Departamentul de

comunicare si limbi straine

Student

Timioara
2008

Managementul conflictelor
Un studiu efectuat de catre Asociaia American de Management a relevat faptul
c managerii superiori si intermediari ii consum circa 24% din timpul lor pentru
soluionarea unor situatii conflictuale. Datorit acestui fapt, tot mai muli specialiti
consider managementul conflictului ca fiind la fel de important ca i celelalte functii ale
managementului.
Existena unui numr mare de situaii conflictuale si amplificarea acestora a facut
ca numrul conflictelor sa creasca necontenit, o pondere tot mai important avnd-o
conflictele colective de munc. n cazul conflictelor distructive, scpate de sub control,
care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie c prile nu au manifestat un
interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie
acceptat, participanii se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii
diferite etc, avnd tendina de a extinde ariile de dezacord indreptndu-se, in mod
inevitabil, spre escaladarea conflictului.
Pe de alta parte, indivizii si grupurile care sunt multumii cu o anumita stare de
lucruri pot fi facui sa recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o
opoziie, conflictul, in acest caz, avnd un caracter benefic. Grupurile i indivizii i
protejeaz interesele proprii, dar tensiunea ce apare in mod inerent ar trebui sa nu aibe un
caracter disfunctional si nici s ajung la stadiul unui conflict resimit, efectul
constituindu-l o distribuire mai eficient a resurselor. Conflictul poate da nastere
motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd duce la un
comportament creator. Datorit acestor considerente este necesar ca managerii s posede
mai multe cunostine despre posibilitaile de solutionare a situaiilor conflictuale, iar
resursele instituionale alocate in acest sens s fie sporite in mod substantial.
n opinia lui H. Stern, conflictul reprezint un punct de vedere comportamental
ca o form de opozitie care este centrat pe adversar . Baza conflictului o reprezinta
incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau valorilor partilor care se confrunta.
Conflictul a fost descris ca o stare tensionala care apare atunci cand doua sau mai multe

parti ale organizatiei intra in interactiune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a
solutiona o problema si interesele partilor sunt diferite, actiunile unei parti determina
reactii negative intr-o alta parte si partile incapabile sa solutioneze controversa se critica
reciproc. Generalizand, conflictul este starea tensionata generata de interferenta dintre
doua sau mai multe probleme majore.
Schmidt si Kochan identifica doua feluri de conflicte : esentiale si afective.
Conflictele esentiale sunt determinate de existenta unor obiective diferite, pentru diferite
segmente de personal sau pentru personal, pe de o parte si organizatie, pe de alta parte.
Conflictele sunt cu atat mai grave cu cat una dintre parti cauta sa obtina avantaje, pe
seama exploatarii viciilor de organizare a celeilalte parti. Personalul si organizatia nu
trebuie sa fie si nu sunt parti antagoniste ; diferitele compartimente ale organizatiei nu
sunt, nici acestea in opozitie, ci intr-o eventuala competitie. Nu orice neintelegere dintre
parti reprezinta un conflict esential in sensul juridic al acestui cuvant. Conflictul apare
atunci cand una dintre parti recurge la un mijloc de presiune. Conflictul este intretinut de
managementul autoritar al organizatiei.
Reducerea si indepartarea starii conflictuale pot fi realizate daca sunt indeplinite
simultan urmatoarele conditii:
- partile fac declaratii sincere;
- partile recunosc ca singura cale de rezolvare a conflictului este dialogul;
- partile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiectivele pot sa
devina proprii amandurora.
Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul
organizatiei sau al mediului de functionare al organizatiei.pot aparea intre
persoane /grupuri corelate in vreun fel, care fie urmaresc obiective diferite, apara valori
diferite, au interese opuse sau divergente, fie urmaresc acelasi obiectiv, dar pe cai diferite
sau in mod competitiv.
Cauzele conflictelor esentiale sunt multiple :
-

lipsa de comunicare ;

lipsa comunicarii oneste ;

comunicarea defectuoasa( intermitenta, indirecta sau trunchiata) ;

diseminarea zvonurilor si a informatiilor false ;

diferentele majore dintre sistemele de valori recunoscute de parti ;

managementul autoritar ;

managementul improvizat, neprofesionist, ambiguu ( lipsa de claritate in

transmiterea deciziilor, existenta unor paralelisme intre posturi si grupuri etc.) ;

dependenta organizatiei de resurse exterioare acesteia ;

imposibilitatea atingerii obiectivelor asumate de organizatie, datorita resurselor

limitate sau prost planificate ;

lipsa politicii privind dezvoltarea resurselor umane ;

perceptiile si interpretarile gresite ;

existenta unui climat de neincredere ;

competitia profesionala insasi, care poate genera dezechilibre in relatiile de

munca ;

ambiguitatea responsabilitatilor.

n plus, sistemul de recompense poate amplifica i el conflictele,

pentru c atunci cnd
se face evaluarea i se acord graificaiile, se vizeaz doar realizrile i
performanele
individuale,

fr

considerarea

aportului

grupului

la

obinerea

acestora.Diferenele de percepie, cauz frecvent a conflictelor, se

datoreaz faptului capartenena la un grup formal creaz stereotipii n
gndire. Clieele mentale aplicate altorgrupuri sau persoane statueaz
apriori o stare potenial antagonist.Printre consecinele conflictelor
individuale

disfuncionale

se

agresivitatea,

resentimentele,

disfuncionale

asupra

pot

enumera:

stresul

grupurilor

sunt,

frustrarea,abandonul,

etc.Efectele
n

aceeai

conflictelor
msur,

grave:schimbarea ierarhiei informale n cadrul grupului, posibilitatea

apariiei ad-hoc a unui liderautoritar, creterea solidaritii grupului i
radicalizarea acestuia etc.
Solutionarea conflictelor trebuie sa parcurga urmatoarele faze :
-

recunoasterea existentei conflictului ;

identificarea cauzei conflictului ;

adoptarea deciziei de confruntare ;

confruntarea primara propriu-zisa ;

evaluarea rezultatelor partiale ;

adoparea deciziei pentru faza secundara a confruntarii ;

confruntarea principala ;

evaluarea rezultatelor.
Partile( managerii si liderii sindicatelor) sunt responsabile de gestionarea

fazelor conflictului.Acestora le revine, in primul rand , sarcina de a analiza eventualele

cauze care ar putea duce la aparitia unui conflict colectiv de munca, inclusiv al unui
conflict intre grupuri. Aceasta faza presupune evaluarea interna a organizatiei, adica a
obiectivelor, resurselor, structurilor, fluxurilor informationale, legaturilor functionale si
altele.
Liderii organizatiei si ai sindicatelor trebuie sa evite apelarea la factorii
politici invocati in conflictul de munca, sa evite desfasurarea discutiilor cu fractiuni
sindicale sau cu organizatii care nu au competenta in materie.
Conflictul de munca poate fi rezolvat prin negociere

cu reprezentantii legali ai

sindicatelor; daca aceasta metoda nu poate conduce la identificarea cailor de rezolvare, se

poate cere un mediator care sa preia procedurile de cautare a cauzelor primare si a
mijloacelor de solutionare a problemelor divergente.
Clarificarea obiectului conflictului reprezinta ingustarea ariei de disputa si largirea
spectrului posibilitatilor de rezolvare. Acest proces este iterativ : pe masura eliminarii
treptate a divergentelor minore sau conexe, se extind caile de solutionare a conflictului.
Managerii cu stil managerial evoluat vor aborda conflictul cu profesionalism,
fara compromisuri subiective care sa afecteze imaginea organizatiei si fara incalcarea
legalitatii, cu scopul de a identifica toate cauzele generatoare si gasirii solutiilor de
durata, prin negocieri.
Compromisul se manifesta totusi, in scopul satisfacerii partiale a intereselor
ambelor parti. Exista mai multe metode de solutionare a conflictelor ,ca procese
manageriale si care se justifica , fiecare, in situatii diferite, ca de exemplu :

1. Aplanarea ca proces managerial este justificat in situatiile :

- cand o actiune rapida este vitala ;
- cand o actiune nepopulara trebuie aplicata ;
- cand managerul are dovezi ca actiunea este in folosul personalului ;
- impotriva persoanelor care obtin avantaje nemeritate.
2. Colaborarea ca atitudine manageriala este recomandata atunci cand:
- obiectivul este acumularea de noi cunostinte;
- obiectivul este realizarea unor relatii socio-profesionale importante ;
- obiectivul este realizarea climatului de incredere.
Colaborarea demonstreaza dorinta partilor de rezolvare a problemelor, de cautare a
solutiilor integratoare si convingerea lor ca administrarea corecta a conflictelor poate
conduce la progres. Grupurile isi accepta, reciproc, dar cu dificultate, obiectivele, ideile
si solutiile, pentru a identifica caile comune de urmat.
3. Evitarea ca atitudine manageriala se manifesta atunci cand :
- apar atitudini neprincipiale ;
- nu exista o evidenta cale de rezolvare ;
- sunt necesare informatii suplimentare ;
- altii pot rezolva mai bine conflictul ;
- se asteapta ca problemele sa nu mai fie acute.
Evitarea consta in retragerea partilor din conflictul manifest ; salariatii sau
reprezentantii lor nu incearca sa inteleaga ratiunile opiniilor managerilor, iar acestia din
urma refuza sa recunoasca existenta starii conflictuale. O privire superficiala asupra
ansamblului conduce la impresia ca una dintre parti a cedat, iar cealalta si-a dovedit
superioritatea ; in realitate conflictul nu a fost solutionat, caracterul acut al acestuia
devenind cronic.
4. Medierea ca atitudine manageriala se poate aplica atunci cand :
- managerul constata ca a gresit ;
-

problema este mult mai importanta pentru salariati decat pentru manageri ;

pentru asigurarea climatului de dialog ;

pentru a permite salariatilor sa invete din greseli.

Metoda medierii presupune antrenarea unor persoane din afara organizatiei pentru
apropierea partilor aflate in conflict. Mediatorul se intalneste pe rand cu reprezentantii
fiecarui grup; printre atributiile acestuia pot fi enumerate:
- pregatirea discutiilor comune;
- conducerea discutiilor comune;
- stimularea empatiei, prin incurajarea reprezentantilor partilor sa accepte punctele de
vedere adverse ;
- eliminarea tensiunii dintre parti;
- formularea propunerilor care sa satisfaca ambele parti.
Medierea presupune acceptarea explicatiilor, argumentarilor si concesiilor.
5.Compromisul se poate aplica atunci cand:
- sarcinile sunt importante, dar rezolvarea lor poate duce la disfunctionalitati majore;
- pentru a obtine o solutie temporara;
- ca ultima solutie, atunci cand cooperarea sau competitia sunt nerealizabile.
Compromisul presupune acceptarea negocierii si cautarea realizarii unor acorduri. Este
modalitatea cea mai raspandita de solutionare a conflictelor, mai ales atunci cand
resursele reclamate in disputa sunt insuficiente. Grupurile opozante renunta la cate o
parte din propriile obiective, pentru a permite relansarea activitatii.
De multe ori, negocierea directa dintre partile aflate in conflict se dovedeste a fi dificila,
pentru ca ambele parti tin la propriile puncte de vedere. In aceste situatii, partile dau
dovada de bune intentii daca apeleaza la un moderator- persoana neutra care conduce
rundele de dialog-

pentru a pune in lumina problemele solutionate si invitand la

continuarea identificarii solutiilor pentru cele nerezolvate.

Moderatorii trebuie sa aiba calitati multiple :
a) - sa cunoasca bine domeniul de activitate in care a aparut conflictul de munca ;
b)- sa cunoasca bine prevederile legislative in materie de organizare si de functionare a
organizatiilor ;
c) - sa cunoasca bine prevederile dreptului muncii ;
d) - sa dea dovada de calm ;
e) - sa fie perseverenti ;

f) - sa aplice consecvent principiile morale ;

g) - sa fie precauti si atenti, pentru a nu fi indusi in eroare si pentru a nu permite
exercitarea unor presiuni asupra partilor ;
h) - sa aiba argumente puternice pentru toate afirmatiile pe care le fac ;
i) - sa dovedeasca flexibilitate si toleranta, in egala masura fata de opiniile ambelor parti,
fara a instiga si fara a permite incalcarea legilor ;
j) - sa aiba capacitatea de a seiza momentul in care se poate declara depasita rezolvarea
unei probleme si sa consemneze progresul obtinut ;
k) - sa dea dovada de discretie in cadrul negocierilor si sa nu incerce sa apara ca
persoane providentiale ;
l) - sa nu dea declaratii mediilor de informare, fara consimtamantul partilor ;
m)- sa dea dovada de fermitate, dar sa nu fie autoritari ;
n) - sa atraga atentia partilor asupra efectelor pe care solutiile de rezolvare care urmeaza a
fi adoptate le pot avea asupra organizatiei, asupra personalului si asupra mediului exterior
Modurile de abordare a conflictelor.
Exista doua coordonate de baza pentru a defini cele cinci metode specifice de abordare a
conflictelor :
-

asertivitatea, masura in care individul incearca sa-si satisfaca propriile dorinte, si

cooperarea, masura in care individul incearca sa satisfaca dorintele celeilalte

persoane.

Aceste moduri de abordare a conflictelor sunt urmatoarele:

1.COMPETITIA este asertiva si necooperativa- un individ isi urmareste propriile
scopuri pe seama celuilalt. Acest mod indica o orientare spre putere a individului, care
foloseste orice mijloace care i se par potrivite pentru a-si impune punctul de vederecapacitatea de argumentare, rangul, sanctiuni economice. Competitia poate sa insemne
sustinerea propriilor drepturi

apararea unui punct de vedere pe care il credem corect

sau, pur si simplu, incercarea de a castiga.

2.ACOMODAREA este neasertiva si cooperanta- opusul competitiei. Cand
adopta acest mod, individul isi neglijeaza propriile interese pentru a le satisface pe ale
celuilalt ; acest mod contine un element de sacrificiu de sine. Acomodarea poate lua

forma generozitatii dezinteresare, a caritatii, a ascultarii ordinelor altuia in ciuda

propriilor dorinte sau a cedarii in fata altui punct de vedere.
3.EVITAREA este neasertiva si necooperanta- individual nu-si urmareste
propriile interese si nici pe ale altuia. El nu ia atitudine fata de conflict. Evitarea poate
imbraca forma ocolirii diplomatice a unei chestiuni, a amanarii ei pana la un moment mai
propice, sau, pur si simplu, a retragerii dintr-o situatie amenintatoare.
4.COLABORAREA este asertiva si cooperanta opusul evitarii. Colaborarea
implica o incercare de a lucra cu cealalta persoana pentru a gasi o solutie care sa satisfaca
pe deplin interesele ambelor parti. Inseamna disecarea unei probleme pentru a identifica
interesele de baza ale celor doi indivizi si pentru a gasi o alternativa care sa le rezolve pe
ale amandurora. Colaborarea intre doua persoane poate lua forma explorarii unei situatii
de dezacord pentru a afla si invata cate ceva din ideile celuilalt, a rezolvarii unei situatii
care altminteri i-ar aduce pe cei doi intr-o relatie de competitie sau a confruntarii cu o
problema interpersonala si a incercarii de a o solutiona in mod creativ.
5.COMPROMISUL este intermediar atat in ceea ce priveste asertivitatea cat si
in ceea ce priveste cooperarea. Obiectivul este acela de a gasi o solutie rapida, reciproc
acceptabila, care sa satisfaca partial ambele parti.. Se situeaza pe o pozitie intermediara
intre competitie si acomodare Compromisul inseamna a ceda mai mult decat in cazul
competitiei dar mai putin decat in cazul acomodarii. Prin urmare, abordeaza o problema
mai direct decat modul evitarii, dar n-o exploreaza la fel de profund ca modul colaborarii.
Compromisul poate sa insemne depasirea divergentelor de opinii, schimbul de concesii
sau cautarea unei cai de mijloc rapide.
Atitudinea conductorilor organizaiei fa de situaiile
conflictuale este, de la caz lacaz, diferit:
1. Managerii pot neglija i minimaliza iniierea conflictului; acetia sunt
necooperani, ignorani sau lipsii de reacie. Managerii consider c problemele puse n
discuie sunt irelevante sau neeseniale; prioritatea este acordat altor probleme i, mai
grav, altor interese.Conductorii organizaiei consider c este mai bine s atepte ca
lucrurile s se rezolve de la sine sau ca reacia sindical s eueze sau s se estompeze.
Nu de puine ori, aceast categoriede manageri utilizeaz ei nii mijloace de presiune

sau de diversiune, pentru a scinda organizaia sindical n demersul ei. Alteori, pentru
amnarea rezolvrii conflictului, managerii solicit informaii suplimentare i ofer
soluii de compromis sau cu valabilitate redus. Nu n ultimul rnd, putem aminti
categoria managerilor care consider c rezolvarea problemelor este de competena
forurilor locale sau centrale, fr a se implica n sesizarea acestora i fr a contribui la
rezovarea crizei.
2. Managerii care accept conflictul, cu scopul declarat de a-l transforma ntr-o
discuie benefic pentru organizaie, n general i pentru personal, n special stpnesc
bine legislaia muncii, cunosc problemele organizaiei, se implic direct i prompt n
organizarea cadrului n care s se poarte negocierile; ei transform negocierile care
vizeaz o problem secvenial ntr-o dezbatere care s prefigureze noi obiective pentru
organizaie. n acest cadru, rezolvarea conflictului este implicit.
3. Managerii cu stil autoritar pot contribui la agravarea conflictului. Caracteristic
acestor manageri este reacia rapid, n for, cu respectarea prevederilor legale.
Conflictul nu poate fi escaladat dect dac sindicatele ncalc legea. Cu toate aceste
msuri, problemele care au declanat conflictul nu sunt rezolvate, pentru c nu au fost
cutate cauzele lor i nu au fost negociate soluiile pentru rezolvarea divergenelor.
4. Managerii lipsii de profesionalism sau cei avnd un comportament dual pot
conduce la aplanarea temporar a conflictului; ulterior acesta va izbucni cu mai mult
intensitate i va avea efecte dramatice. Managerul este, de regul, cooperant dar este lipsit
de abilitile necesare rezolvrii pe lung durat a strii conflictuale. Managerul oscileaz
ntre a satisface exclusiv interesele salariailor sau exclusiv cele ale organizaiei, fr a
avea capacitatea de a evalua efectele. Managerul i asum responsabilitatea rezolvrii
crizei, fr consultri cu specialitii firmei i fr negocieri aprofundate cu sindicatele.
Organizaia nu se poate dezvolta pe baza competenei declarate dar neprobate a
managerului.
5. Managerii cu stil managerial evoluat vor aborda conflictul cu profesionalism, fr
compromisuri subiective care s afecteze imaginea organizaiei i fr nclcarea
legalitii, cu scopul de a identifica toate cauzele generatoare i gsirii soluiilor de
durat, prin negocieri. Compromisul se manifest totui, n scopul satisfacerii pariale a
intereselor ambelor pri. Aceti manageri consider c pierderile organizaiei vor putea

fi mult mai mari, dac nu se recurge la negocieri; prin acest mijloc se

ajunge la eliminarea chestiunilor divergente secundare. Finalizarea
negocierilor

nseamn

obinerea

unui

important

credit

pentru

organizaiei i pentru conducerea acesteia. Liderii sindicatelor au

satisfacia c au contribuit, n limitele legii, la soluionarea problemelor
n litigiu.

Cazuri ilustrative
Conflicte intre indivizi care genereaza conflicte intre grupuri
De exemplu, daca un ziarist publica un reportaj defavorabil despre un individ dintr-o
organizatie, conflictul se declanseaza ca o stare de adversitate sau confruntare dintre cei
doi. Dupa toate probabilitatile, o astfel de situatie tinde sa se transforme, mai intai, intr-un
conflict dintre un ndivid si o organizatie iar mai tarziu intr-o stare conflictuala dintre cele
doua organizatii.
Un alt exemplu din mediul universitar. Conflictul s-a declansat ca urmare a unui sef de
catedra de a transfera o disciplina de granita in statul de functiuni a unei catedre din alta
facultate, aflate in componenta aceleiasi universitati. Pentru inceput a aparut o stare
tensionata intre cei doi sefi de catedra, dar foarte rapid, conflictul a fost preluat de
decanul facultatii solicitante care a transferat confruntarea in relatiile inter-personale
dintre cei doi decani, iar apoi, la nivelul celor doua facultati. Desi obiectul acestui
conflict declansat cu patru ani in urma, practic a disparut, una dintre facultati si-a
schimbat decanul, sefii de catedra s-au schimbat si ei, conflictul a ramas la fel de viu,
s-a globalizat, iar centrul de greutate s-a deplasat de la un conflict intre persoane la un
conflict intre organizatii.
Exemplu de neglijare a conflictului
O firma si-a schimbat proprietarul. Primul ei proprietar construise compania de la temelie
si ajunsese sa fie destul de apropiat fata de angajatii mai vechi. I-a implicat pe acestia in
multe decizii si l-e valorificat competenta. Din motive financiare proprietarul a trebuit
sa-si ia noi parteneri. Noii veniti erau mai putin preocupati de cunoasterea opiniilor
salariatilor si au stabilit o serie de proceduri ce trebuiau sa fie aplicate intocmai. Multi
dintre angajati au obiectat fata de noile proceduri care diminuau mult rolul lor, limitandule independenta operationala. Ei s-au opus atat de mult schimbarii incat au incercat sa-l
convinga pe vechiul proprietar sa revina la practicile initiale. El nu dorea sa discute
aceasta problema de teama sa nu afecteze relatiile sale cu noii parteneri. Drept
consecinta, a fost afectata in mod grav motivatia salariatilor care au inceput sa fie marcati
de frustrare si stres. Multi dintre vechii angajati au demisionat si dupa un an, 50% dintre
angajati erau noi, fara experienta. Aceasta a dus la scaderea alarmanta a productivitatii si
la deteriorarea situatiei financiare.
Acutizarea conflictului

Vicepresedintele unei mari firme a fost avansat presedinte. El cunostea ca exista un

conflict grav intre cativa directori si dorea ca acest conflict sa fie grabnic inlaturat.
Profitand de noua sa pozitie, le-a spus celor cinci directori implicati in conflict ca a
rezervat camere pentru ei la un hotel situat departe de firma, astfel incat ei toti trebuie sa
mearga a doua zi acolo si sa revina dupa cinci zile numai daca acel conflict a fost
solutionat. Daca nu vor reusi acest lucru, ei sunt liberi sa-si gaseasca de lucru in alta
parte. Pentru noul presedinte, acesta era un mod foarte direct si riscant de a solutiona
conflictul. El a reusit datorita socului pe care l-a produs si a pozitiei clare pe care si-a
exprimat-o fata de conflictul existent. Daca nu ar fi procedat astfel, directorii ar fi ascuns
o perioada conflictul care s-ar fi manifestat mai tarziu intr-o forma mult mai acuta.

Unii manageri au tendinta de a alimenta si escalada conflictele inter-personale tocmai

pentru a-si consolida pozitiile lor in cadrul organizatiei. Managerii autoritari care isi simt
amenintate pozitiile, stiu ca daca grupul condus este fragmentat in mai multe subgrupuri,
intre care exista deosebiri de interese, ele sunt mai usor de manipulat. In astfel de cazuri,
indeosebi grupurile mai vulnerabile si indivizii incompetenti, sau cu o structura psihica
labila, pot fi usor indreptati impotriva celor a caror pozitie este mai bine consolidata si ar
putea constitui o reala amenintare. Ambiguitatea informatiilor, prezentarea deformata a
realitatii, denaturarea rationamentelor celorlalti sunt principalele mijloace ale managerilor
incompetenti.
Decanul unei facultati, simtind ca actiunile sale de favorizare a unei catedre numai
puteau fi realizate, a dus la constituirea, in cadrul consiliului profesoral, a unor mici
grupuri, carora le crea imaginea ca le-ar putea oferi avantaje in relatiile cu ceilalti. In
felul acesta, de fiecare data cand aparea o situatie care ar fi putut crea o opinie
defavorabila pozitiei sale, printr-o actiune bine gandita, lansa in lupta aceste microgrupuri care, prin denaturarea esentei problemei, creau o ambiguitate pe fondul crizei de
timp. Dupa o serie de discutii sterile, atunci cand simtea ca pericolul a trecut, intervenea
de regula cu aceeasi formula : Intrucat opiniile sunt foarte diferite, sa trecem la o alta
problema.

Bibliografie
Robert L . Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul
resurselor umane, editura economica,
Pitesti 1997
Rodica M. Candea, Dan Candea Comunicare manageriala aplicata,
editura Expert, Bucuresti 1998
Prof.univ.dr. Stefan stanciu Managementul resurselor umane,
Bucuresti 2001