Sunteți pe pagina 1din 15

Managementul calitii totale - TQM

Ce este Managementul Calitatii Totale


(TQM)
Cu toate c ncercrile sunt numeroase nu s-a reuit nc s se stabileasc exact originea expresiei
de calitate totala. Se pare c aceast expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. Pentru
unii autori calitate total nseamn calitatea produsului, pentru alii satisfacerea clientului.
O alt noiune, mai larg dect noiunile de calitate a produsului i calitate a produciei este aceea
de calitate total.Ea presupune satisfacerea cerinelor consumatorilor n ceea ce privete calitatea
produselor i serviciilor, precum ilivrarea acestora la momentul, locul i n cantitile stabilite, n
condiiile unor costuri minime pentru clieni i pentru firm. De asemenea, firma trebuie s
depeasc ateptrile consumatorilor, s vin n ntmpinarea acestora cu produse i servicii care
s-i ncnte, s-i entuziasmeze prin proprietile lor.
Legat de noiunea de calitate total poate fi definit conceptul de management al calitii totale
(TQM). Acesta este o filosofie de management care orienteaz spre client toate activitile firmei n
scopul obinerii de beneficii pe termen lung. Prin TQM se asigur satisfacerea cerinelor clienilor n
condiiile unor costuri minime, cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii. TQM are la baz
ideea c nimic nu este perfect, de unde rezult c totul poate fi mbuntit, cu participarea ntregului
personal. n realizarea calitii totale, toate compartimentele i toi salariaii firmei au importan
egal.
Elementele definitorii ale TQM sunt urmtoarele:

punctul central al tuturor activitilor firmei l constituiecalitatea;

calitatea se realizeaz prin antrenarea tuturor salariailor firmei;

firma urmrete asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului i obinerea
de avantaje pentru salariaii si i pentru societate.

Principiile de baza ale TQM


La baza managementului calitii totale se afl o serie de principii:

principiul orientrii spre client;

principiul mbuntirii continue;

principiul "zero defecte;

principiul intemalizrii relaiei dintre client i furnizor;

principiul siturii calitii pe primul plan.


Principiul orientrii spre client const n definirea calitii n funcie de exigenele clienilor,
determinate de nevoile, dorinele i ateptrile acestora. Cerinele clienilor se regsesc n
specificaii pe baza crora se realizeaz produsele.In unele cazuri ns, cerinele nu sunt
cunoscute sau sunt necuantificabile.

Principiul mbuntirii continue. Creterea calitii produselor i serviciilor unei firme se


poate realiza numai prin mbuntirea continu a tuturor activitilor i proceselor sale din
fiecare etap a spiralei calitii. n acest scop, fiecare salariat trebuie s-i mbunteasc
permanent propria activitate. De asemenea, este necesar o bun colaborare ntresalariai i
promovarea muncii n echip.
Principiul zero defecte const n a face totul bine de prima dat i de fiecare dat.
Aceasta nseamn c toate activitile firmei trebuie s se desfaoare far erori (zero stocuri
n aprovizionare, zero ntreruperi n producie, zero pierderi de clieni, n marketing etc.),
ceea ce se poate realiza prin aciuni preventive desfurate n mod sistematic de ctre toi
salariaii firmei.
Principiul internalizrii relaiei dintre client i furnizor presupune abordarea proceselor
din interiorul firmei ca o succesiune de relaii ntre clieni i furnizori. n raporturile cu ceilali
salariai, fiecare lucrtor este considerat client intern i furnizor intern. n postura de client, el
trebuie s comunice exigenele sale furnizorului din amonte i s obin informaii referitoare
la capacitatea acestuia de a le ndeplini. Ca furnizor, acelai salariat trebuie s se asigure c
satisface cerinele clientului din aval i s-i ofere acestuia informaii privind posibilitile sale.
n acest fel fiecare salariat i poate mbunti propria activitate, cu efecte favorabile asupra
ntregii firme.

Principiul siturii calitii pe primul plan.


Toate activitile i procesele din cadrul firmei trebuie s se desfaoare n aa fel nct s se asigure
mbuntirea calitii, prin implicarea permanent a tuturor salariailor i a managementului n
realizarea acestui obiectiv.

TQM - Factori critici


Succesul implementrii TQM depinde de urmtorii factori critici:
Definirea clar a politicii calitii de ctre managementul de nivel superior. n procesul
elaborrii acestei politici trebuie luate n considerare realitile din cadrul firmei. Acest
demers are ca punct de pornire efectuarea unei analize diagnostic n domeniul calitii,
realizndu-se o evaluare a calitii n raport cu cerinele clienilor, innd cont totodat de
contextul economic, tehnic i social. n continuare se recomand realizarea unei analize
previzionale a performanelor firmei n domeniul calitii n condiiile modificrilor din mediu.
Esena politicii calitii const n satisfacia clienilor, satisfacia angajailor, perfecionarea
continu a produselor i serviciilor, responsabilitatea fa de societate, eficien i
rentabilitate.
Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate pn la nivelul fiecrui salariat al
firmei.Se recomand ca stabilirea obiectivelor s se realizeze cu participarea salariailor i s
se asigure cointeresarea acestora n funcie de nivelul ndeplinirii obiectivelor propuse.
Definirea strategiilor i tacticilor ce vor fi puse n aplicare n scopul realizrii obiectivelor.
n teoria i practica economic s-a conturat ca strategie general a firmelor n TQM strategia
mbuntirii continue.Pentru obinerea unor rezultate superioare, aceasta poate fi combinat
cu strategia inovrii.

Reproiectarea subsistemului organizatoric astfel nct s permit valorificarea ntregului


potenial al resurselor umane. Responsabilitile privind aplicarea principiilor TQM
trebuie definite clar la nivelul fiecrei entiti organizatorice. Implicarea ntregului
personal n procesul mbuntirii continue a tuturor activitilor este favorizat de
promovarea muncii n echip. De aceea, n organizarea activitilor se recomand
"orientarea spre proces, care presupune desfiinarea barierelor dintre compartimente
i constituirea de echipe intercompartimentale pentru analiza i rezolvarea
problemelor.
Asigurarea unei bune coordonri a tuturor activitilor i proceselor din cadrul firmei
n spiritul principiilor TQM. Pentru aceasta este necesar o comunicare eficient att cu
salariaii, ct i cu clienii firmei. Personalul firmei trebuie s contientizeze necesitatea
mbuntirii continue a propriei activiti, n strns legtur cu rezultatele finale ale firmei.
Comunicarea cu clienii are un rol important pentru optimizarea deciziilor, ncepnd cu faza
de proiectare a produsului i pn la urmrirea comportrii acestuia n exploatare.
Antrenarea resurselor umane din cadrul firmei.
TQM are la baz folosirea unor tehnici de motivare pozitiv. n procesul de organizare a muncii
trebuie s se in cont de nevoile, aspiraiile i capacitatea fiecrui individ. Este necesar s se
promoveze un management participativ, s se asigure un climat deschis care s permit punerea n
valoare a personalitii salariailor i stimularea capacitii de creaie a acestora.
Tinerea sub control a tuturor proceselor astfel nct calitatea produselor s fie
continuu mbuntit.Aceasta implic existena unor premise tehnice, organizatorice i de
personal care s permit supravegherea continu a proceselor i evaluarea rezultatelor n
domeniul calitii n raport cu obiectivele prestabilite. De asemenea, este necesar un sistem
informaional care s permit valorificarea informaiilor referitoare la cerinele fa de produs,
caracteristicile de calitate i comportamentul acestuia n procesul utilizrii, impactul su
asupra mediului ambiant.
Asigurarea calitii prin activiti preventive desfurate n mod sistematic este un
factor care condiioneaz realizarea principiului "zero defecte. Se recomand adoptarea
unui sistem de asigurare a calitii n conformitate cu standardele ISO seria 9001 din anul
2000, care creeaz condiii pentru optimizarea tuturor proceselor din cadrul firmei.
Lund n considerare numeroasele opinii se pot pune n eviden urmtoarele orientri principale n
definirea calitii totale:

calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii:

conceptul de calitate total i managementul calitii totale sunt echivalente;

calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii, mijlocul pentru realizarea
ei.

Standardul ISO 8402 definete TQM ca un sistem de management al unei organizaii, centrat pe
calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea pe termen
lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru
societate. TQM adaug conceptului de management al calitii o strategie pe termen lung, ca i
participarea ntregului personal n interesul ntreprinderii, al lor nsi, al clienilor acesteia ca i al
societii n ansamblu.

TQM si Guru ai Calitatii


In ultimii 30 de ani au aparut un numr de guru ai calitatii - experi care au avut o contributie
semnificativa la avansarea calitatii si, in particular, a TQM. Cei mai cunoscui experi si domeniile
principale abordate de fiecare sunt urmtorii:

Juran - Planificarea calitatii si Costurile calitatii;

Deming - Filosofia managementului;

Feigenbaum - Calitatea totala;

Crosby - Motivarea;

Ishikawa - Instrumente, Calitatea in intreaga intreprindere;

Moiler - Calitatea personalului;

Peters - Orientarea ctre client.

Consideram importanta prezentarea catorva dintre abordarile acestor asa numii guru ai calitatii:

Principiile lui Crosby


Philip B. Crosby este un faimos practician american si autor in domeniul TQM, promovnd
urmatoarele principii:

TQM trebuie sa fie dirijat de ctre management;

Trebuie sa existe conformitate cu cerinele;

Focalizarea trebuie sa fie pe prevenire si nu pe evaluare;

intirea ctre zero a defectelor;

Contabilizarea separata a costurilor neconformitatilor.

Principiile lui Peters.


Tom Peters a fcut un studiu despre companiile americane de succes, pentru a determina secretele
acestui succes. El a determinat urmatoarele aspecte, care sunt publicate in crile sale

Best Seller:

Cele zece elemente necesare pentru o revoluie a calitatii:

1.Ascultarea cu atentie a clientului;


2. Succesul unei companii depinde de oameni;
3. Managerii trbuie sa traiasca calitatea;
4. Sistemele utilizate pentru realizarea calitatii trebuie sa fie sensibile la cerintele clientilor;
5. Masurarea calitatii;
6. Recompensarea performantei in calitate;
7. Instruirea si reinstruirea;

8. Utilizarea echipelor pentru imbunatatirea calitatii;


9. Alcatuirea de echipe interdisciplinare;
10. Oricat de mici ar fi imbunatatirile, acestea sunt foarte utile;
11. Implicarea intregului personal in TQM.

Principiile lui Joseph M. Jurau


Nscut in Romania si desavarsindu-si studiile in SUA. Dr. Josep Juran publica cea mai faimoasa
carte a sa Handbook of Quality considerata de muli specialisti ca fiind Biblia Calitatii. Dintre
expresiile sale cele mai notabile sunt: Calitatea este ceea ce adecvat utilizrii iar costurile calitatii
sunt aur in mina.
Juran este de prere ca:

Calitatea nu este accidentala ci trebuie planificata;

Majoritatea problemelor de calitate se datoreaza unui management slab, mai dgraba dect
proastei prelucrri in fabrica;

Elementele cheie pentru implementarea unei planificari strategice a calitatii in intreaga intreprindere
sunt:

identificarea clienilor si a necesitilor acestora;

stabilirea obiectivelor;

planificarea proceselor capabile de a indeplini obiectivele calitatii;

implementarea aciunilor de ameliorare a calitatii.


Planificarea calitatii trebuie sa conin urmtorii pasi:

stabilirea obiectivelor specifice de atins;

stabilirea programelor de atingere a obiectivelor;

alocarea de responsabilitati clare pentru fiecare obiectiv;

bazarea recompenselor pe rezultatele obtinute;

Principiile lui Edwards Deming


Deming acorda multa importanta responsabilitatii managementului, atat la nivel individual cat si la
nivelul intreprinderii, pentru meninerea calitatii. El introduce conceptul de cunoatere profunda,
termen folosit pentru a descrie intelegerea acumulata si contientizarea:

Coerenta scopului;

Asumarea responsabilitatii schimbrii;

Incorporarea calitatii in proiect si reducerea necesitatii inspeciei;

Imbunatatirea constanta si definitiva pentru reducerea costurilor pe termen lung;

Instruirea personalului la locul de munca

Instruirea leadership;

Indepartarea fricii;

Inlaturarea barierelor tehnice si comerciale;

Dreptul la mandria profesionala;

Antrenarea fiecrui salariat pentru realizarea schimbrii.

Principiile lui Kaoru Ishikawa


Diagramele cauza - efect - permit o reprezentare grafica a unei probleme si a cauzelor posibile.
Diagrama s-a dezvoltat ca un instrument puternic de diagnosticare in domeniul calitatii datorita
expertului japonez Kaoru Iushikawa. El a utilizat diagrama pentru a ajuta personalul de execuie sa
rezolve o serie de probleme in timpul edinelor de brainstorming.
Cunoscuta sub numele de schelet de peste diagrama poate fi folosita la orice fel de identificare a
elementelor scheletului, Iushikawa recomandand insa cele 4M:

Men - (Oameni);

Materials - (Materiale);

Methods - (Metode);

Machins + Environment - (Maini si Mediu)

Avantajele metodei:

Grupeaza pe categorii informaiile obtinute prin orice metoda;

Permite probarea ideilor prin simpla indepartare a cate unei ramuri pe rand;

Subliniaza necesarul de informaie pentru analiza ce trebuie realizata;

Poate evita culegerea de date ce nu sunt necesare.

Fig. 4.1. Diagrama cauze efect (Kaoru Iushikawa)


Ce se poate obine prin utilizarea metodei?

Generarea de idei;

Metoda vizuala de nregistrare;

Identificarea de relaii neavute in vedere;

Identificarea originii unei probleme.

Fazele de constructie a diagramei

Se stabileste o echipa;

Se nominalizeaza o persoana care va avea responsabilitatea de a nota la vedere cele


mentionate de membrii echipei;

Cauzele posibile sunt trecute in diagrama, iar cea mai probabila este analizata prima;

Diagrama nu trebuie sa fie supraincarcata;

Se lasa diagrama la vedere;

Se poate completa si la alte edine;

Se analizeaza diagrama si la alte edine daca mai apar idei

Initial nu se inlatura nici o idee.

Rezolvarea problemelor
Pentru rezolvarea problemelor o abordare structurata si planificata este absolut necesara. Un
exemplu este ilustrat in continuare:

Fig. 4.2. Diagrama planului de rezolvare a problemelor

Instruire in domeniul calitatii


Politica intreprinderii pentru instruirea personalului trebuie sa fie compatibila cu politica in domeniul
calitatii.
Resursele umane ale unei organizaii sunt adesea denumite drept cel mai important activ care nu
apare in balana contabila. Oricum, calitatea si modul cum sunt tratate resursele umane sunt
eseniale pentru succesul organizaiei.

Identificarea necesitilor de instruire


Instruirea a fost definita ca o strategie care sa induc schimbri comportamentale prin crearea
oportunitatii de a invata. Aceste schimbri au loc in atitudine, deprinderi si/sau cunotine.
Cea mai mare parte a instruirii se realizeaza continuu, fara se se analizeze necesitatea ei sau fara
sa se ia in considerare slbiciunile actuale sau necesitatile viitoare. Singura cale care ar trebui sa fie
urmata este analizarea nevoilor actuale si a nivelului acestora.
Necesitatile de instruire pot exista la cel puin trei niveluri:

Nivelul organizaiei;

Nivelul ocupational (al postului);

Nivelul individului.

Necesitatile de instruire pot exista din doua motive principale:

De dezvoltare - adaptare la schimbare;

De remediere - sa remedieze problemele legate de performanta.

In mod uzual analiza necesitilor de instruire se efectueaza de la general spre particular.

Analiza postului

Fisa postului stabileste scopul fiecrui post si subliniaza principalele sale funcii. Specificaia postului
defalca fuctiile in sarcini si activitati menionnd atitudinile, abilitatile si cunotinele necesare pentru
realizarea sarcinilor. In funcie de post, performantele pot fi evaluate prin metode diferite si adesea o
mixare a mai multor metode este calea cea mai cuprinztoare.
Nivel macro:

Tendinele datelor numerice;

Plan de afaceri;

Planificarea forei de munca.


Nivel micro:

Chestionare;

Interviuri structurate;

Observaii, msurtori;

Aprecieri.

Ciclul instruirii - abordare sistemica


In cele mai multe situatii de la care se asteapta un anumit rezultat, succesul este mult mai probabil
sa fie atins daca proiectul este abordat sistematic. Ciclul de instruire este o metoda folosita pentru
instruirea bazata pe obiective si este important ca toate persoanele implicate sa inteleaga care sunt
paii urmai. Desi nu toti lectorii vor fi preocupai cu proiectarea si pregatirea unor seturi complete de
materiale de instruire, procesul in miniatura ar trebui urmat pentru fiecare sesiune de curs prezentata
unui grup.
Ciclul instruirii
Etapa I. Analiza (o detaliere a situatiei curente in vederea identificrii necesitilor):

Cine are nevoie de instruire?

De ce este necesara?

Care este punctul de pornire al participanilor?

Ce resurse pot fi folosite?

Care sunt constrngerile/rezervele reale?

Etapa a II-a: Decizia privind instruirea:


Obiective (stabilirea limitelor)

Care este obiectivul general al instruirii?

Care sunt elementele castigate de participani la sfarsitul instruirii?


Planificarea (stabilirea cailor si metodelor)

Ce subiecte trebuie tratate?

Cat timp este necesar?

Ce resurse ar fi necesare?

Cum pot fi folosite aceste resurse cat mai eficient? Etapa a III-a: Implementarea (lucrul cu
grupul)

Au toti participanii cunotinele iniiale?

Sunt bariere de invins?

Planul este adecvat grupului?

Este intr-adevar comunicat?

Grupul invata?

Etapa a IV-a: Instruirea propriu-zisa (Chestionare dupa flecare etapa a ciclului de instruire)

S-au pus intrebarile corespunztoare in fiecare etapa a ciclului?

Rspunsurile au fost corecte si complete?

S-a invatat intr-adevar?

Instruirea s-a realizat in modul cel mai eficient posibil?

Participanii sunt capabili sa utilizeze noile deprinderi?

Necesitatile de instruire identificate umplu golul dintre nivelul performantei actuale si nivelul dorit,
atat pentru remedierea problemelor cat si pentru dezvoltri ulterioare. Este important, pentru
eficienta instruirii si pentru credibilitate, ca necsitatile sa fie identificate cat mai specific si exact
posibil.
Aceasta faza poate sa fie de durata dar, ca si in alte aspecte ale instruirii, succesul final va fi
proportional cu efortul investit in faza pregtitoare.

Dezvoltarea forei de munca


Dezvoltarea forei de munca poate fi tratata intr-un context larg, orientata spre realizarea dezvoltrii
personale in toate aspectele vieii, tinand cont de potentialul existent, avand in vedere ca viata la
locul de munca nu poate fi considerata izolat.
O organizaie care neglijeaza dezvoltarea forei de munca va fi penalizata, pierznd din potentialul
angajailor, care vor lucra la un nivel de eficienta mai sczut dect ar fi capabili sau chiar pierznd pe

cei mai buni angajai, care se vor indrepta spre organizaiile in care sunt incurajati si susinui sa se
dezvolte.
Ce trebuie sa faca organizaia?
Orice organizaie trebuie sa defineasca si sa implementeze o politica pentru dezvoltarea forei de
munca. La sfarsitul acestei seciuni se prezint un exemplu de politica in domeniul instruirii. Aceasta
politica este influentata atat de factori interni cat si de factori externi.
Ce trebuie sa faca managementul?
Intr-un sistem formal este necesar ca managementul mediu sa recunoasca ca dezvoltarea
personalului din subordinea sa este o parte eseniala si continua a responsabilitilor sale. Managerii
trebuie sa identifice necesitatile de instruire avand in vedere faptul ca pot fi necesare servicii de
consultanta si asistenta specializata. Ca parte a responsabilitilor zilnice managerii trebuie sa-si
pregateasca si indrume subordonaii.
Ce trebuie sa faca salariatul?
Fiecare individ are responsabilitatea pentru dezvoltarea sa personala si o organizaie trebuie sa
incurajeze orice iniiativa personala referitoare la largirea experienei si la dezvoltarea de noi
deprinderi, atat in cadrul organizaiei cat si prin programe externe de instruire.
Evaluarea si analiza necesitilor sunt ntrebri ce trebuie sa aiba rspuns:
De ctre manager si organizaie:

Este multumit subordonatul cu postul si perspectivele sale

Cum poate sa-si imbunatateasca activitatea?

Cum poate fi ajutat?


De ctre subordonat:

Ce vor sa faca?

Este multumit eful de modul in care progreseaza?

Cum pot sa-si imbunatateasca activitatea?

De unde pot obine ajutor.

Necesitatile de instruire si dezvoltare ale personalului?


Schimbarea atitudinilor

In autoperfectionare: - planificarea timpului;


acceptarea riscurilor;
crearea de idei;

In lucru cu alii: - ascultarea; furnizarea feed-backului; incurajare;

disciplinare;
dialog pentru rezolvarea problemelor; efectuarea activitatilor.
Imbunatatirea aptitudinilor si cunotinelor tehnice:

Dezvoltarea reflexelor;

Invatarea procedurilor;

Folosirea aptitudinilor;

Memorare;

nelegerea cobceptelor;
Educaie:

Abordarea conceptuala;

Rezolvarea problemelor;

Aptitudini de comunicare.

Satisfacerea nevoilor:
Pregtire:

Evaluarea si analiza nevoilor ;

Consultanta.

Contributia salariatului in cazul unei probleme;


Instruirea la locul de munca

Delegare - managerii trebuie sa acorde subordonailor libertatea, ocazia si autoritatea de a


avea iniiativa, intre anumite limite bine definite.

Pregatirea - dezvoltarea forei de munca se bazeaza pe convingerea ca la locul de munca


are loc o dezvoltare reala, mai mult dect intr-o clasa de studiu.

Salariaii vor invata numai daca vor ei sau daca vor sa-si satisfaca o anumita necesitate. Nu poti
fora oamenii sa invete dar poti sa-i incurajezi incercand sa creezi aceste condiii prin:

Contientizarea personalului privind cunotinele, nivelul aptitudinilor de baza necesare


postului;

Exemple de lipsuri in cunotine si abilitati care pot constitui obstacole in creterea


performantelor;

ncurajarea subordonailor sa-si identifice si sa-si cunoasca punctele tari pentru a putea cldi
pe baza lor;

Coordonarea in scopul stabilirii obiectivelor ajutindu-i sa inteleaga ce se cere de la ei;

Delegarea de responsabilitati;

ncurajarea si recunoaterea lucrului bine fcut.


Cursuri de instruire in grup.

Cursurile se bazeaza pe:

Prezentri si materiale scrise;

Invatarea programata;

Concepte si probleme de baza

Invatarea prin descoperirea pe baza unor probleme reale;

Lucrul in proiecte in grup

Invatarea din confruntri intre grupuri.


1. Principii de instruire

Participanii sunt motivai atunci cand

Cursul este relevant pentru activitatea


lor;

Cursul se concentreaz pe cea mai


importanta parte a activitatii
participanilor

Participanii se decupleaza atunci cand

Nu li se da posibilitatea sa se implice;

Instruirea este academica sau bazata


pe cunotine anterioare;

Instruirea este pasiva;

Lectorul insista pe modul in care


participanii vor beneficia personal;

Trebuie sa stea jos prea mult;

Lectorul este lipsit de flexibilitate;

Comunicarea anterioara le da
posibilitatea sa stie la ce sa se atepte;

Li se creaza senzaii ca sunt judecai;

Cursul conine oportunitati pentru


aplicarea in practica;

edina de instruire este dominata de


lector;

Li se da frecvent posibilitatea sa
lucreze in grupuri mici;

Nu au resurse sau sprijin pentru a


aplica noile cunotine;

Cursul conine oportunitati pentru


implicare si interaciune;

Li se spune ce sa faca;

Se simt inconfortabili, fizic sau psihic

Sunt provocai sa rezolve exerciii si


enigme;

Competiia amicala este parte din


exerciiile in grupuri;

Stabilirea si construirea unui climat


adecvat are loc la inceputul cursului.

Cercurile calitatii
Unul din cele mai interesante aspecte in renaterea japoneza de dupa rzboi a fost dezvoltarea
schemelor de participare a muncitorilor si, in primul rand metoda cercurilor de calitate. Foarte pe
scurt, un centru de calitate este un grup de angajai care se intruneste periodic pentru:

A identifica probleme;

A analiza cauzele care le-au provocat (folosind deseori metode statistice);

A sugera soluii;

A imbunatati comunicarea intre muncitori si conducere.

De obicei se incepe cu problemele legate de calitatea


produselor dar, in stadii de maturitate a cercurilor, se ataca si alt gen de probleme (protectia muncii,
mediul inconj urtor, relaii intre diverse nivele/compartimente ale firmei). lata cateva principii de
funcionare:

Dimensiunea grupului - de obicei mici (max. 10 membri);

Voluntariat - participarea este benevola;

Conductorul - poate fi maistrul sau alti participani cu experiena si expertiza;

Facilitatorul - este o persoana importantacare, in primele edine, asista grupul realizand:

demararea activi tatii; pregatirea liderului si a celorlali membri; acorda consultanta in


probleme tehnice; comunica managementului problemele ce necesita interventia acestuia.

Comitetul director - este format din reprezentani ai tuturor funciilor si poate include:

eful fabricaiei;

un reprezentant al resurselor umane;

un reprezentant al proiectrii;

un reprezentant al compartimentului de marketing;

liderii cercurilor;

facilitatorii.

Sarcinile lui principale sunt:

direcionarea activitatii cercurilor;

obinerea resurselor necesare pentru desfasurarea activitatii cercurilor;

intocmirea procedurilor de lucru;

asigurarea autoritarii cercurilor in relaiile lor externe;

incurajarea membrilor cercurilor;

asigurarea mijloacelor pentru masurarea eficacitatii activitatii;

publicarea rezultatelor cercurilor calitatii;

atribuirea de recompense

Pregatirea necesara (instruirea):


Pentru toti membrii cercurilor este necesar sa aibe un minimde cunotine despre:

participarea in activitatile de grup;

braistorming;

diagrame Ishikawa si utilizarea lor;

analiza Pareto;

contientizarea aspectelor legate de calitate si productivitate;

cunoaterea produsului aflat in fabricaie.

Durata:
De obicei cercurile se intalnesc odata pe saptamana, in afara orelor de serviciu, se concentreaz pe
o anumita problema si se raporteaza stadiul sarcinilor asumate in edinele anterioare. Valoarea:
Valoarea cercurilor este mult mai mare dect rezultatele realizate prin rezolvarea problemelor. Este,
de fapt, un mod diferit de abordare a managementului referitor la fora de munca pentru ca grupuri
de oameni sunt pusi sa gandeasca, opus abordarii eu gndesc, ceilali executa.