Balance Linea

PROFESOR: SALAZAR ROBLES
DISTRIBUCION DE
PLANTA
EMPRESA: GINO PAGANI
INDICE
Redistribucin de la Planta de la empresa GINO

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CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Problema
Toda empresa busca competir en el mercado; esto implica mejorar el
proceso de produccin, reduciendo tiempos y aprovechando al mximo el
espacio disponible y los recursos con los que cuenta. Es por ello que la
empresa GINO PAGANI necesita realizar una redistribucin de su planta
ubicado en la Av. Los Tucanes Mz.R2, Lt. 2213 Huachipa, ya que se
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enfrenta a diversos problemas como un inadecuado flujo de

abastecimiento de material en cada una de las estaciones con las que
cuenta, conservacin de mquinas innecesarias y una mala gestin de
recursos humanos; lo que viene generando un constante desorden en el
la planta de la empresa y generando inventario acumulado.
1.2. Definicin del problema
Al iniciar el anlisis identificamos una serie de problemas que presenta la
actual distribucin de planta de la empresa textil GINO PAGANI, es por
ello que el estudio se centra en la solucin del problema que causa mayor
repercusin en los tiempos de entrega de los pedidos; siendo este el
siguiente:
La distribucin actual obliga que las diversas reas y las estaciones de
trabajo guarden distancias muy estrechas entre s, sin embargo, existe un
gran espacio ocupado de maquinarias innecesarias, lo cual dificulta el
flujo de material y el desplazamiento del personal, as como tambin, el
abastecimiento; siendo esta la causa principal de la baja productividad.
1.3. Objetivos
Objetivo general
Proponer una redistribucin de planta en la empresa textil GINO

PAGANI, utilizando el espacio disponible eficientemente, facilitando la
movilizacin de materiales, personas y productos as como la
ubicacin adecuada de las mquinas de acuerdo al flujo del producto.
Objetivos especficos
1.4.
Disear una distribucin adecuada de la planta que permita mejorar

el ritmo de produccin y reducir el tiempo ocioso.
Reducir la distancia recorrida por el producto.
Determinar la importancia de la redistribucin de planta en el
proceso productivo.
Justificacin
La correcta distribucin de la planta resulta de vital importancia para la

empresa textil en estudio ya que gracias a esta se logra dar solucin a
los problemas planteados anteriormente; logrando as el aumento de la
produccin y la permanencia en el mercado de la empresa para
posteriormente lograr el reconocimiento y posicionamiento latente del
consumidor.

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De igual manera este trabajo es importante para nosotros porque

contribuye con nuestra formacin profesional como futuros ingenieros
industriales poniendo en prctica los conocimientos adquiridos hasta el
momento.
1.5.
Limitaciones
Nuestra principal y nica limitacin para la realizacin de la

redistribucin de planta son las instalaciones elctricas, debido a que
se encuentran en posiciones fijas (como los tomacorrientes y la
iluminacin), y hacerlos flexibles incurriran en el aumento de gastos,
por lo cual limita la nueva reubicacin de las posiciones de la mquina.
1.6.
Restricciones
Las reglas en el Per, si son excesivamente complejas y no se aplican

correctamente, pueden tornarse barreras considerables para las
empresas y frenar su crecimiento.
No tener permiso por parte del estado para ampliar el local, debido a que
anteriormente el local fue una casa, esto quiere decir que la zona donde
se encuentra la empresa no es una zona industrial.
Las reglas fiscales: los impuestos altos y una administracin fiscal
compleja son una restriccin importante para las pequeas y medianas
empresas se puedan desenvolver de la mejor manera.
Una economa informal de gran tamao puede hacer que disminuyan los
ingresos pblicos y suban los impuestos para las empresas que operan
en un determinado sector, esto supone un incentivo adicional para
alejarse de dicho sector.
CAPITULO II: MARCO TERICO

2.1. Antecedentes
Anteriormente no se ha realizado una redistribucin en la planta de la
empresa GINO PAGANI, pero si se ha realizado un estudio de tiempos por
los alumnos de la Universidad Nacional del callao en el ao 2013.
2.2. Bases tericas
2.2.1 Definicin

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La disposicin de planta es el ordenamiento fsico de los factores de

la produccin, en el cual cada uno de ellos est ubicado de tal modo
que las operaciones sean seguras, satisfactorias y econmicas en el
logro de sus objetivos.
Esta disposicin puede ser una disposicin fsica ya existente o una
nueva disposicin proyectada.
Por lo general, la mayora de las distribuciones quedan diseadas
eficientemente para las condiciones de partida; sin embargo, a
medida que la organizacin crece o se adapta a los cambios internos
y externos, la distribucin se torna inadecuada y es necesario efectuar
una redistribucin.
Daz, B., Jarufe, B., Noriega, T. (2007). Pg. 109.
2.2.2 Principios bsicos
2.2.2.1 Integracin de conjunto
La mejor disposicin es la que integra a los hombres, los
materiales,
la maquinaria, las actividades auxiliares, as
como cualquier otro factor, de modo que se logre la mejor
coordinacin entre ellos.
2.2.2.2 Mnima distancia recorrida
En igualdad de condiciones es siempre mejor la disposicin
que permite que el material va a recorrer entre operaciones
sea la ms corta.
2.2.2.3 Circulacin o flujo de materiales

Es mejor aquella disposicin que ordena las reas de trabajo
de modo que cada operacin o proceso est en el mismo
orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los
materiales.
2.2.2.4 Espacio cbico
La economa se obtiene utilizando, de un modo efectivo, todo
el espacio disponible, tanto vertical como horizontalmente.
2.2.2.5 Satisfaccin y seguridad
En igualdad de condiciones ser siempre ms efectiva la
disposicin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro
para los trabajadores. La seguridad es un factor de gran
importancia en la mayor parte de las disposiciones y es vital
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en algunas de ellas. Una disposicin nunca puede ser efectiva

si se somete a los trabajadores a riesgos o accidentes.
2.2.2.6 Flexibilidad
Siempre ser ms efectiva la disposicin que pueda ser
ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
Diaz, B., Jarufe, B., Noriega, T. (2007). Pg. 110 y 111.
2.2.3 Tipos de disposicin de planta
Para la disposicin de planta se presentan tres tipos de distribucin
fundamentales: por posicin fija, por proceso y por producto.
2.2.3.1 Disposicin por posicin fija
Se trata de la disposicin en la que el material o el
componente principal permanecen en un lugar fijo, y los
trabajadores, las herramientas, la maquinaria y otras piezas
de material son dirigidos hacia este.
Cundo emplear la posicin fija?
En el caso de productos de gran tamao y peso.
Si se elaboran pocas unidades o una sola,
Si el traslado de la pieza mayor genera costos elevados
o dificultades en el proceso.
2.2.3.2 Disposicin por proceso o por funcin
En ella todas las operaciones del mismo proceso, o tipo de
proceso, estn ubicadas en un rea comn. Las
operaciones similares y el equipo esta agrupados de
acuerdo con el proceso o funcin que llevan a cabo.
Cundo emplear disposicin por proceso?
Si la maquinaria es muy cara y difcil de mover.
En el caso de que se fabriquen diversos productos.
Si se presentan variaciones de tiempos requeridos para
la produccin.
Si la demanda es intermitente o pequea.
2.2.3.3 Disposicin en produccin en cadena, en lnea o por
producto
En ella un producto o tipo de producto se elabora en un
rea; pero, al contrario de la disposicin fija, el material
est en movimiento. Se dispone de cada operacin una al
lado de la siguiente. Cada una de las unidades requiere la
misma secuencia de operaciones de principio a fin.
Cundo emplear disposicin en cadena?
Si hay gran cantidad de unidades por fabricar.
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En el caso de que el producto esta estandarizado.

Si la demanda del producto es estable.
Cuando la produccin sea continua y el ritmo de
produccin que se genere justifique los costos de
instalacin.
Si la lnea esta equilibrada en tiempo (todas las
operaciones en el mismo lapso de ejecucin).
Diaz, B., Jarufe, B., Noriega, T. (2007). Pg. 113, 114, 115,
116 y 117.
2.2.4 Calculo de las superficies de distribucin
2.4.1 Mtodo de Guerchet para el clculo de superficies.
Por este mtodo se calcularan los espacios fsicos que se
requerirn para establecer la planta. Por lo tanto, es necesario
identificar el nmero total de maquinaria y equipo llamados
elementos estticos, y tambin el nmero total de operarios
y equipo de acarreo, llamados elementos mviles.
Para cada elemento que se distribuir, la superficie total
necesaria se calcula como la suma de tres superficies
parciales.
S T =n( S s+S g +Se )
Dnde:
S T =Superficie total
S s =Superficie esttica
S g =Superficie gravitacional
S e =Superficie de evolucin
n=nmero de elementos mvileso estticos de un tipo

Superficie esttica (Ss):
Corresponde al rea de terreno que ocupan los muebles,
mquinas y equipos. Esta rea debe ser evaluada en la
posicin de uso de la maquina o equipo, lo que quiere decir
que debe incluir las bandejas de depsito, las palancas, los
tableros, los pedales y dems objetos necesarios para su
funcionamiento.
S s =largo ancho

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Capitulo II Imagen 1
Superficie de gravitacin (Sg)
Es la superficie utilizada por el obrero y por el material
acopiado para las operaciones en curso alrededor de los
puestos de trabajo. Esta superficie se obtiene, para cada
elemento, multiplicando la superficie esttica (S S) por el
nmero de lados a partir de los cuales el mueble o la
maquina deben ser utilizados.
S g =S s N
Siendo:
N=Nmero de lados
S s =Superficie esttica
Superficie de evolucin (Se)
Es la que se reserva entre los puestos de trabajo para los
desplazamientos del personal, del equipo, de los medios de
transporte y para la salida del producto terminado. Para su
clculo se utiliza un factor k denominado coeficiente de
evolucin, que representa una medida ponderara de la
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relacin entre las alturas de los elementos mviles y los

elementos estticos.
S e = ( S s+ S g ) K
Consideraciones:
Para los operarios se considera una superficie esttica de 0.5
m2 y una altura promedio de 1,65 m2.
Los almacenes debidamente separados de las reas de
proceso, mediante paredes, mallas, entre otros, no forman
parte del anlisis de Guerchet.
Diaz, B., Jarufe, B., Noriega, T. (2007). Pg. 287, 288.
2.2.5 Mtodo Cuantitativo de la distribucin de planta
2.2.5.1 Mtodo de los hexgonos
Permite efectuar una distribucin bastante flexible, es decir,
que puede adaptarse a cambios futuros: en el diseo de los
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productos, en el volumen de la produccin y a los regresos

de la tecnologa de la produccin.
El procedimiento es como sigue:
Identificamos
los
volmenes
de
produccin
pronosticados de los productos a fabricar para luego
determinar su porcentaje de participacin. Se selecciona
2 o 3 productos que tengan mayor participacin y en
base a ello se contina el estudio.
Determinamos los cuadros de afinidad, para lo cual
debemos contar con los diagramas de operaciones de
los productos seleccionados. Estos cuadros son de
doble entrada, y en ellos se anotan los nmeros de
beses que el producto va de una estacin i a otra j, es
decir.
De a
1
2
3
1
X11
X21
X31
2
X12
X22
X32
Xij
3
X13
X23
X33
Xij
Xij
N: nmero de estaciones.
Xij: indica que el producto va de la estacin i a la estacin j
(i=1, 2, 3,., n; j=1, 2, 3,.n)
Ak: es el porcentaje de participacin en el producto.
Generamos la matriz triangular para cada producto en
ellas se anotan la suma del nmero de veces que el
producto va de la estacin i a la estacin j ms el
nmero de veces que el producto va de la estacin j a i.
En la figura:
n: nmero de estaciones
Yij: de i a j + de j a i

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Generamos la matriz triangular resumen, donde Zij es
igual al valor de Yij, correspondiente al primer producto
multiplicado por su porcentaje de participacin ms el
valor de Yij correspondiente al segundo producto
multiplicado por su porcentaje de participacin (si se
seleccionan dos productos).
Priorizamos la matriz triangular resumen segn los
valores en orden descendente.
Esquematizamos el orden obtenido utilizando pequeos
hexgonos que precisamente es lo que da nombre al
mtodo.
Fuente: https://es.scribd.com/doc/178154148/METODOSCUANTITATIVOS-DE-DISTRIBUCION-DE-PLANTA. (Pg. 5-6)
2.2.6. Estudio del trabajo
El estudio del trabajo es el examen sistemtico de los mtodos para
realizar actividades con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los
recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las
actividades que se estn realizando.
Por tanto, el estudio del trabajo tiene por objeto examinar de qu
manera se est realizando una actividad, simplificar o modificar el
mtodo operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el
uso antieconmico de recursos, y fijar el tiempo normal para la
realizacin de esa actividad.
Fuente: https://teacherke.files.wordpress.com/2010/09/introduccion-alestudio-del-trabajo-oit.pdf. (Pg. 24)

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2.2.6.1. Tcnicas del estudio del trabajo y su interrelacin
2.2.6.1.1 El estudio de mtodos
Es el registro y examen crtico sistemticos de
los modos de realizar actividades, con el fin de
efectuar mejoras.
2.2.6.1.2 La medicin de trabajo
Es la aplicacin de tcnicas para determinar el
tiempo que invierte un trabajador calificado en
llevar a cabo una tarea segn una norma de
rendimiento preestablecida.

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2.2.6.2. Procedimiento para el estudio del trabajo
Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para
realizar un estudio del trabajo completo, a saber:
1) Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar.
2) Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca
de la tarea o proceso, utilizando las tcnicas ms
apropiadas y disponiendo los datos en la forma ms
cmoda para analizarlos.
3) Examinar los hechos registrados con espritu crtico,
preguntndose si se justifica lo que se hace, segn el
propsito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo;
el orden que se ejecuta; quien la ejecuta, y los medios
empleados.
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4) Establecer el mtodo ms econmico, teniendo en

cuenta todas las circunstancias y utilizando las diversas
tcnicas de gestin as como los aportes de dirigentes,
supervisores, trabajadores y otros especialistas cuyos
enfoques deben analizarse y discutirse.
5) Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo mtodo
en comparacin con la cantidad de trabajo necesario y
establecer un tiempo tipo.
6) Definir el nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y
presentar dicho mtodo, ya sea verbalmente o por
escrito, a todas las personas a quienes concierne,
utilizando demostraciones.
7) Implantar el nuevo mtodo, formando a las personas
interesadas, como practica general aceptada con el
tiempo fijado.
8) Controlar la aplicacin de la nueva norma siguiendo los
resultados obtenidos y comparndolos con los objetivos.
Fuente: https://teacherke.files.wordpress.com/2010/09/introduccional-estudio-del-trabajo-oit.pdf. (Pg. 34,36)
2.2.6.2.1 Estudio de tiempos
Es una tcnica de medicin del trabajo que se
emplea para registrar los tiempos y ritmos de
trabajo correspondientes a los elementos de una
tarea definida, efectuada en condiciones
determinadas, para analizar los datos, con el fin
de averiguar el tiempo requerido para efectuar la
tarea bajo normas establecidas.
2.2.6.2.1.1. Etapas del estudio de tiempos
Obtener y registrar toda la
informacin posible acerca de la
tarea, del operario y de las
condiciones que puedan influir
en la ejecucin del trabajo.
Registrar
una
descripcin
completa
del
mtodo,
descomponiendo el proceso o la
operacin en elementos.
Examinar ese desglose para
verificar si se estn utilizando los
mejores mtodos y movimientos.

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Obtener una muestra del tiempo

con un instrumento apropiado.
Determinar el tamao de la
muestra.
Medir el tiempo con un
instrumento apropiado.
Determinar simultneamente la
velocidad de trabajo efectiva del
operario por correlacin con la
idea que tenga el analista de lo
que debe ser el ritmo tipo; o
calificacin de actuacin.
Convertir
los
tiempos
observados en tiempos bsicos.
Seleccionar o determinar los
suplementos que se aadirn al
tempo bsico de la operacin.
Determinar el tiempo tipo propio
de la operacin.
Determinar el tiempo estndar
(piezas/hr. u hrs./100 piezas).
Elemento, es la parte delimitada
de una tarea definida que se
selecciona para facilitar la
observacin, medicin y anlisis.
Ciclo de trabajo, es la sucesin
de elementos necesarios para
efectuar una tarea u obtener una
unidad
de
produccin.
Comprende a veces elementos
casuales.
2.2.6.2.1.2. Tipos de elemento

Los elementos se dividen en ocho
tipos, segn sus caractersticas a
saber:
Elementos repetitivos.
Elementos casuales.
Elementos constantes.
Elementos variables.
Elementos manuales.
Elementos mecnicos.
Elementos dominantes.
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Elementos extraos.
Fuente:
http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/descargas/documentos/
catedra/libro_ET.pdf (Pg. 24-26)
2.2.7. Trabajo estandarizado
Para que el flujo ocurra dentro de los procesos que agregan valor,
los trabajadores deben ser capaces de producir dentro del takt time y
mejorar consistentemente el tiempo de ciclo de los elementos de
trabajo asignado. Lo que se pretende es muy sencillo, nadie desea
que un operador mejore el tiempo de ciclo y logre llegar a 45
segundos en una operacin, mientras su compaero mejoro la
operacin a 60 segundos. Aqu se busca estandarizar el tiempo de
ciclo a 45 segundos y observar que todos hagan el mismo trabajo de
la misma manera. Esto se logra implementando el trabajo
estandarizado.
El trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos de
trabajo que establecen el mejor mtodo y secuencia para cada
proceso. La hoja de trabajo estandarizado ayuda a ilustrar la
secuencia de operaciones dentro del proceso, incluyendo el tiempo
de ciclo. (Figura No. 13) Esta hoja debe colocarse en el rea de
trabajo.
Los pasos a seguir para llenar esta hoja son:
1. Dibujar el layout de la clula sobre la hoja e identificar todos los
artculos.
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2. Asignar la ubicacin de los elementos de trabajo por nmero.

3. Llenar la informacin requerida dentro de la hoja.
4. Colocarla en el rea de trabajo.
El trabajo estandarizado provee las bases para tener altos niveles de
productividad, calidad y seguridad. Los trabajadores desarrollan
ideas kaizen para que continuamente se mejoren estas tres reas.
Aqu se tienen unos pasos para implementar el trabajo
estandarizado:
Trabajar junto con los operadores para determinar los mtodos de
trabajo ms eficientes y asegurarse de que todos estn de acuerdo.
Esto puede que incluya la revisin del sistema propuesto de los
elementos de trabajo revisados, con el grupo entero que los utilizara.
No es de sorprenderse que las personas unilateralmente impongan
nuevos estndares y procedimientos.
Use la hoja de la combinacin del trabajo estndar (Figura No. 14)
para entender como los tiempos de ciclo de los procesos se
comparan con el takt time. Este documento muestra el flujo de los
materiales y las personas dentro del proceso. Especifica el tiempo
exacto de cada secuencia de trabajo dentro de una operacin,
incluyendo el tiempo mientras se camina. Si el tiempo de ciclo es
ms largo que el takt time, la operacin debe ser mejorada para
alcanzar el takt time. Esta puede incluir la asignacin de algunos
elementos del trabajo a las operaciones que sean ms rpidas que
el takt time.

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Los pasos recomendados para llenar esta hoja son:
1.
2.
3.
4.
Separe las actividades de cada trabajador en diferentes elementos.

Tome tiempo a cada elemento.
Documente el tiempo invertido en caminar.
Llene la hoja.
a) Enliste los elementos y los artculos asociados.
b) Grafique cada elemento y los tiempos invertidos en caminar.
5. Coloque la hoja en la estacin de trabajo.
Agregue el takt time, un medible crtico para el trabajo estandarizado. No
se debe hacer modificaciones sustanciales en las cargas de trabajo
cuando el takt time cambie. Si este disminuye, armonice el trabajo y
agregue los empleados necesarios. Cuando aumente, asigne a pocas
personas al proceso.
2.2.8. Balance de lneas de produccin
Por balanceo de lneas se entiende a aquellas operaciones
destinadas a programar un sistema de produccin, utilizando los
clculos necesarios para determinar las necesidades de maquinaria,
personal y tiempo, y tratando de equilibrarlas de acuerdo a las
condiciones de produccin de la empresa.
2.2.8.1. Parmetros a tener en cuenta al hacer un balance de lneas
Algunas consideraciones que se deben tener en cuenta al
hacer un balance de lneas son las siguientes:
Modelo o modelos que se tienen que fabricar, as como la

cantidad de cada uno de ellos.
Polivalencia de las operarias, y grado de conocimiento de
cada una de las operaciones.
Ausentismo promedio de la planta, que nos permitir
calcular el nmero de personas adicionales que se deben
contratar para contrarrestar la falta de personal.
Eficiencia promedio de la planta, operaria u operacin,
que nos permita obtener con mayor precisin las
producciones necesarias para lograr nuestros objetivos.
El grado de marcha o aprovechamiento de las horas
contratadas, que nos ayudar a prever las posibles
incidencias que se nos puedan presentar a lo largo de la
jornada de trabajo.

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Conocer el inventario de maquinaria existente, as

tambin como de los accesorios disponibles en la
empresa, e incluso, en el mercado.
Conocer el nmero de operarios tericas o reales
necesarias para producir.
2.2.8.2. Desequilibrios en un balanceo de lneas

Entre las posibles causas que originan desequilibrios en un
balanceo de lneas estn las siguientes:
Avera de mquina.
Ausentismo.
Mala calidad de corte.
Excesivos defectos originados por las operarias.
Grandes desequilibrios entre actividades de las operarias.
Mala planificacin de la capacidad de las operaciones, de
la seccin o de la planta (como no tener en cuenta las
mezclas de modelos a fabricar)
Entrada a la lnea de nuevos modelos sin las suficientes
especificaciones de fabricacin.
2.2.8.3. Condiciones a cumplirse para hacer un balance de lneas

Algunas condiciones importantes que deben cumplirse para
realizar un exitoso balanceo de lneas de produccin son las
siguientes:
Mantener el ritmo de trabajo en cada puesto.

Acortar en lo posible los desplazamientos largos de las
prendas.
Agrupar fases, respetando el orden lgico de trabajo.
Puesto que no se pueden mantener estas condiciones
durante toda la jornada de trabajo, se tratar de mantenerlas
al mximo posible.
2.2.8.4. Clculos necesarios para realizar un balance de lneas
Para realizar los clculos de produccin se partir de la
siguiente ecuacin:
TC
PER MC
PR
En donde:
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TC: tiempo concedido.- Es el tiempo que se necesita para

realizar una fase o una prenda entera. Este tiempo es el que
se necesita que est estandarizado.
PR: produccin a obtener.- Es el nmero de unidades que
vamos a producir durante un perodo de tiempo
determinado.
PER: nmero de personas tericas necesarias.- Es el
nmero de personas totales que se necesitan para realizar
una produccin determinada.
MC: minutos contratados.- Constituye la jornada de trabajo.
Con los datos anteriores se pueden ya efectuar los clculos
necesarios para una orden de produccin.
Partiendo de la ecuacin anterior se puede calcular:
Nmero de personas tericas:
TC PR
PER=
MC
Produccin a obtener:
PER MC
PR=
TC
Nmero de mquinas necesarias: Para calcular las

mquinas tericas que se necesitan se utiliza la misma
frmula que para calcular las personas tericas, excepto
que MC equivale al tiempo que permanece ocupada la
mquina.
TC PR
NM =
MC
Ritmo o carga de trabajo: El ritmo de trabajo nos indica

la cantidad de minutos que deber tener cada puesto de
trabajo para conseguir una mejor y ms justa reparticin
del trabajo.
Fuente: http://repositorio.utn.edu.ec/bitstream/123456789/646/9/CAP
%C3%8DTULO%209.doc (Pg. 155-159)
2.2.9. Ergonoma
La ergonoma es la ciencia del diseo de los objetos (productos,
mquinas y sistemas) que hace uso el ser humano (trabajo, salud,
educacin, familia y recreacin), a fin de maximizar su calidad de
vida (confort, bienestar y efectividad), en todo proceso de desarrollo
humano (social, econmico, sostenible).

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20
Adrianzn, I. (2012). Pg. 28

2.2.9.1. Objetivo
El objetivo principal de la Ergonoma lo constituye la
humanizacin del trabajo. Este no se concreta sin la
existencia de una real rentabilidad para la empresa, que
efecta la inversin necesaria para llevar a cabo la meta,
excepto que exista una ley o una normativa que reglamente
la aplicacin, siendo su implementacin obligatoria. Este
principio es bsico, no se pueden hacer cambios que no
impliquen una rentabilidad para la empresa, que hace las
inversiones con la finalidad de obtener un beneficio.
2.2.9.2. Importancia de la ergonoma para las empresas
En un primer momento el conocimiento de la Ergonoma se
consider un lujo para las empresas, tomndolo incluso
como un gasto absurdo de no existir previamente un estatus
de bienestar y rentabilidad econmica. Esta actitud fue
producto del desconocimiento de varios factores, como por
ejemplo: la necesidad de humanizacin del trabajo, el mayor
provecho tcnico posible con el correcto funcionamiento de
los medios en los puestos de trabajo y la influencia de estos
factores sobre la productividad.
2.2.9.3. Consideracin ergonmica del hombre (criterios de
valoracin del trabajo)
Wolfgang Laurig estableci que para evaluar el trabajo del
ser humano y las condiciones de conformacin del medio en
el que acta, es necesario establecer criterios de valoracin
del trabajo que tengan en cuenta todos los valores
establecidos por la sociedad y por las ciencias.
Segn Rohmert (1972) podemos encontrar cuatro criterios
de evaluacin: la factibilidad, la soportabilidad, la
admisibilidad y la satisfaccin, mencionados segn el orden
creciente de los niveles.
Factibilidad (nivel inferior), (a corto plazo): Contempla el
problema psicofsico, y antropomtrico. Se encuentra dentro
del campo de accin de la doctrina e investigacin cientfica
del trabajo; analiza, por ejemplo, el mximo rea de alcance
y la mxima fuerza de presin.
Soportabilidad (a largo plazo): Problema de la fisiologa y de
la medicina laboral. Es el campo de accin fisiolgico y
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mdico de la doctrina e investigacin cientfica del trabajo

que indaga, por ejemplo, los lmites de resistencia del trabajo
muscular.
Admisibilidad: Problema sociolgico que se refiere a la
aceptacin por parte de los grupos de las condiciones dentro
de los lmites de la soportabilidad. Campo de aplicacin de
las ciencias sociales cuando, por ejemplo, existen tareas que
determinados grupos por status o por razones culturales o
religiosas no desean hacer o que se las destinan a grupos
sociales relegados.
Satisfaccin (nivel superior): Problema psicolgico referido a
la aceptacin de las condiciones admisibles considerando la
satisfaccin individual. Es el campo de accin de la
psicologa personal y la psicologa social que aborda, entre
otras cuestiones, la satisfaccin individual y el puesto al cual
se aspira cubrir.
2.2.9.4. Formas de trabajo
Podemos definir al trabajo en el sentido ergonmico como la
totalidad de la energa e informacin transformada o
elaborada por el hombre durante el cumplimiento de su tarea
laboral. (Ver Norma ISO 6385. Principios Ergonmicos de la
concepcin de sistemas de trabajo).
Con la finalidad de hacer una separacin entre las tareas de
tipo administrativo y las de tipo industrial, el trabajo se divide
en dos formas: trabajo energtico y trabajo informativo.
Debido que es muy difcil hallar tareas en las que solo se
realice una de estas formas del trabajo, se lo denomina
trabajo
predominantemente
energtico
o
trabajo
predominantemente informativo.
Si en un trabajo predominantemente energtico la
solicitacin recae en un primer lugar sobre los msculos,
corazn y circulacin sangunea, se trata de trabajo
muscular: en caso de haber solicitacin muscular y
requerimiento de rganos sensitivos se trata de un trabajo
sensomotriz.
Wolfgang
Laurig
(1982)
clasific
el
trabajo
predominantemente informativo en trabajo reactivo, trabajo
combinatorio y trabajo creativo segn sean necesarios
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22
rganos sensitivos y capacidades mentales (y en menor

grado fuerza muscular) o solo capacidades mentales.
Melo, J. (2009). Pg. 13-16.
2.2.9.5. Mtodo BRIEF (Baseline Risk Identification of Ergonomic
Factors)

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Cundo utilizar la encuesta BRIEF:
Cuando se desea un alto grado de detalle.
Cuando los factores de riesgo presentes en el trabajo no se
comprenden claramente.
Cuando se priorizan trabajos para mejora.
Cuando la reduccin del riesgo debe medirse.
Limitaciones de la encuesta BRIEF
Diseada para analizar el trabajo con tareas especficas
que son repetidas a travs de un ciclo.
Fuente: http://es.slideshare.net/galo1990/cuestionario-briefevaluacin-riesgo-ergonmico-2009 (Pg. 2-5)
2.2.9.6. Mtodo OCRA

Evaluacin del riesgo asociado al trabajo repetitivo de las
extremidades superiores.
En los pases industrializados, los daos musculo
esquelticos de las extremidades superiores representan
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una de las lesiones laborales ms comunes. Diversos

estudios han mostrado su naturaleza laboral, sealando que
aparecen frecuentemente en ciertas categoras de
trabajadores, al mismo tiempo que identifican los principales
factores de riesgo que los determinan.
Todas las actividades laborales que habitualmente requieren
movimientos y ejercicios repetitivos de las extremidades
superiores, bajo determinadas condiciones, ofrecen un
riesgo potencial. Si se considera que actualmente muchos
de los sistemas de produccin estn basados en el mtodo
taylorista aunque se les llame de mltiples formas, en el
que el trabajo en lnea es aplicado mediante el estudio de
mtodos y tiempos para optimizar la produccin, no es de
extraar que se encuentren puestos en los que el trabajador
somete algn segmento corporal a un movimiento repetitivo
durante toda la jornada. Ello ha trado consigo el aumento,
tanto en incidencia, como en prevalencia, de una serie de
trastornos musculoesquelticos (TME), principalmente
aqullos que corresponden al miembro superior (hombro,
codo, mueca y mano). Han aparecido incluso nuevas
entidades patolgicas en el mundo laboral que hace algunas
dcadas no presentaban altas tasas de prevalencia y que
hoy da se encuentran en todos los pases industrialmente
desarrollados, como el sndrome del tnel carpiano , la
epicondilitis , el sndrome de Raynaud, etc. Los movimientos
repetitivos se presentan en la actualidad como un factor de
riesgo laboral, por lo que se hace necesario evaluarlos y
tomar las medidas para controlarlos en su origen, tal y como
se especifica en la legislacin de algunos pases, como es el
caso de los estados miembros de la UE, incluida Espaa. En
la tabla 1 se muestran una lista de factores de riesgo y el
nmero de centros de referencia de la UE (en total 15)
interesados en profundizar y tomar medidas sobre este
tema.

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25
La tercera Encuesta europea de condiciones de trabajo
(EASHW) realiza una aproximacin a esta materia: en el
apartado quinto, sobre Organizacin del trabajo, introduce
dos indicadores movimientos repetitivos y tareas
repetitivas, llevando a cabo sobre ste ltimo una divisin
en funcin del tiempo de cada tarea (Tabla 2). As, en el ao
2000, un 32 por ciento de los trabajadores desarrolla tareas
que duran menos de 10 minutos, algo propio de los actuales
modelos productivos.
Esta clasificacin es un punto de partida para comenzar a
establecer una asociacin entre los TME y las tareas en
funcin de su tiempo de duracin.

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Estas estimaciones indican que cerca de un tercio de la
fuerza laboral europea realiza habitualmente tareas
manuales repetitivas. El problema es cmo evaluar y,
consecuentemente, gestionar este riesgo de acuerdo con la
legislacin comunitaria relativa a la proteccin de la
seguridad y la salud de los trabajadores? Los mtodos
OCRA ndice OCRA y Lisa de chequeo OCRA
proporcionan soluciones claras y detalladas a este problema.
Ambos han sido desarrollados para analizar y disear o
redisear trabajos y tareas y, en gran medida, se basan en
situaciones que se pueden encontrar en las grandes
empresas de fabricacin. El propsito de ambos mtodos es
analizar y clasificar la exposicin de los trabajadores a
tareas que exigen movimientos repetitivos de las
extremidades superiores, tomando en cuenta diversos
factores de riesgo repetitividad, fuerza, posturas y
movimientos forzados, falta de periodos de recuperacin y
otros, definidos como adicionales, sobre los que hay que
actuar para reducir el riesgo al que est expuesto el
trabajador.
Como el anlisis de riesgos tambin est relacionado con la
forma en que los trabajos y tareas se organizan, muchos
conceptos y trminos se definen de manera que los expertos
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en prevencin puedan compartir sus datos con los

responsables de planificar y organizar las actividades de
produccin en la planta.
Con OCRA (Ocupational Repetitive Actions) es posible
calcular el ndice de exposicin a movimientos repetitivos de
los miembros superiores, es decir, el nmero de acciones
llevadas a cabo por los miembros superiores, diariamente,
en tareas repetitivas, en relacin al nmero de acciones
recomendadas. Adems, determina los riesgos existentes
que pueden producir problemas musculoesquelticos
derivados del trabajo.
Fuente:
http://www.usmp.edu.pe/recursoshumanos/pdf/10)%20Meto
do%20Ocra.pdf (Pg. 1-5)
2.2.10. Diagrama de Pareto
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o
factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son
responsables de la mayor parte de dicho efecto.
Fuente:http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloa
ds/gallery/methodology/tools/diagrama_de_pareto.pdf (Pg. 2)
2.2.11. Diagrama de Ishikawa
El Diagrama Causa-Efecto es una representacin grfica que
muestra la relacin cualitativa e hipottica de los diversos factores
que pueden contribuir a un efecto o fenmeno determinado.
Fuente:http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloa
ds/gallery/methodology/tools/diagrama_causa_efecto.pdf (Pg. 2)
2.2.12. La estrategia del ocano azul.
Captulo I: La creacin de los ocanos azules
En este captulo se distinguen los ocanos azules (espacios
desconocidos del mercado, no aprovechado por las empresas) y
ocanos rojos (espacios conocidos del mercado donde se
encuentran la mayora de empresas compitiendo).
La unidad de anlisis para explicar la creacin de los ocanos
azules y el alto desempeo sostenido, son los movimientos
estratgicos (actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia
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con el fin de producir una oferta que nos lleve a la creacin de un

mercado).
La piedra angular de la estrategia de los ocanos azules es la
innovacin en valor, esta solo ocurre cuando las compaas logran
alinear la innovacin con la utilidad, precio y las posiciones de
costo.
Estrategia del ocano rojo
Competir en el espacio existente
del mercado.
Vencer a la competencia.
Estrategia del ocano azul

Crear un espacio sin competencia
en el mercado.
Hacer que la competencia pierda
toda la importancia.
Crear y capturar nueva demanda.
Explotar la demanda existente en

el mercado.
Elegir entre la disyuntiva de valor o Romper la disyuntiva de valor o
costo.
costo.
Alinear todo el sistema de las
Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa con la actividades de una empresa con el
decisin estratgica de la
propsito de lograr diferenciacin y
diferenciacin o del bajo costo.
del bajo costo.
Captulo II: Herramientas y esquemas analticos.
Primera herramienta: El cuadro estratgico.
Cumple 3 propsitos.
1. Muestra el perfil estratgico de una industria, porque plasma con
toda claridad las variables que inciden en la competencia en el
presente (y posiblemente en el futuro).
2. Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y
posibles, y revela las variables en las cuales estos invierten
como parte de su estrategia.
3. Muestra el perfil estratgico de la compaa, o su curva de valor,
en donde se revela la manera como esta invierte en las variables
competitivas y como podra invertir en ellas en el futuro.
El cuadro estratgico se compone de un eje horizontal donde se
reflejan las variables en las cuales invierte la industria y alrededor
de las cuales gira la competencia, mientras que en el eje vertical se
refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en relacin
con todas las variables clave de la competencia.
La curva de valor es el componente bsico del cuadro estratgico y
constituye una representacin grfica del desempeo relativo de
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una compaa en lo referente a las variables de la competencia en

su industria.
Segunda herramienta: El esquema de las cuatro acciones.
til para reconstruir los elementos de valor para el comprador,
dentro de la construccin de una nueva curva de valor.
Tercera herramienta: La matriz eliminar-reducir-incrementar-crear.

Complementa el esquema de las cuatro acciones, esta matriz
estimula a las compaas no solo hacer las cuatro preguntas del
esquema sino tambin actuar con respecto a esas cuatro
preguntas a fin de crear una nueva curva de valor. Tambin actuar
con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una nueva
curva de valor.
En la estrategia del ocano azul, la curva de valor debe tener un
foco, debe ser divergente con respecto a los dems actores y
poseer un mensaje central, claro y contundente.
Captulo III: Reconstruccin de las fronteras del mercado.
Los seis enfoques bsicos para rehacer las fronteras del mercado
(el enfoque de las seis vas).

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1. Explorar industrias alternativas.

Una compaa no compite solo con las otras empresas de su
industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrias
generadoras de productos o servicios alternativos cuyas funciones
y formas son diferentes pero cumplen el mismo propsito.
2. Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector.
Se refiere a un grupo de compaas dentro de una misma industria
que aplican una estrategia similar.
3. Explorar la cadena de compradores.
Existen compradores que participan de forma directa o indirecta en
la decisin de compra. Los compradores que pagan por el producto
o servicio pueden ser distintos a los usuarios, y en algunos casos
tambin hay lderes de opinin que influyen en la decisin de
compra.
4. Explorar ofertas complementarias.
La manera fcil de detectarlo es pensar lo que pasa antes, durante
y despus de que se utiliza el producto.
5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los
compradores.
El atractivo de la mayora de los productos o servicios, rara vez es
racional o emocional intrnsecamente. Las empresas deben
identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores,
configurando su capacidad estratgica a las necesidades de los
clientes.
6. Explorar la dimensin del tiempo.
Hay tres principios crticos para evaluar las tendencias en el
tiempo, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio,
deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara.
Captulo IV: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.
Este es un principio fundamental, para mitigar el riesgo de la
planeacin, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para
lograr solo unos movimientos tcticos en medio del ocano rojo. El
objeto final de este enfoque es dibujar un cuadro estratgico. El
proceso para dibujar y analizar un cuadro estratgico capaz de
empujar la estrategia de la compaa hacia un ocano azul consta
de cuatro pasos.
1.Despertar
visual
2. Exploracin
visual
3. Feria visual
de la
estrategia

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4.
Comunicacin
visual.
31
Compare su
negocio con el
de sus
competidores
dibujando su
cuadro
estratgico tal
como es.
Vea donde
necesita
cambiar su
estrategia.
Salga al
campo a
explorar las
seis vas para
crear ocanos
azules.
Observe las
ventajas claras
de las
alternativas de
productos y
servicios.
Vea cales
variables
debera
eliminar, crear
o cambiar.
Dibuje su
cuadro
estratgico
como debera
ser con base
en lo aprendido
en las
observaciones
de campo.
Obtenga
retroalimentaci
n sobre otros
cuadros
estratgicos
posibles de los
clientes, los
clientes de sus
competidores y
los no clientes.
Distribuya
sus perfiles
estratgicos de
antes y
despus en
una misma
pgina para
facilitar la
comparacin.
Apoye slo
los proyectos y
los
movimientos
operativos que
le permitan a
su compaa
llenar los
vacos a fin de
hacer realidad
la nueva
estrategia.
Utilizacin del mapa de: Pioneros, emigrantes y colonos. Los

pioneros de una compaa son los negocios que ofrecen valor sin
precedentes, son los estrategas de los ocanos azules y las
fuentes ms poderosas de crecimiento rentable. Los colonos son
aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma
bsica de las industrias en general. Los emigrantes son el
intermedio, estos negocios amplan la curva de la industria puesto
que ofrecen ms por menos, pero no modifican su forma bsica,
ofrecen un mejor valor pero no son innovadores. Los directores
ejecutivos deben optar por centrar su atencin en el valor y la
innovacin para mejorar su portafolio de negocio, deben utilizar la
innovacin porque, sin ella, las compaas no pueden salir de la
trampa de tratar de superar a la competencia.
Captulo V: Ir ms all de la demanda existente.

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Este enfoque atena el riesgo de escala asociado con la creacin

de un mercado nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un
nuevo producto o servicio. Al fin de conseguir este objetivo, las
compaas deben replantear sus dos practicas estratgicas: fijar la
mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentacin
cada vez ms fina. A fin de maximizar el tamao de sus ocanos
azules, las compaas deben tomar el camino opuesto. En lugar de
centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los
no clientes. Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los
clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los
compradores en comn. De esta manera las compaas pueden ir
ms all de la demanda existente a fin de desatar un torrente
nuevo de clientes que antes no exista. Existen 3 niveles de los no
clientes.
Primer nivel: Personas que no tardaran en convertirse en no
clientes, ubicados en el borde del mercado de la empresa, a la
espera de poder saltar del barco.
Segundo nivel: No clientes que rehsan conscientemente elegir el
mercado de la empresa.
Tercer nivel: No clientes sin explorar ubicados en mercados
alejados del suyo.
No hay una regla establecida que nos sugiera sobre cual nivel de
no clientes se debe enfocar la atencin y en qu momento.
Considerando que la dimensin de las oportunidades de ocanos
azules que cada nivel especifico de no clientes puede desatar varia
de una industria a otra y tambin en el tiempo, uno debe fijar su
atencin en el nivel que le represente la mayor captacin en el
momento. Sin embargo, tambin se debe explorar si hay elementos
comunes entre los no clientes en los tres niveles. De esa manera
podremos ampliar el alcance de la demanda latente susceptible de
liberarse.
Captulo VI: Aplicar la secuencia estrategia correcta.
Las compaas deben construir su estrategia del ocano azul de
acuerdo con la siguiente secuencia

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Las compaas deben construir su ocano azul con la siguiente
secuencia:
1. Utilidad para el comprador: Darle al comprador una propuesta de
valor que este pueda entender y le haga ms fcil la vida.
2. Precio: Fijar el precio del producto o servicio de manera que se
pueda captar desde el inicio la mayor cantidad del mercado
posible, volvindose un referente en dicho mercado.
3. Costo: Fijar un objetivo de costo que permita asegurar la
rentabilidad deseada en base al precio de venta que se fij como
meta y llevar adelante todas las acciones necesarias para llegar al
costo deseado.

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4. Adopcin: La formulacin de la estrategia del ocano azul est

completa slo cuando se corrigen desde un principio los obstculos
de la adopcin a fin de garantizar la realizacin exitosa de la idea.
Captulo VII: Vencer las principales barreras organizacionales.
La estrategia del ocano azul se aparta totalmente del estado
normal de las cosas, gira alrededor de un cambio que consiste de
pasar de la convergencia a la divergencia en las curvas de valor, a
un menor costo. Los gerentes han identificado que para lograr ello,
primero se deben superar cuatro barreras.
1. Barrera de percepcin: Crear conciencia entre los empleados
acerca de la necesidad de un cambio estratgico.
2. Barrera de recursos limitados: Se supone que mientras ms
grande es el cambio estratgico, ms cuantiosos deben ser los
recursos necesarios para ejecutarlo.
3. Barrera de la motivacin: Hace que los empleados se sientan
desmotivados.
4. Barrera poltica: Oposicin de los poderosos intereses creados.
Estas cuatro barreras se pueden superar a travs del liderazgo
para inclinar la balanza, el cual se basa en que los cambios
fundamentales pueden ocurrir rpidamente en cualquier
organizacin siempre y cuando se genere un movimiento a favor de
una idea, impulsado por las creencias y las energas de una masa
crtica de personas.
Captulo VIII: Incorporar la ejecucin a la estrategia.
A las personas les interesa tanto la justicia del proceso a travs del
cual se genera un resultado como el resultado mismo.
El proceso equitativo permite incorporar la ejecucin a la estrategia
al propiciar la aceptacin de la gente desde un principio. Hay tres
elementos que definen el proceso equitativo y que se refuerzan
entre s.
1. La participacin: Se refiere al hecho de involucrar a las personas
en las decisiones estratgicas que las afectan, solicitndoles sus
ideas y permitindoles refutar los mritos de las ideas y de los
supuestos de los dems.
2. La explicacin: Se refiere a que todas las personas involucradas
y afectadas deben comprender la razn por la cual se toman las
decisiones estratgicas definitivas.
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3. La claridad con respecto a las expectativas: Los gerentes deben

comunicar claramente las reglas del juego. Aunque las expectativas
sean exigentes, los empleados deben saber desde un principio
cuales son los parmetros segn los cuales se les ha de juzgar y
cuales los castigos por no cumplir.
Si tomamos colectivamente, estos tres criterios nos va a conducir a
una percepcin de justicia frente al proceso, lo cual es importante
ya que estaramos abarcando dos puntos de vista fundamentales.
1. El emocional: Todas las personas desean que se reconozca su
valor como seres humanos merecedores de un trato justo y digno.
2. El intelectual: Las personas generalmente buscan el
reconocimiento y consideracin sobre sus ideas, adems, que las
consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles las
explicaciones acerca de lo que piensan.
Cuando las personas sienten que los dems reconocen su valor
intelectual, estn dispuestas a compartir su conocimiento, mientras
que cuando hay reconocimiento emocional, las personas se sienten
emocionalmente comprometidas con lo que vienen desarrollando.
Captulo IX: Incorporar la ejecucin a la Sostenibilidad y renovacin
de la estrategia del ocano azul.
La creacin de ocanos azules no es un logro puntual esttico
sino un proceso dinmico.
Una estrategia de ocano azul trae consigo barreras considerables
contra la imitacin.
Barreras contra la imitacin de la estrategia del ocano azul.
La innovacin en valor no tiene sentido de acuerdo con la lgica

convencional de una compaa.
La estrategia de ocano azul puede ser contraria a la imagen de
marca de otras compaas.
Monopolio natural: El mercado muchas veces no puede soportar
a un segundo actor.
Las patentes o las licencias legales bloquean la imitacin.
El alto volumen genera rpidamente una ventaja de costos para
el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado.
Las externalidades de la red son un factor de disuasin contra la
imitacin.
La imitacin suele exigir cambios polticos, operativos y
culturales considerables.

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36
Las compaas que innovan en valor ganan fama para su marca

y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores.
A pesar de contar con las diversas barreras que nos ofrece un
ocano azul, inevitablemente llegara un momento donde ser
necesario hacer una nueva innovacin en valor porque la estrategia
termina siendo imitada. Para evitar caer en un ocano rojo despus
de haber creado nuestro ocano azul, hay que observar nuestra
curva de valor, para ver si esta comienza a converger con la de los
dems competidores, cuando llega ese momento ser el momento
de buscar un nuevo ocano azul, pero si an la oferta encierra un
gran flujo de ganancia, es mejor expandirnos ms geogrficamente
para marcar distancia con nuestros competidores.
La realidad prctica exige dominar la estrategia en ambos lados,
pero lo que debe aprender toda compaa es lograr que la
competencia pierda toda importancia.
2.3. Definicin de trminos tericos.
Elementos casuales: Son los que no reaparecen

en cada ciclo del trabajo sino a intervalos tanto
regulares como irregulares. Los elementos
casuales forman parte del trabajo provechoso y se
incorporan en el tiempo definitivo de la tarea.
Elementos constantes: Son aquellos cuyo
tiempo bsico de ejecucin es siempre igual.
Elementos dominantes: Son los que duran ms
tiempo que cualquiera de los dems elementos
realizados simultneamente.
Elementos extraos: Son los observados durante
el estudio y que al ser analizados no resultan ser
parte necesaria del trabajo.
Elementos manuales: Son los que realiza el trabajador.
Elementos mecnicos: Son los realizados
automticamente por una maquina (o
procesos) con base de fuerza motriz.
Elementos repetitivos: Son los que reaparecen
en cada ciclo del trabajo estudiado.
Elementos variables: Son aquellos cuyo tiempo
bsico de ejecucin cambia segn ciertas
caractersticas del producto, equipo o proceso,
como dimensiones, peso, calidad, etc.

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Fuente:http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/descargas/documentos/cate
dra/libro_ET.pdf (Pg. 26-27)
Elemento de trabajo: Es la mayor unidad de

trabajo que no puede dividirse entre dos o ms
operarios sin crear una interferencia innecesaria
entre los mismos.
Operacin: Es un conjunto de elementos de trabajo
asignados a un puesto de trabajo.
Puesto o estacin de trabajo: Es un rea
adyacente a la lnea de ensamble, donde
se ejecuta una cantidad de trabajo (una
operacin).
Tiempo de ciclo: Es el tiempo mximo que permanece
el producto en cada estacin de trabajo.
Demora de balance: Es la cantidad total de tiempo ocioso en la lnea que
resulta de una divisin desigual de los puestos de trabajo.
Fuente:
https://admonapuntes.files.wordpress.com/2013/06/balanceo-delc3adnea-de-produccic3b3n.pdf (Pg. 12-13)
CAPITULO III: METOLOGIA

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3.1. Materiales y equipos

- Plancheta
Funcin: nos ayuda para superponer y

archivar las hojas donde realizaremos
los apuntes.
- Cmara filmadora
Marca: Sony
Funcin: Con ella vamos a
realizar las grabaciones y
fotografas necesarias para
realizar el estudio.
- Cronometro
- Laptop

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- Lapiceros
Huincha
Nombre: Cortadora Brute F88607

Cortadora de cuchilla recta de 10 pulgadas con sistema de afiladores
automticos.
Capacidad de corte de 21.5 cm
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40
110 volts
Funciones: Cortar tela
22AWT
Plancha seca
pesada con gua de
configuracin de temperatura.
Peso 2.7 Kg, base con revestimiento
antiadherente, dial de temperatura, luz indicadora
de temperatura, potencia 1000W.
Dimensin: L=150 cm, A=100 cm, H= 176 cm.
Funcin: Planchar tela
Nombre: Fusionadora Kannegiesser

CC600
Trifsica, con bandeja giratoria, sistema
de presin neumtico con compresor
incorporado
Funciones: Fusionar cada una de las
partes: cuello externo, puo externo
derecho, puo externo izquierdo, pata de
cuello externo y pechera.
Nombre: Maquina automtica SIRUBA LU64 D-E (Recta)

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Dimensiones: L=120 cm, A= 50 cm,

H=163 cm.
Funciones: Unir el punto medio de la
etiqueta con el punto medio del canes
interno.
Nombre: Maquina pellicera de

modelo COBALT DB-78706PL
Dimensiones: L=120 cm, A= 60 cm, H=153 cm.
Funciones: La pechera ojalalera una vez cortada se va a unir con la pechera
que ya ha sido fusionada. Estas partes se van a coser con la ayuda de la
maquina pellicera en la cual se va a colocar un embudo para pechera ojal y por
el cual se va a hacer pasar la pechera para coserla con la pechera ojalera.
Nombre: Maquina JUKI SC-920

La SC-920 es una caja de control
discreto y puede utilizarse con el
cabezal de mquinas de coser con
sistema de accionamiento directo
(DD).
Funciones: El cuello externo ya
antes fusionado se va a embolsar
con el falso cuello y la puntera en
la maquina Juki SC-920.
Tensin
Frecuencia
Ambiente
operacional
Entrada
Monofsica: de
100 a 120V
50 Hz/ 60 Hz
Temperatura: de
0 a 40C
Humedad 90% o
menos
320 VA
Trifsica: de 200
a 240V
50 Hz/ 60 Hz
Temperatura: de
0 a 40C
Humedad 90% o
menos
320 VA

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Monofsica: de
220 a 240V
50 Hz/ 60 Hz
Temperatura: de
0 a 40C
Humedad 90% o
menos
320 VA
42
Nombre: Maquina volteadora CS-L110

Dimensiones: L=120 cm, A=90 cm, h=153
cm.
Funciones: La mquina ayuda a voltear con
las pinzas, inclusive las esquinas.
Nombre: Maquina DURKOPP ADLER

281
H=163 cm.
Funciones: En la maquina el yugo
derecho va a pasar por el embudo de
yugo para coserlo con la manga
derecha y luego se realizara el dibujo
del yugo.
Nombre: Maquina SIRUBA L818F-M1

Funciones: Al puo externo derecho, antes
fusionado, se le realizara el bastillado en la
maquina SIRUBA L818F-M1 y luego se
realiza el habilitado para embolsado de
puo.
Nombre: Mquina COBALT GCO518-MC

Dimensiones: L=120 cm, A= 50 cm, H=163
cm.
Funciones: Embolsar con el falso puo.

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43
Nombre: Maquina automtica

BROTHER 7200.
H=163 cm.
Funciones: Unir la pechera botonera
y la pechera ojalera al canes con la
maquina automtica BROTHER
7200.
Nombre: Maquina COBALT HIGHLEAD

GK0058
cm.
Funciones: Pegado de mangas al cuerpo,
realizar el pespunte o cerrado de mangas
Nombre: Maquina cerradora JUKI MS-1190

Dimensiones: L=125 cm, A=50 cm, H=153 cm.
Funciones: Cerrado de la camisa.
Gracias a la gua del hilo situada entre la aguja
hilo de la varilla de recogida y la palanca de
liberacin aten- intermedia, el momento de
tensar el hilo de la aguja se puede
disminuir. Como resultado, la mquina es capaz
de hermosas puntadas con un aspecto suave
incluso cuando pesada. Se utiliza material de
peso.
Nombre: Maquina JUKI DDL-8700-7
cm.
Mquina de doble pespunte con un
cortahilos automtico que cose las costuras
elegantes, de alta calidad en muchos tipos
de tela.
Funciones: Cerrado de cuello.
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44
Nombre: Brother HE-800A-2

Funciones: En esta mquina se programa dos tamaos de ojales: el de la
medida N 2, se realiza en 6 ojales en la pechera ojalera, 1 en cada puo y 1
en la pata de cuello, y el de la medida N 1, se realiza en 2 ojales en el cuello y
1 en cada yugo.
Velocidad mxima de costura

Mecanismo zigzag
Mecanismo de alimentacin
Mecanismo levantador del prnsatelas
Altura de prnsatelas
Mecanismo de la cuchilla
Dispositivo de sujecin del hilo inferior
Prensor de la bobina
Patrones de costura estndar
Patrones en la memoria
Nmero mximo de puntadas
Aguja
Mtodo de almacenamiento de datos
Fuente de alimentacin
4.000 rpm
Mecanismo de accionamiento de motor
de pulsos
de pulsos
de pulsos
13 mm mx. (ajustable)
Solenoide de doble posicin
Equipo estndar
Equipo estndar
21
90
700 puntadas/programa (No. de
puntadas de programa de ciclo
completo de 3.000
puntadas)
Schmetz 134 Nm90
P-ROM (patrones a medida pueden ser
agregados mediante el software de
programacin para maquina electrnica)
Fase nica 110 V, 220 V, 230 V
Trifsico 220 V, 380 V, 400 V 600 VA

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Nombre: Maquina JUKI LK 1903B-55

Dimensiones: L=120 cm, A=60 cm, H= 153
cm.
Funciones: Pegado de botones
La mquina alcanza velocidad de costura de
2,700sti / min. De partida de la mquina,
parar, velocidades de hilo de poda y de
elevacin del prensatelas automtica se han
incrementado
para
acortar
significativamente el tiempo de ciclo total.
Nombre Molde
Max. velocidad de costura
Tamao Botn
Longitud de la puntada
Ascensor del pie sujetador
Nmero de patrones estndar
Nmero de datos que se puede
introducir
Aguja
LK-1903B
2,700sti / min
Tipo: en forma de ronda, botn plano
Tamao: 8 ~ 32mm
301: 8 ~ 20
302: 10 ~ 20
Opcin: 15 ~ 32
0.1 ~ 10mm (paso 0,1 mm)
Max. 13mm
50 patrones
200
DP17(#14)
Nombre: Mquina de vapor Duplex 167

Automatic
Funciones: planchado de cuerpo (donde se
plancha la pechera, espalda y mangas).

PAGANI
PAGANI
46
3.2. Mtodos
ANALISIS P- Q
C
ANTIDA CANT
PRENDA
D
ACUM
CLASSIC
38957
78,24%
SLIM
8297
94,9%
PREMIUM
2535
100,0%
Total
49789
general
DIAGRAMA DE PARETO
100.0%
94.9%
45000
40000
100.00%
90.00%
80.00%
78.2%
35000
70.00%
30000
60.00%
25000
50.00%
20000
40.00%
15000
30.00%
10000
20.00%
5000
10.00%
classic
SLIM
C ANTIDAD
PREMIUM
0.00%
CANT ACUM
Analizamos que nuestro producto principal es la camisa classica

PAGANI
PAGANI
47
REGISTRO:
Ingresa la tela pyma segn el color que se requiere (cada rollo contiene
100 m) y se realiza el tendido de 500 a 600 capas de esta tela (cada
capa mide 1.48 m de ancho por 7- 8 m de largo segn la talla pedida)
sobre la mesa, para luego asegurarlas con grapas evitando que se
muevan al realizar el corte. Despus se procede a superponer el
trazado computarizado e impreso en papel molde sobre las telas
tendidas y se contina a realizar el corte de cada una de las partes de
la camisa: puo exterior derecho, falso puo derecho, puo exterior
izquierdo, falso puo izquierdo, cuello, falso de cuello, pata de cuello,
falso de pata de cuello, puntera derecha, puntera izquierda, yugo
derecho, yugo izquierdo, manga derecha, manga izquierda, canes
interno, canes externo, pechera ojalera, pechera botn, pechera,
bolsillo y espalda, con la maquina cortadora Brute F88607, la cual
trabaja con una corriente de 220 volts, potencia de 1210 watts,
intensidad de corriente de 5.5 A y una frecuencia de 60 Hz. Finalmente
se procede a cortar la abertura de la mangas y pinzas de mangas
manualmente con unas tijeras.
Se selecciona los rollos de la entretela segn la partes que se va a
cortar (la calidad de la entretela va a variar segn: para el cuello, patas
de cuello y refuerzo de cuello se usara la entretela FT630MS, para la
pechera se usara la entretela FT333S, y para el puo FT333MS) y se
realiza el tendido de la entretela (la cual contiene 100m en cada rollo)
de aproximadamente 100 a 110 capas (cada capa mide de 2.70m de
largo por 1.1.3m de ancho) sobre la mesa para luego asegurarlas con
grapas para evitar que se mueva la tela al momento de realizar el corte.
Despus se procede a superponer el trazado computarizado e impreso
en papel molde sobre las telas tendidas y se contina a realizar el corte
al sesgo ( este tipo de corte va permitir que las partes echas de
entretela posea una cierta elasticidad que ser til para el proceso de
fusionado) con la maquina cortadora Brute F88607( trabaja a 220 volts,
con una potencia de 1210 watts, intensidad de corriente de 5.5 A y una
frecuencia de 60 Hz) de las siguientes partes: cuello, refuerzo de
cuello, pata de cuello, puos y pechera. .
Se realiza el prefijado del cuello exterior, puo exterior derecho, puo
exterior izquierdo y la pechera, que va a consistir en el caso del cuellos
en colocar el cuello exterior sobre la mesa, luego superponer el cuello
echo de la entretela a una distancia de 7mm en la parte superior y 11
PAGANI
PAGANI
48
mm en la parte inferior y encima colocar en el centro el refuerzo de

cuello para luego pasar la plancha Panasonic programado en el nivel
N6.Tambien se coloca el puo exterior izquierdo y sobre esta el puo
echa de entretela, para luego plancharlo programando la plancha en el
nivel de N5,de la misma forma se realiza para el puo derecho. Luego
continuaremos en el prefijado de las patas de cuello, que va a consistir
en colocar la pata de cuello externo sobre la mesa, encima y centrado
el cuello echa de la entretela y luego planchar al nivel N5, y finalmente
el prefijado de la pechera a la misma temperatura de esta ltima.
Luego de realizar el prefijado, pasamos a fusionar cada una de las
partes: cuello externo, puo externo derecho, puo externo izquierdo,
pata de cuello externo y pechera. Colocamos cada una de las partes en
la faja de la maquina fusionadora Kannegiesse CC600.La cantidad de
unidades que se ingresaran para fusionar pueden ser: 5 cuellos, 10
pecheras, 10 puos o 12 patas de cuellos por cada pasada. Adems
para la fusin, la maquina se programa a cierta temperatura, presin y
velocidad segn la parte a fusionar: cuello a 160 C, 2.5 N/cm 2 y 2.6
m/min, puos y patas de cuello a 160 C, 2.5 N/cm 2 y 3.3 m/min, y para
las pecheras 160 C, 1.2 N/cm 2, 4.7 m/min. Finalmente luego de ser
retirado de la maquina fusionadora Kannegiesse, se procede a
inspeccionar cada una de las partes, si en caso existe algunas fallas
como manchas o no se encuentran bien fusionadas, se vuelve a
realizar el proceso de prefijado y fusionado. Una vez inspeccionado, se
procede a dejar enfriar por 2 horas las piezas fusionadas para luego
atarlas por tallas y modelos, y sean llevadas a la planta a realizar el
armado de la camisa.
Para el armado de la camisa, se debe realizar antes los siguientes
procesos independientes:
Al canes interno se le va a colocar la etiqueta, para ello doblan por la
mitad al canes interno y marcan su punto medio realizando un
pequeo corte con la piquetera, luego doblan la etiqueta y hallan
tambin su punto medio, para hacerlo coincidir el punto medio de la
etiqueta y el canes interno y pasar a unirlos, en la maquina automtica
SIRUBA LU 64D-E.
La pechera botonera una vez cortada se va a realizar su basta, este
proceso se va a realizar en la maquina automtica SIRUBA LU 64D-E,
y por medio del embudo para pechera botn se har pasar la pechera
botn y se realizara la costura.
La pechera ojalalera una vez cortada se va a unir con la pechera que
ya ha sido fusionada. Estas partes se van a coser con la ayuda de la
PAGANI
PAGANI
49
maquina punteagujas o pellicera de modelo COBALT DB-78706PL, en

la cual se va a colocar un embudo para pechera ojal y por el cual se va
a hacer pasar la pechera para coserla con la pechera ojalera.
La pieza bolsillo cortada llega a la maquina bordadora, donde se
realizara el bordado respectivo para luego realizar la basta de este con
la maquina recta, y luego se realiza el habilitado de bolsillo (consiste en
planchar el bolsillo con la ayuda de un molde echo de cartn, el molde
a utilizarse para las camisas clsicas es el molde de bolsillo
redondo).Al realizar el planchado se le echa agua mezclado con un
poco de chuo o maicena, de tal manera que la forma del bolsillo
queda bien enmarcado para facilitar la costura en el armado de la
camisa. Finalmente el bolsillo ya habilitado es llevado para unir con la
pechera ojalera ya armada.
El cuello externo ya antes fusionado se va a embolsar con el falso
cuello y la puntera en la maquina Juki SC-920 , luego va a pasar a la
maquina volteadora CS-L110 quien con ayuda de las pinzas que
posee, volteara incluso las esquinas. Luego se pasara a realizar el
pespunte del cuello para pasar a la inspeccin y habilitado para la pata
de cuello (consiste en verificar si se ha cocido parejo y emparejar el
cuello si es necesario)
En la maquina Juki SC-920 se realiza el bastillado de la pata de cuello
externo para luego unirlo con el falso de la pata de cuello y el cuello
anteriormente armado. Finalmente este armado pasa al habilitado de
cuello (donde se realiza el corte de sobrantes de entretela que hay en
las esquina de patas de cuello para pasar a doblarlo y plancharlo),
para finalmente enviarlo para el armado de la camisa.
En la maquina DURKOPP ADLER 281 el yugo derecho va a pasar por
el embudo de yugo para coserlo con la manga derecha y luego se
realizara el dibujo del yugo. Este proceso se realiza tanto para la
manga izquierda y derecha. Luego se realiza el habilitado de puo
(donde se corta el sobrante de yugo)
Al puo externo derecho, antes fusionado, se le realizara el bastillado
en la maquina SIRUBA L818F-M1 y luego se realiza el habilitado para
embolsado de puo. Se contina a embolsar con el falso puo en la
mquina COBALT GCO518-MC (ya que se trata de un puo
redondo).Despus se procede a voltear el puo y se le realiza el
pespunte en la maquina SIRUBA L818F-M1.
Luego se realizara el armado de la camisa que consiste en los
siguientes procesos:

PAGANI
PAGANI
50
El canes interno ya pegado con la etiqueta se va a unir con la espalda

y el falso del canesu en la maquina SIRUBA LU64D-E, al realizar la
unin de estas tres partes se va a realizar el plieque de la espalda, que
con ayuda del pequeo corte realizado durante el etiquetado se sabe
dnde se va a realizar exactamente. Para realizar este pliegue, primero
se va cocer uniendo el canes interno, el falso canesu y la espalda
hasta una distancia antes del corte, se iguala los extremos y con la
parte que sobra se realiza el pliegue de la espalda, cogiendo con unas
pinzas la parte que sobra de tela y buscando que coincida el pequeo
corte del canes con la parte media del pliegue.
Se realiza el embolsado de hombros que consiste en unir la pechera
botonera y la pechera ojalera al canesu (ya unido con la espalda) con
la maquina automtica BROTHER 7200.
Luego se realiza el pegado de mangas al cuerpo en la maquina
COBALT HIGHLEAD GK0058-1 para despus realizar el pespunte o
cerrado de mangas en la maquina COBALT GK0058.Finalmente pasa
por el habilitado de cerrado de camisa (donde van a revisar que la
costura se haya echo pareja y adems se va a realizar el corte de la
sobra de la costura al pegar los hombros).
Despus el cuerpo es mandado a la maquina cerradora JUKI MS-1190
para realizar el cerrado de la camisa. Luego se continua con el proceso
de pegado de cuello, para ello antes de va a ubicar el punto medio del
cuello y se colca sobre una tabla donde indica donde se realizara una
punzada que servir para centrar el cuello al momento de unirlo al falso
de cuello, ms el falso del canes en la maquina Brother 7200.Por
ltimo se har el cerrado de cuello en la maquina JUKI DDL-8700-7, la
cual terminara de coser el cuello interno fusionada con el canes
interno. Finalmente pasa por el habilitado de basta, que consiste en ver
si la costura est bien realizada y que las pecheras de la camisa estn
del mismo tamao con la espalda, en caso de no ser as, se recorta
para igualarlos.
En la maquina Broter 7200 se realizara el pegado de puo derecho e
izquierdo a cada una de las mangas derecha e izquierda
respectivamente. Durante el pegado de puos se realizan a su vez, dos
pliegues en cada puo (estos pliegues se realizaran en cada corte que
tiene la manga, los cuales ya vienen realizados durante el cortado de la
pieza) para luego realizar el bastillado de la prenda.
Finalmente se pasa a realizar los ojales en la maquina Brother HE-8002. En esta mquina se programa dos tamaos de ojales: el de la
medida N 2, se realiza en 6 ojales en la pechera ojalera, 1 en cada
PAGANI
PAGANI
51
puo y 1 en la pata de cuello, y el de la medida N 1, se realiza en 2

ojales en el cuello y 1 en cada yugo.
Luego se procede al pegado de botones en la maquina JUKI LK
1903B-55.Se pegan dos tamaos de botones: los botones grandes se
pegan 6 en la pechera botonera, 1 en cada puo y 1 en la pata de
cuello, y los botones pequeos se pegan 1 en el cuello y 1 en cada
yugo.
Luego se continuara con la limpieza de la prenda, donde se cortaran
todos los hilos que estn sobrantes, para luego pasarlo al proceso de
revisin que es donde revisaran toda la prenda, buscando que no haya
ninguna mancha y que la costura este bien realizada, si en caso exista
alguno de ellos se manda a reprocesar la camisa.
Una vez de haber terminado la inspeccin se pasa al arqueado de
cuello en la maquina HAILEA HC-300 para luego, pasar a botonar los
botones de la pechera de la prenda y colocar la mariposa en el cuello.
Seguidamente la prenda pasa al planchado de cuerpo en la mquina
de vapor Duplex 167 Automatic (donde se plancha la pechera, espalda
y mangas).
Para terminar se realiza el botonado del cuello y se coloca el collarn de
plstico, y dobla sobre un espaldar echo de cartn con ayuda de unos
alfileres para sujetar la prenda, y una vez doblado se plancha y se
embolsa.
3.3. Situacin Actual de la empresa

3.3.1. DOP

PAGANI
PAGANI
52

PAGANI
PAGANI

PAGANI
PAGANI

PAGANI
PAGANI

PAGANI
PAGANI
3.3.2. ESTANDARES
LINEA DE ENSAMBLAJE
PEGADO DE CANESU A LA ESPALDA
N
1
2
3
4
5
ELEMENTOS
Preparar los canesu
Colocar espalda
Colocar canesu exterior
Coser 1
Formar pliego en el medio
tp
tn
ts
t total
4,077
3,692
3,923
2,923
9,700
0,367
0,332
0,353
0,263
0,873
4,281
3,877
4,119
3,069
10,185
4,648
4,209
4,472
3,332
11,058

PAGANI
PAGANI
6 Coser 2
7 Colocar en tacho
4,154
1,615
0,374
0,145
4,362
1,696
TE(sg)
4,735
1,842
34,296
tp
tn
ts
t total
1,900
6,350
5,800
9,800
5,900
1,410
0,171
0,572
0,522
0,882
0,531
0,127
1,995
6,668
6,090
10,290
6,195
1,481
TE(sg)
2,166
7,239
6,612
11,172
6,726
1,607
35,522
tp
tn
ts
t total
Colocar manga 1
Colocar espalda
CORTAR
Cortar
Dejar prenda
Colocar manga 2
Colocar prenda
Cortar
Coser
3,171
3,411
4,975
4,109
2,149
3,111
2,695
4,936
4,168
3,330
3,241
4,975
4,520
1,826
2,800
2,426
4,442
5,002
0,300
0,292
0,448
0,407
0,164
0,252
0,218
0,400
0,450
3,629
3,532
5,423
4,926
1,991
3,052
2,644
4,842
5,452
Dejar prenda
1,988
2,286
0,206
2,491
TE(sg)
37,982
EMBOLSADO DE HOMBROS
N
1
2
3
4
5
6
ELEMENTOS
Colocar la espalda
Colocar la pechera hojal
Coser 1
Colocar pechera boton
Coser 2
Colocar en tacho
PEGADO DE MANGAS
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
ELEMENTOS
CERRADO DE MANGAS
N
1
2
3
4
5
ELEMENTOS
Preparar prenda
Coser 1
Cambiar de lado
Coser 2
Colocar en tacho
tp
tn
ts
t total
8,489
8,249
6,651
9,368
2,776
8,914
7,837
6,651
10,305
2,359
0,802
0,705
0,599
0,927
0,212
TE(sg)
9,716
8,542
7,249
11,233
2,572
39,312

PAGANI
PAGANI
CERRADORA
N
1
2
3
4
5
ELEMENTOS
Preparar prenda
Coser 1
Cambiar de lado
Coser 2
Colocar en tacho
tp
tn
ts
t total
6,391
10,936
6,659
10,219
2,752
0,575
0,984
0,599
0,920
0,248
6,711
11,482
6,992
10,730
2,890
TE(sg)
7,286
12,467
7,591
11,650
3,138
42,131
tp
tn
ts
t total
3,738
5,334
20,801
4,416
0,336
0,480
1,872
0,397
3,925
5,601
21,841
4,636
TE(sg)
4,261
6,081
23,713
5,034
39,089
tp
tn
ts
t total
2,074
10,334
4,501
12,498
1,678
0,187
0,930
0,405
1,125
0,151
2,178
10,851
4,726
13,123
1,762
TE(sg)
2,365
11,781
5,131
14,247
1,913
35,438
tp
tn
ts
t total
3,044
3,828
18,119
3,055
3,306
2,892
3,637
17,213
2,902
3,141
0,260
0,327
1,549
0,261
0,283
3,152
3,964
18,762
3,163
3,423
PEGADO DE CUELLO
N
1
2
3
4
ELEMENTOS
Preparar prenda
Colocar cuello
Coser
Colocar en inventario
CERRADO DE CUELLO
N
1
2
3
4
5
ELEMENTOS
Preparar prenda
Coser 1
Colocar etiqueta de talla
Coser 2
Colocar en inventario
PEGADO DE PUO
N
1
2
3
4
5
ELEMENTOS
colocado de prenda en maquina
coger puo
cocer 1er puo
coger 2da manda
coger 2do puo

PAGANI
PAGANI
6 cocer 2do puo

7 retirado de prenda
16,204
2,819
15,394
2,678
1,385
0,241
TE(sg)
16,779
2,919
52,164
tp
tn
ts
t total
4,896
20,497
8,247
1,203
0,441
1,845
0,742
0,108
5,141
21,522
8,659
1,263
TE(sg)
5,581
23,367
9,402
1,371
39,721
tp
tn
ts
t total
7,743
26,940
26,860
2,375
0,697
2,425
2,417
0,214
8,130
28,287
28,203
2,494
TE(sg)
8,826
30,712
30,620
2,708
72,866
tp
tn
ts
t total
5,400
0,054
128,600
1,286
3,700
0,037
OJALADORA
N
1
2
3
4
ELEMENTOS
ojalado cuello
ojalado pechera
ojalado puos
retirar prenda
BOTONERA
N
1
2
3
4
ELEMENTOS
Coser botn cuello
Coser botn pechera
Coser botn puos
Retirar prenda
CONTROL DE CALIDAD
N
ELEMENTOS
1 Recoger cuello
Cortar
2
3 Retirar cuello
5,400
5,454
128,60
129,886
0
3,700
3,737
139,07
TE(sg)
7
LINEAS DE ABASTECIMIENTO
HACER PIQUETE CANES

PAGANI
PAGANI
ELEMENTOS
COGER CANSEU
DOBLAR CANESU
HACER PIQUETE
DEJAR CANESU
TP
TN
3,91
3,39
1,36
3,93
TS
3,32
3,05
1,15
3,54
TE
0,30
0,27
0,10
0,32
TE(sg)
3,62
3,33
1,26
3,86
12,06
PEGADO DE ETIQUETA
Elementos
coger canesu exterior
coger etiqueta pagani
coser canesu
coger falso de canesu y
retirado
TP
TN
2,00
2,85
4,86
1,80
2,56
4,38
3,28
2,95
TS
TE
0,16
1,97
0,23
2,79
0,39
4,77
0,27
TE(sg
)
3,22
12,75
PECHERA OJAL
ELEMENTOS
COLOCAR PRENDA
COSER PRENDA
TP
TN
5,07
5,92
ELEMENTOS DE
RECUENCIA
REPONER HILO
TS
4,56
5,33
TE
0,41
0,48
TE(sg)
4,97
5,80
10,78
27,83
PECHERA BOTON
ELEMENTOS
COLOCAR PECHERA F.
COLOCAR PECHERA
COSER
ELEMENTOS DE
RECUENCIA
REPONER HILO
TP
1,93
4,97
11,66
TN
TS
1,74
3,97
9,33
0,16
0,36
0,84
TE(sg)
TE
1,90
4,33
10,16
16,39
27,97
PEGADO BOLSILLO
PAGANI
PAGANI
Elementos
colocar pechera en
maquina
colocar bolsillo en
pechera
coser bolsillo
retirato de prenda
TP
TN
TS
TE
2,44
2,32
0,21
2,53
5,30
20,72
1,80
5,04
19,69
1,71
0,45
1,77
0,15
TE(sg)
5,49
21,46
1,86
31,34
BORDADO
Elementos
habilitar papel
colocar bolsillo
bordar
retirato de prenda
ELEMENTOS DE
RECUENCIA
COLOCAR EN
INVENTARIO
CAMBIAR DE HILO
TP
TN
4,02
4,22
8,82
1,83
TS
0,36
0,38
0,79
0,17
4,23
4,44
9,26
1,93
TE(sg)
TE
4,59
4,82
10,05
2,09
23,46
10,47 0,4188
37,47 1,4988
PEGADO DE YUGO
ELEMENTOS
COLOCAR YUGO 1
COLOCAR MANGA 1
PERGAR YUGO 1
COLOCAR YUGO 2
COLOCAR MANGA 2
PEGAR YUGO 2
TP
4,81
2,67
4,19
5,23
3,42
3,63
TN
4,09
2,40
3,77
4,71
2,90
3,26
TP
4,34
4,41
8,75
1,61
TN
3,47
3,75
7,87
1,45
TS
0,37
0,22
0,34
0,42
0,26
0,29
TE(sg)
TE
4,46
2,62
4,11
5,13
3,16
3,56
23,04
CERRADO DE YUGO
ELEMENTOS
COLOCAR MANGA
HACER FIGURA YUGO
CERRAR YUGO
DEJAR MANGA
TS
0,31
0,34
0,71
0,13
TE(sg)
TE
3,79
4,09
8,58
1,58
18,03
ELEMENTOS DE
RECUENCIA
PAGANI
PAGANI
REPONER HILO
28,3
HABILITADO DE MANGA
Elementos
emparejar de manga
TP
TN
4,25
TS
3,83
0,34
TE(sg)
TE
4,17
4,17
PEGAR PUNTERA
ELEMENTOS
COLOCAR PUNTERA 1
UNIR PUNTERA 1
COLOCAR PUNTERA 2
UNIR PUNTERA 2
DEJAR CUELLO
ELEMENTOS DE
RECUENCIA
REPONER HILO
TP
TN
3,16
4,82
3,82
4,71
1,67
TS
2,69
4,34
3,25
4,24
1,50
10,6
TE
0,24
2,93
0,39
4,73
0,29
3,54
0,38
4,62
0,14
1,64
TE(sg) 17,46
7,37
EMBOLSAR CUELLO
ELEMENTOS
COLOCAR F. CUELLO
COLOCAR CUELLO F.
EMBOLSAR
DEJAR CUELLO
ELEMENTOS DE
RECUENCIA
REPONER HILO
TP
1,30
1,78
16,48
1,42
TN
1,24
1,69
15,66
1,35
TS
0,11
0,15
1,41
0,12
TE(sg)
TE
1,35
1,84
17,07
1,47
21,80
30,3
HABILITADO DE CUELLO
ELEMENTOS
Recoger cuello
Cortar
Retirar cuello
TP
6,309
5,021
1,817
TN
0,568
0,452
0,164

PAGANI
PAGANI
TS
TE
6,309
6,877
5,021
5,472
1,817
1,980
TE(sg) 14,33
6
PESPUNTE DE CUELLO
Elementos
colocado de cuello en
maquina
coser
cuello/emparejado
retirado
TP
2,681
16,73
0
2,036
TN
TS
TE
2,547
0,229
2,777
15,893
1,430
17,323
0,174
TE(sg)
2,108
23,45
1,934
Tiempos adicionales
recarga dematerial ( 30
cuello)
recarga de carrilador ( 60
cuellos)
9,173
56,38
9
0,306
0,940
PLANCHADO DE CUELLO
Elementos
ccolocar cuello en
mesa
planchar cuello
retirado de cuello
Tiempos adicionales
descarga de material
( 25 cuellos)
carga de material ( 55
cuellos)
Tpro
m
1,961
Tsumple Tstand
m
ar
Tn
1,765
16,09
14,487
7
1,637 1,473
3,972
18,17
4
0,159
1,924
1,304
15,791
0,133
TE(sg)
1,606
19,87
6,87
5,421
0,2168
4
0,3304
36
EMBOLSADO DE PUO
Elementos
colocar puo falso en
maquina
colocar puo exterior
en maquina
coser puo
Tsumple
m
Tprom Tn
Tstandar
1,35
1,28
0,12
1,40
1,53
6,80
1,45
6,46
0,13
0,58
TE(sg)
1,58
7,04
10,087

PAGANI
PAGANI

PAGANI
PAGANI
3.3.3. BALANCE DE LINEA

Luego de estandarizar la planta procedemos a ubicar la lnea de
ensamble o cadena de produccin con sus respectivos tiempos y
cantidad de operarios.
ESTADO ACTUAL
ACTIVIDADES
Pegado de canes
Pegado de hombros
Pegado de manga
Cerrado de manga
Habilitado
cerradora
Cerradora
Pegado de cuello
Cerrado de cuello
Habilitado de basta
Pegado de puo
Basta de prenda
Ojaladora
Botonera
PRECEDE
NCIA
T. ESTANDAR
(sg)
#
operari
os
1
2
3
34.30
35.52
37.98
39.31
1
1
1
1
4
5
6
7
8
9
10
11
12
tc = 509.65
22.22
42.13
39.09
35.44
30.07
52.16
28.84
39.72
72.87
= 8.494 min
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Calculamos cada uno de los parmetros del estado actual en el 1er

balance de linea:
PAGANI
PAGANI
Produccin diaria
tiempo de trabajo por da
Ritmo de planta
Tiempo de cadencia
# mnimo de estaciones
Tiempo ocioso de lnea
ACTUAL
Tiempo ocioso de lnea
Eficiencia actual
Eficiencia propuesta
500 u
9.5 Hr
359.0566 u/da
72.87 seg/u
6.994
7 estaciones
437.61
(n*Tcad)-tc
53.8%
63.58%
0.41165 seg
ENSAMBLE DE CAMISA
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
T. ESTANDAR (sg)
Ritmo planta
Procedemos al balance de lnea por el mtodo de la operacin ms larga

o cuello de botella:
PAGANI
PAGANI
SIMBOLO
PRECEDE
NCIA
ACTIVIDADES
Pegado de canes
Pegado de hombros
Pegado de manga
Cerrado de manga
Habilitado
cerradora
Cerradora
Pegado de cuello
Cerrado de cuello
Habilitado de basta
Pegado de puo
Basta de prenda
Ojaladora
Botonera
T. ESTANDAR
(sg)
#
operari
os
1
2
3
34.30
35.52
37.98
39.31
1
1
1
1
4
5
6
7
8
9
10
11
12
tc = 509.65
22.22
42.13
39.09
35.44
30.07
52.16
28.84
39.72
36.43
= 8.494 min
1
1
1
1
1
1
1
1
2
Parmetros del 2do balance:

Ritmo de planta
# mnimo estaciones
Tiempo ocioso
Eficiencia actual
502 u/dia
9.072 = 10 estaciones
48.42 seg
69.78%
75.6%
SIMBOLO
ACTIVIDADES
Pegado de canes
Pegado de hombros
Pegado de manga
Cerrado de manga
Habilitado
cerradora
Cerradora
Pegado de cuello
Cerrado de cuello
Pegado de puo
Basta de prenda
Ojaladora
PRECEDE
NCIA
T. ESTANDAR
(sg)
#
operari
os
1
2
3
34.30
35.52
37.98
39.31
1
1
1
1
4
5
6
7
9
10
11
51.06
42.13
39.09
35.44
26.8
28.84
39.72
1
1
1
1
2
1
1

PAGANI
PAGANI
Botonera
12
36.43
tc = 445.91
2
14
Parmetros del 3er balance:

Ritmo de planta
# mnimo estaciones
Tiempo ocioso
Eficiencia actual
512 u/dia
166.84 seg
72.77%
88.20%
PROPUESTA DE MEJORA
SIMBOLO
ACTIVIDADES
Pegado de canes
Pegado de hombros
Pegado de manga
Cerrado de manga
Habilitado
cerradora
Cerradora
Pegado de cuello
Cerrado de cuello
Pegado de puo
Basta de prenda
Ojaladora
Botonera
PRECEDE
NCIA
T. ESTANDAR
(sg)
#
operari
os
1
2
3
34.30
35.52
37.98
39.31
1
1
1
1
4
5
6
7
9
10
11
12
25.53
42.13
39.09
35.44
26.8
28.84
39.72
36.43
tc = 420.38
2
1
1
1
2
1
1
2
15
Parmetros finales:
PAGANI
PAGANI
Ritmo de planta
# mnimo estaciones
Tiempo ocioso
Eficiencia actual
621 u/dia
85.18 seg
83.15%
90.0%

PAGANI
PAGANI

PAGANI
PAGANI

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