Introduo a Como funciona o Six Sigma

Atualmente, a Motorola uma das marcas de telecomunicaes (em ingls) mais

respeitadas do mundo, mas em 1986, a empresa teve que enfrentar alguns desafios
srios. Ela lutava para competir com as fbricas estrangeiras e o vice-presidente de
vendas admitiu que a qualidade de seus produtos estava bem ruim. Ento, o presidente
Bob Galvin estabeleceu uma meta ambiciosa: atingir o dcuplo de melhoria da qualidade
dos produtos e atingir a satisfao do cliente em cinco anos. Mas como? O plano focava
competitividade global, gerenciamento participativo e, o mais importante, melhoria severa
da qualidade.

Rob Melnychuk/Photodisc/Getty Images

A Motorola revolucionou a melhoria da qualidade e de processos de negcios com o seu

programa Six Sigma

O engenheiro de qualidade da Motorola, Bill Smith, chamou o processo de melhoria de

qualidade de Six Sigma. Era um nome atraente e os resultados eram ainda mais
extraordinrios. Em 1988, a Motorola ganhou o Malcolm Baldridge National Quality Award
baseado nos resultados que obteve em apenas dois anos. Agora, mais de duas dcadas
depois, milhares de empresas usam o Six Sigma para otimizar os processos e aumentar a
os lucros.
De fato, uma indstria inteira cresceu ao redor do Six Sigma: a Motorola oferece
treinamento extensivo na Motorola University, um exrcito de experts chamado Faixas
Pretas viaja pelo mundo ajudando as organizaes a instalarem e utilizarem o Six Sigma,
e centenas de livros sobre o Six Sigma j foram publicados.
Algum pode pensar que, dado o tempo e os recursos dedicados a ele, o Six Sigma seria
complicado demais para um leigo entender, mas isso no verdade. Na essncia, o Six
Sigma um conceito relativamente simples de compreender. o que iremos demonstrar
nesse artigo respondendo algumas questes bsicas.

O que Six Sigma?

Quando foi desenvolvido?
Como implementado?
Onde utilizado?
Por que as empresas gostam tanto dele?

O que exatamente o Six Sigma?

Em sua forma mais fundamental, o Six Sigma uma medida do nmero de defeitos em um
processo ou operao especficos, por exemplo, um processo de fabricao usado para
fazer uma pea especfica. No Six Sigma, voc no se preocupa com as peas
defeituosas como um todo, mas com uma coisa chamada oportunidades de defeito. Uma
oportunidade de defeito leva em conta trs variveis importantes.
1.
2.
3.

Todos os diferentes defeitos que ocorrem em uma pea montada.

O nmero de lugares em que os defeitos podem ocorrer nessa pea.
Todos os passos de produo que poderiam causar um ou mais desses defeitos na
pea.

Por exemplo, vamos supor que voc esteja fabricando pequenos cubos de metal. Dois
grandes defeitos so geralmente encontrado nos cubos: uma rachadura e um amassado.
Agora, vamos supor que esses defeitos sejam encontrados somente em trs das seis
faces do cubo. E finalmente, vamos supor que existam trs passos no processo de
fabricao em que esses defeitos so normalmente introduzidos.
So vrias as oportunidades de um defeito ocorrer. Para calcular quantas, deve-se
simplesmente multiplicar: 2 x 3 x 3, em um total de 18 oportunidades. Agora, se voc
enxergar rachaduras ou amassados em 5% dos cubos de metal que saem da linha de
produo, o nmero de defeitos por oportunidade de .00278 (.05 dividido por 18). Para
encontrar o nmero de defeitos em cada mil oportunidades, voc multiplica .00278 por
1.000 para ter 2.78.
Os engenheiros da Motorola concluram que a mtrica de defeitos por milhar no era
sensvel o bastante para a nova iniciativa da Six Sigma. Eles decidiram que os defeitos
por milho de oportunidades (DPMO) eliminavam erros devido ao pequeno tamanho da
amostra e buscavam uma determinao de qualidade mais precisa. Para encontrar o
nmero de oportunidades de defeitos por milho no exemplo acima, multiplica-se .003125
por 1.000.000 para ter 3.125 DPMO.
Na prxima pgina, discutiremos a escala que a Motorola montou para avaliar a qualidade
baseada nos nmeros de DPMO.

Quem usa Six Sigma?

Quando surgiu, o Six Sigma estava limitado a ambientes de
fabricao complexos. Mas hoje, ele se espalhou para todas as
indstrias e todas as reas funcionais. De acordo com uma
pesquisa feita pela Quality Digest, a distribuio dos programas
Six Sigma se espalhou para um crescente nmero de reas
funcionais.

Fabricao

Engenharia

Administrao

Teste/Inspeo

Operao de fbrica

Atendimento ao consumidor

Pesquisa/Desenvolvimento

Compras

Vendas/Marketing

Remessas/Recebimento

Controle de documentao

Preveno de poluio
Mesmo assim, ele no serve para todas as empresas e todos os
processos. Muitas empresas pequenas simplesmente no tm os
recursos necessrios para implementar o Six Sigma. E outras com
recursos financeiros, s vezes, no tm o apoio suficiente da
gerncia para ter as iniciativas do Six Sigma partindo da base.

Histria do Six Sigma

A Motorola afirma que foi o seu pessoal quem inventou o Six Sigma, mas os princpios por
trs da metodologia datam de 1809. Foi quando Carl Gauss, um matemtico alemo,
publicou a "Theoria Motus Corporum Arithmeticae". Nesse livro, Gauss apresentou o
conceito de curva de sino, uma forma que pode sempre representar a variao do que
ocorre em um processo controlado.
Antes de mergulharmos nos fundamentos estatsticos da curva de sino, vamos falar um
pouco sobre variao. A variao definida como desvio de expectativa. Todo processo e
atividades possuem variaes inerentes: se voc estiver fazendo objetos, cada um ter
uma leve variao; se estiver girando um taco de beisebol, cada giro ser diferente do giro
anterior; e se estiver assinando seu nome, cada assinatura ir conter diferenas sutis que
nenhuma outra assinatura ter. A variao inevitvel e irrevogvel. O difcil, claro,
limit-la. Um pouco de variao provavelmente normal, mas variaes demais levam aos
tipos de defeitos que descrevemos na ltima seo.
Quando os dados so coletados de um processo tpico e colocado em um eixo x-y, a
natureza da variao comea a ficar clara. Por exemplo, supomos que voc seja um
empregador que abre a empresa s 8 da manh. Voc quer descobrir quantos
empregados chegam realmente s 8 da manh. Ento, voc coleta os dados abaixo:

Se voc fosse marcar os dados em um grfico de barras que demonstra a freqncia de

ocorrncia para a hora de entrada de cada empregado, voc teria o grfico abaixo. Esse
tipo de grfico conhecido como histograma.

Imagem cedida por William Harris

O histograma fornece uma representao visual da sua variao. Note que a variao se
espalha igualmente pelo alcance de valores. Isso chamado de distribuio normal e o
resultado uma curva em formato de sino. O diagrama abaixo mostra a mesma
distribuio com a curva de sino sobreposta.

Imagem cedida por William Harris

Agora veremos uma curva de sino sem qualquer dado oculto. A mesma curva mostrada
abaixo para que voc veja claramente duas medidas importantes: o significado e o limite
de especificao. O significado o pice da curva. O limite de especificao o valor
designando aceitvel a partir de uma desempenho inaceitvel. Geralmente h uma
especificao de limite superior e inferior para um processo e as reas que esto fora dos
limites so chamadas de caudas.

Imagem cedida por William Harris

Na prxima pgina, falaremos sobre desvio padro, que nos conta o quanto de variao
existe em um determinado processo.

Desvio padro
Desvio padro, representado pela letra grega sigma em minsculo, uma estatstica que
informa o quo firmemente os pontos de dados esto agrupados ao redor do significado
para um determinado processo que, em troca, informa quanta variao existe. Quando os
pontos de dados esto firmemente agrupados ao redor do significado e a curva de sino
est saturada, o desvio padro, devido variao, pequeno. Quando os pontos de
dados esto espalhados e a curva de sino est reta, o desvio padro e a variao esto
timos.

Os estatsticos geralmente falam sobre o nmero de desvios padro do significado. Um

desvio padro em qualquer direo do significado significa 68% dos dados do grupo. Dois
desvios padro so 95% deles. E trs desvios padro so 99% dos dados. No Six Sigma,
a grande questo : quantos desvios padro podem se encaixar entre o significado e o
limite de especificao? Ns podemos calcular esse nmero usando a frmula direita.
Nessa frmula, Z a pontuao Z, ou pontuao Sigma. Uma baixa pontuao Z
significa que uma significativa poro da cauda de distruibuio est se estendendo alm
do limite de especificao. Uma alta pontuao Z significa que no muito da distruibuio
est se estendendo alm do limite de especificao. A tabela abaixo mostra as pontuaes

Z relacionadas s oportunidades de defeitos por milho. Note que os valores Sigma que
identificamos anteriormente esto representados aqui.

Ento, quando as pessoas do Six Sigma falam sobre um "processo Sigma", elas esto se
referindo pontuao Z. Mas o ponto-chave que voc pode melhorar a qualidade de um
processo reduzindo a variao. Seu objetivo a qualidade Six Sigma, que uma tentativa
de perfeio, ou a reduo de variao para menos do que a medida de quatro
oportunidades de defeitos por milho.
Claramente, a Motorola no inventou as estatsticas por trs do Six Sigma. O que a
empresa fez foi aplicar os conceitos de distribuio gaussiana para os processos de
fabricao com um rigor que nunca havia sido aplicado antes. No comeo, o Six Sigma
permaneceu como uma iniciativa interna da Motorola, mas no demorou muito para outras
empresas ouvirem sobre as conquistas da Motorola e desejarem resultados similares. Em
resposta, os lderes da Motorola viajaram pelo mundo ensinando o Six Sigma para outras
organizaes. Dois dos primeiros que o adotaram foram a Allied Signal e a GE. A GE
contribuiu muito para popularizar o Six Sigma, provavelmente por causa dos resultados:
foram US$ 12 bilhes em economia nos cinco primeiros anos de uso.
Nos primeiros anos de Six Sigma, o foco estava na melhoria da qualidade do produto,
quase sempre em manufaturas. Porm, logo ficou claro que o Six Sigma era mais do que
algo para reduzir os defeitos, ele poderia ser utilizado para gerenciar os negcios do dia-adia, especialmente nas organizaes que verdadeiramente adotaram o Six Sigma, dos
altos executivos at os trabalhadores das linhas de produo. Gradualmente, a definio
de Six Sigma tambm evoluiu: atingir um nvel de qualidade que satisfaa o consumidor e
minimizar as perdas do fornecedor.
Hoje, o Six Sigma por si s j um negcio. A Motorola oferece consultoria e servios de
treinamento do Six Sigma por meio da Motorola University. A empresa j treinou e
certificou milhares de experts em Six Sigma que ou trabalham com ele ou prestam
consultoria a organizaes do mundo todo. A Motorola no est sozinha. Existem vrios
consultores oferecendo uma gama de servios relacionados com o Six Sigma, de
treinamento certificao at o mapeamento de processo e implementao.

Implementao do Six Sigma

Em grandes empresas com suprimento global e operaes de fabricao, implementar o
Six Sigma no fcil. Isso acontece geralmente de duas maneiras. Uma delas por meio
de uma organizao separada que fornece servios de Six Sigma s principais empresas.
Nesse modelo, todos os projetos Six Sigma rodam atravs de organizao independente,
tornando fcil a medio do impacto dessas mudanas. Porm, esse acordo pode criar
uma mentalidade "ns contra eles" que pode minar a eficcia das iniciativas Six Sigma.
Para evitar essa tenso, outras empresas utilizam uma abordagem mais integrada. Nesse
modelo, o Six Sigma incorporado em todos os trabalhos do empregado, com alguns
experts altamente treinados agindo como facilitadores. Isso torna mais desafiadora a
medio do impacto do Six Sigma, mas ajuda a criar uma cultura em que o compromisso
com a qualidade e excelncia difundido.

Imagem cedida por William Harris

De qualquer maneira, o Six Sigma confia fortemente em equipes de pessoas trabalhando

juntas, e no em esforo individual. Uma equipe pode variar, mas quase sempre incluir os
experts da Six Sigma, experts em processo, especialistas em dados, comunicadores e
consumidores. Um consumidor, nesse caso, refere-se a qualquer pessoa (interna ou
externa) afetada por um processo ou mudana de produo. Pode ser uma pessoa da
linha de produo, algum nas vendas ou marketing, um distribuidor ou o usurio final de
um produto ou servio. O consumidor pode ser a pessoa mais importante da equipe, pois
ele que define a qualidade. a sua expectativa de desempenho, confiana, preos
competitivos ou entrega no prazo que ajusta essa barra.
Outro papel importante o do lder de equipe. O lder de um projeto Six Sigma deve ser
extremamente proficiente nos aspectos tcnicos das estatsticas e nos processos do Six
Sigma. Se um projeto requer um alto grau de conhecimento do Six Sigma, ele ser
liderado por um Faixa Preta (termo emprestado das artes marciais). Os Faixas Pretas
possuem um conhecimento mais aprofundado de todos os mtodos e ferramentas do Six
Sigma e so chamados para liderar projetos que retornam valores de US$ 150 mil para
uma organizao. Se um projeto no for to complexo, ele ser liderado por um Faixa
Verde. Os Faixas Verdes esto qualificados para resolver a maioria dos problemas de
processo que surgem nos ambientes de manufaturas e sempre podem se consultar com
os Faixas Pretas caso se deparem com um problema particularmente desafiador.
Os Faixas Amarelas representam todos os outros da equipe. Eles no esto imersos nos
detalhes do projeto e, sendo assim, no precisam do mesmo nvel de habilidade ou de
treinamento do Six Sigma. Mas os Faixas Amarelas so essenciais. Eles aplicam alguns
elementos da metodologia Six Sigma enquanto ajudam os Faixas Verdes a atingirem as
projees e objetivos do projeto. Os Faixas Amarelas so membros da equipe,
administradores, pessoal de operaes e qualquer um que exera qualquer funo.
A seguir, aprenderemos sobre o modelo DMAIC para melhoria de processo

Modelo DMAIC
O processo to importante quanto as pessoas. A maioria das equipes Six Sigma utiliza o
que ficou conhecido como modelo DMAIC de melhoria de processo. DMAIC significa:
Definio de oportunidade
Medio de desempenho
Anlise de oportunidade
Implementao de melhoria de desempenho
Controle de desempenho
A seguir, veremos cada um desses passos mais detalhadamente.
Definio de oportunidade - um projeto Six Sigma comea com um problema bem
especificamente definido. Muitas pessoas so usadas para definir os problemas em alta
escala. Por exemplo, o dono de uma empresa pode dizer que as contas so o problema,
mas essa definio no funciona no Six Sigma. Uma melhor definio avalia o problema
em termos quantitativos. O dono da empresa do exemplo acima pode revisar seu
problema para servir aos padres do Six Sigma se disser que "30% das faturas no-pagas
esto atrasadas h mais de 45 dias". Com o problema especificamente mostrado, ele
agora pode fazer medies significativas.

Digital Vision/Getty Images

O processo Six Sigma no termina com a soluo: as empresas precisam sustentar o

progresso a longo prazo.

Medio de desempenho - definir o problema apenas o comeo. A seguir temos a parte

que leva mais tempo na metodologia DMAIC: determinar as caractersticas que
influenciam o comportamento do processo. Isso conseguido com medies e coleta de
dados.
Anlise de oportunidade - coletar dados simplesmente no o bastante. preciso
analisar os dados usando as poderosas ferramentas de matemtica e estatstica. Quando
emprega essas ferramentas de acordo, voc consegue uma viso clara da variao no
processo e de como limit-la. A anlise revela se um problema real ou se apenas um
evento aleatrio. Se o evento for aleatrio, ento no existe soluo dento da rea de
trabalho do Six Sigma.
Implementao de melhoria de desempenho - uma vez determinado se o problema
real e no um evento aleatrio, as equipes do Six Sigma procuram identificar as possveis
solues. As solues devem ser testadas para se saber como interagem com outras
entradas de variveis. E por ltimo, a equipe escolhe as melhores solues para a
implementao.
Controle de desempenho - pode parecer que a aplicao de uma soluo finaliza o
processo do Six Sigma, mas no. Para ter certeza de que uma soluo pode ser
sustentada a longo prazo, preciso um planejamento de controle, que envolve coletar

dados de controle de qualidade e verificar medidas de acordo com um horrio regular. Isso
assegura que os processos continuem a rodar com eficincia e mostrem desempenho de
pice.
Os experts da Six Sigma utilizam mtodos especficos para manter o modelo DMAIC.
Conhea-os na prxima pgina.

Ferramentas do Six Sigma

Os Faixas Pretas e os Verdes utilizam uma variedade de ferramentas para gerenciar
melhorias de qualidade dentro do modelo DMAIC. Muitas dessas ferramentas foram
incorporadas dentro do software Six Sigma para que o computador gerenciasse os
clculos ocultos. A maioria pode ser classificada em duas categorias: ferramentas de
otimizao de processo, que permitem que as equipes desenhem fluxos de trabalho
mais eficientes, e as ferramentas de anlise estatstica, que permitem que as equipes
analisem os dados com mais eficincia.
Veja a seguir uma viso geral de algumas das ferramentas mais importantes.
Envio de Funo de Qualidade (QFD) - o QFD utilizado para entender os pedidos dos
consumidores. A parte do "envio" vem do fato de os engenheiros de qualidade terem sido
enviados para os consumidores para entenderem completamente suas necessidades.
Atualmente, um envio fsico pode no acontecer, mas a idia por trs da ferramenta ainda
vlida. Basicamente, o QFD identifica os pedidos do consumidor e os avalia em uma
escala numrica, com nmeros mais altos correspondendo aos pedidos "essenciais" e
nmeros mais baixos correspondendo aos "bons de se ter". Ento, vrias opes de
design so listadas e avaliadas em suas habilidades de atender as necessidades do
consumidor. Cada opo de design vale um ponto e aquelas com altas pontuaes se
tornam solues preferenciais.
Diagramas de espinha de peixe - no Six Sigma, todos os efeitos so resultados de
entradas especficas. Essa relao de causa e efeito pode ser esclarecida seja utilizando
um diagrama de espinha de peixe ou uma matriz de causa e efeito (veja abaixo). O
diagrama de espinha de peixe ajuda a identificar quais variveis de entrada devem ser
estudadas posteriormente. O diagrama completo se parece com um esqueleto de peixe
(de onde vem o nome). Para criar um diagrama de espinha de peixe, voc comea com o
problema de interesse, a cabea do peixe. Ento voc desenha a espinha e, saindo da
espinha, seis ossos nos quais devem ser listadas as variveis de entrada que afetam o
problema. Cada osso reservado para uma categoria especfica de varivel de entrada,
como mostrado abaixo. Aps listar todas as variveis de entrada em suas respectivas
categorias, uma equipe de experts analisa o diagrama e identifica duas ou trs variveis
de entrada que podem ser a fonte do problema.

Imagem cedida por William Harris

Matriz de causa e efeito (C&E) - a matriz C&E uma extenso do diagrama de espinha
de peixe. Ela ajuda as equipes do Six Sigma a identificarem, explorarem e exibirem
graficamente todas as causas possveis relacionadas a um problema e assim, procurarem
a raiz. A Matriz C&E normalmente usada na fase de medio da metodologia DMAIC.
Modos de falha de anlise dos efeitos (FMEA) - os FMEA combatem a Lei de Murphy
identificando se um novo produto, processo ou servio pode falhar. Os FMEA no se
preocupam apenas com problemas do prprio projeto Six Sigma, mas com outras
atividades e processos relacionados ao projeto. So similares ao QFD em suas
instalaes. Primeiro, uma lista de possveis situaes de falhas criada e avaliada por
grau de importncia. Ento uma lista de solues apresentada e posicionada a partir da
eficcia com que cada uma resolve os problemas. Isso gera pontuaes que permitem que
a equipe priorize o que pode dar errado e desenvolva medidas preventivas feitas para
essas situaes de falha.
Saiba mais sobre as ltimas trs ferramentas Six Sigma na prxima pgina e descubra
para onde o conceito poder se expandir no futuro.

Mais ferramentas do Six Sigma

Veja a seguir, o restante das ferramentas Six Sigma.
T-Teste - no Six Sigma, voc precisa ser capaz de estabelecer um nvel de confiana
sobre suas medies. Geralmente, um tamanho de amostra maior desejvel quando se
roda qualquer teste, mas s vezes isso no possvel. O T-Teste auxilia as equipes do Six
Sigma a validarem os resultados de testes usando tamanhos de amostra que vo de 2 a
30 pontos de dados.
Grficos de controle (Controle de processo estatstico ou SPC) - confia nas tcnicas
estatsticas para monitorar e controlar a variao dos processos. O grfico de controle a
primeira ferramenta do SPC. As equipes do Six Sgima usam grficos de controle para
conduzirem o desempenho de um processo em um eixo contra o tempo de outro eixo. O
resultado uma representao visual do processo com trs componentes principais: uma
linha central, um limite de controle superior e um limite de controle inferior. Os grficos de
controle so usados para monitorar a variao em um processo e determinar se a variao
est dentro dos limites normais ou se ela resulta de um problema ou de uma mudana
fundamental no processo.
Design de experimentos - quando um processo otimizado, todas as entradas so
ajustadas para fornecer a melhor e mais estvel sada. O difcil, claro, determinar o que
aqueles ajustes de entrada podem ser. Um desenho de experimentos, ou DOE, pode
ajudar a identificar os ajustes de entrada otimizados. Realizar um DOE pode levar tempo,
mas as vantagens so significativas. A maior recompensa a compreenso adquirida no
processo.

Imagem cedida por William Harris

O futuro do Six Sigma

Embora o Six Sigma exista desde os anos 80, ele continua a evoluir e a mudar. Algumas
dessas mudanas envolvem o acrscimo de novas ferramentas desenvolvidas e refinadas
em situaes prticas reais. Outras mudanas esto relacionadas ao modo como as
equipes de Six Sigma so organizadas. Por exemplo, nos anos recentes, surgiu a Faixa
Branca Six Sigma. Os Faixas Brancas precisam de muito menos treinamento do que os
Faixas Verdes e Pretas e assim, oferecem um retorno de investimento mais rpido. Agora,
pequenas e mdias empresas tm acesso a todos os benefcios da implementao do Six
Sigma.
Mas at empresas grandes como a Motorola continuam levando os programas Six Sigma
para outros nveis. Em 2003, a empresa comeou a ver menos benefcios e economia
vindo da metodologia Six Sigma j que os custos relacionados m qualidade comearam
a aumentar novamente. Como resultado, a Motorola sobrecarregou o Six Sigma com
poderosas novas ferramentas, compreenses e avanos. As mudanas funcionaram: em
2004, a Motorola conquistou crescimento de 42% de renovao e um aumento de 257%
em ganhos sobre o desempenho do primeiro quarto do ano anterior. Isso rejuvenesceu o
interesse no Six Sigma e assegurou sua posio como uma sria ferramenta de negcios,
no como uma moda que vagarosamente desaparecer na histria dos negcios.