MANUAL DEL ESTUDIANTE

MDULO: DESARROLLO DEL

TRABAJO COLABORATIVO

PROFESORA: VALERIA ORSTICA RIQUELME

DICIEMBRE DEL
2016

Mdulo: DESARROLLO DEL TRABAJO COLABORATIVO

I. Definicin de Trabajo en equipo
Es la capacidad para trabajar de manera complementaria. Es decir, de
aunar esfuerzos y disponer las competencias de cada cual en torno a un
objetivo comn, generando un todo que es mayor que la suma de sus partes.
Aplicado al mundo laboral, representa la capacidad humana de asumir
responsablemente al interior de un equipo de trabajo y en un nivel ptimo
de desempeo el desarrollo de las tareas necesarias para cumplir un
objetivo.
1. Competencias del rea

Identificar objetivos y coordinarse con otros.

Colaborar y generar confianza en el equipo.

Resolver problemas en equipo.

II. Valorizacin del rea Trabajo en Equipo

La competencia trabajo en equipo se sita en el mbito de las
relaciones interpersonales, sin negar que el talento individual sea
indispensable para el xito de cualquier actividad. Las organizaciones tal
vez desde no hace mucho tiempo se han dado cuenta que el talento tiene
un mejor rendimiento si se potencia en su doble dimensin: individual y de
equipo. La historia de los deportes, por ejemplo, est llena de fracasos de
colectividades que no alcanzaron el xito a pesar de haber reunido al mayor
nmero de superestrellas. Es desde esta evidencia que se ha analizado el
resultado sinrgico que produce el trabajo en equipo; aqul en el que el
resultado final del conjunto es mayor que la suma de resultados individuales.
Qu diferencia existe entre un grupo y un equipo? La diferencia est
en que en un equipo se comparte un objetivo explcitamente definido, unos
dependen de otros para lograr el mximo rendimiento y se complementan
en sus capacidades para aportar al resultado final.
Veamos un ejemplo: si un grupo de
jvenes se rene a jugar pool, sin haberse
puesto previamente de acuerdo, algunos
estarn
all
porque
esa
actividad
representa la pasin de sus vidas, otros
porque buscan una entretencin, otros
porque estn haciendo tiempo para
regresar del colegio a la casa, otros porque
conocer gente.
De esta forma, quieren
cada miembro
de ese grupo tendr sus propias
maneras de evaluar si est obteniendo el resultado esperado o no. En un
equipo, en cambio, todos orientan sus energas hacia el logro de un objetivo

compartido, cada uno pondr alguna particularidad para llegar a la meta, y

la evaluacin de resultados depender del grado de cumplimiento de esa
meta comn.
All radica la importancia de un equipo: todos sus miembros estn
alineados con un mismo logro principal, se trabaja de manera
complementaria y esa fuerza produce un efecto multiplicador, sinrgico.
III. El trabajo en Equipo
obtencin de un trabajo

contribuye

significativamente

en

la

Buscar trabajo es, muchas veces, una tarea muy compleja y

necesitamos ayuda. Alguien deber facilitarnos contactos, otro nos ayudar
a redactar el currculo o a preparar una carpeta que evidencie nuestras
competencias.
Tambin puede darse el caso de que alguien nos proporcione
antecedentes sobre la empresa a la que estamos postulando, en particular si
debemos enfrentar una entrevista, y ojal ms de alguien est dispuesto a
dar testimonio de nuestras competencias personales. Toda esta cadena
colaborativa fluir ms naturalmente, si tenemos la prctica de trabajar en
equipo.
Por otra parte, quien ha vivido la experiencia de trabajar en equipo, de
una u otra forma ha desarrollado la habilidad para ejercer distintos roles,
para ponerse en el lugar de otro, de ceder, de aportar, de subordinar sus
intereses particulares a los grupales, de exponer con claridad su opinin, de
organizar y administrar recursos y de armonizar distintos puntos de vista,
entre otros. Todas estas habilidades podrn quedar de manifiesto en el
proceso de postulacin a un trabajo y sern evaluadas favorablemente por
quienes participen en la toma de decisiones de contratacin de personal. El o
los entrevistadores sabrn apreciar una actitud de colaboracin y valorarn
la capacidad del postulante para integrarse a los equipos de trabajo.
1. El Trabajo en Equipo facilita la estabilidad laboral
Bien podra definirse una empresa como la integracin de capacidades
individuales organizadas en equipos armnicos de trabajo, en pro de un
determinado objetivo. Visto as, toda empresa requiere de sus empleados
una disposicin a sumar esfuerzos, a colaborar para lograr los objetivos y a
contribuir en la generacin de un clima organizacional estimulante.
Un empleado, entonces, que sabe ejercer su rol individual y su rol
dentro del equipo de trabajo, que busca activamente recursos para que el
equipo cumpla sus objetivos y que contribuye al buen clima organizacional,
tendr mejores oportunidades de permanencia en la empresa, que aqullos
que muestran dificultades para hacerse parte de las metas compartidas.

A su vez, al demostrar en la prctica que se tienen las condiciones

suficientes para resolver problemas en equipo, se estar poniendo a
disposicin de la organizacin una competencia que contribuye ante eventos
crticos. Las empresas son organizaciones cuya esencia es ofrecer productos
y servicios, y ello implica saber resolver problemas.
Por lo tanto la disposicin a enfrentar positivamente las dificultades, la
capacidad de bsqueda de soluciones, la creatividad para descubrir
alternativas, los esfuerzos colectivos para superar resistencias, son todas
capacidades ampliamente valoradas por las organizaciones y permiten una
mayor estabilidad laboral.
2. Competencias del rea Trabajo en equipo
Las competencias del rea Trabajo en Equipo son 3:

Identificar objetivos y coordinarse con otros.

Colaborar y generar confianza en el equipo.

Resolver problemas en equipo.

En este mdulo de aprendizaje, profundizaremos la competencia de

Colaborar y generar confianza en el equipo.
2.1 Colaborar y generar confianza en el equipo
Cada uno de nosotros est dotado de diferentes capacidades, pero
ninguno las tiene todas. O sea, para abordar alguna empresa compleja,
necesitamos complementarnos con otros talentos. Es esta condicin de
complementariedad la que nos mueve a colaborar.
Ahora bien, si la fuerza bsica de la colaboracin es la necesidad de
recibir apoyo, necesitaremos del componente confianza para que esta
competencia se desarrolle en su mxima expresin. Digamos que la
confianza es el elemento que permite que cada uno se sienta perteneciente,
que aporte, se equivoque, corrija, pida y entregue en un ambiente de
acogida, libre de amenazas.
Digamos, tambin, que confianza involucra ser confiable para otros.
Ser confiable es tener un capital social que abre puertas, que es difcil de
lograr y fcil de perder. Consiste, bsicamente, en la capacidad de cumplir
compromisos y manifestar con la conducta lo mismo que se dice en
palabras. O sea, predicar y practicar. Decir y hacer. Prometer y
comprometerse.
3. La dinmica de los equipos.

Para comprender mejor el funcionamiento de los equipos vamos a ver cmo

se desarrollan; en general el proceso de desarrollo pasa por cinco etapas:
4. Etapa de formacin.
Esta etapa se caracteriza porque en ella se da la transicin de status de
individuo a miembro del equipo, se consideran los roles o la influencia de
cada uno dentro del equipo y se pone a prueba la capacidad de conduccin
del lder. Se caracteriza por:

Falta de liderazgo,

Carencia de aceptacin de algunos integrantes,

Confusin de valores y objetivos,

Debern formularse polticas para normar la actuacin.

Etapa de tormenta.
Cuando empieza a surgir el conflicto por desacuerdos entre los miembros del
equipo. El trabajo en equipo implica negociar intereses personales, ceder en
algunos aspectos y conciliar en otros, se compite por el liderazgo. Salen a
flote los desacuerdos sobre los procedimientos y los roles de cada uno de los
integrantes. An no existe un trabajo de equipo, se privilegia la experiencia
individual. El conflicto no es malo por s mismo, ya que a partir del
desacuerdo empiezan a surgir los acuerdos. Son caractersticas de esta
etapa:

Se negocian, valores, reglar y objetivos,

Hay mayor confianza y se exteriorizan opiniones al grupo,

Hay un lder que estimula la comunicacin e interaccin.

Etapa de establecimiento de normas.

En esta etapa, los miembros empiezan a sentirse parte del equipo con ms
fuerza que al principio, desarrollndose un sentido de unin. Las normas que
se establecen son aquellas relacionadas con la regulacin de la conducta de
los miembros del equipo, el logro de los objetivos y la resolucin de
problemas personales. Sus caractersticas son:

Valores, reglas y objetivos compartidos,

Equipo integrado,

Se aplica un mtodo comn,

Habilidades y talentos de los integrantes para solucin de problemas,

Se llega a la productividad.

Etapa del desempeo.

Ocurre cuando se empiezan a lograr los objetivos propuestos. Ya se han
desarrollado relaciones sociales y existe un gran sentido de compromiso
hacia el equipo. Los miembros ya han descubierto las fortalezas y
debilidades de los otros, el equipo tiene la capacidad para prevenir obstculo
o trabajar a travs de ellos, los objetivos se van alcanzando y los integrantes
sienten orgullo y satisfaccin. Se caracteriza por:

Se acta de manera interdependiente, individual pero apoyando y

apoyndose en el equipo.

Los miembros responden automticamente a los problemas.

Etapa de suspensin.
Es la etapa en la que el equipo reconoce que su tiempo como unidad ha
terminado, festeja sus logros y se disuelve.
5. Roles de los miembros de un equipo.
El conocimiento de las personas que conforman un equipo, posibilita un
desarrollo ms equilibrado y eficaz, no solo desde el punto de vista de su
preparacin y grado de conocimientos, sino adems por la contribucin al
equipo desde sus competencias individuales.
Existen mltiples clasificaciones para las funciones que realizan los
miembros de un equipo. Algunas relacionadas con sus caractersticas
personales, intelectuales, sociales y psicolgicas; por ejemplo: a) Lder, b)
Hacedor, c) Pensador y d) Conciliador; esta clasificacin puede funcionar an
en equipos pequeos. En los equipos grandes generalmente aparece, un
coordinador-resolutivo, un impulsor-finalizador, un creativo-especialista y un
cohesionador.
Las personas al tener un mayor conocimiento de su rol y el equipo al
tener el conocimiento necesario sobre los distintos roles que se expresan al
interior de su estructura, pueden tener una mayor unin y aceptacin de sus
miembros, lo cual contribuye a un mejor desempeo laboral y a una unin
que permitir la obtencin de las metas organizacionales.

Cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo,

usualmente lo hace de acuerdo a su personalidad y patrones de
comportamiento. No existe una clasificacin con la cual todos los tericos
estn de acuerdo, as podemos mencionar tambin la siguiente: moderador,
colaborador, creativo, relacionista y evaluador.

El moderador: coordina, orienta, motiva y controla a otros integrantes;

dependiendo de quien asuma ese rol, puede ejercerlo de forma
autocrtica, consultiva, democrtica, anrquica, orientadora o relajada.

El colaborador: secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la

labor de todo el equipo, especialmente de quien asume el rol de
moderador.

El creativo: sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas

formas de hacerlas.

El relacionista: cuida todo lo que tiene que ver con la armona tanto
entre los integrantes del equipo, como con las personas ajenas a l.

El evaluador: es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo cuando

este se dispersa y evala tanto los resultados como los
procedimientos.

El rol de un coordinador, no es el mismo que el de un lder. El lder es

aquel que mueve el grupo hacia la superacin de obstculos.

El portavoz: es el emergente grupal, expresa el acontecer grupal, lo

que el resto del grupo no est en posibilidad de hablar, pero que lo
afecta a l ms que a otros

El chivo emisario: es aquel al que se le depositan todos los aspectos

desfavorables, de tensin o conflictos grupales, habitualmente es
segregado del grupo.

El saboteador: es aquel que se hace cargo de la resistencia al cambio.

5. El Lder
No existe un lder tpico, cada uno tiene su tipo y estilo nico. Sin embargo,
los lderes poseen caractersticas en comn:
Visin orientadora: Tienen una idea clara de lo que desean hacer, tanto en
su vida profesional como personal. Tienen la fortaleza para ejecutar esa
visin, a pesar de los inconvenientes que se puedan presentar en su camino.
Pasin: adoran lo que hacen, y comunican su pasin en formas que inspiran
a los dems.
Integridad: se expresa mediante:

Conocerse a s mismo. Los seres humanos comienzan a ser lderes en el

momento que deciden por s mismos cmo quieren ser, dejando atrs lo que
opinen familiares, amigos, sociedad, etc. Esto requiere de mucha
determinacin y coraje, ya que la persona debe distinguir entre quien es y
quien quiere llegar a ser.
Conocer el entorno. Los verdaderos lderes estn obsesionados con
conocer el mundo tanto como se conocen a s mismos. Este conocimiento
proviene de viajes, una vida privada satisfactoria, contactos claves con
grupos y mentores, y una amplia y continua educacin.
Hacer caso a los instintos. Con el objetivo de simplificar sus vidas, los
seres humanos tercamente se empean en reducir los riesgos que se
puedan presentar en su camino.
Quienes promueven la simplicidad, ven la realidad como mecnica,
segmentada y racional, cuando en realidad es orgnica, completa y
ambigua.
Permtase sugerir. Una vez que domine las habilidades de liderazgo
mencionadas anteriormente, debe expresarse como un lder. Para ello:
Reflexione: adems de ser una de las cuatro lecciones para el autoconocimiento, la reflexin es tambin el medio por el que usted aprende de
sus experiencias pasadas.
Surcando el caos. Los lderes operan en ambientes caticos e
impredecibles, en donde lo nico que es constante es el cambio. Deben
aceptar que aprendern a medida que actan. Deben aprender a reconocer
cules son los retos, qu tareas no estn programadas, y qu trabajos se
estn realizando por primera vez.
Poner a la gente de su lado. El carisma no es una cualidad esencial para
el liderazgo. Muchos lderes sin carisma logran inspirar la confianza y lealtad
de los dems. Muchos lderes que carecen de empata logran el xito. Sin
embargo, quienes la poseen, logran reunir ms apoyo por parte de su gente.
Los lderes controlan el maana. Convertirse en un lder, es una
aventura y un descubrimiento que dura toda la vida. Para llegar a ser un
lder genuino hay que dominar el contexto del ambiente de liderazgo,
aprender y emplear los ingredientes de liderazgo bsicos, conocer su
verdadero Ser, reflexionar y resolver.
Los lderes no surgen de la nada. Deben ser desarrollados: educados de tal
manera que adquieran las cualidades del liderazgo. (Warren Bennis)
El valor de la comunicacin interna.
La comunicacin es fundamental para el trabajo en equipo. Para poder
comunicarse efectivamente, es necesario aprender a escuchar a los dems

desde la realidad de ellos y no desde la nuestra. Para ello requerimos

desarrollar el pensamiento crtico que se
convertir en la herramienta para poder comprender el mensaje que desean
trasmitir los dems, teniendo en cuenta quienes son ellos y as poder
analizar y evaluar lo dicho con una perspectiva ms amplia.
Dialogar es la accin de conversar con los otros con el fin de
intercambiar ideas que produzcan beneficios de diversa ndole. El dilogo
implica discusin, porque a travs de la exposicin de ideas se argumenta de
manera slida el porqu de las mismas. Se debate con el propsito de
entender la postura de los otros y la de uno mismo a travs de escuchar con
el fin de ampliar la visin mediante la escucha de los mensajes de otros.
Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica,
permiten a la organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas
partes y alcanzar as su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y
Kahn, 1986). La accin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo
en solitario sin interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los
objetivos estratgicos.
La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El
pensamiento estratgico lleva implcito un mensaje de cambio: la necesidad
de adaptacin al entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este
contexto, la comunicacin interna permite la introduccin, difusin,
aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que
acompaan el desarrollo organizacional. La comunicacin se convierte en un
factor de integracin, motivacin y desarrollo personal. Y es parte
fundamental en la bsqueda de la Calidad Total.
Existen diferentes y tipos de comunicacin, nos vamos a centrar en dos que
son importantes en el funcionamiento de los equipos:
Comunicacin ascendente: permite conocer el clima social de la
organizacin, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores,
favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la
direccin sean ms cooperativos desapareciendo todo elemento de tensin y
conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la
organizacin y mejora la calidad de las decisiones. (Katz y Kahn, 1986)
Comunicacin descendente: da prioridad a los intereses de la organizacin y
descuida el nivel socio-integrativo. Como problemas aparecen la
ambigedad, la imprecisin y la vaguedad.
3.3 Conflicto al interior del equipo.
Educar en y para el conflicto.
El conflicto es consustancial al ser humano, pero puede ser muy positivo si
lo sabemos manejar.
Hay una idea muy extendida: ver el conflicto como algo negativo y por lo
tanto, tratar de eludirlo. Probablemente esta idea est basada en diversos

motivos: cuando pensamos en un conflicto lo relacionamos con la forma en

que habitualmente se suele enfrentar o
resolver, ya que la mayora no hemos sido educados para enfrentar los
conflictos de una manera positiva.
No obstante, el conflicto es consustancial al ser humano como ser
sociable que interacciona con otras personas con las que va a discrepar y
con las que va tener intereses y necesidades contrapuestas. El conflicto es
ineludible, y por ms que tratemos de evitarlo, l contina su dinmica.
Visualizar el conflicto como algo positivo, nos permite considerar dos
situaciones:
La diversidad y la diferencia como un valor. Vivimos en un mundo
plural y en el que la diversidad desde la cooperacin y la solidaridad, es una
fuente de crecimiento y enriquecimiento mutuo, de respetar la diversidad de
opiniones y percepciones.
Solo a travs de entrar en conflicto con estructuras injustas y/o las
personas que las mantienen, la sociedad puede avanzar hacia modelos
mejores, a la bsqueda de soluciones satisfactorias e innovadoras.
El reto que se nos plantea ser, aprender a enfrentar y resolver los
conflictos de una manera constructiva no violenta, esto conlleva a
comprender qu es el conflicto y conocer sus componentes, as como a
desarrollar actitudes y estrategias para resolverlo.
Algunos equipos pareciera que en lugar de lograr metas y resolver
problemas, se dedican a crear ms problemas de los que pueden resolver.
Algunos conflictos nacen de la incompatibilidad de caracteres y rara vez
pueden terminar en algo benfico. Otros conflictos vienen de las diferentes
metas y diferentes percepciones que tiene cada miembro del equipo, tanto
para s como para el equipo. En todos los equipos se dan ambos tipos de
conflicto. Generalmente el conflicto se da en la etapa inicial, el conflicto
cognitivo se da cuando el equipo est encaminado a la consecucin de su
objetivo.
Cada equipo tiene diferentes estilos de solucionar conflictos:
La evasin, consiste en negar las diferencias y dejarlas pasar.
La imposicin, cuando uno o varios de los miembros son obligados a
cambiar.
El acuerdo, donde se requiere que quienes tienen conflicto hagan
concesiones.
La negociacin, que busca encontrar una solucin en la cual todos ganen.