Sunteți pe pagina 1din 91

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA DIN CONSTANA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE N


ORGANIZAII
NOTE DE CURS

Titular curs:
conf. univ. dr. Valentina MUNTEANU

2014

CUPRINS
CAPITOLUL I
ROLUL RESURSELOR UMANE N ORGANIZAII..........................................................4
1.1 Managementul resurselor umane- concept, obiective i activiti........................................5
1.2 Sistemul de management al resurselor umane i mediul su................................................7
CAPITOLUL II
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE.........................................................................11
2.1 Planificarea resurselor umane.............................................................................................11
2.2 Proiectarea i analiza posturilor..........................................................................................14
CAPITOLUL III
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE..............................................................................19
3.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane....................................................19
3.2 Surse i metode de recrutare a resurselor umane................................................................22
CAPITOLUL IV
SELECIA RESURSELOR UMANE......................................................................................27
4.1 Organizarea activitii de selecie a resurselor umane........................................................27
4.2 Factorii care influeneaz selecia personalului..................................................................28
4.3 Descrierea procesului de selecie a resurselor umane.....................29
4.3.1 Etapele interviului de selecie..........................................................................................29
4.3.2 Tipuri de interviuri...........................................................................................................33
CAPITOLUL V
INTEGRAREA RESURSELOR UMANE...............................................................................37
5.1 Integrarea resurselor umane premis a eficienei.............................................................37
5.1.1 Coninutul integrrii resurselor umane n organizaie......................................................38
5.1.2 Etapele integrrii organizaionale....................................................................................39
5.1.3 Strategii de integrare........................................................................................................41
CAPITOLUL VI
FORMAREA RESURSELOR UMANE..................................................................................45
6.1 Necesitatea formrii............................................................................................................45
6.2 Determinarea nevoilor de formare a personalului...............................................................47
6.3 Modaliti de formare a personalului..................................................................................48
6.3.1 Formarea intern..............................................................................................................49
6.4 Metode i mijloace de formare a personalului....................................................................50
6.5 Costul formrii personalului.............................................................................................51
6.6 Efectele formrii personalului i msurarea lor.................................................................51
CAPITOLUL VII
MOTIVAREA ANGAJAILOR..............................................................................................53
7.1 Semnificaii i genuri ale motivaiei...................................................................................53
7.2 Rolurile motivrii personalului...........................................................................................55
7.3 Componentele motivaiei....................................................................................................55
7.4 Teoriile motivaionale.........................................................................................................56
7.5 Motivaie i performan.....................................................................................................64

CAPITOLUL VIII
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE.....................................................66
8.1 Evaluarea informal............................................................................................................67
8.2.Evaluarea formal...............................................................................................................67
8.3 Etapele procesului de evaluare a personalului....................................................................68
CAPITOLUL IX
CARIERA PROFESIONAL A RESURSELOR UMANE....................................................71
9.1 Cariera profesional: concept i etape(stadii)ale carierei profesionale...............................71
9.2 Responsabilitile organizaiei n planificarea carierei profesionale..................................72
9.3 Responsabilitile angajatului n planificarea i dezvoltarea propriei cariere.....................73
9.4 Planificarea carierei individuale..........................................................................................74
9.5 Recomandri finale privind cariera.....................................................................................75
9.6 Conducerea propriei cariere................................................................................................76
9.7 Educaia continu................................................................................................................76
CAPITOLUL X
STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE..................................77
10.1 Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane.....................................................77
10.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane.............................................................78
10.2.1 Strategia de personal orientat spre investiii................................................................78
10.2.2
Strategia
de
personal
orientat
valoric..........................................................................79
10.2.3
Strategia
de
personal
orientat
spre
resurse..................................................................80
10.3 Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane........................82
10.4 Politici in domeniul resurselor umane..............................................................................84
10.5 Definirea politicilor din domeniul resurselor umane........................................................85
10.6 Principalele cerine ale politicilor din domeniul resurselor umane...................................86
10.7 Politici de resurse umane specifice...................................................................................87
10.8 Elaborarea i implementarea politicilor din domeniul resurselor umane.........................88
Bibliografie...............................................................................................................................90

CAPITOLUL I
ROLUL RESURSELOR UMANE N ORGANIZAII
Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de organizaii
care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs vital, de azi
i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul
competiional al acestora1.
Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale, resurse financiare,
informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i servicii. Dintre toate acestea,
resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricrei afaceri. Fr angajai
capabili, o firm produce ineficient i risc falimentul.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari investiii financiare ale firmei i
este normal ca utilizarea lor eficient s constituie o prioritate.
Specialiti n domeniu2 sugereaz anumite ntrebri i rspunsuri la ele, ca de exemplu:

Ce este o organizaie fr angajaii si? Nu este nimic n absena resurselor


umane, eventual, o mulime de echipamente costisitoare.
Dac am concedia angajaii diferitelor organizaii, cu ce am mai rmne? Nu
cu mare lucru.
Organizaiile sunt colectiviti de oameni realizate n vederea atingerii unui scop
comun. Pentru a exista, orice organizaie se cldete pe baza unor interaciuni ntre indivizi
care urmresc acelai obiectiv.
Rolul i particularitile resurselor umane n organizaii au constituit n ultimii ani
obiectul a numeroase studii care au adus n atenia managerilor idei c resursele umane sunt
principalele resurse strategice ale organizaiilor.
Noua filozofie a organizaiilor pune pre deosebit pe rolul resurselor umane deoarece3:
Resursele umane reprezint organizaia;
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei
organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp;
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i
dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite;
Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i
situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile respective;
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles,
motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a
angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale;
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare
adaptabilitate la situaii diverse;
1

Manolescu, A.,(2007) Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti


De Cenzo, David, A., Robbins, P., (1998) Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall
3
Manolescu, A., (2007)Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti
2

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii


mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.;
Oamenii sunt autonomi i liberi, chiar dac sunt dependeni de anumite influene;
Oamenii triesc i acioneaz n colectiviti fiind ataai de anumite grupuri;
Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii
umane;
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii
depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor
umane;
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane
sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de
activitate uman.
Pn cnd s-a ajuns la aceast abordare modern care propune atragerea oamenilor n
organizaii pentru rolul deosebit pe care l au i nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a
trecut o perioad ndelungat . Implicarea resurselor umane n procesul muncii cu ntreaga lor
personalitate i specificitate este o problem pe care teoria clasic a organizaiilor a neglijat-o
continuu. Abia ncepnd cu perioada antreprenorial a anilor 80 apare conceptul de
management al resurselor umane, iar istoricul organizaiilor cunoate mutaii importante n
privina reconsiderrii rolului resurselor umane.
1.1 Managementul resurselor umane- concept, obiective i activiti
Conducerea i administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane
poate fi definit concomitent ca tiina i arta de a coordona efortul uman astfel nct s fie
atinse obiectivele de cretere a eficienei i eficacitii organizaionale. 4 Managementul
resurselor umane este o tiin pentru c formuleaz i generalizeaz concepte, legi, principii,
reguli, metode, tehnici i instrumente de conducere, i art pentru c aplicarea lor n practic
ine seama de specificitile care apar la nivelul fiecrei organizaii, solicitnd mult
experien mai ales n domeniul comportamentului uman, al negocierii i al gestionrii
conflictelor.
Managementul resurselor umane este un termen mai modern, pentru ceea ce s-a
numit tradiional administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea activitilor
de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului etc5 . Majoritatea
organizaiilor romneti i-au schimbat denumirea din birou, serviciu, departament sau
compartiment de personal-salarizare, personal-nvmnt-salarizare, personal,
personal-organizare-salarizare n cel de resurse umane fapt pozitiv, cu condiia s fie
modificare de fond i nu doar de form sau titulatur. Se face referie n acest sens la faptul c
trebuie fcut trecerea de la nelegerea angajailor n termeni de costuri la nelegerea
acestora n termeni de resurse i investiii pentru dezvoltare ulterioar a ntreprinderii.
n acest sens specialitii sugereaz patru perspective de analiz sau de nelegere a
managementului resurselor umane i anume6:
MRU- expresie a practicii de personal existente;
MRU- o nou disciplin managerial;
MRU- model bazat pe resurse;
MRU- funciune strategic i internaional.
4

Lefter V., (2007)Fundamente ale MRU, Ed. Economic, Bucureti


Manolescu, A.,(2003) Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti
6
Idem op. citat.
5

n literatura de specialitate se poate constata un numr relativ mare de definiii a


managementului resurselor umane, ceea ce ne duce la concluzia c nu exist o definiie
unanim acceptat de toi specialitii; totui, diferenele dintre acestea nu sunt semnificative,
constnd n special n aspecte formale, nu conin elemente contradictorii ci se completeaz
reciproc.
ntr-o ncercare de definire a managementului resurselor umane apreciem c acesta
cuprinde toate activitile, deciziile i practicile manageriale orientate spre factorul uman,
avnd drept obiective: asigurarea, meninerea, dezvoltarea i folosirea eficient a resurselor
umane dintr-o organizaie precum i optimizarea relaiilor dintre acestea. 7
M.R.U. este o component de management situat n zona decizional strategic i de
maxim importan n gestionarea ntreprinderii.
Sintagma,, resurse umane nlocuiete particula ,,personal, dar nu-i este echivalent
(cum cred foarte muli manageri) depind-o n coninut i marcnd o etap superioar n
modul de a nelege oamenii. Se trece de la nelegerea angajailor n termeni de costuri, la
nelegerea acestora n termeni de resurse i investiii pentru dezvoltarea ulterioar a
ntreprinderii.
Coninutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activitilor de
resurse umane care reflect politicile i procedurile conducerii n privina personalului.
M.R.U. vizeaz dou obiective primordiale:
atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie, dat de: reducerea
absenteismului, a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc ;
eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate
fiecrui angajat,lucru ce depinde ntr-o mare msur de motivarea personalului i capacitatea
acestuia.
Ca i n cazul definirii managementului resurselor umane, literatura de specialitate
cuprinde o diversitate de activiti care concur la realizarea performant a managementului
resurselor umane; au fost formulate numeroase opinii care, n marea lor majoritate, poart
amprenta rii de provenien a autorilor precum i dimensiunii sau profilului organizaiei la
care se refer.
Cu toate acestea, fiind foarte clar c toate organizaiile indiferent de mrimea lor
trebuie s ntreprind activiti de personal, se pot desprinde activiti principale ale
managementului resurselor umane menite s gseasc i s coordoneze resursele umane:
1) Asigurarea cu resurse umane care presupune n principal planificarea resurselor
umane, recrutarea i selecia acestora, integrarea noilor angajai;
2) Organizarea resurselor umane i stabilirea condiiilor de munc care presupune
stabilirea volumului de munc necesar atingerii obiectivelor organizaiei i
atribuirea unei pri din acest volum de munc oamenilor (proces ce se realizeaz
n principal prin analiza posturilor), stabilirea programului de lucru, a condiiilor
de munc i protejarea sntii i a securitii n munc;
3) Dezvoltarea resurselor umane, adic orientarea noilor angajai i iniierea pe post,
formarea i perfecionarea profesional, managementul carierei profesionale;
4) Evaluarea i recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune evaluarea
performanelor angajailor, stabilirea unui sistem coerent, echitabil i stimulativ de
retribuire a recompenselor sau a altor compensaii, ajutoare i stimulente;

Manolescu, A., (2003)Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti

5) Relaiile cu angajaii i sindicatele, activitate ce presupune informarea i


comunicarea, concilierea privind problemele personale ale angajailor, prevenirea
i soluionarea conflictelor de munc.
1.2 Sistemul de management al resurselor umane i mediul su
Analiza mediului n care funcioneaz sistemul de MRU presupune, nainte de toate, s
se opereze distincia ntre micro-mediu, ca ansamblu al factorilor interni organizaiei care
influeneaz direct MRU i macro-mediul, adic contextul economic, cultural, legal i politic
care acioneaz indirect asupra MRU.
A. Factori de micro-mediu (interni organizaiei)
a. Filosofia de management sistemul de valori al conductorilor, concepia lor privind
individul ntr-o organizaie de munc. Conductorii care sunt atrai mai degrab de
teoria X a lui McGregor, vor avea tendina s privilegieze randamentul n detrimentul
satisfaciei n munc, dnd un impuls productivist managementului resurselor
umane.
b. Dimensiunea ntreprinderii - n organizaiile mici, responsabilitile privind MRU
trebuie s fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru c acetia nu pot beneficia de
un compartiment de personal aa cum exist n marile organizaii.
c. Fluctuaiile n producia de bunuri i servicii - care pot influena gradul de
stabilitate a resurselor umane i securitatea locurilor de munc.
d. Natura relaiilor interpersonale- n cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o
lips de colaborare n cadrul echipei de conducere pot determina o deteriorare a
climatului relaiilor interpersonale sau a relaiilor de munc la scara ntregii
organizaii.
e. Prezena unui sindicat - n organizaiile puternic sindicalizate, negocierea i
administrarea unei convenii colective de munc ocup un loc important n timpul de
munc al unui director de resurse umane sau a colaboratorilor si, n timp ce, ntr-o
organizaie fr sindicat, marja de manevr lsat direciei este mult mai mare n
domeniul MRU.
f. Tehnologia utilizat - Tehnologia utilizat n producia bunurilor i serviciilor
determin, n mare msur, natura activitilor i calificarea necesar. n esen, o
tehnologie de fabricaie n serie, spre exemplu, determin activiti parcelare i
repetitive, ducnd la o anumit depreciere a muncii lucrtorului, dei experiene
recente, demonstreaz c nu totdeauna rolul tehnologiei este decisiv i c pentru una i
aceeai tehnologie, pot exista forme diferite de concepie i repartiie a muncii.
g. Cultura unei organizaii - n organizaiile de tip conservator i birocratic, deciziile
din domeniul MRU vor fi mai degrab centralizate i bazate pe respectarea unei reguli
i proceduri. n organizaiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi
deplasate mai ctre baz, favoriznd participarea oamenilor implicai.
Organizaiile care au structuri rigide, se confrunt cu mai multe dificulti n
mobilizarea resurselor umane n efortul de producie, dect organizaiile care au structuri
suple i descentralizate.
B. Factori de macro-mediu (externi organizaiei)
Fr a face o trecere n revist exhaustiv a factorilor care prezideaz transformrile
socio-culturale i economice dintr-o societate, trebuie totui s semnalm, n linii mari,
principalele tendine care trebuie s rein atenia responsabililor actuali sau viitori ai MRU.
a. n plan cultural: valoarea muncii

Se obinuiete s se considere c munca n societile liberale este o cheltuial de efort i


energie necesar produciei i distribuiei bunurilor i serviciilor care are o valoare de schimb.
Dar aceast definiie nu-i mulumete pe toi. De aceea vom ncerca s regrupm
diversele semnificaii date, n timp, noiunii de munc. Astfel, vorbim despre:
- munca impus i
- munca, ca surs de autonomie i progrese personale.
De-a lungul timpului, aceste semnificaii s-au adaptat diverselor epoci i au condus la
viziuni diferite.
n epoca marelui Egipt, a Greciei Antice i a Evului Mediu, a prelevat caracterului
impus al muncii. Mai trziu, extinderea industrializrii n societile liberale a fcut
posibil s apar opiunea referitoare la munc: a fost posibil, ntr-o oarecare msur,
alegerea ocupaiei i schimbarea ei.
Totui alegerea referitoare la munc se opereaz n cadrul unei multitudini de restricii:
PERSONALE adic ansamblul de aptitudini i cunotine de care dispune individul;
ORGANIZAIONALE
adic exigenele organizaiilor care reglementeaz
comportamentele;
SOCIALE care fac din munc o surs de venit.
Alturi de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat i caracterul de
alienare, care s-a amplificat odat cu aplicarea larg a mecanizrii i automatizrii. Munca
este perceput ca un factor de alienare atunci cnd nu permite executantului s se plaseze
(situeze) n procesul de producie i s sesizeze structura i semnificaia ansamblului i/sau
atunci cnd nu permite individului s exercite un anumit control asupra condiiilor de
execuie, de curenie, de lumin, etc.
Industrializarea, care a fcut s se manifeste mai evident caracterul impus, utilitar i
alienat al muncii, a suscitat n acelai timp preocupri intense al cror principal obiectiv era
revendicarea unui mai mare control i a unei autonomii lrgite cu privire la condiiile de
execuie. Ea a provocat totodat o reflecie care vizeaz regndirea muncii i a organizrii
sale astfel nct s fie posibil procurarea unor noi ocazii de exprimare i de realizare de sine.
Aceasta este de altfel, una din noile aspiraii care se manifest la un numr din ce n ce mai
mare de lucrtori din populaia activ.
b. Dezvoltarea i difuzarea cunotinelor
Utilizarea eficient i valorizant a resurselor umane se bazeaz n mare parte pe:
- cunoaterea structurii organizaiilor,
- cunoaterea funcionrii organizaiilor,
- nelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i grupurilor.
Curentele de gndire i lucrrile de cercetare care se refer la aceste aspecte, pot fi
grupate astfel:
Psihotehnic
Aceast disciplin a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea lui Hugo
Munsterberg8. Ea se intereseaz de elaborarea testelor de selecie capabile s msoare
gradul de adecvare a diferenelor individuale pentru a ajuta la alegerea individului,
potrivit exigenelor activitilor (sarcinilor) ce-i revin.
Taylorismul
Avnd n vedere c industrializarea se caracterizeaz n acelai timp printr-un efort de
utilizare intensiv a tehnologiei i prin aplicarea unor principii raionale de organizare a
muncii, taylorismul a fost un curent de gndire important pentru managementul resurselor
umane.
coala resurselor umane
8

Mnsterberg, H. (1913), Psychology and Industrial Efficiency, Houghton Mifflin, Boston.

Cunoaterea structurii i funcionrii grupurilor de munc constituie aportul major al


acestei coli. El a fcut posibil o mai bun sesizare a realitii dimensiunii informale a
organizaiilor precum i a complexitii motivrii n munc i a exerciiului de comand.
tiinele privind comportamentul
Acest curent de gndire regrupeaz disciplinele precum psihologia organizaional,
sociologia organizaiilor i antropologia social. Contrar colii resurselor umane, ale crei
nvminte au luat o turnur evanghelic, tiinele privind comportamentul se vor
tiinifice prin modul n care abordeaz fenomenele i i bazeaz concluziile pe
observri i cercetri proprii. Contribuia tiinelor privind comportamentul se bazeaz pe
urmtoarele teme:
Motivarea individului pentru munc;
Determinarea comportamentelor individuale i a mecanismelor
modificrilor acestor comportamente;
Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului
indivizilor i grupurilor (expl. Teoria X i Y)9;
Formarea n domeniul relaiilor interpersonale;
Dimensiunea psihologic a sistemelor de remunerare;
Restructurarea sarcinilor (mbogire, lrgire);
Studiul relaiei de interdependen ntre satisfacia n munc i
productivitate;
Metodologia de implementare a schimburilor culturale i sociale la
scara organizaiilor (dezvoltarea organizaional).
Sistemele socio-tehnice
Abordarea sistemic, mprumutat de la tiinele biologice i de la cibernetic,
furnizeaz cadrul de referin pentru o nou nelegere i explicare a fenomenelor
organizaionale. n loc s considere n mod izolat activitatea individului care o desfoar i
tehnologia utilizat, abordarea socio-tehnic se intereseaz de ansamblul factorilor care pot
explica comportamentul indivizilor i grupurilor aflate n situaia de munc.
Aceast abordare a fost dezvoltat de Emery i Trist de la Tavistock Institut Of Human
Relation (Londra) i servete drept baz pentru introducerea noilor forme de organizare a
muncii i a ales pentru implementarea grupurilor semiautonome a muncii s afirme puternic
noiunea de democraie industrial care se caracterizeaz printr-o participare direct a
lucrtorilor la planificarea, organizarea i controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi
structurale.
c. Instituiile de munc
Managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor este influenat n egal
msur de rolul pe care l joac instituiile de munc n climatul raporturilor care exist la un
moment dat ntre cei 3 parteneri sociali: statul, patronatul, sindicatele.
Deplasarea populaiei active ctre sectorul serviciilor publice, nsoit de un efort
puternic de sindicalizare progresiv a acestor sectoare, a fcut ca statul s-i abandoneze rolul
exclusiv de legislator n domeniul relaiilor de munc i s devin partener activ la masa
negocierilor. Aceast mutare, la care se adaug i intensificarea orientrii ideologice a unor
mari centrale sindicale care regrupeaz majoritatea personalului din aceste sectoare, a fcut
ca relaiile de munc s capete o dimensiune politic.
d. Schimbrile intervenite n compoziia (structura) forei de munc.
Modificrile intervenite n structura forei de munc sunt numeroase i variate. Dintre
acestea reinem:
9

McGregor, D. (1960), The human side of enterprise, McGraw-Hill, New York.

creterea ponderii personalului ocupat n sfera serviciilor;


creterea ponderii personalului care lucreaz n procesele de producie
automatizate;
- tendina afiat a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de munc
parcelare;
- creterea nivelului de colarizare n raport cu generaiile trecute ceea ce face ca
munca s nu mai fie privit doar ca unic surs de venituri;
- sensibilizarea tinerilor, nc din coli, cu privire la noiunea de dialog i de
participare, determin atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, n cadrul
organizaiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor i de a se realiza prin munca
lor;
- creterea ponderii personalului feminin n totalul personalului din organizaie.
e. Progresul tehnologic
Aplicarea noilor cunotine i exigene concureniale ntr-un regim de economie
liberal, determin (fac necesare) schimbrile tehnologice.Aceste schimbri creeaz un
sentiment de insecuritate la indivizii a cror calificare nu corespunde noilor sarcini.
Automatizarea procedeelor de fabricaie i distribuie antreneaz o substituire gradual a
efortului fizic cu cel intelectual i invit la o intensificare a efortului de actualizare a
cunotinelor i obinuinelor n cadrul organizaiilor de munc.
f. Conjunctura economic
Variaiile survenite la nivelul cererii de bunuri i servicii determin modificri ale
volumelor de efective necesare.
Toate aceste aspecte influeneaz managementul resurselor umane.

10

CAPITOLUL II
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
2.1 Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane reprezint elementul de legtur ntre planul strategic
al unei firme i funciunea de personal. Planul strategic al resurselor umane este o proiecie a
felului n care firma urmrete s acioneze i s-i utilizeze resursele umane.
Strategia n domeniul resurselor umane mbin cunoaterea prezentului cu previziunea
fundamental a viitorului. Pentru ca un manager s fie capabil s cunoasc viitorul n
domeniul resurselor umane este necesar s apeleze la prognoz, respectnd cel puin
urmtoarele cerine:
cunoaterea corect a realitii;
existena unor date din trecut pe perioade suficient de lungi ;
eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental;
folosirea concomitent a mai multor metode de prognoz ;
Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor
umane. Pe baza obiectivelor i a planurilor organizaiei, planificarea resurselor umane
realizeaz concordana ntre previziunea cererii de resurse umane (ce posturi vor aprea sau
vor deveni vacante n perioada urmtoare) i previziunea ofertei de resurse umane (cei ce pot
fi selectai din interiorul organizaiei sau din afara ei).
Necesitatea planificrii resurselor umane apare evident datorit duratei de timp care
exist de obicei ntre recunoaterea nevoi de a ocupa un post i gsirea persoanei potrivite
pentru acel post. Aceast dificultate de a gsi repede angajaii de care este nevoie pune n
pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizaiei.

11

Planificarea resurselor umane este un proces complex care presupune parcurgerea mai multor
etape (fig.2.1)
Mediul social,
economic, juridic,
politic

Determinarea
obiectivelor
organizaiei
(de extindere sau
restrngere)
Determinarea
obiectivelor
resurse umane

de

Prognoza cererii
de
resurse
umane(planuri de
producie,planuri
financiare,
de
vnzri)
Analiza
(descrierea
specificaia
postului)
Estimarea
necesarului
personal
calificri,
aptitudini,
experien)

Oportuniti de pia

Prognoza ofertei de
resurse umane :
- surse interne
- surse externe

de
(pe

Estimarea
disponibilului
de
personal
(pe
calificri, aptitudini,
experien)

Comparaie

Estimarea crizei sau surplusului de resurse umane


pentru fiecare post/categorie profesional
Stabilirea planurilor
selecie,
pregtire,
pensionare.

operaionale de recrutare,
promovare,
concediere,

Fig. 2.1. Etapele procesului de planificare a resurselor umane


Dup cum se observ din fig.2.1, punctul de pornire l reprezint obiectivele
organizaiei. Trebuie avute n vedere influena factorilor externi de mediu, ca i a
oportunitilor / posibilitilor de pia; de asemenea un rol important i revine managerului
care trebuie s aib calitatea de a formula aceste obiective n concordan cu posibilitile
organizaiei.

12

Odat ce obiectivele organizaiei au fost specificate, comunicate i nelese de toi cei


n cauz compartimentul de resurse umane trebuie s-i specifice obiectivele de resurse
umane. Acestea sunt diferite de la o organizaie la alta n funcie de strategia i necesitile
fiecreia.
Exemple de obiective de resurse umane:
- implementarea uni plan de dezvoltare a carierei angajailor ncepnd cu...;
- implementarea unui program de angajare a persoanelor foarte tinere pn
la ......;
- reducerea fluctuaiei angajailor cu 20% pn la .......
Dup ce s-au stabilit obiectivele organizaiei i implicit obiectivele de resurse umane,
este necesar o prognoz a cererii i ofertei de personal.
Prognoza cererii de resurse umane implic:
numrul de angajai necesari, avnd n vedere planul de afaceri al firmei, lund n calcul
previziunile privind producia i vnzrile, productivitatea, structura organizaiei,
schimbrile tehnologice ce pot aprea etc. ;
tipul de angajai necesari; combinaia de caliti, aptitudini i experien necesare
angajailor firmei este mai greu de estimat. De cele mai multe ori se menine
distribuia actual de angajai pe departamente i categorii de posturi.
Prognoza ofertei de resurse umane presupune:
prognoza ofertei de personal din interiorul firmei, ceea ce implic:
analiza resurselor umane existente n organizaie n funcie de ocupaie,
aptitudini, vechime etc.;
o analiz a pierderii de personal msura n care diferite categorii de
angajai prsesc organizaia pentru a produce previziunea viitoarelor cerine de
nlocuire;
prevederea rezultatului diferitelor programe de pregtire;
estimarea modificrii condiiilor i a programului de munc .
prognoza ofertei de personal din exteriorul firmei, de pe piaa forei de munc; piaa
forei de munc este privit ca totalitatea calificrilor, calitilor i aptitudinilor care
vor fi solicitate n caz de nevoie; pentru majoritatea posturilor, persoanele cu
pregtire/calificare specific disponibile. Totui, uneori, organizaiile experimenteaz o
lips n ceea ce privete persoanele cu anumite nsuiri sau calificri, sau descoper c
salariul mediu pe piaa forei de munc corespunztor ocupaiei respective este att de
mare,nct nu i permit s angajeze persoane necesare pentru posturile respective.
Urmtorul pas important ce ine de planificarea resurselor umane este analiza
(descrierea i specificaia) posturilor; astfel se vor obine informaii privind sarcinile,
ndatoririle, autoritatea i responsabilitatea fiecrui post i cunotinele, experiena, calitile
i aptitudinile necesare ocupantului postului respectiv.
Dup analiza postului se estimeaz necesarul de personal (pe calificri,aptitudini i
experien).
n funcie de analiza postului i prognoza ofertei de resurse umane se estimeaz
disponibilul de personal ( pe calificri, aptitudini, experien).
Comparndu-se necesarul cu disponibilul se estimeaz criza sau surplusul de resurse
umane n funcie de care se stabilesc planuri i strategii de recrutare, selecie, pregtire,
promovare, concediere etc.
Dac este o criz / deficit de resurse umane, organizaia trebuie s apeleze la recrutri,
selecii, programe de instruire, transferuri, promovri.
n schimb, dac organizaia se confrunt cu un surplus, trebuie s apeleze la
transferuri, concedieri sau pensionri.

13

Ca o concluzie se poate afirma c planificarea resurselor umane este deosebit de


important i trebuie s se concentreze asupra cererii de resurse umane ce decurge din
planurile pe termen lung ale firmei i nu doar asupra nevoilor de nlocuire de personal ce
apar pe termen scurt.
2.2 Proiectarea i analiza posturilor
Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea i
responsabilitile ce vor fi alocate unui anumit post, precum i metodele/procedurile ce vor fi
folosite pentru ndeplinirea acestora, relaiile care trebuie s existe ntre ocupantul postului i
superiorii, subordonaii sau colegii si i recompensele ce i se cuvin titularului postului.10
n procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:
coninutul postului: acesta se concentreaz asupra sarcinilor, a numrului i varietii
acestora (anvergura postului) precum i a libertii titularului de a-i planifica i organiza
munca,de a-i stabili ritmul de munc i modul de comunicare cu colegii (autonomia
postului) ;
calitile titularului postului :se refer la cunotinele (studiile), abilitile, aptitudinile,
deprinderile i experiena necesare postului ;
recompensele postului: se refer la toate beneficiile i avantajele pe care le ofer un post,
titularului acestuia: salariu, promovri, condiii de lucru plcute, sentimentul de realizare
profesional, autonomie n activitate, recunoaterea performanelor proprii, dezvoltare
profesional etc.
Indivizii sunt foarte diferii unii fa de ceilali att n ceea ce privete capacitile i
abilitile lor ct i n ceea ce privete nevoile i aspiraiile acestora.
Managementul resurselor umane trebuie s realizeze n cele mai bune condiii
concordana angajat-post. Corespondena dintre cerinele postului i cunotinele (studiile),
calificarea unei persoane determin capacitatea acesteia de a realiza ceea ce firma stabilete
ca obiective pentru postul respectiv. Corespondena dintre nevoile, aspiraiile ce-l
caracterizeaz pe angajat i recompensele pe care le ofer postul determin motivaia
individului de a se angaja n comportamentul cerut de post.
Principalele activiti prin care se poate realiza concordana angajat-post, ar fi
urmtoarele:
recrutarea i selecia corespunztoare, alegnd candidaii care se potrivesc cel mai bine
cerinelor postului ;
promovarea i transferul n cadrul organizaiei ;
programe de instruire i perfecionare a angajailor pentru ndeplinirea n condiii mai
bune a sarcinilor postului;
reproiectarea postului (modificarea cerinelor i recompenselor postului).
La prima vedere, alegerea potrivit a persoanelor pentru un post vacant pare o
problem simpl. Aceasta pentru c n general se iau n considerare doar cerinele postului n
ceea ce privete cunotinele (studiile), calificarea i aptitudinile persoanei respective.
Este ns foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale
postului. Dac o persoan nu este pe un post potrivit aspiraiilor i nevoilor sale, ea poate fi
nlocuit, sau postul poate fi modificat.
Reproiectarea postului este procesul de modificare a coninutului, recompenselor
postului i implicit a calitilor necesare titularului postului.
Dac se constat necesitatea reproiectrii unui post trebuie parcurse urmtoarele etape:
Analiza postului;
10

Manolescu, A., (2007) Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti

14

Evaluarea postului;
Identificarea condiiilor n care se desfoar munca i sarcinile mai grele sau mai
puin satisfctoare;
Modificarea postului, folosind dup caz, una din urmtoarele tehnici:
Specializarea postului
Postul simplificat sau specializat va avea o anvergur redus, sarcinile vor fi simple i
uor de rezolvat necesitnd un minimum de abiliti din partea angajatului.

Rotaia posturilor (extindere pe orizontal)


Rotaia posturilor reprezint o modificare periodic a sarcinilor i responsabilitilor
angajatului. De exemplu n cadrul unei bnci, titularul unui post de la serviciul de
creditri lucreaz pentru o lun la serviciul de contabilitate, familiarizndu-se astfel cu
diferite operaiuni din cadrul bncii.

Lrgirea postului (extindere pe orizontal)


Lrgirea postului este exact opusul simplificrii postului, constnd n adugarea unor
noi sarcini apropiate de sarcinile deja alocate postului (crete anvergura postului)

mbogirea postului (lrgire pe vertical)


Un post este mbogit cnd i se dau angajatului o responsabilitate mai mare, autonomie
i ansa de a lua decizii, utiliznd cunotine/calificri mai mari dect cele necesare
anterior.
Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii eseniale
legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui
(denumirea, obiectivele i sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) ct i
cunotinele, experiena i aptitudinile necesare titularului acestuia.
Analiza postului este un proces foarte important, cel puin din dou motive:
furnizeaz informaii corecte despre posturi ;
ofer transparen i justific activitile i deciziile de personal.
Datele obinute n urma analizei posturilor sunt foarte importante ntr-o serie de
activiti din domeniul M.R.U., cum ar fi:
Proiectarea (reproiectarea ) postului;
Recrutarea i selecia resurselor umane;
Programele de instruire i dezvoltarea carierei angajailor;
Evaluarea performanelor profesionale;
Recompensarea angajailor;
Protecia i sigurana n munc a angajailor.
Analiza postului poate fi realizat de mai multe persoane: titularul postului, superiorul
acestuia,specialiti din domeniul resurselor umane, managerul firmei, sau consultarea
unor experi externi (analiti) n cazul unor analize speciale, dificile sau neuzuale.

15

Determinarea scopului analizei


posturilor
Identificarea posturilor ce vor fi
analizate i a documentaiei
existente

Explicarea procesului de
analiz angajailor

Determinarea metodelor de
selectare a informaiilor

Efectuarea propriu-zis a
analizei posturilor

Prelucrarea informaiilor
analizei posturilor
Fig. 2.2. Etapele procesului de analiz a posturilor
1. Determinarea scopului unei analize a postului
Prima decizie care se ia n general este n legtur cu scopul analizei. Se va rspunde la
ntrebri de genul:
- Organizaia s-a extins sau s-a restrns rapid?
- A adugat / eliminat / schimbat posturile actuale n vreun fel?
- Exist fluctuaie mare n cadrul organizaiei?
- Salariile angajailor sunt echitabile? etc.
Scopul unei analize a posturilor trebuie s fie clar i n strns legtur cu strategia
general a firmei pentru a crete succesul analizei.
2. Identificarea posturilor ce vor fi analizate i a documentaiei existente
A doua sarcin a managerului este de a identifica ce posturi trebuie analizate i
numrul diferitelor categorii de posturi. De asemenea trebuie revzut documentaia
existent: descrierile i specificaiile existente ale posturilor, eventuale legi, normative i
metodologii existente, alte informaii necesare.
3. Explicarea procesului de analiz angajailor
Angajaii trebuie s fie informai n legtur cu scopul analizei, persoanele care fac
analiza, etapele acesteia, timpul afectat, persoana pe care o pot contacta dac au
ntrebri,etc.
Adesea angajaii devin anxioi,opun rezisten, creznd c slujbele lor sunt n pericol.
Pentru a reduce nelinitea angajailor, comunicarea este foarte important. Dac ntre
angajai exist temeri sau incertitudini, va fi greu s se obin informaii exacte.
4. Determinarea metodelor de selectare a informaiilor i efectuarea propriu-zis a
analizei postului

16

Managerii trebuie s se hotrasc ce metod sau ce combinaie de metode vor fi


utilizate i cum vor fi culese informaiile. Alegerea unei metode sau a alteia se face n
funcie de tipurile de posturi ce trebuiesc analizate, de amploarea acestui proces (numrul
posturilor), de timpul avut la dispoziie i ,,instrumentele necesare aplicrii metodei
respective.
De ndat ce acest fapt a fost determinat se trece efectiv la efectuarea analizei propriuzise a postului. Managerii ar trebui s utilizeze o combinaie de metode de analiz
deoarece pe de o parte e puin probabil ca o metod s ofere toate informaiile necesare,
iar pe de alt parte se ofer astfel posibilitatea unei verificri a corectitudinii informaiilor.
Trei dintre cele mai rspndite metode de culegere a informaiilor sunt:
Observarea;
Interviul;
Chestionarul.
Observarea
Pentru a culege informaii prin aceast metod angajaii trebuie s fie urmrii cnd i
desfoar munca, de ctre superiorul direct sau de un analist. Observarea se poate
realiza n mod continuu sau intermitent (doar la anumite intervale de timp).
Aceast metod este limitat deoarece foarte multe posturi nu au cicluri de munc ce
pot fi descrise uor. De aceea, este util ca, aceast metod s se foloseasc n paralel cu
alte metode de analiz.
Interviul
Pentru a culege informaii prin metoda interviului, angajaii sunt intervievai n
legtur cu activitile specifice postului lor.
Aceast metod necesit un consum mare de timp, de aceea se recomand folosirea ei
fie atunci cnd numrul de posturi analizate este mic, fie pentru a clarifica anumite
probleme rmase nelmurite n urma prelucrrii chestionarelor.
Chestionarul
Chestionarul reprezint o modalitate relativ rapid i ieftin de culegere de informaii.
Dificultatea const n realizarea corect a chestionarului. Acesta trebuie s conin
ntrebri clare, potrivite postului, s fie detailat i complet pentru a nu se pierde informaii
preioase. Aceste chestionare sunt completate de ctre titularii posturilor respective i sunt
aprobate de superiorii direci sau sunt completate de ctre persoanele care vor superviza
direct posturile respective dac acestea sunt complet noi.
Chestionarele sunt utile cnd este necesar analiza unui numr mare de posturi.
n unele cazuri, managerii apeleaz la chestionare specializate, existente deja, care se
bazeaz pe liste de control (check list), dintre care, cele mai importante sunt:
- Metoda elementului muncii JEM (Job Element Method);
- Chestionarul de analiz al posturilor - PAQ (Position Analyses
Questionnaire) ;
- Analiza funcional a postului FJA (Functional Job Analyses) etc.
5. Prelucrarea informaiilor analizei postului
Informaiile procesului de analiz a postului trebuie s fie sortate, examinate,
prelucrate i aezate ntr-o form care va fi util managerilor i departamentelor de
resurse umane.
Informaiile referitoare la post (denumirea acestuia, care sunt obiectivele, sarcinile,
autoritatea i responsabilitile cerute de post) formeaz descrierea postului.

17

Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul


respectiv formeaz specificaia postului. Aceasta descrie cunotinele, experiena,
calitile i aptitudinile pe care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru
postul respectiv.
Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane, informaiile obinute n urma
analizei postului sunt prezentate ntr-o form standard denumit fia postului care
cuprinde att descrierea postului ct i specificaia postului.

18

CAPITOLUL III
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
3.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
Majoritatea studiilor dedicate analizei funciei de recrutare a resurselor umane, fie c
sunt concepute din perspectiv teoretic, fie c se bazeaz pe acumulri empirice, neleg prin
recrutare procesul de identificare i atragere ntr-o organizaie, pe o baz adecvat i n numr
suficient de mare, a persoanelor care dovedesc pregtirea i abilitile necesare s candideze
la un post vacant sau ce urmeaz a fi creat. Gsirea unui mod adecvat de a ncuraja persoanele
calificate s candideze pentru un post este un factor extrem de important atunci cnd o firm
are nevoie de personal.
Recrutarea implic, aadar, cutarea i atragerea unui numr de candidai calificai
pentru un post, astfel nct organizaia s poat selecta apoi cea mai potrivit persoan care s
satisfac cerinele postului respectiv11. n plus, activitatea de recrutare trebuie s aib n
vedere i nevoile candidailor la post.
Recrutarea nu reprezint doar un proces de atragere a candidailor pentru ocuparea
unui loc ntr-o organizaie, ci i un proces de cretere a anselor de a-i pstra odat ce i-a
angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie fcut n conformitate cu
prevederile legale n vigoare. Recrutarea presupune un set de activiti realizate cu scopul
general de a obine un numr semnificativ de candidai calificai pentru un post. Altfel spus,
ea atrage n organizaie resursele umane, recunoscute astzi ca fiind cele mai importante
pentru supravieuirea i competitivitatea organizaiei.
Obiectivele specifice ale recrutrii sunt12:
determinarea nevoilor de recrutare actuale i viitoare ale organizaiei n colaborare cu
planificarea resurselor umane i analiza posturilor;
contribuia la creterea ratei de reuit a procesului de selecie prin reducerea numrului
de candidai necalificai sau supracalificai;
micorarea numrului de candidai, care, odat recrutai i selectai, prsesc organizaia
dup o scurt perioad de timp;
dezvoltarea eficienei individuale i organizaionale pe termen scurt, mediu i
lung;
evaluarea eficienei diverselor tehnici i surse de recrutare pentru toate tipurile de
candidai.
Companiile iniiaz procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a-i
familiariza pe viitorii angajai cu aa numita cultur organizaional, cu noile modaliti de
lucru, cu valorile organizaiei etc.
Corelate cu obiectivele, activitile de recrutare presupun:
11

Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane (2002), Human Resource Management, Prentice Hall,
New Jersey
12
Schuler, R., Huber, V. (1993), Personnel and Human Resource Management, Fifth. Edition, West Publishing
Company, St. Paul, Minneapoils

19

determinarea nevoilor organizaiei pe termen scurt, mediu i lung n funcie de profilul


postului i nivelul pe care l ocup n ierarhia organizaional;
strngerea de informaii despre candidaii de pe piaa muncii;
realizarea materialelor necesare recrutrii;
dezvoltarea programelor de recrutare n colaborare cu conducerea organizaiei;
- atragerea candidailor calificai pentru posturi vacante sau ce urmeaz a fi create prin
apelul la diverse surse i metode de recrutare;
evaluarea eficienei efortului de recrutare;
ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus n condiiile respectrii legalitii.
Toate aceste activiti au ca rezultat identificarea persoanelor calificate n vederea
seleciei i plasrii ulterioare. Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces const n
gsirea unui mod ct mai adecvat de a ncuraja persoanele calificate s candideze pentru
un post pe care organizaia l are n vedere.
De fapt, aceast problem se convertete ntr-o problem de gsire a surselor i
metodelor celor mai potrivite de recrutare a candidailor.
Conform studiilor, recrutarea i selecia se plaseaz n prioritile organizaiei 13. ntradevr, resursa cea mai important a unei organizaii este reprezentat de oamenii si. Aceast
afirmaie a depit de mult stadiul de slogan.
Angajarea celor mai buni oameni a devenit o problem critic i de prim importan
n contextul globalizrii i al competiiei actuale.
Actorii implicai n procesul de recrutare sunt numeroi, dar fiecare i asum o
partitur foarte limpede structurat. Departamentul de resurse umane (DRU), coordonat de
managerul de resurse umane este arareori singurul implicat n procesul de recrutare. DRU
coordoneaz aceast activitate, pregtete recrutorii, colaboreaz cu efii de departamente i
cu aparatul de conducere.
DRU trebuie s tie exact ce presupune postul respectiv, s revad fia postului pentru
a se asigura de faptul c cerinele nu s-au schimbat.
De asemenea, DRU trebuie s ofere recrutorilor informaii despre:
cerinele postului respectiv;
stilul de conducere al organizaiei respective;
condiiile de lucru;
abilitile pe care trebuie s le aib noul angajat.
O echip de cercettori a ncercat s afle care sunt percepiile candidailor n privina
practicilor de recrutare. Ei au chestionat un grup de recrutori, cerndu-le s caute un numr de
candidai ct mai diferii ntre ei ca sex, ras, vrst etc. Au fost identificai 41 de candidai
care au fost intervievai de recrutori la nceputul campaniei de recrutare i la final, 8-10
sptmni mai trziu. Rezultatele au artat c, iniial, percepiile candidailor au fost
influenate de caracteristicile postului i ale companiei i mai puin de contactul cu recrutorii.
Rezultatele interviurilor desfurate spre finalul procesului de recrutare au artat c
opiniile majoritii susin ideea c recrutorii le-au influenat raportarea la post. De pild, unii
s-au simit foarte speciali, pe cnd alii, din cauza recrutorilor, au considerat postul mai puin
atractiv.
Din perspectiva unei clasificri pe sexe, s-a observat c femeile au simit din plin
influena recrutorilor. Peste 50 de procente au susinut c interaciunile cu recrutorii au fost
ofensive. Acest studiu a sugerat limpede c este foarte important ca un angajator s-i
13

Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. (1991), Human Resourse Management, Sixth Edition, Irwin, Boston

20

selecteze cu atenie recrutorii ntruct succesul i diferenele ntre organizaii sunt susinute i
de oamenii pe care-i punem n prima linie14.
Coordonarea pe orizontal i pe vertical organizaiei este capital pentru succesul
recrutrii. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fia postului. Poate o
organizaie s-i desfoare eforturile de recrutare i s determine unde pot fi localizai i cum
pot fi atrai cei mai buni candidai, bazndu-se doar pe fia postului?
Din perspectiva organizaiei, recrutarea resurselor umane implic crearea unei strategii ce
presupune trei decizii fundamentale15:
1. determinarea publicului int - prima problem pe care trebuie s
i-o pun
organizaia atunci cnd se refer la tipul de candidat cutat.
Localizarea sa se ghideaz dup urmtoarele aspecte: competenele necesare ce atest
calificarea (se stabilesc prin analiza posturilor, analiza naturii relaiilor de munc pe care
organizaia dorete s le menin etc.) i tipul de angajare (angajare temporar sau
permanent). Pe baza acestor informaii organizaia poate determina:

limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu, se poate face recrutare la
nivel local, judeean, regional etc.);
tipul de pregtire specific (proaspei absolveni de liceu, persoane cu studii superioare
etc.);
interesul pentru un grup anume (absolveni cu rezultate foarte bune, minoriti, pensionari
etc.).
2. determinarea surselor de recrutare- organizaia are la dispoziie mai multe surse de
recrutare a candidailor. Descrierii acestora li se va acorda o seciune special.
3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candidailor spre
organizaie pentru c, pe o pia n plin competiie, organizaia trebuie s decid cum
s atrag candidaii cei mai competeni. n acest scop, ea trebuie s aib n vedere:
natura informaiilor pe care le ofer potenialilor solicitani (salarizare, beneficii, mediu de
lucru);
sursele acestor informaii - de pild, managerul de resurse umane care coordoneaz o
astfel de aciune trebuie s aib grij ca organizaia s fie prezentat ct mai realist, dar i
mai stimulativ n brouri, pliante sau pe site-ul propriu;
perioada de iniiere a eforturilor de recrutare.
Identificarea surselor de recrutare i antrenarea indivizilor s candideze i s accepte
oferte de munc sunt lucruri diferite. Luarea acestei decizii reprezint un element important n
atingerea scopului recrutrii. Atunci cnd se hotrsc s participe la fiecare stadiu al
procesului de recrutare, candidaii au n vedere anumii factori care pot fi sistematizai astfel:
atributele postului (salariu, beneficii, tip de munc, oportuniti de avansare etc.), potrivirea
dintre valorile organizaiei i cele ale individului, practicile de recrutare 16. Recrutarea unei
fore de munc ct mai divers presupune nu doar o asumare a rigorilor legislative, dar i o
necesitate datorat creterii numrului candidailor ce fac parte din rndul minoritilor, a
candidailor n vrst sau femei. Procesul de recrutare nu are loc n gol. Att mediul intern al
organizaiei ct i mediul extern reprezint poli importani de influen.

Factorii externi organizaiei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare sunt:
raportul dintre cererea i oferta de pe piaa muncii;

14

Schuler, R., Huber, V. (1993), Personnel and Human Resource Management, Fifth. Edition, West Publishing
Company, St. Paul, Minneapoils
15
Barber, A. (1998). Recruiting employees. Thousand Oaks, CA: Sage
16
Belcourt, M., Sherman, A., Bohlander, G., Snell, S. (1999), Managing human resources, Second Canadian
Edition, ITP Nelson, Toronto.

21

condiiile economice i sociale;


Mediul intern de recrutare implic faptul c recrutarea poate fi influenat i de
politicile i practicile organizaionale. De pild, organizaia poate s aib o politic de
promovare din interior. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat, stimulativ
i, totodat, de a se baza pe cunoaterea prealabil a angajailor. Pot aprea ns i
scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influen.
3.2 Surse i metode de recrutare a resurselor umane
Datorit costurilor mari ale recrutrii, organizaia trebuie s utilizeze cele mai eficiente surse
i metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezint locurile n care pot fi
gsii candidaii calificai pentru un post.
Metodele de recrutare sunt mijloacele specifice prin care potenialii angajai pot fi
atrai n organizaie. Sursele i metodele de recrutare pot fi interne i externe. Pentru atingerea
obiectivelor recrutrii trebuie utilizate surse i metode ce se coleaz pe nevoile specifice ale
organizaiei. Metodele interne de recrutare reprezint mijloacele specifice prin care sunt
identificai angajaii actuali, capabili s ocupe posturile disponibile dintr-o organizaie.
Instrumentele specifice pentru recrutarea intern includ: bazele de date cu angajaii,
anunurile despre posturile disponibile i ofertele de candidatur.
Anunurile reprezint o procedur de informare a angajailor asupra existenei unor
posturi disponibile. Ofertele de candidatur reprezint o tehnic ce permite angajailor care
cred c posed calificrile necesare s candideze la un post anunat. Responsabilitatea
recrutrii interne revine departamentului de resurse umane care, odat ce a identificat
posturile disponibile, va trimite o informare efilor departamentelor unde sunt localizate
posturile respective.
Acetia, la rndul lor, i vor anuna pe subordonai despre activitile legate de recrutarea
intern.

Procedurile enunate mai sus au urmtoarele avantaje:


previn suspiciunile angajailor legate de faptul c nu ar fi niciodat informai de existena
unui post disponibil;
evideniaz transparena organizaiei fa de angajai;
este ncurajat libertatea de alegere i dezvoltarea carierei;
se salveaz timp i bani.
Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urmtoarele situaii:

dac solicitanii nu reuesc s obin postul, atunci trebuie s li se explice de ce nu au fost


alei;
dac se face o alegere nepotrivit, atunci aceasta echivaleaz cu diminuarea credibilitii
conductorilor;
chiar dac procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot prentmpina nemulumirile
celor ce nu au fost selectai.
Metodele externe de recrutare se refer la mijloacele de atragere ntr-o organizaie a
candidailor localizai prin sursele externe de recrutare.
Metoda extern convenional de recrutare este publicitatea. Dar acest proces poate
decurge cu succes apelnd i la sprijinul ageniilor de recrutare i al asociaiilor profesionale.
n plus, organizaiile pot face recrutare extern cu ocazia evenimentelor speciale sau pe
perioada desfurrii stagiilor de practic a studenilor. Publicitatea este o modalitate prin care
se comunic publicului nevoile de angajare ale unei organizaii.
22

Cei care fac recrutarea trebuie s aib n vedere:


mijloacele de publicitate - alegerea celui mai bun medium (pres scris, televiziune,
radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea;
modul de construire a anunurilor.
n construirea anunurilor specialitii recomand folosirea ghidului AIDA (Atenie,
Interes, Dorin, Aciune)17.
Anunul trebuie s atrag atenia, s dezvolte interesul i dorina pentru post (s
conin cuvinte-cheie de genul provocare, cltorii, avansare) i nevoia de a aciona
(prezena unor formulri precum sun azi, sun pentru mai multe detalii). Nu trebuie uitat
faptul c, prin publicitate, se ofer o imagine a organizaiei. Compania trebuie s dea
potenialilor angajai o imagine despre sine i despre post. Ageniile publice i private de
recrutare sunt organizaii specializate care ajut firmele s recruteze angajai i, totodat, i
asist pe indivizi s localizeze un post vacant. Ageniile publice sunt oficii de recrutare a
forei de munc care nu percep taxe nici viitorului angajat, nici angajatorului, costurile
recrutrii fiind suportate de ctre stat sau acoperite din publicitate. Ageniile private de
recrutare percep ns taxe de recrutare fie potenialului angajat, fie organizaiei.
Evenimentele speciale reprezint o metod de recrutare care implic efortul unui
angajator de a atrage un numr ct mai mare de candidai pentru interviuri. De pild, trgurile
de munc sunt proiectate pentru a-i strnge laolalt att pe candidai ct i pe reprezentanii
diverselor companii.
Avantajele acestora, din perspectiva angajatorului sunt:
oportunitatea de a ntlni un numr ct mai mare de candidai n cel mai scurt
timp;
costurile sczute (n general, ele sunt sponsorizate de organizaii caritabile, de stat sau de
partenerii de afaceri).
Stagiul de practic reprezint o form special de recrutare ce implic plasarea unui
student ntr-un post temporar, cu lipsa obligativitii companiei de a-l angaja ori a studentului
de a accepta postul permanent.
Practica se poate desfura fie n timpul anului universitar, fie pe perioada verii.
Avantajele acestei metode sunt:

se poate evalua druirea fa de carier a celui care efectueaz practica;


practicanii pot deveni recrutori n sensul c vorbesc altora despre organizaie;
practicanii sunt un instrument de relaii publice ce confer vizibilitate companiei;
n perioada practicii se pot evalua performanele i se pot aprecia calificrile, abilitile
aplicanilor.
Multe asociaii profesionale din diverse domenii (finane, relaii publice, marketing,
publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare i plasare pentru membrii lor. Sursele interne
de recrutare i includ pe actualii angajai care devin candidai n vederea promovrii,
transferului sau rotaiei pe posturi, precum i pe fotii angajai care sunt disponibili pentru
reangajare.

Avantajele acestei surse rezid n faptul c:


angajaii pot fi mai bine calificai;
angajaii sunt deja familiarizai cu colegii, procedurile i politicile organizaiei; - angajaii
se simt mai n siguran;

17

Dessler, Gary (2003), Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson Education
International, New Jersey

23

angajaii i identific interesele pe termen lung cu cele ale organizaiei;


disponibilitatea pentru promovarea organizaional i motiveaz mai mult n munc pe
angajai;
este mai puin costisitoare ca timp i bani.
Printre dezavantajele promovrii interne putem nota:

inconvenientul de a nu gsi cea mai calificat persoan;


chiar dac este gsit persoana potrivit, aceasta poate refuza promovarea.
Transferul este un alt mod de recrutare intern important pentru o organizaie din
perspectiva promovrii ulterioare a angajatului.
Criteriile transferului sunt vechimea i meritele. Rotaia pe posturi este folosit pentru
a-i pune pe candidai n situaia de a lua contact cu diferite aspecte ale vieii organizaiei.
Rotaia are un caracter temporar.
Ea presupune avantajul eliminrii stresului, ofer oportunitatea de a testa
funcionalitatea unor noi posturi fr teama de eec, iar conducerea are ansa de a verifica
angajamentul pe termen lung al salariatului.
Reangajrile/rechemrile reprezint o surs de recrutare relativ necostisitoare.
Organizaia are informaii despre performanele i ateptrile candidailor. Acetia sunt
familiarizai cu valorile companiei i tind s munceasc mai bine i s fie mai loiali. Aceast
surs se utilizeaz, mai ales, n organizaiile unde exist fluctuaii sezoniere de personal
(construcii, turism etc.)
Sursele externe de recrutare
La un moment dat, o firm trebuie s caute poteniali angajai dincolo de graniele
sale, ndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, s coopteze angajai cu abiliti pe care nu le
posed salariaii actuali, s angajeze personal cu un back-ground diferit fa de cel existent, n
scopul ncurajrii creativitii.
n plus, recrutarea intern nu produce suficieni candidai calificai, mai ales n
organizaiile care au o ascensiune rapid sau care au mare nevoie de creativitate i talent. n
aceast situaie, se apeleaz la recrutarea extern.
Cert este c organizaiile au nevoie, de obicei, de ambele resurse.
Sursele externe de recrutare pot fi: liceele i colile vocaionale, universitile, competitorii i
alte firme dar i omerii, pensionarii i liber profesionitii. Liceele i colile vocaionale au
programe de pregtire ce vizeaz dezvoltarea anumitor abiliti i deprinderi specifice n
funcie de profilul acestora. Universitile reprezint o surs de recrutare important pentru
multe organizaii. Potenialii profesioniti sunt gsii n aceste instituii.
Relevant n acest sens este dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care
firmele i universitile ntrein relaii apropiate din care ctig ambele. Competitorii i alte
firme din aceeai arie geografic i de interes pot fi surse importante de recrutare pentru
posturi n care se cere experien.
omerii i pensionarii sunt adesea o surs foarte preioas de recrutare.
De pild, pensionarii muncesc mai bine dect tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, se
implic mai mult i sunt mai fideli organizaiei.
Liber profesionitii pot reprezenta o surs de candidai pentru orice tip de posturi care cer
expertiz tehnic, administrativ sau antreprenorial.
Ei pot activa cu succes n posturi care solicit creativitatea.

24

Majoritatea lucrrilor de specialitate se pun de acord n privina faptului c, dat fiind


unicitatea unei organizaii, reuita procesului de recrutare depinde de adaptarea acestuia la
nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele i metodele de recrutare trebuie s se coreleze
att cu tipul de organizaie ct i cu natura postului ce urmeaz a fi ocupat. nainte de a alege
metodele, trebuie identificate sursele de recrutare. Metodele specifice de recrutare folosite
sunt influenate de factorii externi de mediu (raportul cerere-ofert de pe piaa muncii .a.).
De aceea, fiecare organizaie trebuie s determine metodele i sursele adecvate unor
circumstane diferite.

Avantajele surselor interne de recrutare :


ncurajarea unei etici a promovrii
evaluarea eficient a abilitilor
minimalizarea costurilor
motivarea n vederea atingerii unei mai bune performane n munc
Avantajele surselor externe de recrutare :

snge nou i perspective noi


costuri mai mici n raport cu programele de pregtire a specialitilor
pot furniza informaii privind activitatea concurenei
Dezavantajele surselor interne de recrutare:

probleme de natur etic cu cei care nu au fost promovai


apariia luptelor interne pentru promovare
Dezavantajele surselor externe de recrutare:

poate fi selectat cineva nepotrivit cu cerinele postului, cultura i valorile


organizaiei
pot aprea probleme cu potenialii candidai din interior
necesit adaptare mai lung n timp
Recrutarea prin Internet
Nu putem neglija formularea unor puncte de reper n ceea ce privete raportarea
procesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scar mare, spre o reconstrucie a
tabloului explicativ al lumii.
Chiar dac filosofia procesului de recrutare nu a suferit schimbri majore totui, din
perspectiva noilor achiziii tehnologice, ne confruntm cu un set de resemnificri ce nu poate
fi neglijat. Astfel, putem spune c recrutarea este influenat progresiv de apariia Internetului.
Tot mai multe organizaii apeleaz la aceast surs de recrutare din mai multe motive:

costurile sczute n raport cu alte surse de recrutare;


rapiditatea - de cele mai multe ori candidaii sunt identificai n aceeai zi n care s-a fcut
anunul;
schimbul de informaii suplimentar i relevant att despre organizaie ct i despre
candidat, n timp real.
n toamna lui 2003, a fost organizat primul trg virtual de locuri de munc.Pe site-ul
pus la dispoziie (www.bestjobs.ro) au fost depuse peste o mie de oferte de ctre firme publice
i private. De atunci si pana in prezent se utilizeaza frecvent aceast modalitate.
Dezavantajele cele mai evidente sunt:

25

media de vrst a celor care utilizeaz Internetul se plaseaz n zona sub 40 de ani, brbai
n special. Pericolul rezid n reducerea ndeplinirii obiectivelor organizaiei legate de
recrutarea unei fore de munc cu potenial diversificat;
prezena unor solicitri pentru alte posturi dect cele disponibile;
un numr foarte mare de CV-uri ce solicit mult timp de analiz;
violarea confidenialitii n cazul n care nu exist sisteme de protecie.
Internetul ofer organizaiei trei ci de recrutare:
1. site-uri generale i specializate n recrutare;
2. crearea propriei pagini de Internet care s ofere seciuni dedicate posturilor vacante, s
pun la dispoziie mijloacele prin care solicitanii pot s-i construiasc i s-i trimit
CV-ul;
3. participarea la forumuri de discuii on line despre carier.
Foarte multe organizaii au obinut rezultate impresionante utiliznd recrutarea prin
Internet, n special prin apelul la propria pagin web.
Numrul site-urilor specializate n recrutarea de personal a crescut uimitor n ultimii
ani. Putem sublinia c majoritatea profesionitilor n resurse umane prefer s primeasc CVurile i s utilizeze o serie de teste prin Internet.
Foarte multe pagini de web ale organizaiilor pun la dispoziie solicitanilor seciuni
speciale care afieaz formate de CV-uri ce pot fi completate on line. n completarea unui
astfel de CV sunt de evitat urmtoarele greeli:
1. folosirea caracterelor speciale;
2. folosirea tastei Tab n loc de tasta destinat spaiului;
3. folosirea caracterelor bold sau italice.
n ciuda faptului c majoritatea organizaiilor i-au creat propria banc de CV-uri care
variaz n funcie de mrime, coninut i accesibilitate, regulile de mai sus rmn valabile n
toate cazurile. Alte aspecte ale recrutrii pe Internet vizeaz redefinirea rolului recrutorilor i a
surselor i metodelor externe i interne de recrutare. Recrutorul, numit n literatura de
specialitate cyber-recrutor, devine, n primul rnd, o persoan responsabil de utilizarea
Internetului n procesul de recrutare cu tot ce implic acesta. Pe de alt parte, sursele
externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate din perspectiva legturilor cu
Internetul. Recrutarea intern se schimb i ea semnificativ, n msura n care firmele i
angajaii dezvolt folosirea intranetului. Dac un angajat dorete s afle ceva despre un post
vacant este suficient s verifice agenda trimis prin intranet.

26

CAPITOLUL IV
SELECIA RESURSELOR UMANE

4.1. Organizarea activitii de selecie a resurselor umane


Dac procesul de recrutare are scopul de a-i determina i ncuraja pe oameni s caute
un post ntr-o organizaie, procesul de selecie are scopul de a-i identifica i angaja pe cei mai
calificai solicitani. Selecia reprezint procesul prin care se aleg candidaii cei mai potrivii
pentru ocuparea unui post vacant ntr-o organizaie, conform unor reguli i criterii bine
stabilite. 18
Selecia este un proces prin care se acumuleaz informaii despre candidaii la un post
vacant, n condiii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt,
mediu sau lung ntr-o organizaie.
Selecia implic alegerea unor candidai ale cror nevoi s fie adecvate nevoilor
organizaiei. Potrivit lui Lawrence A. Klatt et al. (1985) 19, selecia personalului este o
activitate de previziune care ncearc s acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile
indivizilor i cerinele posturilor nou create sau vacante. Selecia se coreleaz cu celelalte
etape ale managementului resurselor umane: planificarea resurselor umane, analiza posturilor,
recrutarea, evaluarea performanelor personalului. Responsabilitatea seleciei revine
departamentului de resurse umane, alturi de specialitii din departamentele care au posturi
vacante i, dup caz, managerii din poziiile ierarhic superioare.
Departamentul de Resurse Umane este responsabil ndeosebi cu verificarea
preliminar a dosarelor de candidatur, primirea candidailor la sediul organizaiei, realizarea
preseleciei, pregtirea interviurilor i coordonarea procedurilor de selecie pn n etapa
final. Procedurile de selecie asigur i mbogesc esena unei organizaii care const n
resursele sale umane. Selectarea candidailor capabili s lucreze performant aduce
mbuntiri substaniale la nivelul productivitii i scade costurile. Scopul procesului de
selecie este de a gsi cea mai bun mbinare ntre personal, post i organizaie. Dac
personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur i simplu, nu se potrivete culturii
organizaionale atunci probabil va prsi organizaia. Potrivit sistematizrii propuse de
Randall S. Schuler i Vandra L. Huber20 obiectivele seleciei rezid n:

contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei n mod eficient i eficace;


- obinerea certitudinii c investiiile financiare ale organizaiei nu sunt inutile;
- evaluarea i angajarea candidailor att n interesul acestora ct i al organizaiei;
minimalizarea pericolului neadaptrii la legislaia n vigoare cu privire la selectarea
personalului;

18

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2007


Klatt, A.L. et al. (1985), Human Resources Management, Charles E. Merill Publishing, Columbus-Toronto-.
London-Sydney.
20
Schuler, R., Huber, V. (1993), Personnel and Human Resource Management, Fifth. Edition, West Publishing
Company, St. Paul, Minneapoils
19

27

contribuia la realizarea strategiilor i obiectivelor organizaiei.


Este foarte important de reinut c succesul recrutrii are un impact semnificativ
asupra calitii procesului de selecie. Pe de alt parte, trebuie cunoscut faptul c procesul de
selecie a personalului reprezint una dintre cele mai dificile i mai importante decizii ale
unei organizaii. Dac o firm angajeaz mai multe mere stricate, nu poate avea succes pe
termen lung, chiar dac are planuri perfecte, o solid cultur organizaional i sisteme de
control adecvate.21 Aceast afirmaie ntrete ideea c obiectivele i scopurile organizaiei
nu pot fi atinse n absena oamenilor competeni. Mai mult, se poate afirma n acord cu
lucrrile de specialitate c, actualmente, chiar dac multe organizaii au acces la aceeai
tehnologie, ceea ce le difereniaz realmente sunt oamenii.
De pild, firmele mici nu-i pot permite s fac greeli de angajare; n firmele mari,
existena unei singure persoane incompetente are consecine mai puin nefavorabile, dar
nu n orice condiii; o eroare asemntoare ntr-o organizaie mic poate fi devastatoare.
4.2 Factorii care influeneaz selecia personalului
Factorii care influeneaz procesul de selecie pot fi sintetizai astfel: legislaia, viteza
de decizie, ierarhia organizaional, lotul candidailor, tipul de organizaie i perioada de
prob22.
1.

Legislaia.
Managementul resurselor umane este condiionat ntr-o mare msur de legislaie.
Conducerea
i specialitii
n resurse umane
trebuie
s stpneasc
foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selecie atunci cnd fac angajri.
Ca o organizaie s nu piard timp i bani, este foarte important s cunoasc condiiile legale
n vigoare sub umbrela crora se desfoar procesul de selecie. Altfel spus, dac n procesul
de selecie se produc scurtcircuite de natur legal (discriminri de gen, etnice .a.m.d.),
atunci organizaia poate fi antrenat n procese costisitoare i, totodat, poate pierde din
capitalul de imagine.
2.

Viteza de decizie.
Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candidatul ce urmeaz a fi
selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra procesului de selecie. Dac procesul
de selecie dureaz prea mult este foarte probabil ca cei mai buni candidai s se orienteze
ctre alte organizaii.
3.

Ierarhia organizaional.
Procesul de selecie este constrns i de cei care fac selecia, n sensul c posturile
vacante ce urmeaz a fi ocupate aparin unor niveluri diferite.
Astfel, apare necesitatea adecvrii celor care selecteaz la natura postului.
De pild, exist o diferen evident ntre un post de ef de departament ntr-o organizaie i
un post de recepioner. n primul caz, selecia va fi condus nu numai de departamentul de
resurse umane, dar i de persoane din poziiile ierarhice superioare. n cel de-al doilea caz,
este suficient implicarea DRU.
21

Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane (2002), Human Resource Management, Prentice Hall,
New Jersey
22
Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane (2002), Human Resource Management, Prentice Hall,
New Jersey

28

4.
Lotul candidailor.
Procesul de selecie poate fi influenat i de numrul candidailor calificai pentru un post
anume. n cazul n care exist mai muli candidai calificai este mai uor s-i alegi pe cei mai
buni. Dac plaja de opiuni este mai mic, atunci procesul de selecie se poate transforma ntro alegere din ce avem la ndemn. Procesul de selecie mai poate fi afectat i de extinderea
sau, dimpotriv, micorarea pieei de munc. Raportul dintre numrul de posturi ce urmeaz a
fi ocupate i numrul de candidai disponibili este un factor de prim rang.
5.

Tipul organizaiei.
Selecia mai poate fi predeterminat de tipul de organizaie n care candidaii urmeaz
s fie angajai. Dac organizaia este privat, public/de stat sau nonprofit, selecia se va
desfura n mod diferit.
6.

Perioada de prob.
Multe organizaii apeleaz la o perioad de prob, ce le permite s evalueze abilitile
angajatului de prob. Aceast practic influeneaz procesul de selecie deoarece poate
substitui unele faze ale sale sau i verific validitatea.
4.3 Descrierea procesului de selecie a resurselor umane
Procesul de selecie comport anumite etape. Evident, acestea pot varia n
funcie de organizaie, dar ele exprim, n genere, cum se desfoar acest proces23,24.
De regul, selecia debuteaz cu interviul preliminar care are drept scop eliminarea
candidailor necalificai pentru postul respectiv sau a celor care nu rspund unor cerine
minime. n etapa urmtoare candidaii rmai completeaz cererea de angajare. Urmeaz
filtrarea lor printr-o serie de teste de selecie, interviul de angajare, verificarea referinelor,
examinarea medical i, n fine, evaluarea rezultatelor seleciei n vederea lurii deciziei de
angajare. i n procesul de selecie factorii de mediu au un impact considerabil (pentru detalii
a se vedea seciunea dedicat recrutrii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie
raportat i la influenele mediului intern i extern.
4.3.1. Etapele interviului de selecie
1. Interviul preliminar
Procesul de selecie ncepe, de regul, cu interviul preliminar. Scopul principal al
acestei selecii iniiale este acela de a-i elimina pe cei care nu ndeplinesc n mod vizibil
cerinele postului n cauz. n acest stadiu, reprezentantul DRU pune ntrebri clare i la
obiect. Aceast etap aduce beneficii organizaiei pentru c, pe de o parte, identific i elimin
rapid candidaii neadecvai i, pe de alt parte, poate conduce la recunoaterea unor candidai
care dispun de abiliti pentru alte posturi vacante din organizaie.
Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic, interviul
fa n fa, interviul asistat de calculator. Interviul telefonic are avantajul c menine la un
nivel sczut costurile seleciei. Dezavantajul ine de faptul c se pierde contactul direct. De
pild, nu se pot observa manifestrile nonverbale ale candidatului i nici aptitudinile de
relaionare interpersonal aa cum se ntmpl n interviul fa n fa. Acesta din urm
presupune ns costuri mai mari, dar nesemnificative n raport cu beneficiile.
23

Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane (2002), Human Resource Management, Prentice Hall,
New Jersey
24
Cherrington, D.J. (1991), The Management of human resources, Allyn and Bacon, Boston

29

O form nou de interviu este cel asistat de calculator, mai precis folosind pagina de
Internet a organizaiei. Aici sunt postate formulare cu ntrebri la care trebuie s rspund
candidaii. Dup completare, ele sunt prelucrate de un program ce afieaz rezultatele.

2. Analiza cererilor de candidatur.


Aceast etap poate preceda sau urma interviul preliminar. Prin intermediul su se
contureaz o perspectiv asupra candidailor. Angajatorul evalueaz datele din cererea de
angajare pentru a vedea dac exist o potrivire ntre cerinele postului vacant i candidat.
Cererea de angajare trebuie s fie bine conceput, s fie cerute informaiile eseniale i
s aib un format standard. Cererile de angajare difer de la organizaie la organizaie i n
funcie de tipul postului. O cerere de angajare tip conine urmtoarele rubrici: nume, adres,
numr de telefon, serviciu militar, pregtire i experien profesional.
Dac organizaia nu solicit completarea unei cereri de angajare atunci nseamn c se
va baza pe analiza curriculum-ului vitae. Cererea de candidatur sau CV-ul vor fi analizate
avnd n vedere cerinele fiei postului pentru a determina adecvarea dintre solicitrile
organizaiei i calificrile individului. Este de notat c, n aceast faz, procesul de selecie
poate fi ngreunat ntruct unii candidai tind s se pun ntr-o lumin favorabil, dar nu
neaprat realist.
3. Administrarea testelor de selecie.
Utilizarea testelor de selecie a devenit o procedur prevalent n evaluarea
abilitilor, aptitudinilor i capacitilor candidailor. n funcie de ceea ce se urmrete prin
testare, testele pot fi conduse de reprezentani ai departamentului de resurse umane, specialiti
din organizaie, firme specializate n testare, experi i consultani din afara organizaiei.
Testele de selecie reprezint mijloace precise care vizeaz selectarea candidailor calificai
pentru un post. Costul testelor de selecie este mic raportat la faptul de a ctiga un angajat
bine calificat. Principalul motiv al utilizrii testelor consist n identificarea aptitudinilor,
motivaiei necesare ocuprii postului n cauz.
Aceste aspecte nu pot fi decelate n interviul preliminar. Testele reprezint mijloace
eficiente de a acumula acel tip de informaii la care nu se poate ajunge prin interviul
preliminar sau prin analiza CV-ului i a cererii de candidatur.
i la nivelul acestei proceduri de selecie este fundamental cunoaterea funciilor i
cerinelor eseniale ale fiecrui post pentru c numai astfel se pot proiecta teste potrivite
naturii sale. Testele de selecie constituie un bun suport de predicie n ceea ce privete
abilitile unui candidat, dar nu au acelai succes atunci cnd este vorba de determinarea
motivaiei. ntruct performana n munc este dependent nu doar de abilitile personalului,
dar i de motivaia sa, aceast indigen a testelor devine important. O alt problem pe care
o pot genera testele este anxietatea. Candidaii devin adesea nelinitii cnd trebuie s se
confrunte cu un obstacol care vizeaz eliminarea lor din curs. n aceste circumstane
performana lor poate fi subevaluat. De aceea, modul n care sunt realizate i aplicate testele
i modul cum sunt alei profesionitii care particip la aceast procedur trebuie s reduc din
ameninare. n plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selecie. Conform lui
Gary Desler25 caracteristicile testelor bine proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea,
fiabilitatea i validitatea.
Standardizarea se refer la uniformitatea procedurilor i condiiilor legate de
administrarea testelor. De pild, coninutul instruciunilor oferite, timpul alocat sau mediul de
25

Dessler, Gary (2003), Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson Education
International, New Jersey.

30

testare trebuie s fie aceleai pentru toi candidaii. Obiectivitatea este o condiie ce trebuie
ndeplinit atunci cnd se consider c aplicanii pot obine rezultate foarte asemntoare la
un test dat.
Fiabilitatea reprezint msura n care testele de selecie ofer rezultate certe. Ea relev
gradul de ncredere ce i se poate acorda testului.
Validitatea reprezint cerina de baz a testelor de selecie. Ea semnific acurateea cu care
testele msoar ceea ce trebuie s msoare sau satisfac funciile pe care sunt proiectate s le
satisfac.
4.Tipuri de teste de selecie.
n funcie de performanele avute n vedere pentru ocuparea unui post este nevoie s
fie testate i msurate anumite capaciti precum: aptitudinile cognitive, psihomotorii,
vocaionale, personalitatea, nivelul de interes, cunotinele profesionale etc. Testele de
aptitudini cognitive sunt instrumente ce determin capacitatea de gndire n general,
memoria, vocabularul, fluena verbal .a. Ele sunt utilizate pentru identificarea candidailor
cu o baz temeinic de cunotine, care n condiiile unor schimbri de natur tehnologic sau
de organizare, s i ajute s se poat adapta repede. Testele de abiliti psihomotorii msoar
fora, coordonarea i dexteritatea. Sunt meserii care solicit o bun coordonare a micrilor,
dexteritatea manual sau alte reacii motorii. De pild, pentru meseria de salvamar este nevoie
de stpnirea procedurii de not. Evident c un candidat la acest post va trebui s fac fa
unui test de abiliti psihomotorii. Testele privind profesia msoar gradul de cunoatere de
ctre solicitant a ndatoririlor postului pentru care candideaz, dar i cunotinele n diverse
domenii profesionale ca economie, marketing etc.
Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor furnizate de analiza posturilor.
Testele de simulare cer candidailor s ndeplineasc o sarcin reprezentativ pentru postul
respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configuraia postului. Ele au avantajul c
rezultatele nu pot fi falsificate, candidaii nu-i pot nela pe evaluatori asupra performanelor
i ajut la configurarea unor predicii bune. Prin simulri, candidatul i poate evidenia
abilitile, cunotinele, experiena profesional n act. Testele de simulare trebuie s fie
monitorizate de specialiti n profesia respectiv.
Testele vocaionale indic faptul c un candidat este interesat i poate fi satisfcut de
postul respectiv. Aceste teste compar motivaia candidatului cu motivaia altui individ care
realizeaz performane ntr-un post similar celui scos la concurs.
a. Testele de personalitate.
Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane certific doar performanele sale
legate de profesie; dar i ali factori precum motivaia, temperamentul sau caracterul
candidailor sunt foarte importani.
Testele de personalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt
puternic motivai, flexibili i capabili s lucreze bine n echip.
Dei folosirea testelor de personalitate n procesul de selecie este considerat controversat
ntruct ele sunt cel mai greu de evaluat i folosit, totui sunt utilizate cu succes.
b. Centrele de testare (Assessment Centers) - tehnica centrelor de testare/evaluare are n
vedere identificarea i selectarea candidailor prin supunerea lor la probe care le cer s
ndeplineasc sarcini similare cu cele specifice postului pentru care candideaz. Ele
reprezint o metod mai scump de selecie i de aceea sunt folosite mai degrab pentru
ocuparea poziiilor manageriale sau n selecia intern. ntr-un astfel de centru,
candidaii sunt supui unui numr de teste de simulare, evaluate de specialiti
profesioniti.

31

Aceste centre au avantajul c ofer informaii valide n procesul de selecie. Exist i


alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrologice care sunt ns fie
controversate din punct de vedere legal, fie inspir nencredere. n Statele Unite testele
grafologice au devenit obinuite.
n Europa un numr mare de angajatori folosesc aceste teste pentru a selecta i plasa
candidaii. Peste 80 de procente din firmele din Israel i Elveia utilizeaz testele grafologice.
Interviul reprezint o conversaie structurat, orientat ctre un scop, n care att
intervievatorul ct i candidatul schimb informaii. Interviurile reprezint metoda de baz pe
care organizaiile o utilizeaz ca s evalueze candidaii. Ele sunt semnificative dat fiind faptul
c solicitanii ajuni la acest stadiu sunt supravieuitorii etapelor de selecie preliminare. n
aceast etap se confirm sau se infirm prediciile fcute n etapele anterioare. Pn la
acest punct, candidaii rmai n curs par calificai pentru postul la care concureaz. Este
necesar ns o informaie suplimentar care s ateste dac individul se poate adapta sau nu la
organizaia respectiv.
Planificarea interviului reprezint o aciune esenial n procesul de selectare a
candidailor. n planificarea interviului majoritatea specialitilor susine c trebuie avute n
vedere urmtoarele aspecte:
calendarul interviului, unde se specific data cnd are loc acesta;
locaia trebuie s fie plcut i s ofere minimum de ntreruperi;
intervievatorul trebuie s aib o personalitate plcut, s fie empatic, comunicativ i s tie
s asculte;
stabilirea unui profil al postului bazat pe fia postului;
existena unui punctaj care s se refere explicit la urmtoarele elemente: conformitatea
dintre cererea de candidatur i CV cu cerinele postului, calitile vizate de post, planul
de prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului, comportamentul
profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional.
Desfurarea interviului
Dup stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie s obin informaii
suplimentare n ceea ce-l privete, complementare celor oferite de alte instrumente de selecie.
Interviul ajut la clarificarea unor aspecte i aduce informaie suplimentar despre candidat
astfel nct decizia selectrii s fie ntemeiat. Intervievatorul trebuie s dea informaii
despre companie, post i rspunsuri la ateptrile candidatului dac nu a fcut-o DRU.
Studiile de specialitate arat c ar fi un gest necugetat ca un candidat s nu se
informeze n prealabil despre compania unde vrea s se angajeze26. Subiectele tipice incluse n
interviu sunt analizate n cele ce urmeaz:
Experiena profesional a candidatului - Intervievatorul trebuie s exploreze cunotinele,
deprinderile, abilitile i gradul de asumare a responsabilitii a candidatului.
Realizrile academice - Dac persoana intervievat nu are o experien profesional
semnificativ, abordarea performanelor colare este foarte important.
Aptitudinile de relaionare interpersonal - Actualmente, munca n echip este adeseori
vital ntr-o organizaie. De aceea, pe lng deinerea unor abiliti profesionale, o
persoan trebuie, de cele mai multe ori, s aib capacitatea de a lucra foarte bine i cu
alii.
Calitile personale - Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s observe calitile
fizice, abilitile de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candidatului. Aceste
atribute sunt urmrite n msura n care sunt eseniale n satisfacerea cerinelor postului.
26

Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane (2002), Human Resource Management, Prentice Hall,
New Jersey.

32

Adecvarea la cultura organizaional se refer la conformitatea dintre valorile candidatului


i cultura organizaiei. Acest lucru este foarte important ntruct, n cazul unei nepotriviri,
organizaia investete suplimentar timp i bani.
Obiectivele candidailor - Trebuie reamintit faptul c i solicitanii i fixeaz anumite
obiective n vederea susinerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de a afla ce
salariu i va plti firma pentru nceput. Alte obiective pot fi: s fie ascultai i nelei, s
aib ocazia s-i prezinte abilitile, s fie tratai corect i respectuos, s primeasc
informaii despre post i companie.
Aspectele pe care le probeaz un interviu sunt: factorii intelectuali, motivaionali, de
personalitate, experien, cunoatere etc. Interviul trebuie s se ncheie ntr-o not pozitiv i
destins. Dup ncheierea interviului, intervievatorii trebuie s identifice candidaii potrivii
pentru post i s ntocmeasc lista de propuneri de acceptare.
4.3.2 Tipuri de interviuri
Exist mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate n procesul de selecie. Vom
insista asupra interviului nestructurat i interviului structurat. Interviul nestructurat nu are un
format predeterminat; prin urmare, intervievatorul i poate orienta ntrebrile spre direcii
diferite. Lipsa unei structuri i d posibilitatea intervievatorului s urmreasc puncte de
interes ce apar spontan n rspunsurile date de candidat, la ntrebrile adresate. Pe de alt
parte, candidaii pot sau nu pot primi aceleai ntrebri. n afar de cteva ntrebri specificate
dinainte, celelalte sunt formulate pe moment.
Interviul structurat - n cadrul acestui tip de interviu ntrebrile i rspunsurile potrivite
sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz un format prestabilit. n practic, nu toate
interviurile structurate specific i rspunsurile ateptate pentru a se asigura conformitatea
om-post. Interviul structurat are avantajul creterii fiabilitii i acurateei procesului de
selecie i minimalizeaz gradul de subiectivitate i inconsisten al interviului nestructurat.
De regul, interviul structurat conine cinci tipuri de ntrebri:
contextuale - sunt ntrebri care-l pun pe candidat ntr-o situaie anume pentru a determina
cum s-ar comporta ntr-un context similar la locul de munc. Se pot pune ntrebri de
tipul: s presupunem c facei o prezentare i apare o problem tehnic la care nu putei
rspunde, ce facei?
cu caracter profesional - sunt ntrebri care testeaz cunotinele i abilitile profesionale
ale candidatului.
de simulare, care se refer la situaii reale, n care solicitanilor li se cere s ndeplineasc
o anumit sarcin legat de cerinele postului pentru care candideaz - s fac un proiect
de exemplu.
legate de experiena profesional (putei da exemplu de o situaie n care ai fcut o
campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?).
ce testeaz dorina de adaptare la cerinele postului - ntrebri care demonstreaz dorina
aplicanilor de a se conforma cu cerinele postului (v place s facei o munc static sau
s cltorii?).
Iat cteva exemple de ntrebri ce pot fi adresate candidailor:

De ce dorii s v schimbai locul de munc?


De ce ai prsit ultimul loc de munc?
Ce v-a plcut i ce nu v-a plcut la ultimul loc de munc?
Ce caliti v recomand pentru postul disponibil?
V menine postul pe care dorii s-l ocupai n cmpul dumneavoastr de pregtire?
Cum?
33

Ce facei n timpul liber?


Care sunt obiectivele dumneavoastr legate de carier n urmtorii cinci ani?
Care sunt punctele tari i punctele slabe?
Ce strategie v-ai propus pentru ndeplinirea obiectivelor dvs.?
Ce v motiveaz n munc?
Caracterizai situaia economic actual.
De ce considerai c trebuie s v angajm?
Cum v caracterizai colegii de la ultimul loc de munc?
Metode de intervievare

Interviurile pot fi realizate i aplicate n mai multe feluri. Alegerea lor i a metodelor
de aplicare se face n funcie de natura postului.
Dintre acestea amintim: interviul unu la unu, interviul de grup i interviul sub
presiune. Interviul unu la unu este folosit preponderent i presupune ntlnirea dintre un
candidat i un intervievator. El este mai puin amenintor pentru candidat. n timpul
desfurrii sale, poate avea loc un adevrat schimb de informaii. De regul, reprezentantul
DRU utilizeaz acest tip de interviu, n faza preliminar a procesului de selecie. Interviul de
grup, n timpul cruia mai muli candidai interacioneaz att ntre ei ct i cu reprezentanii
companiei.
Are avantajul de a furniza mai multe date despre candidai, despre competenelor lor
interpersonale i de a salva timp pentru organizaie.
Interviul sub presiune
Se tie c majoritatea interviurilor este proiectat pentru a elimina presiunea
candidailor. n cadrul acestui interviu, presiunea este creat deliberat pentru a observa cum
reacioneaz un candidat n condiii de stres.
n mod intenionat, intervievatorul i pune candidatului ntrebri inconfortabile, ntr-un
ritm alert, pentru a determina tolerana sa la stres. Potenialele probleme ale intervievrii sunt:
ntrebrile neadecvate - nu trebuie adresate ntrebri care pot genera probleme n evaluare
sau din punct de vedere legal.
judecile premature - cercetrile arat c intervievatorii i fac o prere despre candidai
n primele minute. Se spune c la interviurile de selecie prima impresie conteaz i, prin
urmare, nici nu mai trebuie s mai deschizi gura.
dominaia intervievatorului - informaia trebuie s fie schimbat de ambele
pri. Intervievatorii trebuie s tie s fie i buni asculttori dar i surse de informare.
ntrebrile inconsistente - dac intervievatorii le pun candidailor aceleai ntrebri
atunci i judec pe aceleai baze. De aceea, dac posturile sunt diferite i ntrebrile
trebuie s fie diferite.
efectul de halo apare atunci cnd intervievatorii consider c doar una dintre
caracteristici este determinant. Rezultatul const n faptul c, probabil, cel mai bun
candidat nu este selectat.
efectul contrastelor apare atunci cnd intervievatorul se ntlnete cu candidai slabi i
mediocri. Prin comparaie, cei slabi vor prea buni.
comunicarea nonverbal. Intervievatorii nu trebuie s trimit semnale nonverbale care s-i
favorizeze pe unii dintre candidai.
Verificarea referinelor, a experienei profesionale i a studiilor candidailor
Etapa reprezint un mijloc prin care se ctig un plus de informaie despre candidat.
Totodat se verific acurateea informaiei date de acesta. Acest pas este foarte important

34

ntruct exist foarte multe persoane care tind s minimalizeze sau chiar s falsifice
referinele. Aceast etap mai include examinarea urmtoarelor aspecte:

locul de munc anterior;


pregtirea colar;
cazierul;
experiena profesional.
Verificarea este esenial i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dac este
vorba despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candidatul trebuie s fie
eligibil din punct de vedere legal.
Luarea deciziei n procesul de selecie
Dup ce organizaia a obinut i evaluat informaiile despre finalitii procesului de
selecie, a alctuit lista de propuneri, va fi luat decizia de angajare. Va fi selectat individul cu
calificrile cele mai adecvate postului scos la concurs. Evident c DRU trebuie s fie implicat
n toate etapele procesului de selecie, dar decizia o ia conducerea, n special pentru posturile
manageriale.
Ea trebuie s revad rezultatele seleciei i, n funcie de ele, s decid.
Rezultatele procesului de selecie sunt comunicate ct mai curnd posibil, att celor
care au reuit ct i celor care nu s-au calificat. Candidailor care nu au reuit trebuie s li se
comunice informaia cu respect i elegan, lsnd loc pentru o eventual candidatur
ulterioar. n fiecare etap a procesului de selecie sunt eliminai candidai din joc. Ca i n
celelalte, i n etapa final, cei care nu s-au calificat trebuie informai. Mijloacele de informare
pot fi diferite: prin contact personal, prin telefon sau n scris. Scrisoarea de respingere este
obligatorie, pentru a contribui la consolidarea imaginii pozitive a organizaiei, dar mesajul ei
nu trebuie s-l descurajeze pe aplicant. Ea trebuie s conin o tu personal care va mai
ndulci refuzul i nu va suscita reaciile negative ale candidatului fa de organizaie. n plus, o
selecie obiectiv i corect l face pe un candidat s accepte respingerea mai uor.
Scrisoarea de intenie
Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe lng
ataarea la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, i elaborarea unei scrisori de
intenie. Scopul principal al scrisorii de intenie const n prezentarea candidatului astfel
nct s atrag atenia organizaiei asupra sa.
Scrisoarea de intenie nu trebuie s repete informaiile din CV. Ea reprezint mijlocul
prin care solicitantul se prezint ca om i ca specialist, n care vorbete despre realizrile i
aspiraiile sale i, nu n ultimul rnd, despre resorturile care l anim. n scrisoare, candidatul
face demonstraia compatibilitii lui cu postul dorit. Coninutul scrisorii de intenie este
diferit n funcie de circumstane. Iat cteva reguli ce servesc drept ghid de ndrumare n
scrierea unei scrisori de prezentare:
1. cnd concepei o scrisoare de acest fel utilizai un format standard, recunoscut n mediul
n care dorii s activai. Numele, adresa i numrul de telefon trebuie plasate n colul
din stnga sus, iar data - n colul din dreapta sus al paginii. Numele celui cruia v
adresai trebuie s apar n stnga paginii. Formula de adresare cea mai indicat este:
Stimat Doamn/Stimate Domnule X. Nu trebuie s v adresai unei persoane
folosind titulatura funciei sale (de pild, Stimate Domnule manager de resurse
umane);
2. atunci cnd concepei o scrisoare, punei-v n locul celui care o citete. Cititorul ar vrea
s afle cine suntei, de ce i scriei, ce dorii i ce-i putei oferi. Stilul de comunicare

35

3.
4.
5.
6.
7.
8.

trebuie s fie direct. Altfel spus, utilizai propoziii scurte, termeni accesibili i persoana
nti, singular. (Am capacitatea de a );
ncepei scrisoarea cu o fraz simpl i ferm (V scriu ca urmare a anunului publicat n
ziarul Romnia liber din data);
scriei ntr-un paragraf ce tii s facei i motivele care v recomand ca fiind calificat
pentru post (n experiena mea de patru ani n finane, am fcut);
nu v supraestimai, nu v supraevaluai, folosii verbe active;
ncheiai scrisoarea ntr-o not ferm (n Meridian unei ntlniri directe);
verificai scrisoarea nc o dat pentru a evita greelile i confuziile;
scrisoarea de intenie nu trebuie s aib mai mult de o pagin.
Curriculum Vitae (CV)
n general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae:

Curriculum Vitae cronologic - Pe lng datele de identificare, CV-ul cronologic prezint


fiecare loc de munc deinut, ncepnd cu cel mai recent i sfrind cu primul ocupat. Este
cel mai ntlnit i este ideal pentru persoanele care au avut iniial o profesie, au trecut prin
perioade fr ocupaie i au schimbat mai multe locuri de munc.
Curriculum-ul Vitae funcional - este centrat pe abiliti i experien profesional. Este
recomandat celor care au avut mai multe locuri de munc, diferite ca natur, persoanelor
aflate n proximitatea vrstei pensionrii ori care s-au rentors n cmpul muncii dup o
lung absen.
Curriculum-ul Vitae cronologico-funcional - combin att criteriul funcional ct i cel
cronologic. Este ideal pentru persoanele care au o carier semnificativ i doresc s
foloseasc avantajele ambelor abordri. De asemenea, poate fi utilizat i de un tnr
absolvent.
Componentele unui Curriculum Vitae
1. Numele - evitai folosirea iniialelor; scriei mai nti prenumele i apoi numele (ex.Ana
Sptaru).
2. Adresa - evitai abrevierile (strada i nu str.).
3. Numrul de telefon sau fax - includei ntotdeauna codul zonei i indicai numrul de
telefon personal (de pild, 021.822.33.44 i nu 822.33.44) i nu pe cel de la serviciul
actual (este posibil s fii cutat ntr-un moment nepotrivit i, astfel, pierdei din
discreie).
4. Adresa de e-mail - dac avei o adres sau un site n care suntei nregistrat include-i-le
n CV.
5. Pregtirea - aceast seciune trebuie s conin referiri la diplomele obinute, numele
colilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distinciile obinute. De regul,
pregtirea trebuie plasat dup experiena profesional. Doar n cazul n care este vorba
despre un proaspt absolvent poate trece nainte de aceasta.
6. Experiena profesional (posturi, funcii, colaborri la diverse proiecte, sarcini,
responsabiliti).
7. Activiti i realizri extraprofesionale n acord cu domeniul de interes sau cu cel pentru
care se face aplicaia.
8. Centre de interes profesional.
9. Hobby-urile pot fi precizate n CV numai n msura n care pot ntregi tabloul
activitilor i competenelor profesionale.

36

CAPITOLUL V
INTEGRAREA RESURSELOR UMANE
5.1 Integrarea resurselor umane premis a eficienei
Integrarea profesional reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu
condiiile specifice ale activitii instituiei, ale departamentului i locului de munc 27. Acest
proces este ulterior procesului de selecie i ncepe odat cu ncheierea contractului de munc
cu instituia respectiv.
n momentul angajrii ntr-o organizaie, fiecare persoan dobndete o poziie n
interiorul acesteia, un statut. Aceast secven este deosebit de important n economia
modului n care persoana respectiv se va integra n noul loc de munc i, implicit, vizeaz
eficiena sa n postul respectiv. Trebuie considerate n acel moment nu doar impactul
dimensiunii formale a activitii, ci i aria aspectelor de natur informal, uneori neevidente.
Astfel, conform statutului dobndit, de la persoana nou-angajat sunt ateptate anumite
comportamente, care se circumscriu unui anumit rol pe care aceasta urmeaz s-l
ndeplineasc n raport cu poziia primit.
Atunci cnd candidatul selectat prin procesul de recrutare trece ntr-o nou faz, aceea
ce angajat al companiei, un complex sistem de influene se dezvolt ntre el i organizaie.
Aceste reele complexe de interaciuni fac obiectul unei componente mai puin manifeste a
managementului resurselor umane integrarea organizaional. Pentru ca noii angajai s-i
nsueasc standardele, integrarea trebuie s fie asigurat de ctre organizaie, prin proceduri
specifice i personal specializat.
Integrarea profesional are n vedere28:
1. familiarizarea cu noul loc de munc
2. facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc
3. crearea unei atmosfere de siguran, confirdenialitate i apartenen, astfel nct
noul angajat s-i dobndeasc ncrederea n propria capacitate de a ndeplini sarcinile
postului.
Procesul iniial de integrare organizaional se poate vedea ca un schimb ntre angajai
i organizaie. Este identificat chiar un contract psihologic29 n care ambele pri creeaz
expectane ce guverneaz relaia. n interaciunile primare dintre indivizi exist o perioad de
acomodare, n care fiecare persoan o analizeaz pe cealalt prin prisma propriului mod de a
privi lucrurile. O extrapolare a perspectivei contactului individ-individ la aria de aciune
individ-organizaie conduce la ideea unui impact al fenomenului mai complex i mai puternic,
dei problematica de baz rmne aceeai. Fiecare dintre pri are o alt perspectiv asupra
27

Omer, I., Psihologia muncii, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti

28

Moldovan-Scholz, M., (2000)Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti


Pnioar, G., Pnioar, I.-O., (2005), Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iai

29

37

relaiei dintre ele; n timp ce organizaia se centreaz pe aspectele legate de compatibilitatea


dintre capaciti i abiliti versus responsabilitile postului, individul se focalizeaz pe
echilibrul dintre nevoile proprii versus climatul necesar realizrii lor.
Diferenele dintre integrarea n organizaie i absena ei sunt sintetizate n tabelul de
mai jos:
Rezultate pozitive ale integrrii
Satisfacia muncii
Claritatea rolului
Motivaie nalt
nelegerea culturii firmei
Implicare nalt n sarcin
Performane nalte
Valori ale firmei internalizate

Rezultate negative (lipsa integrrii)


Insatisfacie privind munca
Ambiguiti privind rolul
Lipsa motivaiei
Neintegrare n cultura firmei
Implicare redus n sarcin
Performane sczute
Neaderare al valorile firmei, absenteism,
rejecia valorilor
Tabel nr. 1 Rezultate pozitive si negative ale integrarii

5.1.1 Coninutul integrrii resurselor umane n organizaie


Proces complex i multidimensionat, integrarea organizaional intr n relaie cu
diferite alte concepte precum cel de profesionalizare i cel de socializare.
Profesionalizarea este definit n Dicionarul explicativ al limbii romne 30 ca aciune
de a (se) profesionaliza i rezultatul ei; a se profesionaliza nseamn, conform aceleiai surse,
a face s capete ori a cpta un caracter profesional; a face s devin sau a deveni o
profesiune.
Socializarea organizaional este definit prin procesul prin care oamenii nva
normele i rolurile care sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle n cadrul unui grup sau
al unei organizaii31.
Suma dinamic a celor dou concepte (de socializare organizaional i de
profesionalizare a noului angajat) conduce la un concept de o complexitate superioar: cel de
integrare organizaional. Este considerat o sum dinamic pentru c nici socializarea
organizaional nici profesionalizarea nu au durate diferite n timp, ci au loc simultan,
sprijinindu-se reciproc i construindu-se una pe cealalt. n acest context, integrarea 32 este
procesul prin care un nou angajat nva: scopurile principale ale unei organizaii, mijloacele
prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilitile ce i revin n rolul organizaional
deinut, modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile i principiile ce
permit meninerea identitii i integrrii organizaiei, filosofia care ghideaz politica
organizaiei ctre angajai i clieni, climatul n care membrii organizaiei interacioneaz.
De aici deriv cele dou mari domenii care constituie coninutul integrrii
organizaionale latura profesional i latura social a integrrii.
Integrarea organizaional prin adaptarea profesional se refer la modalitile de
ndeplinire a sarcinilor de ctre angajat. La nivel practic, pot fi ntlnite mai multe situaii,
fiecare dintre acestea necesitnd un mod propriu de utilizare a tehnicilor de integrare
organizaional. Spre exemplu, n cazul n care un individ a performat anterior aceleai sarcini
sau a funcionat pe un post de acelai calibru, acesta necesit un ghidaj mai strns.

30
31

32

Dicionarul explicativ al limbii romne, (2012)


Pnioar, G., Pnioar, I.-O., (2005), Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iai
Idem, p. 60

38

n aceast situaie, nu trebuie ca interaciunea s se limiteze doar la o informare


sumar, de enumerare a unor sarcini, urmnd ca altele s fie descoperite pe parcurs, sunt
necesare citirea i discutarea fiei de post, deoarece, n acest mod, noul angajat va lua contact,
nc de la nceput, cu toate responsabilitile sale. n plus, n urma discuiilor cu eful direct
sau chiar din cele rezultate din fia de post (n funcie de structura acesteia), angajatul va afla
care este aria sa de autoritate i decizional. ntruct nu exist organizaii identice, este
aproape imposibil s fie identificate posturi perfect identice; de aici necesitatea informrii
complete, pentru ca noul angajat s tie de la nceput ceea ce are de fcut.
n cazul n care angajatul se afl ntr-o postur nou (adic fr s fi ocupat, pn n
acel moment, o poziie asemntoare), necesitatea cunoaterii responsabilitilor proprii n
totalitate (pentru a tie cum s-i organizeze timpul pentru rezolvarea tuturor sarcinilor) i a
limitelor de autoritate devine stringent. Motivaia este simpl: exist posibilitatea ca el s nu
tie s ndeplineasc n mod corect i complet unele sarcini, aprnd necesitatea fie a unei
activiti de instruire cu caracter intern sau extern, fie a ndrumrii din partea managerului
direct. Este ns important de reinut faptul c aceast situaie trebuie clarificat de la nceput,
altfel costurile pentru organizaie pot fi deosebit de mari.
Indiferent n care dintre situaiile de mai sus se afl noul angajat, o etap important n
procesul de integrare o reprezint aducerea la cunotin a poziiei sale n organigram; astfel,
el va nelege unde se afl, la nivel formal, pe scara ierarhic, va ti cine i sunt superiorii (cui
trebuie s raporteze), inferiorii (cine trebuie s i raporteze), persoanele cu care se afl n
relaii de cooperare-funcionale pe linia responsabilitilor (cine l ajut i pe cine ajut la
ndeplinirea responsabilitilor). n acelai timp, noul angajat trebuie s cunoasc indicatorii
de timp/spaiu/performan care s-l direcioneze spre modalitile de realizare a anumitor
activiti, procedurile pe care trebuie s le aib n vedere pentru o ndeplinire corect a
sarcinilor.
Latura social a integrrii organizaionale are n centrul demersului su acomodarea
angajatului n cultura organizaional. Pentru a face fa standardelor minimale de integrare
socio-profesional ntr-o organizaie, individul trebuie s fie socializat conform culturii
organizaionale existente n interiorul organizaiei n care dorete s fie inclus ca parte
component cu drepturi depline. Acest lucru are la baz conceptul general conform cruia
integrarea n orice grup social include asimilarea i dezvoltarea unor tipuri de gndire i de
aciune specifice, cu scopul de a obine apartenena la acel grup i de a prentmpina
excluderea din el.
Din perspectiv organizaional, aceast arie de focalizare a conceptului nregistreaz
dou tendine: de simplificare prin apariia unor structurri formale ale acestei socializri i de
rediversificare prin conjugarea dimensiunii formale cu influenele informale, nemanifeste,
propuse de un mediu de via aparte, cu nsuiri i caracteristici specifice. Acest mod de via
este reprezentat de cultura organizaional, care cuprinde valorile, credinele, expectaiile,
atitudinile, definindu-se prin33:
comportamente observate n mod regulat;
norme de zi cu zi;
valorile dominante ale organizaiei, ca, de exemplu iniiativa sau competitivitatea;
filosofia care ghideaz politica organizaiei;
regulile jocului care ajut angajaii s se menin n organizaie;
climatul care exist n organizaie i felul n care oamenii interacioneaz ntre ei i cu cei
din afar.

33

Idem, p. 63

39

Noii angajai trebuie s se familiarizeze cu aceste valori pentru a rezista n organizaie,


de aceea aceste aspecte vor face obiectul unor strategii informale, continue, fiind dependente
de o serie de factori precum spiritul de observaie al fiecruia, gradul de incluziune etc.
5.1.2 Etapele integrrii organizaionale
Integrarea este un proces continuu, care se desfoar n mai multe etape, date fiind
complexitatea i multitudinea informailor, abilitilor, deprinderilor ce trebuie s fie la
nceput cunoscute i n final practicate de ctre angajai.
Prima etap a socializrii are loc nainte de intrarea n organizaie. Exist dou situaii
posibile n acel moment:
a. candidatul are informaii despre compania la care trebuie s se angajeze din diferite
surse;
b. candidatul aplic la o companie despre care nu are informaii, iar primele
informaii le afl n momentul organizrii interviului.
Tendina dominant este aceea de a ne centra, n demersul de integrare, strict pe o
informare mult mai riguroas n cea de a doua situaie; studiile n domeniu demonstreaz c
metoda cea mai bun pentru prima etap a socializrii este prezentarea realist a postului n
cadrul procedurilor de recrutare. Unele firme folosesc, pentru aceste prezentri, brouri, scurte
filme etc. gndite n scopul oferirii informaiilor pe care companiile respective le consider
necesare unui candidat n momentul angajrii.
Problematica prezentrii realiste a postului (realistic job preview) a fost evideniat n
cinci elemente-cheie34:
1. acurateea informaiilor informaiile s fie percepute i ulterior ca fiind corecte;
2. specificitatea reflect gradul n care informaiile se focalizeaz asupra
caracteristicilor particulare ale acestui post (pentru c de multe ori se dau informaii
despre organizaie n general, despre politicile organizaionale i mai puin despre
mediul de lucru specific);
3. profunzimea informaiile care vor fi date despre organizaie n general vor atinge
aceast caracteristic dac vor include date semnificative cum ar fi politicile
manageriale, oportunitile de promovare sau politici ale departamentului n care vor
lucra;
4. credibilitatea reflect gradul n care informaiile date sunt crezute de ctre candidai;
5. importana se refer la informaiile pe care candidaii ar dori s le primeasc, ce sunt
dificil de obinut din alte surse i nu sunt deja cunoscute de ctre acetia (de regul,
prezentarea realizat reflect aspecte generale, deja tiute sau care pot fi aflate din alte
surse).
n cazul prezentrii corecte a realitii organizaionale se observ c renunarea
ulterioar la post este mai redus, iar satisfacia ncercat de ctre angajat ca urmare a
apartenenei la organizaia respectiv, mai crescut: acest lucru poate fi explicat prin faptul c,
atunci cnd ia o decizie n cunotin de cauz, angajatul i asum responsabilitatea pentru
aceasta.
A doua etap a socializrii presupune acomodarea noului angajat. Este perioada care
ncepe odat cu intrarea ntr-o organizaie, incluznd procesele prin care indivizii devin
integrai n cultura organizaiei.
Acomodarea este delimitat de mai multe arii de aciune:
stabilirea de noi relaii interpersonale, att n sfera formal, ct i n cea informal;
se va avea n vedere c se dezvolt relaii diferite cu persoane de acelai rang ierarhic, cu rang
ierarhic superior i inferior;
nvarea de noi sarcini, nvarea de noi modaliti de aciune;
34

Pnioar, G., Pnioar, I.-O., (2005), Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iai, p. 65

40

nelegerea rolului pe care l deine individul n organizaie, relevana acestuia


pentru organizaie, dar i pentru progresul n carier.
ntruct noul angajat are de abordat o multitudine de aspecte, sursele la care trebuie s
apeleze sunt variate: literatura oficial despre organizaie, modelele de comportament ale unor
indivizi respectai n organizaie, instruciunile managerului, pedepsele i recompensele
primite de propria persoan sau de ctre colegi, comportamentul colegilor n situaii date,
sfaturile mentorilor etc.
Pentru ca acest demers s nu devin unul foarte dificil pentru noii angajai, organizaia
poate pregti o map de ntmpinare care s reuneasc informaii 35 pentru acetia: lista de
telefoane, adresele interne ale angajailor pentru facilitarea primirii i transmiterii
informaiilor, formulare utilizate n companie pentru o serie de probleme, lista
echipamentelor, cu menionarea localizrii i funcionalitii fiecruia, prezentarea unor
aspecte legate de mediul de munc (bibliotec, posibiliti de destindere, servire a dejunului),
programul de activitate zilnic (nceputul programului, pauze, sfritul programului),
descrierea activitilor organizaiei, liste cu conductorii de proiect, regulamentele i
procedurile de lucru.
Foarte important este, n acest moment, nelegerea a ceea ce pretinde managementul,
a modului n care se percep lucrurile la acest nivel, dar i focalizarea atent pe programele
iniiale de integrare organizaional.
n funcie de abordarea acestor aspecte, perioada de acomodare poate dura ntre cteva
zile i cteva luni, n funcie de cel puin trei factori36:
complexitatea postului, precum i experiena anterioar ntr-un astfel de post;
personalitatea individului i capacitatea sa de a deveni propriul agent de socializare, acesta
putndu-se situa ntre dou extreme (foarte sociabil i adaptabil deloc adaptabil);
gradul de acceptare al colectivului n care trebuie s se integreze i condiiile ce au condus
la angajarea lui.
Administrarea rolului este cea de a treia etap a socializrii. Este o perioad n care
noul angajat devine angajat cu drepturi depline; el nu mai este considerat o opiune provizorie,
ci se transform la nivel global, n membru al organizaiei. Intrarea n aceast etap poat fi
semnalat de primirea de nsemne de status: un birou mai mare, o alt denumire a portului, o
distincie, main de serviciu etc., observndu-se totodat o internalizare a normelor, valorilor
organizaiei, un reglaj mai fin al activitilor care se desfoar.
Un model mai detaliat al traseului integrrii, de la o etap la alta, ar cuprinde
desfurarea procesului pe intervalul a apte niveluri37:
selecia procesul prin care se recruteaz personalul unei organizaii;
abandonarea trecutului experienele prin care noii angajai trec pentru a renuna la
comportamentele trecute i modul de comportament specific altor companii, fcndu-i s
accepte normele organizaiei n care tocmai au intrat; de la acest nivel practic ncepe etapa
acomodrii cu noua organizaie;
training/antrenament l vizeaz pe cel primit n serviciu (asistat de cineva din companie),
realizarea sarcinilor ducnd la acceptarea i promovarea lui, sau se focalizeaz pe instruirea n
afara postului, n perioade stabilite n care noul angajat este scos din activitatea propriu-zis i
socializat cu norme, valori, reguli sau instruit cu privire la competenele profesionale;

35

Zorlenzan, T; Burdu, E; Cprrescu, G. (1998), Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, p.


623
36
Pnioar, G., Pnioar, I.-O., (2005), Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iai
37
Pnioar, G., Pnioar, I.-O., (2005), Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iai

41

monitorizare i recompens performanele sunt monitorizate cu atenie i recompensarea


se face prin ntrirea valorilor organizaiei; organizaia stabilete dac evalurile trebuie s fie
formale sau informale, structurate sau nestructurate (n funcie de problema depistat);
identificare angajaii ncep s se identifice cu valorile firmei, devenind capabili s-i
autojustifice sacrificiile necesare pentru meninerea n firm;
rentrire se realizeaz prin asimilarea de noi legende organizaionale;
modele de rol membrii de succes ai organizaiei ofer modele de rol nou-veniilor.
Strategii de integrare
Integrarea se realizeaz cu ajutorul unui suport oferit din partea departamentului de
resurse umane (la nivel general) i a managementului direct (la nivel specific). La baza
aciunii globale de integrare st conceptul de strategie de integrare.
La nivel general, strategia vizeaz activiti prin care organizaia i alege, i
organizeaz i administreaz aciunile n vederea ndeplinirii unei sarcini sau atingerii unui
scop. Acest lucru determin mai multe situaii, care s necesite strategii diferite:
noul angajat cunoate responsabilitile postului, dar nu i cultura organizaional;
noul angajat cunoate cultura organizaiei, dar nu i responsabilitile postului;
exist mai muli angajai simultan pentru acelai tip de post (de exemplu, reprezentani de
vnzri);
exist mai muli angajai simultan, dar pentru posturi diferite;
noii angajai au avut poziii ierarhice mai nalte sau mai reduse n comparaie cu poziia
prezent.
Cele mai cunoscute strategii de integrare prezente n literatura de specialitate 38 cuprind
mai multe spectre opuse:
- formal/informal,
- individual/colectiv,
- secvenial/nonsecvenial,
- fix/mobil, serial/disjunctiv,
- de nvestire sau deznvestire,
- de tip competiie.
Strategii de integrare formale/informale sunt strategiile pentru intermediul crora
integrarea organizaional a noilor angajai urmeaz programe standardizate, dup o
planificare bine definit (nu se poate schimba n funcie de anumite situaii aleatorii).
Socializarea informal are loc n cursul desfurrii sarcinilor de serviciu, neexistnd
un program prestabilit, fr a fi operate scoateri din producie; de asemenea, nu exist o
durat delimitat (de pild, socializarea n munc i prin munc, cu ajutorul lucrtorilor de
acelai tip).
Fiecare dintre cele dou tipuri de strategii are avantaje proprii:
integrarea formal, desfurndu-se dup un program stabilit, poate cuprinde mai multe
informaii, oferite nainte de a aprea probleme rezultate din necunoaterea unor aspecte
organizaionale;
integrarea informal se desfoar fr scoaterea din producie, deci individul ncepe mai
repede s performeze sarcinile pentru care a fost angajat; n plus, dac va exista o relaie de
tip mentor-discipol, noul angajat va primi cu siguran informaiile necesare, ntr-o manier
deschis i neconstrngtoare.
38

Pnioar, G., Pnioar, I.-O., (2005), Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iai

42

Strategii de integrare individuale/colective Socializarea individual se asigur


pentru un singur angajat, n funcie de necesitile fiecruia i conform experienelor i
pregtirii sale anterioare (acestea din urm corelate cu necesitile postului).
Uneori, la un anumit moment, se angajeaz o singur persoan (mai ales n
companiile mici). Atunci departamentul de resurse umane sau o persoan desemnat din
organizaie va transmite noului angajat informaiile necesare ndeplinirii sarcinilor, precum i
pe cele necesare integrrii n colectiv. n oricare dintre cazuri se remarc necesitatea existenei
unui plan cu informaiile necesare n perioada de nceput privitoare la sarcini, responsabiliti,
valori, nivel decizional sau stil de munc etc. Tot n cadrul acestor programe de integrare
individual putem vorbi despre coaching, activitate de instruire care este valorizat n ultima
vreme.
Dimensiunea colectiv se realizeaz cnd membrii unui grup sunt socializai
mpreun, ei dezvoltnd comportamente asemntoare i o mentalitate similar (n organizaii,
programele de construire a echipei i de dezvoltare a sentimentului apartenenei).
Strategii de integrare secveniale/nonsecveniale Strategiile secveniale sunt cele
care cuprind un numr de pai strict stabilii, prin care se ajunge la rezultatul dorit; o cerin
fundamental este aceea c absolut toi paii trebuie urmai. Aceste strategii pot fi de natur
formal sau de natur informal, se pot aplica att n mod individual, ct i la nivelul unui
colectiv. De regul, se desfoar atunci cnd este necesar o cunoatere foarte detaliat a
responsabilitilor i mediului de munc sau cnd se ateapt performane nalte nc de la
nceput, iar noul angajat trebuie s lucreze ntre anumii parametri strict definii (de exemplu
rotirea potenialilor manageri n diferite poziii nainte de a obine funcia de manager).
Strategiile nonsecveniale includ o edin singular de socializare, se poate folosi n
organizaiile mici, cu doar civa membri, caz n care o edin de informare iniial poate
asigura datele necesare la nceput (de exemplu, atunci cnd muncitorul de linie primete
poziia de supervizor i este pe scurt instruit n legtur cu noile sale responsabiliti). Acest
tip de strategie, fiind mai puin unitar, poate fi folosit atunci cnd individul a lucrat n
aceeai organizaie, chiar n acelai departament, deci cunoate valorile dup care trebuie s
acioneze i strategiile firmei; n cazul acestui angajat, mai apare doar necesitatea aducerii la
cunotin a unor noi responsabiliti, cu care a avut contact doar n mod tangenial.
Strategii de integrare fixe/mobile Strategiile fixe de socializare asigur noului
angajat sau noului ocupant al postului cunotine precise despre timpul i modul n care el va
aciona (de exemplu, intervalele de timp stabilite ale programelor n coli i universiti). n
schimb, strategiile mobile sunt flexibile: n funcie de cunotinele i nevoile de pregtire, de
circumstanele variabile de la un anumit moment dat se realizeaz socializarea )de exemplu,
cariera oamenilor de afaceri, care difer n funcie de experienele anterioare ale persoanelor
implicate).
Strategii de integrare seriale/disjunctive Strategia serial este definit de preluarea
noilor membri ai organizaiei de ctre membrii mai vechi pentru a-i familiariza cu modul de
lucru n interiorul firmei. Este un proces garantat n organizaiile n care nu se produc
schimbri mari sau n care nu se doresc schimbri la un anumit moment dat (de pild,
stabilitatea comportamentului militarilor).
Strategiile disjunctive ofer un spaiu larg pentru inovaie i creativitate n modul de
manifestare al noilor angajai. Ele sunt caracteristice n organizaii cu structuri foarte flexibile,
care dau o mare libertate de aciune angajailor, acetia din urm fiind n mod obligatoriu
selectai dintre cei cu iniiativ nalt i cu abilitate crescut de a lucra n condiii de

43

incertitudine. Trebuie remarcat c, n oricare dintre situaii, integrarea va avea un succes mai
consistent dac noul angajat va cunoate obiectivele pe termen lung ale organizaiei, ntruct
cercetrile arat c i organizaiile ce acioneaz ntr-un mediu instabil au succes dac au
obiective clare pe termen lung, care le direcioneaz activitatea. De exemplu, pentru poziiile
noi din organizaie se permit o mai mare flexibilitate, imaginaie i creativitate.
Strategii de integrare de investire/dezinvestire Socializarea de tip investire ratific
i stabilete validitatea unor caracteristici pe care persoanele recrutate pe posed deja.
Socializarea de tip dezinvestire neag sau ndeprteaz caracteristicile de intrare ale
unui nou angajat, realizndu-se o relativ uniformizare a personalului din anumite poziii.
Dac recrutarea s-a realizat n mod strict dup valori ale organizaiei, atunci dezinvestirea este
mai redus, dar n procesul de socializare se accentueaz trsturile ce trebuie puse n practic
i care poate sunt folosite necontientizat.
Integrarea de tip competiie Este practic realizat prin separarea angajailor pe
baza cunotinelor, abilitilor, calitilor etc. i prin integrarea individualizat n funcie de
acestea. Ea reprezint integrarea prin care persoanele sunt angajate pentru anumite poziii i
au parte de un tratament special, n funcie de nevoile proprii.
Prin perspectiva tuturor acestor considerente se remarc faptul c integrarea
organizaional este deosebit de important pentru organizaie i pentru individul care s-a
alturat acesteia. Datorit importanei i complexitii ei, este vital s apar n organizaie
programe de integrare specifice, care s asigure rezolvarea tuturor problemelor iniiale la
nivelul ambelor pri.
Modelele anterior propuse reprezint un suport pentru adaptri i inovri, ns orice
organizaie are libertatea de a-i desfura programul de orientare i integrare organizaional
n maniera considerat adecvat.

44

CAPITOLUL VI
FORMAREA RESURSELOR UMANE
6.1 Necesitatea formrii
Orice organizaie dispune de un patrimoniu de talente, cunotine i experiene pe care
trebuie s le gestioneze.
Ea trebuie s mreasc acest patrimoniu i s-i asigure perenitatea prin intermediul
formrii i prin punerea n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunotinelor i
a experienei dobndite (politica n domeniul formrii).
ntreprinderea modern poate fi definit ca un ansamblu de cunotine, de proceduri i
de experiene. n acest context, transmiterea culturii de ntreprindere este o sarcin prioritar a
supravieuirii. Este bine s facem diferena ntre:

elementele care pot fi dobndite aproape instantaneu (capital, brevete, maini) i,


elementele care presupun o perioad ndelungat de maturizare pentru a se aduga la
patrimoniul unei ntreprinderi (experien, reele informaionale, cunotine tehnice i
comerciale, metode specifice, etc).
Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta i de a asigura transmiterea
acestui patrimoniu, element esenial al valorii unei ntreprinderi moderne.
Formarea angajailor este deci o problem creia trebuie s-i fac fa fiecare
organizaie. Cantitatea i calitatea ei variaz ns enorm de la o organizaie la alta. Factorii
care influeneaz cantitatea i calitatea activitilor de formare sunt:

amploarea schimbrilor din mediul exterior (schimbrile tehnologice, noile prevederi


legislative, etc.);
schimbrile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piee, etc.);
existena aptitudinilor i calificrilor corespunztoare n rndul forei de munc
disponibile;
gradul de adaptabilitate al forei de munc;
msura n care organizaia sprijin ideea dezvoltrii carierei pe plan intern;
gradul de angajament al conducerii fa de ideea c instruirea reprezint un element
esenial pentru succesul economic;
msura n care conducerea consider instruirea ca factor de motivare n munc;

45

cunotinele i aptitudinile celor care rspund de efectuarea instruirii.


Multe organizaii i ndeplinesc cerinele de formare ntr-o manier pompieristic i
cam la ntmplare. Prin urmare, formarea profesional are un caracter mai mult sau mai puin
neplanificat i nesistematic. Alte organizaii ncep prin a-i stabili cerinele de formare,
continu apoi cu proiectarea activitilor de formare ntr-un mod raional, iar n final
efectueaz i o evaluare a rezultatelor obinute. Aceste organizaii adopt o metodologie
sistematic de formare a angajailor lor. n cele cu urmeaz vom clarifica ce se nelege prin
formare sistematic i cum abordeaz organizaiile aceast problem.
Pentru nelegerea importanei i coninutului procesului de formare care se desfoar
n organizaii este necesar mai nti, s se clarifice termenii care se folosesc n vorbirea
curent.
Astfel:

Prin educaie se nelege orice activitate de nvare pe termen lung, avnd ca scop
instruirea oamenilor pentru a ndeplini diverse roluri n societate: rolul de ceteni, de
lucrtori i de membri ai grupurilor familiale. Centrul de atenie al educaiei l constituie
n primul rnd individul i necesitile sale, i abia n al doilea rnd necesitile
comunitii ca ntreg, adic nevoile societii. Ca exemple de nevoi individuale avem
nevoia de alfabetizare, nevoia de a fi pregtit pentru exercitarea unei meserii, precum i i
nevoia de a ne exploata pe ct posibil propriile nzestrri i talente. Printre nevoile
societii se numr cea de respectare a legii i ordinii publice, nevoia de caliti
diversificate care s susin activitile economice, precum i nevoia de aprare n faa
agresiunilor venite din exterior.
Prin instruire se nelege orice activitate destinat dobndirii de cunotine i aptitudini
specifice exercitrii unei meserii sau realizrii unei operaiuni. n centrul de atenie al
instruirii se afl postul sau sarcina profesional. Cteva exemple de necesiti de instruire:
nevoia de a asigura eficiena i sigurana n operare a anumitor maini sau aparate; nevoia
de a avea la dispoziie o for de munc eficient; nevoia de a avea o conducere
competent a organizaiei.
Prin perfecionare se nelege orice activitate de nvare dirijat mai degrab spre nevoi
viitoare dect imediate i care se ocup mai mult de progresul n carier dect de
performana curent. n centrul de atenie al perfecionrii se afl, de obicei, n primul
rnd cerinele viitoare de fora de munc ale organizaiei, i abia n al doilea rnd cerinele
de progres ale indivizilor n mediul profesional. Ca exemple de cerine/nevoi de
perfecionare am putea enumera: nevoia managerilor de a putea utiliza facilitile
asigurate de calculatoare n desfurarea activitii, nevoia de nlocuire a cadrelor cu
vechime n munc aflate n pragul pensiei cu poteniali candidai din snul organizaiei,
precum i nevoia de a-i pregti pe angajai s accepte schimbarea.
Fiecare dintre aceste tipuri distincte de activiti de nvare presupune diverse grade,
dobndirea de cunotine, capacitatea de nelegere, aptitudini i atitudini. n general, ne
bazm pe coal, colegiu i universitate pentru asigurarea celei mai mari pri a activitilor
educaionale desfurate n societatea noastr. Ne bazm pe organizaii care, n parteneriat
cu elementele vocaionale ale sistemului nostru de nvmnt (colegiile tehnice i noile forme
de nvmnt universitar), asigur cea mai mare parte a instruirii profesionale desfurate
n societate. Ne bazm pe organizaiile existente pentru crearea oportunitilor de dezvoltare
necesare n vederea pregtirii angajailor pentru rolurile viitoare.
Abordarea sistematic a formrii urmeaz n general, o succesiune logic de activiti,
ncepnd cu stabilirea unei politici de principiu i a resurselor necesare pentru susinerea ei,
46

urmat de o evaluare a necesitilor de instruire pentru care se asigur programul


corespunztor, i terminnd cu o form sau alta de evaluare i feedback.
Ciclul formrii urmeaz o secven logic de activiti i, dei nu exist un model unic,
general valabil, muli responsabili cu formarea spun c nu ar fi avut succes, dac:
-

n-ar fi inut seama de caracteristicile ntreprinderii;


n-ar fi luat n seam cultura ntreprinderii. Este posibil ca n timp, ciclurile de
formare s constituie nsui motorul schimbrii culturale din ntreprindere;
- n-ar fi prezentat ncredere i nu s-ar fi bucurat de sprijinul i participarea
managementului;
- n-ar fi fost precedat de un bun marketing intern care s determine personalul s
participe la aciunile de formare i s le considere a fi un bun proiect;
- n-ar fi avut planuri complete, exacte, lipsite de ambiguiti.
Cine rspunde de formare? Responsabilul cu formarea:
-

dispune de un buget alocat acestei aciuni,


are sarcina de a insera politica de formare n politica general a ntreprinderii,
este plasat la ntlnirea domeniului de producie cu cel de resurse umane i cu cel
de planificare.
Drept urmare, el are un rol i o poziie ierarhic care trebuie precizate. Astfel:
Sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziie suficient de nalt pentru a conferi
credibilitate aciunilor pe care le ntreprinde. El va perturba activitatea curent i se va
gsi frecvent n conflict cu oamenii de producie. De aceea, trebuie s fie adjunct al
directorului de resurse umane sau n cazul n care formarea este vital pentru firm - el
poate deveni consilier al directorului general. n unitile de importan medie sau
mic, activitatea de formare va fi exercitat de responsabilul de personal.
Rolul su este triplu :
- el este observator pentru c analizeaz nevoile, definete o structur a minii de
lucru i propune mijloace de aciune;
- el este planificator i se ocup de investiia n domeniul formrii; el asigur
gestiunea ansamblului de aciuni, recrutarea i formarea animatorilor, controleaz
mijloacele materiale, apreciaz eficacitatea programelor ntreprinse;
- el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al ntreprinderii fiind
implicat n sistemul de repartiie a sarcinilor, etc. i depete imaginea stereotip a
responsabilului cu nvmntul.
Responsabilul cu formarea dintr-o ntreprindere trebuie s tie cum se concepe o aciune de
formare, att n cazul n care formarea se planific n propria ntreprindere ct i n cazul n
care s-a optat pentru o soluie extern.

Pregtirea unei aciuni de formare este legat de rspunsurile la urmtoarele ntrebri:


Care sunt obiectivele generale i specifice ce trebuie atinse prin aciunea de formare?
Cui se adreseaz aciunea? Ci cursani particip?
Care este programa aciunii de formare?
Care este durata optim a aciunii de formare?
Care este cel mai bun moment? Care este cel mai bun orar?
Unde urmeaz s se desfoare?
Ce caliti trebuie s aib formatorul?
Care sunt metodele, tehnicile i suporii pedagogici convenabili?
Cum se evalueaz aciunea?

47

6.2 Determinarea nevoilor de formare a personalului


Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaii care provin din surse diferite:
Rezultatele managementului previzional al resurselor umane.
n toate cazurile n care exist un management previzional al resurselor umane, acesta
constituie, n mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. S
reinem c formarea este un mijloc de regularizare cu dou niveluri:
- permite ajustarea resurselor interne n raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei
formri de adaptare i de reconversie.
- permite ajustarea resurselor externe (angajri, mutri n cadrul grupului) n raport cu
nevoile; aceasta este ipoteza unei formri prealabile ocuprii postului.
Anchete informale i formale.
Anchetele acoper n acelai timp:
- discuiile informale,
- consultrile cu managerii i executanii precum i,
- studiile sistematice ale comportamentului lucrtorilor la toate nivelele ierarhice.
Experiena dovedete c modalitatea cea mai utilizat i cea mai eficace este dialogul
cu managerii, dialog prin care acetia definesc ceea ce consider ca fiind nevoile cele mai
presante ale ntreprinderii n materie de formare: ei cunosc bine situaia i vor fi n msur si manifeste sprijinul, dac au contribuit la desemnarea liniilor de aciune.
Utilizarea indicatorilor statistici de alert.
Anumite date pot confirma existena unei indispoziii n snul personalului, indispoziie care
nu totdeauna este atribuit doar unei nevoi de formare. n general, orice degOnixre a
condiiilor de munc - absolut sau relativ - provoac efecte asemntoare. Printre
indicatorii semnificativi, reinem:
fluctuaia nivelului de producie n raport cu evoluia costurilor;
nivelul deeurilor, al rebuturilor;
numrul de accidente;
creterea absenteismului, a ntrzierilor;
numrul reclamaiilor, al abaterilor disciplinare.
Analiza concomitent a sarcinilor i a aptitudinilor salariailor.
Descompunerea sarcinilor este de mult vreme considerat ca un ajutor n analiza
nevoilor de formare. Aceast operaie se face adesea de ctre o persoan desemnat din
interior, pentru c ea cunoate nevoile i legturile informale din cadrul organizaiei. Ea poate
fi ns incomodat de poziia pe care o deine n ierarhia ntreprinderii.
o
o
o
o
o

6.3 Modaliti de formare a personalului


Formarea se poate realiza n moduri diferite. Ea depinde :
de cei implicai n desfurarea sa. Astfel identificm formarea intern i formarea
extern.
Anchetele publicate confirm faptul c, alegerea ntre calea intern i extern se face pe baza
urmtoarelor criterii :

o politica de relaii din ntreprinderea respectiv;


o tema aciunilor de formare propuse de organismele externe;
o vechimea (experiena) n domeniul formrii i,

48

o rentabilitatea previzionat a fiecreia din cele dou ci.


n ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare prefer organismul extern
care prezint, n ochii lor, garanii de eficien i o anumit independen cu privire la
utilizarea rezultatelor stagiilor.

de durata sa. Durata este legat de importana mesajului transmis dar i de sumele
alocate fiecrei aciuni i de disponibilitatea celor inclui n acest proces. Un aspect
esenial este opiunea cu privire la locul acordat produciei curente n raport cu
producia viitoare.
n cele mai multe cazuri, aciunile care echivaleaz cu o lun de munc complet,
constituie maximum suportabil pentru prile n cauz, n msura n care formarea vine s
ntrerup activitatea productiv. S nu uitm c timpul consacrat formrii rezult dintr-un
arbitraj cu celelalte dou restricii ale individului cuprins n acest program (adic timpul
aferent vieii familiale i propriei persoane i timpul consacrat produciei curente n
ntreprindere). Chiar dac nu exist limit inferioar, aciuni cu o durat redus i nerepetate
n timp, nu par a fi indicate ntr-un proces de nvare i au efecte mai puin evidente.

de ritmul desfurrii. Posibilitile existente n procesul de formare necesit o decizie:


persoanele abandoneaz sau nu activitatea curent pentru a se consacra perfecionrii.
Cel mai adesea formarea se realizeaz prin:

o
o
o
o

seminarul care plaseaz subiectele ntr-un context nou i poate favoriza concentrarea;
conferinele periodice care nu ntrerup ciclul de munc productiv;
stagiile serale (concomitente cu activitatea desfurat);
stagiile cu program complet care nlocuiesc activitatea curent i au aceeai durat cu
ea.
Anchetele efectuate printre persoanele implicate n aceste programe, au artat c:
-

opiniile sunt mprite n egal msur ntre cei care prefer stagiile compacte i
cei care opteaz pentru o formare planificat n funcie de activitatea lor
profesional;
majoritatea celor anchetai se ndoiesc de eficacitatea edinelor foarte deprtate n
timp.

6.3.1 Formarea intern


Aciunile de formare desfurate n cadrul firmelor se disting de alte forme de dobndire a
cunotinelor prin faptul c:

ele se armonizeaz cu scopurile de rentabilitate: formarea este n general vzut ca


un mijloc de cretere a performanei organizaiei;
cea care decide n acest caz este organizaia care definete modalitile i
controleaz aplicarea lor; n compensare, individul implicat n procesul de formare
poate beneficia de experiena sa i poate ncerca s o fructifice de-a lungul vieii
sale profesionale;
ea nu se desfoar n mod obligatoriu continuu i d natere, cel mai adesea, unor
aciuni punctuale (a se vedea o singur aciune la intrarea n organizaie);
ea nu se adreseaz dect unor ageni activi i afecteaz n mare msur timpul de
lucru.
Formarea n cadrul organizaiei mbrac forme diverse ntre care, cele mai vizibile, nu
sunt n mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunotinelor.
Astfel, putem evidenia:
49

ucenicia: rezervat tinerilor lucrtori.


procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul unor
reflecii avansate n domeniu.
- formarea la locul de munc: acest mod de dobndire de cunotine, neformalizat,
este o cale esenial de perfecionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul su
ierarhic sau tipul su de activitate, nva muncind. Este greu de msurat care sunt
costurile ascunse i efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu
alte tipuri de incidene.
Niciodat, de la o ntreprindere la alta sau chiar n aceeai ntreprindere, dou operaii
de formare nu sunt identice; n acest domeniu diversitatea este regula. Este totui util, n
scopul utilizrii de proceduri omogene de control i de studiu al rezultatelor, s se grupeze
operaiile de formare. Gruparea propus mai jos reine trei categorii care in de:
- caracteristicile celor implicai n procesul de formare,
- tipul de formare,
- dimensiunea grupului.
Cei care urmeaz procesul de formare pot fi grupai n trei categorii, n raport cu intensitatea
relaiilor lor cu producia:
- lucrtori direct productivi,
- maitri,
- manageri i funcionari.
Operaiile de formare pot viza:
- tehnici productive,
- tehnici de gestiune,
- metode de management i relaii umane.
Dimensiunea grupului i proveniena sa, dispersat sau nu, constituie ultimul criteriu reinut.
Diferitele posibiliti de combinare a acestor date permit clasificarea ansamblului de
aciuni de formare i alegerea pentru fiecare din ele a modului de gestiune cel mai raional.
Poate fi formulat urmtorul principiu: cu ct ne deprtm de secvena de baz, cu att
controlul i msurarea efectelor este mai dificil.
Cel mai dificil este s se msoare rentabilitatea aciunilor viznd o pregtire general a unui
mic grup de manageri foarte dispersai n ntreprindere .
6.4 Metode i mijloace de formare a personalului
Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reinui de obicei
n procesul de formare: motivaia, stimularea, reacia i controlul.

Motivaia pe lung durat este cea care determin interesul pentru stagiu i este,
nainte de toate, o problem de selecie a celor care vor fi implicai n procesul de
formare. Motivaia de moment depinde de atractivitatea programului de nvmnt.
Stimularea este determinat de grupul n raport cu care individul va ncerca, contient
sau nu, s se situeze. Dac este foarte puternic, ea este duntoare pentru c duce la
situaii conflictuale care duneaz nvrii; dac este prea sczut - conduce la
pasivitate.
Reacia indivizilor implicai n procesul de formare este indispensabil deoarece astfel,
cunotinele ajung nu doar s fie prezentate ci, n msura posibilului, s fie descoperite
i formulate de ctre cursant. Ea condiioneaz durabilitatea memorrii i eficacitatea
utilizrii viitoare a cunotinelor.

50

Controlul se efectueaz, pe de o parte, n mod informal, de-a lungul procesului de


nvare, sub supravegherea constant exercitat de formatori cu privire la progresul
grupului i, pe de alt parte, prin autocontrolul exercitat de cursanii nii.

8/10 din nvarea uman se realizeaz pe cale vizual i 2/10 pe cale auditiv.
Testele de memorizare arat c omul reine n medie:
10% din ceea ce aude,
20% din ceea ce vede,
30% din ceea ce vede i, aude
70-80% din ceea ce aude, vede i intelege.
Tabel nr. 2 Invatarea uman
Aceste observaii delimiteaz cmpul de eficacitate al educrii. Ele justific alegerea
mijloacelor i metodelor de formare:

Acumularea de cunotine teoretice - pornind de la cursuri, cri, filme, etc. Aceasta


permite definirea de concepte noi, dobndirea unui limbaj specific i formalizarea cu
proceduri noi.
Metode de identificare, n esen pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adic printr-o
schematizare a realului, n faa cruia, indivizii cursani vor putea reaciona mai liber,
nefiind implicai n aciune. Aceste metode reprezint fundamentul formrii pentru c
ele permit s se evidenieze concepte n raport cu realitatea exemplificat.
Metode de simulare care se concretizeaz n jocuri de roluri i care i implic pe
cursani, adic permit s li se testeze reaciile, fr ca eroarea s aib consecine
importante.
Metode de reflecie critic care constau n analiza situaiilor reale trecute, n calitate de
specialiti i n efectuarea unui demers analitic al reaciilor prilor implicate.
Aciuni controlate pe teren - care se asociaz fructuos cu celelalte metode. Ele
permit lrgirea domeniului de aplicare a cunotinelor nvate.
Alegerea metodelor de formare este puternic influenat de stilul de nvare al cursanilor.
Potrivit teoriei lui Kolls exist patru stiluri dominante de nvare39:
Convergent Subiectul prefer aplicarea practic a ideilor. Interesat mai mult de
lucruri, dect de oameni. Stilul este caracteristic multora dintre ingineri.

Divergent Cel mai pregnant punct forte este imaginaia, precum i capacitatea de a
vedea lucrurile dintr-o mare varietate de perspective. Subiectul este interesat de
oameni i de multe alte teme generale. Managerii de personal tind s adopte acest stil.

Asimilator Stil caracterizat de gndire abstract. Subiectul este preocupat de idei n


sine. Specialitii n cercetare-dezvoltare tind s manifeste acest stil.

Adaptator Acest stil reprezint o abordare a problemelor concentrat pe aciune.


Accentul se pune pe implicarea personal i pe asumarea de riscuri. n cadrul
organizaiilor, acest stil poate fi ntlnit n compartimente de vnzri i marketing.

6.5 Costul formrii personalului


39

Kolls, C. apud Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship
with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293. Retrived
November 2007.

51

Costul fomarii personalului conine dou mari componente:


Costul formrii externe care se compune din:
valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de organisme externe;
cheltuieli de transport i cazare a cursanilor;
remuneraii aferente cursanilor;
Costul formrii interne care se compune din:
remuneraii ale celor care efectueaz formarea;
remuneraia cursanilor;
cheltuielile de echipament.
6.6 Efectele formrii personalului i msurarea lor
n practic, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate i importana
cheltuielilor acceptate contrasteaz, n mod paradoxal, cu slaba cunoatere a rezultatelor ce
sunt ateptate. Foarte des, cheltuiala este angajat fr s existe o informare cu privire la
efectele preconizate sau la alternativele posibile.
Cele trei niveluri ale analizei efectelor formrii personalului:
INPUT
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
OUTPUT
Aciune
de Eficacitate
Modificare de Variaia de Performan
formare
pedagogic
comportament randament
Ameliorarea
calitativ
sau
cantitativ a
produciei
Exemplu:
Formarea
n Test
de
domeniul limbii cunotine
la
portugheze
a ieirea din stagiu
membrilor
serviciului
export
dintr-o
mare
ntreprindere

Raporturi mai
frecvente
i
mai complete
cu
clientela
brazilian

Creterea
Creterea
numrului de cifrei
de
contracte
afaceri
la
semnate
export

Fig. nr. 3. Efectele formrii personalului


Se constat c, foarte des, n practic, doar primul nivel este examinat, ceea ce este
insuficient n numeroase cazuri i contestabil n altele. De fapt, nu exist nici o corelaie
sigur ntre reuita pedagogic a unei aciuni i modificarea comportamentelor; de asemenea,
schimbarea comportamentelor nu conduce, n mod sigur, la evoluia pozitiv a randamentului.
Examinarea rezultatelor pedagogice ale formrii va fi lsat n sarcina formatorilor
pentru c doar ei sunt interesai i competeni; n schimb, revine responsabililor de resurse
umane s msoare incidena formrii la nivelul 2 i 3.

52

CAPITOLUL VII
MOTIVAREA ANGAJAILOR
Angajaii i vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai muli dintre noi muncesc
pentru a avea ce pune pe mas i a putea tri n felul pe care i l-au ales.
Foarte puini dintre noi au tot ce-i doresc i muncesc pentru alii doar ca s aib
sentimentul valorii de sine. Conducerea comunic or de or valoarea angajailor prin salariile
pe care le pltete 40. Dac am subscrie fr rezerve acestui punct de vedere ar trebui s
renunm a mai vorbi n aceast carte despre motivaie.
Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare
interioar care energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i orientnd
comportamentul su n direcia unui obiectiv.
Motivul este descris de psihologi n termeni de nelinite, lips, dorin puternic,
for. Organismul aflat sub stpnirea unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea, pentru
a nltura lipsa, pentru a alina dorina, pentru a atenua fora. Cheia nelegerii motivaiei st n
semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective. Motivarea reprezint o
component major a managementului i un subiect frecvent tratat de specialiti, de aceea
abordrile sunt foarte diverse.Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou
accepiuni majore ale motivrii:
a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i
managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Acesta viziune este
nc mai predomin n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor,
aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i
exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern
asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial este centrarea interesului pe
stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n
desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai, sindicate,
furnizori, banc, administraie central i local, comunitate local etc.).

40

Harrington, H. J., Harrington, J. S. (2000), Management total n firma secolului 21, Editura Teora,Bucureti

53

Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea


mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s
aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru
atingerea unor scopuri. Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune
asupra unei variante de aciune.
intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot
fi legate de propria-i dezvoltare n plan psihosocial.
Motivaia reprezint aciunea forelor interne i ale celor externe
contientizate sau nu, n msur s-i determine comportamentul.

individului,

7.1 Semnificaii i genuri ale motivaiei


Motivarea s-ar putea defini drept cutarea preferenial a anumitor tipuri de
satisfacii41. Termenul de preferenial este utilizat pentru a indica faptul c motivaiile
variaz de la individ la individ: dei exist un potenial motivaional propriu speciei umane,
fiecare cunoate i apreciaz satisfacii specifice, strns legate de experiena personal.
Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea altei
necesiti42.
Motivaiile reprezint elementele, formale sau informale, de natur economic sau
moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul
satisfacerii unor necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la
desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin atitudinile, eforturile,
deciziile, aciunile i comportamentelor lor.
Gary Johns43 definete motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este
dirijat pentru realizarea unui scop. Din interaciunea direct salariat sarcin se
nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din
interaciunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec. Aa cum susine Hellriegel,
Slocum Jr. i Woodman 44 exist o diferen notabil ntre motivaie i nevoie, prima
reprezentnd o for care acioneaz asupra unei persoane, pentru a o mpinge ctre
realizarea unui obiectiv, ntr-o manier specific, iar a doua specific o lips resimit la
un moment dat de o anumit persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia
de respect), fiziologic (de exemplu, hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu,
nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls. Potrivit lui
Decker45 cele trei mijloace principale de obinere a satisfaciei dau natere unor familii
de motivaie precum motivaiile narcisiste iubirea orientat spre propria persoan,
motivaiile concrete iubirea orientat spre universul material i motivaiile afective
iubirea orientat spre ceilali. Se poate vorbi de dou mari familii de motivaii
narcisiste motivaiile de expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui.
Motivaiile de expresie a sinelui vizeaz att exprimarea liber a emoiilor,
sentimentelor i preferinelor noastre ct i utilizarea diferitelor faculti psihice i
nonpsihice.

41

Decker, J.F., (1989), Reussir son developpement personnel et professionnel, Les Editions dOrganisation,
Paris
42
Neuman, H. (1993), Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, Press, Bucureti.
43
Johns, G. (1998) Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti
44
Boboc, I. (2003), Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice,
Volumul 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti
45
Decker, J.F., (1989), Reussir son developpement personnel et professionnel, Les Editions dOrganisation,
Paris

54

Motivaiile de realizare a sinelui, ca metamotivaie, vizeaz dezvoltarea i extinderea


potenialului i personalitii noastre. Motivaiile concrete sunt orientate n general spre
obiecte; aceste motivaii nu exprim doar nevoile materiale proprii speciei umane ci
i iubirea fa de universul material n ansamblul su. La fel ca n cazul motivaiilor
narcisiste, i motivaiile concrete se circumscriu mai multor familii : motivaiile orientate
spre explorare, descoperire i invenie, motivaiile care vizeaz aciunea asupra lumii (a
crea, a construi, a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor
i dorinelor noastre), motivaiile de realizare orientate spre ceilali (a vinde, a convinge, a
persuada, a-i flata pe ceilali pentru a obine ceva 46. Motivaiile afective sunt de dou
tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii,
simpatiei i n mprtirea acestor sentimente) i motivaii de gsire a recunotinei (se
exprim printr-un numr mare de activiti private sau profesionale i au ca obiectiv
general faptul de a face cunoscute de ctre ceilali valoarea, competenele, calitile,
superioritatea).
7.2 Rolurile motivrii personalului
Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele ce susin
atitudinile i comportamentul colaboratorilor personalitatea lor.
Toate aciunile managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului
n care oamenii se comport i se schimb de-a lungul timpului i nu felul n care ar
dori el ca ei s se comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a
factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui
act sau care intervin n opiunea pentru o aciune sau nonaciune n faa unei realiti
exterioare, adic motivaia.
Motivarea personalului deine mai multe roluri:
a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de
antrenare care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii
manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul.
b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are
direct i indirect asupra modului de funcionare a firmei (pune n micare
abiliti factori care constituie resursa cea mai important a unei organizaii).
Coninutul
i modalitile de motivare utilizate contribuie ntr-o msur
semnificativ i la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaionale.
c) rolul individual vizeaz dependena satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui
salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat.
Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i
ateptrilor salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, cu att
mai mult personalul este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare
capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens.
d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial, a
performanelor economice de motivarea ce predomin n fiecare firm.
e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul
elementelor psiho-sociologice care caracterizeaz populaia unei organizaii.
7.3 Componentele motivaiei
46

Decker, J.F., (1989), Reussir son developpement personnel et professionnel, Les Editions dOrganisation,
Paris

55

Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un


ansamblu de mobiluri nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri care susin realizarea
anumitor aciuni, fapte, atitudini. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de
aspiraie foarte diferite;ceea ce l motiveaz pe un membru al organizaiei poate s nu fie
suficient pentru altul.
Prin urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un
efort deosebit de important pentru angajator.
Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele las loc liber exprimrii nevoilor de ordin
superior care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane. A motiva
oamenii n munca lor nseamn a-i rsplti bnete i a le acorda alte faciliti pentru
contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i efort. Pe de alt parte, a motiva
nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale. Tradiional,
salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de regul, oamenilor le sunt
necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva prin munc, nevoia de a
cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist,
nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor.
Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea
sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar sunt
puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz.
Ateptrile concretizeaz credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi
obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei.
Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau
primare (hran, somn, adpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de
apartenen la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i
autodepirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager salariat; acestea sunt
caracterizate printr-un dinamism de care ambele pri pot i trebuie s profite. Factorii
motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, sunt: aprecierea reuitei
salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea obiectivelor
profesionale care s incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip,
mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc.
Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii
la locul de munc sunt determinante n obinerea participrii performante a salariailor. Dup
natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se produce
atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fa de munc a
individului; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie
pozitiv: recompense materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri,
acordarea ncrederii urmat de delegarea de competene , lauda i mulumirea manifest.
Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie msurabil, raional
i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i constructive.
Fiecare progres al angajatului ctre un comportament adecvat trebuie recompensat, pentru ca
acesta s fie motivat pentru a continua.
Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea
acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur
cu valene negative; pe de alt parte, sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt
considerate de ctre salariai ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceeai
intensitate pentru indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur;
aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune.

56

S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la


diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost obinute
numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.
Motivarea negativ s-a dovedit a fi mai duntoare dect lipsa total a motivrii.
7.4 Teoriile motivaionale
Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem Le
Saget47 constat c n timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscut
indivizilor se extindeau constrngerile n care evolua ntreprinderea: competitivitate, lege,
ordine, rigoare.
n acest cadru, salariaii se vedeau prini ntre dorina de exprimare, refuzul lor
de respectare a autoritii, potenialul lor intelectual i structura destul de rigid a
ntreprinderii. Aa se face c ntre ntreprinderea constrictiv i individul hedonist, care
dorete s-i triasc viaa conform principiului plcerii, exist interese divergente (idem).
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger,
Maslow, McClelland, Herzberg i Vroom, dei difer la nivelul principiilor fundamentale i
din punct de vedere al complexitii, conin idei valoroase pentru managerii de astzi i de
mine.
Numitorul lor comun este radical diferit de al teoreticienilor managementului tiinific
(caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activitilor, selecia tiinific a forei de
munc, instruirea personalului i cooperarea permanent ntre manageri i personal)
ntruct accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat s devin mai
productiv n cazul n care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfcute.
Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de
Frederic Taylor, conform cruia organizarea muncii trebuie disociat de producie; el
gndete munca n termeni structurali vorbim aici de diviziunea muncii, susine rolul
seleciei pentru aezarea omului potrivit la locul potrivit, este adeptul specializrii
lucrtorilor i al promovrii controlului ca mijloc de evaluare. n opinia lui Taylor,
motivarea putea fi atins prin salarizarea adecvat realizrilor concrete.
Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald
McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David
McClelland autorii teoriilor care aduc n prim plan importana relaiilor umane n
defavoarea tezei c organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la
performan i asigur satisfacia n munc48. Pornind de la teza c fiecare persoan este
diferit de toi ceilali, c are nevoi i interese particulare, c este impulsionat mai degrab de
resorturi interne dect de factori externi, teoriile moderne (teorii motivaionale de a treia
generaie) recunosc imperativul satisfacerii difereniate a nevoilor ntr-o gndire sistemic;
valenele managementului intuitiv i demonstreaz eficiena n msura n care asigur
progresul organizaiei n acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine.
Motivaia intrinsec se sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a
deveni important i de a evolua de a da sens vieii 49. n anii 20, la uzina Western Electric din
Hawthorne, Illinois, apare o preocupare nou, care va influena n mod radical gndirea
managerial la nivelul motivaiei umane: cercettorii realizeaz faptul c munca nu
47

Le Saget, M. (1999), Managerul intuitiv. O nou for, Editura Economic, Bucureti, pag. 156.
Mamali, C. (1981), Balana motivaional i coevoluie, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti.
49
Le Saget, M. (1999), Managerul intuitiv. O nou for, Editura Economic, Bucureti
48

57

nseamn doar ctigarea banilor necesari traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci
i avantaje sociale legate de viaa profesional.
Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante: Elton
Mayo i Fritz Roethlisberger. Informaiile privind natura uman culese de Roethlisberger
la Hawthorne s-au transformat ntr-o carte Management and Morale (1942)50.
Acolo, el afirm c sentimentele sunt o motivaie mult mai puternic dect banii i
c grupul are o influen deosebit asupra individului, astfel c managerul trebuie s
recunoasc faptul c ntreprinderea nu este doar o instituie economic, ci i o celul social
alctuit din fiine umane. Mayo a explicat ameliorarea productivitii la Hawthorne prin
factori socio-psihologici: mbuntirea condiiilor de lucru i o mai mare libertate
acordat muncitorilor.
Studiile ncepute de Elton Mayo n 1939 au condus la cteva concluzii importante
pentru manageri51: lucrtorii nu pot fi tratai izolat, ci ca membri ai unui grup; apartenena la
grup este mai important dect stimulentele bneti; grupurile informale exercit o
puternic influen asupra comportamentului angajailor; managerii trebuie s ia n
considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor. O alt teorie proeminent este
cea elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut sub numele piramida ierarhiei
nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt52: o nevoie satisfcut nu mai este un
factor motivant; unei nevoi satisfcute i ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de
nevoi
este complex; exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz
comportamentul uman; n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele
fundamentale, la autoperfecionare i autodezvoltare; exist mai multe ci de satisfacere a
nevoilor superioare dect al celor inferioare.
La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru
supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiii bune de munc.
Pe msur ce acestea sunt satisfcute apare aspiraia ctre securitate (omul caut
s fie protejat de pericole i de incertitudinea viitorului).
Factorii care ar putea satisface aceste nevoi n interiorul organizaiilor sunt
politicile i procedurile clare, condiiile de munc sigure, sigurana postului i a remunerrii
sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.
Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen, legat de interaciunea social,
de includerea n diverse grupuri i de afeciune.
n interiorul organizaiilor, factorii care pot satisface aceste nevoi sunt
posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali dezvoltnd noi relaii.
Treapta superioar este a nevoii de stim i de recunoatere, comun tuturor fiinelor
umane, legat de ncrederea n forele proprii i de recunoaterea meritelor de ctre ceilali.
Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului propriu, de
exploatare maxim a talentelor nnscute i dobndite. Factorii care genereaz astfel de
satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care implic un mare potenial de
dezvoltare i mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea responsabilitilor
i prin posibilitile de pregtire permanent. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se
realizeaz pe msur ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfcute ntr-o msur mai mare
sau mai mic, atunci cnd acestea nu mai reprezint factori motivatori.
n momentul n care o nevoie a fost satisfcut (ceea ce a permis trecerea individului
pe o treapt superioar), dac peste o anumit perioad de timp a crescut din nou nivelul
50

Roethlisberger, F.J. (1942), Management and Moral, Cambridge, Mass., Harvard University Press.
Cole, G.A. (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti
52
Certo Samuel apud Stncioiu, I., Militaru, Gh. (1998), Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureti
51

58

nevoii respective, individul se va ntoarce la acea nevoie pentru a o satisface ntr-un grad mai
ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. Maslow a clasificat nevoile
coninute de piramid n dou mari categorii nevoile vitale, care includ nivelurile
inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenen) i nevoile de exprimare a sinelui
(nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de remarcat c primele sunt satisfcute
prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci
niveluri distincte de nevoi, ci doar dou sau trei; nu s-a confirmat faptul c, odat
satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc scara nevoilor n maniera propus de
Maslow.
Dimpotriv, pare a nu exista o regul special ce guverneaz apariia unui anumit
tip de nevoi, dup satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit creia o nevoie satisfcut
nceteaz s mai fie important, i deci s motiveze, nu funcioneaz n cazul nevoilor de rang
superior, ndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un
interes larg datorit faptului c ideile de baz au certe implicaii manageriale: managerii
nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de nevoi, nu de una sau
dou; managerii trebuie s identifice la salariaii lor cea mai important nevoie i s
conjuge satisfacerea ei cu performana dorit; managerii trebuie s fie contieni de
caracterul personalizat al motivaiei; managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca
nevoile salariailor s se schimbe n timp. Ca urmare, managerii sunt responsabili de crearea
climatului n care salariaii i pot maximiza potenialul lor. Falimentul n crearea de
oportuniti legate de munc, prin care s se satisfac nevoile, va conduce, foarte
probabil, la frustrarea salariailor, la scderea productivitii i la creterea absenteismului.
Aciunile ce pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de
munc, alocaii pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale,
asigurri sociale, condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii n sens
fizic, sigurana postului;
3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive,
artistice, permisiunea activitii unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor
ntre salariai, dezvoltarea legturilor profesionale, petreceri, aniversri la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, numele n
publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea
depus, oportuniti de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi
interesante i incitante. Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a
evideniat existena a dou supoziii referitoare la natura uman i la
comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y se bazeaz pe dou seturi de
afirmaii dispuse la polii opui ale coninutului comportamental.
Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate, teoriile
elaborate de McGregor pot fi identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. n
practic, aceste atitudini sunt influenate de particularitile situaionale; ca i managerii,
salariaii se pot regsi ntr-una din cele dou teorii. Combinaiile posibile (manageri i
subordonai) pot conduce la situaii comportamentale interesante. Abordarea colectivist i
aparine lui Ouchi; el propune un modelul japonez concretizat n teoria Z.

59

Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) 53 propune teoria ERD,
potrivit creia nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare i
de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate
identificate de Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se
raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare. Autorul teoriei ERD, Clayton
Alderfer consider c indivizii sunt motivai pentru a avea un comportament ce satisface unul
din cele trei seturi de nevoi. Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc
existena mai multor tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita motivarea
i recompensarea comportamentelor individuale n companii. Dar, Alderfer nu
conceptualizeaz nevoile ntr-o structur ierarhic, ci sugereaz faptul c, dei cele trei
grupe de factori care determin motivaia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi
active concomitent.
n plus, dac satisfacerea unor trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete
nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior.

Nevoi de existen (E)

Nevoi relaionale i de
apartenen

- primare, de supravieuire
- securitatea muncii
- condiiile de munc
- bune relaii familiale
- program normal de lucru
- bune relaii sociale
- salarii adecvate pentru
- bune relaii cu colegii
stabilitatea puterii de cumprare
- bune relaii cu superiorii
acordarea
beneficiilor
suplimentare, n acord cu
rezultatele muncii

Nevoi de
dezvoltare/mplinire (D)

- nevoia de creaie
- nevoia de exprimare a
experienei
- nevoia de exprimare a
personalitii
- nevoia de autorealizare
nevoia
de
autoactualizare

Tabel nr. 4 Tipuri de nevoi


Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub
forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor
sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactiveaz devenind fore
motivaionale majore.
Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac
nevoile de ordin inferior. Modelul lui Alderfer mbogete deci modelul lui Maslow cu dou
idei: un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; un
individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i sunt
satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar. Teoria motivaional a lui Alderfer
ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor: atunci cnd
nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat ctre

53

Alderfer, C. P. (1972), Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in Organizational Settings, New
York, Free Press.

60

satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Meritul teoriei este c prezint un
continuum al nevoilor.
Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei, i nu se impune
o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; n viziunea autorului, indivizii
sunt, de regul, impulsionai simultan de dou din cele trei categorii de stimuli. Dintre
acetia, unii pot fi cronici, iar alii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale
asupra motivaiei sau, altfel spus, a teoriei motivaie-igien. Conform acesteia, fiecare
dintre indivizi este supus nevoilor fizice i nevoilor de natur psihologic.
Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate demonstra c factorii celor dou
categorii sunt independente i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i
comportament. Cu toate acestea, scrie Cole, lucrrile lui Herzberg au condus la ceea
ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului
(adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) i, ceva mai curnd, la
curentul n favoarea calitii vieii profesionale54.
Autorul teoriei recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un
salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de
realizri poate duce la insatisfacie).
Herzberg constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de satisfacie, ci
absena factorilor de insatisfacie (Le Saget, 1999)55 i c originile satisfaciei sunt diferite
de cele ale insatisfaciei, c satisfacia i insatisfacia nu sunt dou stri antagonice. Se
demonstreaz c anumite aspecte ale muncii (factorii de igien, extrinseci) reprezint o
condiie necesar dar nu suficient a motivri; este vorba de politica organizaional,
relaiile cu managerul i cu colegii, remunerarea, condiiile de lucru. Ele sunt capabile de a
mpiedica insatisfacia, dar nu pot motiva individul, nu-l incit s devin mai
performant. n concluzie, factorii intrinseci i factorii extrinseci care determin
motivaia nu sunt complementari.
Teoria achiziiei succeselor i aparine lui McClelland56, care afirm c nivelul de
aspiraie al unui om determin comportamentul acestuia.
Individul manifest trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimnd dorina de prietenie
i de colaborare; de putere, exprimnd dorina de a fi important, de a avea influen asupra
oamenilor; de realizare, exprimnd dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important.
Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei,
competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de
munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional
asumate de individ pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei respective,
individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia
salariatului poate avea o rat de cretere, poate nregistra o stagnare sau un regres. n
acest proces, managerii sunt aceia care pot susine sau, din incompeten sau in indiferen,
pot stopa evoluia unei cariere profesionale.
Cea de-a treia component nu se regsete nici la Maslow, nici la Alderfer i nici la ali
cercettori ai domeniului. McClelland a constatat c indivizii la care predomin nevoia
de realizare caut sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt
responsabili n cea ce privete acele sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur cu
munca lor i sunt mai puin preocupai de nevoile de afiliere57.
54

Cole, G.A. (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti


Le Saget, M. (1999), Managerul intuitiv. O nou for, Editura Economic, Bucureti
56
McClelland, D. (1961), The achieving society, Vas Nostrand Companyn Inc., Princeton, New Jersey.
57
Cole, G.A. (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti
55

61

Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i n


mediul cultural din care a provenit individul.McClelland clasific nevoile motivaionale n trei
categorii diferite de cele susinute de teoreticienii deja menionai; nevoia de afiliere poate fi
identificat cu nevoile sociale (relaionale), iar cea de realizare poate fi identificat cu
nevoile de autorealizare, de autodepire (nevoi de mplinire).
Ceea ce este original n aceast teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat
nsi istoria umanitii. mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia:
Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de
valori a individului, iar prin ateptare evaluarea anticipat a stimulentului. Este
evident c, dac toi factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum
maximorum. McClelland afirm c societile n care voina de a realizare se manifest
puternic produce ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea
economic.
ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reui este
mai puternic; studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit sunt net
superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi i mai
persevereni. McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o
puternic voin de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare i,
respectiv, performana nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi nvai s i dezvolte o
motivaie puternic n acest sens.
Managerii trebuie s fixeze criterii ridicate i s-i manifeste rapid i clar satisfacia
atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor. Seturile de nevoi (de
realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit de la o persoan la alta; cnd o
anumit nevoie se manifest pregnant, ea se va constitui n motivaie dominant i va conduce
la adoptarea unui comportament care s conduc la satisfacerea ei. Subiecii care au nevoie
de realizare au un comportament complex: caut, n special, sarcini de dificultate medie;
au capacitatea de a amna momentul recompensrii; persist mai mult timp n faa eecului;
disting situaiile pe care le pot controla i pe cele pe care nu le pot controla; tind spre situaii
noi, care implic riscul i inovarea; au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n
care acestea au fost apreciate.
McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona
personalul ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului asupra performanei,
deoarece metoda consolideaz dorina de a atinge cote i mai nalte de performan;
promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea angajailor care au
obinut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angajailor prin proiectarea unei noi
imagini n care devin persoane care au nevoie de schimbare i de succes; urmrirea
sistematic a sentimentelor i comportamentelor angajailor pentru a le transpune n termeni
pozitivi. Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini privind
motivaia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea indivizilor
cu o nalt capacitate de motivaie prin realizri.
Abilitatea de a-i propune anumite scopuri i dorina de a deine responsabiliti
pot fi valorificate n
mediul organizaional prin delegare sau prin mbogirea
responsabilitilor postului; promovarea angajailor care au realizat performane deosebite, nu
numai pentru valorificarea capacitilor i talentului lor, ci i pentru crearea unor modele
pentru ceilali angajai. Teoriile privind motivaia, analizate pn acum, se bazeaz pe

62

felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe mecanismele prin care aceast energie
acumulat poate fi utilizat pentru mbuntirea performanelor.
ncercnd s deslueasc resorturile comportamentului n munc, V. Vroom
constat c acesta este produsul a doi factori 58: valena ca atractivitate legat de un
anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) i ateptarea c munca finalizat va avea un
rezultat apreciat.
Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin
comportamentul, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s
adopte un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice
privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze
este format din factori individuali (nevoi i competene diferite) i organizaionali (sistemul
de salarizare, normele, natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adopt
independent propriul comportament, dup cum percepe c o asemenea conduit l va apropia
de scopurile pe care i le-a propus. Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de
natur practic: managerilor le revine sarcina de a identifica i promova activiti care sunt
percepute ca valoroase i care sunt agreate de lucrtori; ei trebuie s se asigure c nivelurile
intite de acetia sunt accesibile, c sunt n concordan cu obiectivele organizaiei i c nu
conduc la apariia unor stri conflictuale majore; n plus, ei trebuie s se asigure c rezultatele
sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrtori.
Teoria echitii aparinnd lui Stacy Adams59 se orienteaz asupra sentimentelor
salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai.
Astfel, modelul motivaional se bazeaz pe constatarea c, n circumstane egale,
oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect; la munc egal li se cuvin
recompense egale; tratament nediscriminatoriu n timpul lucrului i faciliti echivalente
n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene,
abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate .a.) i cu mrimi de ieire
(recompense, recunoatere, prestigiu, stim etc.). n opinia individului, mrimile de ieire
trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti, dar i comparativ
cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare
mrimi de ieire) este premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint
confirmarea echitii n politica de personal practicat de organizaie fapt care consolideaz
motivaia pozitiv. Dac mrimile de intrare ale individului sunt superioare celor de
ieire apar efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepiei
privind rezultatele muncii, frustrri, apariia sentimentului de insatisfacie, tendina de
abandon, demotivarea sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt
sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s
produc mai mult i mai bine; n acelai caz, organizaia este perceput ca fiind
incapabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar sentimentul de
incertitudine sau de suficien.
Zoltn Bogthy60 citeaz surse conform crora att femeile ct i brbaii prefer
comparaia cu salariai de acelai sex; angajaii vrstnici au mai multe informaii dect
cei recent angajai i pot i evalua cu mai mult precizie performana proprie; salariaii aflai
la nivelurile superioare beneficiaz de mai multe informaii dect cei aflai la baz, motiv
58

Vroom, V.H. (1964), Work and motivation, Wiley, New York.


Adams, J.S. (1965), "Inequity in social exchange", in Berkowitz, L. (Eds),Advances in Experimental Social
Psychology, Academic Press, New York, NY, Vol. 2
59

63

pentru care se autoapreciaz mai corect; salariaii cu studii nalte se autoevalueaz mult mai
exact dect cei lipsii de studii.
Teoria scopurilor (E.A. Locke)61 pornete de la premisa c scopurile sau inteniile
oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului.
Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se
transform n intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt
cauzele unui comportament pozitiv n munc i apariiei performanelor. Este posibil ca
rezultatele confirmate ale muncii s conduc ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori
de nivel superior.
Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii (J.
Duncan)62: un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut.
Pornind de la aceast constatare, au fost formulate cele ase teoreme care
caracterizeaz teoria managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor
si mai mult dect primete de la acetia; toate deciziile manageriale majore adoptate
ntr-o manier autoritar vor fi contestate; motivarea se obine prin managementul
participativ; motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor; dezvoltarea
factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere.
7.5 Motivaie i performan
Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect
pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul c atitudinea managerului fa de oamenii
pe care i conduce i reacia acestora la aceast atitudine. Oamenii au o natur comun i
nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau
subculturi date au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare,
care difer mai degrab cantitativ dect calitativ. Cteva elemente sunt eseniale pentru
nelegerea corect a celor din jur: o atitudine just, o viziune clar asupra
mecanismului percepiei, cunoaterea anumitor principii de relaionare uman i o metod
de analiz sistematic.
Exist cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului unui
individ: viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma
propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis; nerbdarea
managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda cea
mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact;
repartizarea indivizilor pe categorii dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii
comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ;
raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze poate
deveni superficial.
Majoritatea indivizilor care i asum o nou funcie sau o promovare manifest
dorina de a-i valorifica la maxim potenialul.
Treptat, din diverse motive, entuziasmul iniial se diminueaz, fiind nlocuit de
simptomele malnutriiei: neglijarea sarcinilor, iresponsabilitate, apatie.

60

Bogthy, Z. (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai.


Locke, E.A. (1976), "The nature and causes of job satisfaction", in Dunnette, M.D. (Eds),Handbook of
Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally, Chicago, IL
62
Duncan, W.J. (1990), Les grandes idees du management, AFNOR.
61

64

Pentru a-i motiva subordonaii, managerul trebuie s se asigure c ei beneficiaz de


un sistem echilibrat al nevoilor satisfcute i al recompenselor adecvate. Performanele sunt
rezultatul produsului ntre abiliti, motivaie i rolul pe care un individ l joac ntr-o
organizaie: P = A x M x R .
Prin urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i
mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor
personale. Un manager care este deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n
consideraie cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin
transparent, presupune existena unei cauze; trebuie s adopte punctul de vedere al
celuilalt pentru a-l putea nelege, mai ales c motivaia este o component subiectiv;
acelai motiv poate provoca reacii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de
satisfacere a nevoilor chiar dac acestea sunt identice; munca se caracterizeaz prin
aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, n
ceea ce privete motivaia, propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu
angajaii; oamenii pot fi motivai i prin imaginea unui model; managerul trebuie s se
comporte (att ct este posibil) exemplar; managerul trebuie s fie realist, obiectiv i
perseverent n demersul su de motivare.
Realizarea unei motivri eficace implic respectarea a unui ansamblu larg de
cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei; determinarea elementelor pe
care oamenii le ateapt i oferirea lor drept recompens; asigurarea unor sarcini
interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea lor,
lrgirea coninutului funciei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (pn la
personalizarea lor); acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselor i pentru a asigura perspective motivaionale pe termen lung;
comunicarea explicit a sarcinilor, a realizrilor i performanelor previzionate; ncadrarea
salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac
(autocompensare); minimizarea sancionrii personalului; motivaiile acordate s fie
percepute de salariai drept corespunztoare.
Motivaie prin mobilitatea social i prin schimbare social
n plin er a globalizrii, mobilitatea studenilor, dar mai ales a lucrtorilor a
devenit un fapt comun. Psihologi i sociologi cerceteaz resorturilor care-i determin pe aceti
oameni s caute semnele dezvoltrii individuale n alte ri dect cele de origine. Studiul lui
Andrei Deriabin (1998)63 a urmrit s arate cum se cristalizeaz motivaia structurat
social n interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuit de
mobilitatea social.
Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinele legate de
mobilitatea social fac parte din setul de credine despre sine i despre societate i aceste
credine sunt construite social.
Autorul afirm c tinerii i, credem noi, i lucrtorii maturi se afl n cutarea
identitii sociale pozitive prin apartenene la grupuri sociale atractive, ceea ce se consider
a fi o motivaie major a comportamentului social.

63

Deriabin, A. (1998), Schimbare social vs mobilitate social: este posibil vocea grupului?, n Adrian
Neculau, Gilles Ferreol, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai.

65

Tajfel (apud Deriabin, 1998)64 leag mobilitatea social de nsi credina individului c
sistemul social este flexibil i permeabil, i c el i poate mbunti situaia prin
deplasarea dintr-o poziie social n alta.
Dac individul consider c sistemul social este rigid i impermeabil, el poate
apela la cea de-a doua strategie, a schimbrii sociale, adic a modificrii relaiilor
dintre grupul cruia i aparine persoana i celelalte grupuri implicate (idem). Ambele ci
sunt benefice att pentru individ, dar i pentru societate: mobilitatea social aduce cu sine
schimburi culturale adic mprosptarea mediului organizaiei primitoare, n timp ce
schimbarea social este prilejul primenirii interne a organizaiei de origine. Mobilitatea
tinerilor absolveni cu studii superioare poate fi pus pe seama efortului lor de
meninere a identitii sociale pozitive. n acest sens, tinerii aflai n organizaiile de
origine vor ncerca s se angajeze n diferite forme de aciune social viznd ridicarea
statutului lor social; dac aceste organizaii nu sunt receptive la nevoile lor, prin pierderea
principalei resurse pentru meninerea identitii lor comunicarea direct, ei vor opta
pentru deplasarea n alte medii sociale.

CAPITOLUL VIII
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE
n conducerea unei organizaii sau instituii, aprecierea obiectiv a personalului
influeneaz creterea eficienei personalului, ct i adoptarea celor mai bune decizii.
Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea
cea mai eficient a angajailor pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale.
Printre activitile din domeniul Managementului resurselor umane care au o
importan strategic se numr i evaluarea performanelor profesionale individuale,
activitate ce trebuie desfurat indiferent de mrimea organizaiilor sau a instituiilor.
Definirea conceptului de evaluare a performanelor profesionale
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane
desfasurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin.
Petre Burloiu propune urmtoarea definiie:Evaluarea performanei este un proces
complex n care se analizeaz participarea dinamic a componentelor personalitii unui
salariat i reflectarea acesteia n rezultatele finale ale munci lui. 65 Aceast evaluare are o
incrctur emoional important pentru salariatul respectiv ntruct l pune n lumina fa de
el insui i fa de ceilali salariai cu care conlucreaz.

64

Deriabin, A. (1998), Schimbare social vs mobilitate social: este posibil vocea grupului?, n Adrian
Neculau, Gilles Ferreol, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai
65
Burloiu P (2010)Managementul mondial al resurselor umane-o provocare-

66

In opinia altor specialiti in domeniu ca, de exemplu, P.Lemaitre , evaluarea reprezint


operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul
discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate in viitor.
Dupa cum se poate constata, definiia lui Lemaitre completeaz conceptul de evaluare
cu unele elemente suplimentare ca, de exemplu:
este o operaiune periodic scris; evaluarea se repet la anumite intervale
de timp. Fiind sub form scris, ea constituie o form de angajament att pentru
evaluator, ct i pentru evaluat;
este un bilan al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare la
obiectivele stabilite de eful ierarhic;
- permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
- presupune discuii personale; evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator i
evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse
n formularul de evaluare.
Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet, ca fiind un
ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie
managerial, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Autorul prezint, de
asemenea, pentru o inelegere complet, caracteristicile procedurilor mai sus amintite:
procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n
care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze
personalul propriu;
procedurile sunt standardizate. Aceast standardizare se realizeaz prin
formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audiovizuale;
pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaii fiabile;
sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii
performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial;
un rol esenial n evaluare l are comportamentul profesional,care nu
trebuie influenat de relaiile afective dintre evaluator i evaluat.
Evaluarea performanelor vizeaz, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obinute,
formulate sau exprimate difereniat pe posturi in funcie de specificul acestora.
Howard Hudson, 1992, folosete cuvntul evaluare ca o prescurtare convenabil n scopul
de a se referi la acel proces a crui realizare se ncearc a fi ct mai corect.Astfel, muli
angajai, percep cuvntul evaluare ca avnd o conotaie negativ, datorit faptului c se are
n vedere evaluarea propriilor performane, iar aceast practic e deseori plin de erori sau de
poteniale probleme. Din aceast cauz, se impune ca descrierea procesului de evaluare s se
realizeze astfel nct s fie sugerate cu o mai mare precizie scopurile acestei activiti
:mbuntirea i dezvoltarea performanei;progresul i planificarea;investiia n oameni.
Evaluarea formal i evaluarea informal a performanelor profesionale
individuale
Dac analizm modul n care evalueaz organizaiile performanele propriului personal
putem concluziona c nu exist o procedur ideal, metodele i tehnicile folosite fiind
expresia aciunii urmtorilor factori:
istoria i cultura organizaiei;
mrimea i domeniul ei de activitate;
orientrile strategice i metodele folosite pentru angajarea, salarizarea i
promovarea personalului.
Aadar practica managerial n domeniul resurselor umane a dovedit i dovedete c
evaluarea performanelor se realizeaz indiferent dac exist sau nu un sistem sau un program

67

formal de evaluare. Astfel, in cadrul organizaiilor exist, n general, dou sisteme de evaluare
a performanelor: sistemul formal i sistemul informal.
8.1 Evaluarea informal
Managerii sau superiorii i-au observat i evaluat ntotdeauna subordonaii, avnd
numeroase ocazii de a-i forma unele impresii despre meritele acestora, mai ales c una dintre
preocuprile de baz ale managerilor a fost i este legat de modul n care se comport i
acioneaz angajaii n subordine. Fiind influenate i de unele politici specifice sau de unele
procese interpersonale, evalurile informale, care se realizeaz ori de cte ori este necesar,
prin observaii, conversaii sau examinri cumulate n timp au fost i continu s fie, chiar
dac au o anumit doz de subiectivism, la fel de importante n influenarea deciziilor de
personal ca i evalurile intreprinse ntr-o manier formal.
Avantajul sistemului informal de evaluare a performanelor const n aceea c necesit
un timp mult mai redus pentru a fi proiectat i administrat, n comparatie cu sistemul formal
de evaluare.Aceasta este cauza folosirii acestui tip de evaluare n situaiile n care timpul este
limitat sau n situaiile n care nu este posibil ntreruperea activitii angajailor.
8.2. Evaluarea formal
Pentru a servi scopurilor organizaionale i pentru a fi in conformitate cu prevederile
legislaiei n domeniu, un sistem de evaluare a performanelor trebuie s furnizeze date i
informaii ct mai corecte i mai precise, iar acest lucru nu se poate realiza dect prin
intermediul evalurii formale.Astfel, cu toate c nu elimin total evaluarea informal, marile
organizaii acord o atenie deosebit evalurii formale.
Avantajul acestui sistem, care presupune un contact oficial ntre manageri i
subordonai, este acel c implic o evaluare continu, regulat i sistematic a perfomanelor
i de asemenea este mai puin prtinitor sau subiectiv, mai uor de aprat n susinerea
deciziilor de personal i mai deschis controlului dect sistemul informal.
n plus, evaluarea formal presupune existena unei metodologii oficiale, aplicat
uniform, precum consemnarea n scris a observaiilor i impresiilor privind performana
angajailor, acest fapt dnd posibilitatea managerilor s compare evaluarile de performant ale
subordonailor lor cu cele ale altor superiori n scopul verificrii consistenei acestora.Iar dac
se are n vedere faptul c se realizeaz o pregatire atent si o mediatizare a sistemului de
valori si a procedurilor de evaluare, n acelai timp fiind specificate n avans sau determinate
n prealabil standardele i criteriile de evaluare folosite, reaciile de adversitate sau de
contestare a rezultatelor pot fi prevenite, fiind diminuat n acelai timp i tendina de a da
evalurii o anumita prtinire.
8.3 Etapele procesului de evaluare a personalului
Evaluarea formal a performanelor este un proces continuu, sistematic i autoreglator,
iar ca i orice proces, se desfoara pe parcursul mai multor etape:
definirea obiectivelor evalurii performanelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz,
periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabilitii
n acest domeniu;
pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute,
comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
68

determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a


elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana;
stabilirea standardelor de performana, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al
acestora;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i
dezavantajele acestora;
evaluarea propriu-zis a performanelor;
sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute;
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute;
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea
unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a
deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte
care pot afecta comportamentul angajailor;
identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n
munc;
8.4 Criterii de evaluare i standarde de performan
Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost
obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.
Pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performana trebuie s aib
urmtoarele caracteristici:
precis formulate, s nu presupun generaliti;
n numr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelerea
rezultatelor, la obinerea unor valori medii, a cror relevana este mult diminuat;
clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evaluatori ct i de cei
evaluai;
msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai diminuat;
aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare
i ii desfoar activitatea n condiii comparabile.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai
importante caracteristici de personalitate, resposabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui
post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performana presupune elaborarea prealabil
a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi
urmtoarele surse de informaii: cerinele clientului; activitile care fac obiectul muncii;
descrierea postului; planurile strategice ale organizaiei; responsabilitile sau obiectivele
efului ierarhic; opiniile celor care execut activiti similare.
Printre criteriile de performan putem meniona:
caracteristici personale aptitudini, comportament i persnalitate;
competena cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului;
caracteristicile profesionale vigilen, disponibilitate, autocontrol;
interesul pentru resursele alocate postului;
orientarea spre excelen;
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spiritul de echip;

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

69

o
o

delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;


comunicarea receptarea i transmiterea infomaiilor.

Standardele de performan reprezint nivelul dorit al performanelor i permit


evidenierea gradului n care au fost ndeplinite lucrrile.
Standardele stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt
definite prin urmtorii indicatori:
cantitate- ct de mult sau multe;
calitate ct de bine sau ct de complet;
cost care va fi cheltuiala implicat;
timp cnd va fi realizat obiectivul;
utilitatea resurselor ce echipamante, materiale vor fi utilizate;
mod de realizare cum vor fi realizate activitile.
n urma unei evaluri realiste, msurabile i bine inelese, beneficiaz att organizaia, ct i
salariaii. Standardele sunt stabilite nainte de a ncepe activitatea, astfel nct toi cei
implicaii s tie ce se ateapt de la ei.
n general, sunt folosite cinci calificative:
foarte bun, de excepie (F B) persoana este att de bun pentru ndeplinirea funciei,
nct necesit o apreciere special. n comparaie cu standardele uzuale i cu restul
personalui, acest salariat se situeaz n primele 2 -5 %;
bun (B) performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale
performanelor realizate de ctre ceilai salariai;
satisfctor (M) performana este la nivelul minim al standardelor sau puin deasupra
lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor ce trebuie atins i de salariaii
mai puin competeni sau lipsii de experien;
slab (S) performana este sub limita minim a standardului, existnd posibilitatea
mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat;
foarte slab (FS) performana este cu mult sub standard. n acest caz se pune n mod
serios problema, dac persoana respectiv se mai poate corecta i dac mai poate fi
meninut pe acel post.
Concluzie: evaluarea performanelor profesionale individuale constituie un element
motivator incontestabil relativ la activitatea profesional a oricrui salariat, indiferent de locul
de munc pe care-l ocup. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompense pe care un
salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz.

Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane,


desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc
eficient sacinile sau responsabilitile care le revin.
Aceast evaluare are n vedere, n primul rand, evaluarea rezultatelor obinute,
formulate sau exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora. Pentru a
aprecia ct mai bine gradul n care un salariat i ndeplinete responsabilitile ce i revin,
este vital cunoaterea metodologiei de aplicare a procedurii de evaluare.

70

CAPITOLUL IX
CARIERA PROFESIONAL A RESURSELOR UMANE
9.1 Cariera profesional : concept i etape(stadii)ale carierei profesionale
Dei n limbajul curent noiunea de carier este bine neleas, nu dispunem de o
definiie unanim acceptat. Dup unii autori, noiunea de carier este sinonim celei de
profesie sau ocupaie; dup ali autori, aceasta are i alte nelesuri cum ar fi: timpul ct o
anumit persoan i desfoar activitatea ntr-un anumit domeniu; poziia n societate, dar
mai ales etap, treapt n ierarhia social sau profesional.
Cariera este deci cadrul dinamic n care o persoan i triete viaa profesional, o
micare de-a lungul unui drum n timp. Pentru c parcurgerea acestui drum necesit anumite
cunotine i competene, putem concluziona c prin carier profesional se nelege o
succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, pe care le
atinge o persoan, ca i aptitudinile, cunotinele, abilitile i competenele dezvoltate de-a
lungul timpului.
Pe msur ce un angajat acumuleaz experien n munc, dezvoltarea lui poate fi
vzut ca o succesiune de etape ce marcheaz ascensiunea i declinul su:

71

Explorarea .Aceast etap ncepe de fapt din copilrie, de la acel ,,vreau s devin medic
sau ,,vreau s devin economist,etc., mai trziu,n adolescen opiunile devenind mai
realiste, fiind marcate de ntrebri de genul ,,Ce doresc eu cu adevrat de la via?, ,,Care
este profesia ce mi se potrivete?.
Activitile exploratorii constau n clarificarea i identificarea intereselor i capacitilor
proprii n scopul reuitei n domeniul profesional ales; aceast etap are loc pn n jurul
vrstei de 25 ani.
ncercarea. Prima slujb, dup terminarea liceului sau a facultii,are o influen
persistent asupra carierei. Dac prima slujb ofer individului satisfacie profesional i
material,ansa ndeplinirii cu succes a sarcinilor i eventuale promovri, aceasta are un
impact pozitiv asupra carierei, determinndu-l s treac rapid la etapa de stabilizare i
meninere. De cele mai multe ori ns, tinerii au parte de ,,start greit, fie din cauza
necunoaterii persoanei proprii,a ateptrilor nerealiste pe care le au de la un post oarecare,
fie din cauza organizaiei care nu ofer tnrului recompense corespunztoare, ansa
adaptrii i integrrii n organizaie. Aceste situaii impun de obicei ,,ncercarea mai
multor posturi,individul caut un loc de munc permanent,care s fie potrivit abilitilor i
nevoilor ce-l caracterizeaz i ncearc s se stabilizeze n organizaia care l atrage cel mai
mult.
Stabilizarea. n aceast etap individul se stabilizeaz pe o anumit ocupaie i ntr-o
anumit organizaie, gndind pe termen mai lung viitorul su. Acesta vrea s aib succes,
i desemneaz prioritile, se focalizeaz pe activitile eseniale pentru a-i ndeplini
obiectivele, preocuparea principal devenind promovarea rapid i sporirea statutului
profesional.
Avansarea i meninerea. n aceast etap individul se concentreaz pe atingerea urgent a
obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie.De multe ori etapa de
meninere coincide cu o aa numit ,,criz a mijlocului de carier (n jurul vrstei de
40 de ani), amplificat i de evenimente cum ar fi o anumit securitate financiar (care
poate determina decizii de renunare la carier), divor, boal, ntrebri despre sine i
despre valori, etc.
Unii indivizi decid n aceast etap s se ntoarc n etapa exploratorie,cutnd noi
domenii n care s se afirme, ncepnd de fapt o nou carier;alii i pstreaz postul, dar
entuziasmul lor este mai sczut, performana putndu-se menine ridicat dar fr a
nregistra foarte mari succese.
Finalul carierei (n jurul vrstei de 55 ani). n aceast etap, se desprind trei traiectorii
distinctive: creterea, meninerea i declinul. Pentru unii indivizi aceast etap corespunde
unei perioade de creteri continue n statut i influen n cadrul organizaiei
(cretere).Pentru alii este momentul n care au atins cel mai nalt nivel de responsabilitate
i statut, de care sunt capabili sau pe care i-l doresc (meninere). Pentru cei mai muli
ns,ultimii ani ai carierei pot fi caracterizai ca i ani de declin. Semnele mbtrnirii sunt
evidente, unii se confrunt cu serioase probleme de sntate, gndul la pensionare poate
produce anxietate; adesea indivizii se ntreab despre semnificaia vieii, au preocupri
extraprofesionale, atenia lor fiind ndreptat spre familie i propria lor persoan.
Este evident c nu toi indivizii urmeaz acelai tipar al carierei; schimbarea
domeniului profesional (la diferite vrste) impune reluarea ciclului prezentat anterior i deci,
schimbarea succesiunii etapelor prezentate. Pe de alt parte, unii indivizi debuteaz cu foarte
mare succes n viaa profesional la vrste tinere, alii nu ating niciodat punctul de declin al
carierei sau l amn foarte mult (pn dup 65-70 ani).
Planificarea carierei profesionale
72

Planificarea carierei reprezint procesul prin care angajaii i evalueaz punctele


forte i punctele slabe, ntrevd oportunitile de dezvoltare n cadrul organizaiei i i
stabilesc obiectivele i planurile prin care s i orienteze propriile cariere n direcia dorit.
Dei angajaii sunt cei care poart principala responsabilitate a felului n care i conduc
cariera proprie, organizaiei i revine un rol esenial n acest sens i anume, acela de facilitator.
9.2. Responsabilitile organizaiei n planificarea carierei profesionale
Conducerea organizaiei trebuie s decid nivelul de implicare i rolul pe care s i-l
asume n dezvoltarea carierei angajailor si. Fiecare organizaie are unele nevoi specifice
privind dezvoltarea carierei. Aceste nevoi vor influena att proiectarea ct i implementarea
unui plan de dezvoltare a carierei la nivelul organizaiei.
Direciile principale prin care organizaiile pot s conduc i s dezvolte carierele angajailor
astfel nct s contribuie la eficiena i eficacitatea organizaional sunt:

Evaluarea periodic a performanelor angajailor;


Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii cunotinelor angajailor (prin cursuri de
instruire, rotaie, lrgire i mbogirea posturilor);
Identificarea nevoilor organizaionale viitoare de personal;
Identificarea la fiecare angajat a cunotinelor, abilitilor i intereselor personale;
Implementarea unor planuri de carier; aceste planuri trebuie s integreze
preferinele i punctele forte ale individului cu alternative viabile n carier;
Oferirea de informaii legate de posturile libere ce apar n organizaie i
perspectivele de avansare;
Crearea unui climat organizaional care s faciliteze comunicarea deschis cu
angajaii.
Dac programele de resurse umane se concentreaz pe dezvoltarea capitalului uman pe
termen lung,anticipnd viitoarele tranzacii profesionale prin care va trece angajatul atunci
aceste eforturi vor duce la succesul individual i organizaional deopotriv .
9.3 Responsabilitile angajatului n planificarea i dezvoltarea propriei cariere
Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ s-l fac n numele altei
persoane. Iniiativa, eforturile trebuie s vin chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai
acesta i cunoate limitele i tie ce dorete s obin n cariera sa. De aceea, principala
responsabilitate pentru planificarea carierei revine chiar angajatului.
Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecrui individ a unor pai
necesari i importani pentru succesul acesteia, cum ar fi:

Autocunoaterea/autoevaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune


cunoaterea abilitilor i competenelor personale, a intereselor, preocuprilor i
valorilor proprii, a activitilor ocupaionale preferate. Fiecare individ trebuie s se
cunoasc cu exactitate i obiectivitate atunci cnd se orienteaz n carier.
Cercetarea pieei forei de munc i analiza opiunilor privind cariera. Dac n
unele ri aceast cercetare este favorizat de existena unei structuri foarte coerente
de informare, n Romnia centrele de consiliere n carier sau de mediere n
domeniul muncii pun la dispoziie baze de date care sunt nc departe de ceea ce ar
fi nevoie pentru o documentare cu adevrat util n alegerea i planificarea carierei.
Cei interesai de viitorul lor profesional ar trebui s gseasc n aceste centre i n
presa de specialitate date despre ocupaiile existente pe piaa forei de munc, despre

73

cerinele de instruire, nevoia de calificare i specializare pentru fiecare dintre ele,


condiiile de munc, tendinele de dezvoltare a carierei n domeniul ales, beneficiile,
etc.
Adoptarea deciziilor(iniiativa). Cu sau fr aceste posibiliti de informare,fiecare
individ trebuie s caute s afle singur rspuns la aceste ntrebri folosind mai multe
surse (manageri, colegi, cunotine, etc.) i pe aceast baz s ia o hotrre. tiind ce
se ntmpl n propria organizaie, rolul i locul acesteia n ramura din care face
parte,se vor putea anticipa mult mai uor oportunitile i evita catastrofele .n acest
sens individul trebuie s identifice i s evalueze alternativele,s selecteze cea mai
bun alternativ i s treac la aciune (elaborarea unui C.V. i a unei Scrisori de
intenie n vederea participrii la procesul de selecie pentru postul respectiv).
Stabilirea unui plan de carier i comunicarea preferinelor sale conducerii
organizaiei. Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinaia unde vrea s
ajung fiecare) este un prim pas important,dup care urmeaz s se planifice
modalitile de atingere a obiectivelor respective. Aceast planificare const ntr-o
serie de aciuni care vor conduce n final la scopurile stabilite:
alegerea itinerarului de parcurs pn la destinaia respectiv,selectnd din mai
multe ,,rute posibile;
instruirea permanent, meninerea abilitilor curente i dezvoltarea unora
noi,necesare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice;
dezvoltarea unor competene solide n domeniu, pentru a putea fi considerat expert,
ns i dezvoltarea unor competene ntr-o arie mai larg pentru a cpta
flexibilitate;
participarea la diferite proiecte importante sau prezentri publice.
O planificare reuit a carierei rezult din conjugarea eforturilor angajatului,
superiorului su direct i ale conducerii organizaiei: angajatul se autoevalueaz i i planific
propria carier,superiorul direct ofer sprijin i ncurajri iar organizaia asigur resursele i
cadrul de dezvoltare.
9.4 Planificarea carierei individuale
n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor si
necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se
concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum
i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia.
Factorii care influenteaz alegerea carierei
Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate, n cele din urm de o
serie de factori ai succesului n via n general i ai succesului profesional n special.
Potrivit teoriei i practici manageriale in domeniul resurselor umane, principalii factori care
pot influena alegerea carierei lor sunt:

autoidentitatea;
interesele;
personalitatea;
mediul social;

Autoidentitatea

74

Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea


noastr despre sine.
Interesele
n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind
cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.
Personalitatea
Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de
realizare, de autoritate sau de putere etc.ne influeneaz alegerea carierei.
Exist mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientri:
orientarea realist;
orientarea privind cunoaterea;
orientarea social;
orientarea convenional;
orientarea ntreprinztoare;
orientarea artistic.
Mediul social
Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de exemplu: tehnica
i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a
prinilor etc. De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitatea
a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau somaj
si au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei si a
dezvoltrii multiplelor calificri.
nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre altele, luarea n
considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui
individ.
9.5 Recomandri finale privind cariera
n general, dup cum s-a menionat, individul dispune de numeroase alternative sau
oportuniti privind cariera.
Cu toate acestea, avnd n vedere teoria i practica managerial n domeniul resurselor
umane n general i comportamentul organizaional n special, enumerm cteva cerine ale
carierei:

performanana;
rezistena vizibil;
dorina pentru schimbare;
descoperirea un mentor;
conducerea propriei cariere;
educaia continu.

Performana
Baza succesului n orice post o constituie performana nalt. Obinerea unei nalte
performane n orice domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor, la ctigarea

75

respectului colegilor i subordonailor i atrage atenia asupra potenialului nalt al oricrui


individ.
Rezistena vizibil
Individul nu trebuie s ovie sau s ezite pentru a se asigura c ceilali i recunosc
efortul, activitatea depus sau performanele obinute. Aceasta este o relaie public i,
totodat, o sarcin care trebuie indeplinit ntr-o manier profesional.
Dorina pentru schimbare
Individul nu trebuie s rmn, cu orice pre, ntr-un anumit post sau intr-un anume
domeniu de activitate pe care deja le cunoate i le stpnete sau care i limiteaz
oportunitile de dezvoltare. Cu alte cuvinte, individul nu trebuie sa neglijeze sau s piard
ansele de promovare in interiorul, sau in afara organizaiei.
Descoper un mentor
Recomandri referitoare la relaia mentor-protejat, ca, de exemplu:
nu forai relaia. Lsai-o s evolueze n timp;
formulai explicit ateptrile. Nu v ateptai ca i cellalt s v ghiceasc gndurile;
spunei care sunt cerinele dumneavoastr;
inei-v la curent reciproc n ceea ce privete evoluia relaiei. Indiferent ct de greu sau
dureros poate fi, spunei-i celuilalt ce simii i de ce;
fiti corect cu protejatul sau cu mentorul dumneavoastr. Susinei-l n faa celorlali;
recunoatei dezavantajele poteniale ale acestei relaii. Fiecare se poate atepta de la
cellalt la unele lucruri pe care acesta s nu le poat oferi.

9.6 Conducerea propriei cariere


Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn activ, s gndeasc sau s
mediteze serios i sistematic n legtur cu evoluia carierei respective.
9.7 Educaia continu
ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare, este necesar o educaie permanent.
Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung nu poate fi obinut fr o educaie
continu de-a lungul ntregii viei.

76

CAPITOLUL X
STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Pentru a-i putea realiza obiectivele, organizaiile n general i firmele n special,
indiferent de natura i mrimea lor, au fost obligate tot mai mult sa fac fa unor provocri de
natur s le solicite capacitatea de a-i asigura i menine succesul competiional prin
anticiparea evoluiilor contextuale.
De aceea, o problem a crei rezolvare condiioneaz n mare masur dezvoltarea i
utilizarea raional a resurselor umane const n introducerea n cadrul organizaiilor a unor
comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung.
n aceste condiii, n conceperea i fundamentarea activitiilor din domeniul
resurselor umane, un rol deosebit de important l au strategiile i politicile de personal, care nu
reprezint un scop n sine, ci se impun, tot mai mult, drept componente eseniale ale
managementului resurselor umane i modaliti manageriale majore de profesionalizare a
acestuia.
10.1

Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane

77

Dup cum este cunoscut termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul
timpului, accepiuni diferite, n funcie de domeniul n care a fost utilizat.
De asemenea, teoria i practica manageriala pune n eviden o varietate tipologic
apreciabil de strategii ce contureaz, de fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot s-i
asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale, precum i permanenta adaptare la
schimbare. n acest sens, pentru termenul de strategie, o serie de autori au conceput definiii,
mai mult sau mai puin complete, sau cuprinztoare, dar care nu conin elemente
contradictorii, ci se completeaz reciproc.
n domeniul resurselor umane, stategiile exprim, in opinia multor specialiti, n
primul rnd, faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv mai larg i o viziune
dinamic asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia cu celelalte
funciuni ale organizaiei.
n al doilea rnd, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaz ansamblul
obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a
acestora i resursele necesare sau alocate, care asigur ca structur, valorile i cultura
organizaiei, precum i utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor
generale ale organizaiei.
De asemenea, strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii
managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea,
recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum i protecia i
sntatea acestuia.
Potrivit literaturii de specialitate, problemele eseniale care pot avea un impact deosebit
asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ:
-

inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare


a pieei/produciei;
- propunerile privind creterea competivitii sau a eficacitii organizaionale;
- necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat spre performan;
- alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbrile n filozofia
organizaiei n domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip,
dezvoltarea unui ,,climat de succes etc;
- ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea influen
asupra organizaiei, ca, de exemplu: interveniile guvernamentale, legislaia
european, concurena sau presiunile economice.
Teoria i practica n domeniul resurselor umane sugereaz, de asemenea, faptul c, ori de cte
ori se formuleaz strategii de personal, este necesar s se ofere un rspuns ct mai adecvat la
urmtoarele intrebri:
,,Ce fel de calificri i competene sunt necesare in viitor?
,,Sunt nivelurile de performan suficient de nalte pentru a rspunde necesitilor de cretere
a profitabilitii i calitii serviciilor?
,,Structura, procesele i sistemele actuale ale organizaiei corespund provocrilor viitoare?
,,Folosim cel mai bine calificarile i calitile angajailor?
,,Investim suficient n dezvoltarea calificrilor i calitilor respective?
Stategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de ansamblu a
organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii pariale,
deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaiei i antreneaz
78

obiective adecvate, i resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globala. Aceasta
nseamn c strategiile de personal se refer numai la anumite activiti din cadrul
organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse umane. Strategiile de
personal se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul resurselor umane, iar
obiectivele, optiunile strategice si resursele care urmeaz s fie angajate au dimensiuni mai
reduse.
De asemenea, strategiile de personal, ca strategii pariale, au aceleai componente i
implic un demers metodologic de elaborare similar strategiilor globale.
10.2

Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a


concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul
resurselor umane.
Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezint
Rolf Buhner, care, n funcie de dependena fa de strategia firmei, deosebete trei tipuri de
strategii de personal, i anume:
-

strategia de personal orientat spre investiii;


strategia de personal orientat valoric;
strategia de personal orientat spre resurse.

10.2.1
Strategia de personal orientat spre investiii
Acest tip de de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul
firmei. Dac n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspectele
economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot
mai mult, i aspectele privind resursele umane.
Prin aceasta orientare, insi resursele umane devin obiect sau element de investiii
pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
Dac se efectueaz n timp analiza privind resursele umane pentru realizarea strategiei
investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele avantaje, ca de
exemplu:

diminueaz rezistana la schimbare;


permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a
resurselor umane;
reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului in momentul
introducerii de noi tehnologii;
sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei
firmei;
crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la
modificrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei
de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipat i
continua.

10.2.2

Strategia de personal orientat valoric


Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea
intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia.
79

Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat


valoric, are avantajul c acorda mai multa importan resurselor umane. n acelai timp ns,
acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre personal, fr a ine cont
ndeajuns de aspectele concurenei.
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal
orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare,
deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante
pentru o anumita organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme germane BMW,
au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
dorina de echitare sau dreptate;
principiul performanei;
realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
dorina de siguran.
Pentru diferite valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind
diverse valori, ca, de exemplu:
valori tradiionale;
valori noi;
setri existente n cadrul firmei;
setri care trebuie s existe n prezent;
setri care trebuie s existe in viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n
cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute sau interaciunea complex
a acestora.

10.2.3

Strategia de personal orientat spre resurse

Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, in opinia lui Rolf


Buhner, inversarea raportului scop-mijloace.
In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal
influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcionarea de personal contribuie
activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie s
pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce
strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane
existente.
Prin urmare, strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele
umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n
faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel
necorespunztor.
Reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu
exclude o calificare superioar a personalului, necesar, printre altele, asigurrii sau
mbuntirii calitii. Mai mult dect att, strategia de personal orientat spre resurse, spre
meninerea i dezvoltarea resurselor umane reprezint premisa realizarii de noi afaceri.

80

Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de


dezvoltare a angajailor si sau a propriului potenial uman, unii specialiti n domeniul
sugereaz urmtoarea clasificare a strategiilor de resurse:
strategia ,,de conciliere;
strategia ,,de supravieuire;
strategia ,,n salturi sau ,,hei-rup;
strategia ,,investiional.
a) Strategia ,,de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu
activitile de personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale
conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a
managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si;
b) Strategia ,,de supravieuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond
special, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal;
c) Strategia ,,n salturisau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante pentru
activitile de personal, ins acestea au caracter ocazional, constituind reacii de
declanare a unor situaii de criz acut;
d) Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue unor sume
importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast
strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii a lu Rolf
Buhner, in cadrul creia insi resursele umane devin obiect sau element de investiii
pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
O alta abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul
exclusiv pe preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului.

De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performan


intre nivelul performanei efective pe post a individului si nivelul performanei cerute de
nevoile organizaiei, literatura de specialitate prezint clasificarea strategiilor de personal, in
funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume:
strategia corectiv
strategia proactiv
strategia procesual:
A. Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului intre performana efectiv a
angajatului pe un post, la un anumit moment, si performana care ar trebui obinut pe
postul respectiv la acelai moment.Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a
petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumit i reactiv, fiind caracteristic
organizaiilor in care dezvoltarea resurselor umane nu constiuie o prioritate.
B. Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului intre performana ocupantului
postului la un anumit moment i performana dorit de postul respectiv la un alt
moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil.Acest tip de strategie este bazat pe
previzionarea dezvoltrii firmei in viitor i pe indentificarea nevoilor viitoare de
pregatire a personalului.
C. Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ
pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n
organizaie.
Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la
momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat. Deoarece n aceast
strategie se are n vedere un viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil, prin activitatea de
training se incearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu.

81

Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar


accentul este pus pe nvarea si dezvoltarea permanent a personalului.
Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice, aceast
strategie rmne apanajul acelor organizaii a cror filozofie de management este orientat
spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performana organizaional pe termen lung.
Un alt criteriu propus, de aceeai autori, pentru clasificarea strategiilor de training i
dezvoltare se refer la etapele carierei pe care le parcurge orice individ in cadrul unei
organizaii, i anume:

strategia de socializare:
strategia de specializare
strategia de dezvoltare
strategia de valorizare
Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura
organizaional.
Aceast strategie const n programarea i desfurarea unor activiti
care au ca obiect familiarizarea noilor angajai n misiunea, strategia, obiectivele i istoricul
firmei. De reuita activitilor respective depind n mare msur viitoarele performane ale
noilor angajai.
Strategiile de ,,socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot
deveni ireparabile.
Strategia de ,,specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competente
ale angajailor, care sunt specifice postului lor.Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent
i de organizaiile din ara noastr, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii
complementare, ca, de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.
Strategia de ,, dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin
rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticala, pentru a-i promova. ,, Dezvoltarea
angajailor depete cadrul strict al postului si se aplic, de regula, persoanelor pentru care se
preconizeaz o cariera ascendent n organizaie.
Strategia de ,,valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin
utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori,
pentru ali membri ai acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor
depesc cu mult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu
numai la prestaia lor profesional, ci i la rolul lor de mentori pentru alti angajai.
Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece
i un maistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor.
n ceea ce privete diferitele tipuri de strategii elaborate n domeniul resurselor umane
trebuie menionat, de asemenea, faptul c ntre acestea nu exist bariere formale, deoarece ele
reflect diferite aspecte interdependente ale funciunii de resurse umane.
10.3

Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Dei, nu exist o singur modalitate de formulare a strategiilor de personal, acestea


necesit un rspuns ct mai adecvat la urmtoarele ntrebri:
,,Unde ne situm n prezent?
,,Unde dorim s ajungem n urmtorii ani?
,,Cum trebuie s acionm pentru a ajunge unde dorim?

82

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul


unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul firmei,
precum i a direciilor n care aceasta se indreapt.
Aceast abordare a strategiilor de personal necesit, n primul rnd, o evaluare
general sau global a firmei, n al doilea rnd, analiza planului de afaceri, iar, n final,
identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
Din acest punct de vedere, in numeroase lucrri de referin din literatura de
specialitate se menioneaz frecvent importana deosebit a concordanei intre obiectivele ale
firmei i obiectivele din domeniul resurselor umane, intre strategia firmei i strategia de
personal, ceea ce presupune:
asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;
dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii ale firmei.
n acest sens, principalele ntrebri crora este necesar s li se dea un rspuns ct mai adecvat
sunt:
,, Ce strategie de firm este posibil n condiiile resurselor umane disponibile?
,, Ce resurse umane sunt necesare n prezent i n viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor
de firm?
De asemenea, faptul c tot mai muli specialiti n domeniu se pronun pentru
realizarea unei concordane ct mai depline ntre strategiile de firma si strategiile din
domeniul resurselor umane, ceea ce a adus, n cele din urma, la apariia de noi concepte, ca,
de exemplu: integrarea strategic, corcondana strategic sau MRU strategic.
O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o
constituie, in opinia multor specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Rolf Buhner, analiza
resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor
specifice domeniului resurselor umane care exist sau care pot s apar n cadrul concurenei
cu alte firme.Din acest punct de vedere, principala intrebare este:
Unde ne situm n prezent n ceea ce privete resursele umane?
Scopul analizei menionate este numai acela al identificrii resurselor umane de care
dispune firma, ci, indeosebi, acela al realizrii concordanei acestora cu deciziile strategice
care, dup cum se tie, operaionalizeaz strategiile de personal.
Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura
de specialitate const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane, conform cruia
personalul este incadrat sau grupat intr-o matrice performan-potenial cu urmtoarele
categorii:

angajaii-problem;
angajaii cu performae previzibile;
angajaii cu performane foarte nalte;
semnele de ntrebare.

Angajaii-problem
Sunt considerai angajaii cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane sunt
complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de performan i
autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaii-problem prezint un anumit risc
pentru realizarea strategiei de personal.De aceea, pot exista situaii n care suntem nevoii s
reluam procesul de recrutare.

83

Angajaii cu performane previzibile


Sunt acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor
lor previzibile.De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice si la repartizarea sarcinilor trebuie
luate in calcul, mai ales, limitele potenialului lor de performan i de dezvoltare.
Angajaii cu performane foarte nalte
Reprezint acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un nivel
ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare suplimentar. Deci, angajaii
din aceast categorie au i calitile potenialului de dezvoltare care asigur perfecionarea
ulterioar.
Semnele de ntrebare
Sunt constituite de acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar care
lucreaz totui, n mod clar, sub capacitatea sau posibilitile lor.
Analiza atent a situaiei existente a sarcinilor repartizate i a sistemului motivaional
trebuie s conduc, n cele din urm, la folosirea ct mai deplin a intregului potenial uman.
Deoarece analiza situaiei existente a resurselor umane constituie baza sau punctul de
plecare pentru majoritarea evalurilor sau deciziilor ulterioare privind strategiile de personal,
analiza respectiv trebuie realizat cu foarte multa atenie i n profunzime.
n construcia modelului strategiei de personal o component esenial o reprezint
mediul extern al firmei, iar analiza acestuia necesit un rspuns ct mai adecvat la urmtoarea
ntrebare:
De ce resursele umane dispun firmele concurente n prezent i n viitor?
ntrebare menionat sugereaz, de fapt, scopul analizei mediului extern al firmei care
este acela de a compara fora de atracie a firmei pe piaa de munc in raport cu fora de
atracie a firmelor concurente.
Pentru o astfel de analiz a mediului extern al firmei, un instrument recomandat att n
literatura de specilalitate, ct i paractica managerial n domeniu l constituie metoda
profilului.
Cu ajutorul acestei metode, se pot identifica factorii de activitate care sunt importani
n alegerea unei firme de ctre ofertantul de for de munc, precum i ansele sau riscurile
firmei n legtur cu asigurarea cu resurse umane in viitorul mai apropiat sau mai indeprtat.
n cadrul unei strategii de firm orientat n trepte, cu aciuni pe termen scurt intr-un
segment de pia, punctele forte ale strategiei de personal sunt:

acumularea de cunotine i calificri prin atragerea de personal din afar;


planificarea pe termen scurt a personalului;
activitatea redus privind dezvoltarea personalului, aceast activitate avnd un caracter
limitat.
Dac n cadrul strategiei globale a firmei in prim-plan se afl realizarea sau construirea
unor relaii stabile de pia/produs, atunci strategia de personal trebuie orientat spre:

dezvoltarea intensiv a personalului pentru asigurarea calificrii acestuia, precum i


pentru mbuntirea activitii n relaiile cu clienii;
planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura i n viitor resursele umane
necesare;

84

intensificarea promovrii interne a personalului pentru a putea folosi potenialul


acestuia ct mai eficient i ct mai mult cu putin.
n procesul de elaborare a strategiilor de personal este necesar, de asemenea, s se
verifice permanent n ce msur obiectivele stabilite in domeniul resurselor umane sunt mereu
actuale i dac msurile derivate din acestea au fost indeplinite cu succes. Din acest punct de
vedere este necesar sa se dea un rspuns ct mai adecvat la urmtoarele ntrebri:
,, Ce i pn cnd trebuie fcut?
,, Cum se va ndeplini fiecare msur n parte?
,, S-a fcut bine ceea ce trebuia?
Procesul de elaborare a strategiilor de personal trebuie susinut printr-o implicare
corespunztoare a tuturor angajailor firmei.
De asemenea, managerii trebuie s participe activ la procesul de elaborare a
strategiilor de personal pentru a se asigura att acceptarea acestora, ct i creterea
responsabilitii managerilor pentru realizarea strategiilor respective.
Responsabilii din domeniul resurselor umane trebuie s sprijine i s asigure prin
pregtirea i competena lor atragerea din timp i antrenarea sau implicarea ct mai profund
n elaborarea strategiilor de personal a reprezentaiilor angajailor, ceea ce va facilita
realizarea corespunztoare a acestora.
Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie s reflecte att
coninutul managementului resurselor umane sau al activitilor acestora, precum i
intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni ale firmei legate de personal, obiectiv care
poate fi realizat i printr-o organizare a funciunii de resurse umane adecvat strategiilor
adoptate.
10.4 Politici in domeniul resurselor umane
Politicile in domeniul resurselor umane reprezint o problem-cheie deosebit de
important i mereu actual pentru asigurarea competivitii i succesului oricrei organizaii.
Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o baz real i legal
sau promovarea unor politici ,, false , neadecvate i fr acoperire in rezultatele obinute nu
pot constitui premize pentru asigurarea competitivitii sau succesului unei organizaii n
general i al unei firme in special.
n aceste condii, specialitii n domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora
i propune o politic de resurse umane care, odat acceptat, trebuie s devin sau s
serveasc ca punct de referin pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal,
precum i a deciziilor in acest domeniu, decizii care, dupa cum se tie, operaionalizeaz
politica respectiv.
Avnd n vedere aceast problematic, unii specialiti n domeniul resurselor umane,
evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor, sau intercondiionarilor
ntre politicile de personal si obiectivele, strategiile i procedurile de personal.
Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form concret
scopurile avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative sau calitative ale
scopurilor urmrite. Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii pentru evaluarea
activitii viitoare n domeniul resurselor umane.

85

Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat,


modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub form de
obiective.
Strategiile de personal, care vizeaz perioade viitoare in domeniul resurselor umane,
servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul lor, susin
realizarea strategiilor de personal in fiecare din principalele domenii ale managementului
resurselor umane.
Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronuntat i
cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c
politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal.
De asemenea, politicile de personal joac un rol deosebit de important n definirea
contractului psihologic care reflect, de fapt, ce vor i ce ateapt angajaii i patronii unii de
la alii.
Dup cum se poate observa, obiectivele de personal conduc att la strategii, ct i la
politici de personal, ns acestea din urm ofer mijloacele de implementare a strategiilor.
Politicile in domeniul resurselor umane se modific continuu datorit schimbrilor
contextuale, astfel nct acestea s fie ct mai realiste i mai mobilizatoare, s valorifice
schimbrile din cultura organizaiei i s favorizeze un comportament organizaional eficace.
Nu trebuie neglijat dimensiunea european a managementului resurselor umane,
deoarece aceasta va exercita o influen important asupra politicilor de personal in urmtorii
ani.
La rndul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referin n dezvoltarea
practicilor de personal sau n elaborarea deciziilor necesare si se concretizeaz n programe
sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor
respective.
10.5

Definirea politicilor din domeniul resurselor umane

n ceea ce privete definirea politicilor de personal, nu exist un punct de vedere


oficial unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu, in literatura
de specialitate existnd diferite formulri atribuite politicilor de personal:

definesc modul in care organizaia i indeplinete responsabilitateaei social fa de


angajai i descrie atitudinea organizaiei fa de acetia;
sunt o expresie a valorilor i convingerilor organizaiei n legtura cu funciunea de
resurse umane;
exprim declaraii generale ale filozofiei organizaiei i ale valorilor acesteia;ele
definesc filozofiile i valorile organizaiei referitoare la modul in care trebuie tratai
angajaii;de acestea trebuie s derive principiile pe baza crora managerii acioneaz n
probleme de personal; reprezint un ansamblu de concepii i comportamente specifice
rezolvrii problemelor majore din domeniul resurselor umane;
traduc prin enun clar, fr ambiguitatea, obiectivele urmrite n principalele domenii
ale activitii de personal, fiind nsoite de regulile si procedurile necesare aplicrii;
redau ansamblul de atitudini, de intenii, de orientri i de direcii majore privind
practicile manageriale deja consimite n domeniul recrutrii, meninerii i dezvoltrii
resurselor umane;

86

exprim optica pe termen lung a organizaiei, n legtur cu modul in care


intentioneaz s-i conduc relaiile cu angajaii;
reprezint msurile adoptate de firm n modul de organizare i utilizare a resurselor
umane;
vizeaz atingerea scopurilor i stabilesc liniile directoare in domeniul personalului;
expresie a orientrilor sau direciilor urmrite; ghid sau cadru de aciune pentru toi
aceia care i asum responsabiliti manageriale in domeniul resurselor umane.
Avnd n vedere sistemele de valori instituionale i personale, se apreciaz, de
asemenea, c, dei idealurile de dreptate social i bunstare sunt importante, iar conceptul de
responsabilitate social este un principiu etic fundamental n managementul resurselor umane,
este destul de greu ca politicile de personal s exprime astfel de concepte deoarece,
organizaiile in general si firmele in special sunt nfiinate pentru a indeplini obiectivele
specifice stabilite i nu pentru a satisface necesitile membrilor lor.
10.6

Principalele cerine ale politicilor din domeniul resurselor umane

Dup cum menioneaz unii specialiti n domeniu, pentru ca politicile de personal si ating obiectivele, s rspund ct mai bine scopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat,
este necesar ca acestea s ndeplineasc o serie de cerine:

s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale organizaiei;


s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul in care trebuie tratai
oamenii;
s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal;
s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la
nivelul organizaiei;
s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia in domeniu, i cu
prevederile contractului colectiv de munca;
s fie clar definite, iar persoanele care urmeaz s le aplice trebuie s participe activ la
procesul de elaborare a lor;
s fie redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare
uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la
textul scris atunci cnd anumite elemente scap memoriei;
politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine
reciproc;
s fie ct mai transparent i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de
manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor in practic;ele constituie astfel
rezultatul negicierilor explicite sau implicite, precum i pe acela al discuiilor i
consultrilor la toate nivelurile i n ntreaga organizaie, inclusiv cu reprezentaii
angajailor, ceea ce faciliteaz armonizarea intereselor prtilor implicate, favoriznd
dezvoltarea unei culturi orientate spre angajai, a unui climat de succes i a unui sistem
relaional propice obinerii performanelor dorite.

10.7 Politici de resurse umane specifice


Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale
funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice, ca de
exemplu:
87

politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de


baz n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, in esen, se refer la tratamentul
corect i echitabil pentru fiecare angajat si reflect intenia ferm a unei organizaii
de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie
sau stare civil.
Politica respectiv se refer, totodata, la posibilitatea oferit angajailor de a avea un
acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare si de pregtirea
profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate s prevad
disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune, s ofere
oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice. n acest sens, n politica organizaiei trebuie
s existe meniunea c ,,aceasta este o organizaie a oportunitilor egale.
Urmare a monitorizrii procesului de recrutare, pot fi luate msuri pentru sporirea
numrului de cereri de angajare din partea candidailor aparinnd diferitelor categorii
minoritare.
Politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:

meninerea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului in tot ceea ce


face;
angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intentia acesteia de a realiza,
din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de ,, snge sau suflu proaspt;
intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele somajul; dac somajul nu
poate fi evitat, asigurarea celor in cauza de un tratament corect i echitabil,
inclusiv sprijin n obinerea unui post;
dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra
urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme de
disciplin;
maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului,
ca, de exemplu: sntatea fizic general, sntatea psihic/emoional, aspectele
sociale sau speciale ale sntii personalului (alcoolismul, fumatul consumul sau
abuzul de droguri, mbolnvirile de SIDA i altele);
dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munc n general i
fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se
respecta demnitatea personal la locul de munc; aceasta cu att mai mult cu ct
orice persoan care este considerat oarecum vulnerabil poate deveni victima
unui caz de hruire.
n acest sens, Recomandrile Comisiei Europene cu privire la protejarea demnitii
femeilor i brbailor n mediul profesional (noiembrie 1991) instituie regula conform creia
orice comportament care afecteaz demnitatea femeilor i brbailor la locul de munc,
inclusiv comportamentul superiorilor i al colegilor de serviciu, este inacceptabil dac:

persoana vizat consider ca respectivul comportament este nedorit, jignitor i


depete limitele rezonabile;
creeaz un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru persoana vizat de
comportamentul respectiv.
La locul de munc, cea mai frecvent este hruirea de ctre ef a unui coleg sau a unui
subordonat. Cu toate acestea pot fi ntlnite numeroase cazuri de hruire la locul de munc
sau de comportamente cu motivaie, sau tent sexual, nedorite, care au determinat o

88

multitudine de ncercri de a defini si delimita hruirea sexual ca o problem a vieii


organizaiei.
,,Care sunt msurile pe care trebuie s le lum pentru a reduce la minimum a
posibilitilor de hruire?
Dei rspunsul la o asemenea ntrebare nu este simplu, pentru reducerea la minimum a
posibilitilor de hruire specialitii n domeniu sugereaz urmtoarele msuri mai
importante:

10.8

elaborarea i publicarea unei declaraii clare de politic n acest domeniu, care s


clarifice normele de comportament pe care angajaii trebuie s le respecte;
asigurarea unui sistem corespunztor i funcional de comunicare, prin intermediul
cruia angajaii s poat reclama n mod confidenial orice caz de hruire;
asigurarea unui sistem funcional de msuri disciplinare adecvate, prin intermediul
cruia contravenienii s poat fi tratai ferm, dar corect;
asigurarea condiiilor necesare pentru ca acuzaiile de hruire s fie anchetate i
rezolvate fr ntrziere;
asigurarea unor servicii corespunztoare de consilier att pentru reclamani, ct i
pentru cei acuzai de hruire;
popularizarea n cel mai nalt grad a dezideratelor organizaiei privitor la cazurile de
hruire ntre angajai.
politica de dezvoltare a angajailor;
politica implicrii i participrii;
politica recompenselor;
politica ,,relaiilor cu angajaii;
politica de protecie sau sigurana i sntate;
politica de utilizare;
Dup cum am mai menionat, politicile de personal se concretizeaz n programe sau
proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s fie
inelese, acceptate i deci credibile.
Elaborarea i implementarea politicilor din domeniul resurselor umane

Dat fiind importana politicilor de personal, practica managerial n domeniul


resurselor umane dovedete c asemenea politici exist cu siguran n orice organizaie, chiar
dac acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. n numeroase situaii ns, politicile de
personal exist, implicit, ca o atitudine a managerilor fa de subordonaii lor, precum i ca o
filozofie a organizaiei exprimat prin modul n care sunt abordate problemele de personal sau
prin felul n care aceasta i trateaza angajaii.
Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de baz ale
organizaiei, care, la rndul lor, influeneaz cultura acesteia. Valorile respective ns, chiar n
situaia n care nu sunt mprtite sau acceptate, acioneaz ca un sistem informal care
semnific i ceea ce organizaia, la rndul ei, asteapt de la membrii si.
Cnd managerii unei organizaii sunt ntrebai dac exist politici n domeniul
resurselor umane, acetia rspund mai nti afirmativ, pentru ca, dup aceea, s dovedeasc o
anumit ezitare, ndeosebi cnd trebuie s descrie natura i coninutul politicilor respective.

89

De aceea, fr a cdea intr-un formalism limitat, ngust, numeroi specialiti n


domeniu vd n formulare scris, explicit, a politicilor de personal, precum i difuzarea i
explicarea acestora o serie de avantaje, ca, de exemplu:

asigur transparena i clarific atitudinea organizaiei fa de membrii si,


respectul autoritii fa de individ, iar managerii tiu precis ce poziii s adopte;
garanteaz tratarea corect i echitabil a angajailor prin raportarea la un text
scris;
asigur uniformitatea necesar n interpretarea coninutului diferitelor politici de
personal etc.
Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, atunci cnd apar probleme mai
serioase, iar organizaiile n care exist sindicate, unele obiective ale politicilor de personal se
regsesc n clauzele conveniilor sau contractelor colective de munca, care, n multe situaii,
acoper aspecte importante ale managementului resurselor umane.
n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg,
de regul urmtoarele etape principale:

inelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau acceptate;


analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i
implicite, scrise i nescrise;
analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei
muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii
profesionale de profil;
consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind
politicile de personal;
obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali privind
politicile de personal;
elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii
i analizei datelor, i informaiilor culese.
Aplicarea politicilor de personal implic, totodat, o supraveghere permanent din partea
managerilor de personal pentru ca acetia s poat evalua n orice moment eficacitatea
politicilor respective i pentru a fi capabil de a da un rspuns ct mai adecvat urmtoarelor
ntrebri:
,,n ce msur politicile de personal faciliteaz sau nu atingerea obiectivelor stabilite?
,,n procesul de aplicare, politicile de personal se menin n cadrul prevederilor legale?
,,n ce msur politicile de personal se menin compatibile cu filozofia i valorile
organizaiei?

BIBLIOGRAFIE

90

1. DE CENZO, David, A., Robbins, P., Personnel/Human Resource Management,


Prentice-Hall, 1998
2. DESSLER, Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall,
Pearson Education International, New Jersey, 2003
3. CRAIOVAN, Mihai, Petru., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti 2006
4. CRAIOVEAN, Mihai Petru, Psihologia muncii i a resurselor umane, Ed.
Renaissance, 2008
5. LEFTER, Viorel, Fundamente ale managementului resurselor umane, Ed. Economic,
Bucureti, 2007
6. MANOLESCU, Aurel, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucuresti,
2007
7. MARTIN, Malcom - Practica de personal, Editura Codecs, 2008
8. MONDY R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource
Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002
9. MCGREGOR, D. , The human side of enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960
10. MNSTERBERG, H., Psychology and Industrial Efficiency, Houghton Mifflin,
Boston, 1913
11. MUNTEANU, Valentina, Managementul Resurselor Umane, Note de curs,
Universitatea Andrei Saguna, 2013
12. NICA, Elvira, Elaborarea i folosirea studiilor de caz n MRU, Ed. Economic, 2010
13. PNIOAR, G., PNIOAR, I.-O., Managementul resurselor umane, Ed.
Polirom, Iai, 2005
14. PFEFFER, Jeffrey - Resursele umane n ecuaia profitului, Editura. All, 2010
15. ROBBINS, Stephen, Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului
Editura Meteor Press, Bucureti 2006

91