\

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA : Managementul Organizatiei

Managementul prin exeptii

Student: Tirla George Ioan

Specializarea: Managementul Organizatiei

Profesor coordonator:

ORADEA 2017

CUPRINS

1.Introducere
2.Caracteristicile managementului prin exceptie
3. Premisele managementului prin exceptie
4.Etapele aplicarii managementului prin exeptie

Introducere
Managementul este stiinta si arta de a folosi resursele umane,
materiale si financiare ale unei organizatii pentru a indeplini obiectivele
acesteia, folosind ca functii de baza : planificarea, organizarea,
conducerea si controlul.
Managementul poate fi considerat stiinta pentru ca utilizeaza
metode si instrumente stiintifice in elaborarea deciziilor
logice, arta pentru ca managerul isi foloseste talentul si calitatile
personale in relatiile interumane pentru a-si motiva angajatii sa
indeplineasca o anumita activitate, profesiune pentru ca exista o clasa de
profesionisti care isi asuma responsabilitatile conducerii organizatiilor,
aceasta fiind activitatea lor de baza.
Managementul prin exceptie s-a impus ca urmare a sporirii
volumului informatiilor si a complexitatii proceselor manageriale. Prin
aplicarea sa sunt afectate mai multe functii ale managementului,
regasindu-se printre metodele generale ale acestuia. Metoda porneste de
la ideea ca procesul de management trebuie simplificat in asa fel incat un
manager sa aiba posibilitatea de a-si concentra atentia, cu precadere,
asupra acelor probleme care reclama interventia sa determinata de
nivelul ierarhic la care se afla si sa fie eliberat de problemele de rutina
care ar putea fi rezolvate de catre subordonatii sai.
Esenta metodei consta in modul de a defini exceptiile si a
reglementa functionarea sistemului de management.

Caracteristicile managementului prin exeptie

Managementul prin exceptie are anumite caracteristici specifice,
care il diferentiaza de celelalte metode.
Prima caracteristica consta in faptul ca metoda reprezinta o
conceptie sistemica a diviziunii in problemele procesului decizional. Ea
presupune separarea informatiilor si deciziilor in doua categorii:
a) situatii normale, in care informatiile sunt in limitele
prestabilite iar problemele decizionale sunt rezolvate de fiecare decident
in sfera autoritatii sale;
b) situatii de exceptie, cand se impune interventia managerului
ierarhic superior. Prima grupa de probleme se circumscrie procesului de
management ce se deruleaza in conditii normale, iar cea de a doua
constituie obiectul propriu-zis al acestei metode.
A doua caracteristica consta in stabilirea unui sistem de informare
astfel incat la un manager ierarhic superior sa ajunga numai acele
informatii cu caracter de exceptie, care reprezinta abateri semnificative
fata de obiectivele prestabilite.
Cea de-a treia caracteristica consta in faptul ca abaterile care
urmeaza a fi raportate managerului ierarhic superior nu vor fi
prestabilite, comunicand-se numai atunci cand apar.
A patra caracteristica se refera informatiile privind abaterile care
circula selectiv numai in sens ascendent, iar dispozitiile sau deciziile de
reglare a sistemului, in sens descendent.
Cea de a cincea caracteristica se refera la delimitarea riguroasa a
deciziilor fiecarui decident in functie de nivelul ierarhic la care se afla.

Premisele managementului prin exceptie

Managerii aflati la nivelurile ierarhice superioare deleaga
subordonatilor autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare posturilor
pe care le ocupa.
Acest proces de delegare se efectueaza succesiv, pana la ultimul
post de manager. Preluarea sarcinilor de catre managerii aflati la diferite
niveluri ierarhice se realizeaza succesiv de la baza piramidei ierarhice
spre varf, dar numai acelea pe care cei situati la nivelul ierarhic inferior
nu le pot rezolva sau nu sunt de competenta lor.
Adaptarea sistemului informational la noua situatie. Aceasta
metoda de management sporeste numarul de persoane antrenate in
adoptarea deciziilor, sistemul informational va trebui sa raspunda acestei
cerinte si in acelasi timp sa asigure si informarea managerilor din
esalonul superior, in legatura cu modul cum se desfasoara activitatea in
unitatea economica.
Sporirea procesului de cunoastere a intregului personal atat in ceea
ce priveste atributiile ce se circumscriu postului pe care-l ocupa cat si
metodologia impusa de aceasta metoda.
Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de
apreciere a rezultatelor din perioada precedenta si a celor care se vor
obtine in urma practicarii acestei metode.
Activitatea (A) se desfasoara sub responsabilitatea directa a sefului
de compartiment (n) si a unui sir de conducatori ierarhici superiori. Cand
activitatea se desfasoara normal sau abaterile sunt intre limitele
circumscrise autoritatii si responsabilitatii sefului de compartiment,
activitatea devine (A1), competenta decizionala este numai a lui (n).
Daca abaterile depasesc competentele sefului de compartiment devin
'exceptii', activitatea devine (A2) iar seful de compartiment va transmite
informatiile in cauza managerului tehnic (Cn+1), care are competenta
decizionala. In situatia in care abaterile au devenit exceptii ce depasesc

competentele managerului tehnic, ele vor fi comunicate managerului

general (Cn+2) etc.
Aceste elemente sunt necesare pentru stabilirea situatiilor de
exceptie in care managerul ierarhic superior va trebui sa intervina in
scopul inlaturarii abaterilor din sistem si aducerea acestuia la parametrii
prestabiliti.
In situatia in care activitatea din subdiviziunile organizatorice se
desfasoara la parametrii prestabiliti managerii aflati in esalonul superior
intervin numai pentru corectarea obiectivelor stabilite initial, ca urmare a
aparitiei unor rezerve care au aparut pe parcursul desfasurarii procesului
de productie.

Etapele aplicarii managementului prin exeptie

Prima etapa consta in stabilirea obiectivelor pentru fiecare nivel

ierarhic. In aceasta etapa se efectueaza o analiza amanuntita a
rezultatelor obtinute in perioada anterioara si, pe baza concluziilor care
se desprind, se formuleaza noile obiective. Pentru stabilirea noilor
obiective este necesar sa se efectueze o serie de lucrari ce pot fi
structurate pe urmatoarele faze:
1) faza asigurarii cu informatiile necesare in care se cuprind doua
grupe de activitati:
a) stabilirea informatiilor necesare, care in cea mai mare parte
provin din analiza rezultatelor anterioare, noile rezerve posibil de
cuprindere in circuitul economic etc.;
b) precizarea metodelor de prelucrare si prezentarea informatiilor;
2) faza proiectarii obiectivelor in care se cuantifica influenta
factorilor endogeni si exogeni asupra obiectivelor, pe aceasta baza, se
trece la precizarea fiecarui obiectiv in parte;
3) faza stabilirii implicatiilor obiectivelor asupra rezultatelor
economice si de productie daca acestea se vor transpune in practica;

4) faza efectuarii
corecturilor.
In functie de concluziile desprinse anterior se intervine asupra
unor componente ale obiectivelor stabilite, iar daca situatia o impune se
reia activitatea de la inceput.
Etapa a doua coincide cu stabilirea tolerantelor si selectarea
criteriilor de evaluare a rezultatelor. In aceasta etapa se stabilesc pentru
fiecare manager abaterile admise a caror rezolvare intra in competenta sa
si a celor care urmeaza sa fie transmise nivelului ierarhic superior.
Stabilirea nivelului tolerantelor este o problema dificila pentru ca este
greu de elaborate reguli concrete si general valabile in acest sens. Cu
toate acestea, pentru
stabilirea tolerantelor se impun urmatoarele precizari:
1) cu cat este mai importanta o actiune pentru realizarea
obiectivului general, cu atat se cere o mai mare atentie in stabilirea
limitelor tolerantelor;
2) atentia principala trebuie acordata domeniilor mai importante,
pentru ca tolerantele care se refera la acestea, chiar daca sunt mici,
influenteaza puternic asupra
obiectivului general;
3) stabilirea tolerantelor pozitive are importanta pentru ca pot
atrage atentia asupra unor rezerve care nu au fost luate in considerare
initial sau reprezinta influenta favorabila a factorilor naturali.
Selectionarea criteriilor de evaluare a rezultatelor trebuie sa se
realizeze de asa natura incat sa reflecte cat mai fidel evolutia
fenomenelor si proceselor economice din unitate prin aplicarea metodei.
Etapa a treia se refera la compararea rezultatelor obtinute cu cele
programate. In aceasta etapa au loc doua grupe importante de activitati:
prima grupa de activitati se refera la: culegerea, inregistrarea,
prelucrarea, sistematizarea si prezentarea informatiilor factorilor
decizionali aflati pe diferite niveluri ierarhice; cea de a doua grupa de
activitati se refera la compararea propriu-zisa a rezultatelor obtinute in
diferite momente prestabilite cu nivelul programat al acestora. Situatiile
de exceptie vor fi transmise succesiv incepand cu managerul aflat pe
ultimul nivel ierarhic, catre cei aflati pe o treapta ierarhica superioara.

Un rol important il are identificarea factorilor de influenta si

comunicarea acestora conducatorului ierarhic superior, usurand in acest
fel activitatea din etapa urmatoare.
Etapa a patra presupune initierea de actiuni de catre managerul in
cauza, avand ca baza informationala abaterile comunicate de
subordonatul sau. Deciziile adoptate trebuie sa asigure inlaturarea
efectelor negative a factorilor de influenta si restabilirea functionarii
sistemului la parametrii prestabiliti.
Analiza abaterilor poate reliefa drept cauze de aparitie a lor
anumite erori privind repartizarea obiectivelor pe subdiviziunile
organizatorice. In acest caz vor fi initiate masuri de redistribuire a
sarcinilor pe compartimentele existente in unitatea economica in raport
cu situatia data.

Avantajele folosirii managementului prin exceptie

Practicarea metodei de management prin exceptie asigura

numeroase avantaje, printre care amintim:
1) aplicarea corecta a acestei metode conduce la o diviziune
rationala a muncii in procesul de management si la sporirea eficientei
activitatii decidentilor. Managerii aflati la niveluri ierarhice superioare
sunt eliberati de informatiile de detaliu si de rutina, le parvin numai cele
ce reflecta abateri semnificative, realizand o insemnata economie de
timp, putandu-se ocupa de strategia dezvoltarii unitatii;
2) practicarea acestei metode asigura o simplificare semnificativa a
procesului de adoptare a deciziilor. Managerii din esalonul superior
intervin numai unde responsabilii de compartimente nu pot rezolva
anumite probleme, se asigura o angajare mai puternica a conducerii
subdiviziunilor organizatorice, dupa cum e si firesc, pentru ca la acest
nivel se deruleaza fenomenele si procesele economice din unitate;

3) se realizeaza o mai buna utilizare a capacitatii managerilor, se

poate aplica in mod systematic delegarea de autoritate si responsabilitate,
iar problemele complexe ce nu
pot fi rezolvate de acestea se dirijeaza spre nivelurile ierarhice
superioare;
4) asigura o simplificare a circulatiei informatiilor concomitent cu
imbunatatirea informarii managerilor aflati la diferite niveluri ierarhice;
5) asigura economii cu privire la desfasurarea procesului
managerial si cresterea eficientei acestuia etc.
Pe langa avantajele precizate, metoda prezinta anumite limite care
sunt generate, in principal, de unele dificultati organizatorice si se refera
la intarzierea adoptarii deciziilor de corectie din cauza netransmiterii la
timp a abaterilor aparute, neactualizarea limitelor tolerantelor etc. De
asemenea, exista posibilitatea ca intr-o perioada de timp mai indelungata
sa nu apara situatii de exceptie, dand nastere unui sentiment de
autolinistire, ceea ce are drept consecinta intampinarea unor dificultati
nejustificate fata de aparitia unor abaterii neasteptate.

Concluzii

Bibliografie