai
dezirabili dect alii. Acetia sunt clienii de care trebuie avut grij n special. Se ncepe
prin definirea clar a segmentelor de clieni i apoi se difereniaz procesele de livrare,
regulile de afaceri i serviciile adecvate. De exemplu, se ofer clienilor cu valoare mare
mai multe opiuni de management ale comenzilor, limitnd ali clieni la autoserviciu i
alte canale de comandare cu costuri mai mici. Se poate da prioritate celor mai buni clieni
la alocarea inventarului n perioade de lips a produsului.
Reducerea costurilor i timpului prin procesare direct. Se trimit informaii
despre comenzi tuturor funciunilor relevante aprobarea creditului, producie (pentru
fabricaia la comand), depozitare, transport i facturare astfel nct, cnd este posibil,
activitile de execuie s se poat face simultan n loc de secvenial i toate aspectele
livrrii s poat fi organizate pentru o procesare mai uoar i mai rapid. Ca i n cazul
fluxurilor de informaii, se proiecteaz fluxurile fizice ale livrrii pentru o procesare
direct, pentru a minimiza timpul de ateptare fr valoare adugat. Se alege reeaua
fizic producie, depozitare i transport cu un ochi spre costurile totale i timpul de
livrare.
Se stabilete identificarea i trasabilitatea end-to-end. Starea tuturor comenzilor
i livrrilor spre clieni, de la semnalarea comenzii la colectarea cashului, trebuie s fie
vizibil n tot procesul de livrare. De exemplu, clienii trebuie s poat vedea unde sunt
comenzile lor, iar managerii conturilor cheie trebuie s aib acces la informaii complete
despre comenzi pentru fiecare cont al lor. Mai mult, administrarea riscurilor din lanul de
aprovizionare, precum terorismul, contrafacerea, furtul i deteriorarea necesit
capacitatea de a sigila i urmri livrrile de la punctul de producie, la punctul de livrare.
Administrarea continu adatelor pentru exactitate i oportunitate. Buna
performan a livrrii depinde de managementul excelent al datelor. Crearea i
managementul comenzilor clienilor necesit o gam larg de informaii, incluznd
atributele produselor, configuraiile tehnice, preurile i adresele clienilor. Toate aceste
informaii trebuie pstrate curent pentru a evita erorile. Altfel, comenzile i facturile vor
i respinse i relucrate, adugnd timp i costuri i blocnd cash n lanul de
aprovizionare. n majoritatea companiilor, crearea i mentenana datelor reprezint o
provocare, implicnd multe departamente. Provocarea este, totui, i mai mare dincolo
de ntreprindere, necesitnd standarde de date i procese ntre clieni, furnizori i
parteneri fiecare putnd avea structuri, definiii i depozite de date diferite.
Nu se pot urmri toate aceste principii fr integrarea livrrii cu alte procese
cheie de afaceri. De exemplu, managementul datelor necesit obinerea de date privind
produsele de la procesele de dezvoltare a tehnologiei, produselor i serviciilor.
Particularizarea proceselor lanului de aprovizionare, ca parte a colaborrii cu clienii va
necesita ajustri ale proceselor de marketing i vnzri pentru ca contractele cu clienii
s ia sistematic n calcul aspectele logistice. Mai mult, procesele de marketing i vnzri
trebuie s furnizeze livrrii informaii despre preuri, termeni i condiii specifice clienilor
i ghidarea clar asupra prioritilor clienilor, trebuie s echilibreze serviciile i costul
servirii.
Pentru a satisface angajamentele de livrare la clieni consisteni, va trebui
integrat livrarea i cu celelalte procese din lanul de aprovizionare ale companiei.
Planificarea depinde de procesul de livrare cu informaii despre cerere pe baza
istoricului comenzilor i livrrilor la clieni pentru planificarea veniturilor i resurselor.
n plus, crearea de modele de afaceri colaborative i adaptarea proceselor de livrare pot
avea implicaii semnificative asupra planificrii, aprovizionrii i produciei. De exemplu,
procesele de producie i planificare furnizeaz livrrii datele de inventar i programare a
produciei necesare pentru promiterea comenzilor clienilor. n funcie de modelul
colaborativ ales, tipul de informaii necesare i frecvena tranzaciilor se pot schimba
semnificativ.

72

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Returnarea
Procesul de returnare (Tabel 2.9.) asigur c produsele vndute anterior sunt
suportate, colectate i eliminate conform politicilor de afaceri i acordurilor cu clienii i
acoper toate activitile: de la autorizarea returnrii, la reglarea financiar. Factorii
primari din spatele returnrii difer dup industrie, dar includ, de regul, returnarea
produselor defecte, greite sau nesatisfctoare; mentenana, reparaiile i reviziile pe
baza acordurilor de servicii; returnri ale inventarului n exces din canal i
reciclare/recondiionare/reutilizare. Diferite activiti pot fi asociate cu fiecare din aceste
tipuri de returnri.
Tabel 2.9. Procesul de RETURNARE
Procesele SCOR
RETURNARE
Returnarea materiilor prime (la furnizor) i recepionarea retururilor de
produse finite (de la clieni), incluznd produsele defecte, produsele MRO
i produsele n exces
-

Toi paii returnrii produselor defecte, de la autorizarea returnrii i


programarea returnrii, pn la recepionarea, verificarea i
ndeprtarea produselor defecte i nlocuirea sau creditarea returnrii;
Paii returnrii produselor MRO, de la autorizarea i programarea
returnrii pn la determinarea condiiei, transferarea, verificarea
condiiei, ndeprtarea produselor i solicitarea autorizaiei de
returnare;
Paii returnrii produselor n exces, incluznd identificarea inventarului
n exces, programarea livrrii, recepionarea returnrilor, aprobarea
solicitrii pentru autorizare, recepionarea produselor n exces
returnate, verificarea excesului i recuperarea i ndeprtarea
produselor n exces.

Returnarea este un proces invers n lanul de aprovizionare i are cerine i


caracteristici specifice, care difer de lanul de aprovizionare nainte. De exemplu,
returnarea implic capturarea datelor la nivel de articol de la punctul de returnare,
urmrirea unui produs pn la eliminare i administrarea garaniilor pentru ntregul ciclu
de via al produsului. Necesit, de asemenea, capturarea unei game de indicatori
analitici, incluznd cauzele returnrilor, locaiile de origine, costurile i creditele.
n plus, reeaua fizic de returnare prezint provocri specifice. De exemplu,
returnrile presupun, de regul, volume mici din multe articole diferite cu frecven
neregulat. Companiile trebuie s gseasc o modalitate de colectare, sortare i
distribuire a acestora ct mai eficient i economic posibil. Adesea, puncte centrale de
colectare furnizeaz o cale de agregare a volumelor ntr-o manier eficace din
perspectiva costurilor.
Pentru excelena procesului de returnare, trebuie urmate aceste 4 principii cheie:
Crearea unui lan de aprovizionare distinct pentru returnare, cum ar fi deciderea
dac un produs poate fi returnat, cum va fi eliminat i cum se vor administra creditele
furnizorilor sau clienilor i alte tranzacii financiare. Returnarea necesit un lan de
aprovizionare separat, cu propriile procese end-to-end, sisteme informaionale, scorecard
de performan i responsabiliti organizaionale.
Se transmit napoi rapid informaii despre returnare. Se furnizeaz informaii
oportune despre returnri pentru a ghida aciunile preventive i de eliminare. De
exemplu, procurarea va trata cu furnizorii n mod adecvat, pe baza informaiilor despre
returnare. Producia, proiectarea i logistica vor nva din informaiile despre returnare

73

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


i le vor folosi pentru a lua aciuni corective n domeniile lor. Managerii returnrilor vor
utiliza datele despre costuri, credite i venituri pentru a administra operaiile inverse n
lanul de aprovizionare.
Politicile de returnri se bazeaz pe costul total al returnrilor. Se stabilete o
politic explicit de returnare pentru fiecare articol vndut, fie produs intern sau
cumprat pentru revnzare. Este necesar utilizarea unui specialist extern n returnri n
funcie de natura returnrii, costul su total inclusiv evaluarea, colectarea, sortarea i
eliminarea i capabilitatea existent de returnare a companiei.
Maximizarea oportunitilor de venituri. Se definesc procesele i politicile de
returnare ale companiei cu un ochi spre mbuntirea venitului. Se identific multiple ci
de eliminare generatoare de venituri, incluznd revnzarea, returnarea la furnizor pentru
credit, reciclare, licitare etc. Pentru articolele cumprate, politicile de eliminare trebuie s
integreze reguli de afaceri prestabilite pentru furnizori.
Pentru a fi eficace, procesul de returnare al companiei trebuie s fie integrat cu
alte procese ale lanului de aprovizionare. De exemplu, prin integrarea cu procesul de
planificare, returnarea se asigur c resursele de care are nevoie sunt disponibile. Prin
integrarea cu procesele de aprovizionare i producie, returnarea poate furniza informaii
despre defecte i erori pentru a asigura calitatea aprovizionrii i produciei. Returnarea
furnizeaz de asemenea informaii livrrii produselor de ridicat de la clieni i aduse n
lanul de aprovizionare invers. Pentru articolele MRO, returnarea furnizeaz informaii
aprovizionrii, produciei i livrrii pentru execuia activitilor necesare procesrii
returnrilor conform acordurilor cu clienii.
Un proces eficace de returnare necesit i integrarea cu alte procese cheie de
afaceri. De exemplu, integrarea returnrii cu procesul de dezvoltare a tehnologiei,
produselor i serviciilor asigur c informaiile despre defectele produselor i atributele
greit nelese ale produselor sunt utilizate la mbuntirea produselor existente i
dezvoltarea de produse noi mai bune. Integrarea cu procesele de marketing i vnzri
asigur c politicile de returnare sunt consistente cu termenii i condiiile clienilor.

74