Evaluación de La Capacitación y de Su Impacto en El

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V Congreso Internacional Virtual de Educacin

7-27 de Febrero de 2005
Evaluacin de la capacitacin y de su impacto en el

desempeo individual y organizacional.
AUTOR: Julio A. Cabrera Rodrguez
Profesor: Departamento de Teora y Tcnicas de
Direccin.
Universidad agraria de La Habana

Fructuoso Rodrguez Prez
CIVE 2005 Congreso Internacional Virtual de Educacin 0
INTRODUCCIN
En la actualidad ha cobrado importancia creciente la problemtica relacionada con la
evaluacin de la capacitacin y su impacto en el desempeo individual y organizacional; de
manera que se ha constituido en elemento clave para cualquier dispositivo de formacin
que se desarrolle en una organizacin cualquiera.
La temtica es controvertida y existen diversos, repetidos y singulares enfoques que avalan
el inters que a nivel internacional ha despertado la etapa de evaluacin, insoslayable para
cualquier proceso que quiera demostrar su eficacia e imprescindible cuando se trata de
dispositivos de formacin.
A tenor con el creciente inters y estudio del problema presentamos en estas pginas el
resultado de investigaciones realizadas que, teniendo en cuenta las caractersticas del
evento; constituyen solo la esencia de reflexiones y anlisis realizados hasta el momento y
nos han permitido definir diversos trminos utilizados indistintamente para referirse a una
misma problemtica, y que para poder llegar a una uniformidad de criterios fue preciso su
conceptualizacin.
Por otra parte, se presenta un modelo de medicin de impacto concebido como un
continuon, perspectiva que nos permite abordar la etapa a lo largo de todo el proceso e
integrar cada uno de los momentos que interviene en ella. De igual modo hacemos
referencias a otros modelos utilizados a los cuales le sealamos las que creemos
constituyen debilidades y que en ocasiones nos han hecho caer en sus propias trampas.
Esperamos compartir nuestros criterios para que lleguen a convertirse en un modesto aporte
a los esfuerzos que realizan las universidades cubanas en la capacitacin de los cuadros de
direccin y para la creacin de la Escuela Cubana de Direccin
DESARROLLO
Uno de los problemas que ha sido menos abordado con objetividad y adecuacin necesarias
para los dispositivos de capacitacin ha sido el sistema de evaluacin y la del impacto en el
desempeo individual y organizacional que este puede producir, tema de gran importancia
en la actualidad.
El seguimiento y la evaluacin de la capacitacin ha sido tradicionalmente uno de los
elementos ms complejos y controvertidos por su concepcin y puesta en prctica. Sin
embargo, cada vez resulta de mayor importancia si se pretende obtener los mejores
rendimientos y beneficios de un sistema de capacitacin.
En esta etapa de desarrollo de cualquier sistema de superacin es necesario preguntarse,
qu se entiende por evaluar?.
La respuesta a esta interrogante parte de la premisa de que la historia de la evaluacin de la
capacitacin es muy reciente, no sobrepasa el medio siglo. Los primeros intentos por
sistematizar un concepto y diferenciar la accin evaluativa de otras actividades precedentes
aparecen en los Estados Unidos con los trabajos de Tyler (Modelo Regional de
Capacitacin, Prototipo 10,2000).1
Para el autor la conceptualizacin de la evaluacin de la capacitacin se limita al grado en
se cumplen los objetivos: el proceso que tiene como finalidad determinar en qu medida se
han logrado unos objetivos previamente establecidos
Las propias limitaciones del procedimiento planteado lo conducen al desuso; pues la
evaluacin propuesta establece solo una sencilla y unilateral medicin antes del programa y
despus del programa de los objetivos operativos y su cumplimiento o no y ofrece una
alternativa de evaluacin sumativa para certificar la calidad del programa.
Los aos sesenta conforman el escenario propicio para el diseo de un nuevo modelo
evaluativo que enfila el proceso a comprobar y mejorar la eficacia de los programas
educativos; de esta manera le evaluacin se convierte en una forma de investigacin
pedaggica aplicada que pretende valorar el xito de un programa de acuerdo a criterios
establecidos que contribuyan a la toma de decisiones para establecer acciones de mejora.
As se llega a un concepto de evaluacin de la capacitacin que la considera como el
proceso de recopilacin y anlisis de informacin relevante en que apoyar un juicio de
valor sobre la entidad evaluada que sirva de base para una eventual toma de decisiones
(MRC, 10, 2000.).
Desde esta perspectiva se sealan algunos elementos fundamentales del concepto ofrecido:
11
A partir de este momento siempre que sea citado se identificar con las iniciales MRC y el nmero
correspondiente al prototipo de que se trate.
La evaluacin como proceso que incluye diversos tipos de actividades: obtener

informacin, anlisis de la informacin y toma de decisiones. Implica un juicio de
valor a partir de los criterios que maneja el evaluador.
Todo el proceso est en funcin de la toma de decisiones.
Stufflebean (1987) considera la evaluacin como: el proceso de identificar, obtener y

proporcionar informacin til y descriptiva acerca del valor y el mrito de las metas, la
planificacin, la realizacin y el impacto de un objeto determinado, con el fin de servir de
gua para la toma de decisiones, solucionar los problemas de responsabilidad y promover la
comprensin de los fenmenos implicados
Aun incluyendo nuevos elementos al proceso, el autor no escapa a la perspectiva sumativa
de la evaluacin.
Los modelos actuales se inclinan hacia una evaluacin totalizadora y sistemtica que abarca
otros aspectos como son:
La determinacin de necesidades de aprendizaje

Si estas se encuentran debidamente incluidas en los planes, programas y acciones de
capacitacin
Calidad de las acciones
Resultados de las acciones.
Para el autor de esta tesis el concepto de evaluacin es ms abarcador y lo concibe como un

proceso sistemtico y planificado de identificar, obtener y proporcionar informacin acerca
de las necesidades de aprendizaje organizacionales e individuales, de los resultados y los
efectos y del impacto en el desempeo individual y organizacional obtenidos, en
correspondencia con los objetivos previamente declarados que permita tomar decisiones
sobre la pertinencia del sistema de capacitacin establecido con vistas a su
perfeccionamiento presente y futuro..
Para sustentar esta definicin se hace necesario tener en cuenta otras reflexiones que se
presentan a continuacin para concluir con la propuesta de un modelo acorde a la definicin
ofrecida.
Por tal motivo se parte de una segunda interrogante: por qu evaluar?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Para conocer las necesidades individuales y organizacionales

Para verificar el aprendizaje
Para mejorar la accin de formacin
Para justificar la accin de formacin
Para valorar las ventajas que aporta la capacitacin a la organizacin
Para reajustar los planes de capacitacin
Otro elemento a tener en cuenta es el de qu evaluar?, la respuesta debe centrarse en:

1. El contexto general
2.
3.
4.
5.
6.
7.
-
Los ingredientes
Instructor, entrenador o profesor
Cuadros y dirigentes
Objetivos
Contenido
Mtodos
Tcnicas
Apoyos
El proceso de formacin
El contexto de la formacin
Los resultados
Aprendizaje
Los efectos
Desempeo individual
El impacto
Aptitudes
Actitudes
Desempeo organizacional
Influencia social de la organizacin
Y finalmente la interrogante, cmo evaluar?

Es el elemento clave y menos trabajado
La evaluacin de la capacitacin no es sencilla, ni directa. A veces es difcil medir el grado
en que se han adquirido conocimientos o se ha modificado un comportamiento o
desarrollado determinada habilidad o destreza.
Por eso, a pesar de los avances alcanzados en la capacitacin de los cuadros del estado y
sus reservas en los ltimos aos, todava hoy en las empresas los objetivos de la
capacitacin no son correctamente definidos por el dispositivo facultado para ello, la
Comisin de Cuadros; y muchas veces se formulan por actores externos, sin considerar
necesidades de manera general y sistmica.
El diagnstico y la evaluacin de la capitacin, podemos verlo como un proceso mediante
el cual se recopila y analiza informacin acerca de la actividad de capacitacin y su uso,
con el fin de determinar las realizaciones, la relevancia, la efectividad y el impacto de esa
actividad que puede realizarse antes (exante) lo que permite medir los efectos esperados y
despus (expost) momento en que podemos medir los efectos producidos.
En ese empeo son de gran utilidad las respuestas a las interrogantes relativas a por qu se
hace el anlisis?, qu informacin se necesita? y dnde se encuentra ubicada, dentro y
fuera de la organizacin?, qu programas deben evaluarse? y los efectos que sern
considerados.
El carcter corrector y sancionador de la evaluacin ha quedado atrs, teniendo en cuenta

que esta debe verse como un aprendizaje colectivo de la organizacin a partir de la
experiencia, de los xitos y los fracasos de polticas, planes y programas de capacitacin.
Por ello siempre es til en los anlisis, partir de la cultura de la organizacin y
especficamente lo relacionado con la capacitacin, as como consensar la calidad esperada
de los resultados, estimar los costos, analizar su contribucin a la sostenibilidad de la
organizacin, y potenciar el reconocimiento externo.
Comnmente las decisiones sobre la capacitacin se basan ms en impresiones e
intuiciones y en su valor monetario que en un conocimiento directo y contrastado de la
influencia que las acciones de capacitacin ejercen en los resultados de la organizacin.
En los ltimos se ha llegado a considerar la capacitacin como una inversin para el futuro
y se trata de objetivar su rentabilidad y eficacia, de manera que se logren establecer
parmetros de medidas para esta funcin que la ubiquen en el mismo nivel que otras
funciones de la organizacin. As la evaluacin tiene que abandonar los lmites de los
procedimientos de gestin eventuales para convertirse en una prctica habitual que
implique a todos.
Muchos estudiosos han abordado la problemtica desde diferentes posiciones.
Mc Gehee (1993) considera que la evaluacin de la capacitacin debe determinar los
cambios en las habilidades, conocimientos y actitudes de los hombres que deben tener lugar
cuando se someten a un proceso de formacin y cmo estas habilidades, conocimientos y
actitudes contribuyen a la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Plantea el autor que para ello se debe:
1. Evaluar si los procedimientos de formacin tienen como resultado la modificacin
del comportamiento de los individuos, lo que estos deben aprender para realizar una
tarea o actividad especfica y de lo que debe hacer para facilitar la adquisicin y la
retencin de las habilidades conocimientos y actitudes requeridos para su
desempeo individual.
2. Evaluar si el resultado de la capacitacin contribuye realmente a la consecucin de
los objetivos de la organizacin.
Segn Fitz- en (1999) las tres medidas generales de la formacin son costes, cambio e
impacto, donde:
Costes: Son los gastos de unidad de formacin impartida. Su clculo resulta de la

suma de todos los gastos y dividir el total por el nmero de personas formadas.
El autor divide los costes en directos e indirectos:
Costes directos:
o
o
o
o
o
Honorarios de formadores
Alquiler de locales
Consumibles
Refrigerios
Viajes y alojamiento
Costes indirectos:
o Salarios y prestaciones de los formadores
o Salarios y prestaciones de los formandos
o Instalaciones y equipos del departamento (gasto general).
Entiende por cambio el resultado o rendimiento que se puede medir a nivel individual en
cuanto a mejoras de conocimientos, aptitudes y actitudes; informacin que puede obtenerse
mediante evaluaciones anteriores y posteriores al dispositivo de formacin.
Llama impacto a una medida secuencial a lo largo de un continuo y no profundiza en su
definicin.
Bentley (1993) plantea que se confunden dos elementos fundamentales de la capacitacin:
la calidad de la capacitacin y el valor de los resultados del aprendizaje. Para el autor
ambos deben tenerse en cuenta para la evaluacin del proceso de capacitacin.
Un anlisis diferente realiza Silicio (1996) cuando advierte sobre la cantidad de
organizaciones que realizan solamente una evaluacin cuantitativa de la capacitacin: horas
hombres _ capacitacin, nmero de cursos impartidos, total de asistentes en el ao, etc; y
no evalan resultados en trminos de:
Cambios de conocimientos
Nuevas actitudes del personal
Niveles de apertura del aprendizaje
Mejoramiento de los niveles de calidad de vida
Mayor integracin de la organizacin
Y afirma que la capacitacin se ha de plasmar , realizar y evaluar a partir de un enfoque

cualitativo para dar respuesta formal y sistemtica a necesidades tcnicas, humanas y
administrativas detectadas que permitieran resolver cuestiones estratgicas a corto, mediano
y largo plazo.
Para Amat (1998) la evaluacin de la formacin debe abarcar seis niveles los cuales refleja
en el siguiente cuadro:
NIVEL
OBJETIVOS
MEDIOS
Primer nivel
Satisfaccin de
los alumnos
Encuestas en caliente
Segundo nivel
Aprendizaje
de conocimientos
Examen
Tercer nivel
Aprendizaje de
capacidades
Situacin
prueba
(simulacin de una
situacin real de trabajo)
Cuarto nivel
Aplicacin de
lo aprendido
Anlisis de la actuacin en
el puesto de trabajo
Quinto nivel
Efecto de indicadores
de calidad o productividad
Anlisis de la evolucin de
los indicadores del
empleado antes y despus
de la formacin
Sexto nivel
Impacto econmico
Rentabilidad econmica de
la accin formativa
Fuente: Amat,1998. P:149
Es necesario detenernos en la idea del autor acerca del sexto nivel, es decir, cmo medir el
impacto de la capacitacin.
En el sexto nivel se trata de evaluar la rentabilidad econmica de la formacin a travs de la
comparacin entre el importe invertido en la accin formativa y el aumento del beneficio de
la empresa como consecuencia de la formacin siguiendo los siguientes pasos:
1. Clculo de importe invertido en formacin:
Costes directos
Costes indirectos
2. Clculo del aumento de ingresos que se consiguen por la formacin:
Incremento de ventas e ingresos
Mejoras en la calidad y la productividad
3. Clculo de la reduccin de gastos que se derivan de la formacin:
Reduccin de gastos en materias primas, mano de obra, energa, etc
4. Clculo de la rentabilidad por comparacin entre la inversin y la mejora del
resultado de la empresa:
5. Clculo del rendimiento de la inversin:
El ROI, ratio que divide el benfico de la inversin en formacin y el importe

invertido.
6. Clculo de la tasa interna de rentabilidad:
TIR
Como puede observarse, el autor considera que el impacto de la capacitacin solo puede
medirse mediante indicadores cuantitativos; lo cual limita el alcance que esta debe tener en
relacin al crecimiento individual, satisfaccin de clientes, satisfaccin personal y otros.
Una propuesta ms exhaustiva y abarcadora realizan Berckley y Caple (1991) cuando
parten del anlisis de tres niveles establecidos por otros autores para evaluar la formacin:
Valoracin interna: Dirigida a evaluar si la actividad ha logrado su objetivo, la
medida en que los formandos han aprendido.
Valoracin externa: Trata de describir si los formandos aplican lo que han
aprendido durante el curso en su contexto laboral y su capacidad de actuacin en el
nivel que se espera de ellos, tras los programas de formacin.
Evaluacin: Entendido por lo general como la medida del valor total de la
formacin, o sea, la relacin coste / beneficio y los resultados generales que aportan
beneficios a la empresa, as como la mejora del rendimiento de los que han recibido
capacitacin.
Los autores destacan la estrecha relacin que se establece entre los tres niveles y plantean
un anlisis integral que abarca cuatro pasos o niveles, a saber:
Reaccin: Se corresponde con un nivel de respuesta en el que los formandos y formadores
respondieron a la formacin y sus opiniones referidas a:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Contenidos impartidos y correspondencia con los objetivos.

Mtodos utilizados para impartir los contenidos.
Condiciones generales de aprendizaje y el entorno en que se desarrolla.
Nivel de desarrollo de actitudes.
Opiniones generales del proceso.
Disposicin y deseo de recibir otra formacin.
Aprendizaje: Este nivel pretende medir el comportamiento de los formandos en cuanto a

sus conocimientos tcnicos, intelectivos, manuales, sociales y actitudes; segn los objetivos
del dispositivo de formacin.
Conducta en el trabajo y rendimiento: En este nivel de comportamiento y actuacin en el
trabajo se traslada del contexto formativo al entorno laboral para comprobar el aprendizaje
en la realizacin de tareas, deberes, responsabilidades, es decir; la eficacia de los
conocimientos, tcnicas y actitudes adquiridas en el proceso de formacin.
A nivel de empresa: Los autores la analizan teniendo en cuenta las mejoras o resultados
que para la organizacin ha trado la capacitacin, el valor de la formacin a ms largo
plazo y llaman la atencin sobre las dificultades que entraa establecer las relaciones causa
/ efecto a nivel organizacional.
Resulta interesante los aspectos que toman de otros autores y citan a Bramley (1986),
Cameron (1980), Newbay (1985); referidos a las consecuencias de la formacin en cuanto a
la eficacia y eficiencia empresarial.
Analizan la eficacia a partir, fundamentalmente de:
Logros de objetivos. Se expresan en trminos de:
Unidades producidas
Mejora de productividad
Informacin procesada
Ventas
Rotacin de personal
Errores y devoluciones
Desperfectos
Accidentes
Costes y beneficios
Ahorro de tiempo
Adquisicin de recursos. Desarrollo de la capacidad de la organizacin para gestionar y

adquirir recursos del exterior en los que se incluyen:
Nuevos materiales
Especialistas
Personal laboral
Nuevos clientes y mercados
Financiacin
Otros
Satisfaccin de clientes y proveedores. El grado de satisfaccin de clientes tanto internos

como externos puede expresarse por:
Nmero de quejas
Informacin de los clientes
Cumplimiento de plazos
Devoluciones
Auditoras
Procesos internos. La calidad de los procesos internos en la organizacin permite valorar:
Actitud y moral del personal laboral
Grado de conflictividad
Ausentismo
Cambio de empleo
Traslados
Quejas
Acciones disciplinarias
Trabajo en grupo
Rapidez de cambio y reorganizacin
Calidad de resultados y niveles de comunicacin
No obstante este anlisis los autores concluyen que si bien los resultados de la formacin
son identificables, no se pueden valorar econmicamente.
Smith y Delahaye (1990) hablan de la evaluacin de resultados de la capacitacin que
pueden medirse en diferentes reas y a niveles micro y macro.
A nivel micro se examinan los resultados de la capacitacin de un programa, de una sesin,
etc; a nivel macro se miden los resultados organizacionales, los beneficios que la
organizacin obtiene de la capacitacin.
Los autores establecen cuatro reas de resultados en las que se deben definir criterios de
medicin:
Reaccin: Basada en la reaccin de los formandos ante la accin de capacitacin, si les
gust o no les gust; opiniones que pueden recogerse mediante cuestionarios, entrevistas;
durante y despus del dispositivo de formacin.
Aprendizaje: Cunto de los contenidos de los cursos han absorbido y recordado los
formandos que se medir mediante pruebas de resultados de capacitacin en relacin con el
aprendizaje, durante el curso y despus de ste.
Conducta: Considerada como la recompensa de la capacitacin. Deben tenerse en cuenta
aspectos tales como:
Cambio en el comportamiento en el trabajo

Aumento de la produccin
Disminucin de desperdicios
Disminucin de fallos en equipos
Reduccin de ausentismo
Reduccin de costes
Clima laboral
Resultados: En esta rea deben medirse cambios en la eficacia de la organizacin y retoma

los indicadores sealados en el rea anterior llevados ahora al nivel macroorganizacional.
Para esta evaluacin, los autores parten del hecho de que esta clase de evaluacin
comprende el proceso de evaluar la contribucin neta que la capacitacin hace a los
resultados organizacionales y la divide en tres etapas fundamentales:
1. Recopilar y categorizar los costos.

2. Identificar los beneficios organizacionales
3. Hacer comparaciones beneficios-costos
La primera etapa comprende los gastos que se inician desde el momento del diagnstico de
necesidades de capacitacin y concluyen solamente con los costos de la evaluacin del
esfuerzo de capacitacin.
Establecen como gua para establecer un punto de costos, el presupuesto destinado a la
formacin.
Llegan a una categorizacin de costos dentro de las diversas actividades que comprenden el
proceso de capacitacin:
1.
2.
3.
4.
Costos de diagnstico de necesidades de capacitacin.

Diseo de la estrategia de capacitacin.
Conduccin de las sesiones.
Evaluacin de los programas.
Para la identificacin de los beneficios organizacionales los autores asumen el criterio de

que la evaluacin se debe concentrar en los cambios en las reas de conducta en el trabajo y
en los resultados organizacionales. Para ello deben seguirse ndices que se examinaron
durante el diagnstico de necesidades de capacitacin que nos permitan establecer una
comparacin con los resultados iniciales y ulteriores a la capacitacin, de manera que se
pueda ver con claridad los cambios en la conducta y en los resultados; entre los que se
destacan:
Rotacin del personal

Ausentismo
Accidentes
Acciones disciplinarias
Sugerencias
Una vez identificados los beneficios organizacionales se pueden establecer comparaciones

entre los beneficios y los costos incurridos en la capacitacin, teniendo en cuenta que esta
debe ser considerada como una inversin que arrojar beneficios a largo plazo.
Una propuesta ms abarcadora la realiza Alonso (2002) cuando habla de la Auditora de
Formacin como herramienta de evaluacin que parte de los principios bsicos de la
auditora , se aplica a las necesidades concretas de la formacin de la empresa y permite
evaluar la calidad del dispositivo de formacin establecido y ejecutado.
Su desarrollo tienen en cuenta las condiciones y caractersticas propias de la organizacin
en la que se aplica, de esta manera se realiza totalmente ajustada a los requerimientos de la
organizacin mediante el cruce de dos variables: el nivel de profundizacin de la
evaluacin y definicin de las reas a evaluar.
Dentro de los niveles de evaluacin incluye:

1.
2.
3.
4.
Evaluacin de nivel de satisfaccin de los asistentes

Evaluacin de aprendizaje efectivo
Evaluacin de la aplicacin al puesto
Evaluacin del impacto de la formacin en el conjunto de la organizacin
La seleccin de un nivel supone la aplicacin de los niveles anteriores.

La autora apunta que normalmente las organizaciones realizan solo el primer tipo de
evaluacin, lo cual evita llegar a conocer hasta qu punto se ha producido una transferencia
de los conocimientos adquiridos al puesto de trabajo y la eficacia del desempeo de las
personas capacitadas.
Para conocer el impacto de la capacitacin, en correspondencia con el cuarto nivel
establecido por la autora, considera que el principal elemento a tener en cuenta es
identificar en qu medida ha contribuido a la consecucin de los objetivos estratgicos de la
organizacin.
Con respecto a las reas que se analizan, se debe partir del tipo de informacin requerida y
pueden abarcar aspectos pedaggicos, legal, social, econmico u organizativo. Una vez
determinados los elementos que se consideren ms relevantes para la organizacin, se
definen las reas principales a evaluar con el propsito de conocer su grado de eficacia y
ajuste a los objetivos fijados, tales como: calidad pedaggica, eficiencia econmica,
impacto en el clima de la organizacin, etc.
Segn lo planteado en el Modelo Regional de Capacitacin, Prototipo 10, la clasificacin
ms importante por sus efectos prcticos debe ser la que permite evaluar tres niveles:
Evaluacin de eficacia
Evaluacin de eficiencia
Evaluacin de impacto en los resultados organizacionales
En el que la eficacia se refiere a las actividades de capacitacin: si se ha producido una
adquisicin o aprendizaje de conocimientos, habilidades y actitudes, segn los objetivos
establecidos.
La eficiencia que tambin la denomina rentabilidad de las acciones, debe tener en cuenta si
se produce o no una transferencia del aprendizaje adquirido por los formandos al
desempeo en su puesto de trabajo concreto, o sea, la transferencia de lo aprendido a la
situacin concreta de trabajo del sujeto.
Por su parte la evaluacin de impacto se refiere a los efectos que la mejora de los
comportamientos individuales tiene en el rendimiento, en la calidad del trabajo. Para este
tipo de evaluacin se debe contar con una serie de indicadores operativos que permitan
establecer una relacin causa efecto entre los comportamientos y los productos y resultados
de la organizacin, a mediano y a largo plazo.
Como puede observarse son mltiples y variados los anlisis y las propuestas que se
realizan con el objetivo de establecer un modelo de evaluacin de la capacitacin en las
organizaciones.
La problemtica requiere un anlisis integrado que permita verificar con certeza los
beneficios obtenidos como resultado de la capacitacin para los individuos y la
organizacin y esta evaluacin no debe quedarse en la valoracin del aprendizaje y las
posibles actitudes asumidas por los formandos despus de la capacitacin, sino que debe
ser ms abarcadora que permita llegar a establecer el impacto final de la capacitacin y las
consecuencias que trae para la organizacin y la sociedad.
Quizs uno de los modelos ms seguido y utilizado es el establecido por Donald
Kirkpatrick que aparece en 1975, resultado de anteriores estudios y de una serie de cuatro
artculos que fueron publicados entre 1959 y 1960, recogidos en Evaluating Training
Programs, coleccin compilada por el autor para las pginas del ASTD Journal.
A pesar de lo expandido del modelo y del vuelco que signific para el anlisis de la
problemtica, no est exento de debilidades.
El autor establece cuatro niveles de evaluacin que presentamos a continuacin:
Primer nivel: Reaccin. Satisfaccin del capacitando con las acciones de capacitacin..
Segundo nivel: Aprendizaje. Qu se aprendi y asimil en las sesiones?
Tercer nivel: Comportamiento. Influencia en el desempeo.
Cuarto nivel: Impacto en la organizacin. Reduccin de costos, reduccin de la
fluctuacin y ausentismo del personal, reduccin de quejas, incremento de la productividad,
en cantidad y calidad, mejora de la calidad.
Como puede observarse en el modelo de Kirkpatrick, los puntos uno, dos y tres se centran
en el individuo, mientras que el cuarto se orienta hacia los cambios en el negocio.
1. La reaccin, concebida tradicionalmente, es medida al final de la capacitacin como la
percepcin de la efectividad de las acciones. La medicin se centrar por lo general en la
evaluacin del cumplimiento de objetivos y contenido del curso, diseo, actividades,
materiales, mtodos, actuaciones de profesores, etc. Este anlisis nos conduce por una
apreciacin sumativa que se lleva a cabo una vez concluidas las acciones de capacitacin;
cuando en realidad la reaccin puede irse midiendo a lo largo de todo el proceso,
fundamentalmente por la propia apreciacin del profesor; por otra parte, durante algn
tiempo despus de transcurrido el proceso, los formandos aun continan expresando sus
reacciones en su situacin laboral; de manera que concebir la evaluacin de la reaccin solo
al final del proceso, limitara el alcance de la informacin que esta etapa de evaluacin nos
podra proporcionar.
A esto hay que aadir que es muy comn que en este momento se obvien las opiniones de
los formadores, de los responsables de la formacin y, sobre todo, no se tome en cuenta el
papel de los capacitandos, es decir, no se evalan sus esfuerzos y aportes.
En la prctica se descubren errores que se cometen en esta etapa de la evaluacin:
Aplicacin de cuestionarios u otras tcnicas en los ltimos momentos o solo posterior a

la accin formativa, de forma atropellada y sin la atencin necesaria.
No se explica adecuadamente la importancia de dicha evaluacin.
Se estandarizan los cuestionarios de manera rutinaria, lo cual asla el verdadero sentido
e inters de lo que se quiere evaluar.
El diseo y aplicacin de las tcnicas generalmente se realiza por los propios
instructores presentes frente al grupo, lo cual puede ocasionar sesgos en las
valoraciones.
Se realizan anlisis superficiales de lo resultados.
2. El aprendizaje, concebido como la asimilacin de nuevos conocimientos, el grado en que

los capacitandos han logrado alcanzar los objetivos de aprendizaje declarados; no puede
establecerse como definitivo y como resultado de la formacin si no se ha investigado el
conocimiento de entrada de los capacitandos, de esta situacin se deriva la necesidad de
medir el conocimiento antes, durante y despus de las acciones de capacitacin.
Aunque no est incluido en el modelo de Kirkpatrick, desde este instante podemos anticipar
la utilidad de los nuevos conocimientos y sus posibilidades, ventajas y desventajas de su
aplicacin; de manera que no necesariamente deben esperar momentos posteriores para
conocer la factibilidad de la aplicacin de los conocimientos. Esto nos llama a reflexionar
acerca de los riesgos que entraa limitar la perspectiva temporal a evaluar en uno u otro
momento las acciones de capacitacin y su utilidad, de manera que es necesario interactuar
desde la temporalidad con la utilidad de los nuevos conocimientos alcanzados.
3. Existe la tendencia de medir los cambios en el comportamiento teniendo en cuenta si los
formandos estn utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas, cuya finalidad es
determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento
adquirido
Para valorar estos cambios deben ser mantenidos en las mentes de los formandos para
transferirlos o no a su situacin de trabajo; pero no pueden ser evaluados solo en este
momento de desempeo del individuo; tambin pueden medirse durante el proceso de
capacitacin, teniendo en cuenta que cualquier dispositivo de formacin debe tender cada vez
ms a crear un ambiente adecuado que coadyuve al aprendizaje y a su transferencia al puesto
de trabajo si se tienen en cuenta los principios de la andragoga; esto sera una forma
anticipada y til para conocer los cambios que se van generando.
Para ello es necesario contar con las caractersticas personales de los participantes y los
factores situacionales.
Las caractersticas personales ayudan a comprender si los capacitandos presentan la

habilidad para poder hacer y la motivacin para aprender y aplicar lo aprendido al
contexto de trabajo : (querer hacer)
Considerar los factores situacionales implica favorecer la participacin de los formandos en
el proceso formativo solicitando sus preferencias sobre los contenidos y los mtodos de
formacin a utilizarse, permitiendo la libre eleccin de los cursos e informando sobre los
contenidos reales del curso
Se aconseja la utilizacin de la tcnica conocida como "vestibule training" que es el resultado
de la combinacin de tcnicas on -the-job ( en el puesto) y off-the-job (fuera del puesto), pero
siempre teniendo en cuenta la experiencia como recurso de aprendizaje y referente para
relacionar aprendizajes nuevos.
Los sistemas de capacitacin concebidos deben tambin influir el ambiente de trabajo del
formando, de manera que favorezcan el apoyo social dentro de la organizacin, garantizar
los recursos, generar cultura organizacional que favorezca la transferencia al puesto y su
mantenimiento.
Esta posicin nos conduce a valorar el entorno de la formacin, preferiblemente optamos por
lugares y contenidos que se relacionen con el puesto de trabajo y las necesidades de los
formandos, de manera que el aprendizaje se transforme en una experiencia que ocurre en
interaccin con un contexto o ambiente que debe semejarse cada vez ms al entorno del
puesto de trabajo con el que cada individuo interacta y que de respuesta a objetivos
establecidos inicialmente, para facilitar la transferencia.
Entonces podemos deducir que la evaluacin del comportamiento no solo se debe efectuar
despus de las acciones de capacitacin; es necesario tener en cuenta los conocimientos con
que contaba cada formando para poderlo comparar con los adquiridos; as se manifiesta
nuevamente la necesidad de asumir la perspectiva temporal de evaluar conocimientos antes,
durante y despus.
4. Resultados: No se cuenta tampoco con una definicin formal para este elemento del
modelo. Se concibe a partir de indicadores estadsticos relacionados con reduccin de
costos, reduccin de la fluctuacin y rotacin de personal, ausentismo, disminucin de
quejas, crecimiento en cantidad y calidad, productividad y un nico indicador cualitativo
vinculado con la tica de la organizacin.
Estos elementos tambin pueden evaluarse en el mbito personal, o sea; en el
comportamiento del individuo y su influencia en el puesto de trabajo.
Limitar la evaluacin de la capacitacin y su impacto a medir solo en estos cuatro niveles
sera reducir un proceso que puede estar condicionado y debe dar respuesta a mltiples
factores traducidos en objetivos iniciales como verdaderos puntos referentes que permitan
establecer la medicin de lo logrado.
Quedaran por evaluar aristas de la personalidad relacionadas con su "saber estar".
En la actualidad se experimenta un cambio en los paradigmas referidos a la capacitacin y

paralelamente se crea la necesidad de ver la evaluacin de manera diferente.
Mientras la capacitacin se ha ido desplazando de la satisfaccin individual de los
capacitandos al perfeccionamiento del desempeo organizacional; la evaluacin tambin
transita por todos los niveles y necesita una ampliacin de su propuesta. Otras variantes
destacan la necesidad de darle a la capacitacin un enfoque de cliente; puesto que en ella se
involucra el individuo, la unidad de negocio y toda la organizacin; por lo tanto, la gestin
capacitacin pasa de resolver problemas a prevenirlos. En este sentido la evaluacin de la
formacin debe reflejar el grado de satisfaccin de los clientes, informacin crucial para
continuar perfeccionando el desempeo organizacional.
Otra cuestin es que a la hora de abordar el tema aparecen diversos trminos que no hacen
distinciones en sus significados; podemos encontrar vocablos como: resultado, efecto,
impacto; indistintamente utilizados.
Se parte del criterio de que para poder llegar a una valoracin objetiva y consecuente de lo
que consideramos constituye el impacto de la capacitacin, deben establecerse distinciones
entre uno y otro trminos; puesto que para nosotros cada uno de ellos est en
correspondencia con una etapa bien definida de todas las que integran un proceso de
capacitacin. Se hace necesario, entonces, asumir y adaptar sus acepciones a nuestro objeto,
como supuesto terico con un principio de orden y transparencia conceptual, para que
exista claridad operativa , de manera que la comprensin del discurso contribuya a explicar
las acciones que se necesitan emprender.
Resultado, segn el Diccionario de La Lengua Espaola (1995), significa efecto y
consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin.
El vocablo est en correspondencia con los cambios cualitativos y cuantitativos producidos
por la accin, en relacin directa con los objetivos y deben encontrarse previamente
definidos; es decir, una mirada centrada en la propia capacitacin. Como puede observarse,
la consecuencia inmediata y directa del proceso de enseanza aprendizaje, su evaluacin,
partiendo de objetivos previamente definidos; me proporcionar los datos que
consideramos como resultado.
La Enciclopedia Espasa Calpe, S.A. (1995) cita entre las acepciones del trmino efecto las
siguientes:
Lo que sigue por virtud de una causa.

Impresin hecha en el nimo.
Fin para que se hace una cosa. El efecto que se desea, lo destinado al efecto.
Sentir efecto, dar una medida...
Efecto, son las incidencias de la accin sobre los medios fsicos y humanos circundantes.
Ellos conjugan los resultados de la accin con otras dinmicas o limitaciones propias del
lugar donde se desarrolla la accin.
El efecto de la capacitacin lo concebimos como el grado en que se modifica el

comportamiento del individuo y el desarrollo de determinadas destrezas y habilidades que
puede aplicar en su situacin laboral.
La evaluacin del efecto se convierte en tarea difcil si tenemos en cuenta que depende de
dos factores: la capacitacin y el medio en que se desenvuelven, a saber; la organizacin;
en la que los dispositivos encargados de la capacitacin, por mltiples razones, no
establecen de antemano adecuadamente los objetivos de esta y los efectos esperados, de
manera que no cuentan con un referente formalizado que les permita controlarlos
debidamente; a lo anterior pueden adicionarse otras cuestiones; tales como:
Considerar como beneficiarios directos de la capacitacin solo a los capacitados y

no a todo el personal.
La aplicacin de los conocimientos y habilidades adquiridas resultan difciles de
identificar con precisin.
Las acciones de capacitacin conducidas en diferentes momentos, con diversos
programas y por distintos centros pueden sesgar los resultados.
Al intentar evaluar el impacto de la capacitacin de los directivos se ha reducido el anlisis

a la evaluacin del proceso enseanza aprendizaje, o sea; a los resultados y en algunos
casos a su efecto, de donde lo obtenido no se corresponde exactamente con el impacto
producido; pues no incluye los cambios actitudinales perdurables en los hombres, las
organizaciones y su incidencia en la sociedad. La valoracin que se realiza resulta, por
tanto, focalizada puntualmente en dos etapas del proceso sin considerar otras variables que
intervienen en l.
Teniendo en cuenta esta idea inicial, cuando hablamos de impacto de la capacitacin el
autor se refiere a una situacin que produce un conjunto de cambios significativos y
duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos, en la vida de las personas, las
organizaciones y la sociedad. Dicho de otro modo, la evaluacin del impacto es un juicio de
valoracin sobre la dinmica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las
personas y las organizaciones beneficiadas por la accin de capacitacin estableciendo un
vnculo de causalidad directo o indirecto.
La rpida evolucin del trmino impacto ha influido en que se utilice esta palabra para
definir los cambios producidos por una accin sobre la economa, la poblacin, el medio
ambiente y otras variables seleccionadas.
Una de las acepciones del trmino (Diccionario de La Lengua Espaola, 1995) es,
precisamente, huella o seal que deja. As, el impacto debe verse como:
Conjunto de cambios: conjunto de los resultados y los efectos.
Cambios significativos: importancia que implican los cambios
Cambios durables: permanencia despus de la accin, considerando un margen
de incertidumbre que debe asumir con el tiempo.
Cambios positivos y negativos: incluye a ambos en relacin con el sistema de
referencia o estndares previamente seleccionados.
Cambios previstos e imprevistos: incluye interferencias, respuestas espontneas

y otras acciones en curso.
Cambios en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad: tiene en
cuenta los cambios a estos niveles debido a que generalmente son diferentes por
el uso que hagan de lo aprendido.
Cambios con vnculos de causalidad directa o indirecta con la superacin y la
capacitacin: debe establecerse previamente la relacin con la accin para que
puedan establecerse con certeza.
Las diferentes visiones sobre el impacto antes compartidas apuntan a que la evaluacin del
impacto es siempre un empeo difcil pero necesario, en el cual debe considerarse la
complejidad de la relacin entre la accin de superacin y las personas que son afectadas
por ella, por eso se debe distinguir lo significativo para ponderar convenientemente la
importancia de los cambios a partir de un sistema de referencia compartido.
La diversidad de enfoques permite constatar que la medicin del impacto debe hacerse
desde una perspectiva multifactorial que integre las personas, los objetivos establecidos, las
acciones de capacitacin, importancia de los cambios operados; comparado con un sistema
referencial compartido y establecido de antemano.
En el siguiente grfico puede observarse como se toman momentos previos como
referentes: los resultados y los efectos.
La evaluacin permite medir a lo largo de todo el proceso los resultados y los efectos que
en su conjunto son el impacto, como consecuencia de la capacitacin. De esta manera
resulta menos complejo establecer la brecha entre la evaluacin previa y la evaluacin de lo
aplicado, para determinar los efectos duraderos y la influencia de la capacitacin en las
transformaciones que se operan en el individuo, la organizacin y la sociedad.
Grfica No 1. Momentos claves de la evaluacin.
EFECTOS
Evaluacin
previa
Capacitacin
Evaluacin
del curso
Evaluacin de
Resultados lo aplicado
Evaluacin
de
impacto
EFECTOS
FUENTE: Herrera, F.,et al. SIDISED, Informe partcial 4, 2002, p:26
Este enfoque ofrece la posibilidad de diferenciar fases interdependientes a lo largo de todo

el proceso de evaluacin:
1. Evaluacin previa:
Se corresponde con la determinacin de las necesidades de aprendizaje y permite establecer
indicadores sobre la base de los conocimientos que se deban alcanzar.
2. Evaluacin de la conceptualizacin y diseo de la capacitacin:

Tiene como base la fase anterior. En el MRC (2000, Prototipo 10.) se reconoce que esta
fase Representa el conjunto de decisiones y operaciones que determinan las polticas de
capacitacin, deciden la contribucin que deben aportar al funcionamiento o desarrollo de
la organizacin, arbitran entre s prioridades que se deben jerarquizar, fijan las obligaciones
o lmites financieros que hay que respetar, etc.
En este momento se formulan los objetivos, se planifica su desarrollo y en el intervienen
actores, medios y procedimientos que orientar el dispositivo de capacitacin.
Incluye:
Las polticas de capacitacin

Los planes
Programas y acciones concretas
Se destacan indicadores de pertinencia y control estratgico.

3. Evaluacin de la elaboracin del plan de capacitacin:
Constituye la fase de traducir en planes de capacitacin las polticas, los objetivos, elaborar
materiales pedaggicos, seleccin de medios apropiados, coordinar las operaciones, escoger
a los formadores; est ms vinculada al mbito operativo.
Los indicadores debern medir fundamentalmente:
Coherencia
Sincronizacin
Eficiencia
Consistencia de los planes
4. Evaluacin del proceso de la realizacin de la capacitacin. Los resultados:
Se desarrolla a lo largo del proceso, en situacin pedaggica, ya sea en cursos presenciales,

a distancia, autoestudio u otras formas.
Tiene como elemento diferenciador los momentos en que los formandos adquieren
conocimientos, desarrollan capacidades y actitudes.
Deben considerarse los siguientes indicadores:
Logro de objetivos pedaggicos

Calidad de las relaciones pedaggicas
Mtodos aplicados
Niveles de motivacin
Esta fase debe realizarse en cinco tiempos diferenciados:

Antes de las acciones de capacitacin

A principio de las acciones
Durante las acciones
Al final de las acciones
Pasado un tiempo despus de las acciones de capacitacin
5. Evaluacin de la influencia de la capacitacin en el individuo. Los efectos:
Responde al grado de transferencia de los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridos
que reflejen nuevas conductas y comportamientos en el puesto de trabajo y al nivel de
satisfaccin de los sujetos con el sistema, las acciones de capacitacin y la posibilidad de
aplicacin.
6. evaluacin del impacto en el desempeo organizacional:
En esta fase la atencin estar dirigida a valorar cuantitativa y cualitativamente el impacto
de la capacitacin en los resultados organizacionales. Se trata de establecer una relacin
causal entre la mejora de los comportamientos de los sujetos y el rendimiento, la calidad de
los productos, procesos y servicios, clima laboral, etc; de la organizacin, a mediano y a
largo plazo.
Claro est que la evaluacin de impacto adems debe considerar la complejidad de la
interaccin entre la capacitacin y el conjunto de personas que es afectada por ella.
Neilson (2003) afirma que la evaluacin del impacto de la capacitacin no es algo simple,
que se puede tratar livianamente y que puede emerger como un requerimiento en cualquier
momento, ya que es un proceso que involucra a todo el sistema de gestin de la
capacitacin, con sus polticas, objetivos, estrategias, planes, programas, resultados, etc
Generalmente, la complejidad de la situacin requiere se seleccione lo ms significativo
para a partir de ah comparar con el sistema de referencia los cambios operados ponderando
su importancia.
La evaluacin del impacto debe permitir:
Establecer la utilidad de la capacitacin durante su ejecucin.

Definir las orientaciones y el seguimiento que debe darse a la capacitacin.
Mejorar la calidad de las acciones futuras.
Conocer con precisin el impacto de la capacitacin requiere una adecuada recopilacin y

valoracin frecuentes de datos que suministren informaciones sobre:
Calidad de la informacin.
Calidad de la valoracin de los resultados y de la identificacin de los efectos.
Calidad de variables e indicadores seleccionados de acuerdo al sector o rama a que
pertenece la organizacin.
Calidad de la sntesis y el anlisis sistmico.
Y estos respondan a una proyeccin en sistema, cuyos resultados deben analizarse teniendo
en cuenta multiplicidad de variables que abarquen toda la realidad organizacional.
Algunos autores han intentado abordar el estudio relacionado con la medicin del impacto
de la capacitacin.
Ravitsky (2002) establece cuatro niveles de medicin del impacto:
Encuesta de satisfaccin al fin de la accin.

Logros de los objetivos pedaggicos.
Puesta en prctica de las competencias en la situacin profesional.
Papel de la capacitacin en el desarrollo de la unidad o de la empresa.
Y centra su atencin en el segundo y tercer niveles. Observamos en su anlisis la limitante

de intentar reducir el impacto de la capacitacin a los resultados obtenidos despus de
evaluar el proceso pedaggico y la aplicacin de las competencias adquiridas en el puesto
de trabajo. Con esto el autor se centra en la nica posibilidad de medir objetivo pedaggico,
determinado por los conocimientos a adquirir y el proceso pedaggico, y el objetivo de
formacin, determinado por las competencias necesarias en un puesto de trabajo.
Esta valoracin no es suficiente, el hecho de no considerar el cuarto nivel, el papel de la
capacitacin en el desarrollo de la unidad o de la empresa, restringe el anlisis; sobre todo
cuando se trata de medir el impacto de la capacitacin a directivos, el cual es nuestro
inters.
Para nosotros, lo establecido por el autor se corresponde con lo obtenido en dos momentos
del proceso: medir resultados y medir efectos de capacitacin.
As, lo que segn Ravitsky (2002) constituye un nivel para medir impacto, en nuestro
anlisis lo asumimos como el logro de objetivos pedaggicos; paso primario que no puede
obviarse para la determinacin del impacto.
Notamos como lo planteado por el autor en su nivel tres de medicin: puesta en prctica de
las competencias en la situacin profesional, puede establecerse cierta correspondencia con
el criterio de lo que consideramos queda incluido en el universo del efecto de la
capacitacin.
Rabaza y col. (2000) hacen un anlisis interesante del fenmeno al valorar la capacitacin
desde tres puntos de vista:
Resultados especficos de la organizacin

Resultados de los individuos
Calidad del proceso de capacitacin.
Ntese la correspondencia con tres de los niveles enunciados por Ravitsky y como los
autores vinculan dispositivos de capacitacin, resultados individuales obtenidos y su
incidencia en los resultados de la organizacin, algo que no considera Ravitsky en su
propuesta.
Al hablar de los resultados especficos de la organizacin, parten de una propuesta que
realiza Kramlinger (1993) en la que plantea cuatro criterios de valoracin:
Adquisicin de consumidores
Satisfaccin de consumidores
Utilizacin de capacidades
Productividad
Por otra parte definen cuatro tipos de problemas de los negocios que deben tenerse en
cuenta, con sus criterios de medida:
Productividad (utilidades y costos por unidad)

Obtencin de consumidores (ingresos y cuotas de mercado)
Capacidad (utilidad por tiempo o inventario)
Satisfaccin del cliente (datos de satisfaccin y retencin de clientes)
Puede considerarse que en ambos anlisis no se tiene en cuenta la personalidad estratgica

diferenciadora y los objetivos de cada organizacin que condicionan que cada unidad
tendr que desarrollar independientemente sus propias variables, esto permitir que
aumente el conocimiento de lo que fue realmente importante para ellas. Una misma
variable podr asumirse como referencia, pero no como definitiva, porque se corre el riesgo
de no llegar a obtener la informacin necesaria que de respuesta a las cuestiones claves de
una organizacin.
Observamos que tanto uno como otros autores obvian de igual manera la trascendencia que
un adecuado dispositivo de formacin tiene para la sociedad.
Hernndez (2000) llama la atencin sobre el predominio de la informacin financiera que
por lo general es la principal referencia utilizada para valorar el desempeo organizacional
y lo reduce a un control econmico; lo cual limita la posibilidad de un anlisis adecuado.
Esta alerta es de suma importancia a la hora de definir las variables a tener en cuenta para
medir el impacto de la capacitacin; puesto que limitarlos a la expresin financiera de la
organizacin soslayara otros aspectos de la realidad organizacional. Los sistemas de
contabilidad no son buenos para medir activos no monetarios, opina Eroles (2000).
Al respecto afirma Ordez ( 2000): El enfoque tradicional para calcular el valor de una
empresa es observar sus activos materiales, estudiar el balance y las cuentas de prdidas y
ganancias y calcular el ratio precio/ganancias adems de otros ratios importantes para
evaluar los resultados futuros de la empresa. Sin embargo, tales ratios, habituales en los
informes financieros estndar, resultan inapropiados, tanto para medir los outpouts del
capital intelectual como evaluar y gestionar a una empresa intensiva en conocimientos.
Por su parte la International Federation of Accounts (2000) seala que los modelos
estndares de contabilidad se disean para informar a los directivos de la empresa y a los
"stakeholders" de los stocks y flujos de valor, es decir, del valor que podra atribuirse a
productos, clientes y actividades. La mayora de stos son cuantificables y estn sujetos a
principios y prcticas de contabilidad generalmente aceptados. En cambio, el capital
intelectual - el conocimiento como uno de sus componentes - se refiere bsicamente a los
activos intangibles y altamente mutables de la empresa. Con tales, el modelo de
contabilidad actual no recoge adecuadamente su valor ni tampoco lo representa en un
formato conciso y significativo...
Las organizaciones actuales son instituciones repensadas, dotadas de capacidad distintiva
como resultado del conocimiento y la informacin; cada da se demuestra que el valor de
una empresa se relaciona ms con los activos intangibles que con los tangibles sobre los
cuales se haca la valoracin, segn patrones tradicionales. Para Arbonies (2000) La clave
es que el nfasis tradicional en activos materiales, infraestructura se va a pasar al nfasis en
los activos intangibles, y necesariamente se pasar a tratar de crear activos emocionales
como confianza, empata y relaciones personales.
En las afirmaciones anteriores aparecen elementos novedosos para la valoracin del
impacto de la capacitacin. No se trata de desechar las informaciones contables, sino de
tenerlos en cuenta; pero no de manera exclusiva; puesto que unido a ellos aparecen otros
aspectos de la vida organizacional que en su conjunto podrn brindar datos verdicos,
completos e integrados de la adquisicin de nuevos conocimientos por los cuadros
directivos que debern trasladarlos a las formas organizativas para que la organizacin
aprenda, se adapte e innove. Debe medirse la aportacin del conocimiento ms all del
capital estructural, lo que genera nuevos modos de entender la empresa.
Eroles (2000) plantea que la capacitacin a cuadros debe dar respuestas a:
Estrategia organizativa
Satisfaccin de clientes
Posicin en el mercado
Influencia en el entorno.
Y debe tener en cuenta aspectos tan importantes como:
Cliente y la competencia
Resultados tecnolgicos (participacin en congresos, artculos, patentes, innovaciones)
Mejoras de proceso
Mejora de productos
Segn Lara (2000) los principales indicadores que no deben desecharse para medir el
conocimiento son:
Incremento de los niveles de satisfaccin de los clientes

Elevacin de la tasa de crecimiento producto/empleado
Incremento de la participacin de mercado

Reduccin de los costos por productos
Incremento del ndice de empleados satisfechos
Incremento cuanti/cualitativo de las comunicaciones
Elevacin de los niveles de impacto por productos
Crecimiento de los ndices de liderazgo
Rotacin de empleados
Incremento del ndice de motivacin
Crecimiento de la base de conocimiento
Reduccin de los tiempos de respuesta a demandas.
Como puede observarse es una propuesta bien abarcadora, todos ellos resultan de gran
utilidad para medir el impacto, pero el autor no escapa al intento de fijar patrones de
medicin sin tener en cuenta la realidad particular de las organizaciones.
Para realizar una evaluacin objetiva de la contribucin de la capacitacin al logro de las
metas organizacionales es necesario considerar el seguimiento y la evaluacin de los
cambios que se verifican a nivel individual y de la organizacin en general.
Este es el motivo por el cual se recomienda dar seguimiento a las variables e indicadores
externos e internos que fueron tenidos en cuenta durante el diagnstico de necesidades de
capacitacin.
Como no existe un diseo nico y validado por la prctica, pueden ser de gran utilidad
explorar variables:
Proyeccin estratgica
Situacin econmico productiva
Entre los indicadores que permiten caracterizar la situacin interna se encuentran:
Objetivos de trabajo
Mtodos y estilos de trabajo
Normas de desempeo
Diseo de los puestos de trabajo
Evaluaciones del desempeo
Rotacin del personal
Ausentismo
Accidentalidad
Medidas disciplinarias
Presupuesto
Volmenes de produccin y calidad
Desperdicios y rechazos
Mantenimiento
Predicciones econmicas
Tiempo extra trabajado
Sugerencias, propuestas, innovaciones
Introduccin de tcnicas y tecnologas

Los indicadores que se empleen en la evaluacin deben ser la expresin de los objetivos en
determinada unidad de medida. Es por ello que al definirlos debe considerarse que deben
reunir un conjunto de caractersticas entre las que estn ser:
Vlidos (apropiados).
Confiables (veraces, crebles).
Especficos (que correspondan a los objetivos).
Sensibles (a cambios de situaciones).
Unvocos (que su formulacin no admita diferentes interpretaciones).
En ese esfuerzo es de utilidad la combinacin de indicadores cuantitativos (medidos con

nmeros y que pueden expresarse de forma estadstica) y cualitativos (subjetivos y
dependientes de la observacin) y seguimiento.
Independientemente de que el sistema tenga una propuesta de indicadores, cada
organizacin puede construir un sistema propio a partir del trabajo colectivo que definan
los que se medirn y la forma de hacerlo. Es muy importante no definir una cantidad
excesiva de indicadores o que requieran la aplicacin de muchos instrumentos, pues ellos
puede ocasionar grandes presiones de trabajo y gran inversin de tiempo.
Las mediciones de los resultados de la capacitacin deben considerar las diferencias entre
el estado detectado durante el diagnstico y el existente un perodo prudencial despus de
concluido el programa, para poder apreciar con mayor claridad los cambios como resultado
de la capacitacin. Segn Smith (1990) debe ser repetida por lo menos dos veces.
Nos parece que existe un enfoque necesario para analizar el impacto de la capacitacin que
ha sido obviado. Se trata de la valoracin de los cambios de aptitudes y sobre todo, de las
transformaciones actitudinales que se producen en la organizacin una vez obtenidos
nuevos conocimientos por los cuadros capacitados. La evaluacin del impacto debe hacerse
a partir de un juicio integrado, sistmico, de los cambios cuantitativos y cualitativos
operados en las personas y en la organizacin.
Retomando la idea de las diferentes actitudes que puede desarrollar la capacitacin en los
directivos, se puede hablar de un cuadro creador de situaciones con sentido o un generador
de desempeo, como apunta Fiol (2000):
Creador de situacin con sentido es el cuadro capaz de:
Lograr que los miembros de la organizacin conozcan, comprendan y compartan el

desempeo organizacional, o sea, comunicar la misin, estrategias y objetivos a
todos los niveles para asignar direccin comn y otorgar responsabilidad para la
toma de decisiones.
Conducir a los miembros de la organizacin a alcanzar el sueo organizacional.
Mantener comportamiento tico reconocido y compartido por los miembros de la

organizacin para lograr enraizar esos valores e integrar la cultura corporativa para
su supervivencia en la nueva economa
Despertar en los miembros de la organizacin el inters, el placer y pasin por la
labor que desempean, es decir; motivar a los subordinados, colegas, etc; creando
un ambiente de reconocimiento, reto, oportunidades; todo conectado con la cultura
organizacional.
Garantizar el crecimiento de los miembros de la organizacin hasta alcanzar su
autorrealizacin: en un entorno cambiante el desarrollo del personal es estratgico.
Liderar situacin compleja: un autntico liderazgo es una clave ante el nuevo
entorno de competitividad que puede conducir al xito.
Por su parte, los directivos generadores de desempeo estn aptos para:
Generar resultados
Cumplir objetivos
Administrar recursos
El conocimiento de las actitudes asumidas por unos u otros directivos nos da la posibilidad
de determinar las necesidades de capacitacin en el sentido que la situacin lo requiera.
La evaluacin no puede verse como una accin puntual practicada en un momento nico ni
a posteriori de la accin formativa, sino como un proceso continuo, desde el momento en
que se definen los objetivos, como resultado del diagnstico inicial y atendiendo a lo que se
obtenga en cada una de las fases del proceso evaluativo. Es necesario, entonces, abordarlo
con un enfoque sistmico, como una serie de acciones interrelacionadas e interdependientes
que tratan de demostrar la adecuacin del sistema diseado al proceso de cambio y de
adaptacin estratgica a la que la organizacin aspira.
Como se ha demostrado, son mltiples y variados los anlisis y las propuestas que se
realizan con el objetivo de establecer un modelo de la evaluacin de la capacitacin en las
organizaciones; sin embargo, la problemtica presenta dificultades aparentemente ocultas
que llegan a convertirse en barreras para poder obtener informacin acertada acerca de los
beneficios obtenidos a un dispositivo de capacitacin.
Una de estas posibles barreras es valorar el impacto nicamente por los resultados
econmicos de una organizacin, cuando en la prctica, y mucho ms en nuestra realidad;
los resultados econmicos de cualquier organizacin estn sujetas a mltiples influencias
externas e internas que se resuelven no solo por la va de la capacitacin.
Otra condicin que no debemos soslayar es la disposicin del individuo a socializar el
conocimiento adquirido e invertirlo para mejorar el desempeo individual y organizacional.
Esto depende, segn Davenport (2000), del compromiso con la organizacin y la
dedicacin al puesto de trabajo.
El autor hace un interesante anlisis que merece ser tenido en cuenta. Parte del criterio de
que el compromiso de aportar el conocimiento surge de un vnculo emocional o intelectual
que liga al individuo con la organizacin.
Este compromiso agrega el autor- implica una aceptacin de los objetivos y de la
orientacin de la entidad, un intenso deseo de la aplicacin y un acuerdo tcito para
rechazar otras vas de inversin
El compromiso con la organizacin se clasifica en tres tipos fundamentales:
1. Compromiso de actitud.
2. Compromiso programtico.
3. Compromiso basado en la lealtad.
Compromiso de actitud:
Supone un estado emocional que revela un profundo vnculo con la organizacin que se
demuestra con la implicacin de los individuos en las actividades y trabajan en su
beneficio, valoran altamente esta vinculacin y disfrutan pertenecer a la entidad. Estos
invierten ms sus conocimientos.
Compromiso programtico:
Este tipo de compromiso influye en la permanencia de los individuos en las organizaciones,
supone su presencia fsica en sus puestos, no llegan a establecer un pacto emocional, sino
que protegen sus plazas porque la bsqueda de otras opciones laborales pueden resultarles
caras. No es una garanta de que los individuos invierten los nuevos conocimientos al
desarrollo organizacional.
Compromiso basado en la lealtad:

Este compromiso entraa la vinculacin a la organizacin por un sentido de obligacin. Los
individuos que lo contraen desean hacer lo que consideran oportuno para la organizacin.
Se corresponde con una profunda motivacin, una asistencia consecuente y una destacada
dedicacin a los objetivos organizacionales. Tambin permite una inversin de los
conocimientos adquiridos, pero en menor escala que el compromiso de actitud.
Estas clasificaciones reflejan distintos componentes de una disposicin que cada individuo
puede asumir indistintamente o experimentar dos o las tres.
El otro factor mencionado se relaciona con la involucracin en el puesto de trabajo.
Las personas con una elevado vinculacin al puesto de trabajo lo cuidan, sin importarle
donde lo realizan, gustan de actividades que los mantengan ocupados el mayor tiempo
posible y se mantienen absortos en el valor de lo que hacen, por lo tanto, se disponen a
invertir sus conocimientos en bien de la organizacin.
Garca (2001) advierte sobre un proceso parecido que lo considera como el querer hacer
de las personas, o sea, la libertad ltima de todo ser humano que es la de elegir una
respuesta adecuada ante los embates de su entorno y responsabilizarse con el cambio de
este.
Estos factores deciden la magnitud de la entrega que pueden hacer los individuos de los
conocimientos adquiridos como resultado de un dispositivo de formacin; la adecuada
transferencia de los nuevos conocimientos alcanzados depende de cmo la organizacin
logre uno u otro estado de compromiso y el grado de involucracin del hombre en su puesto
de trabajo.
Al intentar evaluar el impacto de la capacitacin de los directivos se ha reducido el anlisis
a la evaluacin del proceso enseanza aprendizaje de donde lo obtenido no se corresponde
exactamente con los efectos producidos; pues no incluye los cambios actitudinales
perdurables en los hombres, las organizaciones y su incidencia en la sociedad. La
valoracin que se realiza resulta, por tanto, focalizada puntualmente en una etapa del
proceso sin considerar otras variables que intervienen en l.
Conocer con precisin el impacto de la capacitacin requiere una adecuada recopilacin y
valoracin frecuentes de la informacin que responda a una proyeccin sistmica, cuyos
resultados deben analizarse teniendo en cuenta multiplicidad de variables que abarquen
toda la realidad organizacional.
Algunos autores han intentado abordar el estudio relacionado con la definicin de los
indicadores. Rabaza y col.(2000) hacen un anlisis interesante del fenmeno al valorar la
capacitacin desde tres puntos de vista:
Resultados especficos de la organizacin

Resultados de los individuos
Calidad del proceso de capacitacin.
Al hablar de los resultados especficos de la organizacin, parten de una propuesta que

realiza Kramlinger (1993) en la que plantea cuatro criterios de valoracin:
Adquisicin de consumidores
Satisfaccin de consumidores
Utilizacin de capacidades
Productividad
Por otra parte definen cuatro tipos de problemas de los negocios que deben tenerse en
cuenta, con sus criterios de medida:
Productividad (utilidades y costos por unidad)

Obtencin de consumidores (ingresos y cuotas de mercado)
Capacidad (utilidad por tiempo o inventario)
Satisfaccin del cliente (datos de satisfaccin y retencin de clientes)
Consideramos que en ambos anlisis no se tiene en cuenta la personalidad estratgica

diferenciadora y los objetivos de cada organizacin que condicionan que cada unidad
tendr que desarrollar independientemente sus propios indicadores para una misma
categora, esto permitir que aumente el conocimiento de lo que fue realmente importante
para la organizacin. Un mismo indicador podr asumirse como referencia, pero no como
definitivo, porque se corre el riesgo de no llegar a obtener la informacin necesaria que de
respuesta a las cuestiones claves de una organizacin.
Por otra parte, no se detallan indicadores para medir variables internas vinculadas con el
clima organizacional y las relaciones interpersonales: su dimensin social, segn
mencionan los autores.
Hernndez (2000) asume que la evaluacin del desempeo de una organizacin - en el que
el conocimiento juega un papel fundamental - puede medirse mediante criterios diversos, a
saber:
Estabilidad
Eficiencia
Eficacia
Mejora del valor
Los cuales expresarn el nivel de Efectividad de una organizacin o su nivel de

Competitividad, ya sea como referencia a estndares normados o planificados como punto
de comparacin de la competencia.
Al anlisis aade la necesidad de tener en cuenta otros elementos como el sistema
informativo en el que se combinan informaciones financieras y no financieras o de
operaciones y con frecuencia aparecen divorciados; por otra parte alerta sobre la necesidad
del enfoque de proceso a la hora de definir indicadores de control de gestin.
La autora aporta un elemento nuevo, se trata de considerar el impacto que provoca el
desempeo organizacional en el ecosistema manteniendo el equilibrio con la naturaleza.
Igualmente llama la atencin sobre el predominio de la informacin financiera que reduce
el control del desempeo a un control econmico; lo cual limita la valoracin adecuada del
desempeo organizacional.
Esta alerta es de suma importancia a la hora de definir los indicadores para medir el
impacto de la capacitacin; puesto que limitarlos a la expresin financiera de la
organizacin soslayara otros aspectos de la realidad organizacional. Los sistemas de
contabilidad no son buenos para medir activos no monetarios, opina Eroles (2000).
Al respecto afirma Ordez (2000): El enfoque tradicional para calcular el valor de una
empresa es observar sus activos materiales, estudiar el balance y las cuentas de prdidas y
ganancias y calcular el ratio precio/ganancias adems de otros ratios importantes para
evaluar los resultados futuros de la empresa. Sin embargo, tales ratios, habituales en los
informes financieros estndar, resultan inapropiados, tanto para medir los outpouts del
capital intelectual como evaluar y gestionar a una empresa intensiva en conocimientos.
Por su parte la International Federation of Accounts (2000) seala que ...los modelos
estndares de contabilidad se disean para informar a los directivos de la empresa y a los
"stakeholders" de los stocks y flujos de valor, es decir, del valor que podra atribuirse a
productos, clientes y actividades. La mayora de stos son cuantificables y estn sujetos a
principios y prcticas de contabilidad generalmente aceptados. En cambio, el capital
intelectual - el conocimiento como uno de sus componentes - se refiere bsicamente a los
activos intangibles y altamente mutables de la empresa. Con tales, el modelo de
contabilidad actual no recoge adecuadamente su valor ni tampoco lo representa en un
formato conciso y significativo...
Las organizaciones actuales son instituciones repensadas, dotadas de capacidad distintiva
como resultado del conocimiento y la informacin; cada da se demuestra que el valor de
una empresa se relaciona ms con los activos intangibles que con los tangibles sobre los
cuales se haca la valoracin, segn patrones tradicionales; para Arbonies (2000): La
clave es que el nfasis tradicional en activos materiales, infraestructura se va a pasar al
nfasis en los activos intangibles, y necesariamente se pasar a tratar de crear activos
emocionales como confianza, empata y relaciones personales.
En las afirmaciones anteriores aparecen elementos novedosos para la valoracin del
impacto de la capacitacin. No se trata de desechar las informaciones contables, sino de
tenerlos en cuenta; pero no de manera exclusiva; puesto que unido a ellos aparecen otros
aspectos de la vida organizacional que en su conjunto podrn brindar datos verdicos,
completos e integrados de la adquisicin de nuevos conocimientos por los cuadros
directivos que debern trasladarlos a las formas organizativas para que la organizacin
aprenda, se adapte e innove. Debe medirse la aportacin del conocimiento ms all del
capital estructural, lo que genera nuevos modos de entender la empresa.
Eroles (2000) plantea que la capacitacin a cuadros debe dar respuestas a:
Estrategia organizativa
Satisfaccin de clientes
Posicin en el mercado
Influencia en el entorno.
Y debe tener en cuenta aspectos tan importantes como:
Cliente y la competencia
Resultados tecnolgicos (participacin en congresos, artculos, patentes, innovaciones)
Mejoras de proceso
Mejora de productos
Segn Lara (2000) los principales indicadores que deben tenerse en cuenta para medir el
conocimiento son:
Incremento de los niveles de satisfaccin de los clientes

Elevacin de la tasa de crecimiento producto/empleado
Incremento de la participacin de mercado
Reduccin de los costos por productos
Incremento del ndice de empleados satisfechos
Incremento cuanti/cualitativo de las comunicaciones
Elevacin de los niveles de impacto por productos
Crecimiento de los ndices de liderazgo
Rotacin de empleados
Incremento del ndice de motivacin
Crecimiento de la base de conocimiento
Reduccin de los tiempos de respuesta a demandas.
Como puede observarse es una propuesta bien abarcadora, todos ellos resultan de gran
utilidad para medir el impacto, pero el autor no escapa al intento de fijar patrones de
medicin sin tener en cuenta la realidad particular de las organizaciones.
Nos parece que existe un enfoque necesario para analizar el impacto de la capacitacin que
ha sido obviado. Se trata de la valoracin de los cambios de aptitudes y sobre todo, de las
transformaciones actitudinales que se producen en la organizacin una vez obtenidos
nuevos conocimientos por los cuadros capacitados. La evaluacin del impacto debe hacerse
a partir de un juicio integrado, sistmico, de los cambios cuantitativos y cualitativos
operados en las personas y en la organizacin.
OTRA DIMENSIN DE LA EVALUACIN: LA RENTABILIDAD DE LA
FORMACIN (ROI).
El inters que en el entorno empresarial ha suscitado el tema de la rentabilidad de la

formacin est marcado por un sinnmero de controversias que lo sitan en posiciones
extremas opuestas. Algunos consideran la validez nica de evaluar la rentabilidad de las
acciones formativas y la eficacia del retorno de la inversin; otros abrazan la versin de
buscar en la evaluacin de la formacin resultados relacionados con las puras actividades
motivacionales sociales.
Ante tales disyuntivas y teniendo en cuenta el cambio del contexto en el que tienen que
desarrollarse los negocios que demandan nuevas perspectivas de gestin y cambios
conceptuales, con respecto al xito empresarial y a su mensurabilidad; se hace necesario
optar por modelos que, asumiendo la idea de Mamolar (2000), deben ser comprensivos e
integradores de la complejidad del hecho formativo que pueden ser explicado sin excesivos
costes para conocer la calidad y la efectividad de tales inversiones. Quien ms adelante
aade: O bien nos orientamos hacia un enfoque econmico integrando la inversin
formativa como un componente ms de una inversin global y utilizamos modelos de
clculo de rentabilidad como los anlisis financieros de tipo pay-back
(perodo de
recuperacin), ROI (retorno de inversin) o VAN ( valor actual neto) o como alternativa
por otro lado no excluyente- optamos por un enfoque en el que tomen peso las
dimensiones cualitativas y la bsqueda de nuevos indicadores para impulsar el aprendizaje
y crecimiento de la organizacin
Los que opten por la primaca de la evaluacin de la rentabilidad de la inversin se refieren
estrictamente a la aportacin econmica fundamentada en datos precisos y expresada en
trminos econmicos financieros.
Evaluar la rentabilidad de la formacin puede hacerse mediante la comparacin de los
ingresos con los costos. Sin embargo, si la determinacin de los costos no entraa grandes
dificultades; el clculo de los ingresos es ms complicado.
Cuando se habla de costos de formacin pueden tenerse en cuenta, entre otros:
Presupuestos
Alquiler de locales
Costos de imparticin
Costos de desplazamientos
Costos de asistentes
Costos de actividades no realizadas
Otros
Al analizar la rentabilidad o el retorno de la inversin (ROI) de la formacin, nos

encontramos con dificultades en su determinacin; puesto que son mltiples los factores
que inciden en una mayor o menor generacin de ingresos en un negocio:
Inicialmente la formacin no genera una va automtica de ingreso explcito, tal como
pueda ser la facturacin de una empresa.
Hay que considerar tambin que la formacin puede contribuir a una generacin de
ingresos por distintas vas ramificadas que finalmente inciden en el conjunto general de
ingresos de la empresa. Todo ello hace que la determinacin de los ingresos sea un captulo
suficientemente complejo y difcil de establecer...
Este clculo no resulta nada sencillo; puesto que se precisa identificar con veracidad las
vas concretas por las que surgen los ingresos.
Segn Mamolar (2000), La rentabilidad econmica es difcil comprobar en la prctica si se
opta por aislar la inversin formativa de otras inversiones, materiales o no (tecnolgicas, de
investigacin y desarrollo, de procesos), y de aspectos organizativos tanto internos como
externos
Son mltiples las variables externas e internas que influyen en una organizacin que
complejizan la evaluacin de la rentabilidad econmica de un dispositivo de formacin: no
podemos saber con seguridad qu parte de la modificacin producida corresponde a los
efectos de la formacin y qu se debe a los efectos de otras variables intervinientes
(Pineda,1995).
Decidir sobre formacin expresa Duart (2002) significa empezar preguntndose por
qu debemos hacerlo
En esta reflexin aparece un elemento clave para el diseo de cualquier dispositivo de
formacin, incluyendo su evaluacin: los objetivos de formacin, estrechamente vinculados
con la finalidad que persigue la empresa, expresin genrica de sus estrategias, de manera
que los objetivos estn en lnea con la consecucin de esa finalidad.
Los objetivos deben expresarse en trminos concretos respecto a lo que se persigue, reflejan
los responsables de llevarlos a cabo, en qu tiempo y con cules indicadores se medirn los
resultados obtenidos.
Las afirmaciones anteriores sitan a los objetivos como el punto de partida para cualquier
dispositivo de formacin que se disee y ponga en prctica, ya que esta puede fracasar si
no se realiza un adecuado anlisis previo de las necesidades de aprendizaje, carencias,
puntos dbiles, metas y objetivos que se pretenden alcanzar o mejorar, al invertirse en
programas de formacin.
Adase a esto que la evaluacin es un acto de valoracin individual; por lo tanto, sus
resultados estn dirigidos a diferentes pblicos, lo que le confiere cierto valor relativo, esta
relatividad refuerza la idea de la necesidad de definir con exactitud los propsitos de la
evaluacin.
Por lo tanto, el diseo de un dispositivo de formacin debe partir del conocimiento de las
necesidades de aprendizaje que permitan declarar los objetivos individuales en mutua
correspondencia con la finalidad de la organizacin y as poder determinar los aspectos
concretos sobre los que una formacin se supone va a actuar y se convierten en el principal
referente de la eficacia de la formacin recibida.
La seleccin debe realizarse con la mayor rigurosidad posible; teniendo en cuenta la

multiplicidad de factores externos e internos que pueden incidir en los resultados finales en
una organizacin, de lo cual podemos inferir que aun haciendo una adecuada seleccin de
los parmetros que se van a evaluar, estos pueden verse influidos por diversas
circunstancias. As, la formacin debe verse como la determinacin de lneas de accin que
se deben establecer para solucionar debilidades y dar respuesta a necesidades concretas.
Al respecto apunta Carrasco (2003): "Hay que insistir en la idea de que, aunque hay
muchas vas por las que la formacin genera ingresos, nos tenemos que centrar en la que
verdaderamente nos afecta por la existencia de un problema o una debilidad, y que la
formacin se quiere utilizar, usar y aplicar como solucin al problema aplicado"
Siguiendo la lgica de su anlisis, el propio autor considera que para conocer la
rentabilidad de un proceso de formacin, se debe utilizar un mtodo fcil y accesible que
parta de un punto inicial para alcanzar un determinado objetivo:
"El punto inicial es la situacin en el momento actual, pero en una sola dimensin que
coincida con la debilidad observada en la empresa, es decir, frente a problemticas distintas
se debern seguir caminos distintos. Cada problema se deber aislar y establecer el punto
inicial en el que se encuentra la empresa. Ello implica que, necesariamente, hace falta un
diagnstico global de la misma que determine que cada una de las debilidades aparezcan
cuantificadas como valoracin de la situacin actual".
Para Duart (2002): "cuando hablamos del objetivo de la formacin no estamos hablando de
"mi" objetivo de la formacin (ya sea director de formacin, profesor o jefe de
departamento), sino del de la organizacin. Y si sabemos que la finalidad de una empresa
es la rentabilidad, podemos deducir que sus objetivos especficos debern estar en lnea con
la consecucin de esa finalidad y debern ser concretos y cuantificables"
El ROI (Return On Investment) es el resultado de calcular el retorno de una inversin
habitualmente expresado en porcentaje. En el caso del retorno de una inversin en
formacin, su validez viene dada porque debe formar parte de la etapa de diagnstico del
sistema, o sea; un mecanismo "post antes" y no "post facto". Este retorno en cada una de las
acciones particulares de formacin que se realizan, debe estar considerado en los objetivos
iniciales propuestos, dicha concepcin concreta facilita y mejora el anlisis de los
programas de formacin, adecuados a la situacin global de la organizacin y que influyen
en su desempeo y resultados.
El ROI de cualquier accin formativa pertenece a la etapa de su diseo y requiere
coherencia con todo el proceso, de manera que la relacin del diseo con los resultados
arroje las mejores posibilidades de xitos:
"Tomar conciencia del proceso de diseo de una accin formativa es sentar las bases para
su correcta implementacin y evolucin. Si, adems, difundimos sus objetivos implicamos
a sus participantes, as como a las personas que se van a ver afectadas por sus resultados;
creemos que una parte del xito est ya garantizada, (...). Conocer por qu me estoy
formando, qu se espera de m y cmo el resultado esperado va a incidir en mi trabajo y en

el de la institucin da sentido a mi esfuerzo formativo"
La planificacin de la evaluacin de cualquier proceso de formacin es un factor clave del
xito antes de la implementacin del programa. O sea; el diseo de planificacin y de
evaluacin deben hacerse de forma conjunta y no dejar el diseo de la evaluacin a
posteriori.
El hecho de evaluar el retorno de la inversin necesita partir del concepto de inversin y lo
que este significa. Como explica Mamolar (2000): "Definimos el concepto de inversin
como un tipo de gasto actual que se utiliza para incrementar la capacidad de produccin o
de conocimiento de una organizacin a medio plazo, es decir, para crear valor aadido. La
diferencia en cuanto al gasto corriente es que este tiene un consumo actual, esto es,
mantiene al da las condiciones de aprendizaje necesarias para la marcha de la
organizacin. Los gastos corrientes en formacin son como la energa, los consumibles y la
infraestructura necesaria para estar en un negocio, aunque insuficientes para competir".
Estas aseveraciones nos conducen a afirmar que el problema de la evaluacin del ROI de la
formacin tambin necesita un anlisis que tenga en cuenta el tipo de formacin. Tomemos
como ejemplo dos tipos fundamentales:
1. Formacin para el mantenimiento de competencias
2. Formacin para el cambio y la innovacin
La formacin para el mantenimiento es aquella que proporciona conocimientos que
facilitan la adaptacin, para "que el sujeto se enfrente a situaciones problemticas, tanto
prcticas como cognitivas, cuyos rasgos fundamentales se suponen no mudables, y obtenga
en ellas resultados ya probados"
Este tipo de aprendizaje resulta bsico para cualquier actividad humana y rea del
conocimiento, es poco inductor de crecimiento y no prepara a los individuos para sobrevivir
en un entorno en el que se necesitan soluciones a nuevos problemas "complejos y
mudables".
Esencialmente no requiere de un rebuscado sistema de evaluacin, en tanto se consideran
gastos consumibles a corto plazo. Por otra parte: "Su rentabilidad est ms relacionada con
las prdidas que su ausencia produce - costes de la no intervencin - que con el impacto que
produce"
Su ausencia puede ocasionar prdidas de competencias para el negocio y gastos para
actualizarlas.
Por su parte, el aprendizaje innovador aporta al individuo capacidades, habilidades y
actitudes que le permiten enfrentar la diversidad de problemas que se le pueden presentar,
nuevos o viejos, y encontrarle las soluciones pertinentes. Su carcter proactivo permite
anticiparse a futuros cambios que requieren nuevas formas de conocimiento; este es
responsable de la generacin del cambio organizativo, su conduccin, bsqueda de
soluciones y alternativas que atenen el efecto de los riesgos que todo proceso innovador
engendra.
Mientras que la formacin para el mantenimiento requiere gastos consumibles a corto
plazo; una evaluacin de la formacin para la innovacin ha de tener en cuenta lo siguiente:
(Mamolar, 2000).
Definir las principales necesidades, oportunidades o problemas de aprendizaje, as

como los posibles niveles de impacto, de cambio o de mejora relacionados con ellos.
Especificar las competencias (conocimientos, habilidades o comportamientos) en
relacin con ese aprendizaje.
Definir qu indicadores nos sern tiles (fiables, coherentes, de coste moderado) para
recoger la informacin esencial de tales cambios.
El enfoque dirigido a valorar el retorno de la inversin desde la perspectiva del tipo de

formacin requiere conocer cul necesitan los individuos y la organizacin. Cada una de
ellas utiliza mtodos, indicadores diferentes; de manera que el anlisis nos conduce a la
afirmacin de que no podemos hablar de evaluacin del retorno de la inversin en todos los
casos, como muchos pretenden fijar como dogma.
Entonces podemos considerar que no siempre vale la pena evaluar el retorno de la
formacin; esto est relacionado con la importancia de la formacin que se va a impartir y
el monto de la inversin en ella; aspecto que puede ayudar a diferenciar la que es eficaz y
rentable de la que no lo es y justifica la evaluacin de su impacto y la rentabilidad.
Otra barrera que puede presentarse a la hora de evaluar el retorno de la inversin en
formacin lo constituye el hecho de que cuando se valora la rentabilidad depende del lugar
que cada uno ocupa en la organizacin: "Usamos valores de medida de la rentabilidad
diferentes segn el lugar que ocupamos en la empresa, de la misma forma que establecemos
objetivos y realizamos planes de actuacin acorde con nuestras responsabilidades en la
empresa y con sus objetivos y finalidades globales. La formacin no se ve igual desde una
butaca del consejo de administracin que desde el despacho del gerente de una unidad de
negocio, de la misma forma que no se ve igual el producto o servicio que se realiza en la
empresa o la calidad o la poltica de seleccin e incorporacin del personal. Debemos ser
capaces de adaptar los objetivos y los valores de medida de cada uno de los programas de
formacin a los diferentes niveles de gestin de la empresa. Slo as podemos justificar su
rentabilidad." (Duart,2002).
La diferencia se hace extensiva hasta los formandos que tienen una percepcin distinta,
puesto que para ellos los beneficios de la formacin sobrepasan aquellos que se traducen en
valores monetarios para la organizacin.
Los individuos capacitados pueden o no invertir su capital humano - integrado por la
capacidad, el comportamiento y el esfuerzo que el hombre aporta a la organizacin en un
tiempo determinado -.
Esta inversin se realiza condicionada por la idea de las "expectativas intercambiadas" en

las que el individuo transfiere a la organizacin y espera de ella recompensas.
Al respecto seala Davenport (2000): "El trabajador comprometido y consagrado trabaja en
aras de la empresa, recibe una recompensa y luego prosigue actuando en inters de la
organizacin. Sabemos lo que el empleado aporta a la transaccin: capacidad,
comportamiento, esfuerzo y tiempo. Qu aporta la empresa al individuo a cambio?. La
respuesta es esta: los rendimientos de la inversin. En un sentido estricto, este significa el
sueldo ganado gracias al capital humano invertido. De manera ms amplia, rendimiento de
la inversin abarca todos los incentivos requeridos para suscitar un incremento de la
inversin del trabajador o evitar su disminucin"
El autor seala cuatro categoras de factores relacionadas con el rendimiento de la
inversin:
1. Satisfaccin intrnseca en el empleo:
Ante reto del trabajo, buen desempeo.

Grado de inters del trabajo.
Si permite la creatividad.
Uso de capacidades valoradas.
Volumen de satisfaccin personal que otorga el puesto.
Interaccin social.
2. Oportunidad de desarrollo:
Incremento de capacidades
Aumento del volumen de capital humano
Nuevas oportunidades de aprender y desarrollo personal
Progreso dentro de la organizacin
3. Reconocimiento de logros:
Compaeros y superiores reconocen su aportacin a la organizacin

Respeto de compaeros
Poner la estima en funcin del xito de la organizacin
Implicacin en la declaracin de estrategias
Reconocimiento del exterior: clientes, amigos, otras organizaciones, la comunidad.
4. Recompensas econmicas:
Formas diversas de compensacin y beneficios, basados en el rendimiento y la

productividad del trabajo.
Como puede apreciarse, los trabajadores capacitados, una vez que invierten su capital
humano; esperan menos gratificaciones econmicas que de otra naturaleza.
La idea nos conduce a valorar el lugar que ocupan los intangibles, los cuales raras veces
aparecen concebidos en las declaraciones monetarias cuando se valora el retorno de la
inversin, a partir de su aporte econmico.
"Los indicadores financieros estn anclados en un modelo de contabilidad que ya tienen
varios siglos y fueron pensados para sociedades que valoraban los activos fijos, no los
intangibles.
Por qu los indicadores financieros ya no alcanzan?
Porque no son suficientes para medir si se estn logrando o no ventajas competitivas, las
que hoy provienen de: crear valor para los clientes, crear valor de capital intelectual,
calidad de servicio, calidad de procesos, tecnologa e innovacin.
Los indicadores financieros son necesarios, sin embargo, son insuficientes, porque estando
inmersos en el ao 2000 tenemos claro la existencia de un capital intangible que hoy es
necesario medir y que tiene tanto o ms valor que el activo inmovilizado, este capital
intangible es el capital intelectual que aporta el personal de su empresa..." (Vogel, 2003).
Vlganos la extensin de la cita para que nos ayude a enriquecer la idea de lo limitado que
resulta evaluar el impacto de un dispositivo de formacin solo desde una perspectiva
financiera.
El desarrollo social actual le ha otorgado a los intangibles un lugar preponderante, como los
principales inductores de beneficios organizacionales; de manera que podemos hablar de
una "rentabilidad social" de marcada importancia a la que no podemos ponerle medida.
Esta idea puede verse resumida en la propuesta de Norton y Kaplen (1997) en su modelo de
Cuadro de Mando Integral en el que varan la perspectiva de valoracin de los activos
intangibles; al respecto expresan: "la capacidad de alcanzar ambiciosas metas de los
objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de
crecimiento y aprendizaje de la organizacin" y agregan: "los objetivos de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas"., o sea; la perspectiva financiera, la
perspectiva cliente y la perspectiva procesos.
Por lo tanto hay un reconocimiento de la posibilidad e importancia de medir el
cumplimiento de los objetivos a partir de indicadores no nicamente financieros, entre los
que incluyen: capacidades de los trabajadores, las capacidades de los sistemas de
informacin, el clima laboral, motivacin, la creatividad del personal, entre otros.
Las reflexiones anteriormente expuestas nos permiten conducirnos por un camino de mayor
coherencia a la hora de disear el proceso de evaluacin de cualquier dispositivo de
formacin, en la medida en que se considera la posibilidad de medir el impacto de la
formacin desde diferentes perspectivas; la prioridad de una u otra ser decidida por los
implicados en correspondencia con las principales necesidades y objetivos de formacin
individuales, alineados con las estrategias de la organizacin.
Mamolar (2000) enumera muy acertadamente los principales retos que debe asumir un
proceso de evaluacin en la actualidad:
1. Desarrollar una teora y prctica de la evaluacin requiere entrar en la problemtica
ms amplia de las estrategias de formacin a implantar. La evaluacin tiene que
estar en correspondencia con el enfoque y el tipo de intervencin formativa que se
seleccione, como una de sus partes constitutivas.
2. La planificacin de la evaluacin es un factor clave de xito antes de la
implementacin del programa. El diseo de la evaluacin debe hacerse
conjuntamente con el de la formacin, de manera que prever los efectos se erige
como el primer acto de evaluacin.
Cuando Barbier (1993) se refiere al asunto expresa: "La rentabilidad de las acciones
de formacin se encuentra en la evaluacin; probablemente la evaluacin no permite
Medir la rentabilidad de las acciones, sino que por el contrario la favorece
3. Delimitar cules son las dimensiones y objetos de evaluacin que ms nos interesan
(inicial, de proceso, de resultado) y seleccionar los indicadores pertinentes
constituyen elementos clave de toda evaluacin.
Teniendo en cuenta todas las reflexiones anteriormente expuestas, se presenta un modelo de
evaluacin de la capacitacin y su impacto en el desempeo individual y organizacional
que posibilita analizar con profundidad la problemtica y sugiere criterios generales
comunes para una metodologa flexibla para las particularidades de cada organizacin.
Parte de una conceptualizacin terica y operativa de la evaluacin como sistema, con sus
proceso y etapas diferenciadas, en el contexto global de cualquier dispositivo de
capacitacin y transita por varios niveles a los que corresponden instrumentos determinados
para la evaluacin, en funcin del desarrollo del proceso.
El modelaje de la evaluacin de la capacitacin contribuye con la reflexin estratgica
metodolgica y ofrece un instrumento creble de manera que sirva de apoyo a la
organizacin.
El modelo diseado intenta sistematizar los momentos ms importantes del proceso,
sustentado en una escala valorativa, asume como punto de partida el diagnstico inicial de
determinacin de necesidades de formacin y abarca tres niveles fundamentales de anlisis
con clara comprensin de la interaccin que se produce entre un nivel y otro:
I. Evaluacin de las acciones de la capacitacin. Resultados.
II. Evaluacin de la influencia de la capacitacin en el individuo. Efectos
III. Influencia en la organizacin. Impacto
Finalidad de la
organizacin
EVALUACIN PREVIA
Objetivos
individuales
DECLARACIN DE
OBJETIVOS
Durante las acciones

Evaluacin de la
accin de capacitacin
(RESULTADOS)
Tiempo despus de las acciones
Crecimiento
Evaluacin de
influencia de la
capacitacin en el
individuo
(EFECTO)
Aporte al trabajo
de direccin
Con el sistema de
capacitacin de la
organizacin
Satisfaccin
Con las acciones

de capacitacin
Con las
posibilidades de
aplicacin
Indicadores de eficacia
Indicadores de eficiencia individuales
Influencia en la
organizacin
(IMPACTO)
in
Clima laboral
Satisfaccin cliente
Fuente: Elaboracin propia
A cada una de los niveles se le otorga una valoracin cuantitativa que permita ponderar
el grado de satisfaccin de cada uno de los aspectos que intervienen en el modelo:
1. La evaluacin del proceso de capacitacin: (Total, 20 puntos)
Durante el proceso. (5 ptos). En esta etapa pueden utilizarse instrumentos que evalen
aspectos tales como:
Opiniones sobre el formador.

Opiniones sobre el curso.
No se puede dejar de tener en cuenta que los instrumentos seleccionados estn en

correspondencia con los objetivos establecidos en el sistema desde el momento inicial. Un
ejemplo de instrumento que puede utilizarse se muestra en el ANEXO 4.
Al final del proceso. (5 ptos). La evaluacin al final del proceso permite establecer el
grado de creacin del conocimiento, el uso adecuado de mtodos y medios,
organizacin de las acciones, y ofrece la posibilidad de establecer la correspondencia
entre los objetivos propuesto y el grado de satisfaccin de los formandos. Para esta
valoracin se propone la aplicacin del ANEXO V.
Tiempo despus del proceso. (10 ptos). Este momento de la evaluacin puede ofrecer
informacin acerca de la permanencia los conocimientos en los individuos y las
transformaciones operadas en ellos un perodo prudencial posterior a las acciones es
decir, el crecimiento individual. En el caso de la pregunta de los conocimientos deben
aplicarse preguntas de generalizacin en mayor medida. Ver ANEXO II y ANEXO VI.
2. La evaluacin de la incidencia de la capacitacin en el individuo. (Total, 50
ptos). Para la determinacin de la incidencia de la capacitacin en el individuo se
debe partir de la determinacin de necesidades de aprendizaje realizada en el
diagnstico inicial del proceso y a partir de este referente valorar:
Crecimiento. (Total 35 ptos):
Qu le aport al trabajo de direccin?
Qu le aport al trabajo de direccin?
Cul ha sido el crecimiento y desarrollo individual teniendo en cuenta las

necesidades de capacitacin y la correspondencia entre el proceso y la satisfaccin
de las necesidades?
Cmo son sus relaciones con jefes, subordinados, con iguales, con los recursos,
clientes, otros?
Estas interrogantes pueden resolverse con la aplicacin del instrumento que se presentan
en el ANEXO VII.
Satisfaccin. (Total 15 ptos):
Con el sistema de capacitacin de la organizacin. (5 ptos)
Resulta de marcada importancia poder evaluar el grado de satisfaccin de los formando con
todo el sistema de formacin establecido, lo cual permitir determinar cules han sido los
principales fortalezas y debilidades del mismo y en qu medida se corrigieron las
dificultades expresadas en las entrevistas individuales realizadas en la etapa de diagnstico.
Ver ANEXO VIII.
Con las acciones de capacitacin. (5 ptos):
En esta evaluacin se deben incluir, contenidos, , mtodos , medios, calidad de las clases,
calidad del profesor, otros.
Posibilidades de aplicacin de los conocimientos. (5 ptos)
Un elemento de trascendental importancia por su influencia en la autorrealizacin del
individuo lo constituye la posibilidad de transferir los conocimientos alcanzados en
cualquier dispositivo de formacin en el que haya participado como va para su
socializacin. Con tal propsito se puede aplicar el instrumento recogido en el ANEXO IX.
3. Impacto organizacional. (Total 30 ptos):
Indicadores de eficiencia: Rentabilidad, volumen de produccin, costos, ndices de
desperdicios y rechazos, fluctuacin y rotacin de personal, aprovechamiento del fondo
de tiempo, otros. (10 ptos)
Indicadores de eficacia: Indicadores especficos de la funcin en particular. (10 ptos)
Estos indicadores expresan cul debe ser el desempeo en el puesto especifico del directivo
y dan la posibilidad de establecer comparaciones para determinar el crecimiento individual
posterior a acciones de capacitacin recibidas. En el ANEXO X se ofrece un ejemplo de
indicadores de eficacia para algunos puestos de direccin en la empresa seleccionada.
Otros indicadores que reflejen la influencia de la capacitacin en la organizacin pueden
tenerse en cuenta, tales como:
Clima laboral. Ver ANEXO XI. ( 5 ptos)
Satisfaccin al cliente. (5 ptos)
Pueden tenerse en cuenta tambin otros aspectos tales como:
Participacin en eventos, innovaciones tecnolgicas.
Marcas, patentes.
Otros.
De manera que no es posible hablar de medicin del impacto desde una nica perspectiva,
sino que, como hemos presentado, estamos frente a un proceso multifactorial y multicausal.
Considerando los elementos abordados con anterioridad son aspectos que deben ser
evaluados en toda accin de capacitacin:
1. Diseo del programa (durante el evento).
2. Ejecucin del programa (contenidos, mtodos).
3. Resultados de la accin de capacitacin (despus de resumir las actividades
relacionadas con el diseo del dispositivo de capacitacin).
4. Efectos (aplicacin de lo aprendido en su puesto de trabajo)
5. Impacto (cambios experimentados en el comportamiento individual y el
desempeo de la organizacin y su influencia en la sociedad).
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