Sunteți pe pagina 1din 58

SUPORT DE CURS PENTRU

NTOCMIREA PORTOFOLIULUI

PROGRAMUL EFICIENTIZAREA
MANAGEMENTULUI INSTITUIILOR DE
NVMNT PREUNIVERSITAR

ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI

PROGRAMUL DE FORMARE MANAGEMENT EDUCAIONAL EFICIENT

DISCIPLINA: Managementul organizaiei colare

Funcii i roluri manageriale


Motto: Managementul exist pentru organizaie. Este servitorul organizaiei. Orice management
care uit acest lucru va provoca doar daune organizaiei.
(Peter Drucker)
Obiective:
1. Coninutul funciilor manageriale
2. Prezentarea rolurilor interpersonale, informaionale i decizionale ale managerului
3. Identificarea abilitilor manageriale
1. Funciile manageriale
Funciile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea,
organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Planificarea
Este funcia cea mai importanta a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor.
Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcii deriv
din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de
activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de ctre manageri. Prin planurile lor, acetia schieaz
ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au obiective diferite,
toate sunt orientate ctre ndeplinirea obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt
sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va face i cine o
va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizaie. Prin planurile elaborate,
managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie pregatit pentru orice schimbare ce i s-ar
impune de ctre mediul n care i desfoar activitatea.

Organizarea
Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s
reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o
structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare.
In cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le repartizeaz
indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De
asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur aplicarea lui. Sintetiznd, se
poate spune c, in cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaz:

determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor;

gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii;

delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza;

pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i vertical n structura


organizaional.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul firmei a ct mai multor
performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze
regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar,
pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoare
precum i personalul care s le poat face ct mai bine.
Comanda
Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat personalul,
organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine funciei de comand ce presupune
transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi ct mai performani n strategia
aleas pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorinele
i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare pentru ca
oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute ct mai bine sarcinile. Comanda managerial implic
motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organizaie.
Coordonarea
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile
organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial, financiar etc.), fiecare individ
interpreteaz n felul sau bunul mers al instituiei. Astfel, aceast funcie intervine n ,,aducerea la
acelai numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale
organizaiei.

Controlul
In final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a instituiei este conform cu cea
planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclama trei elemente:

stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei;

informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel planificat;

aciunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fcut
precizarea ca procesul de management nu nseamn patru-cinci funcii separate ca activiti izolate. n
realitate ele nu se desfoar dect cel mult la nfiinarea unei organizaii. De regul, exist o
multitudine de combinaii n desfurarea lor. Unii autori adugau managementului funcia de personal
(staffing).
Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structurii proiectate de ctre
funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea i
selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceast funcie a devenit o specializare a
managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcie
managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere.

2. Roluri interpersonale, informaionale i decizionale ale managerului


Definiia rolurilor: Responsabilitile managerului, n cadrul organizaiei pe care o conduce sau n
afara ei, care nu se ncadreaz n totalitate n categoria funciilor manageriale sunt descrise ca roluri.
Clasificarea rolurilor:

Roluri interpersonale:
Reprezentarea const n ndeplinirea sarcinilor ceremoniale, considerate cronofage.
Leader : managerul stabilete o direcie i un mediu care i ncurajeaz pe angajai s lucreze la
un nivel optim.
Legtur : managerul are contacte cu ali manageri din aceeai organizaie sau din alte
organizaii; Acest rol se refer la lucrul n reea.

Roluri informaionale:
Monitor: managerul caut permanent informaii i le alege pe cele mai relevante i mai utile,
ceea ce reprezint un avantaj important n luarea deciziilor.
Diseminator: informaiile alese de manager pot fi oferite, uneori, angajailor, care, n mod
normal, nu au acces sau nu cunosc relevana acestora.
Purttor de cuvnt : managerul, avnd autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaiei, va
ncerca s informeze sau s influeneze persoane din organizaia pe care o conduce sau din
afara acesteia.

Roluri decizionale:
Antreprenor, considerat i rol de agent de schimbare, acesta este cel mai important rol
decizional al managerului, care caut idei noi, le evalueaz i, dac se consider productive, le
implementeaz n cadrul organizaiei.
Mediator: managerul trebuie s previn i s rezolve conflictele.
Distribuitor resurse: managerul aloc resursele, limitate, evitnd deciziile arbitrare. El trebuie
s se bazeze pe nevoi, performane, utilitate i nu pe alte criterii subiective.
Negociator: managerul reprezint interesele organizaiei n vederea obinerii
resurselor necesare.
3. Abiliti manageriale
Funciile i rolurile manageriale fac un manager de succes dac acesta deine cteva aptitudini.

Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitile sale. Cele mai
importante dintre acestea vor fi prezentate n continuare.
Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cunotinele, tehnicile i resursele disponibile
in vederea realizrii cu succes a muncii. Se impune n mod special primului nivel managerial care
trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea problemelor. Calitile tehnice, de executant, n domeniu, nu
sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul
transformrilor tehnice.
Calitatea analitic . Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor
probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile de interdependen
dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie nelese problemele i
gsite soluiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe
variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este influenat direct de
calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai
des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc.
Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu s
foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat ca 70% din ei
consider aceast calitate ca fiind foarte important, esenial pentru dezvoltarea managementului.
Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat cu o mare
varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune;
calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind,
astfel, un instrument deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate
explora multe variante, ajutnd decidentul s-i micoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i


nelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceasta calitate este necesar la orice nivel al
managementului, o relaie onest i bazat pe nelegere reciproc fiind absolut necesar ntre salariai
i conductori.
Calitatea de comunicare .Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc cele mai
bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat.
Calitatea conceptual . Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea ei, n a
sesiza care pri din organizaie sunt n strns legtur i contribuie la atingerea obiectivelor generale
ale firmei.
Multe consilii de administraie combin calitatea analitic cu cea conceptual n planificarea pe
termen lung pe care o fac.
Zece aciuni eseniale care pot face dintr-un om un manager (dup Renato Tagiuri, Harvard Business
School):
1. S clarifice obiectivele fiecrei funcii/poziii din organizaie;
2. S descrie clar scopurile;
3. S asculte punctele de vedere ale angajailor;
4. S se asigure ca exist resursele care s susin scopurile propuse;
5. S fie explicit n privina standardelor de evaluare;
6. S rsplteasc efortul, s ncurajeze;
7. S ofere un feedback prompt performanei;
8. S evite prieteniile cu angajaii, relaiile personale;
9. S-i recunoasc greelile i s nu mint;
10. S ia deciziile pe care el trebuie s le ia.

ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI

PROGRAMUL DE FORMARE MANAGEMENT EDUCAIONAL EFICIENT


DISCIPLINA: Managementul integrrii resurselor umane

Gestionarea resurselor umane


Motto: nvmntul ar trebui astfel conceput, nct ceea ce ofer s fie perceput ca un dar
nepreuit.
(Albert Einstein)
Obiective :
1.Planificarea resurselor umane
2.Stabilirea strategiilor n domeniul resurselor umane
3.Resursa uman - principal factor al managementului educaional

1.

Planificarea resurselor umane


Prin gestiunea resurselor umane se asigur necesarul de for de munc ntr-o instituie, pe

categorii de personal n scopul realizrii activitilor i obinerii rezultatelor ateptate.


Descentralizarea instituiilor bugetare face necesar nsuirea unor principii ale managementului
resurselor umane astfel nct s fie create condiiile unei implicri i participri la activitatea instituiei,
n condiiile n care dorim s trim ntr-o societate n care valorile fundamentale sunt creativitatea,
libertatea, pluralismul i tolerana.
Instituiile din nvmntul preuniversitar (grdinie, coli, licee) nu beneficiaz de manager de
resurse umane.
Conducerea resurselor umane, vizeaz asigurarea de personal, att din punct de vedere cantitativ,
dar mai ales calitativ.
Puncte slabe i propuneri de mbuntire identificare n sistemul nvmntului
preuniversitar ca rezultat al gestionrii centralizate a resurselor umane sunt:

deciziile adoptate n sistemul educaional privind resursele umane au efecte asupra instituiei de
nvmnt i a indivizilor din instituie;

orice dezechilibru poate genera disfuncii serioase la nivelul instituiei de nvmnt


innd cont de rolul cadrului didactic pe care l are n procesul instructiv educativ;

prin strategii ale resurselor umane, instituia de nvmnt poate produce schimbri individuale
care pot fi transferate de ctre personal i n mediul extins.
Pensionarea, demiterea sau concedierea sunt activiti ce in de unitatea colar mpreun cu

Inspectoratele colare Judeene.

Resursele umane nu trebuie privite ca o component a costului, ci ca o investiie rentabil n


cadrul unitii de nvmnt, nu doar al costurilor de producie, ci principalul agent al promovrii
educaiei i performanei.
Asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane constituie patru puncte
cardinale determinante n algoritmul decizional al unei instituii. ntr-o accepiune general,
managementul resurselor umane reprezint ansamblul criteriilor i principiilor de planificare, recrutare,
selectare i perfecionare a personalului unei instituii cu scopul de a asigura funcionalitatea normal,
precum i optimizarea activitii oricrei instituii.
Dintr-o perspectiv mai simplificat, definirea managementului resurselor umane vizeaz arta de
a conduce i a administra personalul unei instituii.
Teza potrivit creia mbuntirea performantelor individuale influeneaz n mod direct eficiena
activitii unei organizaii, impune att conductorilor, ct i persoanelor cu responsabiliti n
conducerea executiv a departamentelor, s acorde importana cuvenit managementului resurselor
umane.
Preocuparea pentru adoptarea unor strategii i standarde profesionale menite s ndeplineasc
cerinele interesului public, pentru realizarea unor servicii publice la nivelul celor mai nalte standarde
de performanta, reprezint o problem de mare actualitate.
n acest context, managementul resurselor umane se materializeaz n plan aplicativ prin aciuni
i procese care, n msura n care opereaz n mod coerent i convergent, pot garanta realizarea cu
succes a obiectivelor individuale i colective ale personalului unei organizaii.
Aceste obiective i procese vizeaz n principal: planificarea resurselor umane, recrutarea,
selectarea, integrarea personalului, pregtirea i perfecionarea profesional, evaluarea, interrelaionarea, sigurana si securitatea muncii.
Schematizarea aciunilor circumscrise managementului resurselor umane se prezint astfel:
Evaluri preliminare ale etapei de planificare a resurselor umane
Expresie a funciei de previziune a managementului, planificarea resurselor umane reprezint arta
conductorilor unei instituii de a stabili concordana dintre intele propuse, circumscrise obiectului
specific de activitate i posibilitile reale de realizare ale acestora, cu ajutorul forei de munc sau a
personalului angajat.
Planificarea, ca prim etap a managementului resurselor umane, are un rol esenial n
performarea activitii i nu trebuie s se rezume doar la componenta statistic, respectiv la estimarea
numrului necesar de posturi, ci trebuie s vizeze, deopotriv, capabilitile, competentele i abilitile
de care dispune personalul angajat.

Specialitii care au studiat planificarea resurselor umane, ca parte a managementului, au identificat


principalii factori perturbatori care pot influena negativ acest proces. Astfel, n lucrarea
Managementul "obiect de audit intern", autorii Vasile Zecheru i Marian Nstase menioneaz
principalele vulnerabiliti ale etapei de planificare a resurselor umane, atrgnd atenia asupra unor
impedimente care pot compromite acest proces:
Exist ns o serie de dificulti n maniera de realizare a sa, dintre care amintim:

Mediul extern turbulent - un mediu care face dificile elaborarea i implementarea unor strategii
realiste. n consecin planificarea resurselor umane i pierde o mare parte din valentele sale;

Implicarea insuficient a managementului de nivel superior i ignorarea aspectelor rezultate din


acest proces;

Lipsa unor specialiti care s aib cunotinele necesare n domeniul previziunii necesarului de
personal;

Colaborarea necorespunztoare a departamentului de resurse umane cu alte departamente din


organizaie;

Coordonarea defectuoas a activitii din domeniul resurselor umane cu cele de producie.

2. Stabilirea strategiilor n domeniul resurselor umane


Pornind de la premisa c performana unei organizaii depinde n mod direct de performana
resurselor umane pe care le integreaz, managerii sunt chemai s-i asume responsabiliti specifice n
raport cu aceste resurse. Elaborarea i aplicarea strategiilor n domeniul resurselor umane reprezint un
act specific activitii manageriale att n raport cu organizaia, ct i n raport cu resursele umane, care
pot deveni ageni ai schimbrii n mediul extra-organizaional. Indiferent de domeniul n care
managerul i desfoar activitatea n aceast perioad cu un cadru normativ foarte fluid i dinamic,
cunoaterea general a principiilor managementului resurselor umane este obligatorie, urmrind ca

aplicarea concret a principiilor si derularea efectiv a activitilor specifice s fie realizate de fiecare
manager n funcie de situaia concret i de cadrul normativ existent la momentul respectiv.
Organizaiile care i permit, pot apela la serviciul unui manager n resurse umane care, avnd
prghiile necesare, pot oferi cadrul optimizrii acestui domeniu. Pentru societatea romneasc este
momentul n care managementul resurselor umane trebuie s-i centreze interesul asupra utilizrii
optime a potenialului uman existent, investiii n dezvoltarea resurselor umane i estimarea
necesarului de competene pentru intervalul urmtor.
Dac n domeniul privat managementul resurselor umane este o activitate creia i se acord o
atenie deosebit, avnd la baz profesionalismul i performana, pentru sistemul bugetar (educaie,
sntate, cultur, .a.) aceast activitate este nou deoarece toate operaiunile specifice (recrutare,
selecie, dezvoltare, disponibilizare) nu s-au realizat pn acum la nivelul organizaiei, ci la niveluri
ierarhice superioare din cadrul acestui domeniu.

Descentralizarea unor astfel de organizaii face

necesar nsuirea nu numai de ctre manageri, ct i de ctre personalul din subordine, a acelor
principii ale managementului resurselor umane astfel nct s fie create condiiile unei mai largi
implicri i participri la viaa organizaiei, mai ales n condiiile n care ne-am manifestat dorina de a
tri ntr-o societate n care creativitatea, libertatea, pluralismul si tolerana sunt valori fundamentale.
Exist principii de baz ce trebuie respectate referitor la gestionarea resursele umane. Acest fapt
este cu att mai necesar cu ct organizaiile din sistem (coli,licee, grupuri colare) nu beneficiaz de
manager propriu de resurse umane. .Managementul resurselor umane, care se definete prin aplicarea
atribuiilor/funciilor manageriale la domeniul specific al resurselor umane are un rol decisiv n
funcionarea i dezvoltarea unei organizaii colare deoarece:
deciziile adoptate n acest domeniu au variate efecte manifeste i latente att asupra
organizaiei, ct i asupra resurselor sale umane ca indivizi i/sau grupuri;
orice dezechilibru n acest domeniu poate genera disfuncii serioase la nivel organizaional,
avnd n vedere rolul cadrului didactic n procesul instructiv-educativ;
prin intermediul strategiilor adresate resurselor sale umane, organizaia poate genera
schimbri individuale, pe care personalul le poate transfera i n mediul extins.
Avnd n vedere specificul domeniului luat n studiu, managerul organizaiei este chemat s i
asume responsabiliti n raport cu aceste resurse. n acest context, pentru a rspunde n mod adecvat
finalitilor unei organizaii colare care se confrunt cu schimbarea permanent, managementul
resurselor umane trebuie s i concentreze atenia asupra:
utilizrii optime a potenialului uman existent;
investiii n dezvoltarea resurselor umane;
estimrii necesarului de competene pentru intervalul urmtor.
n aceast perspectiv, managementul resurselor umane se concentreaz la nivelul fiecrei
organizaii care i propune eficiena, schimbarea, dezvoltarea asupra urmtoarelor domenii eseniale:
atragerea resurselor umane de care organizaia are nevoie;
dezvoltarea resurselor umane care funcioneaz n organizaie;

motivarea resurselor umane angajate;


meninerea resurselor umane care corespund cerinelor organizaionale.
Activitile generale ale managementului resurselor umane sunt la nivel organizaional aplicate
parial personalului propriu:
planificarea;
recrutarea i selecia (doar pentru personalul auxiliar i de serviciu, nu pentru cel didactic i de
instruire practic);
integrarea, orientarea si utilizarea;
evaluarea, promovarea si recompensarea;
transferul si disponibilizarea (prin pensionare, demitere sau concediere parial I.S.J., parial
organizaie).
Pentru a adopta decizii corecte n domeniul resurselor umane, managerii organizaiei colare
trebuie s ia n considerare un set complex de factori care in de:
obiectivele urmrite de organizaie;
caracteristicile i nevoile individuale ale angajailor;
trsturile mediului extern n care organizaia evolueaz.
Realizarea obiectivelor organizaiei, n condiiile asigurrii simultane a satisfaciei angajailor
si, face necesar respectarea unor principii referitoare la:
asigurarea oportunitilor egale pentru toi angajaii organizaiei, fr discriminare de sex,
religie, ras, vrst, statut marital etc.;
respectarea dreptului la informare a fiecrui angajat;
asigurarea recompenselor cuvenite;
susinerea dezvoltrii profesionale pentru fiecare membru al organizaiei.
n funcie de contextul organizaional specific, de particularitile angajailor si (nivel
educaional, vrst, .a.), de factorii externi de influen (I.S.J., comunitatea local, parteneri, .a.), pot
fi elaborate i aplicate diferite tipuri de strategii n domeniul resurselor umane. Difereniate dup
elementul cheie pe care se centreaz, aceste strategii pot fi orientate, dup caz, ctre; investiia n
resursele umane, seturi axiologice, resursele de care dispune organizaia n cauz.
a)Strategiile orientate ctre investiia n resurse umane pune accentul pe elemente de natur s
faciliteze:
micorarea rezistenei la schimbare,
diminuarea fondurilor alocate pentru angajarea personalului,
sensibilizarea angajailor n raport cu strategia de dezvoltare a organizaiei.
b)Strategiile orientate ctre seturi axiologice pun accentul pe anumite valori asumate ca
fundamentale: echitate, dreptate, performan, relaii sociale, comunicare, informare, transparen.
c)Strategiile orientate ctre resursele existente la nivelul organizaiei pun accentul pe dezvoltarea
personalului de care organizaia dispune n prezent. Indiferent de elementul cheie pe care se centreaz,

strategiile particulare elaborate n domeniul resurselor umane se constituie ca parte integrant a


strategiei de ansamblu a organizaiei, fiind orientate ctre realizarea acelorai obiective generale.
n acest sens, gndirea strategic n domeniul resurselor umane presupune asumarea unor
principii i scopuri clare privind; situaia prezent din organizaie, orizontul pe care organizaia dorete
s l ating, soluiile care pot asigura parcurgerea drumului de la momentul prezent la orizontul viitor
dat.
Resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii din cadrul
organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i
informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c
managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism.
3. Resursa uman - principal factor al managementului educaional
Resursele umane sunt factorul cheie al reformei educaiei. Ele pot compromite totul sau pot salva
totul. Pentru a avea o resurs uman de calitate n educaie trebuiesc luate urmtoarele msuri:
creterea exigenelor fa de prestaia didactic;
creterea calitii formrii iniiale i continue;
profesionalizarea carierei manageriale n nvmntul preuniversitar.
Investiia n resursa uman trebuie s conduc la mbuntirea calitii i eficienei
sistemelor educaionale, facilitnd accesul la sistemele de educaie i formare profesional.
Astfel avem trei tipuri de investiii:
realizate de individ i de familie;
ale guvernului i autoritilor locale;
ale angajatorului i preferina de timp a subiectului, aprecierea prin acumularea experienelor
de via, deprecierea prin distrugerea n timp a competenelor i cunoaterii.
Managerul resurselor umane dintr-o instituie de nvmnt trebuie s se concentreze asupra
optimizrii optime a potenialului de resurse umane existent, estimarea necesarului
de personal didactic, didactic auxiliar i nedidactic, investiiile n dezvoltarea resurselor umane
necesare pentru perioada urmtoare.
Managerul de resurse umane este responsabilul cu gestionarea eficient a resurselor umane ntr-o
organizaie. De aceea, managerul de resurse umane rspunde de dou arii foarte importante n
activitatea unei organizaii:
exercitarea funciilor manageriale de :
previziune
organizare
antrenare
coordonare
control-evaluare n raport cu modul de gestionare a resurselor umane n organizaie.

Gestionarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor
privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii. ntrebarea
cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent
ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:
oamenilor potrivii
n numrul necesar
cu cunotinele, abilitile i experiena necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
Contextul economic actual oblig organizaiile nu numai s reacioneze la schimbri, ci mult mai
important s le prevad.
n acest sens, planificarea strategic a resurselor umane ofer urmtoarele avantaje:
Este un instrument deosebit de util n gestionarea schimbrilor organizaionale;
V permite s coordonai cu mare precizie activitile departamentului de resurse umane i s
apreciai eforturile necesare n vederea obinerii rezultatelor dorite de ctre firm;
Prin planificare putei observa influena strategiilor de resurse umane asupra strategiei generale a
firmei i putei interveni n sensul dorit;
Putei identifica eventualele probleme ale angajailor nainte ca acestea s se transforme n situaii
de criz;
V permite s meninei o organizare flexibil a personalului;
Managementul i poate forma o imagine mult mai clar asupra dimensionrii resurselor umane i
asupra disponibilitii acestora;
Resursele umane sunt utilizate ntr-un mod mult mai eficient;
Se reduce fluctuaia de personal;
Principalele etape pe care este necesar s le parcurgem pentru o planificare strategic a resurselor
umane sunt:
analiza filozofiei i a misiunii instituiei;
analiza obiectivelor, politicilor i strategiei instituiei;
analiza mediului extern n care instituia i desfoar activitatea care sunt oportunitile i
constrngerile;
analiza personalului existent i estimarea necesarului de resurse umane pe termen mediu i
lung;
analiza disponibilitilor viitoare de personal;
evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe n activitatea instituiei;
stabilirea obiectivelor, a politicilor i a strategiilor de resurse umane;
implementarea planurilor de resurse umane.

ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI


PROGRAMUL DE FORMARE MANAGEMENT EDUCAIONAL EFICIENT
DISCIPLINA: Comunicarea n managementul educaional

Comunicarea n cadrul organizaiei colare


Motto: Arta comunicrii este limba pe care o vorbesc liderii.
( James Humes )
Obiective:
1.

nelegerea aspectelor comunicrii organizaionale

2.

Identificarea factorilor care condiioneaz comunicarea intern

3.

Evaluarea eficienei comunicrii interne

1. Aspectele comunicrii organizaionale


Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de informaii ntre indivizi prin utilizarea
unui sistem comun de simboluri, semne sau comportamente . Comunicarea reprezint un proces
complex care are la baz reciprocitatea, existena unui scop, folosirea simbolurilor pentru transmiterea
ideilor, ireversibilitate. Dac privim comunicarea din punct de vedere al mecanicii sale, o putem defini
drept transmisie de informaie de la o surs la receptor. Aceast definiie pune accentul pe funcia de
transmitere ca fiind cea mai important, pe cnd un mesaj poate fi transmis ctre un receptor cu
intenia precis de a-i afecta comportamentul. n majoritatea cazurilor manageriale, se ateapt ca
managerul s modifice, s ghideze i chiar s schimbe comportamentul celor cu care lucreaz, n
vederea executrii activitilor pentru atingerea obiectivelor propuse, cu alte cuvinte a aciona
eficient.
Procesul de comunicare este un instrument integrat managementului, dar i un element
important n construirea identitii colii. Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele:
Controlul - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile;
Informarea - s furnizeze baza deciziilor;
Coordonarea - s fac posibil aciunea comun eficient;
Motivarea - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor;
Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor.
2. Factori care condiioneaz comunicarea intern
Coninutul comunicrii interne se refer la : proceduri i diverse informaii despre schimbrile
din coal; rezultatele analizelor, note, decizii, instruciuni; nouti din legislaia specific; realizrile
colii, succese individuale i ale echipelor de proiect; lansarea noilor proiecte i evenimente
educaionale; informaii despre ateptrile clienilor ; comunicarea motivaional i de criz ;
rezultatele concurenei locale.

Canalele de comunicare :

Rapoarte i materiale interne, autoevaluri;

Seminarii de formare, edine, briefinguri ale directorului i coordonatorului de proiecte;

ntlnirile echipelor;

Prezentrile purttorului de cuvnt al CA;

Publicaii interne : afie, buletine informative, reviste, aviziere;

Canale alternative: telefon, fax, intranet, SMS, website, email;

Prezentri pentru noii angajai.


Comunicarea formal respect structura ierarhic a organizaiei. Este proiectat i gestionat

pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i ntre catedre, comisii, grupuri,
compartimente (pe orizontal). Direciile formale de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite
n coal prin organigram, comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale:
descendent, ascendent i pe orizontal.
Comunicarea descendent este iniiat de echipa de conducere i este ndreptat ctre catedre,
comisii, compartimente i echipe de proiect. Este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive,
pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice colii, ca i pentru delimitarea
responsabilitilor angajailor, dar i pentru motivarea personalului didactic i pentru punerea lor
periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de coal. n edinele

Consiliului

profesoral i ale Consiliului de administraie, n ntlnirile zilnice de zece minute cu profesorii i


nvtorii, n edinele consiliilor claselor i ale comisiilor permanente din coal, dar i n discuiile
individuale lunare, comunicarea este folosit, n principal, pentru a influena opiniile, pentru a schimba
atitudinile, n conformitate cu noua politic a colii.
Comunicarea ascendent, prin rapoartele de autoevaluare semestriale i discuiile individuale
lunare sau edinele comisiilor metodice, este folosit pentru a asigura un feed-back de calitate. n
acest mod, personalul colii i comunic prerile i msura n care a neles comunicarea de sus in jos,
ceea ce permite dezamorsarea tensiunilor i crearea sentimentului de valoare personal.
Comunicarea pe orizontal, care se realizeaz, fie ntre efii aflai pe poziii similare n
interiorul colii, fie ntre persoane din cadrul diverselor catedre, comisii sau echipe, are rolul de a
realiza coordonarea activitilor acestora.
Comunicarea informal, ca schimb de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare
oficiale, este ncurajat de managerii colii pentru lrgirea spaiului de manifestare al fiecrui cadru
didactic, dar i pentru o conectare permanent i direct la sursele de informaii informale (politica
uilor deschise, ntlniri informale, ieiri la cafea cu colegii, chat, blogzone etc.). Totodat, aceasta face
posibil identificarea leaderilor de opinie din coal i informarea acestora pe ci informale.
3. Eficiena comunicrii interne
O organizaie comunic cu diverse categorii de public pentru a le transmite mesajele adecvate.
Astfel, avem comunicarea extern care se adreseaz publicului din exteriorul organizaiei (clieni,

comunitate local, colaboratori, concuren etc.) i care are ponderea cea mai ridicat n ansamblul
activitilor de comunicare organizaional. Pe de alt parte, avem comunicarea intern care are n
vedere construirea i meninerea relaiilor cu publicul intern sau publicul format din angajai, care se
refer att la manageri, ct i la subordonai.
Comunicarea este eficient n msura n care atinge urmtoarele aspecte: monitorizarea

continu

participrii angajailor n programele de comunicare intern; obinerea feedback-ului formal i


informal de la angajai; auditul anual al comunicrii interne; evaluarea prin comunicare direct, att la
nivelul managementului, ct i la nivelul angajailor.
Comunicarea reprezint transmiterea mesajelor ctre publicul int al colii (prini,
comunitate, furnizori, mass media, lideri de opinie i alte pri interesate). Managerul este veriga
organizaiei cu mediul extern. Legturile sale cu mediul extern sunt oficiale, iar comportamentul i
atitudinile sale sunt previzibile, deoarece el i respect rolul i statusul. Managerul are rolul de simbol
n relaiile cu alte organizaii. Annie Bartoli identific trei tipuri de comunicare extern:
comunicarea extern operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutorii din
exterior.
comunicarea extern strategic, care const n construirea unei reele de comunicare, vizeaz
construirea de relaii profitabile cu actorii cheie: autoriti locale, persoane influente.
comunicarea extern de promovare, prin care se dau informaii despre serviciile oferite:
publicitatea prin mass media, propriile materiale publicitare, articole care prezint coala n publicaii,
organizarea zilei porilor deschise.
Documentele de baz n comunicarea organizaional :
Nota de serviciu este o comunicare intern scurt, prin care se solicit ceva sau se informeaz
persoane sau compartimente asupra unor evenimente, msuri etc. Se ntocmete n dou exemplare,
destinatarul semnnd de primire.
Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i autorizat n
acest sens, pentru a fi citit n public. Procesul verbal conine: constatarea unui fapt, incident,
eveniment; consemnarea unei mrturii, a unei declaraii; acordul la care au ajuns dou pri; rezoluiile
luate cu o anumit ocazie. Autorul comunicrii relateaz cu fidelitate evenimentul, declaraia,
rezoluia, acordul, dar nu comenteaz n nici un fel coninutul. Procesul verbal este datat i semnat de
autor i de declarani sau martori pentru a confirma autenticitatea.
Darea de seam are, de obicei, o ntindere mai mare dect procesul verbal i comunic detaliat
modul de ndeplinire a unei nsrcinri.
Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaii.
El are o form riguroas, d date precise despre subiect, nlnuirea ideilor este logic i cuprinde
argumentri i aprecieri personale.

ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI

PROGRAMUL

DE

FORMARE

MANAGEMENT

EDUCAIONAL

EFICIENT
DISCIPLINA: Eficientizarea managementului calitii
Dimensiuni ale conceptului de calitate n educaie
Motto: O coal n care profesorul nu nva i el, este o absurditate.
(Constantin Noica)
Obiective :
1.Prezentarea conceptului de calitate a educaiei
2.Descrierea modului de funcionare i documentaia Comisiei pentru Evaluarea i Asigurarea
Calitii
3. Dezvoltarea abilitii de a corela PDI cu cerinele Sistemului de Management al Calitii
1.Conceptul de calitate a educaiei
Inspecia calitii: activitatea asociat eliminrii produselor cu defecte (o abordare ineficient,
ntruct produsele neconforme cu specificaiile s-au realizat deja, iar pentru realizarea lor s-au
consumat resurse).
Controlul calitii: activitatea asociat detectrii i eliminrii produselor cu defecte i lurii
msurilor corective.
Asigurarea calitii: activitatea prin care calitatea se genereaz, se produce i se creeaz,
prevenind apariia produselor cu defecte.
Conceptul de calitate n viziunea ISO: Calitatea reprezint totalitatea trsturilor i caracteristicilor
unui produs care determin capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite. Pe baza
acestei definiii, calitatea ncepe s fie considerat drept msura standardizat a excelenei stabilit de
ctre client pentru categoria respectiv de produse. Se pot defini, astfel, doi poli ai calitii i, deci, ai
asigurrii calitii:

Polul obiectiv: respectarea de ctre produsul respectiv a setului de specificaii, exprimat prin
standarde;

Polul subiectiv: atractivitatea produsului pentru client, determinat de capacitatea acestuia de a


satisface anumite nevoi ale clientului, este exprimat de satisfacia clientului fa de produsul
respectiv.
Trebuie clarificate valorile care fundamenteaz n mod specific conceptul romnesc al calitii n
educaie, comparare cu cele promovate n sistemele educaionale cu care dorim s ne armonizm i

apoi s ntreprindem aciunile necesare n vederea construirii sistemului naional de calitate. De


exemplu:
Optm pentru crearea de oportuniti (primnd echitatea) sau pentru stabilirea unor niveluri
nalte de performan, care pot fi atinse doar de un numr mic de participani la educaie
Optm pentru furnizarea uniform a serviciilor educaionale pe tot cuprinsul rii (educaie
pentru toi) sau pentru servicii educaionale difereniate (educaie pentru fiecare)?
Optm pentru individualizare, ca int primordial a educaiei (punnd accent pe dezvoltarea
maxim a potenialului fiecrei persoane, inclusiv pe plan profesional) sau pentru socializare
(preuind mai mult integrarea social i profesional a indivizilor, precum i contribuia lor la
viaa social i comunitar)?
Optm pentru autonomia instituional a organizaiei educaionale i cea individual a
profesorului sau pentru raionalitatea funcionrii asigurat printr-un cadru normativ elaborat
la nivel naional?
Ce apreciem mai mult la un profesor: cantitatea, acurateea i noutatea informaiei vehiculate
sau modul n care tie s transforme aceast informaie n coninut atractiv pentru elevi?
Opiunile de tipul i una i cealalt nu sunt viabile: nici un sistem educaional nu are suficiente
resurse pentru a asigura, de exemplu, acces universal la educaie i performane superioare pentru toi
participanii1 iar n multe cazuri, opiunile combinate sunt imposibile. De regul, ntre opiunile
extreme exist un continuum n cadrul cruia fiecare sistem educaional trebuie s se poziioneze. De
exemplu, stabilirea echilibrului optim ntre autonomie i raionalitatea funcionrii prin definirea
nivelului de descentralizare a sistemului de nvmnt pentru fiecare domeniu funcional
(curriculumul, managementul financiar, managementul resurselor umane etc.).
Avnd n vedere i principiul enunat de J. Bruner, conform cruia poi nva orice pe oricine, cu
condiia s dispui de timp suficient, pentru a dezvolta i a ne dezvolta trebuie s clarificm, mpreun
cu toi cei interesai, ceea ce este valoros, util pentru noi i pentru copii i tineri. Numai dup aceea
putem hotr ce trebuie schimbat i ce trebuie pstrat n sistemul educaional, ce nseamn o coal
bun, un profesor bun sau un elev bun.
Dezbaterea privind calitatea trebuie realizat la nivel naional, cu implicarea tuturor actorilor
eseniali i mai ales a societii civile, considerat tot mai insistent drept liantul unei viitoare culturi
europene unitare.
n dicionarele generale, calitatea este definit drept:
Un nivel sau grad de excelen, valoare sau merit, asociat unui anumit obiect, produs, serviciu
sau persoan.
Pornind de la aceast definiie foarte general, s vedem unde ne duc ncercrile de concretizare
(inclusiv la nivelul educaiei) ncercri care urmeaz, de altfel, evoluia istoric a acestui concept.
n primul rnd, un lucru bun nu are defecte. De aici ncepe, de fapt i evoluia conceptului de
calitate: odat cu producia de mas, productorii de bunuri i servicii au nceput s-i defineasc
seturi de specificaii (care au fost numite mai trziu standarde) crora orice produs trebuie s i se

conformeze.
Prima definiie economic larg mprtit a calitii s-a referit la conformarea la anumite
specificaii.
n sistemul educaional, examenele de absolvire sau de admitere reprezint aceast modalitate
de eliminare a absolvenilor, respectiv candidailor, care nu respect specificaiile, stabilite la nivel
naional sau local, privind competenele, cunotinele, deprinderile etc. care trebuie deinute la sfritul
unui ciclu colar sau, respectiv, pentru admiterea ntr-o instituie de nvmnt.
Activitatea asociat eliminrii produselor cu defecte se numete n literatura de specialitate
inspecia calitii.
Aceast abordare este n mod evident neeconomic i ineficient, ntruct aceste produse
neconforme specificaiilor sunt deja realizate iar pentru realizarea lor s-au consumat deja resurse. Ca
urmare, a devenit evident c pentru a avea calitate, dar i pentru a nu consuma n mod inutil resurse,
este nevoie ca eliminarea produselor cu defecte s fie nsoit de luarea unor msuri pentru ca aceste
defecte s nu mai apar.
Activitatea asociat deteciei i eliminrii produselor cu defecte i lurii msurilor corective se
numete controlul calitii.
n sistemul romnesc de nvmnt, inspecia colar este sistemul tipic de control al
calitii. n funcie de o anumit tematic i anumite obiective, inspectorul identific aspectele bune,
dar i, mai ales, ce anume nu merge cum ar trebui n coal, semnalnd aceste aspecte i propunnd
msuri corective.
2. Modul de funcionare i documentaia Comisiei pentru Evaluarea i Asigurarea Calitii
Activitatea prin care calitatea se genereaz, se produce, se creeaz, prevenind prin acest fapt
apariia produselor cu defecte, este denumit generic asigurarea calitii.
Asigurarea calitii este indisolubil legat de ncredere: asigurarea calitii cuprinde toate
aciunile planificate i sistematic realizate care genereaz ncrederea c un anumit produs sau serviciu
va satisface cerinele de calitate.
Definiiile contemporane ale calitii (inclusiv definiia propus de Legea romneasc a
asigurrii calitii educaiei) ia n considerare aceste aspecte.
Calitatea reprezint totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care
determin capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite.
Dup clarificarea valorilor i principiilor pe baza crora se definete un concept propriu de
calitate, se poate trece la identificarea indicatorilor n funcie de care urmrim creterea calitii. Aceti
indicatori pot fi grupai n trei categorii:
Indicatori interni care se refer la specificaiile menionate mai sus, relative la
resursele educaionale (umane i materiale), la procesele de educaie i viaa colar, la
curriculum etc.

Indicatori de interfa care se refer la nivelul de satisfacie a beneficiarilor direci


i indireci ai educaiei, la vizibilitatea colii n comunitate i la parteneriatul dintre
coal i comunitate.
Indicatori de relevan a educaiei o categorie aprut relativ recent care se refer la
utilitatea i relevana educaiei oferite de ctre coal pentru nevoile prezente i, mai
ales, viitoare ale indivizilor i ale comunitilor, avnd n vedere i tendina vizibil de
globalizare. Ca exemple de indicatori de relevan putem meniona: nivelul de
autonomie i de responsabilitate a elevilor pentru propria lor nvare, dezvoltarea
competenelor de nvare pe tot parcursul vieii i de orientare n societate, procentul
absolvenilor care i continu studiile, procentul absolvenilor care i gsesc rapid un
loc de munc, nivelul de participare a tinerilor la viaa civic etc.
coala, mpreun cu partenerii ei din comunitate, trebuie s selecteze i s se concentreze
asupra acelor indicatori care sunt relevani pentru coal i comunitate, n funcie de prioritile
stabilite prin proiectul de dezvoltare instituional. Conceptul de calitate a educaiei n viziunea
ARACIP.
n viziunea ARACIP, calitatea educaiei este definit de:
Valoarea pe care indivizii, comunitile i societatea o acord produselor i serviciilor
educaionale i educaiei n ansamblul ei.
Este definit, n primul rnd, de clienii/beneficiarii produselor/serviciilor educaionale.
Este construit pe valori mprtite.
Este asigurat printr-un sistem explicit de principii, criterii, standarde i indicatori.
Este definit prin negociere ntre coal i comunitate i asumat n parteneriat.
Este n permanent evoluie i transformare, n funcie de nevoile n evoluie ale indivizilor,
comunitilor i societii.
Este iniiat prin autoevaluare i interevaluare.
3. Abiliti de a corela PDI cu cerinele Sistemului de Management al Calitii
Sistemul naional de management i de asigurare a calitii are ca scop esenial mbun-tirea
calitii educaiei, definit ca ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu i ale furnizorului
acestuia, prin care sunt ndeplinite ateptrile beneficiarilor, precum i standardele de calitate.
Unitile de nvmnt au nevoie de calitate n educaie pentru:
A face fa concurenei din mediul educaional, n condiiile finanrii per elev, impuse de
procesul de descentralizare;
A se bucura de prestigiu n plan local, regional, naional, european;
A obine un scor favorabil la compararea cu alte uniti de nvmnt din aceeai categorie;
A produce diplome i calificri cu grad nalt de recunoatere;
A revigora n Romnia ncrederea n coal i n educaie ca mijloc de promovare social.

Cadrele didactice au nevoie de calitate n educaie pentru:


A-i consolida recunoaterea social i statutul profesional;
A obine un salariu mai bun;
A se bucura de ncrederea elevilor i prinilor;
A revigora n Romnia valoarea respect.
Elevii au nevoie de calitate n educaie pentru:
A juca, prin competenele deinute, un rol activ pe piaa forei de munc;
A selecta i a candida cu succes la instituia de nvmnt dorit pentru continuarea studiilor;
A se integra cu succes n societatea cunoaterii i a face fa schimbrii.
Prinii au nevoie de calitate n educaie pentru:
A avea ncredere c coala aleas determin progresul copiilor lor;
A fi siguri c educaia oferit este relevant pentru viitorul copiilor lor;
A nu fi nevoii s recurg la meditaii i la alte forme de pregtire suplimentar a copiilor lor
Sistemul naional de management i asigurare a calitii se bazeaz pe urmtoarele principii ale
educaiei de calitate (cf. Declaraiei de principii a ARACIP, lansat n noiembrie 2005).
Patriotismul
Independena gndirii
Respectarea celorlali
Cinste i respect pentru justiie i pentru drepturile celorlali
Respectarea modurilor de via, opiniilor i ideilor diferite de cele proprii, dac acestea le
respect, la rndul lor, pe ale altora
Decen
Angajament n promovarea proceselor democratice
Preocupare pentru bunstarea proprie, a altor persoane i a societii
Educaia de calitate:
Este centrat pe clienii i beneficiarii serviciilor educaionale.
Este oferit de instituii responsabile.
Este orientat pe rezultate.
Respect autonomia individual i are la baz autonomia instituional.
Este promovat de lideri educaionali.
Asigur participarea actorilor educaionali i valorizarea resursei umane.
Se realizeaz n dialog i prin parteneriat.
Se bazeaz pe inovaie i pe diversificare.
Abordeaz procesul educaional unitar, n mod sistemic.
Are ca obiectiv mbuntirea continu a performanelor.

ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI


PROGRAMUL DE FORMARE MANAGEMENT EDUCAIONAL EFICIENT
DISCIPLINA: Managementul carierei i progresului profesional

Procesul planificrii carierei


Motto: Ca s ai parte de succes, mai nti trebuie s te ndrgosteti de munca ta.
( Sora Mary Lauretta)
Obiective:
1.

Contientizarea tipurilor de inventare de interese

2.

Prezentarea teoriilor carierei

3.

Descrierea strategiilor i stadiilor de carier

1. Tipuri de inventare de interese


Inventarul de interese Strong
E. K. Strong i colaboratorii si, nc din anii 1920, au sesizat c oamenii care aparin diferitelor
grupuri profesionale se difereniaz sistematic, n afara sistemului aptitudinal, deprinderi, cunotine i
prin ceea ce le place sau ceea ce nu le place s fac, nu doar n plan profesional, ci i n plan personal,
n timpul liber. Aceast observaie sugereaz c profesia este i un stil de via i nu doar un mijloc de
ctigare a existenei.
Important deci, n alegerea profesiei este i imaginea asupra stilului de via al unui individ care poate
fi cunoscut chiar nainte de exersarea profesiei.
Instrumentul realizat a mai suferit revizuiri n timp fcute de ctre Hansen i Campbel ( 1985),
Borgen ( 1988) i Hansen ( 1992) i n prezent poart denumirea de Strong Interest Inventory SII.
Acest inventar de interese cuprinde ase teme ocupaionale generale ( care utilizeaz codurile
lui Holland ) i 23 de scale de interese de baz. Din acestea sunt derivate scale pentru 207 ocupaii iar
aproximativ o treime din profilele ocupaionale presupun niveluri medii de educaie. Seciunile
inventarului sunt:
Ocupaii;
Discipline colare;
Activiti;
Activiti de timp liber;
Tipuri de persoane;
Preferine n planul activitilor;
Caracteristici individuale.

Exist format creion hrtie, ct i variant computerizat, iar diferenele sunt nesemnificative,
ns timpul de administrare este n favoarea variantei computerizate ( 22 minute fa de 31 minute).
Se utilizeaz, n primul rnd, ca un mijloc de sprijinire a clienilor pentru luarea deciziilor cu
privire la planificarea n carier pe termen lung, n legtur cu studiile, profesia viitoare, pentru oricine
are nevoie de ajutor n carier sau n luarea unei decizii privitoare la stilul de via ( Hansen, J.C.,
1992).
Dei inventarul Strong este apreciat de specialiti ca fiind unul din cele mai convingtoare
instrumente ale domeniului, Jepsen afirm c acest instrument este mai recomandat atunci cnd clienii
sunt ( Jepsen, D., 1991 ):
Cu niveluri de educaie nalte;
Nu au probleme de ordin emoional;
Au o experien bogat de via care le permite s rspund justificat la itemi;
Sunt decii cu privire la sentimentele lor;
Sunt obinuii s dea rspunsuri n termeni de da sau nu;
Accept interpretri i predicii generale i nu strict specifice i concrete.
Dac aceste condiii nu sunt ndeplinite n mare msur, exist riscul ca rezultatele obinute
prin evaluarea cu acest instrument s nu fie acceptate i considerate ca folositoare de acetia n
planificarea carierei lor.
Inventarul de interese Jackson
Misiunea principal a inventarului de interese este de a-i sprijini pe elevi, studeni i aduli n
procesul de planificare a educaiei i formrii personale ( Jackson, D., N., 1977). Inventarul a fost
elaborat de psihologul clinician Douglas N. Jackson din SUA i publicat n 1977, fiind cunoscut sub
denumirea Jackson Vocational Interest Survey.
JVIS ofer posibilitatea identificrii informaiilor relevante pentru client din sfera intereselor
- care s-i permit elaborarea unui plan individual de educaie i formare, ct i s-i faciliteze luarea
deciziilor realiste cu privire la dezvoltarea lor n carier.
Scalele i profilele cu care opereaz JVIS sunt urmtoarele:
34 de scale de Interese de Baz ( BI);
10 Teme Ocupaionale Generale ( GOT);
Scale pentru Indicii de Administrare ( AI);
Corespondena cu principalele profile academice de nivel universitar ( 17
domenii);
Corespondena cu principalele categorii ocupaionale ( 32 categorii ocupaionale).
Scale- descriere
Arte creative Interes pentru aranjarea materialelor ntr-o manier plcut i estetic; bucuria de a fi
creativ i original n domeniul artelor frumoase i aplicate (muzic, desen, decoraiuni etc).
Arte interpretative - plcerea de a interpreta pentru o audien.

Matematic - bucuria de a opera cu formule matematice i concepte cantitative; interes n executarea


de calcule i n planificarea respectiv aplicarea metodelor matematice n rezolvarea problemelor.
tiine fizice - interes n investigarea sistematic a variatelor aspecte ale universului ( chimie, fizic,
geologie, astronomie).
Inginerie - interes n proiectarea, testarea sau producerea unei largi varieti de produse, ct i n
aplicarea principiilor tiinifice n soluionarea problemelor practice.
tiinele vieii - interes n investigarea variatelor aspecte ale organismelor vii.
tiinele sociale - interes n investigarea i nvarea despre diferitele aspecte ale organizrii societii,
comportamentului uman i interaciunile sociale.
Aventur - bucuria de a tri situaii noi; cutarea insolitului sau primejdiei.
Natur agricultur plcerea de a lucra n aer liber cu animale sau plante.
Meserii manuale preferin pentru a lucra cu maini, de obicei pentru a face sau repara anumite
produse.
Servicii personale - plcerea de a oferi servicii oamenilor ( ghid turistic).
Activiti familiale - plcerea de a efectua activiti domestice, cum ar fi implicarea activ n viaa
familiei i ngrijirea copiilor, n decorarea i ngrijirea casei i a grdinii sau alte activiti conexe.
Plcerea persoanelor de a avea o poziie de autoritate n sectorul n care activeaz; supervizarea i
critica muncii altora este implicit.
Securitatea muncii - preferin pentru o munc bine definit i predictibil n viitor. Evitarea riscurilor
sociale i economice.
Rezistena denot dorina de a munci la o anumit sarcin fr ntrerupere pn la finalizarea sa.
Perseveren i ndrjire n faa dificultilor. Implicare asumat n sarcin.
Responsabilitate semnific preferina de a munci ntr-un mediu care solicit un nalt nivel al integritii
i virtuilor tradiionale.
Predare - interes pentru a preda anumite materii colare.
Servicii sociale, interes n ajuta oamenii s fac fa problemelor lor.
Educaie elementar - plcerea de a preda copiilor i de a-i ngriji.
Finane - interes n a satisface nevoile financiare ale publicului, a rezolva problemele lor de investiii i
comer.
Afaceri - interes n funcionarea de zi cu zi a afacerilor i organizaiilor comerciale.
Munc de birou, interes pentru munca de birou i activiti care implic atenie la detalii, de obicei n
contextul afacerilor.
Supervizare - interes n planificarea, organizarea i coordonarea activitii altora. Plcerea de a deine
o poziie de responsabilitate managerial.
Managementul relaiilor umane - plcerea de a aciona ca un mediator ntre persoanele aflate n
conflict, de a rezolva situaiile interpersonale, inclusiv a celor dificile i cu ncrctur emoional.
Justiie, interes pentru domeniul legii.
Consultant, bucuria de a consilia i a da sfaturi specializate.

Preferin pentru un mediu de munc n care se cere un nalt nivel de ncredere n sine n relaiile cu
alii. Aceasta presupune lips de team la ntlnirea cu persoane strine i de a le vorbi cu convingere
despre diferite subiecte. ncredere n abilitile personale de a ndeplini cele mai multe dintre sarcinile
interpersonale asumate.
Scalele de Interese de Baz
Descrierea acestor scale este cea fcut de autorul inventarului ( Jigu, M., 2006).
Dintre cele 34 de scale, 8 se refer la preferine legate de stilul de munc, iar 26 sunt centrate pe
evaluarea intereselor legate de diferite roluri specifice muncii. Scalele care se refer la stilul muncii
care vizeaz preferina pentru a lucra ntr-un anumit mediu sau a lucra ntr-o situaie n care un anumit
mod de comportament este o norm ( Jackson, D., N., 1977). Scalele care se refer la diferitele roluri
specifice muncii se refer la preferinele pentru activiti asociate anumitor grupuri de ocupaii ( arte
creative, arte interpretative, matematic, tiine fizice etc ).
Cele zece teme ocupaionale, conform autorului inventarului sunt urmtoarele: expresive, logice,
cercetare, practice, asertive, socializare, ajutorare, convenionale, ntreprinztoare, comunicative; iar
cele 32 de grupe ocupaionale cu care se opereaz
sunt:
Agricultur;
Consiliere;
Construcii meserii manuale;
Inginerie i muncitori auxiliari din domeniul tehnic;
Lucrtori n domeniile serviciilor de sntate;
Managementul personalului resurselor umane;
Maini, mecanic i ocupaii nrudite;
Ocupaii din domeniul artelor frumoase;
Ocupaii din domeniul asamblrii instrumentelor respectiv micii producii;
Ocupaii din domeniul comercializrii mrfurilor;
Ocupaii din domeniul contabilitii, bancar, financiar;
Ocupaii din domeniul diagnosticului medical i tratamentului;
Ocupaii din domeniul esteticii comerciale;
Ocupaii din domeniul justiiei i politicii;
Ocupaii din domeniul matematicii i al celor nrudite;
Ocupaii din domeniul predrii n grdinie i n nvmntul primar;
Ocupaii n domeniul predrii i al celor nrudite;
Ocupaii din domeniul proteciei sociale;
Ocupaii din domeniul religiei;
Ocupaii din domeniul scrisului;
Ocupaii din domeniul serviciilor;
Ocupaii din domeniul serviciilor de protecie;

Ocupaii din domeniul spectacolelor;


Ocupaii din domeniul sportului i recrerii;
Ocupaii din domeniul tiinei computerelor;
Ocupaii din domeniul tiinelor fizice;
Ocupaii din domeniul tiinelor sociale;
Ocupaii din domeniul tiinelor vieii;
Ocupaii din domeniul vnzrilor;
Servicii de birou.
Categoriile de persoane care sunt vizate de aceast metod de investigaie sunt: elevii din clasele
terminale de liceu, din colile de arte i meserii, colile postliceale, studeni precum i aduli.
JVIS are menirea de a identifica interesele elevilor din licee, studenilor i adulilor i s ofere o
imagine asupra diferitelor roluri academice i ocupaionale pe care acetia le-ar putea ndeplini n
viitor. Tabloul complet al profilului presupune, pe lng profilul de interese i evaluarea sistemului de
aptitudini, deprinderi, abiliti i cunotine ale acestuia, obinute prin administrarea altor teste
specifice.
Administrarea acestui inventar trebuie s fie fcut de consilieri pentru carier, consilieri
colari, psihologi, specialiti n psihodiagnostic, sociologi, persoane care au urmat stagii de formare n
acest domeniu.
Modelul CIP aplicat n procesul de consiliere n carier este unul de nvare continu n sensul
c au fost integrate funciile de evaluare cu cele de intervenie n chiar procesul de oferire a serviciilor
de consiliere; acest model fiind asociat i cu dezvoltrile
teoretice vehiculate de terapiile cognitive. Procesele dezvoltate de consilier sunt de restructurare
cognitiv, cooperare etc., toate orientate ctre nlocuirea disfunciilor cognitive ale clientului i
schimbarea comportamentelor i emoiilor sale n unele pozitive
i funcionale. Aceast abordare n consiliere pornete de la urmtoarele ipoteze ( Jigu, M., 2006):
Alegerea carierei se bazeaz pe modul n care gndim i simim;
Operarea de alegeri n planul carierei este o activitate de tipul rezolvrii de
probleme;
Abilitatea de rezolvare a problemelor se bazeaz pe informaiile deinute i modul
de operare cu acestea;
Luarea deciziilor n carier se bazeaz pe funciile mnezice;
Deciziile n planul carierei implic planul motivaional;
Dezvoltarea n carier este parte a procesului de nvare i cretere continu;
Cariera depinde esenial de modul n care gndim despre aceasta;
Latura calitativ a carierei este hotrtor influenat de modalitatea n care deprindem mecanismele
de luare a deciziilor i rezolvarea problemelor.
Partea aplicativ a modelului CIP se refer la modul de sprijinire a consiliailor n rezolvarea
problemelor cu privire la carier i luarea deciziilor n aceast arie.

Inventarul Gndurilor despre Carier ( CTI) este un instrument de evaluare i intervenie


utilizat n cadrul serviciilor de consiliere i care se bazeaz pe dezvoltarea teoretic a CIP.
Instrumentul CTI poate identifica, de asemenea, rezultatele programelor de educaie pentru carier
formale i nonformale sau impactul diferitelor tipuri de intervenii centrate pe informare, consiliere i
orientare. CTI are un numr de 48 de itemi, toi redactai ca afirmaii cu sens negativ, la care se
marcheaz pentru fiecare un rspuns
de tipul:
1. total dezacord (SD)
2. dezacord ( D)
3. acord (A)
4. total acord ( SA)
n msurarea disfuncionalitilor gndirii, autorii acestui instrument, pornesc de la urmtoarele
ipoteze i fundamente de natur teoretic ( Peterson, G., Sampson, J., Reardon, R., Lenz, J., 1996):
1. disfuncionalitile gndirii din sfera rezolvrii problemelor cu privire la carier nu se pot msura n
mod direct; ns acceptarea anumitor afirmaii puse ca itemi ntr-un inventar pot da o imagine despre
acest proces;
2. scopul interveniilor serviciilor de consiliere este de a spori abilitile consiliailor de a rezolva
probleme i a lua decizii cu privire la propria carier;
3. disfuncionalitile gndirii restrng drastic capacitatea consiliailor de a nva modul de rezolvare a
problemelor i luarea deciziilor;
4. persoanele care apeleaz la serviciile de consiliere pot avea anumite disfuncionaliti ale gndirii
care submineaz capacitatea de a rezolva probleme i a lua decizii;
5. cu ct este mai grav nivelul disfuncionalitii gndirii, cu att mai mari vor fi obstacolele n
rezolvarea problemelor i luarea deciziilor cu privire la carier; mai mult, chiar i o singur
disfuncionalitate poate avea un impact negativ asupra acestui proces;
6. att indivizii decii, ct i cei indecii, cu anumite niveluri de disfuncionaliti n rezolvarea
problemelor i luarea deciziilor cu privire la carier, dar cei nehotri se vor frmnta pn la epuizare
n acest proces;
7. disfuncionalitile gndirii n sfera carierei vor afecta piramida procesrii informaiilor prin:
limitarea calitii, cantitii i acurateei autocunoaterii; reducerea cantitii de informaii utilizate
despre ocupaii, dificulti n achiziionarea deprinderilor, n luarea deciziilor.
2.Teoriile carierei
Referitor la tipurile de carier exist dou teorii importante.
Prima este teoria lui Holland care identific ase tipare distincte de orientare n carier:
convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ.
Urmeaz s analizm detaliat pe fiecare dintre acestea :

TEORIA LUI HOLLAND


A. Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti ordonate, n care
exist reguli. Este vorba de obicei de activiti ce presupun organizarea informaiei scrise sau
numerice, analize ce utilizeaz algoritmi i n general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie.
Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente i practice; acestea fiind prile pozitive.
Cealalt fa a acestui tip de persoan, i care completeaz prima parte, presupune: lipsa de imaginaie,
inhibiia, inflexibilitatea. Ca i domeniu, este vorba probabil despre contabilitate i finane.
B. Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate tipului convenional.
Astfel, aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic forme expresive de
scriere i exprimare verbal sau vizual. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi,
independeni; n acelai timp sunt dezordonai, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica i
reclama.
C. Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea fizic a
obiectelor. Calitile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, sim practic. Prile mai
puin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie. Domeniile compatibile cu acest tip de
persoan sunt cele n care se cer puine prestaii sociale, negocieri, persuasiuni.
D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen se implic n
activiti ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase,
amabile, diplomatice de aceea este puin probabil s se simt bine n medii profesionale ordonate,
sistematizate, cu reguli rigide i activiti structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru
astfel de persoane sunt: marketingul, vnzrile, instruirea.
E. Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu ali oameni, dar
au tendina de a-i controla i conduce fr s ajute i s neleag focalizai fiind pe obiectivele
organizaionale i economice. Privind aspectele pozitive, gsim: ncredere n sine, ambiie, energie,
extroversie. Partea mai puin plcut nseamn dominare, sete de putere i impulsivitate.
F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activiti de
observare i analiz. Urmresc n general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere. Cele dou fee
ale acestui tip de persoan sunt: originalitatea i independena pe de o parte, dezordinea, lipsa simului
practic, impulsivitatea pe de alt parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoan s se
orienteze spre activiti repetitive sau de tipul vnzrilor. Potrivite sunt poziiile de cercetare,
dezvoltare, consultant.
Cele ase tipare sunt tipuri ideale; toate nsuirile potrivindu-se ntre ele eliminnd astfel
tensiunile, dualitile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clar.
TEORIA ANCORELOR LUI SCHEIN
O a doua teorie folosit este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate cinci tipare
distincte de talente, scopuri, nevoi i valori n percepia proprie, care apar n urma primelor experiene
profesionale: competena tehnic/funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i

creativitatea. Termenul ancor este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului
ce fac parte din identitatea ocupaional a individului i cu timpul se manifest ca nite ancore.
Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore:
A.

Cei ce au dezvoltat o competen tehnic/funcional sunt orientai spre carier, n

continuare, n funcie de coninutul efectiv al muncii i nu se pot transfera ntr-un domeniu care se
ndeprteaz de domeniul de baz.
B.

Persoana care a dezvoltat o competen managerial este orientat s ajung n poziii care

i ofer responsabiliti pe msur. Important este perspectiva pe care o ofer poziia ocupat, nu
coninutul activitii. Conteaz oportunitatea de a dezvolta abiliti analitice, competene interpersonale
i alte experiene utile unui viitor manager.
C.

Sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea spre o poziie stabil, sigura din

toate punctele de vedere. Evoluia viitoare este clar stabilit profesional, ct i salarial.
D.

Cei ce au dezvoltat autonomia ca i ancora nu vor rmne mult timp ntr-un domeniu

specializat, nu vor ine s rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt clare i planificate pe termen
lung, n care schema de avansare este stabilit i inflexibil. Acest gen de persoan are nevoie de
libertate i de un mediu fr constrngeri. Independena i libertatea sunt mai importante chiar dect
avansarea.
E.

Recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii de acest tip sunt focalizai pe a

crea ceva care s reprezinte realizarea lor exclusiv; sentimentul de satisfacie vine numai din
posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit.
Aceste ancore, pe msur ce se formeaz determin influene puternice n orientarea carierei.
Diferenele ce rezult din aceste teorii care identific tipare sunt de natur s evidenieze faptul
c oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie regndit. Un
comportament egal poate s mpiedice valorificarea resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce pentru
un individ nseamn o ans (sarcina de a concepe i a implementa un sistem, de exemplu) poate
nsemna o ocazie de frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ versus unul cu competene
tehnice). La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce pe alii pui ntr-o astfel de
situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i incapabili s ndeplineasc rolul ateptat de
ceilali de la el.
Se impune tratarea diferit a oamenilor n organizaie, i anume:

nelegerea i identificarea diferenelor individuale;

identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali congrueni;

dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.


Din acest punct de vedere este important ca n fiecare organizaie, managerii dac doresc s

pstreze oamenii valoroi, s foloseasc ce au ei mai bun n folosul organizaiei, dndu-le i lor
posibilitatea s se dezvolte i s fie satisfcui profesional trebuie s analizeze atent att nevoile
organizaiei, ct i pe cele ale fiecrui individ n parte. Menionm c managementul carierei
presupune implicarea individului, a organizaiei i a contactelor.

Att oamenii, ct i carierele lor sunt n permanent schimbare.


Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieii biosociale; exist comportamente,
ateptri, nevoi specifice fiecrui stadiu, acest fapt influennd i raportarea la carier a individului.
Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt ns reconsiderate, urmnd o tranziie i trecerea la stadiul
urmtor.
n consecina, aceia care conduc organizaii sau structuri ale acestora, n procesul de
management al resurselor umane, trebuie s in seama de diferenele dintre oameni pentru orientarea
carierei n asigurarea eficienei organizaionale.
Pentru cei interesai de o carier de succes se pune problema deciziei asupra a ceea ce vor s
fac n via, pornind de la ce i intereseaz cu adevrat, valorile i motivaia . Pentru fiecare se pune
problema ce are de oferit pentru ca organizaia s se intereseze de el.
3.Strategii i stadii de carier

Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva


din aceste strategii sunt:
A. Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor
slabe/tari, a locului n companie.
B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile
competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din
domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere.
C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot
ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de
a finaliza proiecte.
D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre
competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile.
E.

Fii att specialist, ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de

specialitate, dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui
domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil.
F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat,
rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc.
G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine
cu celelalte indicaii de a fi mereu activ.
H.

Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un

confort i un echilibru n plan psihic i material.


Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se
preocupe att de nevoile sale interne, ct i de cariera angajailor
Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor eseniale i
schimbrilor din activitile rolului profesional.
Aceste stadii succesive sunt :

explorarea,

stabilizarea,

avansarea,

meninerea,

finalul carierei.
Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n adolescen i lumea

real. Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest timp i descoper i dezvolt talente,
abiliti, interese, valori. Este un moment important n formarea identitii profesionale i alegerii unui
domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul,
discipolul.
Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii generale despre
organizaie i activiti. Mentorul este o persoan mai n vrst din organizaie i care joac un rol
important pentru cel af1at la nceputurile carierei. Mentorul este persoana competent nu numai n ceea
ce privete coninutul activitii, dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i avnd
calitile personale necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr. Nu este
vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta; ci de a-1 nva s fac acest lucru singur n cele din
urm. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale
rare; acest proces de nvare, de transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de
nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile
comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, consilier. Stabilizarea
const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un domeniu.
Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i presupune
focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.
Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i influen n
organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut.
Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la permanenta preocupare a
individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc care sunt competenele sale ca i
oportunitile pentru cineva cu pregtirea i experiena sa aa nct s se afle mereu n zona n care este
ndreptit s se af1e. n acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere
profesional. Se vorbete chiar despre managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri
proprii.

ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI


PROGRAMUL DE FORMARE MANAGEMENT EDUCAIONAL EFICIENT
DISCIPLINA: Planificarea, promovarea i desfurarea activitilor dintr-un
proiect
Elementele componente ale unui proiect
Motto: O decizie real se cunoate dup faptul c ai trecut la aciune. Dac nu exist nicio aciune,
nu ai decis cu adevrat.
(Tony Robbins)
Obiective:
1. Identificarea conceptelor de proiect i de management al proiectului
2. Stabilirea etapelor proiectului
3. Dezvoltarea abilitilor de a stabili scopurile i obiectivele proiectului
1. Conceptele de proiect i de management al proiectului
Proiectul este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu
caracter de unicitate. Proiectul const ntr-un set de activiti bine selectate, care folosesc resurse (timp,
bani, oameni, materiale, energie, spaiu, aprovizionri, comunicaii, calitate, risc, etc.) pentru atingerea
obiectivelor predefinite.
Triunghiul proiectului: Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor
presupuse a fi ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii
sale. Orice proiect depinde de trei factori:
- Timp, necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea iniial a proiectului.
- Bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare.
- Obiectivele, scopurile proiectului i activitile cerute de punerea lui n practic.
Aceti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricruia dintre ei determin
schimbarea celorlali doi.
Managementul proiectelor este ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui
grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor
cuprinse n proiect.
Managementul proiectelor: procesul de conducere a unui proiect care necesit aplicarea
planificrii, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul, luarea deciziilor i
competene de finalizare a proiectului, principii, instrumente i tehnici.

2. Etapele proiectului
Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al
proiectelor, care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, necesare pentru a realiza scopurile
proiectului. Indiferent de scop, fiecare proiect trece printr-o serie de etape.
Ciclul de via al proiectului se divide n faze, ncepnd de la conceperea proiectului pn la
terminarea acestuia. n abordarea tradiional succesiunea etapelor managementului de proiect este
urmtoarea :
-

Definire/ iniiere/conceptualizare

Planificare/ organizare/ proiectare

Implementare/ execuie/ construcie/ realizare

Control - evaluare/ revizuire

ncheiere/ finalizare/ punere n execuie


Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de a

ajunge la nchidere. Unele proiecte nu parcurg fazele structurate de planificare i/sau monitorizare.
Etapele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie procese iterative. De
exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot necesita replanificarea sau chiar
modificri ale obiectivilor stabilite n faza de iniiere a proiectului.
Definirea proiectului reprezint etapa de iniiere n care:
- se autorizeaz proiectul ;
- este numit managerul (directorul) de proiect ;
- se nominalizeaz competenele i atribuiile managerului de proiect ;
- sunt formate obiectivele i scopurile proiectelor ;
- se angajeaz resursele (materiale i umane) ;
- se creeaz baza de date a proiectului .
Planificarea proiectului.
Pregtirea planificrii. Planificarea propriu-zis este precedat de faza de pregtire a
planificrii, care include:
Specificarea performanelor; n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd ce
este de ateptat s asigure produsul sau procesul care vor fi proiectate. Aceast specificare acoper att
ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii
derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie
furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact,
studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete obiectivul proiectului i sunt
previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s precizeze n principal:
-

ct va dura proiectul ?

este realizabil (fezabil) proiectul?

ct va costa proiectul?

Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale


proiectului.
Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene,
costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge
obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului, modul n care va
fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile de timpi i costuri.
Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a
ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Planificarea include:
definirea i descrierea obiectivelor de realizat;
descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate
livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor;
planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale;
compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependenelor dintre
activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic,
stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;
estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
stabilirea planului general al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu
identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora.
Procesul de implementare poate fi organizat n trei faze:

Pregtirea implementrii;

Desfurarea activitilor;

Diseminarea rezultatelor.
Evaluarea proiectului reprezint msurarea performanei i progresului acestuia comparativ cu

planificarea propus. Msurtoarea ofer informaii necesare managerului n procesul de luare a


deciziilor privitoare la proiect. Cum exist numeroase asemnri ntre monitorizare i evaluare, aceast
seciune se ocup mai ales de diferenele dintre cele dou. Evaluarea unui proiect se concentreaz
asupra a patru aspecte principale:

Resurse investite;

Activiti desfurate;

Rezultate obinute;

Impactul realizat.

3. Abiliti de a stabili scopurile i obiectivele proiectului


Formularea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor
(activitilor) care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i
funciuni specificate; aceste scopuri urmresc:

- s cuantifice obiectivele proiectului. asigurarea c obiectivele proiectului vor fi realizate n cadrul


constrngerilor definite (timp, cost, calitate).
- optimizarea alocrilor i integrarea intrrilor necesare pentru atingerea tuturor obiectivelor
predefinite.
Succesul unui proiect depinde de definirea clar i corect a obiectivelor urmrite. nainte de a
se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului , trebuie s se stabileasc obiectivele proiectului .
Pentru stabilirea obiectivelor , este important s se cunoasc care sunt obiectivele globale
stabilite pentru plan sau program , care sunt obiective-cheie ,dac exist un obiectiv prioritar declarat,
etc.
Obiectivele unui proiect se pot referi , de exemplu, la :
-

dezvoltarea cunotinelor dintr-un anumit domeniu ;

creterea competivitii firmei ;

mbuntirea calitii ;

reducerea costurilor ;

modificarea unor tehnologii ;

dezvoltarea unei noi strategii de vnzare ;

dezvoltarea unui nou produs ;


Pentru a fi corect definite, obiectivele trebuie s ndeplineasc anumite cerine.

Ele trebuie s fie :


-

precise ;

realizabile ;

msurabile ;

corelate cu obiectivele superioare ale organizaiei ;

argumentate ; prezentarea obiectivelor s fie nsoit, n msura n care este posibil, de rapoarte de

evaluare , recomandri scrise ;


-

inteligibile ;

realiste ;

limitate n timp ;

posibil de atins ;

s aib o finalitate precis ;

Obiectivele unui proiect trebuie prezentate n forma scris din cel puin trei motive :
-

prezentarea scris a obiectivelor ne foreaz s ne clarificm mental inteniile ;

dac obiectivele sunt prezentate n forma scris, oricare membru al echipei poate avea acces la ele

i i poate evalua performanele periodice n raport cu aceste obiective ;


-

prin redactarea obiectivelor se evit divergenele de origine ntre membrii echipei cu privire la ceea

ce trebuie s se ndeplineasc.
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere al scopului
proiectului i implicit, a rezolvrii problemei. Pe msur ce organizaia atinge obiectivele proiectului,

discrepana dintre stadiul actual i scop se ngusteaz.


Obiectivele sunt pai ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective
la plural pentru c este greu de presupus c poate fi vorba de unul singur. Ele se vor stabili gradat, n
concordan cu intervalele de timp avute n vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei
anumite perioade.
n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va rspunde cu precizie la urmtoarele
ntrebri:
1) Ce obiective vom cuta ?
2) Ce importan are fiecare obiectiv ?
3) Cum se leag obiectivele ntre ele ?
4) Cnd ar trebui realizat fiecare obiectiv ?
5) Cum poate fi msurat fiecare obiectiv ?
6) Care persoan sau compartiment funcional din organizaii va rspunde de ndeplinirea obiectivelor ?
Trebuie avut mare atenie atunci cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu
activitile. Acestea descriu mobilitatea prin care se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un
sfrit, n timp ce metodele reprezint un drum. Scopul i obiectivele unui proiect sunt diferite din
scopul i obiectivele organizaiei ,dei n mod normal exist o legtur ntre ele.
Modelul SMART
Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART:

Specifice: pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.

Msurabile: rezultatul obinut trebuie s poat fi msurat.

Acceptate: de toi membrii echipei.

Realiste: pentru a putea fi ndeplinite.

Timp precizat: stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.


Criteriile de acceptare ale proiectului reprezint formulri ale modului n care recepionerii

proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului i serviciile livrate
sunt complete i acceptabile.
Relaiile de cauzalitate ale proiectului (dup Mircea Covrig):

PEN
TRU
LUC
RR
I

OPIONALE
ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI

PROGRAMUL DE FORMARE MANAGEMENT EDUCAIONAL EFICIENT

DISCIPLINA: Managementul organizaiei colare

Organizaia colar factor instituional al educaiei


Motto: Singurul i cel mai important factor n determinarea climatului unei organizaii este
managementul de la vrf.
(Charles Galloway)
Obiective:
1. Definirea organizaiei colare
2. Prezentarea documentelor manageriale
3. Dezvoltarea abilitilor de a elabora documentele structurii organizaionale
1. Organizaia colar
Definind coala, n plan conceptual, Sorin Cristea o consider ca fiind unitatea de baz a
sistemului de nvmnt.
n manualele de pedagogie, coala este considerat factor instituional al educaiei. coala este
cadrul social organizat specific desfurrii aciunilor educaionale n conformitate cu finalitile
pedagogice stabilite la nivel de politici colare.
Managementul colar, n ncercarea de a oferi o definiie a colii, consider

instituia

specializat n realizarea procesului de nvmnt o modest structur a societii care ntrunete


toate caracteristicile unui sistem deschis .

Se poate afirma c ntreaga structur organizaional a colii se suprapune unui tipar al proceselor
pedagogice de producere a nvrii. Acest aspect nu anuleaz faptul c coala are caracteristici
comune cu alte organizaii.
Modelul cultural corespunztor teoriei clasice a organizaiilor extrapoleaz instrumentele

economice specifice unei organizaii exclusiv formale, conceput i proiectat de specialiti, cu un


sistem de comportament de sus .
Specificul colii ca organizaie const, n contextul acestei analize, n urmtoarele:

centrare pe profesor- magistrocentrism, acesta fiind considerat elementul activ al relaiei


profesor/elev;

elevul este considerat obiectul educaiei.


Teoria neoclasic a organizaiei acord un rol primordial omului, problemelor lui, tririlor lui

psihologice i mai ales fenomenelor psihosociale care apar ca urmare a interaciunii indivizilor. Noul
model cultural, propriu etapei de maturizare a societii industriale, vizeaz raionalizarea birocratic a
ntreprinderii productive.
Definitorii colii ca organizaie i sunt urmtoarele aspecte:
1. centrarea pe elev i pe activitatea acestuia;
2. centrarea pe observarea global;
3. orientarea ctre interesul care dirijeaz conduita elevului;
4. interesul pentru viaa social a elevilor;
5. tatonarea experimental a raportului individ-mediu.
Analiznd evoluia organizaiei colare din perspectiva teoriei clasice a organizaiilor se
poate vorbi de existena unei organizaii de tip formal, cu orientare pe gestionarea administrativ a
resurselor existente:

diviziunea muncii pe domenii restrnse, care exploateaz latura tehnic a muncii;

ierarhie vertical care foreaz pe subordonai s se supun necondiionat puterii, autoritii;

instrumente care conduc principiul realitii pn la ultima sa limit;


Structura organizaional este definit ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice

i al relaiilor dintre acestea, astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice adecvate
realizrii obiectivelor prestabilite.
Triunghiul de aur al organizrii.

Competene

Sarcini

Obiective
individuale

Responsabiliti

Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor


desemnate pe anumite perioade de timp fiecrui component al organizaiei. Obiectivele postului se
regsesc n sistemul piramidal al obiectivelor instiuiei. O alt component a postului este
autoritatea formal sau competena organizaional care poate fi ierarhic, atunci cnd acioneaz

asupra persoanelor, i funcional, cnd se exercit asupra unor activiti. n afara autoritii
formale, titularii postului dein i autoritate profesional exprimat de nivelul de pregtire i
experien de care dispune o persoan.

mbogirea postului: restructurarea sarcinilor individuale, astfel nct sarcinile efectuate s fie
complete, ceea ce determin o cretere a motivrii, pentru c oamenii simt c fac un lucru
important i c aduc o contribuie real la succesul organizaiei.

Funcia constituie factorul care generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere, a autoritii i responsabilitii. Funciile pot fi grupate n: funcii de conducere i
funcii de execuie.

Compartimentele sunt rezultatul agregrii unor posturi i funcii cu coninut similar i/sau
complementar reunind persoane care desfoar activiti relativ omogene i solicit cunotine
specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate
nemijlocit unei singure persoane.
Compartimentele pot fi: operaionale i funcionale.

Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii
stabilite prin reglementri oficiale. Relaiile organizatorice pot fi: autoritate, cooperare, de control
i de reprezentare.

Nivelurile ierarhice sunt alctuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii
orizontale la aceeai distana fa de managementul de vrf al firmei. Numrul de niveluri ierarhice
este influenat de dimensionarea instituiei, diversitatea activitilor, complexitatea produciei, dar
i de competena managerilor.

Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere i


nregistreaz valori diferite.
Structura organizaional, prin modul de combinare a resurselor umane, materiale i financiare,

condiioneaz eficiena desfurrii activitii necesare realizrii obiectivelor, precum i calitatea i


operativitatea sistemului decizional i configuraia sistemului informaional. Funcionalitatea structurii
organizatorice este condiionat att de factori endogeni, ct i exogeni, analiza acestora constituind o
rezerv

nelimitat

creterea

eficienei

managementului

organizaiei.

Organizarea informal, care nsoete organizarea formal, acioneaz, de cele mai multe ori,
independent de aceasta. Cauzele apariiei organizrii informale in de afectivitate, satisfacii, interese,
aspiraii, nivel de pregtire, calificare i origine social. Componentele organizrii informale:
grupul informal;
liderul
relaiile informale.

2. Documente

manageriale

Documentele manageriale la nivelul conducerii unitii colare sunt:

Caietul de
asistene la ore

Mapa
managerului
Registrul de
procese verbale
al C.A

Registrul de
inspecii colare

Documente
manageriale

Registrul unic
de control

Registrul de
procese verbale
al C.P
Cartea de
Onoare

Mapa managerului sau a directorului:


Mapa directorului cuprinde urmtoarele documente manageriale:
Programul managerial pe anul colar cu principalele obiective majore(cadru),caracteristice politicii
educaionale a fiecrei uniti colare;
Programul managerial pe semestre, cu urmtoarele anexe:
Schema de ncadrare, ce cuprinde personalul:
de conducere;
didactic;
didactic auxiliar;
administrativ.

Consiliul de Administraie;
Consiliul pentru Curriculum;
Colectivele pe arii curriculare i catedre;
Comisiile de lucru din unitatea colar, stabilite prin hotrrea Consiliului de Administraie;
Profesorii dirigini;
Programul cursurilor colare;

Graficul prezenei zilnice a directorului n coal.


Tematicile edinelor Consiliului Profesoral;
Tematicile edinelor Consiliului de Administraie;
Structura anului colar;
Criteriile orientative pentru acordarea premierii de 2% i a salariului de merit;
Criteriile orientative pentru aprecierea cadrelor didactice;
Zilele metodice pe arii curriculare;
Graficul examenelor naionale.
Dosarul cu dispoziii:
La nceputul fiecrui an colar n urma hotrrii Consiliului de Administraie, directorul trebuie s
emit dispoziii, dup cum urmeaz:
1.

ncadrarea cadrelor didactice n anul colar;

2.

Numirea diriginilor;

3.

Comisia de ntocmire a orarului;

4.

Consiliul pentru Curriculum;

5.

Comisia metodic a diriginilor;

6.

Comisia de orientare colar i profesional;

7.

Numirea responsabililor Comisiilor interdisciplinare, constituite pe baza ariilor curriculare;

8.

Comisia de urmrire a frecvenei elevilor;

9.

Comisia de urmrire a ritmicitii notrii;

10.

Comisia de control al documentelor colare;

11.

Comisia de organizare i coordonare a examenelor de corigene;

12.

Comisia de organizare i coordonare a examenelor;

13.

Comisia de protecia muncii;

14.

Comisia de aprare mpotriva incendiilor;

15.

Comisia de intervenii n caz de necesitate;

16.

Comisia de recepie, inventariere i casare;

17.

Comisia de burse pentru elevi;

18.

Comisia de perfecionare metodic i cercetare;

19.

Comisia de activiti extracolare


Documentele manageriale la nivelul ariei curriculare
Documentele manageriale ce trebuie s existe la nivelul fiecrei arii curriculare sunt:

1.

Componenta ariei curriculare, cu banca de date corespunztoare;

2.

Zilele metodice i orarul efilor de catedr;

3.

Planul managerial al ariei curriculare pe an i semestru;

4.

Atribuiile responsabilului de arie curricular i ale celui de catedr;

5.

Analiza activitii ariei pe anul colar trecut i pe semestru;

6.

Ghidul de evaluare a activitii de perfecionare;

7.

Criteriile de selecie a manualelor colare;

8.

Tematicile de perfecionare la nivel de arie curricular;

9.

Programul de pregtire pentru examene naionale;

10.

Propunerile de manifestri tiinifice la nivel de coal;

11.

Oferta educaional pentru C.D.S. sau C.D.L. pentru aria curricular;

12.

Ghidul de evaluare a activitii de perfecionare;

13.

Fia de evaluare semestrial i anual a efilor de catedr;

14.

Registrul de procese verbale.


Documentele manageriale la nivelul catedrei sau al comisiei

Documentele manageriale ce trebuie s existe la acest nivel organizatoric sunt:


1.

Componena catedrei (comisiei), cu banca de date corespunztoare;

2.

Ziua metodic i orarul membrilor catedrei;

3.

Planul managerial al catedrei(comisiei) pe an colar i semestre;

4.

Planificarea calendaristic;

5.

Atribuiile responsabilului de catedr(comisiei) i responsabilitile cadrelor didactice i ale

celor auxiliare componente ale catedrei(comisiei);


6.

Testele predictive, rezultatul acestora i msurile preconizate;

7.

Analiza activitii catedrei n anul colar trecut i pe semestre;

8.

Bibliografia de documente folosite, programe, seturi de manuale-trunchi comun i C.D.S. sau

C.D.L., bibliografie orientativ etc.;


9.

Criteriile de selecie a manualelor colare;

10.

Oferta educaional pentru C.D.S. sau C.D.L. la nivelul catedrei;

11.

Tematicile de perfecionare la nivel de catedr;

12.

Programul de pregtire pentru examene naionale;

13.

Ghidul de evaluare a activitii de perfecionare;

14.

Fia de dezvoltare profesional;

15.

Fia de evaluare semestrial i anual a fiecrui cadru didactic component al catedrei;

16.

Registrul de procese verbale.


Atribuiile responsabilului de arie curricular, catedr sau comisie
Atribuiile responsabilului sau coordonatorului de arie curricular, catedr i comisie sunt

asemntoare, dar trebuie racordate la specificul fiecrei celule organizatorice. Astfel, ele trebuie:
1.

s faciliteze comunicarea colegial ntre profesori, membrii ariei curriculare;

2.

s coordoneze activitatea structurii organizatorice pentru realizarea concentrat a obiectivelor

educaionale, potrivit profilului unitii respective;


3.

s faciliteze i s coordoneze activitatea de stabilire a curriculei opionale;

4.

s ndrume alctuirea programelor pentru curricula opional pe arie curricular;

5.

s faciliteze realizarea unor teme intercurriculare(n acest sens ar trebui s identifice i s pun

n eviden potenialul valoric existent n coal);


6.

s coordoneze activitatea de evaluare n cadrul ariei curriculare(prin promovarea formelor

neconvenionale: proiecte, portofolii, revist, tematic etc.);


7.

s iniieze activiti n echip ntre profesorii din cadrul ariei curriculare;

8.

s ndrume, prin mijloace specifice ariei, promovarea sistemului de valori din societate;

9.

s faciliteze schimbul de experien ntr-o manier colegial, deschis i nepretenioas, pe

principiul ctig-ctigi ;
10.

s considere aceast activitate c o experien educaional pentru el nsui i s comunice i

celorlali ce a nvat.
Evaluarea
n conformitate cu O.M.E.N. nr. 3343/2.03.1998, art.3 i O.M.E.N. nr. 3376/10.03.1998,
evaluarea va avea un caracter preponderent formativ pe tot parcursul semestrelor, iar evaluarea final
de la sfritul fiecrui semestru va avea c obiective:

realizarea recapitulrii i sistematizrii materiei parcurse;

ameliorarea rezultatelor nvturii;

consolidarea pregtirii elevilor cu rezultate foarte bune;

sprijinirea elevilor cu rezultate slabe.


Lucrri
scrise

Ca instrumente de evaluare se pot folosi:

Activiti
practice

Portofolii

Instrumente
de evaluare

Interviuri

Teste

Referate i
proiecte

Numrul minim de note acordate ntr-un semestru la o disciplin va fi:


Nrminim de note=n+2
n=numrul de ore pe sptmna.
n cazul disciplinelor la care se susin teze, nota de la tez este cuprins n cele dou note ce
trebuie acordate n plus fa de numrul de ore sptmnal, alocate disciplinei prin planul de
nvmnt.
Media semestrial se va calcula astfel:
Msemestriala=( 3 x Moral+T):4
Unde: M semestrial=media semestrial;

M oral =media notelor din cursul semestrului;


T=nota obinut la tez.
Observaii:
Media notelor din cursul semestrului se calculeaz fr adaos;
Teza are o pondere n media semestrial de 25%;
Adaosul se face numai la calculul final al mediei semestriale;
Teza are rol de lucrare de control recapitulativ i se susine de regul n ultima treime a
fiecrui semestru, iar notele se trec n catalog cu dou sptmni nainte de terminarea semestrului;
n semestrul al doilea se poate cere realizarea unor miniproiecte pentru care trebuie ntocmite
modele de titluri de teme, sugestii asupra structurii i metodologiei de utilizat, precum i criterii de
evaluare a acestor tipuri de lucrri. Pentru un proiect se pot acorda dou note:
una pentru realizarea proiectului;
una pentru susinere.
Evaluarea rezultatelor colare se va realiza pe tot parcursul anului colar i va avea un caracter
preponderent formativ. O not obinut de elev i consemnat n catalog va fi, de regul, rezultatul
multor evaluri.
Autorizaia sanitar de funcionare
Obinerea autorizaiei sanitare de funcionare pentru o unitate colar necesit urmtoarele acte:

Cerere tip din partea inspectoratului pentru autorizare;

Memoriu, cuprinznd structura instituiei educaionale (numrul slilor de clase, laboratoare,


cabinete, alte ncperi, numrul grupurilor sanitare pentru profesori i elevi, spcificandu-se
numrul cabinetelor W.C., separat pe sexe, sistemul de nclzire, sistemul de aprovizionare cu ap,
numrul total de elevi (nr. fete i nr. biei, n cte ture se nva);

Schia instituiei educaionale, privind structura interioar i vecintile stradale, specificndu-se


punctele cardinale;

Declaraia semnat de directorul unitii colare privind efectuarea examenelor medicale periodice
ale tuturor angajailor (examen clinic general efectuat de medicul de familie, n care trebuie
obligatoriu consemnat c poate lucra ntr-o unitate de nvmnt i examen microradiografic
pulmonar; pentru salariaii de la blocurile alimentare, educatoare i ngrijitoare de curenie din
colectivitile de precolari se cere i examenul coprobacteriologic- coprocultur; pentru

educatoare, supraveghetoare de noapte i ngrijitoare de curenie din grdinie se cere i examenul


coproparazitologic);

Tabel nominal cu datele personale ale angajailor:


numele i prenumele;
funcia;
adresa;
numrul i seria buletinului de identitate;
codul numeric personal.

Codul fiscal al unitii colare.


Pentru nnoirea autorizaiei sanitare de funcionare sau reautorizare sunt necesare urmtoarele

documente:

Cererea tip din partea inspectoratului pentru autorizare;

Autorizaia sanitar sau avizul sanitar de funcionare pe anul precedent n original (n unitate
rmne o copie xerox);

Declaraia semnat de directorul unitii colare, privind efectuarea examenelor medicale periodice
ale tuturor angajailor (examen clinic general efectuat de medicul de familie, n care trebuie
obligatoriu consemnat c poate lucra ntr-o unitate de nvmnt i examen microradiografic
pulmonar; pentru salariaii de la blocurile alimentare, educatoare i ngrijitoare de curenie din
colectivitile de precolari se cere i examenul coprobacteriologic-coprocultur; pentru
educatoare, supraveghetoare de noapte i ngrijitoare de curenie din grdinie se cere i examenul
coproparazitologic);

Tabel nominal cu datele personale ale angajailor;


numele i prenumele;
funcia;
adresa;
numrul i seria buletinului de identitate, dar numai pentru personalul nou
angajat;
codul numeric personal;

Codul fiscal al unitii colare.


Statutul responsabilului cu dezvoltarea profesional
1.

n fiecare coal se numete un cadru didactic responsabil cu dezvoltarea profesional:

cadrul didactic responsabil cu dezvoltarea profesional n coal este aprobat de Consiliul de


Administraie i este numit prin decizia directorului;

competenele asociate funciei de responsabil cu dezvoltarea profesional sunt urmtoarele:

cunoaterea metodologiei formrii continue a personalului didactic din nvmntul

preuniversitar;

autoritate i prestigiu recunoscut de colegi;

capaciti organizatorice;

propunerile pentru funcia de responsabil cu dezvoltarea profesional n coal trebuie

s respecte condiiile de competen sus menionate.


Se recomand ca responsabilul cu dezvoltarea profesional n coal s fie membru al
Consiliului de Administraie.
Responsabilul cu dezvoltarea profesional n coal are urmtoarele atribuii:
identific nevoia de formare profesional a angajailor colii;
organizeaz cursuri de formare continu n coal, la cererea mai multor cadre didactice, n
colaborare cu C.C.D15.;
realizeaz un portofoliu care s conin:

oferta de formare a C.D.D.;

oferta de formare a centrelor de formare locale;

oferta de cursuri a universitii;

situaia la zi a perfecionrilor/formrilor parcurse de personalul didactic i

didactic auxiliar;

cererile nominale din partea personalului didactic i didactic auxiliar pentru

cursuri de perfecionare/ formare pentru anul de curs;

graficul aciunilor metodice, temele de perfecionare a edinelor de catedr sau a

ariilor curriculare desfurate n coal (semestrial);


recomand cadrelor didactice aciuni de formare continu, organizate de universiti, colegiul
pedagogic, C.C.D., centrele de formare precum i de alte instituii care se implic n formarea continu
a cadrelor didactice i informeaz lunar asupra cursurilor de perfecionare/formare n derulare;

organizeaz la bibliotec un loc cu toate informaiile despre reform, perfecionare, noul


curriculum, manuale alternative;
ia legtur lunar cu inspectorul, responsabil cu perfecionarea din cadrul inspectoratului sau/i
cu profesorul metodist al C.C.D. pentru informare i documentare.
Pentru realizarea atribuiilor sale, responsabilului cu dezvoltarea profesional n coal
colaboreaz la nivelul colii cu:

conducerile instituiilor educaionale;

responsabilii ariilor curriculare;

efii comisiilor metodice din coal;

bibliotecarul colii;

secretariatul.

3. Abiliti de a elabora documentele structurii organizaionale


Cerine i etape n proiectarea unei structuri organizaionale eficiente
1. Asigurarea supleei structurii organizatorice, printr-un numr mic de nivele ierarhice;
2. Crearea i dependena compartimentelor;
3. Asigurarea unei conduceri i a unor servicii funcionale competente.
4. Asigurarea economiei de comunicaii. O structur eficient trebuie s minimizeze volumul
comunicaiilor.
5.

Utilizarea delegrii n cadrul procesului de conducere. Pentru problemele curente de rutin,

conducerea trebuie s fie descentralizat i ct mai aproape de executani.


Documentele de formalizare a structurii organizaionale:
Structura organizatoric a oricrei instituii se regsete stipulat n urmtoarele documente:

R.O.I.

Organigrama

ra organizatoric
Structura
organizatoric

Fia postului
Triunghiul organizrii

Regulamentul de ordine interioar


R.O.I. este cel mai cuprinztor i cel mai complex document de prezentare a structurii
organizatorice ,elaborate la nivelul fiecrei instituii educaionale, descriind mecanismul de
funcinare a instituiei prin stabilirea atribuiilor, competenelor i responsabiltilor diferitelor
funcii existente n acestea,iar din acesta cauz este cel mai important instrument managerial al
unei instituii educaionale.
Componenta unui astfel de document cuprinde urmtoarele pri:
-caracteristica tipologic-prezint elemente de identificare (denumirea, adresa, tipul unitii
colare, precizarea domeniului i a obiectivului de activitate, actul normativ de nfiinare, statutul
juridic) i rolul instituiei educaionale n sistemul educaional local, zonal si naional;
-structura organizatoric- red n ordine descresctoare nivelurile ierarhice i subdiviziunile
organizatorice din punct de vedere al unor caracteristice statutare, funcionale i organizatorice ale
instituiei educationale i, de asemenea, organigrama acesteia;
-managementul strategic - prezint organele participative de management (Consiliul Profesoral,
Consiliul de Administraie i Consiliul pentru Curriculum) cu atribuiile i competenele ce le
revin, alturi de unele funcii de management de nivel superior;
-managementul tactic- exprim detaliat sarcinile, competenele i responsabilitile managerilor de
ordin superior i unele comisii, compartimente funcionale i operaionale, reliefndu-se sarcinile
i competenele, ct i sistemul informaional specific fiecruia;
-managementul curent- prezint unele componente structurale operaionale, la nivelul crora se
adopt deciziile curente, reliefndu-se sarcinile, competenele i responsabilitile fiecruia, ct i
sistemul informaional specific fiecruia;
-dispoziii finale.

Fia postului este un document operaional important, care prezint n detaliu elementele cerute
unui angajat, pentru ca acesta s-i poat exercita n condiii normale activitatea. Fia postului
cuprinde:
denumirea i obiectivele postului;
compartimentul din care face parte;
competenele i responsabilitile;
cerine referitoare la studii, vechime i aptitudini.

Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice a organizaiei i red o parte din
componentele structurii:
compartimentele;
nivelurile ierarhice
relaiile organizaionale;
ponderea ierarhic.

ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI


PROGRAMUL DE FORMARE MANAGEMENT EDUCAIONAL EFICIENT
DISCIPLINA: Managementul carierei i progresului colar

Motivarea pentru cariera didactic


Motto: Trebuie s ncerci necontenit s urci foarte sus, dac vrei s poi s vezi foarte departe.
( Constantin Brncui)
Obiective:
1.

nelegerea conceptului de motivare

2.

Stabilirea tipurilor de motivare

3.

Prezentarea factorilor n alegerea carierei didactice

1. Conceptul de motivare
n literatura de specialitate, cultura profesional poate fi definit drept un ansamblu specific de
valori, credine conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unui grup
profesional, ca urmare a unei educaii comune, care determin modurile in care acetia se vor comporta
n exercitarea profesiunii respective i care sunt transmise noilor membrii drept corecte.
Caracterizat drept o clas de activiti specifice, profesiunea este menit s reflecte :
- cunotine teoretice nalt specializate, de un nivel elevat i o metodologie caracteristic de
instrumentalizare n practic; din aceasta perspectiv, solicitndu-se iniiativ i creativitatea ;
- formare specializat, de nivel universitar, cu dominant tiinific, dar i cu o component practic
nsemnat ;
- un statut social bine definit- recunoatere social n domeniul respectiv;
- un sistem propriu de valori, transmis prin formarea specializat i respectarea codului deontologic
specific ;
- integrarea practicii n profesiune cu cercetarea i formarea ;
- inseria social prin intermediul asociaiilor i organizaiilor profesionale - garantarea status-ului
social;
- solidaritate de grup profesional - formarea comuna, aderenta la teorii, doctrine i metodologii
comune.
Un bun profesionist transform o 'profesiune' ntr-un apostolat. De aceea este important ca n alegerea
profesiunii s inem cont de compatibilitatea ntre aptitudinile personale i cerinele profesiunii.
Profesiunea de educator implica raportarea i confruntarea continu cu alii, de aceea anumite caliti
aptitudinale sunt indispensabile acelora care i aleg i presteaz aceast profesiune. Aptitudinile
pedagogice, solicitate profesorului n aciune, se manifest n activitatea de educaie i pot fi
evideniate pe baza performanelor realizate.

A fi profesor nseamn un risc asumat. S-i nvei pe alii cum s nvee este o oper care implic
rbdare, incertitudine, multe ore de studiu, emoie, descurajare, surs. Mai mult dect att, rezultatul
muncii unui profesor , nu se poate msura cantitativ si calitativ, imediat. El stimuleaz i ntreine
curiozitatea copiilor pentru lucruri noi, le modeleaz comportamentele sociale, le ntrete ncrederea
n forele proprii, i ajut s-i desvreasc identitatea.
Din aceste motive, profesorul trebuie s aib caliti i competene necesare centrrii, cu precdere, pe
ateptrile, trebuinele i interesele elevilor.
2.Tipuri de motivaie
Motivaia intrinsec i extrinsec
Aceste doua tipuri de motivaie au fost identificate prin raportarea la sursa care le genereaz,
astfel nct motivarea intrinsec (intern) fiind generat de sursele interne ale subiectului (nevoile i
trebuinele sale) ori din surse provenite din activitatea desfurat. Caracteristica acestei motivaii este
obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei, ceea ce nseamn c o persoana practica
un anumit sport pentru c-i place, merge la teatru sau film din plcere , pentru c e atras de tema
activitii respective. Cnd o activitate reprezint scopul n sine vorbim despre motivaia intrinsec,
aceasta motivaie are rdcini n natura activitii nsi.
Motivarea intrinsec, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s
obin rezultate n cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de
personalitatea sa. Aceasta motivare este cercetat pe individ i reprezint o relaie dintre ateptrile,
simmintele i percepiile lui pe de o parte i coninutul muncii i comportamentului pe de alt parte.
Acest tip de motivare se refer la recompensele

interne obinute de un individ ce sunt

satisfctoare pentru acesta i-l determin, l motiveaz s acioneze ntr-un anumit fel datorit
propriilor interese. Factorii motivatori intrinseci sunt forele interne ce conduc la aciune (tendine,
impulsuri ) i sunt reprezentate de nevoile individului sau aspiraiile acestuia care determin individul
s adopte un anumit comportament (nevoia de autodezvoltare, plcerea de a face ceva).
Motivaia intrinsec provine din munca nsi desfurat de individ, din nevoia organic a
omului de a munci, acesta avnd nsuiri fizice i intelectuale pe care trebuie s le exprime, simte
aceast nevoie s o fac prin munc. Aceast motivaie mai provine i din plcerea de a munci, din
finalitatea muncii cum ar fi sentimentul de sacrificiu sau sentimentul datoriei fa de comunitate.
Persoanele motivate intrinsec muncesc din propria contiin i nu urmresc cu orice pre un anumit
avantaj , ei privesc munca ca o posibilitate de exprimare.
Motivaia extrinsec const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s
obin rezultate n firm pentru ca acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale
si informale, economice i moral spirituale care i vor produce satisfacii. Aceasta motivaie se
bazeaz pe relaii individ organizaie, iar coninutul ei este reprezentat de satisfacerea ateptrilor
salariatului fa de reaciile organizaiei cu privire la el.
Motivaia extrinsec este dat de norme exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Acest
tip de motivaie poate fi impus sau sugerat de ctre alte persoane sau de mprejurri cum ar fi

practicarea unui sport pentru a slabi. Stimulentele motivrii extrinseci se gsesc n afara muncii
propriu-zise

cum ar fi salariul, dorina de apreciere, de promovare, teama de blam. Motivarea

extrinseca poate fi pozitiva atunci cnd omul determina acele aspecte utile ce se pot obine din munca
i acesta consider c trebuie sa munceasc

pentru ele

cum ar fi salariul, dar si alte beneficii

economice ct i dorina acestuia de apreciere sau promovare. Apoi motivarea extrinseca poate s fie i
negativ reprezentate de aspectele neplcute

pe care omul caut s le evite prin munca cum ar fi

teama de blam, concediere , critica. Acest aspect negativ al motivrii extrinseci este asociat cu
performantele sczute n munca. Pentru cei ce sunt motivai extrinsec, munca nu este altceva dect
modalitatea prin care acetia pot s obtin ceva , un anumit beneficiu .
Motivaia cognitiv i afectiv
Motivaia cognitiv are n vedere: latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, a nva, inova, de a opera si controla
mediul n care i desfoar activitatea.
Aceste forme ale motivaiei sunt legate de unele trebuine imediate ale indivizilor, motivaia
cognitiv fiind puternic legat de nevoia de a ti, a cunoate ca i prin tolerana ridicat fa de risc.
Termenul de cognitiv este dat de preponderena proceselor de cunoatere i nelegere. Prin
complexitatea gndirii mecanismele percepiei, a memoriei i imaginaiei au loc n mod progresiv
explorarea, reproducerea, nelegerea anumitor fenomene i dorina de a crea ceva nou. Acest tip de
motivaie determin satisfacia individului n cazul n care acesta este promovat pe un post care e
considerat de ctre acesta doar ca o sursa de venit.
Pentru a putea fi realizat motivarea cognitiv, managerii trebuie s

foloseasc asupra

angajailor toate tipurile de motivaie, att economice ct i moral - spirituale. Folosirea acestor tipuri
de motivare, cognitiv si afectiv are ca specific folosirea i dezvoltarea capacitailor intelectuale ale
angajailor, ndeplinirea obiectivelor organizaiei, ct i subordonarea proceselor de munc. Motivaia
cognitiv i gsete satisfacia n explicarea i rezolvarea scopurilor n sine.
Motivaia afectiv se realizeaz utiliznd n special motivaiile moral-spirituale. Mulumirile,
laudele, diplomele, ceremoniile etc. Acestea au un rol precumpnitor .Nu sunt excluse nici unele
motivaii formal - economice sau formal-complexe. Aceast motivaie este determinat de nevoia
omului de obine recunoatere de la ceilali i de a se simi bine n compania acestora. vizeaz doar
dimensiunea afectiva a salariatului , strict umana a acestuia, se concentreaz asupra satisfacerii
nevoilor de ordin sentimental ale omului. Motivarea afectiv are n vedere ca angajatul s se simt bine
la locul de munc, s se bucure de aprecierea i simpatia colegilor de munc , s se bucure de
prestigiu. Rolul motivrii afective este acela de

a satisface ateptrile de ordin sentimental al

angajailor, un rol major n munca fiecrei persoane n parte.


Motivaia negativ i pozitiv
Acesta delimitare de negativ i pozitiv este dat pe criteriul dat de influena motivaiilor
asupra mrimii gradului de satisfacie a personalului din participarea la procesele muncii din cadrul
organizaiei .Aceast motivaie

pune accentul pe direcia creterii eforturilor i a contribuiei

personalului din organizaie la rezolvarea obiectivelor acesteia. Aceste creteri ale efortului din partea
personalului pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei sunt amplificate de satisfaciile angajatului
de a participa la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite. Angajaii sunt motivai
pozitiv n condiiile n care obiectivele i sarcinile de realizat sunt de nivel mai sczut i accesibil
majoritii salariailor i motivaiile utilizate cresc veniturile angajailor, moralul acestora ct i
statutul corespunztor acestora.
Acesta motivaie const n proporionalitatea direct a rezultatelor obinute i satisfaciile
personale. Acesta proporionalitate nu se poate menine ntre anumii parametrii, deoarece satisfacia
este perceput diferit de fiecare persoan n parte ct i de la un grup la altul. Motivaia pozitiv duce
la o cretere a moralului indivizilor, creeaz un climat organizatoric propice muncii in condiii
optime, duce la creterea performanei.
Acest tip de motivaie trebuie combinat cu motivaia intrinsec, tocmai pentru c acesta ca i
n cazul motivrii pozitive cost n depunerea de eforturi pentru obinerea rezultatelor dorite, eforturi
i rezultate din care angajatul poate s obin satisfacii ce in de caracterul i personalitatea sa.
Angajatul are ocazia s participe la procesele de munc, poate nva lucruri noi, i mbuntete
cunotinele.
Motivaia negativ se canalizeaz spre creterea eforturilor i contribuiei personalului la
realizarea obiectivelor firmei, acesta ndeplinire avnd la baz diminuarea satisfaciilor angajailor n
procesul de munc sau chiar la ameninarea cu reducerea lor dac obiectivele de realizat solicitante nu
sunt realizate, iar motivaiile folosite duc la scderea veniturilor, a moralului i a statutului angajailor
n raport cu statutul lor. Trsturile acestui tip de motivaie sunt date de folosirea motivaiilor ce duc
la diminuarea satisfaciilor angajatului (reduceri de salariu, retrogradri) i de faptul c sarcinile ce
trebuie executate de salariat nu sunt destul de explicit precizate sau nu sunt accesibile salariatului,
genernd astfel o stare de tensiune i stri de pesimism a personalului. Motivaia negativ duce la
instaurarea unui climat organizaional tensionat, nu e favorabil obinerii de rezultate bune,
performante, genereaz frecvent insatisfacii la nivel de organizaie, scade moralul angajailor.
Motivaia economic i moral spiritual.
Motivaia economic e reprezentat de motivaia realizat prin mijloacele clasice , adic
vizeaz satisfacerea nevoilor de ordin material i economic al angajailor. Ca principale motivaii
amintim salariile, primele, participrile la profit. Pe lng aceste motivaii se mai folosesc n rndul
managerilor sau a specialitilor acordarea de autoturisme de serviciu sau a locuinei de serviciu. Acest
tip de motivaie joac un rol important n organizaii deoarece aspiraiile i ateptrile salariailor
dintr-o organizaie tinde n cea mai mare parte spre satisfacerea necesitilor economice.
Motivaia moral-spirituala are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur
moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile i comportamentele
angajailor. Motivaiile utilizate n acest caz sunt cele de acordarea ncrederii de ctre manager
salariailor, exprimarea de mulumiri i laude, acordarea de medalii, organizarea de anumite ceremonii
cu ocazia unui eveniment n organizaie. Acesta motivaie este eficace pentru toate categoriile de

salariai.
3. Factori n alegerea carierei didactic
n studiul Teacher Voices A Survey on Teacher Recruitment and Retention publicat de ctre
Goldberg, P. E. i Proctor, K., M., autorii au identificat opt motive pentru alegerea iniial de a urma o
carier didactic, descrise aici n ordinea importanei:
(1) dorina de a lucra cu copiii; (2) pasiunea pentru o disciplin colar/domeniu de
studiu; (3) importana acordat predrii; (4) influena exercitat de ctre una dintre
cadrele didactice pe care subiectul le-a avut n trecut; (5) statusul oferit de ctre profesia
didactic; (6) lipsa unei alte opiuni de carier; (7) oportunitile de avansare n carier; i
(8) securitatea oferit ca loc de munc pentru nceptori.
Studiind aceast distribuie oferit de ctre cei doi cercettori, se cuvine remarcat ocurena a
dou aspecte: (a) pe de o parte, locul (6) ocupat de lipsa unei alte opiuni de carier este n msur s
ne bucure, deoarece trimite la faptul c pentru muli dintre profesori, alegerea carierei didactice a
reprezentat o opiune dorit (dintr-un motiv sau altul) pentru ea nsi i nu o nchidere spre altceva
mai bun; i (b) situarea pe locul (7) al oportunitilor de avansare n carier este un factor interesant
de analizat, deoarece, dac majoritatea celorlalte cariere (cu care rivalizeaz tipul de pregtire oferit
de ctre profesia de dascl) situeaz o astfel de opiune pe locuri fruntae n topurile motivelor pentru
care au ales respectiva profesiune, n cazul nostru rezultatul relev faptul c avem de-a face cu o
categorie special i dedicat activitii instructiv-educative deoarece acest element nu este printre cele
considerate hotrtoare n balana alegerii.
O perspectiv i mai clar datorit efortului de a strnge toate aceste elemente separate n
interiorul unor categorii ne este oferit de ctre Studiul Why Become a Teacher ? elaborat de ctre Lisa
Francks de la Rowan University (1996); n cadrul cercetrii autoarea identific cinci teme majore ale
atractivitii spre cariera didactic:
(1) factori interpersonali (unele dintre persoanele intervievate doresc s lucreze cu oamenii i la face
plcere s aib contact cu persoanele tinere
(2) serviciul social (sunt subieci care vd profesia didactic ca o oportunitate s fac un lucru
important pentru societate ori s execute o misiune special i sacr)
(3) continuitatea (persoanelor investigate le place coala, ori nu se vd desfurndu-i specializarea
n afara instituiei colare)
(4) beneficiile materiale (beneficii referitoare la stabilitate, prestigiul social al profesiunii didactice ori
chiar salariale)
(5) compatibilitatea temporal (pentru unii dintre subiecii investigai, flexibilitatea programului i
existena unor vacane lungi ori compatibilitatea profesiunii didactice cu o via de familie armonioas,
reprezint tot attea argumente pentru profesia didactic).

ASOCIAIA EGOMUNDI CLRAI


PROGRAMUL DE FORMARE MANAGEMENT EDUCAIONAL EFICIENT
DISCIPLINA: Planificarea, promovarea i desfurarea activitilor dintr-un
proiect
Managementul riscurilor n proiect
Motto: Dac nu riti, nu vei fi nvins niciodat. Dar nici nu vei ctiga niciodat.
(Richard Nixon)

Obiective:
1. Identificarea tipurilor de riscuri asociate managementului de proiect
2. Prezentarea metodelor de management al riscurilor n cadrul proiectului
3. Stabilirea msurilor luate mpotriva riscurilor proiectului

1. Tipuri de riscuri asociate managementului de proiect

Managementul riscurilor reprezint o component esenial n cadrul managementului de


proiect, ntruct riscurile reprezint factori majori care trebuie luai n considerare n procesul de
planificare, implementare, monitorizare i control al proiectului.
Riscurile aprute necesit investiie de timp i bani suplimentari. Riscul este o barier ctre
succes, adesea managementul unui proiect nseamn n ntregime managementul riscului. Exist o
difereniere clar ntre risc i problem. Problema este o ntrebare fr rspuns iar aceasta poate deveni
un risc daca nu primete un rspuns. Riscurile trebuie identificate i trebuie evaluat probabilitatea
producerii lor.
Riscul poate fi definit ca fiind un eveniment nesigur sau un set de circumstane care, odat
aprute, au efecte negative n atingerea obiectivelor proiectului. Proiectele au ca scop implementarea
schimbrilor, ceea ce determin ca efortul de implementare s nu fie ntotdeauna predictibil i astfel
probabilitatea materializrii unui risc pe parcursul derulrii unui proiect nu poate fi ignorat.

Tipuri de riscuri
factori organizaionali:
responsabiliti adiionale pentru personalul din proiect, pe lng activitile de proiect;
cultura educaional din cadrul organizaiei beneficiarului;
probleme de instruirea sau de experiena a personalului;
abiliti tehnice insuficiente ale membrilor echipei de proiect;
conflicte de cultur organizaional ntre echipele furnizorului i beneficiarului.
probleme de ordin tehnic:
ct de bine sunt formulate cerinele;

probleme legate de tehnologie (noutatea tehnologic);


imposibilitatea realizrii unor specificaii sau omiterea unor specificaii;
problemele legate de testarea calitii.
probleme legate de furnizori:
eecul identificrii unor furnizori corespunztori;
probleme contractuale.
riscuri interne - pe care echipa manageriala le poate controla . Riscurile din cadrul unui proiect

pot fi:
1. imprecizia activitilor (formulare incomplet a obiectivelor, analiza incomplet a informaiilor,
lipsa de experien)
2. incoerena caietului de sarcini al proiectului (data de nceput a proiectului prea apropriat, buget
insuficient, specificaii tehnice prea ambiioase)
3. riscuri tehnice i industriale
4. managementul defectuos al calitii proiectului (personal nemotivat, controlul calitii prost
realizat)
5. riscuri legate de echipa de proiect (lipsa de experien a membrilor, manager neexperimentat,
personal suprasolicitat)
riscuri externe care nu se afl sub controlul echipei manageriale.

1. aprecierea greit a cererii ( se schimb regimul politic, preul materiilor prime)


2. riscuri legate de definirea necesarului de resurse
3. riscuri legate de disponibilitatea necesarului de resurse

2. Managementul riscurilor
Managementul riscurilor este una din ndatoririle fundamentale ale managerului de proiect i
ale conducerii structurilor de proiect. Sarcina managerului de proiect este de a identifica, nregistra i,
apoi, de a le monitoriza.
Sarcinile membrilor echipei de proiect, n privina riscurilor, sunt:
atenionarea managerului de proiect n legtur cu eventualele riscuri externe care pot afecta
proiectul;
luarea deciziilor pe baza recomandrilor managerului de proiect referitor la diferitele riscuri;
pstrarea unei balane ntre nivelul de risc al proiectului i beneficiile pe care proiectul le poate
aduce;
sesizarea impactului pe care riscurile proiectului le pot avea asupra altor proiecte derulate;
Managerul de proiect are sarcina elaborrii i a modificrii planurilor pentru a include aciuni
identificate i agreate n vederea reducerii impactului riscurilor. Fiecare risc va fi asociat unui
responsabil, care va avea sarcina monitorizrii riscului pe ntreaga sa perioad de existen. Limitarea
influenei riscurilor se face prin dou tipuri de activiti:
Analiza riscurilor include trei activiti:

identificarea riscurilor care pot afecta proiectul;


estimarea riscului, adic determinarea importanei fiecrui risc pe baza unei evaluri a consecinelor
sale asupra proiectului;
evaluarea riscului, aciune prin care se decide dac nivelul riscului este acceptabil sau nu. Pentru
analiza riscului se pot folosi mai multe metode: metoda valorii ateptate, metoda arborelui decizional,
simulrile.
Metoda valorii ateptate ( VA). Riscurile se definesc ca fiind produsul dintre probabilitatea de
apariie a evenimentului i impactul negativ care rezult din producerea evenimentului:
VA(a)=P(a) x E(a)
Unde: VA(a)= valoarea ateptat a evenimentului(a);
P(a)= probabilitatea de apariie a evenimentului(a);
E(a)= efectul apariiei evenimentului asupra obiectivelor(a).

3 . Masuri impotriva riscurilor proiectelor


Managementul riscului nseamn identificarea contramsurilor ce trebuie luate pentru a
elimina, a reduce sau a repartiza efectele riscurilor identificate. Dintre msurile ce pot fi luate se pot
enumera:
a) Eliminarea: nlturarea total a riscului, mergnd pn la renunarea executrii proiectului. O
organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp i ar trebui s-i investeasc
capitalul n alt parte;
b) Reducerea: prin aceast aciune se reduce probabilitatea materializrii riscului sau se limiteaz
impactul su la un nivel acceptabil;
c) Transferarea: aceast aciune este una de reducere prin care impactul riscului se transfer ctre o
ter parte;
d) Msuri de rezerv: n acest caz aciunile se planific astfel nct s se aplice n momentul apariiei
riscului;
e) Acceptarea: se accept posibilitatea apariiei unui risc, considernd c alte activiti cost prea mult.
Management-ul riscurilor se realizeaz prin patru activiti:

Planificarea const n identificarea resurselor necesare derulrii aciunilor stabilite n faza de analiz,
n dezvoltarea unui plan de aciune i includerea acestui plan n cadrul planului de etap i n obinerea
aprobrii pentru acest plan;
Alocarea resurselor const n identificarea i alocarea resurselor care vor fi utilizate pentru a aciona
n scopul evitrii riscului sau a minimizrii impactului su; aceste alocri vor fi incluse n planul de
etap; resursele necesare pentru ntreprinderea aciunilor de prevenire, reducere i transfer vor fi
suportate din bugetul proiectului;
Monitorizarea const n:
- verificarea faptului c aciunile planificate i puse n practic au efectul dorit asupra riscurilor
identificate;

- examinarea semnalelor timpurii de apariie a riscului;


- prognozarea riscurilor poteniale;
- verificarea faptului c management-ul riscului se realizeaz ntr-un mod eficient;
Controlul: aciunile care se iau i prin care se verific faptul c planurile sunt respectate.
Modaliti de reducere a riscurilor
Modaliti

Definirea riscului

de

reducere

a Modalitai

probabilitii
Lipsa

cu Se

personalului

experien

de

reducere

impactului

recruteaz

persoane

cu Personalul experimentat va ajuta

experien.

neoficial

Se instruiete personalul.

mai puin experimentai.

activitatea

colegilor

Se utilizeaz consultani din Mrirea duratei proiectului


afara

sau

subcontractori

cu

experien.
Lipsa infrastructurii tehnice Se acioneaz sau se nchiriaz Mrirea duratei proiectului
(echipamente sau accesul la echipamentele necesare
echipamente)
Lipsa

de

experien

a Se instruiete managerul de Mrirea duratei proiectului

managerului de proiect n proiect n domeniul comunicrii


relaii

cu

beneficiarii, i tehnicilor de negociere.

personalul

eventualii Se dezvolt i se menin relaii

contractori

bune i se stabilesc mecanisme


de comunicare.

Lipsa

de

interes

a Se

analizeaz

mpreun

cu Prezentarea activitailor realizate

pentru beneficiarii rezultatele ateptate pe msura derulrii lor

beneficiarilor
rezultatele proiectului

i se evideniaz ncadrarea
acestora n practicile lor de
lucru

Teama de schimbare a celor Utilizarea metodelor de atragere Analizarea


afectai

de

rezultatele a consensului.

proiectului, ceea ce atrage


lipsa lor de cooperare

mpreun

cu

beneficiarii a ctigurilor oferite


de proiect pe diverse planuri