Sunteți pe pagina 1din 34

coala

Naional de Studii Politice i Administrative


Programul de studii universitare de master: Politici Publice i Societate Civil

SUPORT DE CURS

Managementul resurselor umane n


context european i internaional




Titular curs: Conf. univ. dr. Mihai Punescu

Cuprins
Capitolul I INTRODUCERE .......................................................................................................... 4
1. Descrierea cursului ...................................................................................................................... 4
2. Prezentarea titularului de curs i a tutorului ............................................................................... 4
3. Descrierea competenelor ........................................................................................................... 4
4. Descrierea activitilor de nvare online ................................................................................... 5
5. Evaluarea de parcurs i evaluarea final ...................................................................................... 5

Capitolul II ELEMENTE DE CONINUT TEMATIC ........................................................................ 6


TEMA 1: Istoricul MRU ........................................................................................................................ 6
TEMA 2: Obiectivele HRM ................................................................................................................... 7
TEMA 3 Organizaiile ca domeniu de studiu n tiinele sociale. Organizaii private vs organizaii
publice ................................................................................................................................................. 9
TEMA 4: Cum funcioneaz politicile i programele de resurse umane? .......................................... 11
TEMA 5: Recrutarea i selecia .......................................................................................................... 15
TEMA 6: Formare i dezvoltare profesional i personal ................................................................ 17
TEMA 7: Teorii ale motivaiei ............................................................................................................ 20
TEMA 8: Managementul stimulentelor ............................................................................................. 22
TEMA 9: Managementul resurselor umane i relaiile industriale .................................................... 23

Capitol III ACTIVITI DE NVARE ........................................................................................ 25


ACTIVITATEA 1 ................................................................................................................................... 25
ACTIVITATEA 2 ................................................................................................................................... 25
ACTIVITATEA 3 ................................................................................................................................... 25
ACTIVITATEA 4 ................................................................................................................................... 25
ACTIVITATEA 5 ................................................................................................................................... 26
ACTIVITATEA 6 ................................................................................................................................... 26
ACTIVITATEA 7 ................................................................................................................................... 26
ACTIVITATEA 8 ................................................................................................................................... 26
ACTIVITATEA 9 ................................................................................................................................... 26
ACTIVITATEA 10 ................................................................................................................................ 26

BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................... 27
Anexa I - Ghid de interviu 1 manageri de resurse umane .................................................... 28
Anexa II - Ghid de interviu 2 manageri de resurse umane ................................................... 31
2


Capitolul I INTRODUCERE

1. Descrierea cursului

Cursul de management al resurselor umane n context european i internaional i propune s:
s introduc i s familiarizeze studenii cu elementelele i conceptele cheie n
managementul resurselor umane (MRU)
s ajute studenii n nelegerea diferitelor teorii ce explic relaiile dintre MRU i
performana organizaional
s demonstreze rolul tiinelor sociale, ndeosebi al sociologiei n cunoaterea
managementului resurselor umane
s dezvolte abilitile studenilor de a analiza i evalua critic politicile i practicile de RU

2. Prezentarea titularului de curs i a tutorului



Mihai Punescu este confereniar universitar la facultatea de tiine Politice, coala Naional de
Studii Politice i Administrative, fiind titular al cursurilor de Management public, Managemntul
reurselor umane, Politici educaionale. A mai predat cursuri de Metodologie a cercetrii sociale,
precum i Metode i tehnici de cercetare n resurse umane. A publicat lucrri din domeniul
sociologiei organizaionale, managementului sectorului public, dar i politicilor educaionale i
manageriale n nvmntul superior.

3. Descrierea competenelor
La sfritul cursului, n urma lecturilor sugerate i a finalizrii activitilor de nvare, studenii vor di
n msur s:

descrie relaia dintre MRU i performan i s analizeze critic datele empirice

evalueze critic abordri alternative ale practicilor de RU

s proiecteze o cercetare privind identificarea practicilor de RU n trei organizaii

s realizeze interviuri cu manageri de resurse umane n vederea identificrii practicilor de RU

s realizeze o analiz comparativ a practicilor de RU n trei organizaii distincte.

4. Descrierea activitilor de nvare online



Activitile de nvare se n cadreaz n trei tipuri:
1. analiza critic a literaturii de specialitate
2. realizarea unor studii de caz pornind de la temele majore de interes ale MRU, prin documentare
online
3. realizarea unei anchete sociologice prin interviu viznd identificarea i analiza practicilor de RU n
trei tipuri de organizaii.

5. Evaluarea de parcurs i evaluarea final



Evalurea de parcurs vizeaza evaluarea produselor fiecrei activiti online. Pentru evaluarea final
fiecare student va trebui s realizeze 3 interviuri cu manageri de resurse umane (sau cu manageri
implicai n gestiunea resurselor umane) din trei tipuri distincte de organizaii: public, privat pentru
profit, privat non-profit, utiliznd unul dintre ghidurile de interviu din Anexa 1 sau Anexa 2.
Interviurile trebuie realizate fa-n-fa, transcrise i interpretate ntr-un documentd e analiz
comparativ (aprox. 5 pagini). Analiza va trebui s conin referiri la conceptele i ariile tematice
prezentate n cadrul cursului i, de asemenea, acestea s fie ilustrate prin citate din interviurile
susinute. Nota final va fi constituit din media aritmetic a notei la evaluare final i a celei de la
evaluarea pe parcurs.

Capitolul II ELEMENTE DE CONINUT TEMATIC


TEMA 1: Istoricul MRU



n 1937, economistul Ronald Coase, laureat al premiului Nobel, a explicat n ce condiii anumite
activiti sunt mai eficient coordonate de ctre pia i n ce condiii acestea sunt mai degrab
internalizate ntr-o organizaie i coordonate de ctre management. Managementul n general se
refer la coordonarea activitilor prin procese de luare a deciziei la nivel colectiv n cadrul
organizaiei n domenii diverse de aciune cum ar fi finanele, operaiunile de producie, vnzrile,
dar i resursele umane.
Managementul resurselor umane, n accepiunea contemporan a termenului, se refer la ansamblul
activitilor menite s gestioneze i s dezvolte capitalul uman al unei organizaii n vederea
creterea performanei acesteia. Conceptul de resurse umane este unul relativ recent i se refer la
o investiie a organizaiei, un capital ce poate constitui un avantaj competitiv. Anterior, termenul de
personal i echivalentul managementul personalului se referea la satndardizarea unor proceduri
privind selecia , negocierea contractelor i relaiile de munc (adesea mediate de sindicat).
Managementul resurselor umane prespune ns i o component strategic care se refer la
utilizarea resursei umane astfel nct organizaia s-i ating obiectivele i s-i maximizeze
performana.
Istoria MRU dateaz din secolul al XIX-lea cnd anumite companii cu management vizionar din
Statele Unite i Europa au angajat asisteni sociali pentru a avea grij de bunstarea angajailor, n
special a femeilor i a familiilor. Industrializarea aa dus cu sine os erie de probleme sociale a cror
presiune a nceput s se resimt odat cu coagularea micrilor sindicale. ncepuse astfel s se
manifeste o tensiune ntre cerinele de a crete output-ul organizaiei i eficien, pe de o parte i
protecia social a angajailor, pe de alt parte. nceputul primului rzboi mondial a accentuat
problemele sociale pe msur ce tot mai multe femei au nceput s intre pe piaa muncii pentru a
substitui locurile libere lsate de brbaii nrolai. ncepnd cu 1920 companiile au angajat manageri
de personal pentru a gestiona problemele legate de recrutare, absenteism, salarizare sau
disponibilizri. Spre sfritul anilor 1940, activitile de administrare a angajailor i cele de asisten
social au fost integrate n ceea ce avea s se numeasc managementul personalului. Pe msur ce
6

importana angajailor n succesul firmelor a nceput s creasc, acetia devenind o resurs


strategic, un avantaj competitiv al firmelor, managemntul personalului s-a transformat n
managementul resurselor umane (anii 1980). Astzi, MRU i-a schimbat orientarea, activitile
tradiionale de administrare a personalului (recrutare, selecie, salarizare) au devenit nalt
standardizate fiind mai degrab externalizate ctre firme specializate. De asemenea, reglementrile
relaiilor de munc la nivel local, statal i supranaional au contribuit la creterea standardizrii
contractelor, procedurilor, cerinelor legale pentru ocuparea diverselor posturi ceea ce a condus la
tehnicizarea funciilor clasice ale administrrii personalului. n multe dintre organizaiile publice,
departamentele de resurse umane se ocup doar de conformarea angajrilor, a salarizrii i a
celorlalte aspecte referitoare la relaiile de munc (de pild concedii) la normele legale n vigoare,
avnd un rol mai degrab auxiliar. n acelai timp ns managementul central al organizaiei preia
funcia strategic a gestiunii resursei umane astfel nct s creasc performana organizaiei prin
utilizarea eficace i creativ a capitalului uman.

TEMA 2: Obiectivele HRM



Managementul eficace al angajailor unei organizaii este una dintre cele mai dificile, complexe i
ambigui, dar n acelai timp i cea mai important sarcin cu care se confrunt managerii. Tocmai de
aceea exist foarte multe tipuri de abordri, nefiind caracterizat printr-un set de standarde
profesionale global acceptate. Sunt mai multe motive pentru aceast stare de fapt:
-

politicile de resurse umane se refer la comportamentul uman care este complex, conflictual
i are particulariti culturale; spre deosebire de ceilali factori de producie, oamenii au
aceeai capcitate de cunoatere i acioneaz strategic la fel ca managerii, astfel c ei
reacioneaz la deciziile managementului, maximizndu-i propria utilitate;

exist o pluralitate de politici, practici i instrumente de RU;

succesul comparativ al acestor politici i practici este dificil de evaluat nafara contextelor
praticulare, fiind aproape imposibil de generalizat (multe dintre ceea ce se cheam bune
practici n managementul resurselor umane sunt politici i practici care i-au dovedit
eficacitatea n contextul firmelor mari, de succes, din Statele Unite i Europe i este incert
dac acestea sunt la fel de eficace n cazul firmelor mici sau a celor din alte contexte
culturale)

muli manageri consider c nu exist o tiin a RU, aspectele acestea fiind mai degrab
intuitive la nivelul simului comun al fiecrui individ.

Cu toate acestea, putem vorbi de dou categorii generale de obiective ale MRU: cele economice i
cele social-politice. Din punct de vedere economic, orice organizaie productiv este n mod natural
preocupat de productivitatea muncii, de implementarea unui sistem eficient de management al
muncii. Eficacitatea poate fi neleas c nevoia fiecrei organizaii de a stabiliza un sistem de
producie care s-i permit s fie competitiv ntr-o anume pia. Economia sistemului de producie,
incluznd interaciunea dintre tipul de tehnologie i organizarea muncii, variaz semnificativ de-a
lungul industriei sau sectoarelor economice. Anumite sectoare care presupun un tehnologie mai
degrab simpl, competitivitatea rezult din organizarea muncii i eficientizarea acesteia
(maximizarea output-ului i minimizarea costurilor). n sectorul fast-food, al vnzrilor cu amnuntul
(supermarket-uri de pild), competiia este acerb i se bazeaz mai degrab pe pre, pe reducerea
ct mai drastic a marginilor de profit. Practici i politici avansate de selecie, motivare i dezvoltare a
resurselor umane nu sunt productive n astfel de cazuri unde clienii sunt sensibili mai degrab la pre
dect la calitate. Pe de alt parte, n industriile cu tehnologie avansat sau cu utilizarea intensiv a
capitalului, practici de resurse umane mai costisitoare care presupun un angajament superior al
angajailor sunt de imprtan strategic. Angajaii au un rol important asupra felului n care este
folosit tehnoologia, astfel c este economic productiv s se investeasc n dezvoltarea, motivarea i
fidelizarea resursei umane. Eficiena i profitabilitatea sunt astfel obiective centrale ale MRU care fac
ca practicile avansate ce vizeaz investiii pentru creterea angajamentului salariailor s nu fie
generalizate, ci funcie de specificul tehnologic i atitudinea clienilor dintr-o anumit
industrie/sector economic sau pia. Pe de alt parte, nu doar stabilitatea sistemelor productive este
necesar, aceasta fiind adecvat ntr-un anumit context economic i social, ci i flexibilitatea care
permite organizaiilor s se adapteze n medii dinamice unde avem schimbri sociale rapide.
Pe de alt parte exist ntotdeauna o tensiune ntre interesele angajatorilor care urmresc
productivitate i profituri mai mari i cele ale angajailor care urmresc mbuntirea condiiilor
generale de munc. n privina managementului reurselor umane nu poate exista un criteriu ultim
(bottom line) cum este acela al profitului. Viabilitatea economic trebuie analizat ntr-unc adru mai
general incluznd i obiectivele stabilite lanivel social, exprimate prin reglementrii norme i a cror
respectare confer legitimitate organizaiei. Cu precdere n sectorul public, organizaiile urmresc
echitatea i legitimitatea mai degrab dect eficiena economic, ns nivele rezonabile de
responsabilitate social constituie preocupri i pentru organizaiile sectorului privat. Organizaiile nu
funcioneaz doar n medii tehnologice, ci i n medii instituionale, caracterizate de legislaie i

norme sociale larg rspndite. Legitimitatea social este astfel un scop n sine al MRU alturi de
viabilitatea economic.

TEMA 3 Organizaiile ca domeniu de studiu n tiinele sociale. Organizaii


private vs organizaii publice

Organizaiile ocup un rol central n societate; fie c este vorba de activiti n sfera economic,
social, cultural, religioas sau administrativ, interaciunile ntre actori se desfoar n instane
sociale organizate. Cu toate acestea, studiul organizaiilor este o preocupare relativ trzie n
sociologie. n tiinele sociale operm cu dihotomia clasic dintre individualism respectiv holism
metodologic. n primul caz, studiul fenomenelor sociale ia ca referin indivizii i aciunile acestora
care, prin agregare, determin efecte sociale. n cel de-al doilea caz, faptele sociale sunt considerate
a fi independente de actori i se explic prin alte fapte sociale (Durkheim). Problematica
organizaiilor transcende aceast dihotomie, organizaiile fiind instane mezo-sociale pe un
continuum de la micro (individual) la macro (sistemic). Totui, explicaia fenomenelor organizaionale
poate fi att una individualist: organizaiile sunt rezultatele aciunilor actorilor care le compun,
holist: organizaiile sunt determinate de alte fapte sociale (instituii, norme cu grad mare de
generalitate, concepii sociale mprtite), ct i una intermediar: nivelul organizaional capt
putere explicativ n sine, procesele organizaionale actuale determin efecte viitoare.
Abordrile explicative sunt n legtur cu modalitile n care organizaiile sunt concepute att ca
grupuri formalizate, structurate de indivizi, accentund componenta micro-social, ct i ca sisteme,
avnd caracteristici ce transcend suma prilor i care trebuie analizate ca atare.
Abordrile economice sunt n general micro-refereniale, n timp ce sociologii sunt tentai s
considere organizaiile ca sisteme clasificabile n diverse categorii: organizaii ca sisteme raionale,
naturale, deschise (Scott, 1998). Abordrile economice vizeaz mai degrab explicarea incidenei
organizrii ca modalitate de alocare a resurselor alternativ pieei, n timp ce sociologii sunt
preocupai de modurile de structurare i funcionare (conducere, coordonare) a organizaiilor ca i
de relaiile de putere din interiorul acestora.
ntrebarea fundamental a economitilor: de ce exist organizaii, ce determin actorii individuali s
se integreze ntr-o organizaie nloc s-i tranzacioneze contribuia la realizarea unui produs pe
pia? Economitii consider c organizaiile apar fiindc sunt alternative mai eficient de coordonare
a tranzaciilor: apelul la autoritate i structura formal faciliteaz interaciunile centrate pe realizarea
9

sarcinilor i presupun costuri de tranzacionare mai mici, n timp ce interaciunile pe pia sunt
expuse ntr-o msur mai mare oportunismului actorilor posibilitii ca una dintre pri s nu-i
respecte angajamentele n schimbul obinerii unui avantaj. Aceast abordare poart denumirea de
economie a costurilor tranzacionale (Williamson, 1981) i este interesat n studierea mecanismelor
de aliniere a intereselor actorilor organizaiei pentru facilitarea i scderea costurilor cooperrii.
Organizaiile se disting n primul rnd prin natura obiectivelor i tipul de proprietate. Organizaiile pot
urmri obiective de natur economic, anume profitul acionarilor, al celor care investesc bani n
organizaie pentru a obine, prina ctiviti comerciale, randamente economice. Acestea sunt
desemnate n general prin termenul de societate comercial sau firm. Pe de alt parte sunt
organizaii care urmresc beneficii sociale generale pentru grupuri mai mari sau mai mici de
populaie: de pild beneficii pentru anumite grupuri sociale (sraci, persoane dezavantajate social i
economic, alte specii non-umane organizaiile pentru protecia animalelor), beneficii sociale
colective pentru membrii si (de pild sindicate) sau beneficii sociale n general (organizaii care
promoveaz anumite manifestri culturale, organizaii religioase etc.). Astfel de organizaii care nu au
preponderent obiective de natur economic sau comercial se numesc organizaii non-profit. i
acestea urmresc s fie viabile economic ns nu ca un scop n sine, ci ca un mijloc pentru
ndeplinirea obiectivelor sociale sau publice asumate. Att organizaiile pentru profit, ct i cele non-
profit sunt organizaii ale sectorului privat: ele sunt nfiinate de persoane individuale sau grupuri de
indivizi care prin asociere i asum scopuri comune, fie de natur pecuniar, fie de natur social.
Ele sunt nfiinate n baza dreptului constituional la asociere n vederea realizrii unor scopuri
comune; asocierea poate cpta forma unei organizaii prevzute de lege: fie societate comercial,
fie organizaie non-profit, asociaie sau fundaie. Asocierea indivizilor presupune i investirea unor
sume de bani sub form de capital social sau pri sociale n baza cruia s fie demarate aciunile
specifice n vederea realizrii scopurilor. Dac n organizaiile pentru profit, societile comerciale,
profitul rezultat n urma ncasrii beneficiilor i scderii costurilor, este distribuit acionarilor prin
dividende proporional cu sumele investite n capitalul social al firmei, n cazul organizaiilor non-
profit eventualul profit realizat nu este distribuit asociailor, ci trebuie reinvestit n acelai tip de
activitate de natur social sau public.
n funcie de tipul de proprietate, organizaiile pot fi publice sau private. Att organizaiile pentru
profit, ct i cele non-profit menionate mai sus, sunt organizaii private, fiind nfiinate de actori
individuali privai. Organizaiile publice sunt nfiinate de ctre stat sau autoriti locale pentru
realizarea unor obiective de natur public. Ele se mai numesc instituii publice fiindc sunt nfiinate
prin lege sau alte tipuri de acte normative (Hotrri ale Guvernului de pild) Obiectivele organizaiilor
publice sunt ns mult mai complexe i mai ambigue dect cele private; ele includ n mod necesar
10

echitatea, transparena, legitimitatea, corectitudinea etc. Dac n organizaiile private acestea nu ar fi


dect mijloace pentru realizarea scopurilor, n organizaiile publice acestea sunt scopuri n sine.
Managementul resurselor umane ia forme deosebite n aceste tipuri de organizaii. Dac n
organizaiile private pentru profit ceea ce conteaz n cele din urm este viabilitatea economic i n
consecin productivitatea muncii salariailor, n organizaiile publice prevaleaz legalitatea i
legitimitatea relaiilor de munc. Statul nu este doar cel mai mare angajator de for de munc, ci
este responsabil i de bunstarea i calitatea capitalului uman al societii i, prin urmare, o
organizaie public nu-i poate propune doar creterea randamentelor muncii pe termen scurt, ci i
dezvoltarea continu a capitalului uman, instituirea unor mecanisme corecte i legitime de selecie,
recrutare, echitatea salarizrii diverselor categorii sociale etc.

TEMA 4: Cum funcioneaz politicile i programele de resurse umane?



Productivitatea muncii este un termen consacrat; se refer la costul mediu al muncii pentru o unitate
de produs. S considerm un exemplu:
-

o firm produce 10.000 de uniti pe sptmn (unitile putnd fi orice produs finit,
autoturisme, confecii etc. sau servicii);

firma angajeaz un total de 100 salariai;

firma pltete fiecare salariat cu 500 de lei/sptmn;

Prin urmare, n aceast firm productivitatea medie a muncii este de 100 uniti/sptmn/angajat
(10.000 uniti/100 angajai). Costurile muncii sunt de 50.000 lei/sptmn (500 lei * 100 angajai),
iar costurile muncii pe unitate de produs sunt de 5 lei (500 lei/100 uniti).

Unul dintre obiectivele fundamentale ale MRU este cel al rentabilitii economice care se bazeaz pe
controlarea costurilor muncii pe unitate de produs. n mod fundamental o firm este interesat de
minimizarea costului mediu al muncii pe unitate de produs pentru fiecare nivel de output,a stfel c
atenia este centrat att pe cost, ct i pe productivitate. Gestionarea costului mediu pe unitate de
produs pe termen lung este unul dintre obiectivele fundamentale ale MRU. Pe de alt parte, pe lng
obiectivele de natur economic, am vzut c MRU are i obiective de natur social-politic. Cum ar
putea fi articulate acestea ntr-o organizaie privat pentru profit? De asemenea, n cazul
organizaiilor publice, obiectivele sunt mult mai complexe i ambigue. Care ar fi diferenele n ceea
ce privete productivitatea muncii ntre organizaiile private i cele publice?

11

Organizaiile nu sunt ns compuse doar din angajai care contribuie direct la realizarea unitilor de
produs ce constituie obiectuld e activitate al organizaiei. Exist o serie ntreag de personal auxiliar
sau complementar (cum ar fi de pild departamentul de resurse umane, cel financiar, juridic etc.)
care contribuie doar indirect la realizarea unitilor de output. Cum poate fi msurat productivitatea
muncii acestor angajai?

Controlul salariilor. O modalitate evident de a scdea costurile de producie este acela de a ncerca
s minimizezi costurile salariale. O alternativ este aceea de a oferi diverse beneficii ale cror costuri
pentru firm sunt mai mici, dar care furnizeaz beneficii salariailor (bonuri de mas, tichete de
concediu, pensii private etc.); costurile sunt mai mici fiindc taxele pe care angajatorii trebuie s le
plteasc sunt mai mici dect n cazul salariilor. n realitate diminuarea slariilor este rareori i doar n
situaii foarte speciale o opiune viabil n politica de resurse umane. Delocalizarea afacerilor n zone
geografice unde preul muncii este mai mic este un exemplu de astfel de politic. Pe pieele locale i
regionale ale muncii, pentru fiecare profesie i nivel exist un interval ntre salariile cele mai mici i
cele mai mari. Strategia de reusrse umane a firmei se articuleaz n funcie de acest interval.
Organizaiile care vor s semnalizeze c atrag personal cu nalt calificare vor stabili nivele ale
veniturilor corespunztoare percentilei superioare format din primii 25% din distribuia veniturilor;
astfel va atrage aplicani mai bine pregtii i cu o productivitate mai mare. Pe de alt parte, dac
expertiza conteaz mai puin i firma dorete mai degrab minimizarea costurilor poate decide s
ofere salrii din percentila inferioar de 25%; n felul acesta nu doar va atrage solicitani mai slab
pregtii i cu experien mai mic, ns e posibil s aib i o fluctuaie mai mare a personalului; cu
toate acestea, controlul costurilor poate fi urmrit i n acest fel.

Creterea productivitii. Cum poate fi productivitatea crescut? Dac ns minimizarea costurilor ar
fi singura politic, de ce nu se mut toate coropraiile n rile unde costurile muncii sunt cele mai
mici? Pe de o parte fiindc sunt dezavantaje legate de infrastructur, precum i alte bariere
economice, pe de alt parte fiindc cellalt element care conteaz n viabilitatea economic este
productivitatea muncii i nu doar costul acesteia. Productivitatea muncii este ns o funcie a
investiiilor n capital uman. Capital uman mai productiv poate fi obinut n dou feluri: fie printr-o
selecie mai eficient astfel nct s fie atrase resurse umane mai productive, fie prin strategii interne
de cretere a productivitii. n aceast din urm categorie intr practici precum:
dezvoltarea resurselor umane prin formare iniial i continu,
evaluare continu i feed-back n vederea mbuntirii,
plat corelat cu performana astfel nct s creasc stimulentele pentru productivitate
superioar.
12

Altfel spus, politicile de resurse umane nsele, dei incumb costuri, pot produce beneficii mai mari
prin creterea productivitii muncii fie prin stimularea angajailor, fie printr-o selecie mai
riguroas, fie prin dezvoltarea capacitilor etc. Politicile de resurse umane ns pot fi valoroase n
sine, prin contribuia la crearea unui climat social pozitiv, creterea angajamentului organizaional,
scderea absenteismului, creterea satisfaciei muncii. Desigur c, se poate argumenta, un astfel de
climat conduce n cele din urm tot la creterea productivitii i a performanei organizaionale
msurat n profituri, ns investiia n resurse umane este una pe termen lung, contribuind la
crearea unor relaii bazate pe ncredere i investiii reciproce ntre angajai i angajatori.

Organizarea muncii. Aa cum discutam mai devreme, unul dintre obiectivele centrale ale
managementului resurselor umane este stabilizarea unei organizrii a muncii astfel nct s
optimizeze producia. ntr-un anumit mediu, tendia de a stabiliza un regim productiv, inclusiv
angajrile i munca este natural, conducnd la creterea predictibilitii i a certitudinii n procesul
managerial (Osterman 1987; Rubery 1994). Totui, anumite elemente de flexibilitate sunt necesare n
abordarea de RU a managementului pentru a adapta organizaia n condiiile unui mediu dinamic.
Abordrile teoretice din economia pieei muncii i a relaiilor industriale din anii 1980
(Osterman 1987; Streeck 1987) evideniaz nevoia de a avea n vedere capacitatea de schimbare sau
flexibilitatea organizaional atunci cnd analizm obiectivele angajatorilor i astfeld e preocupri au
devenit comune i n literatura MRU (e.g. Evans 1986; Wright and Snell 1998). La fel ca i eficiena,
flexibilitatea implic nevoia de a gestiona tensiunile strategice dintre interesele patronilor i cele ale
angajailor. Chiar i firmele a cror strategie se bazeaz pe angajamentul pe termen lung i fidelitatea
angajailor au nevoie, n anumite perioade, s fac disponibilizri: angajamentul angajatorilor fa de
angajai este ntotdeauna condiionat (Hyman 1987).

Cum se realizeaz organizarea muncii? Fiecare firm produce o serie de produse i trebuie s aleag
ntre o serie de tehnologii disponibile. Tehnologiile presupun combinarea a diverse tipuri de capital i
diverse tipuri de munc (factori de producie diferii). De-alungul timpului, firmele au tins s adopte
tehnologii de tipul capital-intensive ceea ce a avut implicaii complexe asupra abilitilor necesare n
organizaie. Alegerea unei tehnologii presupune o anumit configuraie a muncii, specificaie a
sarcinilor sau job-design. S lum exemplul unei faculti sau al unei universiti. Tipul de produse
variaz ntre cercetare i educaie, ambele presupunnd un anumit tip de administraie. Cel mai
important factor de producie este evident calitatea resursei umane; organizarea muncii sau job-
design-ul presupun alegerea ntre:
a. cercettori specializai + educatori specializai + administratori specializai i
b. personal care s combine toate cele trei competene.
13


Cu alte cuvinte, n configurarea sarcinilor i a posturilor i specificarea sarcinilor aferente fiecrui
post, managementul ia o decizie cu privire la amploaea tipului de sarcini pe care un angajat se
ateapt s le realizeze; folosing jargonul de RU, decide asupra unui nivel adecvat de flexibilitate
funcional. O astfel de decizie este de natur s afecteze nivele de productivitate, tendinele tot mai
rspndite fiind ctre creterea flexibilitii funcionale (anagajarea de persoane care s fie potrivite
pentru toate sarcinile, dar ceea ce presupune specializare diminuat pe de alt parte). O astfel de
decizie are consecine nu ns doar asupra productivitii, ci asupra ntregii politici de RU. Spre
exemplu, accentund importana flexibilitii funcionale organizaia va avea o anumit politic de
recrutare, cutnd poteniali angajai mai abili i avnd o educaie mai generalist. Politica de
formare continu i dezvoltare a personalului va fi diferit fiindc va urmri cu precdere creterea
versatilitii competenelor i astfel a flexibilitii funcionale.

Creterea potenialului productiv prin alinierea competenelor cu motivarea. Pe lng controlul
salariilor, dezvoltarea competenelor i organizarea muncii, creterea motivaiei angajailor poate
contribui la creterea productivitii. Competenele angajailorreprezint o combinaie de cunotine,
abiliti i atitudini. Cele din urm sunt foarte importante n economia muncii. O organziaie poate
dispune de capital uman foarte abil ns dac atitudinea fa de munc i/sau organizaie este mai
degrab negativ, acesta nu va fi productiv. Oamenii nu simpli factori de producie, maini, ci sunt
nzestrai cu voin, capacitate de aciune strategic i cunoatere n egal msur cu managementul
i patronatul, prin urmare i vor urmri propriile scopuri. Sarcina managementului este alinieze
scopurile i obiectivele individuale cu cele organizaionale astfel nct performana organizaiei s
cresc odat cu eforturile angajailor de a prospera.
Managerii pot adopta o serie de politici pentru a induce disponibilitatea angajailor de a fi mai
productivi sau de a-i motiva, iar aceste politici sunt ntotdeauna contextuale. n termeni generali,
organizaiile pot accentua:

motivaia extrinsec, recompense extrinseci, financiare, pecuniare de orice fel sau sociale,
simbolice

motivaia intrinsec, recompense intrinseci (autonomie, satisfacie, stare de bine).


Dac organizaia decide s accentueze motivaia extrinsec, atunci va pune un accent mai mare pe
sistemul de salarizare pentru a oferi angajailor stimulente adecvate. O astfel de strategie se bazeaz
pe ideea rspndit c banii sunt cel mai eficient stimulent. Fr a combate aceast idee, ne putem
ns ntreba de ce totui att de puini angajai au o parte consistent a salariilor lor legate de
performana individual direct. Sistemele de salarizare sunt importante, ns motivaia este mult
14

mai complex dect simpla salarizare. Angajaii nu sunt att de puternic stimulai financiar pe ct se
crede. Ei pot avea, de pild, standarde i valori profesionale i ocupaionale puternice, precum i
standarde individuale puternice (anumii oameni vor pur i simplu s fac o treab bun). Pentru
astfel de angajai satisfacia intrinsec a muncii i/sau valorificarea social a rezultatului muncii sunt
foarte importante. Prin urmare relaiile dintre organziaie i angajaii si sunt mult mai complexe
dect o simpl relaie de schimb financiar. Organizaia poate de pild s configureze posturile (job
design) astfel nct s cresc satisfacia. O strategie pentru a realiza acest lucru este mbuntirea
postului (job enrichment) att pe orizontal: diversificarea sarcinilor i evitarea activitilor
rutiniere, dar i pe vertical: autonomie i responsabilizare a angajailor. n felul acesta organizaia
dezvolt ncredere, loialitate i angajament n rndul angajailor. Astfel de atitudini vor conduce pe
termen lung i la creterea productivitii i implicit a succesului organizaional.

TEMA 5: Recrutarea i selecia



Recrutarea i selecia sunt mai mult dect importante cnd vine vorba de poziii manageriale sau
profesionale. Pentru companiile care valorizeaz angajamentul i motivaia propriului staff, este
foarte important s recruteze fiecare persoan cu atenie pentru a se asigura c obin angajai cu
abilitile i atitudinile de care au nevoie n organizaie. Dac sunt selectate persoane neadecvate,
costurile organizaiei vor fi mult mai mari. n primul rnd, acetia nu vor fi capabili s realizeze
sarcinile ceea ce implic costuri suplimentare pentru organizaie, acesta va trebui s repete procesul
de recrutare i selecie ceea ce presupune costuri financiare i de timp. Nu n ultimul rnd, angajaii
neadecvai pot avea un impact negativ asupra restului angajailor. Exist mai multe motive pentru
care recrutarea i selecia devin din ce n ce mai importante. n primul rnd, fora de munc este tot
mai heterogen datorit globalizrii, disponibilitii angajailor de a se delocaliza (de a deveni expai),
unele ri devenind net importatoare de for de munc (exemplu Canada), datorit numrului sporit
de femei ce intr pe piaa forei de munc, a flexibilizrii muncii, mbtrnirii populaiei, dar i a
schimbrii atitudinilor (cu precdere n ceea ce privete persoanele cu dizabiliti). Un al doilea motiv
important este tendina tot mai mare de reglementare a pieei muncii. O organizaie care nu
respect legea, pe lng costurile directe (amenzi) poate suferi i prin pierderea reputaiei ceea ce va
face dificile recrutrile viitoare.
Factori care influeneaz recrutarea i selecia. Recrutarea este procesul prin care este atras un
anumit numr de candidai adecvai pentru un anumit post vacant. Promovarea postului respectiv
este important i constituie primul pas, o condiie esenial a unei angajri reuite. Cadrul de

15

selecie al viitorilor candidai este n multe cazuri distorsionat ceea ce elimin din start anumite
categorii de candidai i diminueaz probabilitatea de a gsi angajatul ideal. De pild procedurile d
eselecie pentru CEO (chief Executive Officer) sunt puternic masculinizate ceea ce pe de o pate scade
ansele femeilor ce au competene manageriale s fie recrutate, pe de alt parte scade ansele
organizaiei de a gsi persoana adecvat la un cost rezonabil pentru organizaie. Unele anunuri de
angajare pot fi doar interne, atunci cnd se urmrete promovarea intern i nu angajarea unei
persoane din afara organizaiei. Odat ce s-a finalizat promovarea postului vacant, urmtoarea faz
este constituirea unei liste scurte (shortlisting) de candidai care au profilul adcevat postului
respectiv; constituirea listei scurte scade costurile seleciei, fiindc nu toi candidaii care i exprim
interesul pot fi ntotdeauan invitai la un interviu. nainte ns de a vedea care sunt specificitile
fiecrei etape (recrutare i selecie) s considerm ce se nelege prin eficacitate n aceste cazuri.
Recrutarea i selecia sunt n general evaluate dup urmtoarele criterii:

1. Costul i bugetul. Un manager va trebui s se asigure c bugetul pe care l are la dispoziie
este respectat. n funcie de importana postului respectiv trebuie alocate i resursele
procesului de recrutare i selecie; posturile ce se ocup mai uor i au o importan redus
n organizaie vor avea procese de selecie i recrutare mai simple, n timp ce pentru
posturile cheie ce presupun specializri mai greu de gsit pe piaa muncii se vor asigura
proceduri de selecie mai costisitoare astfel nct s se reueasc selecia unor persoane
adecvate. Metodele de slecie pentru posturile ce necesit calificri reduse i presupun un
impact sczut asupra organizaiei trebuie s fie mai ieftine i mai puin sofisticate dect cele
pentru posturile ce presupun calificare superioar. Costurile aferente procedurilor de
recrutare i selecie sunt costuri tranzacionale. Ele sunt costurile anterioare realizrii
contractului propriu-zis cu o anumit persoan i presupun costurile aferente identificrii
persoanei respective, costurile informrii, ale msurrii aspectelor persoanle i sociale ale
candidailor, costurile negocierii contractelor. Dat fiind complexitatea pieei muncii, a
multiplelor aspecte ce trebuie avute n vedere la angajare, costurile tranzacionale sunt din
ce n ce mai mari.
2. Validitatea. Costurile tranzacionale mari pun sub semnul ntrebrii i acurateea deciziilor
manageriale n ceea ce privete viitoarele performane ale angajailor selectai. Acurateea
tehnicilor folosite este cu att mai problematic cu ct mai muli factori intervin n procesul
de selecie i implicit costurile tranzacionale sunt mari. Pe de alt parte, piaa muncii
furnizeaz o serie de standardizri menite s uureze acest proces i s scad costuirle de
tranzacionare. De pild, constituirea unui Cadru Naional al Calificrilor din nvmntul
Superior este o astfeld e iniiativ princ are se dorete elaborarea unor standarde
16

ocupaionale pentru absolveni de diverse niveluri de nvmnt superior din diverse


specializri, standarde exprimate n termeni de competene profesionale i transversale. n
felul acesta, deinerea unei anumite diplome de absolvire a unei specializri ar trebui s
furnizeze informaii valide angajatorilor cu privire la tipurile de competene deinute de
absolvent i ar facilit astfel o pia a muncii mai flexibil i mai dinamic. n lipsa unor
iniiative de natur instituional (cum este CNCIS), angajatorii se bazeaz pe surse informale
sau cvasi-instituionale (recomandri) i reele sociale pentru a obine informaii privind
potenialii candidai.
3. Corectitudinea se refer la msura n care procesul de recrutare i selecie nu este
distorsionat pe considerente independente de competenele candidailor cum ar fi cele ce in
d evrst, sex, orientare sexual, etnie etc. Fiecare etap a procesului de recrutare i selecie
trebuie s fie deschis i s acorde anse egale candidailor provenind din grupuri sociale
diverse. Acest lucru este att necesar din punctul de vedere al legitimitii procedurilor, ns
este i viabil economic fiindc asigur acces ctre un bazin mai vast de capital uman i
implicit contribuie la creterea anselor unei selecii valide.

Strategii de recrutare i selecie. Procesele de recrutare i selecie au devenit ele nsele foarte
profesionalizate n ultimii ani. Cele mai multe organizaii prefer s externalizeze i s
subcontracteze aceste activiti unor companii specializate de RU. Cu toate acestea, exist i
alternative mai puin costisitoare i n general cu o bun validitate ce devin preponderente n
cazul multor organizaii mici, mijlocii, dar i a celor mari: recrutarea n mediul online. Studiile
fcute de studenii anilor anteriori prin anchet pe baz de interviu cu manageri de resurse
umane au relevat o tendin foarte interesant n rndul managerilor din Romnia: utilizarea
accentuat a reelelor de socializare online pentru a recruta, dar i, ami ales, pentru a obine
informaii cu privire la interesele, abilitile, competenele, stilurile d evia ale potenialilor
candidai. Reelele de socializare online, alturi de reelele sociale, recomandri i relaii
informale sunt principalele mecanisme de recrutare i selecie pe o pia a muncii relativ slab
structurat, cu puin informaii instituionale valide. Experiena anterioar de munc i
referinele fotilor angajatori sunt considerate surse mult mai valide de informaii n privina
competenelor unui angajat dect certificarea formal.

TEMA 6: Formare i dezvoltare profesional i personal



Dorina de a nva i de a dobndi noi abiliti i cunotine intr n rndul comportamentelor
discreionare ale angajailor (cele care nu sunt menionate n fia postului, dar care pot avea un
17

impact n realizarea obiectivelor organizaiei). n acest caz, dorina de a nva i a se dezvolta


personal i profesional contribuie n mod pozitiv la creterea performanelor organizaiei; este un tip
de atitudine pozitiv pe care organizaiile l urmresc n rndul angajailor lor. Educaia este
conceptul cel mai general care presupune expunerea la cunoatere nou, concepte i idei
structurate; educaia contribuie la creterea cunoaterii, modificarea credinelor i a atitudinilor.
Formarea este un concept mai aplicat, presupune soluii al unei nevoi de nvare dobndite printr-
un proces de predare; este un proces de dobndire de abiliti. nvarea este centrat pe nevoile de
dezvoltare personal ale unui individ. De pild, anumite organizaii nu susin doar cursuri de formare
pentru angajaii lor, ci i cursuri de nvare pe care angajaii i le aleg i care, n aparen, nu au nicio
legtur cu rolurile pe care le ndeplinesc acetia n organizaii, dar care n realitate satisfac nevoile
de nvare contribuind la creterea stimei de sine, a satisfaciei n munc, dar i la dezvoltarea
anumitor competene transversale cum ar fi creativitatea.

De ce sunt importante formarea i dezvoltarea? Formarea a fost ntotdeauna un aspect n organizaii.
Indiferent ct de bine este realizat recrutarea, va fi nevoie ca organizaia s echipeze angajaii cu
abilitile necesare pentru a i ndeplini funciile n cadrul organizaiei. De asemenea, dendat ce o
tehnologie nou este achiziionat de organizaie, aceasta va trebui s formeze angajaii. Pe msur
ce organizaiile se schimb i evolueaz, la fel trebuie s se ntmple i cu abilitile angajailor
pentru a putea continua s funcioneze eficient n organizaie. Formarea este n multe cazuri nu doar
o necesitate economic i proefsional, ci i o obligaie legal. Aa cum spuneam, reglementarea tot
maia ccentuat a pieei muncii include i obligaia formrii regulate a angajailor n anumite domenii.
De pild, instituiile publice din Romnia au obligaia formrii continue a funcionarilor publici cel
puin o dat la doi ani. Formarea este o preocupare tot mai accentuat i datorit globalizrii, a
competiiei internaionale, dar i a nevoii de a controla costurile.

Creterea importanei calitii serviciilor i produselor. Formarea continu este considerat a fi un
predictor bun pentru calitatea produselor i serviciilor. Aa cum discutam mai devreme, o organizaie
poate aborda avantajul competitiv att din perspectiva preului, ncercnd s minimizeze costurile i
astfel s fie competitiv prin pre, ct i prin calitatea serviciilor. n special n domeniile labor-
intensive, cum ar fi serviciile, domeniile sectorului public, edicaia i sntatea n special, dar i
turismul sau industria ospitalier n general, calitatea serviciilor este o funcie direct a calitii
capitalului uman. Cu ct angajaii sunt mai bine pregtii i au atitudini mai pozitive fa de
organizaie i clieni, cu att calitatea serviciilor crete. Responsabilizarea angajailor pentru propria
calitate sau auto-evaluarea este o tendin tot mai accentuat n diverse domenii; acest lucru
presupune ns abilitatea angajailor de a se auto-aprecia, dar i dorina de mbuntire. Abilitarea
18

angajailor de a opera n medii orientate spre calitate este important, ns la feld e importante sunt
i schimbrile la nivel atitudinal. Angajamentul ctre calitate i etosul mbuntirii permanente
presupun formare continu i socializarea n valorile i cultura organizaional. Dezvoltarea unei
filosofii i a unei culturi a calitii reprezint o problematic foarte important a programelor de
formare i dezvoltare personal. n nvmntul superior de pild, anumite nivele de calitate ale
programelor de studii sunt asigurate transversal la nivelul sistemului prin procedurile centralizate de
acreditare. Acreditarea instituiilor de nvmnt superior i a programelor de studii are rolul de a
feri potenialii consumatori de ofertele neconforme, a cror lips de calitate face investiia n resurse
umane inutil pe termen lung. Cum n cele mai multe cazuri potenialii clieni ai sistemului de
nvmnt superior (studeni, prini, angajatori) nu dispun de informaiile necesare i nici de
capacitatea de a procesa aceste informaii pentru a detecta programele neconforme, statul
reglementeaz domeniul instituind mecanisme de acreditare care acioneaz asemenea unor
instituii de protecie a consumatorului. n aceli timp ns, asigurarea calitii presupune mai mult
dect simpla acreditare extern prin ndeplinirea unor standarde minimale de calitate. Asigurarea
calitii presupune capacitatea unei instituii i/sau a unui program de a dezvolta mecanisme interne
de evaluare i de a adopta decizii n vederea mbuntirii permanente a calitii. Evaluarea intern
se realizeaz la nivel organizaional, departamental sau individual i presupune un angajament
continuu al organizaiei i al angajailor pentru msurarea calitii serviciilor i pentru adoptarea unor
msuri de mbuntire a acestora.

Flexibilitatea. Mediul n care funcioneaz organizaiile devine din tot mai turbulent. Pentru ca
organizaiile s fie n msur s se adapteze mediului dinamic este nevoie ca i angajaii lor s fie de
asemenea adaptabili. O organizaie va fi n msur s valorifice oportunitile pe o pia emergent
sau s intre pe o nou ni de pia numai dac angajaii ei au abilitile necesare pentru a opera
eficient pe respectiva ni. De aceea, un accent deosebit se pune pe abilitile emergente care ar
putea s nu fie necesare n prezent, dar ar putea la fel de bine s devin eseniale n viitorul apropiat.
Din acest motiv, recrutarea unor angajai formabili, angajai care s dein competene de a nva
s nvei care sunt deopotriv capabili s se dezvolte, dar i atitudinea potrivit pentru nvare
devine esenial. Dac actualii angajai nu sunt dispui s nvee, primul pas va fi s fie nvai s
accepte schimbarea i s-i schimbe atitudinea fa de nvare.





19

TEMA 7: Teorii ale motivaiei



Motivaia constituie, alturi de abiliti, cel mai important factor al prediciei productivitii
individuale i implcit al succesului organizaiei. Capacitile de aciune individuale sunt latente i
acestea nu devin resurse organizaionale n lipsa unor factori motivaionali. Ce anume determin
atitudinile angajailor, fcndu-i mai motivai s munceasc sau dimpotriv, predispunndu-i spre
absenteism. Exist foarte multe teorii care explic motivaia.
Una dintre cele mai cunoscute este teoria ierarhizrii nevoilor elaborat de Maslow. n lucrarea
"Motivation and Personality" publicat n 1954, Maslow care face cunoscuta teoria sa despre felul n
care oamenii i satisfac diferite nevoi n cadrul organizaiei. Pe baza observaiilor empirice, el a
artat faptul c oamenii i satisfac nevoile fiziologice fundamentale (sete, foame, sexualitate), apoi
se afl cele de securitate (siguran, stabilitate, protecie), urmate cele de relaionare sau sociale
(nevoia de a aparine unui grup, de identificare, teama de singurtate). n partea superioar a
piramidei se afl nevoia de stim i respect (recunoatere social), nivelul penultim al piramidei,
pentru ca nevoia de autorealizare s constituie nivelul ultim al piramidei. Teoria lui maslow spune c
aceste nevoi se satisafc doar n aceast ordine, fiecare nevoie superioar fiind activat numai n
momentul n care cea inferioar a fost satisfcut. Dezvoltarea psihologic este liniar de la baza
spre vrful piramidei; cu ct avansm spre vrful piramidei intensitatea nevoilor scade.
O teorie similar aplicabil ndeosebi n context organizaional este cea a psihologului F. Herzberg.
Herzberg, psiholog al anilor '60, construiete, pe baza cercetrilor efectuate n diferite organizaii, o
teorie bidimensional a factorilor care influeneaz atitudinea angajailor fa de munc. Conform
acestei teorii, condiiile de lucru, remunerarea sau relaiile cu superiorii ierarhici sau ccolegii sunt
asa-numiii factori de igien (hygiene factors). Acetia nu motiveaz n sensul propriu-zis al
termenului, ns sunt o precondiie pentru motivare. Altfel spus, lipsa acestora poate crea
insatisfacie, ns simpla lor prezen nu motiveaz angajaii. Pe de alt parte, exista cinci factori de
motivare (motivators) care produc satisfacia n munc: realizarea profesional (felul n care angaaii
i percep realizrile profesionale), recunoaterea social a acestora (cum sunt recunoscute
rezultatele muncii), valorizarea muncii n sine, avansarea n cadrul ierarhiei organizaiei i
responsabilitatea asociat rolului performat n organizaie. Factorii de motivare au fost asociai cu
efecte pozitive de lung durat n ceea ce privete performana angajailor, n timp de factorii de
igien produc schimbri de scurt durat n atitudinea fa de munca i performan.
O schimbare de paradigm o reprezint teoria motivaional a echitii elaborat de J. Sacey Adams.
Conform acesteia, oamenii i doresc s fie tratai n mod egal i corect. Aceasta presupune
20

recompense egale, la munc egal, tratament nediscriminatoriu n timpul de lucru i faciliti


echivalente n timpul liber. Oamenii se compar cu ceilali colegi ai lor, afl ce salarii au, vd ce i ct
muncesc, iar dac consider c sunt tratai inegal devin demotivai. n urma acestor comparaii pot
aprea sentimente de echitate sau de inechitate. Conform acestei teorii, atunci cnd angajaii percep
o anumit inechitate, ei pot alege una din urmtoarele posibiliti:

vor munci mai puin;

distorsiunea percepiei fa de sine;

prsirea domeniului, etc.

Teoria echitii arat c indivizii sunt preocupai nu numai de nivelul recompensei pe care o
primesc n schimbul efortului propriu ci i de relaia dintre recompens pe care o primesc ei i cea pe
care o primesc ceilali.

Una dintre cele mai acceptate explicaii ale motivrii este teoria expectaie a lui Vroom (1964).
Aceast abordare argumenetaz c managerii trebuie s aib o nelegere a scopurilor
subordonailor, precum i a legturii dintre efort i performan, performan i stimulente, dar i
dintre stimulente i satisfacerea scopurilor individuale. Vroom spune c o persoan decide s
acioneze ntr-un anumit fel, selectnd un anumit tip de comportament ntr-o situaie dat, datorit
rezultatului ateptat al acelui comportament. Valorizarea rezultatului, dar i condiionarea acestuia
de un anumit comportament i ntregul cadru al percepiei sunt subiective. De exemplu, o persoan
va fi dispus s munceasc mai mult dac percepe c aceasta i va aduce un stimulent care este
valorizat i astfel merit efortul suplimentar. Teoria recunoate c nu exist un principiu universal
pentru a explica motivaia fiecruia ceea ce nseamn c principiul legrii performanei de stimulente
este dificil de realizat n practic. Schimbarea sistemului de plat poate modifica comportamentul
angajailor i lucrul acesta poate avea un impact asupra performanei.


21

TEMA 8: Managementul stimulentelor


Managementul stimulentelor este unul dintre domeniile centrale ale managementului resurselor
umane. Stimulentele sunt definite n felul urmtor: toate formele de ctig financiar i alte servicii i
beneficii tangibile pe care angajaii le primesc ca parte a unui contract de munc. Natura contractului
de munc este aceea c angajatul i angajatorul au obiective diferite n ceea ce privete stimulentele.
Pentru angajat, salariul pe care l primete la finalul lunii este de regul principala surs de venit i
prin urmare un factor critic al puteriid e cumprare. Nivelul total al veniturilor este determin nivelul
de via i bunstarea social a angajatului fiind foarte important pentru acetia. Angajaii urmresc
maximizarea venitului date fiind inflaia i creterea ateptrilor. Mai mult, sintagma 'o plat decent
pentru o zi de munc decent' ridic problema nivelului venitului (Bratton & Gold, 2000).Ceea ce
nseamn decent este foarte subiectiv i depinde de ateptrile fiecruia. Organizaia este, pe de alt
parte, interesat de managementul stimulentelor din dou raiuni. n primul rnd este preocupat de
costul total al salariilor (incluznd taxele pe care trebuie s le plteasc) fiindc acestea au un impact
semnificativ asupra profitabilitii i eficienei. Importana variaz n funcie de tipul de organizaie i
costul relativ al muncii. Organizaiile care funcioneaz n domenii 'labour-intensive' sunt mai
preocupate fiindc aportul costului salarial n totalul costurilor este foarte mare. Organizaiile publice
sunt de obicei n aceast categorie, salariile funcionarilor publici avnd un impact direct asupra
nivelului general al inflaiei. Prepcuprile de determinare a salariilor n funcie de productivitatea
muncii sunt eseniale pentru aceste tipuri de organizaii, numai c n multe cazuri productivitatea
muncii este dificl de msurat, aceasta putnd fi doar aproximat prin indicatori proximi. n al doilea
rnd, o organizaie abordeaz problema veniturilor i din perspectiva atitudinilor i
comportamentelor angajailor. salariul poate afecta decizia unui individ de a se altura sau nu unei
organizaii, de a lucra eficient, de a accepta cursuri de formare, responsabiliti adiionale i nu n
ultimul rnd de a i asuma comportamente discreionare precum cetenia organizaional (a lucra
mai mult, a i ajuta colegii, aavea iniiativ etc.). Sunt trei principale obiective ale managementului
resurselor umane (Bratton & Gold, 2000):

s atrag i s rein angajaii potrivii;

s menin i s mbunteasc nivelele de performan;

s respecte legislaia i reglementrile muncii.

Felul n care managerii au abordat problema remunerrii a cunoscut schimbri importante n ultima
perioad. Exist multe diferene ntre nivelele de salarizare din organizaii pentru persoane care
22

ndeplinesc acelai tip de sarcin. Astfel de situaii revoluioneaz teoria clasic a lui M. Weber care
prevedea ca salariaii s fie pltii la fel pentru aceeai funcie ndeplinit, salariul fiind legat de
nivelul de calificare i de responsabilitatea poziiei ocupate. n Canada, Statele Unite sau Marea
Britanie de exemplu top managementul este pltit n funcie de nivelul de realizare a obiectivelor
stabilite; pentru subordonai, plata este de asemenea legat de performana individual. Abordarea
teoriilor de contingen este folosit ca un instrument analitic pentru explicarea factorilor ce
influeneaz alegera sistemului de remunerare. Selecia unui anumit sistem de salarizare este
explicat pe baza scopurilor manageriale, dar i a exigenelor interne i externe organizaiei. n
perioada de dup cel de-al doilea Rzboi Mondial explozia consumuluia fcut ca un sistem de plat
pe baza outout-ului individual era potrivit pentru nevoia de cretere a produciei industriale. Pe de
alt parte, n perioada post-fordist, trecerea la un sistem de plat bazat pe competene i certificri,
plata bazat pe cunoatere i profit-sharing erau de natur s ncurajeze flexibilitatea i calitatea
serviciilor. Plata bazat pe performa a cunoscut o expansiune n America de Nord i Marea Britanie.
O sondaj recent pe uneantion de 316 organizaii candiene arat c 74% dintre acestea ofer sisteme
de plat legate de performan n cretere cu 8% fa de 1996. Dezbaterea actual este dac aceste
sisteme de plat pentru performan individual constituie o schimbare calitativ fa de strategiile
manageriale anterioare. Cu alte cuvinte, este aceast modificare una ad-hoc ca o reacie fa de
schimbrile contextuale sau dimpotriv schimbrile survenite la nivelul managementului
stimulentelor sunt o abordare proactiv, strategic de MRU? (Kessler, 1995)?

TEMA 9: Managementul resurselor umane i relaiile industriale



Munca i relaia de angajare sunt aspectele cele mai importante ale relaiilor industriale. Studiul
relaiilor industriale se axeaz pe instituiile sociale, controlul legislativ i mecanismele sociale care
reglementeaz i controleaz relaia de angajare. Gospel i Palmer (1993:3) definesc subiectul ca
fiind: procesul de control asupra relaiei de angajare, organizrii muncii i relaiilor dintre angajat i
angajator. Relaia de angajare este una social, economic i politic n care un angajat furnizeaz
munc mental i manual n schimbul unor recompense alocate de ctre angajator (Watson, 1986).
n organizaiile n care angajaii sunt reprezentai de un sindicat, nivelul salarizrii este stabilit prin
negociere colectiv. Astfel, n centrul relaiilor industriale este munca iar gestiunea interaciunii
dintre reprezentanii sindicatelor i management este cea mai semnificativ problem a MRU.
Sindicatele organizeaz angajaii n funcie de interesele acestora i ncearc s reglementeze
termenii i condiiile de angajare prin negociere colectiv. Sindicatele exercit influen asupra
23

fiecvruia dintre cele patru mari componente ale MRU. n mod tradiional, ele influeneaz
stimulentele financiare primite de angajai: sindicatele doresc s maximizeze recompensa n relaia
recompens - efort. n ceea ce privete recrutarea i selecia, n anumite industrii sindicatele au un
control considerabil asupra recrutrii externe. Sindicatele au de asemenea un interes n dezvoltarea
resurselor umane. Ele ncearc s se asigure c oportunitile de formare sunt distribuite echitabil i
c angajatorul ader la principiul meninerii salariului pe perioada formrii. Poate zona cea mai
sensibil este aceea a evalurii. Cultura tradiional a sindicatelor este cea colectivist, anume
insistena remunerrii nfuncie de anumite standarde definite i aplicarea acestora unitar n
organizaie. Astfel de scopuri colectiviste au fcut ca sindicatele s fie foarte reticente la formele de
evaluare pe baza meritelor individuale. Astfel, majoritatea literaturii de MRU prezint modelul de
MRU ca fiind inconsistent cu relaiile industriale tradiionale n Marea Britanie i America de Nord
(Bratton & Gold, 2000).

24

Capitol III ACTIVITI DE NVARE


ACTIVITATEA 1
Tensiunea dintre competitivitatea economic i legitimitate; studiu de caz: industria textil marile
branduri de mod care subcontracteaz producia n rile Asiei de Sud-Est. Cum sunt respectate
prevederile din statement-ul de responsabilitate social. Studenii sunt invitai s gseasc informaii
pe Internet privind angajamentele de responsabilitate social, cu precdere prevederile privind
bunstarea angajailor, respectarea unor condiii decente de munc, conceptul de fair-pay, precum i
s realizeze o anchet n spaiul online privind nclcrile raportate ale acestor angajamente.
Studenii vor posta pe forumul online

ACTIVITATEA 2
Pre versus calitate ca avantaj competitiv al firmei studiul de caz pe nvmntul superior din
Romnia. Studenii sunt invitai s realizeze o documentare n mediul online i un eseu privind
raportul dintre pre i calitatea serviciilor n nvmntul superior. Studenii vor posta rspunsurile
n portofoliul personal

ACTIVITATEA 3
Organizaii publice vs organizaii private implicaii asupra managementului resurselor umane. Cum
poate fi msurat productivitatea muncii angajailor n cazul organizaiilor cu obiective complexe i
ambigue? Cum poate fi msurat productivitatea cadrelor didactice din nvmntul superior?
Studenii sunt invitai s aleag un tip de organizaie i s simuleze modaliti de msurare a
productivitii pentru trei tipuri distincte de angajai. Studenii vor posta rspunsurile n portofoliul
personal

ACTIVITATEA 4

Studenii vor alege trei organizaii din sectorul public, privat pentru profit i privat non-profit n
vederea realizrii unei anchete prin interviu cu manageri responsabili de resurse umane. Fiecare
organizaie va fi descris n privina domeniului de activitate, numrului de angajai, vechimii.

25

ACTIVITATEA 5
Studenii vor realiza primul interviu cu un manager responsabil de resurse umane. Studenii vor
realiza transcrierea interviului.

ACTIVITATEA 6
Studenii vor realiza primul interviu cu un manager responsabil de resurse umane. Studenii vor
realiza transcrierea interviului.

ACTIVITATEA 7
Studenii vor realiza al doilea interviu cu un manager responsabil de resurse umane. Studenii vor
realiza transcrierea interviului.

ACTIVITATEA 8
Studenii vor realiza al treilea interviu cu un manager responsabil de resurse umane. Studenii vor
realiza transcrierea interviului.

ACTIVITATEA 9
Studenii vor realiza o analiz de coninut a celor trei interviuri, elabornd o schem conceptual a
practicilor menionated e manageri n cele trei interviuri

ACTIVITATEA 10
Studenii vor realiza o analiz comparativ a practicilor de management menionate de manageri n
cele trei interviuri, innd cont de diferenele mediilor organizaionale n care funcioneaz.

26

BIBLIOGRAFIE

Bratton, J. & Gold, J. (2000 - 2nd edition). Human resource management: theory and practice

Coase, R. (1937). "The Nature of the Firm". Economica (Blackwell Publishing) 4 (16): 386405.
Gospel, H.F. and Palmer, G. (1993) British Industrial Relations, 2nd edn, London: Routledge.
Herzberg, F. (1966) Work and the Nature of Man, Chicago, Ill.: World Publishing Co.

Kessler, I. (1995) Reward systems. In Storey, J. (ed.) Human Resource Management: A Critical Text,
London: Routledge

Maslow, A. (1954) Motivation and Personality, New York: Harper & Row.
Scott, W. R. (1998) Organizations: rational, natural, and open systems. New Jersey: Prentice Hall.

Vroom, V.H. (1964) Work and Motivation, New York: John Wiley.

Williamson, O.E. (1981). 'The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach' in American
Journal of Sociology, 87(3).

Watson, T. (1986) Management, Organization and Employment Strategy, London: Routledge &
Kegan Paul.

27


Anexa I - Ghid de interviu 1 manageri de resurse umane


Ghid de interviu
Managementul resurselor umane
Bun ziua, m numesc....i sunt masterand/ n cadrul Facultii de tiine Politice,
SNSPA Bucureti. n cadrul cursului de Managementul resurselor umane realizm o
cercetare, n scop strict academic, n vederea inventarierii diferitelor practici din domeniul
managementului resurselor umane.
Dvs.

calitate

de

manager

de

resurse

umane

multinaionale/organizaie public/privat ai fost selectat/

al

unei

companii

pentru a ne rspunde la

urmtoarele ntrebri.
V mulumim pentru amabilitatea i sprijinul acordat n acest demers i v asigurm
de confidenialitatea datelor dvs., analiza acestora bazndu-se pe identificarea tendinelor
generale din practica managementului resurselor umane.
I. ntrebri introductive. Caracteristici generale ale organizaiei1
1. De ct vreme lucrai n aceast organizaie? Care este funcia pe care o ocupai n
momentul de fa?
2. n ce const munca unui manager (de resurse umane (opional) n organizaia dvs?
3. Cum ai caracteriza, pe scurt, organizaia din care facei parte? (probe: sector de
activitate, dimensiune, strategii de pia)
4. Considerai c numrul actual de angajai este suficient pentru nevoile
organizaiei/departamentului dvs.?
II. Provocri actuale cu privire la resursele umane

1

Probele scrise cu italice nu se citesc, sunt doar sugestii/instruciuni pentru voi n realizarea i
gidarea interviului!
28

5. Care considerai c sunt, n momentul de fa, principalele oportuniti pe piaa


forei de munc n sectorul n care lucrai?
6. Care credei c ar fi principalele ameninri sau dificulti pe piaa forei de munc
n sectorul dvs. de activitate? (probe: raportul dintre profesie sau calificare i
poziia/rolul ocupat de salariai n organzaie; fluctuaia personalului)
7. Cum ai descrie strategia organizaiei dvs. n privina resurselor umane (probe:
recrutare, selecie, motivare, dezvoltare)?
8. Care sunt obiectivele/intele pe care i le propune organizaia dvs. pe termen mediu i
lung?

III. Relaia cu angajaii


9. n cele ce urmeaz a dori s va referii la procesul decizional din organizaia dvs.
Cum ai caracteriza procesul decizional din organizaie? Cine particip la luarea
deciziilor? Cum sunt adoptate deciziile n organizaia dvs.? Cum sunt transmise
sau comunicate aceste decizii? (probe: individual, n edine, prin mail)
10. Putei descrie o situai n care angajaii dvs. v cer prerea? n ce constau aceste
situaii? Ct de frecvente sunt acestea?
11. Cum procedai atunci cnd dvs. solicitai o opinie angajailor dvs.? n ce constau
aceste situaii? Ct de frecvente sunt acestea? (probe: individual, n edine, prin
mail)
IV. Asigurarea calitii
12. n momentul de fa se discut tot mai mult de eficien, performan, randamente.
n organizaia/departamentul dvs., cum realizai evaluarea resurselor umane
(probe: individual, pe echipe)? Care sunt criteriile folosite? Ce decizii adoptai ca
urmare a acestor evaluri?
13. Gndindu-v la ultima lun, ai putea spune c unul sau mai muli angajai au avut
performane mai bune ca ceilali? n ce au constat acestea? Cum le-ai msurat? La
ce modaliti de recompensare v-ai gndit?
14. Cum ar arta, n opinia dvs., angajatul ideal pentru organizaia/departamentul dvs.?

29

15. Cum ai descrie, n cteva cuvinte, strategia organizaiei/departamentului dvs. n


privina mbuntirii calitii serviciilor/produselor oferite?
16. Care au fost msurile luate, n ultima perioad, n privina mbuntirii calitii?

Important: Sunt 16 sub-teme de discuie, nu 16 ntrebri! ntrebrile i sub ntrebrile se


formuleaz pe rnd, nu una dup alta; trebuie lsat timp de rspuns dup prima ntrebare de
la fiecare dintre cele 16 puncte i apoi, n funcie de rspunsul dat, continuai cu celelalte
subntrebri.

30

Anexa II - Ghid de interviu 2 manageri de resurse umane


Ghid de interviu
Managementul resurselor umane
Bun ziua, m numesc....i sunt masterand/ n cadrul Facultii de tiine Politice,
SNSPA Bucureti. n cadrul cursului de Managementul resurselor umane realizm o
cercetare, n scop strict academic, n vederea inventarierii diferitelor practici din domeniul
managementului resurselor umane.
Dvs.,

calitate

de

manager

de

resurse

umane

multinaionale/organizaie public/privat, ai fost selectat/

al

unei

companii

pentru a ne rspunde la

urmtoarele ntrebri.
V mulumim pentru amabilitatea i sprijinul acordat n acest demers i v asigurm
de confidenialitatea datelor dvs., analiza acestora bazndu-se pe identificarea tendinelor
generale din practica managementului resurselor umane.
I. Caracteristici generale ale organizaiei
17. De ct vreme v ocupai de resursele umane?
18. n ce const munca unui manager de resurse umane?
19. n opinia dvs., considerai c organizaia din care facei parte este una de:
a) dimensiune mic
b) dimensiune medie
c) dimensiune mare
20. Considerai c numrul actual de angajai este suficient pentru nevoile
organizaiei?
21. n opinia dvs., care este domeniul principal de activitate al organizaiei?
22. n general, care considerai c este misiunea organizaiei dvs.?
23. Care considerai c este grupul int al organizaiei dvs.?
Probe: Dac spune clienii:

Care sunt principalele tipuri de clieni, dac putei s ne exemplificai


cteva categorii de persoane crora v adresai?
31

24. Ai menionat mai devreme c numrul de angajai este:


(La aceast ntrebare, operatorul de interviu adreseaz una dintre ntrebri, n funcie
de rspunsul primit la ntrebarea numrul 4.)
a) insuficient:

n perioada urmtoare, considerai c vei face angajri pentru a acoperi


necesarul de personal? Care sunt tipurile de persone, de competene pe care
le urmrii?

b) suficient:

ntr-un orizont temporal mediu, preconizai c vei avea nevoie s facei


noi angajri? Dac DA, Care sunt tipurile de persone, de competene pe
care le urmrii?

II. Strategii de management al resurselor umane


25. Care sunt sursele de recrutare a personalului pe care le folosii, avnd n vedere c
piaa muncii este insuficient structurat din punct de vedere informaional?
26. n ce msur suntei dispus/ s angajai o persoan fcnd apel la reelele sociale
de care dispunei (cunotiine, diverse recomandri)?
27. Din experiena dvs., ne-ai putea spune care sunt cele mai eficiente metode de
recrutare i selecie? Dar cele mai inovative?
28. Care ar fi n opinia dvs. principalele beneficii ale unui angajat n cadrul firmei
dvs.?
29. Cum ai prezenta beneficiile unui post vacant? Cum ai vinde acest post?
(Probe: bonusuri, flexibilitate, prestigiu social, posibiliti de dezvoltare
profesional, climat de lucru favorabil, mediu fizic atractiv, autonomie, creativitate)

n ce msur dezvoltarea profesional face parte din setul de beneficii?

30. Ce oportuniti de dezvoltare a carierei considerai c ofer organizaia dvs.


angajailor?
31. Din experiena dvs. cu angajaii cu vechime n organizaie, care considerai c sunt
cele mai eficiente modaliti de motivare?

32

16. Care sunt primele lucruri pe care trebuie s le nvee un angajat nou despre
organizaia dvs.?
III. Cultur organizaional
17.Referindu-v la organizaia dvs., v rog s alegei dintre urmtoarele atribute cele
pe care le considerai cele mai importante pentru succesul organizaional?
Operatorul de interviu trebuie s prezinte respondentului cartonae distincte
pentru atributele enumerate mai jos. Fiecare cartona trebuie s aib urmtoarele
caracteristici, astfel:

Competiie, fond rou, caractere negre.

Punctualitate, fond galben, caractere negre.

Transparen, fond alb, caractere albastre.

Responsabilitate, fond verde, caractere negre.

Lucru n echip, fond roz, caractere negre.

Creativitate, fond violet, caractere negre.

Autonomie, fond portocaliu, caractere negre/albastre.

Joker, jumtate alb, jumtate negru. Acest cartona nu are un atribut, subiectul
trebuie s gseasc un atribut reprezentativ pentru organizaie, care nu a fost
enumerat n setul de mai sus.

18. Dup cum tii, nu exist un stil de conducere unic, infailibil, de obicei
acesta este raportat la contextul organizaional...Considerai c un lider eficient este un
lider autoritar sau un lider participativ?
Baterie suplimentar de ntrebri
I. Caracteristici generale ale organizaiei
1* (Dac rspunde c numrul de angajai este insuficient, putei adresa urmtoarea
ntrebare:

Care sunt departamentele deficitare?)

2* Dac ar fi s v referii la clasificarea CAEN, care ar fi domeniul de activitate?

33

3* Cum ai vedea dvs. obiectivele organizaiei pe termen lung? Ce i propune


organizaia dvs. ntr-un orizont de timp de 10 ani?
II. Strategii de management al resurselor umane
4* Procesul de recrutare i selecie a personalului este unul dificil, problemele apar
dup...ai putea s ne spunei dac au existat situaii n care ai ntmpinat probleme cu
noii angajai? Dac DA: Ce fel de probleme?
5* n organizaia dvs. promovarea angajailor constituie un stimulent, o oportunitate
de dezvoltare profesional?
6*

Ca i modalitate de promovare a angajailor folosii promovarea intern sau

promovarea extern?
7* Ce criterii de promovare folosii?
Probe: Competen, vechime, loialitate
8* n organizaia dvs., cine ia deciziile cu privire la promovarea angajailor?
9* Pe o scal de la 1 la 10, n care 1 reprezint foarte centralizat i 10
descentralizare/autonomie, care apreciai c ar fi nivelul de centralizare n organizaia
dvs.?

34