EL CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

M" Begoa Lloria Aramburo

Universitat de Valncia

RESUMEN
La gestin del conocimiento se ha convertido en uno de los principales objetivos del management actual. Ges onar el conocimiento significa gestionar los procesos de creacin, desarrollo, difusin y explotacin del conocimiento de la empresa para ganar capacidad competi va.
En el presente trabajo estudiaremos, en primer lugar, el conocimiento como recurso, viendo qu tipos de conocimiento son ms seguros para alcanzar
y sostener una ventaja competitiva seg n las condiciones de heterogeneidad, relevancia, escasez, movilidad, durabilidad, replicabilidad o imitabilidad, sustituibilidad y capacidad para ser protegido.
En segundo lugar, estudiaremos el conocimiento como capacidad, estableciendo tres caractersticas que deben cumplir las capacidades para alcanzar
y sostener una ventaja competitiva: eficiencia de integracin, alcance de integracin y fiexibilidad

INTRODUCCIN:
La gestin del conocimiento se ha convertido en una de las principales cuestiones del management actual. Gestionar el conocimiento significa
gestionar los procesos de creacin, desarrollo, difusin y explotacin del conocimiento para ganar capacidad competitiva (Revilla, 1998: 1):
Gran parte de los estudios sobre gestin del conocimiento se han centrado en las distintas actividades de las que se compone la gestin de conocimiento, en este trabajo, nos vamos a centrar en el fin ltimo de la gestin del conocimiento, la mejora y sostenimiento de la capacidad competitiva de la empresa. Se pretende estudiar, por tanto, el conocimiento como recurso y como capacidad de la empresa partiendo de la premisa de que no
todos los tipos de conocimiento, ofrecen las mismas perspectivas para sostener y alcanzar una ventaja competitiva.
Si atendemos a la definicin de recurso, un recurso es en general cualquier activo, ya sea tangible o intangible, necesario para Ilevar a cabo las
actividades de la empresa.
el conocimiento un recurso? S, se trata de un recurso necesario para la consecucin de las actividades de la empresa. Es un recurso intangible que puede ser tanto individual (humano) como organizativo, y como veremos, puede ser defendible desde el punto de vista legal. Se trata
tambin, en ciertos casos, de un recurso escaso y relevante o valioso estratgicamente para la organizacin (Grant, 1998: 10). Tambin las empresas
difieren en trminos del conocimiento que utilizan para elaborar sus bienes y servicios, es por tanto un recurso heterogneo, esencial para el logro y.:mantenimiento de ventajas competitivas.
Otras caractersticas tambin relativas al conocimiento es que tiene una gran capacidad para generar sinergias, por lo que puede extenderse
con un coste reducido a otros productos o mercados sin disminuir su valor en su empleo actual; no se deprecia con el uso; y su rplica puede ser
difcil a causa de su propia naturaleza tctica y compleja (Fernndez et al., 1998: 178).
stas seran caractersticas generales del conocimiento como recurso, pero como ya hemos dicho, debido a la existencia de distintos tipos de
conocimiento, no todos ofre,cen la misma seguridad para alcanzar y sostener una ventaja competitiva. En este trabajo, partiendo de la clasificacin de
tipos de conocimiento de Spender (1993) y, Nonaka y Tackeuchi (1995), matizaremos qu tipos de conocimiento son ms seguros para alcanzar tal
ventaja.
Si atendemos a la definicin de capacidad, una capacidad es la aptitud o habilidad de un conjunto de recursos para desplegarse, combinarse o
interactuar de una forma dinmica para acometer una tarea o actividad.
el conocimiento una capacidad? S, el conocimiento ofrece una luz sobre la naturaleza y estructura de las capacidades organizativas. Se
puede observar cmo un n mero elevado de individuos combinan su conocimiento para crear una capacidad organizativa. Esto puede verse, por
ejemplo, en el desarrollo de un nuevo producto, cmo el conocimiento especializado de muchas personas (generalmente de varios departamentos
funcionales), es integrado en el diseo de un nuevo producto (Grant, 1998: 11).
Pero, al igual que ocurre con el conocimiento como recurso, no siempre una capacidad da lugar a ventaja competitiva. Grant (1996) establece
tres condiciones que deben cumplir las capacidades para asegurar una ventaja competitiva. Estas condiciones sern estudiadas en el apartado 4.-*.
Comenzaremos viendo las condiciones que, en general y seg n la Teora de Recursos y Capacidades, deben cumplir los recursos y las capacidades de la empresa para alcanzar una ventaja competitiva. En segundo lugar, aplicaremos esas condiciones a los distintos tipos de conocimiento y
veremos si cumplen o no las condiciones que se precisan. En tercer lugar, estudiaremos el conocimiento como capacidad viendo qu condiciones son
necesarias para una ventaja competitiva sostenible.
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA PARA ALCANZAR Y SOSTENER UNA VENTAJA
COMPETMVA:

Durante los afios 70 y gran parte de los 80, la mayor parte de la literatura estratgica puso nfasis en los modelos de anlisis extemo para explicar las fuentes de ventaja competitiva, es decir, se puso nfasis en el entomo en el que se mueve la empresa y en su relacin con los competidores.
Este nfasis estuvo impulsado por la amplia aceptacin de la obra de Porter (1980).
Fue a partir de los aos 80 cuando empez a dirigirse el inters hacia el mbito interno de la empresa, y a sealar el papel de los recursos y
capacidades de la empresa como base fundamental de la estrategia y como determinante principal de su rentabilidad. En esta rea destacamos los
trabajos de Wemelfelt (1984), Barney (1991), Peteraf (1993), Arnit y Schoemaker (1993), Ventura (1994 y 1998), etc.
Siguiendo esta Teora basada en los Recursos y Capacidades de la empresa, en el siguiente cuadro-resumen pueden observarse las condiciones
necesarias para el anlisis de las fuentes de ventaja competitiva. Las condiciones de heterogeneidad e imperfecta movilidad de los recursos son las

* La distincin que bacemos sobre el conocimiento corno recurso por un lado, y el conocimiento como capacidad por 0170, en realidad, corresponde a dos modos distintos

de enteruter la gestin de conocimiento: I) La primera postura defendida por Spender, defiende la existencia de un conocimiento individual (tcito y explcito) que reside en
cada miembro de la organizacin, y un conocirniento organizativo (tambin tcito y explicito), que existe independientemente de los individuos (este iihimo se encuentra
enclavado en la memoria de la organizacin). 2) La seg,unda postura, contraria a la anterior, defenclida por Grant, considera que el conocimiento organizavo slo existe
como conocimiento integrado del conocimiento especializado de los miembros individuales de la organizacin. En el caso extremc> de que los individuos abandonaran la
empiesa, sta se quedara sin conochniento.
Para explicar la ventaja competitiva del conocimiento, teniendo en cuenta ambas posturas, hemos atendido a las ideas de Spender considerando el conocimiento como un
y a las ideas cle Grant, considerando el conocliniento como una capacidad (ya que para Grant, el conocimiento especializado de un individuo, no puede por si Inisrno
proporcionar una base para una ventaja sostenible debido fundamentalmente a la posibiliclad de apropiacin por pane de otras empresas).

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ms importantes y de ellas derivan las dems. Por motivos de espacio, no vamos a desarrollar este cuadro-resumen, aunque lo tendremos presente a
la hora de estudiar el conocimiento como recurso.
CONDICIONES NECESARIAS PARA ALCANZAR Y SOSTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA
ALCANZAR:
1) Es condicin necesaria para lograr una ventaja competitiva, que las empresas sean heterogneas en trminos de los recursos y capacidades que controlan (Bamey, 1991), (Peteraf ,1993).
2) La empresa debe basar su ventaja competitiva en recursos y capacidades relevantes o valiosos, es decir, que otorguen
valor a los clientes (Grant,1995), (Barney,1991), (Amit y Schoemaker,1993)
3) La empresa debe basar su ventaja competitiva en recursos y capacidades escasos, es decir, que no sean recursos ampliamente disponibles en el sector (Grant,1995), (Barney ,1995).
SOSTENER:
4) Es condicin necesaria para sostener una ventaja competitiva que los recursos y capacidades sean impelfectamente mviles, es decir, que sea difcil su transferencia a otras empresas (Ventura,1994 y 1998), (Peteraf ,1993), (Grant ,1995)
5) Cuanto ms duradero sea un recurso o una capacidad, es decir, cuanto ms resistente sea al paso del tiempo, ms sostenible ser la ventaja competitiva (Grant, 1995).
6) Cuantas menos posibilidades haya de que los recursos y capacidades sean imitados, ms sostenible ser la ventaja competitiva. La dificultad de imitacin va a depender de:
6.1.- Si los recursos o capacidades dependen la trayectoria o senda seguida por la empresa a lo largo de su historia, ms difcil es la imitacin (Ventura,1998).
6.2.- Si no se entiende, o no se entiende bien el enlace entre los recursos controlados por la empresa y la ventaja competitiva, es decir cuando existe ambigedad causal, ms difcil es la imitacin, (Lippman y Rumelt, 1982), (Barney ,1991), (Reed y De Fillipi ,1990), (Dierickx y Cool, 1989).
6.3.- Cuando los recursos y capacidades de la empresa, estn basados en relaciones sociales complejas, ms difcil es la
imitacin (Barney ,1991)
6.4.- La existencia de impedimentos legales a la imitacin como patentes o copyrights hacen ms difcil la imitacin,
(Ventura,1998).
6.5.- Aquellas empresas cuyos recursos y capacidades tengan una oferta limitada o nica, sern ms difciles de imitar
(Ventura,1998)
6.6.- La existencia de barreras de entrada a la industria, hace ms difcil la imitacin (Ventura,1998)
7) Cuanto menor sea la posibilidad de que exista un recurso o capacidad sustituto, ms fcil ser sostener una ventaja
competitiva.
8) Si una empresa es capaz de aprovechar las ventajas de ser promotor en un mercado, ms fcil ser sostener una ventaja
competitiva (Femndez et a/.,1998)
Fuente: Elaboracin propia.

EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO: TIPOS DE CONOCIMIENTO Y SU VENTAJA COMPETITIVA.

La clasiflcacin ms com n sobre tipos de conocimiento, y la piedra angular de donde surge cualqu er clasificacin, es la distincin entre conocimiento explcito y tcito. Siguiendo a Nonaka y Tackeuchi (1995: 8):
a.- Conocimiento explcito: es algo formal y sistemtico. Este conocimiento puede ser expresado en palabras y nmeros, y es fcilmente comunicable y compartido en forma de datos firmes, frmulas cientficas, procedimientos coditicados o principios universales. sta es una visin de
conocimiento compartida por las empresas americanas (lo que Nonaka y Tackeuchi llaman management del Este).
b.- Conocimiento tcito: es algo no fcilmente visible y expresable. El conocimiento tcito es altamente personal y difcil de formalizar, siendo
tambin difcil de comunicar y compartir con otros. Las seales subjetivas e intuiciones caen dentro de esta categora de conocimiento. Adems, el
conocimiento tcito est profundamente enraizado en la accin individual y la experiencia, as como en ideales, valores o emociones que el sujeto
adopte.
Para ser ms preciso, este conocimiento tcito puede ser dividido en dos dimensiones:
Dimensin tcnica: engloba las habilidades o destrezas capturadas en el tnnino saber-hacer. Por ejemplo, un artesano despus de aos de
experiencia desarrolla en sus manos una gran riqueza de habilidad y pericia. Pero l es incapaz de articular los principios cientficos y tcnicos que hay detrs de lo que l conoce.
Dimensin cognitiva: consiste en esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones. Esta dimensin cognitiva del conocimiento tcito refleja nuestra imagen de la realidad (lo que es), y nuestra visin de futuro (lo que debera ser). Si bien no puede ser articulado fcilmente, estos modelos implcitos forman la manera en que percibimos el mundo que nos rodea.
Este conocinento tcito representa la forma de entender el conocimiento de las empresas japonesas (o management del Oeste).
Spender, a partir de la distincin entre conocimiento tcito y explcito, y aadiendo una nueva dimensin, individual y social, crea una matriz
que da ugar a cuatro tipos de conocimiento distintos:

EXPLICITO
TCITO

INDIVIDUAL

SOCIAL

CONOCIMIENTO
CONSCIENTE
CONOCIMIENTO
AUTOMTICO

CONOCIMIENTO
OBJETIVADO
CONOCIMIENTO
COLECTIVO

Fuente: Tipos de conocimiento (Spender, 1993: 3).

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Cada tipo de conocimiento tiene unas implicaciones distintas a la hora de lograr una ventaja competitiva. Vamos a definir cada tipo de conocimiento y, por separado, ver cundo constituyen una ventaja competitiva y cundo no:
- Conocimiento automtico (individual v tcito): Este tipo de conocimiento engloba las habilidades o destrezas de un individuo capturadas en el trmino saber-hacer que se adquieren despus de aos de experiencia y que son incapaces de ser articuladas.
i,Puede una empresa basar su ventaja competitiva es este tipo de conocimiento? En principio s, ya que el conocimiento especfico o idiosincrsico que puede aportar un individuo a una empresa, puede poner a dicha empresa en condiciones para alcanzar y sostener una ventaja competitiva.
En principio cumple la condicin de impelfecta replicabilidad o imitabilidad, ya que al tratarse de un conocimiento adquirido con la experiencia y ser adems difcil de articular, hace que el individuo aporte a la empresa un conocimiento nico difcil de imitar por otros individuos y
como consecuencia por otras empresas.
Si atendemos a la condicin de impelfecta movilidad, aqu surge el problema de la retencin, es decir, cmo conseguir que el individuo desarrolle su conocimiento en la empresa sin riesgo de abandono. La empresa se encontrara en una posicin ventajosa frente al individuo, si el conocimiento tcito o automtico de dicho individuo tiene mayor valor en la empresa que en otro uso altemativo. Una forma de conseguir esto es que el
conocimiento slo pueda desarrollarse en interaccin o combinacin con otros re,cursos o prcticas organizativas de la empresa (Spender, 1993: 39).
Cuanto mayor sea esa dependencia del conocimiento tcito o automtico de un individuo, con otros recursos o prcticas organizativas de la empresa,
ms fcil ser sostener una ventaja competitiva, y adems ser significativo el poder de negociacin de la empresa frente al individuo. En este caso,
tambin al mismo tiempo, se cumpliran las condiciones de durabilidad y de impetfecta sustitubilidad. En caso contrario, si el individuo encuentra
otra empresa donde desarrollar su conocimiento, existe riesgo de que abandone la empresa con la consecuente prdida de la ventaja competitiva
- Conocimiento consciente (individual y explcito): Se trata de un conocimiento individual que puede ser fcilmente articulable y compartido.
Una empresa no puede basar su ventaja competitiva en este tipo de conocimiento ya que al ser comunicable y compartido por los individuos,
es fcilmente imitable, petfectamente mvil y poco duradero.
- Conocimiento obietivado (social y explcito): es aquel conocimiento totalmente difundido en la organizacin que ayuda en las prcticas operativas. Su arquetipo es el conocimiento cientfico, tambin puede localizarse en las reglas y guas de las operaciones de la empresa.
No es muy aconsejable basar la ventaja competitiva en este conocimiento, al ser ampliamente conocido y totalmente articulable. No cumplir
las condiciones de imperfecta movilidad (Spender, 1993: 39) ni la de imperfecta imitabilidad (Whitehill, 1997: 623).
Con relacin a esta ltima condicin, Salas (1996: 17) afirma que: -difcilmente una empresa podr conseguir y sostener ventajas competitivas
frente a sus rivales, si esas ventajas se apoyan en recursos y procesos estandarizados, como capital y trabajo accesibles en igualdad de condiciones
para todo el mundo (conocimiento explcito u objetivado) .I . La competitividad de la empresa [...] cada vez depende ms de los recursos y capacidades de carcter interno y especfico, adquiridos a travs de procesos de aprendizaje individual y colectivo".
S podr ser interesante basar una ventaja competitiva sobre este tipo de conocimiento, si est protegido por el secreto industria1 .2 o por una
patente. El nico problema es que la ventaja durar mientras exista el secreto industrial o mientras dure la patente .3 .
- Conocimiento colectivo (social y tcito): Es un tipo de conocimiento implcito que est enclavado en la prctica organizativa (Spender,
1994: 360). Comprende tanto prcticas (comportamientos, rituales y rutinas organizativas) (Spender, 1996b: 73), como significados (cognitivos,
afectivos, simblicos y culturales). Vemos por tanto, que tiene dos dimensiones una de carcter ms conceptual, y otra de carcter ms operativo.
Si atendemos a la parte de carcter operativo, este tipo de conocimiento es uno de los ms seguros para basar una ventaja competitiva.
Cumple la condicin de impelfecta movilidad (Spender, 1996: 73), ya que se trata de un conocimiento implcito en las rutinas organizativas, y por
tanto, no transferible a otras empresas.
Tambin cumple la condicin de impelfecta replicabilidad o imitabilidad (Spender, 1996: 73; 1993: 39), al cumplirse las subcondiciones de:
a.- Condiciones histricas nicas: las prcticas o rutinas organizativas surgen del conocimiento organizativo que se ha ido acumulando a lo
largo del tiempo y dependen de la trayectoria o senda seguida por la empresa. Por ello es difcil su imitacin.
b.- Ambigedad causal: si se basa la ventaja competitiva en un conocimiento colectivo, al ser implcito y estar enclavado en las rutinas organizativas, puede que otras empresas no entiendan cmo se ha alcanzado dicha ventaja competitiva. Por ello se dificulta de nuevo la imitabilidad.
c.- Complejidad social: los recursos socialmente complejos aaden valor a la empresa y son difciles de imitar. El conocimiento colectivo enclavado en la prctica organizativa es un recurso socialmente complejo al tratarse de un conocimiento implcito que surge de la interaccin de los
distintos recursos.
Por tanto, este conocimiento puede ser inimitable al cumplirse las subcondiciones de condiciones histricas nicas, ambigedad causal y complej idad social.
Otra razn por la que este tipo de conocimiento es tan difcil de imitar, la aporta Whitehill (1997: 623), ya que para imitar este tipo de conocimiento hay que imitar tres tipos de conocimiento implicados:
- el conocimiento especfico tcnico de cada uno de los miembros.
- las habilidades y experiencias de aplicar ese conocimiento.
- el conocimiento compartido del equipo completo (u organizacin) construido desde la experiencia de resolver problemas juntos.
El conocimiento colectivo tambin cumple la condicin de durabilidad.
Si atendemos a la parte de carcter conceptual, este tipo de conocimiento nos aparece tambin como uno de los ms seguros y fiables para alcanzar y sostener una ventaja competitiva. Cumple las condiciones de impelfecta movilidad (Spender, 1996: 73) (los significados no son transferibles a otra empresa), impetfecta imitabilidad (Spender, 1996: 73) (los esquemas que guan la accin de la empresa no son de fcil imitacin por otras
empresas), y durabilidad (se trata de un recurso duradero e incluso madurado con el tiempo).
Si consideramos, por ejemplo, a la cultura, que es quizs el conocimiento colectivo ms fcil de entender, en la medida en que sea no transferible, difcil de imitar, con pocos sustitutos y duradera, ya sabemos que puede convertirse en una fuente de.ventaja competitiva para la empresa..
Ahora bien, lo ideal ser difundir y transmitir a toda la organizacin un conjunto de principios y creencias que favorezcan la acumulacin de cono-

Parntesis nuestros.
El secreto industrial es un conocimiento no patentado o no patentable sobre un producto o proceso de produccin que la ernpresa no revela a otras errrpresas. En este
sentido, si un compedor desarrolLa el mismo proceso o producto puede u lizarlo sin pedir permiso ni pagar royalties a la erripresa propietaria (Fernndez et aL, 1998: 166).
En opinin de Winter (1987: 178), el secreto industrial parece una altemativa importante para proteger un proceso, pero una altemativa dbil para los productos.
3
* Muchos autores coinciden en que es muy dificil proteger legalmente un conocimiento. En prinier lugar porque en rmichos casos la publicacin legal puede desvelar demasiada informacin, permitiendo a los competidores desarrollar variantes de la tecnologa bsica (Porter Lieberkind, 1996: 95: Fem.4ndez et aL, 1998: 166). En segundo lugar,
porque al tratarse de un bien ulizado por muchos individuos al mismo tiempo, es diflcil detectar su expropiacin o imitacin ilegal (Porter Lieberkind, 1996: 96). Y en
tercer lugar. la duracin de la patente puede ser insuficiente para compensar el riesgo de prdida de la ventaja competi va que supone la difusin del conocimiento patentado
(Femndez et aL, 1998: 166).
Es por ello que Porter Lieberkind (1996: 97-102), propone otros mtodos de carcter intemo que permiten proteger el conocimiento ms efectivamente que la proteccin
legal disponible en el mercado. Estos mecanismos son: incentivos de alineacin (para atenuar comportamientos oportunistas), recompensas a largo plazo (como promociones
o planes de pensiones, que reducen la movilidad del empleado), diseo de puestos (que desagregue el conocimiento) y el acatamiento de detemanadas reglas de conducta.
Algunas de estas ideas han sido ya plasmadas en Barney (1986: 663), seg n este autor, "la cultura de una empresa puede ser una fuente de ventaja compeva sostenible si
es valiosa, rara e imperfectamente imitable".

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cimientos especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje permanente. En el extremo, la cultura, el talante de la empresa, ser el
compendio y resumen de una capacidad para aprender, mejorar y desarrollar nuevas tecnologas (Femndez, 1993: 190).
Un ejemplo de cmo una empresa puede basar su ventaja competitiva en la cultura, es el caso de la empresa 3 M. Su cultura se caracteriza por
su creatividad e innovacin. Su ventaja competitiva radica en el tiempo y en el esfuerzo en desarrollar una cultura de innovacin compartida por
todos los miembros de la empresa (Whitewill, 1997: 623).
Otro ejemplo es el de Body Shop, una organizacin comercial cuyo fundamento descansa sobre una misin social (Whitewill, 1997: 624). Su
fundadora ha sido pionera en el logro de casar la misin social de su empresa (Body Shop es una empresa contraria a la experimentacin con animales) y la misin comercial.
TIPOS DE CONOCIMIENTO Y VENTAJA COMPETMVA
VENTAJA
COMPETMVA

TIPO DE CONOCUNIENTO
I) NIVEL INDIVIDUAL:
I) CONOCIMIENTO AUTOMTICO
2) CONOCIMIENTO CONSCIENTE
II) NIVEL ORGANIZATIVO:
3A) CONOCIMIENTO COLECTIVO (ASPECTO
OPERATIVO)
3B) CONOCIMIENTO COLECTIVO (ASPECTO
CONCEPTUAL)

4) CONOCIMIENTO OBJETIVADO
.,

ESTE TIPO DE CONOCIMIENTO PUEDE DAR LUGAR A UNA VENTAJA COMPET1TIVA. CUMPLE LAS CONDICIONES DE
IMPERFECTA IMITABILIDAD, IMPERFECTA MOVILIDAD (SER MAYOR EN LA MEDIDA QUE PARA EL DESARROLLO
DEL CONOCIMIENTO SE PRECISE LA INTERACCIN 0 COMBINACIN CON OTROS RECURSOS DE LA EMPRESA, 0
PRCTICAS ORGANIZATIVAS), DURABILIDAD E IMPERFECTA SUSTITUBILIDAD.

No SE DEBE BASAR LA VENTAJA COMPETITIVA F.N ESTE TIPO DE CONOCIMIENTO, AL SER FCILMENTE IMITABLE,
PERFECTAMENTE MVIL Y POCO DURADERO.
ESTE ES UNO DE LOS CONOCIMIENTOS MS SEGUROS PARA BASAR UNA VENTAJA COMPETITIVA. CUMPLE LAS
CONDICIONES DE IMPERFECTA MOVILIDAD, DURABILIDAD, E IMPERFECTA IMITABILIDAD (AL CUMPLIRSE LAS
SUBCONDICIONES DE CONDICIONES HISTRICAS NICAS, AMBIGOEDAD CAUSAL Y COMPLEEDAD CAUSAL,).
ESTE TAMBIN ES UN TIPO DE CONOCIMIENTO MUY SEGURO PARA ALCANZAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.
CUMPLE LAS CONDICIONES DE IMPERFECTA MOVILIDAD, IMPERFECTA IMITABILIDAD Y DURABILIDAD.

No DEBE BASARSE UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE ESTE CONOCIMIENTO A NO SER QUE EST PROTEGIDO
CON EL SECRETO INDUSTRIAL 0 POR UNA PATENTE. SU DURACIN SE VERA LIMITADA A LA DURACIN DE LA
PATENTE.
Fuente: Elaboracin propia.

EL CONOCIMIENTO COMO CAPACIDAD: CONDICIONES PARA ALCANZAR UNA VENTAJA COMPETITIVA:

En este apartado veremos el conocimiento como capacidad, es decir, considerando una capacidad como el conocimiento combinado o integrado de varios individuos .
Para Grant (1996, 380), la fuente crtica de ventaja competitiva es la integracin de conocirniento antes que el conocimiento en s mismo. Si
esto es as, <:,cules seran las caractersticas de la integracin de conocimiento asociadas con la creacin y mantenimiento de tal ventaja?. Grant
identifica tres caractersticas de integracin de conocimiento:
1) Eficiencia de integracin.
2) Alcance de integracin
3) Flexibilidad de integracin.
Veamos por separado cada una de estas caractersticas:
1)
La eficiencia de integracin:
La ventaja competitiva depende de lo productivas que son las empresas en utilizar el conocimiento almacenado dentro de los miembros
individuales de la organizacin, lo cual a su vez depende de la capacidad de la empresa para acceder y aprovechar el conocimiento especializado de
sus miembros.
Tres factores son importantes en determinar la eficiencia con la cual la empresa integra el conocimiento especializado disponible dentro
de ella:
a.- el nivel de conocimiento com n: Para Demsetz (1991) un prerrequisito para la comunicacin entre diferentes especialistas es la presencia de un conocimiento com n entre ellos. Si el conocimiento especializado debe ser reducido a un conocimiento comn para ser comunicado,
existe inevitablemente una prdida sustancial de informacin. El alcance de esta prdida, por tanto, va a depender del nivel de conocimiento com n
que exista entre los miembros que integran su conocimiento especializado.
Por ello, cuanto ms amplio sea el alcance del conocimiento integrado (y desde aqu, ms grande la diversidad de los individuos implicados), ms bajo es el nivel de conocimiento com n y como consecuencia ms ineficiente es la comunicacin y la integracin de conocimiento (Grant,
1996: 380).
b.- la frecuencia y variabilidad del cumplimiento de la tarea: la eficiencia de una rutina organizativa deriva del hecho de que: "mientras
cada miembro de la organizacin debe conocer su trabajo, no hay necesidad de conocer el trabajo del otro, ni hay necesidad para nadie de ser capaz
de articular o conceptualizar los procedimientos empleados por la organizacin" (Nelson y Winter, 1982: 105). Ms difcil parece fomentar "la
habilidad del individuo o individuos para recibir e interpretar nuevos mensajes de otros miembros o del entomo" (Pg. 100).
Por esto la eficiencia en la integracin va a depender de la efectividad en obtener respuestas apropiadas desde cada miembro de la organizacin. Cuanto ms grande sea la variacin en la rutina que se requiere en respuesta a la variacin de las circunstancias del entorno, ms baja parece
ser la eficiencia de integracin (Grant, 1996, 381).
c.- la estructura: la estructura organizativa necesita ser diseada para reducir la extensin e intensidad de comunicacin necesaria para alcanzar la integracin de conocimiento. Veamos algunos ejemplos (Grant, 1996: 381):
La burocracia es una estructura que (bajo ciertas circunstancias) maximiza la eficiencia de integracin de conocimiento gracias a las reglas y directrices que son su mecanismo de integracin predominante.
. Las innovaciones organizativas como la cadena de montaje de Henry Ford, el sistema Kanban del programa Just in time, o la estructura
multidivisional (o M-Form), son ejemplos de la eficiencia alcanzada a travs de niveles altos de coordinacin con niveles ms bajos de comunicacin.

En este punto, creemos oportuno aclarar que el conocimiento como capacidad supone la integracin del conocimiento especializado de varios individuos. Se prescinde, por
tanto, del concepto de conocimiento organiza vo en favor de enfatizar el rol del individuo en crear y almacenar conocimiento. Este conocimiento como capacidad no debe
confundirse con el conocimiento organiza vo presente segn Spender, en la empresa con independencia de los individuos. Como consecuencia y a modo de ejemplo, una
rutina es considerada, segn Grant, un mecanismo de integracin de conocimiento; por el contrario, segn Spender una rutina es un mecanismo depositario de conocimiento
organizativo.

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 La modularidad es especialmente importante para organizar tareas altamente complejas que implican una integracin amplia de conocimiento. Se puede conseguir por medio de la organizacin de las tareas en fases secuenciales, por funciones o por partes del producto.
Y por ltimo, el principio de descomposicin jerrquica de Williamson (Williamson, 1981: 1550), puede ser visto como condicin organizativa para optimizar la eficiencia de integracin de conocimiento.
2) El alcance de la integracin:
Cuanto mayor es la amplitud de conocimiento dentro de una capacidad organizativa, se puede incrementar el potencial para establecer y
sostener ventajas competitivas si se tienen en cuenta dos aspectos (Grant, 1996, 381):
a.- que los diferentes tipos de conocimiento especializado sean complementarios antes que sustitutos.
b.- cuanto ms amplio sea el alcance de conocimiento integrado dentro de una capacidad, ms grande es la dificultad a la que se enfrentan
los competidores en copiar esa capacidad debido a incrementos en la "ambigiledad causal" .
3) La flexibilidad de integracin:
Aunque la integracin de un amplio alcance de conocirniento especializado es importante para sostener una ventaja competitiva, en sectores muy
competitivos esta ventaja competitiva ser finalmente erosionada y desaparecida, bien debido a la imitacin de los competidores, o al surgirrtiento de
innovaciones que se adapten mejor a la necesidad de los clientes.
Desde aqu, mantener un resultado superior requiere la renovacin continua de ventajas competitivas a travs de la innovacin y el desarrollo de
nuevas capacidades. Dentro de este contexto, existen dos dimensiones para tal renovacin (Grant, 1996: 382):
a.- la extensin de las capacidades existentes para abarcar tipos adicionales de conocimiento: la facilidad con la cual las capacidades
existentes pueden ser extendidas para abarcar nuevo conocimiento, va a depender de las caractersticas del conocimiento con relacin a su comunicabilidad. Si el nuevo conocimiento es explcito o si el conocimiento tcito puede ser articulado en forrna explcita, entonces integrar nuevo conocimiento no plantea demasiadas dificultades. En caso contrario, la dificultad ser mayor.
b.- la reconfiguracin del conocimiento existente en nuevos tipos de capacidades: es ms compleja, pero puede ser muy importante para
crear una nueva ventaja competitiva.
La innovacin continua en entornos competitivos y dinmicos tiende a ser el resultado de un continuo despliegue y extensin de un n cleo
de capacidades antes que de la creacin constante de nuevas capacidades. Dada la dificultad que existe al integrar conocimiento tcito y la dependencia de tal integracin sobre rutinas y modelos de comunicacin existentes en la organizacin que se han desarrollado a lo largo del tiempo, alcanzar una integracin flexible representa un reto de management formidable.
ELCONOCIMIENTO COMO CAPACIDAD Y VENTAJA COMPETMVA
SEGN GRANT, EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO NO PUEDE POR Si MISMO PROPORCIONAR UNA BASE PARA UNA VENTAJA SOSTENIBLE. LA VENTAJA
COMPETITIVA RAD1CA EN LA INTEGRACIGN DE CONOCIMIENTO ANTES QUE EN EL CONOCIMIENTO EN s1 MISMO. Si ESTO ES AS1, i,CULES SER1AN LAS
CARACTERST1CAS DE LA INTEGRACIGN DE CONOCIMIENTO ASOCIADAS CON LA CREACIGN Y MANTENIMIENTO DE TAL VENTAJA?
EFICIENCIA DE 1NTEGRACIGN:
A.1.- GUANTO MS AMPLIO SEA EL ALCANCE DEL CONOCIMIENTO INTEGRADO (MS GRANDE LA DIVERSIDAD DE LOS INDIVIDUOS IMPLICADOS), MS BAJO ES
EL NIVEL DE CONOCIMIENTO COM N Y COMO CONSECUENCIA MS INEF1CIENTE LA COMUNICACIGN Y LA INTEGRACIGN DEL CONOCIMIENTO.
A.2.- GUANTO MS GRANDE SEA LA VARIACIGN EN LA RUTINA QUE SE REQU1ERE EN RESPUESTA A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO, MS BAJA PARECE SER LA
EFICIENCIA DE INTEGRACIGN.
A.3.- LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA NECES1TA SER DISEADA PARA REDUCIR LA EXTENSIGN E INTENSIDAD DE COMUNICACIGN NECESARIA PARA ALCANZAR
LA INTEGRACIGN DE CONOCIMIENTO.
ALCANCE DE INTEGRACIGN:
EL POTENC1AL DE LA CAPACIDAD ORGANIZATIVA PARA ESTABLECER Y MANTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA SE INCREMENTA CON EL ALCANCE DEL
CONOCIMIENTO INTEGRADO (DEBIDO A LA EXISTENCIA DE MAYOR AMBIGOEDAD CAUSAL).
FLEXIBILIDAD DE INTEGRACIGN:
LA VENTAIA COMPETITIVA BAJO CONDICIONES DE COMPETENCIA DINMICA REQU1ERE INNOVACIGN CONTINUA LA CUAL REQUIERE INTEGRACIGN FLEXIBLE A
TRAVS DE: LA EXTENSIGN DE CAPACIDADES EXISTENTES PARA ABARCAR NUEVO CONOCIMIENTO, Y/O B) LA RECONFIGURACIGN DEL CONOCIMIENTO
EXISTENTE EN NUEVOS TIPOS DE CAPACIDADES.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Grant (1996)

CONCLUSIONES:
La gestin del conocimiento se ha convertido en una de las principales cuestiones del management actual. En este trabajo, nos hemos centrado
en el fin ltimo de la gestin del conocimiento, es decir, en su gestin para la mejora y sostenimiento de la capacidad competitiva de la empresa. Para
ello, hemos hecho una distincin entre el conocimiento como recurso y el conocimiento como capacidad. Hemos visto bajo qu condiciones constituye una ventaja competitiva.
No era posible realizar este trabajo sin previamente conocer los estudios de diversos autores sobre la gestin de conocimiento. Existen en relacin a esta materia dos grandes grupos de autores.
Un primer grupo, representado fundamentalmente por Spender, Nonaka y Tackeuchi, etc., considera a la empresa como una institucin capaz,
a travs de la interaccin y del trabajo conjunto de sus miembros, de crear y aplicar conocimiento. El conocimiento que reside en cada individuo
debe ser compartido y transferido a otros individuos para posteriormente ser incorporado a los procedimientos operativos de la organizacin. De esta
forma surge un conocimiento organizativo diferente del conocimiento individual. i,Cundo la empresa obtendr una ventaja competitiva? Si atendemos al conocimiento individual, ser clave la contratacin de individuos con conochniento especializado basado fundamentalmente en habilidades y
destrezas. Es muy importante que la empresa aplique medidas para su retencin ya que en caso contrario, un abandono de individuos clave, supondra una prdida importante de conocimiento. Si atendemos al conocimiento organizativo, ser clave el conocimiento implcito enclavado en las
rutinas organizativas, as como la difusin y transmisin de una cultura que favorezca la acumulacin de conocimientos especializados y el deseo de
mejora y aprendizaje constante.
Un segundo grupo, representado fundamentalmente por Grant, considera que la creacin de conocimiento es una actividad puramente individual y por ello, el rol principal de la empresa es el de la aplicacin del conocimiento existente a la produccin de bienes y servicios. Se prescinde por
tanto del concepto de conocimiento organizativo, en favor de considerar a la empresa como una institucin integradora de conocimiento. i,Cundo se
obtendr una ventaja competitiva? Se alcanzar en funcin de la eficiencia, alcance y flexibilidad de la integracin del conocimiento especializado de
sus miembros.

Recordemos que existe ambigtedad causal cuando el enlace entre los recursos controlados por una empresa y la ventaja competitiva, no es entendida por el resto de las
empresas o no se entiende bien (Lippman y Rumelt, 1982).

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En definitiva, y sea cual sea el carcter del conocimiento considerado, creemos que hay que conocer muy bien el conocimiento existente en la
empresa, y tratar de desarrollar y afianzar aquel tipo de conocimiento de carcter tcito o implcito que diferencie a la empresa de la competencia.
Esto se conseguir, principalmente, en la medida en que dicho conocimiento sea ms difcil de imitar, de sustituir, o de transferirse a otras empresas.

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