Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Radu Lupan PDF
Management Radu Lupan PDF
- note de curs -
ing.Radu t.Lupan
doctor n tiine economice management
Proiecte de cercetare
Sunt proiecte greu de definit, pentru c nu se poate anticipa rezultatul lor. Ele
urmresc realizarea de noi materiale, de tehnologii revoluionare sau pur i simplu de
cunotine noi (cercetare de baz).
Ele comport riscuri mari, n sensul incertitudinilor pe care le antreneaz i a
probabilitii obinerii de rezultate ce s poat s fie utilizate. Singurul mod ca ele s
fie controlate, este urmrirea ncadrrii ntr-un buget prestabilit.
nainte de a merge mai departe s definim principiile ,,managementului
general, pentru ca apoi s putem remarca metodele specifice ,,managementului de
proiect.
2.2 Organizarea
ncepem cu definirea acestei funcii a managementului. Prof.Gh.Gh.Ionescu
afirm c ,,organizarea este procesul prin care oamenii devin capabili sau dobndesc
capacitatea de a lucra i participa mpreun n mod efectiv la realizarea obiectivelor
ei Bineneles c n realizarea acestui deziderat principalul factor este managerul,
calitile lui fiind determinante n obinerea succesului.
Dou sunt aspectele ce trebuie s le rezolve aceast ,,funcie n desfurarea
procesului managerial:
- primul este fragmentarea organizaiei n subuniti, astfel ca prin cooperarea
lor s se reduc timpul de realizare a produsului i s fie acoperite toate necesitile
proceselor tehnologice
- al doilea aspect se refer la administrarea puterii n organizaie, n sensul
stabilirii relaiilor de autoritate, prin delegarea autoritii alturi de responsabilizarea
decidenilor delegai.
Relativ la primul aspect trebuie s semnalm un paradox chiar dac s-ar prea
c numrul modalitilor de organizare sunt incalculabile, practic s-a dovedit c
ansamblul lor poate fi segmentat n cinci mari familii, conform teoriei lui
H.Mintzberg. El pleac de la constatarea c n orice organizaie se pot distinge cinci
componente i anume:
- centrul strategic format din manager i staff-ul ce l ajut n fixarea strategiei
i a politicilor manageriale
- centrul operaional format din cei care realizeaz faza productiv, divizai n
subuniti.
- tehnostructura format din analitii care stabilesc normele de timp, normele
de calitate i eventual normele de comportament i relaii ntre angajai
- elementul median format din cadrele medii care fac legtura ntre centrul
operaional i centrul strategic Aceast component organizatoric (format din
efi de subuniti, efi de secii, maitri) au pe lng rolul de a organiza membrii
centrului operaional i pe acela de a soluiona conflictele ntre angajai sau
subuniti.
- personalul funcional format din angajaii care asigur servicii indirecte,
pentru buna desfurare a activitii de baz, cum ar fi ntreinerea utilajelor,
echipamentelor, a instalaiilor de alimentare cu ap, energie electric, servicii de
consultan, de relaii publice, pot etc.
n funcie de existena parial sau a tuturor componentelor se formeaz cinci
familii de configuraii, n care se pot ncadra toate categoriile de organizri a firmelor.
Acestea sunt:
- structura simpl
- birocraia industrial
- birocraia profesional
- compartimentarea divizional
- adhocraie
7
comune ntregii companii (consultan juridic sau managerial, publicitate sau chiar
i aprovizionare)
- diviziile de produs sau de zon geografic. Acestea sunt organizate exact dup
perceptele birocraiei industriale.
Inconvenientele birocraiei industriale sunt aceleai i pentru compartimentarea
divizionar, formalism i schimbri greu de realizat, munc rutinier i angoasant, un
comportament deseori voluntarist din punct de vedere social al conducerilor
companiei (datorit capitalurilor mari manipulate) fa de angajai sau fa de
comuniti.
Adhocraia
Aceast form de organizare s-a nscut din necesitatea a se putea realiza facil
schimbri (mai mult sau mai puin radicale).
n cazul acestei configuraii activitatea se concretizeaz n jurul unor proiecte,
pentrua se desfura o activitate creativ, fie pentru a realiza produse unice sau noi
prin caracteristici, fie pentru modernizarea tehnologiilor. n jurul proiectelor se
reunesc experi de diferite specialiti, din colaborarea lor rezultnd profilul inovativ al
produselor.
Ca urmare nu avem de a face cu o planificare strategic, strategia rezultnd din
opiunile experilor. Lipsete deci tehnostructura. Avem ns urmrirea costurilor cu
ncadrarea ntr-un buget prestabilit.
Adhocraia este caracterizat prin lipsa manifestrii autoritii , coordonarea
realizndu-se prin adaptarea mutual dintre experi. Puterea ce se manifest n aceast
configuraie este dat de competen i nu e o activitate administrativ.
Experii pot fi adui fie dintr-o structur matricial a firmei, fie pot fi angajai
temporar din afara firmei.
n timp configuraia a primit dou fizionomii:
- adhocraia de exploatare, unde firma rezolv creativ o problem unic a unui
unic client (institute de arhitectur, agenii publicitare, de consultan juridic etc,)
- adhocraia administrativ unde se realizeaz prototipuri n nume propriu (a
firmei) urmnd ca ele s fie multiplicate ntr-o alt zon, zona operaional. Zona
operaional se conduce dup normele birocraiei industriale.
Dup cum se observ aceast configuraie este cea care convine cel mai mult
managementului de proiect.
Al doilea aspect al organizrii este trinomul ,,autoritate delegare
responsabilitate prin care se exercit legtura ntre management i zona operativ.
Autoritatea este definit de caracterul comunicrii ce se realizeaz ntre dou
persoane aflate ierarhic pe nivele diferite. Ea comport dou aspecte:
- prima este aceea prin care comuncarea trebuie s fie acceptat de ctre
persoana pe nivelul inferior ierarhic
- al doilea aspect este acela c persoana respectiv accept c aceast
comunicare poate impune o anumit atitudine, un anumit comportament, o anumit
aciune. Aceast acceptare are un caracter subiectiv, personal.
9
ntmpl ca aplicarea lor s fie intuitiv. Legile i practicile antrenrii i motivrii sunt
universale, n toate formele de management i n acest domeniu managementul
proiectelor nu se bucur de specificitate.
De aceea nici nu vom insista s le studiem, ele putnd fi obiectul studiului
,,managementului general sau al ,,comportamentului organizaional.
2.4. Controlul
Am vzut c prin planificare au fost fixate obiective. Prin organizare aceste
obiective au putut fi fragmentate i delegate ca sarcini pn la nivelul tuturor
angajailor (managementul prin obiective). ns pentru a avea sigurana realizrii lor,
ndeplinirea lor trebuie urmrit, controlat pe toat perioada n care s-a stabilit c
obiectivul trebuie s fie ndeplinit.
Deci prin ,,control nelegem procesul prin care toate categoriile de manageri
urmresc realizarea treptat a obiectivelor, pentru care au fost numii responsabili,
iniiind msuri de corecie (prin alocarea de resurse suplimentare) atunci cnd observ
c traiectoria de realizare a obiectivelor nu este corespunztoare.
Din aceast definiie se poate desprinde concluzia c dac planificarea trebuie
s fixeze obiective congruente, controlul trebuie s pstreze aceiai congruen ntre
obiectivele tuturor celor ce particip la realizare, pe tot parcursul ndeplinirii lor.
Desigur c informaiile aduse de ,,control privind devierea de la traiectoria
optim a realizrii unor obiective sunt de prim importan, ele avnd rolul s
declaneze o analiz a cauzelor ce au produs ecarturile. ns aceast aciune este
eficient dup William Ross Ashby doar atunci cnd numrul rspunsurilor imaginate
pentru corectarea cauzelor l depete pe cel al perturbaiilor nregitrate n
funcionarea sistemului, surs a acelor devieri.
Exist mai multe nivele la care se execut controalele, pentru a putea sesiza
toate categoriile de performane care se pot ndeprta de rezultatele dorite. mpreun
ele dau starea organizaiei la un moment dat, n relaie cu situaia preconizat. Ele
sunt:
- Nivelul tehnic care ne aduc informaii despre calitatea produselor,
funcionarea echipamentelor i utilajelor (fiabilitate) i implicarea acestor performane
n rezultatele organizaiei
- Nivelul administrativ ne aduc informaii privind eficiena i eficacitatea
folosirii resurselor, analiznd pe sectoare i global raportul venit-cost.
- Nivelul instituional ce analizeaz dac au fost alese strategiile, politicile,
deciziile i obiectivele cele mai pertinente pentru situaia mediul endogen i exogen al
organizaiei.
Acestea sunt controalele interne pe care i le organizeaz fiecare firm. n afara
acestora comunitatea, statul pot s instituie controale privind comportamentul
organizaiei, gradului n care activitatea acesteia nu contravine normelor legale,
afectnd viaa comunitilor.
Din cele prezentate pn acum sperm c s-au relevat deja etapele procesului de
control. Acesstea sunt:
11
Ac
Pc
unde
I e - indicatorul lichiditii
Ac - valoarea activelor curente (a ce se pot valorifica)
urmeaz a se achita)
O variant a acestui indicator este indicatorul lichiditii rapide
Ie
Ac S
Pe
Dt
At
I f (d )
V
S
Cu ct Fs are o valoare mai mare, cu att firma controlat dovedete o eficien mai
mare i posibilitatea ei de a obine lichiditi i de a-i achita datoriile
4. Rata de profitabilitate - d indicii privind rentabilitatea firmei
Pm
Pn
V
- miturile sunt naraiuni compuse anonim, care n spatele unor intrigi, ascund
valorile care anim aciunile unui grup, organizaii, comuniti.
Din punctul de vedere al organizaiilor relevant este ,,mitul ntemeietorului, al
celui ce a nfiinat organizaia. Mitul relev cum judeca acesta lucrurile i n
consecin solicit ca organizaia s procedeze identic, n situaii similare.
- riturile - sunt ,,ilustrri ale miturilor sub form de tablouri n aciune (LeviStrauss). Deci aa cum miturile relev valorile ascunse n spatele povestirii, aa i
riturile unei organizaii recomand care trebuie s fie comportamentul indivizilor
ntr-o organizaie i de ce aceste comportamente sunt dezirabile
- simbolurile sunt construcii grafice ,,reprezentnd un gest ritual (Guenon).
Pentru o organizaie, simbolurile pe care aceasta le exhib doresc s semnifice valorile
pe care aceast organizaie dorete s le promoveze i care pe ea le consider c o
caracterizeaz.
Toate aceste elemente constituiente a unei culturi condiioneaz felul n care
sunt rezolvate probleme ce apar ntr-un grup, organizaie, comunitate. Ele explic de
ce se acioneaz ntr-un anumit fel i c grupul, organizaia, comunitatea va reaciona
similar, de cte ori problemele vor fi asemntoare. n consecin cunoscnd cultura
unei organizaii, cunoatem felul de a rspunde situaiilor ce le are de rezolvat.
Nivelurile la care se manifest caracteristicile culturale sunt n numr de trei.
- cultura extern (naional)
- cultura ncorporat (organizaional)
- subculturile
Exist i autori care vorbesc i de o ,,cultur profesional.
Atunci cnd vorbim despre cultura extern (naional) ne referim la
caracteristicile culturale ale mediului socio-economic n care activeaz o organizaie.
Pregnante sunt n acest caz valorile, credinele i mai puin normele, practicile i chiar
simbolurile.
Cultura ncorporat, denumit i ,,cultur organizaional are n alctuirea ei
dimensiuni culturale care deosebesc o organizaie de alta, atunci cnd ele activeaz n
acelai mediu socio-cultural i folosesc tehnologii asemntoare. Se susine c de
mare importan n formarea ,,culturii ncorporate o au valorile ce i-au animat pe
fondatorii acestor organizaii i care apoi au fost socializate de memebrii organizaiei
i transmise generaiilor viitoare.
Caracteristicile culturale prin care se difereniaz culturile ncorporate se refer
mai ales la practici, atitudini, simboluri i rituri.
n sfrit, cnd discutm despre ,,subculturi ne referim la caracteristicile
culturale ale diferitelor grupuri sociale omogene, ce se formeaz n cadrul unei
organizaii. Cauza apariiei acestor microculturi sunt interesele comune, ce le au
membrii unui grup, constrngerile specifice la care trebuie s rspund similar, ce duc
n final la o identitate colectiv i la un mixt de credine i proceduri, ce stau la baza
felului n care acioneaz membrii grupului.
Este important s cunoatem caracteristicile culturale ale unei organizaii, pe
cele trei nivele pe care le-am amintit, deoarece toate aciunile noastre trebuie s fie
16
17
22
24
C
D
Am ataat grafului durata n zile a fiecrei activiti. Drumul critic este drumul
de parcurgere a grafului pe arcele reprezentnd activiti, care nu au rezerve de timp.
Din graful nostru acest ,,drum critic este:
AB CD GH HI
Din analiza i urmrirea drumului critic se pot extrage urmtoarele concluzii:
- timpul minim n care poate fi realizat ,,proiectul este de 3+3+19+5=30 zile
- activitile crora trebuie s le dm o deosebit atenie, pentru a ne ncadra n
acest timp maxim sunt activitile (AB) (CD) (GH) i (HI). Acestea trebuie s
nceap i s se termine exact la datele stabilite prin planificare. Ele nu pot fi glisate n
timp.
- succesul ,,proiectului depinde de ncadrarea activitilor critice n intervalul
prognozat.
- celelalte activiti vor putea glisa n timp, ceea ce ne va da posibilitatea
alocrii optime a celorlalte resurse n afara timpului.
- vom controla n permanen activitile critice, prin acordarea prioritar a
resurselor acestor activiti i n acest fel ne vom putea ncadra n timpul n care este
programat terminarea proiectului.
- activitile necritice, care au rezerv de timp nu constituie o preocupare
prioritar, totui ele trebuie s se ncadreze n timpul maxim acordat (timpul de
execuie + rezerva de timp).
Metoda drumului critic ne d posibilitatea:
- s ne ealonm raional costurile funcie de succesiunea activitilor i a
costului lor, avnd n permanen atenia ndreptat asupra asigurrii acoperirii cu
precdere a costurilor activitilor critice.
- atunci cnd nu se pot respecta timpii stabilii n programare, din motive bine
ntemeiate, se pot face actualizri fr a modifica graful.
Dezavantajele metodei ,,CPM constau n urmtoarele:
26
unde t AB
tAB
B
unde t AB
27
Dup cum se observ graful rezultat este mai simplu, (nu conine activiti
fictive, rezervele de timp sunt reprezentate n aceeai logic) i este mai sugestiv.
El ne indic mai simplu drumul critic (timpul minim, care nu are rezerve de
timp), asupra traiectului cruia trebuie s ne concentrm.
Sunt reprezentai mai clar toi timpii, diagrama putnd fi mai uor folosit n
controlul ncadrrii activitilor n ritmul solicitat de terminarea ,,proiectului.
n practic, atunci cnd ,,proiectul este complex, are mai multe elemente care
trebuie realizate aceste metode se folosesc pentru:
- obinerea grafurilor de detaliu a realizrii fiecrui element.
- realizarea unui graf integrat i condensat (graful ADC)
Realizarea ,,grafului ADC este necesar atunci cnd ntre activitile unui
element de proiect i activitile din alte elemente ale proiectului exist
interdependene. Ca urmare dup realizarea grafului de activiti a fiecrui element al
proiectului separat, vor trebui s fie asamblate ntr-un ,,graf integrat
Pentru aceasta
- se deseneaz una sub alta toate grafurile de realizare a elementelor
- se reprezint prin ,,legturi fictive reprezentate prin => toate
interdependenele dintre activitile diferitelor elemente, care prezint aceast
particularitate.
- se mai introduc un nod suplimentar I de nceput i unul F de sfrit de
unde pornesc nodurile de nceput a grafurilor de element i unde se leag nodurile de
sfrit a acestor grafuri de element.
28
- dup ce s-a realizat acest ,,graf integrat se urmrete noul ,,drum critic, care
poate fi modificat fa de ,,grafurile de element ca urmare trebuie recalculai toi
timpii activitilor din grafurile elementelor de proiect
Drumul critic poate fi altul dect cel al elementelor proiectului, deoarece, pot
exista interdependene ntre realizarea acestor elemente ale ,,proiectului care pot fi
precizate doar n momentul n care asamblm grafurile elementelor n graful
integrator.
Atunci cnd ,,proiectul se refer la realizarea unei lucrri extrem de complexe
asamblarea ntr-un graf integrator este deosebil de complicat, fiind necesar s
cuprind mii de activiti, lucru extrem de complicat de executat, dar i mai greu de
urmrit, de aceea de multe ori graful integrator se reduce la un ,,graf condensat,
pstrnd ns caracteristicile de execuie, pentru a nu denatura coninutul lui.
Regulile de ,,condensare sunt urmtoarele:
- graful condensat va conine nodurile de nceput i de sfrit a grafurilor
elementelor de ,,proiect.
- graful condensat va conine deasemeni toate activitile i nodurile drumului
critic din graful integrat
- dac exist activiti considerate foarte importante n realizarea ,,proiectului
dar care nu se afl pe drumul critic, ele vor fi reprezentate n graful condensat.
De obicei prin condensare se ajunge la un graf ce cuprinde cam 10-20% din
activitile grafului integrator.
O alt metod de a se realiza ,,graful integrat este acela de evideniere a
,,nodurilor de conexiune. Aceasta permite ca grafurile elementelor de ,,proiect s
fie realizate pe plane diferite (sau chiar mai puin de un graf de element, funcie de
complexitatea grafului) s se evidenieze ,,nodurile de conexiune n care se fac
legturile cu graful de pe plana urmtoare.
Realizarea operaiilor prezentate de grafuri trebuie s fie urmrit n permanen
de-a lungul desfurrii execuiei proiectului. Atunci cnd estimrile iniiale de durat
n termenele de realizare, este necesar ca tot graful s fie reactualizat cu noile
termene, sau s se ncerce recuperarea ntrzierilor. Rezultatul acestei aciuni poart
numele de ,,graf actualizat iar tehnica de actualizare cuprinde urmtorii pai:
- primul lucru este examinarea stadiului n care se afl realizarea ,,proiectului
n momnentul ,,actualizrii. Se verific activitile care au fost terminate i dac au
existat depiri de termene, la fel pentru activitile n curs de desfurare i cele ce nu
au nceput estimndu-se din nou duratele lor.
- se calculeaz noile termene funcie de realitile i estimrile stabilite.
- se calculeaz noul drum critic (durata sa).
Dac noua durat nu difer de cea iniial, se urmrete realizarea activitilor
conform grafului. n caz contrar se vor lua msuri speciale (prin alocarea de noi
resurse) pentru scurtarea unor activiti critice i ncadrarea n durat ce a fost
contractat. Bineneles dac modificrile de termene introduc i noi condiionri ntre
activiti, trebuie reactualizat i graful, nu numai termenele (lucru n general rar
ntlnit).
29
4.4.Optimizrile cost-durat
n toate metodele prezentate pn n acest moment am considerat c realizarea
activitilor au o durat estimat ca sum a estimrii operaiilor (cu rezerv de timp
sau fr). Adevrul este ns c n funcie de durata operaiilor pe care dorim s le
realizm, avem costuri de execuie diferite, iar costurile cu care realizm ,,proiectul
sunt importante pentru noi, ele influennd profitul adus de execuia ,,proiectului
Dac denumim ,,durat normal de execuie durata creia i corespunde
costuri minime pentru activitate, ea trebuie s fie considerat maxim, deoarece
folosirea resurselor o durat mai lung va mari bineneles costurile. O durat mai
scurt va mri i ea costurile din cauza eforturilor de urgentare (ore suplimentare,
tehnologii mai costisitoare etc). Dependena dintre costuri i durat poate fi o funcie
complex, ea se asimileaz n general drept ,,funcie liniar descresctoare.
d min
d max
C max
d max
C min
.d u
d min
C min
Cu
aij 4mij
6
t ij
bij
bij aij 2
)
6
tn
tij
ij Dcrit
n2
ij 2
ij Dcrit
T plan t n
2
n
34
37
Situaia din grafic este una ideal, n care lucrrile se desfoar mai repede
dect erau prevzute n planificare, iar costurile reale sunt mai mici dect cele efective
(conform bugetului) i cele planificate prin buget.
7. Terminarea execuiei ,,proiectului
Certificarea terminrii execuiei unui ,,proiect este o operaiune foarte
important, deoarece ea marcheaz momentul n care se face bilanul activitilor
desfurate sub dou aspecte:
- punerea n funciune a ,,proiectului cu testrile aferente ce s ateste buna
funcionare. La acest capitol intr alturi de testare i instruirea personalului
beneficiarului (dac este necesar) i serviciile asigurate de ,,contractor ntr-o
perioad de garanie (sau chiar i dup ce se termin aceast perioad )n funcie de
cele ce sunt stipulate n contract.
- nchiderea conturilor de cheltuieli i eventual evaluarea rentabilitii execuiei
,,proiectului.
ncepem discuia analiznd aciunile ce sunt necesare a fi ntreprinse potrivit
primului aspect.
Testele necesare punerii n funciune a elementelor unui ,,proiect variaz
foarte mult sub aspect tehnic, n funcie de destinaia lor i procesele tehnologice (sau
de alt gen) care urmeaz s le realizeze. Fiecare din elementele unui ,,proiect solicit
pentru predicia succesului funcionrii, testri specifice. Multitudinea lor nu ne
permite nici mcar clasificarea lor. n general exist norme specifice cu performane
ce trebuie s fie ndeplinite, fie c acestea au un caracter intern (instituite de o firma
pentru instalaiile i echipamentele din patrimoniu propriu) fie c au caracter naional
sau internaional, cuprinse n standarde acceptate de organismele n drept prin
proceduri speciale. Recepia final se face doar dup ce performanele specificate au
fost ndeplinite, existnd premiza unei exploatri fr probleme. Mai mult, dac exist
lucrri ascunse, constructorul trebuie s predea procese verbale ale realizrii acestor
lucrri conform normelor specifice, respectiv testrile ce le-a efectuat i rezultatele lor
(dac este nevoie).
Sarcina ,,contractorului poate s nu se ncheie aici, dac prin contract se
acord (i este fregvent acest lucru) garanii de funcionare. n funcie de perioada de
timp stipulat de contract, ,,contractorul trebuie s fie pregtit s intervin, de attea
ori, de cte ori este nevoie, atunci cnd ceva din ,,proiectul realizat prezint
disfuncionaliti. Acordarea unei durate mari de garanie este i un semn al calitii pe
care l poate asigura ,,contractorul furniturii sale i al ncrederii n potenialul su i
al seriozitii prestaiei. Acesta este i un mod de a-i asigura un avantaj concurenial
pe pia printre ,,contractorii de proiecte.
Tot n categoria celor stipulate prin ,,contract sunt asigurrile de instruire a
personalului beneficiarului ,,proiectului. Aceste instruiri sunt asigurate atunci cnd
exploatarea echipamentelor (de o complexitate deosebit) solicit o specializare
indispensabil a personalului clientului. Avem n acest caz o dubl precauie, acea c
41
43
44
- al treilea rol pe care trebuie s i-l asume ,,managerul de proiect este cel de
,,lider al organizaiei. El este cel care i motiveaz ,,treptele, fixnd obiective dar i
recompense
- al patrulea rol important al managerului de proiect este cel de ,,mnuitor al
disfuncionalitilor. Managerul de proiect trebuie s conduc activitatea de control
al proceselor, n sensul c lui trebuie s i se aduc la cunotin orice abatere de
program (n sensul de timp sau n sensul de costuri) i el s decid modalitatea de a
corecta orice deviere de la traiectoria realizrii proiectului, hotrt prin planificare.
- uneori ,,managerul de proiect trebuie s-i asume i rolul de ,,expert tehnic,
mai ales atunci cnd anvergura proiectului nu este prea mare i numrul experilor
competeni este redus.
Toate aceste responsabiliti i roluri solicit ca ,,managerul de proiect s fie
posesorul unor aptitudini, abiliti care s-i permit exercitarea i satisfacerea acestora.
- prima considerm c este ,,empatia posibilitatea de identificare cu
persoanele cu care comunic. De empatie ,,managerul de proiect are nevoie att n
relaiile ce le ntreine cu clientul prestaiei organizaiei pe care o conduce (client
extern sau client intern) pentru a-i nelege dorinele, concepiile, inteniile i a putea
veni n ntmpinarea lor,dar i pentru a sesiza nevoile angajailor si i a se strdui s-i
motiveze
- urmeaz, considerm noi, aptitudinea de a juca rolul de lider, n sensul de a lua
toate msurile (chiar i nepopulare) necesare ndeplinirii misiunii (predarea la termen
a ,,proiectului) dar i de a-i sprijini subalternii s-i ndeplineasc sarcinile (lider
socio-emoional). Posibilitatea de a se adapta tuturor situaiilor fortuite puse de mediul
exogen sau cel din interiorul organizaiei, fr s se lase copleit de evenimente, dnd
semne de slbiciune, este esenial pentru reuita intreprinderii lui i a organizaiei ce o
conduce.
- de mare interes pentru un ,,manager de proiect este capacitatea de a rezista la
stres. Nu sunt puine momentele n care apar perturbaii n desfurarea lucrrilor i n
care managerul trebuie s-i pstzreze calmul i luciditatea, pentru a putea lua decizii
pertinente, mai ales c rezistena lui la stres va influena pozitiv i comportamentul
colaboratorilor lui.
- trebuie s mai semnalm ca abilitate necesar funciei de ,,manager de
proiect aceea de a avea ,,capacitate de conceptualizare, n special n domeniul
tehnic. Capacitatea de a sesiza situaiile discrepante, ce prezint pericole pentru reuita
realizrii ,,proiectului a le determina cauzele reale i a concepe metode, proceduri ce
s ndeprteze posibilitatea reapariiei lor, reprezint un avantaj important pentru
fiecare manager.
Alte aptitudini importante a unui ,,manager de proiect sunt creativitatea, o
permanent atitudine pozitiv, dinamism n atacarea problemelor. Aceste aptitudini
imprim aciunilor managerului credibilitate, solicit participarea plenar a
colaboratorilor i efervescen n rezolvarea sarcinilor.
- Consemnm aici ca necesar pentru ,,managerii de proiect i abilitile
politice. Este consult ca el s nu participe la jocurile politice, ce urmresc instalarea
45
46
Aplicaia nr.1
Proiect pentru lansarea pe pia a unui ,,produs nou
(program de marketing)
1. Pentru a realiza un astfel de ,,proiect de marketing, n prima etap este
necesar s se stabileasc principalele etape ce trebuiesc parcurse din momentul n care
se consider c un anumit produs ar putea avea succes pe pia. Aceste etape este
necesar a fi parcurse, pentru a avea certitudinea succesului sunt urmtoarele:
Evenimentele care marcheaz nceputul i sfritul acestor activiti (etape) vor
fi:
A. Decizia de stabilire a oportunitii produsului
B. Decizia de fabricare a produsului
C. Decizia de vnzare a produsului
D. Aprobarea documentaiei de execuie final
E. Omologarea spaiului suplimentar pentru realizarea produsului (dac este
nevoie)
F. Decizia de ncheiere a contractelor
G. Decizia de declanare a campaniei publicitare
H. Lansarea n fabricaie a ,,lotului pilot
I. Stabilirea beneficiarilor
J. Semnarea contractelor finale
K. Aprobarea caietului de sarcini
L. nceperea vnzrii produselor
Se observ c realizarea acestui proiect este unul executat n interiorul unei
firme, iar majoritatea deciziilor nu cad n atribuia ,,managerului de proiect, ci n
cel al topmanegementului. n general, pentru astfel de ,,proiecte, ,,managerul de
proiect este ,,managerul de produs, cel care are responsabilitatea valorizrii unui
,,produs. El va fi cel care va urmri ndeplinirea tuturor activitilor cuprinse n
acest ,,proiect fr ns a lua deciziile amintite.
Lista activitilor a cror ndeplinire va trebuie s le urmreasc va fi:
A-B Cercetarea pieei stabilirea potenialului produsului de a acoperi
nevoile unui segment de consumatori i mrimea acestui segment.
A-X- Studiu de fezabilitate constnd n stabilirea numrului de clieni
poteniali,a costului realizrii produsului, a preului agreat pe pia.
A-Z Studiu de eficien constnd din stabilirea veniturilor obinute prin
vnzarea produselor, a costurilor ce le presupune realizarea i valorificarea acestor
produse i n final a rentabilitii produsului.
B-C Execuie i omologare prototip realizat n zona de cercetare a
companiei (constituind el nsi un proiect n sine)
B-Y Executarea documentaiei de execuie a prototipului de ctre echipa de
proiect a prototipului.
47
Simbolul activitii
A-B
A-X
A-Y
B-C
B-Z
C-E
E-H
H-J
J-L
C-E-H-J-L
C-F-L
Durata
activitii
30
28
11
60
46
40
30
70
15
155
29
12.
13.
14.
15.
16.
C-G-L
C-D-I-L
C-D-H-J-L
C-K-L
C-K-W-L
112
78
10
34
41
43
77
145
121
114
Se observ c ,,drumul critic, ce nu are rezerv de timp este cel care parcurge
urmtoarele evenimente
A-B-C-E-H-J-L
nregistrndu-se urmtoarele activiti
- Cercetarea pieei
- Execuie i omologare prototip
- Extindere spaii de producie
- Executare instalaii i a sculelor i dispozitivelor
- Fabricarea produsului
- Organizarea livrrilor la beneficiar
Toate aceste activiti trebuie s fie realizate n 245 zile, orice ntrziere a
activitilor de pe drumul critic provocnd amnarea nceperea vnzrii produsului i
deci pierderi n recuperarea investiiei
Celelalte grupe de activiti, de pe ramurile paralele cu cea a drumului critic au
rezerve de timp, astfel c aceste activiti pot fi glisate, pentru a putea ndeplini alte
criterii de eficien, singurele condiii ce trebuie s le respecte fiind succesiunea
activitilor conform grafului cu marcarea ordinii evenimemntelor (ce delimiteaz
activitile) i ncadrarea lor n timpul maxim disponibil (introdus de activitile
critice).
Folosind aceste durate se poate face graful, nscriindu-se i datele la care poate
ncepe cel mai trziu o activitate i cea la care poate s se termine cel mai trziu,
uurnd astfel urmrirea execuiei ,,proiectului
49
Bibliografie
1. Gh.Gh.Ionescu
Elisabeta Ionescu
Adina Letiia Ionescu
2. Lock Dennis
- ,,Management de proiect
Editura ,,Codecs 2000
3. Newton, Richard
4. Newton, Richard
5. Mochal, Tom
50