Sunteți pe pagina 1din 3

Argumente pro si contra teoriei rank and yank

Reforma economica si intrarea multinationalelor in noile indistrii au adus cu ele


noi forme de incurajare a performantelor angajatilor. Multe dintre ele nu mai sunt o
noutate. Totusi, o strategie recenta se discuta in cercurile HR romanesti. Acest nou sistem
implica inlocuirea a 10% din angajatii unei organizatii in fiecare an, in mod obligatoriu.
Intre cei care practica deja acest stil de clasificare (ranking) a personalului in
strainatate se afla Microsoft, Ford, GE, PepsiCo, Coke, Cisco.
In jargonul de specialitate este numit rank and yank (clasifica si debaraseazate), unii numind sistemul sus sau afara ( de exemplu, Jack Welch manager GE vorbea
despre acest sistem intr-un articol numindu-l curba de vitalitate vitality curve)
Insesi denumirile folosite pentru a identifica acest procedeu transant de
selectare si reorganizare a personalului sunt sugestive pentru trasaturile care-l definesc.
Astfel, strategia rank and yank este una care implica situarea obligatorie in topul
angajatilor up or out(cel putin in primii 80% - pentru a nu risca ramanerea in ultimii
10% dupa eliminarea celor vizati). Acest lucru impune un efort sustinut de imbunatatire a
randamentului individual prin implicare constanta in autoevaluarea nivelului de
performante si trasarea unei grile de clasificare personale in cadrul firmei.
De asemenea procedura asigura un grad inalt de vitalitate dinamicilor
intreprinderilor pentru ca forta de munca este mereu innoita, cu resurse proaspete, poate
chiar innovatoare de concepte precum si cu noi performante. Dar, la fel ca oricare alt
sistem, strategia are si punte slabe. Din acest motiv consider oportuna o abordare a temei
prin intermediul unei analize SWOT care sa permita cuantificarea avantajelor si
dezavantajelor strategiei, astfel incat sa poata fi formulate pledoaria pentru sau contra ei.
Puncte tari (Strenghts)
1. motiveaza angajatii sa se plaseze mereu intre cei mai buni
2. asigura un cadru competitiv
3. asigura un mediu performant
4. stimuleaza pregatirea continua si consecventa in activitatile eficiente
5. determina formarea de lideri (prin constientizarea valorii)

6. asigura vitalitatea si dinamismul personalului


7. cresterea productivitatii muncii
8. evitarea subiectivitatii in pastrarea angajatilor
Puncte slabe (Wicknesses)
1. costuri crescute de management al personalului (angajare, training, timp de
acomodare)
2. grile de evaluare rigide
Oportunitati (Opportunities)
1. importul de noi idei si forta fizica
2. posibilitatea angajarilor pe perioada determinata
3. determinarea exacta a celor mai buni angajati

Amenintari (Threats)
1. crearea de conflicte intre angajati (generate de competitie pentru primele locuri) si
implicit de blocaje de comunicare si functionare in firma
2. posibilitatea redusa de fidelizare a angajatilor
3. discriminari
4. daune morale (generarea de complexe de inferioritate)
5. riscul subevaluarii unor angajati potriviti pentru alte posturi
6. pierderea oamenilor buni care nu suporta presiunea clasificarii
7. riscul de a angaja alti 10 % de muncitori mai slabi decat cei demisi
Desi numarul de puncte slabe este redus fata de cel de puncte tari, numarul
amenintarilor este de asemenea consistent.
Conform unui studiu din SUA din 2004 semnat de Steve Scullen, professor la Drake
University si alti profesori (sursa: internet), exista atat sustinatori ai sistemului care
considera ca acesta motiveaza mai bine angajatii, inlatura uscaturile , precum si
detractori care acuza sistemul pentru defavorizarea unora si descurajarea lucrului in

echipa. Autorii studiului spun ca intoate simularile strategiei rank and yank
potentialul performant al fortei de munca a crescut. Totusi, aceiasi autori atrag atentia
asupra faptului ca cea mai mare imbunatarire se va resimti in primii ani de la aplicarea
sistemului, dupa care nu se va mai inregistra nici un fel de imbunatatire.
Aceasta estimare pune la indoiala eficienta sistemului, interogand raportul dintre
rezultate pe termen lung si costurile implicate de aplicarea metodei.
Se pune problema : ce se a intampla atunci cand recuperarea investitiei s-a realizat,
dar efectele ei nu se mai fac simtite ?
In practica chiar si frica de a fi selectat intre cei 10% poate rezulta intr-un ritm de
munca mai lent.
Unii critici ai metodei considera ca modelul 20-70-10 ( schema metodei : 70%
mijlocul, 20% top, 10% cei mai slabi) nu reflecta comportamentul uman. Inlaturarea
celor slabi nu implica cresterea numarului celor mai buni. Eventual, cei de clasa slaba
vor insuma mai putin de 10%. (sursa : internet). Mai mult, odata ce angajatii slabi au fost
eliminati, noii angajati nu pot sporii calitatea muncii pentru rata de angajare a noilor
oameni este mai mica decat a demiterilor.
In concluzie, desi nevoia unei selectii tot mai severe si cu criterii bine conturate
este nascuta tocmai din numarul mare de oameni care cauta loc de munca pe piata
muncii, precum si de faptul ca ei insisi sunt instabili din punct de veder profesional si
migreaza foarte des de la firma la alta, un domeniu la altul (deci drumul este si invers),
acest model de selectie , rank and yank poate fi considerat rigid si nejust pentru
unii participanti la activitatea firmei.
In societatea romaneasca, unde mentalitatea inradacinata pe sentimentul
statorniciei o astfel de metoda ar genera mari frustrari afective, care, desi in mediul
profesional nu ar trebui implicati,(foctorii legati de afectivitate) au o pondere mare in
determinarea randamentului si atitudinii angajatului fata de o firma.