Sunteți pe pagina 1din 21

Organizatia care invata

Astazi, companiile cele mai importante fac progrese catre organizatia care invata". A
invata mai repede decat competitorii permite obtinerea unor importante avantaje
competitive. Companiile care invata creeaza un mediu mai sigur pentru oameni,
acestia fiind mai dispusi sa-si asume riscuri. In aceste organizatii se porneste de la
rationamentul ca invatarea individuala imbogateste si sporeste organizatia ca un intreg
si se considera ca tensiunea creativa reprezinta o importanta sursa de energie si
renovare.
1 .1 Definire
Desi termenul de organizatie care invata (learning organization) exista de
mai bine de un deceniu ,inca exista numeroase variante de definire ale acestuia .
Numarul mare de definitii care se gasesc in acest moment creeaza confuzii
asupra conceptului de organizatie care invata :
Organizatii care au obicetive clare,reguli de monitorizare si capacitate de insusire a
noilor comportamente derivate din explorarea experientelor anterioare (Cyert
&March)
Organizatii caracterizate de o gandire tot mai profunda asupra problemelor
organizationale ,preocupata de restructurare prin intermediul indivizilor care o
compun
(Simon)
Organizatii care dezvolta intelegerea realitatii .observand rezultatele cu multa
precautie (Hedberg)
Organizatia in care un grup de personae muncesc impreuna pentru imbunatatirea
capacitatilor lor colective ,in vederea obtinerii rezultatelor dorite (Peter Senge)

O organizatie care se remarca prin capacitatea sa de a imbunatatii neincetat


randamentul sau ,bazandu-se pe idei ,perceptii si cunostinte noi.Acest tip de
organizatie este intotdeauna capabila sa prevada,sa inoveze si sa gaseasca mijloace tot
mai eficiente
Pentru atingerea obiectivelor sale (CCG)
Organizatia care valorifica intregul capital intelectual,cunostintele si experienta de
care dispune ,in scopul de a evolua continuu in beneficial tuturor stakeholderilor
(Mayo &Lank)
Organizatia care invata experimenteaza mai mult ,incurajeaza mai multe
incercari,permite mici esecuri,incurajeaza competitia interna,mentine un mediu
formal bogat ,puternic incarcat cu informatii care permite difuzarea de idei care dau
rezultate(Peters)
O organizaie care faciliteaz tuturor membrilor si nvarea i continua
transformare a ei nii (Pedler, Boydell i Burgoyne, 1988)
Organizaiile sunt mai mult dect mijloace de promovare a bunurilor i serviciilor.
Ele creaz cadrul n care muli dintre noi ne petrecem viaa. n aceast viziune, ele au
o influen profund asupra comportamentului nostru (Gibson, Ivancevich i
Donnally, 1988).

1.2 Fondatorii paradigmei organizatiei care nvata


Rebecca Cors (2003), ntr-un articol online, rezuma contributiile celor mai
importante nume legate de organizatia care nvata. Ea observa ca n literatura si
dialogurile dintre practicieni, autorii mentionati aproape tot timpul ca fiind fondatorii
acestei abordari sunt Peter Senge, Chris Agyris, Donald Schon si Margaret Wheatley.
Un rol important l are si descrierea principalelor ntorsuri n abordarile
despre nvatare n ultima jumatate a secolului al XX-lea a lui Shana Ratner.

Peter Senge
Peter Senge este considerat de majoritatea ca fiind parintele organizatiei care
nvata. El spune ca valorile organizatiei care nvata si avantajul competitiv deriva din
nvatarea continua, att individuala, ct si colectiva.
El recomanda ca managerii sa i provoace pe angajati sa se gndeasca constant
si creativ n legatura cu nevoile organizatiei.
Scopul este sa induca angajatilor o motivatie intrinseca mai puternica si un simt
la fel de puternic al servitudinii ca si al executivului companiei.
Aplicnd aceste idei referitoare la performantele indivizilor si grupurilor,
managerii pot crea stimulente prin care sa le creasca angajamentul continuu, sa le
stimuleze nvatarea non-rutiniera si sa faciliteze implementarea strategiilor (vezi Cors,
2003, 5-6).

Shana Ratner defineste o organizatie care nvata ca fiind una n care oamenii la
toate nivelele, individuale si colective, si maresc continuu capacitatea de a produce
rezultatele pe care si le doresc (n Cors, 2003, 9). Ea vorbeste despre cartea lui Peter
Senge, The Fifth Discipline Fieldbook ca fiind unul dintre cele mai puternice seturi de
tehnici pentru a examina aceste presupuneri.
Tabelul 1: Raspunsuri vechi si noi despre cum nvatam (Ratner, 1997)
Rspunsuri vechi
Cunoaterea este un lucru care este
transferat de la o persoan la alta.

Rspunsuri noi
Cunoaterea este o relaie ntre
cunosctor i ceea ce este cunoscut;
cunoaterea este creat prin aceast
relaie.
Cunoaterea este obiectiv i sigur. Cunoaterea este subiectiv i
provizorie.
Cei care nva primesc cunoatere. Cei care nva creaz cunoatere.
nvm n acelai mod.
Sunt multe stiluri diferite de a nva.
Cunoaterea este organizat n
Cunoaterea este organizat ecologic;
structuri stabile, ierarhice, care pot fi disciplinele sunt integrative i
tratate independent una de cealalt. interactive.
nvm mai bine pasiv, ascultnd i nvm mai bine activ, fcnd i
3

privind.
nvm singuri, cu minile noastre,
folosindu-ne abilitile nnscute.
nvm n secvene predictibile, de
la pri la ntreg.
Inteligena noastr este bazat pe
abilitile personale.

coordonndu-ne propria nvare.


nvm n contexte sociale, prin
intermediul minii, corpului i
emoiilor.
nvm n ntreguri.
Inteligena noastr se bazeaz pe
comunitatea de nvare.

Sursa: Cors, Rebecca (2003). What Is a Learning Organization? Reflections on the


Literature and Practitioner Perspectives [online] 3.

2. Caracteristici
In viziunea lui Peter Senge ,caracteristicile fundamentale ale organizatiei care
invata ,denumite discipline sunt :
1.
2.
3.
4.
5.

Gandire sistemica
Maiestrie personala
Modele mentale
Existenta unei viziuni comune
Invatare in echipa

Practic aceste discipline sunt categorii de obiceiuri ,de moduri de dezvoltare


individuala si colectiva..Cultura ,mecanistemele si practicile din organizatie trebuie sa
stimuleze si sa sprijine aceste obiceiuri..
Organizatiile pot invata doar prin membrii lor ,dar transformarea cunostintelor
individuale in cunostinte colective depinde de disponibilitatea si competenta
membrilor colectivitatii de a comunica si de existenta mencanismelor care sa permita
transferul ,stocarea si utilizarea cunostintelor.

2.1 Gandirea sistemica


4

Organizatiile sunt alctuite din elemente interdependente care funcioneaz ca


un ntreg (de exemplu, un sistem)
Gandirea sistemica este elementul esential al organizatiilor care invata.
Fiecare dintre componentii organizatiei isi cunoaste sarcinile proprii si intelege modul
in care acestea interactioneaza cu sarcinile celorlalti in procesul global de oferire a
bunurilor si serviciilor.
Gandirea sistemica presupune considerarea tuturor partilor sistemului daca
trebuie ca sistemul in ansamblu sa reziste pe termen lung.Orice actiune intr-o parte a
sistemului ,produce consecinte in restul sistemului.Orice subsistem trebuie sa se
adapteze continuu schimbarilor din sistem si in acelasi timp sa constituie el insusi un
promotor al schimabrii.
n funcie de efectul schimbrilor, performana general organizatorice poate fi
sporit substanial sau diminuat.
Managerii trebuie sa vizualizeze aspecetele structurale ale performantei
organizationale mai degraba decat performanta individuala
Prin intermediul gandirii sistemice se trece de la identificarea si studierea partii la
identificarea si studierea sistemului, de la considerarea angajatilor ca simple persoane
care reactioneaza la considerarea lor ca participanti activi la structurarea propriei
realitati, de la simpla reactie fata de realitatile prezentului la previzionarea si
construirea viitorului
Gandirea sistemica implic abilitatea de a vedea interconexiunile dintre
probleme, evenimente si informatii ca un ntreg sau ca modele, mai degrab dect ca
o serie de piese care nu au legtur.
Implic adoptarea unei abordri globale la rezolvarea problemelor. Lrgete
perspectivele oamenilor.
2.2 Maiestrie personala
O organizatie poate progresa numai daca fiecare angajat este antrenat in
dezvoltarea permanenta de competente.Invatarea pe tot parcursul vietii este unul
dintre principiile care sprijina acest proces .
Maiestria personala reprezinta generalizari sau teorii complexe, ce influenteaza
modul in care oamenii percep realitatea si implicit, decid si actioneaza.
Maiestria personala se traduce in practica prin dorinta de autodezvoltare
permanenta ,care este o competenta emotionala si trebuie sa caracterzeze pe fiecare
membru al organizatiei.Organizatia trebuie sa sprijine procesul de autodezvoltare al
5

angajatilor prin politicile sale si prin climatul de munca pe care il intretine.Aceasta


presupune din partea organizatiei un anumit mod de a privi rolul angajatului in
organizatie ,concretizat prin diferite practici.
Comunicarea bazata pe incredere,suport si imputernicirea angajatilor ii
incurajeaza pe acestia sa se dezvolte deoarece isi vor percepe existenta ca pe un
proces de devenire a carui responsabilitate le apartine.Vor chestiona in permanenta
situatia prezenta in raport cu cea dorita si vor tinde sa ia masurile de autodezvoltare
necesare ,daca simt sprijinul si aprecierea organizatiei in aceasta directie.
Practicile care sa stimuleze dorinta si comportamentul pentru autodezvoltare se
bazeaza pe o comunicare etica [Candea R,2008].Aceste practici stau la baza unor
activitati cum sunt :
-Acordarea de sprijin din partea unor mentori (manageri)in stabilirea de strategii
individuale de autodezvoltare . Angajatii trebuie sa fie invatati ,incurajati si trebuie sa
li se acorde permisiunea sa devina arhitectii propriei vieti de serviciu (work life)
-Impartasirea in grup a experientelor traite in procesul de autodezvoltare
-Alocarea de timp pentru autodezvoltare
-Aprecierea si recompensarea acestor comportamente
-Crearea unei culturi a valorii
-Nicio organizatie nu poate fi cu adevarat o organizatie care invata fara ca membrii
sai sa inceapa sa invete de unii singuri
-Organizatiile trebuie sa-si incurajeze angajatii sa continue sa invete si sa-si
imbunatateasca competentele si abilitatile
Este de asteptat ca practicile sa sporeasca multumirea de sine si satisfactia in
munca,sa contrbuie la dezvoltarea asertivitatii si increderii in sine ,sa reduca impactul
negativ al conflictelor si al stresului.Implicit vor alimenta deschiderea spre formarea
de noi modele de gandire,spre schimbare.
2.3. Modele mentale
Modelele mentale reprezinta un alt element esential in construirea si
dezvoltarea organizatiei care invata. Acestea pot fi simple generalizari, dar pot ajunge
si pana la nivelul teoriilor complexe, si influenteaza modul in care oamenii percep
anumite situatii de viata, relatiile interumane si, respectiv, modul in care ei actioneaza.

In management, este foarte importanta constientizarea acestor modele mentale,


punerea lor sub semnul intrebarii si schimbarea lor daca realitatea inconjuratoare
impune acest lucru. Autodezvoltarea si progresul nu sunt posibile fara tendinta de
revizuire si schimbare a modelelor mentale formate in conditii care au fost deja
depasite.
In organizatia care invata ,angajatii sunt obisnuiti sa reflecteze asupra propriilor
modele mentale,asupra paradigmelor care le influenteaza activitatea.Discuta in mod
deschis cauzelor succeselor si esecurilor ,ce se poate invata din ele ,ce se poate invata
din ele si cum trebuie procedat in continuare.
Angajatii sunt dispusi sa reviziuasca ipotezele de la care pornesc modelele
mentale colective ,sa analizeze ce simt ceilalti si sa-si expuna propriul punct de
vedere ,fiind deschisi si la punctele de vedere ale altora .Sunt dispusi sa invete din
propriile experiente si din experientele altora .
Practici care incurajeaza reviziuirea modelelor mentale :
-stimularea si recompensarea obiceiului de a-si pune si de a pune intrebari
-stimularea flexibilitatii si tolerantei in interactiuni
-practicarea coachingului si a reflectiei
-asigurarea posibilitatii de comunicare permanenta in toate directiile
-transparenta procelului decizional
Aceste practici vor conduce la reducerea atitudinilor defensive ,a disimularii si
a lipsei de autodezvaluire ,a abordarilor neproductive ale conflictelor ,a
comportamentelor disfunctionale.
Modele mentale permit o profunda si integrata analiza critica a faptelor,
conceperea de generalizari si elaborarea unor imagini care influenteaza modul in care
oamenii inteleg lumea si actioneaza.
Modele mentale pot influena comportamentul angajatului n organizaii n mod
substanial
Modele mentale pot servi ca si constrngeri puternice n capacitatea unei
organizaii de a obine o noua perspectiv i inovaii.
2.4 Existenta unei viziuni commune
Viziunea comuna isi are originea in filozofia organizatiei ,in valorile si ratiunea
ei de a exista Aceasta permite ca toti angajatii sa aiba o perceptie clara privind
viziunea organizatiei si face posibil ca fiecare angajat sa actioneze in mod constient
pentru transpunerea viziunii in practica.
7

Aceasta :
Este o componenta esentiala a succesului organizational
Organizatia care invata si echipele performante nu pot excela sau exista fara aceasta
viziune comuna
In organizatia care invata toti angajatii au posibilitati de a creea ,de a testa,de a
comunica si promova misiunea organizatiei
Angajaii sunt rugai s joace un rol strategic n stabilirea obiectivelor i a
standardelor de calitate, care vor transforma viziunea comuna asupra
organizatiei lor n realitate
Angrajatii sunt incurajati si beneficiaza de asistenta in stabilirea si alinierea
viziunilor si scopurilor lor personale cu cele ale organizatiei
Viziunea nu poate fi impusa deoarece ea se confrunta cu viziunea personala a
fiecarui angajat ,care poate sa nu corespunda cu cea a conducerii
organizatiei.Poate fi insa rezultatul unui proces colectiv prin care se realizeaza
sinergia cunostintelor si experientelor si in acelasi timp se genereaza
sentimentul de coautor asupra viziunii.Stabilirea impreuna a viziunii obliga
emotional la antrenarea eforturilor tuturor pentru realizarea ei.
Prin urmare, in contextul organizatiei care invata ,viziunea este un amalgam intre
viziunile membrilor organizatiei creat in procesul de elaborare al acesteia ,care
conduce la sentimentul de proprietate asupra ei.
Practici care sprijina impartasirea unei viziuni comune :
-favorizarea cooperarii ,nu a competitiei
-preocuparea pentru dezvoltarea si mentinerea credibilitatii organizatiei in fata
angajatilor sai
-crearea de conditii pentru impartasirea de informatii
-dezvoltarea de simboluri comune ale organizatiei si a unui limbaj comun
Indirect se va genera sentimentul atasamentului si nu cel al
supunerii.Schimbarile in grup se vor realiza mai usor si va fi necesar un timp mai
scurt pentru alinierea intereselor individuale sau ale grupului cu cele ale organizatiei.

2.5. Invatarea in echipa


8

Toti membrii organizatiei lucreaza impreuna, concep solutii de rezolvare a


noilor probleme si le aplica tot impreuna.
Echipa este unitatea de nvatare n organizatii. Este cheia oricarei organizatii agile si
sanatoase. Deci, toate eforturile de schimbare trebuie sa ia n considerare modul n
care se constituie, nvata si opereaza echipa.
Pentru a atinge obiectivele propuse in conditii optime, angajatii trebuie sa fie
capabili sa actioneze impreuna, sa invete in echipa, sa promoveze dialogul, discutia.
Astfel, prin intermediul invatarii in echipa, membrii organizatiei vor "creste" mai
repede decat in alte circumstante si vor participa activ la un proces de gandire comun,
de gasire a celor mai bune solutii.
Echipa :
- Reprezinta temelia organizatiei care invata
- Lucrul si schimbul de informatii intre membrii echipei este un element vital al
organizatiei care invata
- Membrii echipei pot invata mai bine si se pot gandi la mai multe lucruri
colectiv decat in mod individual
- Aceasta este capacitatea unui grup de persoane de a suspenda ipoteze personale
despre fiecare si sa se angajeze mai degraba in dialoguri decat in discutii
Cateva activitati care practicate in mod consecvent,sprijina invatarea colectiva
sunt :
-stimularea participarii si implicarii in dialog
-folosirea tehnicilor de comunicare pentru obtinerea consensului
-asigurarea unui flux de informatii in toate directiile,de jos in sus si de sus in jos si pe
orizontala
-favorizarea atitudinii de suport,nu de acuzare,de cautare a ceea ce este valoros intr-o
idee ,nu de ce ideea nu este buna
-aprecierea comportamentelor care conduc la unitate echipei
In baza cunostintelor create in comun ,comportamentele se schimba ,oglindind
cele invatate.Se formeaza constiinta de sine a echipei,coeziunea si creativitatea
sporite.
O echipa, spun Robbins si Finley, reprezinta oameni care fac ceva mpreuna.. Se
considera ca indivizii care au un oarecare control asupra muncii lor vor fi mai

satisfacuti si vor lucra mai bine. Acest lucru se numeste mputernicire


(empowerment)
Crearea echipei este un tip de proces de interventie. Un numar de scriitori au
cautat sa gaseasca caracteristicile unei echipe de succes. Larson si LaFasto (1989) au
gasit astfel:
1. Un scop precis
2. O structura orientata spre rezultate
3. Membri competenti
4. Angajament
5. Climat colaborativ
6. Standarde de excelenta
7. Suport extern si recunoastere
8. Leadership bazat pe principii (Larson si LaFasto, 1989 n French si Bell, 1995, 98
citati de Larsen et al.,1996).
Alaturi de toate aceste aspecte care trebuie sa fie luate in considerare, un alt
element esential este acela ca managerul poate fi considerat "artizanul" procesului de
creare si dezvoltare a organizatiei care invata.
El este cel care ofera feedback angajatilor, dar si cel care trebuie sa promoveze
o atitudine deschisa, catre participare si reflexivitate, respectiv sa-i determine pe
angajati sa-si exprime opiniile, dar si sa examineze cu atentie atat propriile idei, cat si
pe cele ale colegilor.
Rolul managerului nu se limiteaza numai la atat: el este cel ale carui abilitati de
coordonare si indrumare sunt esentiale in abordarea complexitatii si promovarea
gandirii sistemice
3. Cum se construieste o organizatie care invata ?
Pentru transpunerea in practica a principiilor organizatiei care invata", tuturor
angajatilor, de la managerul executiv pana la personalul de executie, le sunt necesare
o serie de abilitati specifice, dintre care mentionam: inteleg cultura organizatiei si au o
perspectiva clara a evolutiei viitoare a acesteia; sunt dispusi sa renunte la vechile
mituri; sunt orientati spre invatarea continua; actioneaza pentru a-si dezvolta propria
cariera; au capacitatea de a vedea ce urmeaza a fi" si la ce se renunta, fac rapid
alegerile si obtin un raspuns rapid.
10

Declansarea unui proces de schimbare porneste de la constientizarea necesitatii


schimbarii si continua cu manifestarea dorintei de schimbare, acumularea
cunostintelor necesare, formarea abilitatilor si consolidarea schimbarii.
Toti membrii organizatiei lucreaza impreuna, concep solutii de rezolvare a
noilor probleme si le aplica tot impreuna.
Intr-o astfel de viziune, organizatia care invata":
- furnizeaza continuu oportunitati de invatare pentru toti componentii ei;
- foloseste invatarea pentru atingerea obiectivelor organizationale;
- asigura imbinarea in permanenta a performantei individuale cu performanta
organizationala;
- sprijina cercetarea, dialogul, punerea de intrebari si ii face pe oameni sa se simta mai
in siguranta, sa fie mai deschisi si sa-si asume riscuri;
- considera tensiunea creatoare ca o sursa de energie si de reinnoire;
- ia in considerare o continua si constienta conditionare reciproca cu mediul.
Asadar, invatarea si perfectionarea au ca scop orientarea spre inovare, spre
gasirea de solutii variate si creative si pregatirea anticipata a raspunsului la stimul.
Afirmatia lui Einstein - "curiozitatea este mai importanta decat cunoasterea" - este
foarte relevanta pentru spiritul relevat de aceasta noua abordare.
Activitatile organizatiei care invata
1. Rezolvarea sistemica a problemelor prin: gandirea in baza teoriei sistemelor;
folosirea datelor, si nu a presupunerilor; folosirea instrumentelor statistice.
2. Experimentarea unor noi modalitati de abordare: asigurarea unui nou flux de
circulatie a ideilor; stimulente pentru asumarea riscului; proiecte demonstrative.
3. Invatarea din propria experienta si recunoasterea greselilor.
4. Invatarea din experienta altora si prin preluarea unora dintre practicile de succes ale
acestora.
5. Transferul rapid si eficient al cunostintelor n toata organizatia: rapoarte, calatorii,
programe de rotatie a personalului, programe de training (Garvin, 1993, 78-90)

11

In organizatiile care invata":


- managerii servesc drept modele si ii incurajeaza si pe altii sa invete. Ei
recunosc necesitatea ca toti angajatii sa invete.
- salariatii accepta responsabilitatea pentru propria lor cariera si pentru propria
lor invatare.
- invatarea si cresterea personala sunt incurajate in mod activ si recompensate
prin stimulente.
- sindromul nu a fost inventat inca" nu este adoptat de angajati. Exista o
continua evaluare a mediului intern si a celui extern pentru identificarea unor
noi idei de perfectionare.
- angajatii raspund pentru performantele lor, realizarile de exceptie fiind
recompensate prin diverse sisteme de premiere.
- prin procedurile si politicile organizatiei se asigura orientarea spre actiune.
- are loc un proces continuu de reevaluare si schimbare a cerintelor posturilor.
Cerintele posturilor sunt sistematic examinate pentru a reflecta noile cerinte.
O organizatie care invata este diferita prin faptul ca promoveaza o cultura a
instruirii, creaaza o communicate de invatacei si se asigura ca instruirea indivizilor
este sursa de inspiratie si crestere pentru organizatie ca intreg.
Nu poate sa existe invatare in organizatie fara ca indivizii sa invete, dar ceea ce
invata ei trebuie impartasit in cadrul orgaizatiei si folosit de catre aceasta. In teorie
acest concept este foarte atragator.
3.1 Etapele procesului de schimbare catre o organizatie care invata :
Crearea sistemelor de comunicare care sa permita schimbul de informatie in
intreaga organizatie si cu toate partile interesate si sa fie in acelasi timp liantul
acesteia
Creare conditiilor care sa conduca la crearea unui climat de invatare continua
Dezvolatarea de noi aptitudini si abilitati prin training,comunicare si relationare
Crearea cadrului in care angajatii sa poate chestiona practicile organizatiei ,sa
invete impreuna ,sa se autodezvolte
Efectuarea unei evaluari organizationale ,cu accent pe cultura,leadership
precum si toleranta organizatiei la schimbare

12

Implementarea unei tehnologii care sa sprijine accesul mai usor si viitoarele


schimbari
Evaluarea continua a progreselor in ceea ce priveste obiectivele strategice
3.2 Strategii pentru a deveni o organizatie care invata :
1.Organizarea de conferinte pentru a creea o viziune asupra ceea ce inseamna o
organizatie care invata
2.Obtinrea sprijinului de la nivelul managementului de top ( top management) pentru
a devein o organizatie care invata si pentru a derula programe de invatare (resursele
financiare si umane ce trebuie allocate pentru a creea o viziune asupra realitatii)
3.Creearea unui climat benefic pentru invatarea continua
4.Recunoasterea si recompensarea invatarii individuale si de echipa
5.Invatarea trebuie sa devina parte din toate politicile si procedurile
6.Instituirea unor centre de excelenta si proiecte demonstrative
7.Utilizarea masurarii zonelor financiare ca o activitate de invatare
8.Crearea de timp ,spatiu si mediu pentru invatare ( Oamenii au nevoie de timp pt a
planifica si reflecta,au nevoie de spatiu fizic,social si mental pentrua a asculta si a fi
creativi)
4. Care sunt beneficiile pe care le aduce o organizatie care invata?
Organizatia care nvata reflecta o cultura organizationala - un mod de a fi si de
a lucra mpreuna cu altii - n care oamenii colaboreaza si se reflecta reciproc astfel
nct organizatia persevereaza constant ca sa devina sanatoasa si agila
Favorizeaza sinergia prin dialogul n echipa asupra experientei si cunostintelor,
o minte deschisa, constiinta de sine, colaborarea cu celelalte parti ale organizatiei si o
viziune comuna.
Oamenii se simt valorizati, echipele si organizatiile sunt mai eficiente si se
adapteaza mai bine la noile schimbari.
Duce la cresterea performantelor economico-financiare
Duce la obtinerea de avantaje competitive fata de concurenti
Stimuleaza angajatii
Anticipeaza si se adapteaza mai repede la schimbarile mediului
Accelereaza dezvoltarea de noi produse,servicii,procese
Are capacitatea de a invata de la competitori si colaboratori
13

Realizeaza transferul de cunostinte de la o parte a organizatiei la alta


Scurteaza timpul de implementare a schimbarilor strategice
Stimuleaza imbunatatirea continua in toate zonele organizatiei
5. Cum se manageriaza organizatia care invata?
Ideea expus de Padler et al. (1988) prin care o firm care nva este una n
care nvarea i munca sunt sinonime, ceea ce nseamn mai mult un mod de a fi,
puin vizibil, dect un mod de a face, implic un management care s faciliteze n
cadrul firmei:
- ncurajarea indivizilor s nvee i s-i dezvolte ntreg potenialul ;
- extinde cultura nvrii la furnizori, consumatori i ali stake-holderi semnificativi;
- poziionarea strategiei de dezvoltare a resurselor umane n cadrul politicii de afaceri;
- un proces continuu de transformare organizaional.
In acest context, Magginson i Padler (1992) ofer un ghid prin care
organizaiile care nva ajut oamenii s gndeasc i s acioneze mpreun n
sensul viziunii strategiei manageriale i care ar trebui s dezvolte:
- strategia de nvare ;
- stilul de management participativ;
- informaia i comunicarea, viznd delegarea i mputernicirea managerilor de nivel
mediu s ia decizii bazate pe datele puse la dispoziie;
- un sistem de control astfel structurat nct s asiste nvarea din luarea deciziilor
- motivarea flexibil
- lucrtorii din prima linie utilizai ca analizatori ai mediului
- un climat de nvare i de auto-dezvoltare.
De la viziune la punerea n practic este un drum greu de parcurs. Muli
angajai prefer s aib stabilitate s-i rezolve sarcinile prevzute bazat pe aceleai
reguli i proceduri care s le intre n rutin. Acest conservatorism face dificil procesul
prin care organizaiile nva cum s nvee.
Managementul organizaiei trebuie s vizeze ncontinuu: schimbarea, armonia
intern i diversitatea.

14

Schimbarea
Continua transformare din cadrul organizaiei (structur, cultur, sisteme,
politici etc) conduce la dezvoltarea sentimentului de incertitudine.
Managerii i salariaii trebuie s dezvolte abiliti i competene care s permit
s susinerea funcionrii eficiente a organizaiei n procesul schimbrii.
Armonia intern
ncurajarea opiniilor i a expunerii ideilor noi conduc la conflict constructiv i
prin evitarea extremelor se poate ajunge la consens.
Diversitatea
Problemele pot fi rezolvate prin multiple ci, oportunitatea expunerii soluiilor
faciliteaz contribuia indivizilor i aduce satisfacie personal, dar n acelai timp
diversitatea n deciziile manageriale atrage dup sine provocare, risc i strss.
nvarea organizaional poate fi considerat un proces prin care organizaia
nva arta non-aciunii conform conceptului chinezesc Wu-Wei (Vaill 1989). n
esen, conceptul nu nseamn pasivitate, ci nelepciune.
Managerii trebuie s examineze ce se ntmpl, s colecteze informaii, s
asculte opiniile i perspectivele expuse de ceilali, s gndeasc profund asupra
situaiei i numai cnd este sigur ce direcie a aciunii este eficace, s ia decizia
Managementul organizaiei care nva trebuie s creeze condiii pentru:
- munca n echip i ncurajarea creativitii precum i dezvoltarea coaching-ului;
- asigurarea bazei de date privind experiene, cunotine, capabiliti i accesul la
tehnologia informaiei;
- ncurajarea dezbaterilor pentru formularea schimbrii strategiei (viziune scop,
obiective etc);
- poziionarea problemelor resurselor umane pe lista propritilor strategice.
6. Leadeshipul in organizatia care invata
Organizatia care invata presupune o noua viziune a leadership-ului: se trece de
la viziunea traditionala privind liderii conform careia acestia sunt persoanele care
stabilesc directiile de actiune, iau deciziile cheie si mobilizeaza echipa, la viziunea
conform careia liderii sunt responsabili pentru procesul invatarii si au rolul de
designeri, organizatori si profesori, ei fiind aceia care integreaza viziunile, valorile si
15

scopurile organizatiei intr-un ansamblu coerent, viabil si ii determina pe angajati sa-si


mareasca in permanenta capacitatea de a aborda probleme complexe, de a-si clarifica
viziunile si de a vedea imaginea de ansambu.
In organizatia care invata, liderii sunt persoane care se disting prin claritatea si
persuasiunea ideilor lor, prin puterea angajamentului de care dau dovada si prin
disponibilitatea de a invata mai mult.
Ei sunt preocupati sa obtina angajamentul subordonatilor: sa-i determine sa
aduca energie, pasiune, entuziasm in cadrul organizatiei, sa se simta ei insisi
responsabili pentru realizarea viziunii, pentru atingerea obiectivelor propuse. In cazul
in care intampina dificultati in realizarea obiectivelor propuse, acest tip de angajat
(care-si manifesta angajamentul deplin fata de organizatia din care face parte) va gasi
intotdeauna resursele necesare pentru a depasi momentele dificile si va obtine
performante ridicate.
Liderii au un rol foarte important in dezvoltarea organizatiei care invata, dar
este necesar sa se sublinieze faptul ca este insuficienta focalizarea pe anumite grupuri,
indiferent de nivelul organizational pe care acestea se afla.
Astfel, este necesar sa se puna accent pe importanta contributiei fiecarui
membru al organizatiei: angajatii invata impreuna, intr-un sistem colectiv, iar
compania este cea care parcurge un proces de continua adaptare si schimbare si
faciliteaza invatarea angajatilor.
Astfel, organizatia nu detine toate raspunsurile referitoare la invatarea
individuala; uneori este posibil ca initiativele individuale de invatare sa ofere linia
calauzitoare catre schimbarea organizationala; alteori, o schimbare majora la nivelul
de intelegere a sistemelor organizatiei va cauza reorientari ale abordarilor si
proiectelor de invatare individuala.
Actiunea concertata asupra celor 5 dimensiuni ale organizatiei care invata,
precum si luarea in considerare a particularitatilor mediului economic in care-si
desfasoara activitatea organizatia, a personalitatii si aspiratiilor membrilor ei, se
constituie in elemente esentiale pentru obtinerea succesului.
Rolul leadershipului in organizatia care invata este definit ca fiind :
Vizionar
Asumator de riscuri
Antrenor (coach)
Colaborator
16

Profesor
Designer
Asistent
Leaderul ca servant
Acesta este rolul cel mai subtil al leadershipului. Spre deosebire de celelalte
roluri, este mai mult o problema de atitudine. Este o atitudine cruciala pentru
organizatia care nvata. Senge l citeaza pe Greenleaf n explicarea leaderului servant:
Leaderul servant este mai nti servant. Porneste cu acel sentiment de servitudine, a
servi mai nti.
Aceasta alegere constienta l face sa si doreasca sa conduca. Aceasta persoana
este diferita de cea care este mai nti leader, poate din nevoia de a alina acesta
pornire neobisnuita spre putere sau obtinerea posesiunilor materiale (n Senge, 1990,
12). Aceasta servitudine opereaza la doua nivele: servitudine pentru oamenii pe care i
conduce si servitudine pentru scopul sau misiunea firmei.
Primul tip deriva din aprecierea impactului pe care leaderul stie ca l poate avea
asupra altora. Al doilea deriva din perceptia propriului scop si din angajamentul fata
de misiunea organizatiei (cf. Senge, 1990b, 12-13).

7 . Limitele organizatei care invata .Obstacolele implementarii in practica a


conceptului
Procesul de devenire a unei organizatii care invata este un proces indelungat de
schimbare care poate fi afectat de numeroase bariere create la nivel individual sau
colectiv.

n articolul Why Organizations Still Cant Learn, Senge (1999) vorbeste despre
obstacolele implementarii acestui concept n practica. El spune ca multe organizatii au
folosit acest concept drept scuza de a creste bugetele de training, iar centrarea pe
nvatarea individuala este unul din obstacolele implementarii organizatiei care nvata.
Daca indivizii sunt capabili nu este obligatoriu sa fie si grupul capabil, ceea ce
conteaza este cum actioneaza si iau decizii oamenii, cum actioneaza mpreuna si cum
gndeste echipa. Unitatea fundamentala de nvatare este echipa, nu individul
(Zakreski, 1997, 4).

17

Una dintre bariere este absenta leaderilor. Organizatia care invata trebuie sa isi
reformeze gandirea despre leaderi. Leaderii devin designeri, traineri si asistenti ai
invatarii. Managerii trebuie sa isi schimbe optica in care doar ei iau decizii iar
angajatii aceea ca ei doar efectueaza sarcini.
Leadership in organizatia care invata inseamna sa stii sa instruiesti si sa
acompaniezi. Nu este exclusiv, nu este autoritar ci se invata si se castiga.
O organizate care invata se bazeaza mai mult pe leadearship decat pe management in
scopul de a creea sau schimba ipotezele de baza si valorile intr-un grup .
Cateva exemple de gandire tipica care limiteaza organizatia care invata sunt :
Nu am mai facut asta inainte
Nu am cunoscut pe altcineva care a facut asta inainte
Toti cei care au incercat asta,au dat gres
Nu putem admite greselile noastre
Noi nu avem know-how-ul
Esenta organizatiilor consta n oameni care lucreaza mpreuna; totusi deseori ei
nu reusesc sa foloseasca la maximum potentialul acestei colaborari. O echipa poate
avea realizari mai mari dect suma realizarilor tuturor membrilor sai lucrnd
individual si, totusi, deseori grupuri de oameni au realizari mai mici dect cele pe care
le-ar fi putut avea daca ar fi lucrat individual. n multe organizatii, ntlnirile
echipelor duc la orice altceva dect solutii creative si tot mai multe departamente par
sa investeasca mai multa energie pentru a-si mentine statutul n cadrul organizatiei
dect pentru bunastarea organizatiei ca ntreg.
Echipa reprezinta un tip special de grup de lucru, caracterizata de efectul de
sinergie pozitiva obtinut prin coordonarea eforturilor individuale (Vrga si Vrga,
2003, 1). Coordonarea eforturilor individuale genereaza o performanta colectiva mai
mare dect suma performantelor individuale. Hackman (1987) sugereaza ca echipele
evalueaza performanta colectiva pe masura ce se desfasoara lucrul si evaluarile
afecteaza procesele din cadrul echipei, care influenteaza iarasi performanta - spirala
eficacitatii (n Druckman si Bjork, 1994, 113).

18

Cele mai importante diferente ntre grupuri si echipe sunt:


+ Scopul
+ Efectul de sinergie
+ Responsabilitatea
+ Deprinderile membrilor

Sursa: Vrga, Delia, Vrga, Petru (2003). Negocierea rolurilor ca metoda de dezvoltare
a echipelor puternice. n Psihologia Resurselor Umane, volumul 1, nr. 1/2003

Dintre factorii care ngreuneaza activitatea n grup si care fac ca uneori grupurile
sa fie mai putin eficiente dect activitatea independenta, amintim urmatorii
(Watson,1966 n Oprea, 2003):
1. Opozitia de scopuri, interese si obisnuinte ale membrilor poate face ca actiunea de
colaborare sa fie extrem de dificila;
2. Dificultatile de comunicare tind sa sporeasca pe masura ce grupul creste, iar pentru
cei timizi este mai greu sa participe activ atunci cnd grupul este mai mare;
3. Dificultatile de coordonare cresc, de asemenea, pe masura ce grupurile sunt mai
mari, astfel nct este tot mai greu sa se realizeze un efort comun, integrat, fara sa se
cheltuiasca mult timp pentru rezolvarea si prevenirea dificultatilor de coordonare.
4. Distragerea si supraestimarea care fac dificil de obtinut efortul individual
19

concentrat, sustinut, necesar pentru nvatarea anumitor subiecte si pentru rezolvarea


problemelor;
5. Dependenta excesiva de ceilalti poate fi favorizata de activitatea n grup
Organizaia care nva trebuie privit ca un organism viu n care comportamentelel,
eforturile i crezurile culturale sunt n continu transformare
Este important de stiut ca niciodata o organizatie nu poate fi pe deplin o organizatie
care invata pentru ca schimbarea este continua ,ca si invatarea de altfel.
8. Organizatia care invata o solutie in perioada de criza

economica ?

Potrivit unui sondaj efectuat in SUA pe un esantion de 1500 responsabili de


training mentioneaza ca primesc in aceasta perioada mai multa sustinere din partea
top managementului, rezultate confirmate si de un sondaj similar directionat catre
CEO, COO si presedinti de companii.
Astfel, 83% din cei intervievati au mentionat ca ei cred in organizatiile care
invata (learning organization) vor juca un rol semnificativ in raspunsul la situatia
economica (Sursa: 2009 CLO Business Intelligence Industry Report)

9. Concluzii
Cunostintele sunt considerate din ce in ce mai mult un activ strategic si o sursa
de avantaj concurential .
Ele reprezinta fundatia prentru invatarea organizationala ,creativitate si
inovare,cele trei mijloace esentiale prin care organizatiile isi asigura supravietuirea .
Pe masura ce bunurile si serviciile devin tot mai complicare ,concurenta pare a
se baza din ce in ce mai mult pe dezvoltarea de cunostinte aducatoare de valoare si
greu de imitat care sa ofere avantaje concurentiale durabile
Organizatiile care nu-si vor crea o cultura a invatarii generative nu se vor
adapta suficient de repede, nu vor face fata evolutiei mediului in care opereaza.
Problemele complexe cu care se confrunta sunt efecte ale mai multor cauze.
Oamenii trebuie sa invete sa le rezolve singuri, sa fie constienti ca in puterea lor de a
invata, de a-si dezvolta capacitatile unice si particulare pe care le detin se afla multe
raspunsuri. Ne indreptam spre o era a libertatii umane, a responsabilitatii si
20

inteligentei. Se trece de la un management in piramida la un management dinamic,


partajat, al muncii in echipa, al organizatiilor orizontale.
Trebuie redescoperita si reinviata capacitatea si bucuria de a invata la toti
membrii organizatiei. E necesar ca invatarea sa devina background-ul schimbarii.
.

21