TEMA

POLITICA SALARIAL A FIRMEI

Prof. univ. dr. Tatiana Gavril

OBIECTIVE:

1. Salariul stimulent motivaional

2. Obiective ale politicii salariale a firmei
3. Forme de salarizare
4. Diferenierea salariilor
5. Politica salarial sub incidena legislaiei
salariului minim
6. Politica salarial sub incidena negocierilor
colective
7. Outsourcing-ul (externalizarea)
managementului salariilor

POLITICA SALARIAL A FIRMEI

Existena social i organizaional se menine i astzi sub influena unor nevoi i
factori motivaionali.

Salariul stimulent

Viaa cotidian, nevoile mbrac forma obiectivelor pe care

motivaional

indivizii i le propun pentru anumite perioade i prin

intermediul crora i realizeaz interese specifice: asigurarea

hranei, locuinei, prestigiul social, etc. Pentru realizarea acestor obiective, individul este
dispus s-i asume anumite sarcini i responsabiliti.
n mediul organizaional se impune o anumit armonizare ntre obiectivele
individuale, de grup cu cele generale ale firmei pentru care staff-ul managerial dispune de
o serie de instrumente, dintre care, SALARIUL, se distinge ca principalul stimulent
motivaional de natur material. Rspunsul la ntrebarea: Ce i determin pe oameni s
munceasc? pare relativ simplu: NEVOILE. Complicat este s descifrm ce nevoi au
angajaii unei firme, ce prioriti trebuie s acorde managerul pentru satisfacerea lor, cu
ce mijloace, urmrind efectele att din punctul de vedere al organizaiei ct i al
angajatului.
Teoria motivaional a lui C. P. Alderfer ofer managerilor, o sugestie important
privind comportamentul angajailor: cnd, spre exemplu, nevoia, de afirmare a unui
angajat nu poate fi satisfcut, din cauze obiective, managerul firmei poate oferi un
salariu sporit, care-i permite angajatului respectiv satisfacerea, n acelai timp, a mai
multor nevoi din categoria celor de existen.
Sistemul de salarizare i politica de salarizare adoptat fac parte din rndul
instrumentelor

de

baz

care

permit

managementului

firmei

influeneze

comportamentul angajailor, s asigure un echilibru ntre nivelul ctigului i performana

obinut.
Salariul este unul dintre elementele de motivare (recompensare direct) care
acioneaz asupra productivitii muncii salariailor.

Dou tipuri de variabile pot influena practicile i politicile salariale ale firmei:
-

variabile extraorganizaionale, ca: nivelul de dezvoltare economic a rii,

conjunctura economic, evoluia preurilor, situaia sectorial a pieei muncii,
raporturile de fore ntre partenerii sociali, domeniul de activitate a ntreprinderii,
etc.

variabile intraorganizaionale, ca: talia i structura organizatoric a ntreprinderii,

politica social intern, imaginea dorit a ntreprinderii, tehnologia utilizat,
caracteristicile minii de lucru, etc.
n figura nr.1 se reprezint variabilele pertinente (mediul intern i mediul extern)

care pot influena politicile de salarizare ale firmei.

Mediul intern

Mediul extern
Condiii sociale
(mediu cultural)

Talie
Structur
Politici
salariale

Imagine dorit
a ntreprinderii

Alte politici n
domeniul forei
de munc

Legislaia
muncii
POLITICI DE SALARIZARE
Politici
guvernamentale

Tehnologie
Caracteristici ale
forei de munc

Condiii
economice

Figura nr. 1

Obiective:
4

Principalele obiective ale politicii salariale a unei firme sunt de regul orientate ctre:
-

recrutarea personalului care s corespund (din punct de vedere calitativ i

numeric) obiectivelor asumate de firm;

obinerea de ctre ageni a unui nivel de performan adecvat sub aspect calitativ
i cantitativ;

prevenirea unui coeficient, nedorit i costisitor, de absenteism i de fluctuaie a

angajailor;

meninerea unui grad dezirabil de satisfacie a salariatului fa de ctigul obinut.

Proiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de salarizare adecvat este una din

cele mai complexe activiti ale managementului resurselor umane dintr-o firm, care i
dorete viabilitatea prin respectarea a dou corelaii fundamentale:

Iw I s (1)
ICA IFs INS (2)
unde:
Iw indicele productivitii muncii;

I s indicele salariului mediu;

ICA indicele cifrei de afaceri;
IFs indicele fondului de salarii;
INS indicele numrului de salariu.
Strategia i politica firmei n domeniul gestiunii salarizrii este diferit n funcie
de stadiul su de dezvoltare i presupune luarea n consideraie a trei elemente eseniale:
impactul economic al sistemului de salarizare;
impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor;
impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei.
Pentru a-i optimiza opiunile firma trebuie s rspund:
Dac dorete n primul rnd s asigure n mod absolut echitatea intern?
Dac dorete n primul rnd s redreseze o situaie economic dificil?

 Dac dorete s redinamizeze i s motiveze personalul dup o serie de situaii

dificile?
Strategia i politica adoptat de firm n domeniul salarizrii trebuie s asigure un
echilibru dinamic ntre trei componente de baz, aa cum relev i figura nr. 2:
1. echilibrul financiar al firmei, care determin suma global a masei salariale i
posibilitile sale de evoluie;
2. echilibrul extern n raport cu piaa muncii, care influeneaz calitatea celor
recrutai i capacitatea de a pstra personalul calificat;
3. echitatea intern, care difuzeaz un sentiment de justiie ntre diferii salariai i
preocuparea fiecruia de a-i mbunti performanele.

Echilibru financiar al
firmei (masa salarial)

Echitate
intern
justiie
Performan

SISTEMUL
DE
SALARIZAR
E

Echilibru
extern
Piaa
muncii

Evoluia n timp. Cretere promovare

Figura nr. 2
Salarizarea personalului firmei este influenat i de ali factori, cum sunt:
-

climatul economic general;

rata planificat a recuperrii investiiilor n comparaie cu cea a altor firme din

aceeai ramur;

influena deciziilor guvernamentale (legislaie, fiscalitate);

6

efectele contractelor colective de munc i ale negocierilor n vederea ncheierii

lor etc.
Un sistem de salarizare poate fi corespunztor, dac:

este bine proiectat n ansamblul su;

este neles de salariai la toate nivelurile;

este pus n practic n mod corect i echitabil de ctre conducerea firmei;

este suficient de flexibil fa de solicitrile personalului angajat.

n tabelul nr. 1 se prezint o schem integratoare a gestiunii salarizrii angajailor

unei firme.

Resurse i restricii
INDIVID
abilitate (ndemnare)
experien
vechime
performane n munc
potenial
nevoi i motivaie
puterea i priceperea de a negocia
alte caracteristici personale pertinente
ORGANIZAIA (FIRMA)
sarcini i responsabiliti de efectuat
tehnologie
utilizat
posibiliti de substituie
sectorul activitilor economice
mna de lucru
cantitate
calitate
capacitate de plat
productivitate
profit actual i viitor
localizare geografic
alte drepturi salariale oferit de firm
posibiliti de promovare
securitate n exploatare
climatul mucii
imaginea firmei
acorduri conducere-sindicate
prestigiu
stil de conducere
puterea i stilul de negociere
MEDIUL
exigene legale
condiii economice
climatul relaiilor cu guvernul
starea relaiilor cu guvernul
evoluia costului vieii
evoluia schimbrilor tehnologice

Instrumente de
decizie
CENTRE REFERITOR LA
CARACTERISTICILE
INDIVIDUALE
evoluia potenialului
evaluarea performanelor n
munc
sondaj asupra personalului
culegere a informaiilor
biografice

REZULTATE

CONSECINE

POLITICI I
PRACTICI CU
PRIVIRE LA:

Recrutare
calitate
cantitate
Stabilirea forei de
munc
Srguina minii de
lucru
Performanele
indivizilor
calitate
cantitate

Salarii:
nivel
structur
sporuri
individual
colectiv
Avantaje complementare
garanie
contribuii sau nu
criterii de alocaie

CENTRE REFERITOR LA
CARACTERISTICILE
FIRMEI
analiza i descrierea sarcinilor
evaluarea sarcinilor
anchete salariale
msur a salarizrii globale
msur a climatului
organizaional
bugete
starea financiar
convenii colective

5. Costul minii de lucru

6. Preul produselor sau
serviciilor

7. Profituri sau pierderi

CENTRE ASUPRA
CARACTERISTICILOR
MEDIULUI
culegere legi
studii economice
studii tehnologice
studii sociologice i demografice

8. Decizii pentru investiii

3. Salarizare global

a. nivel
b. reprezentare a
avantajelor salariale

9. Calitatea vieii i a
mucii

10. Satisfacii individuale

11. Climatul de munc

CONTROL

Sistemul de recompense este format din ansamblul veniturilor materiale i

nemateriale, financiare i non-financiare, al facilitilor sau avantajelor atribuite
angajatului n funcie de activitatea desfurat i competena probat.
Sistemul de
recompense
Recompense
indirecte

Recompense
directe

Salariul de
baz

Salariul

Salariu de
merit

Plat

Programe de
protecie

Plata timpului
nelucrat

Servicii i alte
recompense

Sistemul de
stimulente

Plat
amnat

Asigurri
medicale
Asigurri de
via
Asigurri de
accidente
Asigurri pentru
incapacitate
de munc
Pensii
Prime de
pensionare
Ajutor de omaj
Protecie
(securitate)
social

Concedii de
odihn
Srbtori legale
Concedii
medicale
Aniversri
Stagiul militar
Pauza de mas
Timpul de
deplasare

Faciliti pentru
petrecerea
timpului liber
Main de serviciu
Consultaii
financiare
Plata colarizrii
Concedii fr plat
Echipament de
protecie
Plata transportului
Mese gratuite
Servicii specifice

Premii
Comisioane
Salariul pe bucat
(acordul direct)
Adaosuri i
sporuri la
salariu
Salariul
difereniat
(acordul
progresiv)
Cumprare de
aciuni
Participare la
profit

Planuri de
economii
Cumprarea de
aciuni
Distribuirea
veniturilor n
timpul anului
Distribuirea
profitului la
sfritul
anului

Figura nr. 3. Componentele sistemului de recompense

(adaptat dup C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt i J.B. Shaw
n A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. a IV-a,
Ed. Economic,m Bucureti, 2003)
9

CRITERII DE DETERMINARE
A SALARIILOR

Nivelul special al salariilor

Nivelul general al salariilor

Caracteristici ale
mediului

Caracteristicile
organizaiei

piaa muncii
nivelul vieii (pragul
de srcie)
sindicatele
sectorul de activitate
economic
amplasarea geografic
legislaia

mrimea organizaiei
capacitatea de plat
nivelul i dinamica
productivitii muncii
prestigiul (imaginea)
organizaiei

potenialul angajailor
vechimea n munc
performanele
angajailor
capacitatea individual
de negociere

Trstura general: Salariile pot fi stabilite ntre limitele minim-maxim. Ele pot varia
n funcie de:

condiiile economice

aciunile sindicale

managementul organizaiei

n stabilirea nivelului salariilor trebuie s se in cont att de posibilitile

financiare ale firmei, de solicitrile organizaiilor sindicale, ct i de nivelul salariilor pe
care le primesc salariaii altor firme, din mediul apropiat. Salariile trebuie s fie
evolutive, s aib calitatea de a menine puterea de cumprare de la un an la altul.
Indexarea salariilor reprezint principalul obiect al negocierilor anuale PATRONAT
SINDICAT i constituie n acelai timp cel mai frecvent motiv al declanrii conflictelor
de munc.
10

Evoluia salariilor poate fi apreciat prin raportarea fondului de salarii pe total

firm, n dou perioade consecutive (anul n i n+1), respectiv:
R fs

S n 1
Sn

Rfs = rata evoluiei fondului de salarii

Sn+1 = sume pltite n anul n+1
Sn = sume pltite n anul n

, unde:

Dac acest raport este supraunitar, atunci salariile personalului au evoluat n

favoarea lor.
n cazul acestor comparaii, n analiza salariilor vor fi luate n calcul numai
elemente de salariu cu caracter permanent i general. Analiza mai detaliat presupune
compararea salariilor ntre ele n cadrul grilei de salarizare i reevaluarea contribuiei
salariailor, verificarea echilibrului structurii i clasificrii funciilor i salariilor.
Plasarea categoriilor socioprofesionale n cadrul grilei poate genera profunde
insatisfacii, i de aceea necesit fundamentarea locului fiecrei categorii de angajai, pe
baza unei analize bine puse la punct i verificate. Aceast evaluare a categoriilor
socioprofesionale va defini echitatea intern.
RAPORTUL SALARIU PERFORMAN
Dintre cele mai elocvente expresii ale proteciei dreptului de proprietate se
detaeaz remunerarea corect, acoperitoare n rezultate pentru posesorii fiecrei
categorii de factori de producie. Recompensa n funcie de aport devine un principiu de
comportament care se transform n factor determinant al creterii economice.
Este rolul organizaiei ca instituia remunerrii factorilor de producie n funcie
de aport s se aplice consecvent, ceea ce stimuleaz investiiile (i pe aceast baz
creterea cantitativ i calitativ a obiectului proprietii), sporirea productivitii
factorilor de producie i consumul.
nclcarea instituiei remunerrii drepte, n funcie de aport, creeaz nu numai
inechitate, dar submineaz i creterea economic.
n Romnia, promovarea salariilor reduse pentru obinerea unor avantaje
competitive i atragerea investiiilor strine directe (ISD) este pur iluzorie. Salariile
premeditat reduse genereaz inevitabil risipa din ceilali factori de producie, ceea ce
mrete artificial costurile materiale i submineaz calitatea, alternd n timp avantajele

11

competitive de cost, de difereniere i de calitate ale firmelor care au nclcat principiul

remuneraiei corecte prin promovarea regulii salariilor reduse.
Contiente de simbioza Contribuie Retribuie Avantaj Competitiv, filialele
firmelor strine rezidente n Romnia, atrase iniial de modicitatea costurilor salariale,
acord, de regul, salarii de cteva ori mai mari dect cele pltite de organizaii cu capital
autohton; n acest fel productivitatea muncii este stimulat, fiind prevenit sau/i
diminuat risipa celorlali factori de producie.
Salariile reduse, ca factor de competitivitate, mai ales pe plan internaional, sunt
factori de cretere doar temporar:
a. cnd mprejurri specifice pot favoriza utilizarea intensiv a celorlali factori de
producie. Este cazul specializrii n sistemul LOHN, n care normele de consum
sunt porionate prin reperele i semifabricatele oferite de iniiator, ceea ce
atenueaz risipa de capital circulant i deteriorarea calitii. Putem exemplifica i
cu produsele inute, ntr-o prim etap a ieirii pe piaa extern, pn cnd salariile
reduse sunt contrabalansate de importurile de completare masive datorit
consumurilor specifice ridicate.
b. Cnd salariile reduse au o justificare profund (Ex: n cazul Japoniei salariile
reduse au avut la baz legtura ombilical firm - salariat izvort dintr-o
anumit filozofie a vieii viznd angajarea i cariera pe via a salariatului).

Caseta nr. 1.
Conferina organizat de Clubul de R. U. care reunete responsabili cu
recrutarea, pregtirea i gestiunea forei de munc din marile firme private din
Romnia (transna.) a scos n eviden o serie de carene ale sistemului
salarizrii n Romnia:
o slujb salarizat la Londra la nivel 100, la Bucureti reprezint numai
17%, la Budapesta 37%.
n Bucureti aceleai posturi de munc sunt retribuite cu 50% mai bine
dect n provincie.
n Romnia nu se poate vorbi nc de o pia integrat a muncii.
sunt preocupri pentru construirea unui sistem de salarizare care s
asigure motivaia muncii. Rigiditatea Codului muncii i procentul ridicat
al contribuiilor sociale au influene negative.
prezentul sistem de salarizare funcioneaz fragmentat (relaia nivelul
salariului munc este foarte slab), nu asigur n suficient msur
motivaia n munc.
12

Diferenierea salariilor
=> Diferenierile n mrimea salariilor acordate angajailor sunt generate de un complex
de situaii:
diferenieri n funcie de tipul i complexitatea postului de munc. De exemplu un
muncitor necalificat va ctiga mai puin dect un operator pe calculator;
diferenieri n funcie de nivelul de instruire al angajatului. De exemplu ctigul
mediu al persoanelor ce dein o pregtire academic depete ctigul mediu al
celor mediu calificai, .a. Cheia mobilitii ntre diferite ocupaii este dat de
educaie. Multe ndeletniciri sunt nvate i nu motenite. Ele reprezint un stoc
de capital uman dobndit de fiecare angajat. Deoarece investiia n abiliti de
munc este asemntoare cu investiia n capitalul fizic, ndeletnicirile dobndite
sunt denumite capital uman. Aceasta se realizeaz fie prin educaie formal fie
prin calificarea la locul de munc;
Dobndirea de capital uman este cu att mai costisitoare cu ct munca este mai
calificat. Investiia n capitalul uman este, n general, costisitoare, iar ctigul const
ntr-o productivitate a muncii mai mare, de unde i o posibilitate mai mare de ctig.
diferenieri n funcie de vrst i vechime n activitate. De regul, ctigul mediu
are un trend ascendent pn la circa 40 de ani, dup care nregistreaz o tendin
de stagnare sau de regres;
Diferenele salariale n funcie de vrst sunt uor de observat n cele mai multe
firme i posturi. n mare parte, aceste diferene sunt o reacie la capitalul uman dobndit
la locul de munc, care poate fi:

capitalul uman specific firmei. A nva cum o firm i nregistreaz i

i distribuie informaia, cum ia decizii i cum relaiile personale ntre
salariai sunt folosite n mod avantajos se constituie n activiti specifice
firmei. Pe msur ce salariaii dobndesc aceste cunotine, ei devin mai
valoroi pentru firm. Dar cunotinele nu sunt valabile i n alt firm;
salariaii care se mut pe posturi asemntoare, dar ntr-o alt firm vor
trebui s nvee caracteristicile specifice de funcionare ale firmei
respective.

13

Managerul nu dorete s i piard salariaii cu vechime care au dobndit

un capital uman specific firmei; astfel, dac angajatorul pltete un salariu
care reflect productivitatea conferit acestui capital uman specific,
salariaii vor avea o motivaie n plus pentru realizarea creterii
performanei lor n munc.

capitalul uman general, care este dobndit de angajat prin acumulare de

experien pe postul de munc ocupat ntr-o anumit firm.

Aceasta ofer o explicaie pentru care ctigul unui salariat crete corespunztor
vechimii n munc ntr-o anumit firm. Firmele tind s i plteasc salariaii n funcie
de valoarea produsului lor marginal curent pentru capitalul uman specific firmei, dar
pentru capitalul uman general ele pltesc la nceputul activitii mai puin dect produsul
marginal i mai mult dect acesta spre sfritul activitii.
Un alt motiv pentru acelai mod de salarizare de-a lungul vieii l constituie i
competiia care tinde s fie mai mare n momentul iniial, la intrarea n firm, i slbete
dup aceea, cnd la promovarea pe post au prioritate salariaii firmei.
diferenieri n funcie de sex i criterii etnice. Statisticile arat c salariul poate
varia n raport cu criterii etnice i sex. Studii mai detaliate sugereaz c multe din
diferenele salariale pot fi explicate prin influene, cum ar fi cantitatea de capital
uman dobndit prin educaie formal i experien la locul de munc. Totui, se
menine un numr de diferene fundamentale concordante cu discriminarea bazat
pe criterii etnice i sex;
Unele forme de discriminare fac s fie dificil sau imposibil pentru anumite
categorii de angajai s accead la anumite posturi de munc, chiar dac aptitudinile i
educaia sunt corespunztoare. Chiar i astzi, cnd discriminarea cu privire la angajarea
salariailor este ilegal, muli consider c se aplic forme mai subtile de discriminare.
n msura n care discriminarea exist, ea reduce oferta de munc pentru locurile
exclusive prin a ine departe grupurile mpotriva crora se face discriminarea. De
asemenea, mrete oferta de locuri de munc nediscriminatorii care sunt singurele
accesibile grupurilor discriminate. Aceasta face s creasc preul pentru aceste ocupaii
exclusive i le reduce pe cele neexclusive. Deoarece discriminarea mpiedic micarea de
14

la ocupaii cu salariu mic spre cele cu salariul mare, diferenele salariale care rezult
conduc la un echilibru i nu la dezechilibru.

Efectele discriminrii ca urmare a excluderii femeilor de la a profesa anumite

meserii sau a concentrrii acestora n alte meserii sunt dificil de evaluat: n Anglia, abia n
anul 1970, Legea Salariilor Egale a stabilit, n sfrit, c trebuie realizate pli similare
pentru aceeai munc sau pentru activiti similare, sau identice.
Pn n 1970, datele artau c, n medie, femeile erau pltite doar cu puin peste
60% din nivelul salariului mediu al brbailor. La sfritul anilor 1970 ns, diferena s-a
redus la aproximativ 30% din venitul mediu al brbailor, iar pn la sfritul anilor 90,
acest decalaj s-a redus pn la 20%. Cercettorii nu au putut s explice aceast cretere n
nici un alt mod dect ca rezultat al legislaiei. Aceasta sugereaz c unele discriminri
existente anterior au fost eliminate. n Suedia, cea mai egalitar ar din Europa, femeile
ctig n medie 90% din nivelurile salariale ale brbailor.
diferenieri n funcie de tipul de pia pe care este vndut fora de munc;
diferenieri n funcie de structura pieei bunurilor.
Politica salarial sub
incidena legislaiei salariului
minim

Cnd

sindicatele

stabilesc

nivelul

salariului

membrilor lor, de fapt ele stabilesc un salariu minim.

Guvernele pot proceda la fel prin legiferarea salariului minim, care se definete
ca minimum salarial care se poate plti legal angajailor de ctre firm.
Salariul minim se practic n Statele Unite i Canada, ct i ntr-o parte a uniunii
Europene. Marea Britanie a introdus salariul minim n aprilie 1999 cu un nivel de 3,60
pe or pentru muncitorii aduli i 3 pe or pentru muncitorii ntre 18 i 21 de ani
(urmnd s creasc la 3,20 din iunie 2000). Salariaii de 16 i 17 ani nu se supun acestei
legi.
n msura n care salariul minim este pus n aplicare, el poate s ridice nivelul
salarial al celor care ocup deja anumite posturi de munc. De salariul minim beneficiaz
cteva grupuri de angajai, pe cnd ceilali sunt prejudiciai. Problema este mai complex,
att pentru c nu toate pieele forei de munc sunt concureniale, dar i pentru c doar o
mic parte din numrul angajailor este afectat de legislaia salariului minim.

15

Politica salarial sub

incidena negocierilor
colective

n general, n negocierile colective dintre sindicate i

managementul firmei exist o marj destul de larg n cadrul
creia se pot stabili salariile.

De exemplu, angajatorii se vor ntreba: Ct timp putem rezista fr s provocm

sindicatele s convoace o grev costisitoare? Sindicatele vor rspunde: Ne vor fora
angajaii s intrm n grev numai la un moment dat n aa fel nct s le spun
angajatorilor c au ncercat s reziste sau intenioneaz s se opun grevei pe care o
putem convoca pn n pnzele albe?
De regul, negocierea salariului ntre cei doi parteneri, respectiv PATRONAT
SALARIAI (sindicat), presupune etapele:
I. Analiza critic a tuturor elementelor de salarizare utilizate pn n prezent, i
anume:
-

reele de salarizare utilizate pentru muncitorii de baz i muncitorii auxiliari;

modul de ncadrare a lucrtorilor necalificai;

formele de salarizare aplicate;

modul de difereniere a salariilor personalului MAF;

elementele legate de normarea muncii.

II. Determinarea posibilitilor financiare proprii, n limita crora se pot stabili

salariile, premiile i alte adaosuri.
1. proiectarea sistemului salariilor de baz;
2. proiectarea sistemului de sporuri;
3. proiectarea formelor de salarizare;
4. proiectarea formelor de premiere.
Stabilirea salariilor de baz ale muncitorilor se face pe baza reelelor tarifare
(grile de salarizare), difereniate pe niveluri (categorii) n funcie de calificarea,
complexitatea lucrrilor i gradul de dificultate a muncii. Acestea vor fi situate ntre
nivelul actual i o limit maxim pe care societatea comercial s o poat suporta din
punct de vedere financiar. Desigur, societatea comercial i poate construi o reea cu
salariile de baz, stabilind numrul de categorii ale reelei, creterea salariului de baz de
la o categorie la alta, precum i salariul de baz al primei categorii.
Dup caz, fiecare societate comercial poate opera cu una sau mai multe reele de
salarizare.
Salariile muncitorilor se pot stabili i pe funcii, ndeosebi n sectoare de activitate
cum este comerul.
16

Pentru muncitorii necalificai, salariile de baz pot fi difereniate n raport cu

dificultatea muncii i condiiile de munc.
ncadrarea i promovarea muncitorilor n cadrul sistemului tarifar adoptat se face
pe baza criteriilor proprii, inndu-se seama de prevederile legii n acest domeniu.

Salariile de baz pentru personalul de execuie se pot stabili pe funcii, n mod

difereniat, inndu-se seama de:
-

complexitatea lucrrilor;

gradul de responsabilitate;

nivelul de pregtire.
n cadrul fiecrei funcii, salariile pot fi difereniate pe grade profesionale, pe

gradaii sau ntre limite.

Nomenclatorul funciilor este stabilit n funcie de necesitile firmei.
Pentru funciile de conducere, precum i pentru maitri, diferenierea salariilor
tarifare se face n funcie de mrimea i complexitatea activitii firmei, a
compartimentului sau a formaiei conduse.
ncadrarea i promovarea n funcii se face pe baza criteriilor proprii, stabilite de
fiecare firm, cum sunt: competena profesional (nivelul studiilor, experiena, caliti
profesionale); rezultatele obinute n activiti anterioare.
Formele de salarizare care pot fi practicate sunt: acordul direct, individual sau
colectiv; acordul progresiv; acordul indirect; salarizarea pe cote procentuale, remiz etc.;
salarizarea n regie (dup timpul lucrat); alte forme de salarizare concepute de firm.
Normarea muncii. Firmele vor elabora propriul sistem de norme de munc i
normative de personal. Normele de munc pot avea mai multe forme de exprimare, ca:
norme de timp, norme de producie, norme de servire; norme de personal; sfera de
atribuii.
Modalitile de stabilire, aprobare i modificare a normelor de munc trebuie
convenite de partenerii sociali i nscrise n contractul colectiv de munc. n final,
normarea muncii trebuie s asigure dimensionarea corespunztoare a numrului de
personal, n strict concordan cu obiectivele asumate de firm.
Sistemul premial. Prin contract colectiv de munc se stabilesc criteriile pe baza
crora se va face premierea, modalitile de constituire i sursa fondurilor de premiere,
limitele premiilor individuale.
17

Criteriile de premiere se vor stabili prin corelarea lor cu forma de salarizare

aplicat, astfel nct premiile s reflecte msura eforturilor depuse de fiecare categorie de
personal.

Sistemul de sporuri. Condiiile de acordare a sporurilor i categoriile de personal

ndreptite s primeasc sporuri la salariul de baz sunt prevzute n contractul colectiv
de munc.
Firmele pot acorda sporuri i ntr-un procent mai mare dect cel stabilit sau pot
introduce i alte sporuri la salariu i se vor impozita suplimentar, n conformitate cu
reglementrile legale n vigoare.
n cazul n care la stabilirea salariilor de baz s-au avut n vedere condiiile de
munc, timpul lucrat suplimentar, exercitarea unor atribuii suplimentare, precum i alte
elemente asemntoare, se poate renuna la acordarea distinct la salariul de baz a unor
sporuri, de aceeai natur.
Sporul pentru vechimea nentrerupt ntr-o firm poate fi meninut ntr-o form
transparent, urmnd s se acorde att pentru vechimea n munc, ct i pentru rezultatele
obinute n munc, n condiiile stabilite prin contractul colectiv de munc.
III. Determinarea salariilor individuale.
Pe baza prevederilor contractului colectiv de munc, managementul firmei sau,
dup caz, Consiliul de Administraie, stabilesc drepturile salariale ale fiecrui angajat,
fiind nscrise n contractul individual de munc.
Pentru nlturarea arbitrariului, subiectivismului i favoritismului n aprecierea i
comensurarea calitilor personale ale salariailor. Staff-ul managerial al firmei va
proiecta criterii i modaliti riguroase de stabilire i acordare a drepturilor salariale
individuale.

Din perspectiva integrrii Romniei n U.E. se remarc o serie de tendine:

Salariile individuale rmn un apanaj al negocierilor libere dintre angajator

sindicate, ideea salariului minim (sau garantat) fiind tot mai mult contestat. Dac

18

se menine, nivelul su va crete i, n consecin, se va amplifica restructurarea

locurilor de munc aa zis precare care vor fi externalizate de firme.

Datorit infuziei de ISD i sporirea productivitii muncii se previzioneaz o

cretere a salariului mediu de circa 300/lun n 2007 i 500/lun n 2010.

Pentru a asigura competitivitatea firmelor romneti este necesar o reducere

relativ a costurilor salariale care, cu excepia companiilor internaionale, au o
pondere n totalul costurilor mai mare dect n rile U.E. (dei nivelul absolut al
salariilor este mai mic).

Se vor extinde formele de salarizare colectiv n detrimentul acordului individual.

CONCLUZII
Patronatul poate dezvolta i diversifica formele de salarizare practicate, n
concordan cu specificul de activitate al firmei, cu exigenele salariailor i ale
sindicatului.
Prin politica de salarizare firma urmrete:
atragerea unui numr corespunztor de angajai;
pstrarea i fidelizarea angajailor competitivi;
recompensarea angajailor pe msura efortului depus, pentru loialitate, experien
i realizri.
Flexibilitatea politicii salariale a firmei trebuie neleas:
ca o modalitate prin care se transfer asupra salariilor acordate consecinele
evoluiei conjuncturale a cifrei de afaceri i a costurilor vieii n diferite perioade;
ca un factor, n corelaie cu perfecionrile instituional juridice contribuie la
trecerea, n viitor, de la civilizaia salariului spre o civilizaie a veniturilor.

Outsourcing-ul (externalizarea) managementului salariilor

Repere teoretice

19

OUTSOURCING

Utilizarea strategic a unor resurse externe pentru

desfurarea unor activiti care, n

mod tradiional, sunt efectuate cu personal i resurse interne.

Cunoscut i sub numele de management al facilitilor, outsourcing-ul
constituie de fapt o strategie prin care o organizaie ncredineaz funcionaliti majore
unor furnizori externi, specializai n anumite servicii, care devin astfel valued business
parteners (parteneri furnizori de servicii cu valoare adugat).

AVANTAJE

RISCURI

costuri reduse de exploatare;

mbuntete focusul companiei;

se ctig acces la capabiliti World class;

disponibilizarea unor resurse interne pentru alte scopuri;

funcii de business non-critice;

reducerea considerabil a riscurilor;

mbuntirea produciei i eliminarea ntrzierilor

beneficii adiionale.

pierderea unor competene importante;

dependena de prestatorul extern;
riscul social;
iniierea controlului asupra prestatorului extern, care
presupune:
organizarea unei celule de pilotaj
ntocmirea contractului de outsorcing

Externalizarea managementul salariilor i a resurselor umane cunoate o

cretere puternic la nivel internaional. Aceasta const, de fapt, n ncredinarea unei
funciuni a firmei de regul funciunea financiar contabil i funciunea de personal
unui partener extern.
Ex: circa 14% din firmele franceze i 36% din firmele americane externalizeaz activiti
suport (salarii, contabilitate resurse umane).
Dac, n Occident, soluia de externalizare a sistemului de administrare a salariilor
reprezint o practic obinuit, n Romnia se afl nc n faza incipient, fiind practicat
mai ales de companiile multinaionale. Firmele care ofer asemenea servicii nu sunt
numeroase, la nivelul Capitalei fiind n jur de 20. n ce privete restul rii, soluia de
20

externalizare a administrrii salariilor este oferit de cel mult o companie n fiecare jude.
Totui, dinamica din ultimii ani a acestei activiti nu este de ignorat. Care sunt avantajele
i costurile pentru firme dac ar opta pentru varianta externalizrii administrrii salariilor
i care sunt riscurile pe care le presupune o asemenea decizie?

Principalele motive pentru outsourcing-ul

(externalizarea) managementului salariilor
80%

procent dintre respondeni 70%

70%

65%
53%

60%

48%

50%

39%

40%

32%

30%
20%
10%

3%

0%
A

A = Folosirea resurselor externe de expertiz i talent

B = Concentrarea resurselor asupra principalului domeniu de activitate
C = Reducerea numrului de angajai i a costurilor conexe
D = Eliminarea nevoii de a reinvesti continuu n tehnolohie
E = Reducerea costurilor
F = Un management mai bun al costurilor proceselor din interiorul companiei
G = Altul

Pentru a nelege mai bine acest proces iat cteva ntrebri de referin:
21

Care sunt motivele pentru

care o companie ar trebui s
opteze pentru administrarea
sistemului de ctre o firm
specializat?

Aceast decizie trebuie s vin din interiorul

companiei i s se neleag c nu va fi vorba de o
relaie client-furnizor, ci de un parteneriat. ntre
ambele pri trebuie s existe un nivel de nelegere i

de comunicare. n ce privete motivele pentru care o companie ar putea s apeleze la o

asemenea soluie, n cele mai multe cazuri este vorba de o mai bun reprezentare n faa
instituiilor de control.
Soluia de administrare a
salariilor de ctre societi
specializate este asimilat de
ctre companiile romneti
la
nivelul
ateptrilor
iniiale?

Pe piaa romneasc, externalizarea salariilor i-a fcut

simit prezena ncepnd cu anul 1995, n principal n
companiile multinaionale. Iniial a fost introdus n
companiile de consultan, dup care s-a extins. n
Occident, externalizarea sistemului de administrare a

salariilor reprezint o practic frecvent i, firesc, companiile multinaionale care au venit

n Romnia au dorit un asemenea serviciu. Practic, a existat o cerere a pieei care a trebuit
s fie satisfcut. La ora actual, n afar de marile companii de consultan, exist i
altele care ofer acest gen de serviciu, dar pe care-l combin cu alte tipuri de servicii. De
exemplu, firma Intersource Romania s-a specializat i pe administrarea salariilor. n
alte companii, sistemul de administrare a salariilor este combinat cu partea de
contabilitate. Sunt numeroase companii romneti, chiar i unele multinaionale, n care
gestiunea i administrarea salariilor este asigurat de departamentul financiar-contabil. i
atunci, din nou ca rspuns al pieei, au aprut firme care se ocup de contabilitate i care
au o mic extensie: partea de administrare i gestionare a salariilor. A treia categorie este
reprezentat de firmele care furnizeaz software, fie pentru calculul salarial, fie pentru
gestionarea ntreprinderii sau a clienilor.
Ce presupune adoptarea
unui astfel de sistem de
administrare a salariilor?

Din partea companiei presupune asigurarea unei

persoane de contact care s pstreze relaia cu
partenerul de outsourcing. Firma specializat pe

administrarea salariilor, pe lng procesarea exclusiv a salariilor, calculul salarial i

depunerea tuturor documentelor aferente, poate s-i extind activitatea i la partea de
administrare de personal. Aceast activitate presupune redactarea i nregistrarea
contractelor de munc, completarea registrelor de eviden a salariailor, organizarea
dosarelor de personal, cu toate modificrile ce au decurs dup apariia noului Cod al
22

Muncii. Pot s mai intervin elemente legate de regulamente de ordine interioar. Aceasta
ar fi partea de administrare de personal. Exist ns interdependene cu partea de
salarizare care ar consta n completarea pontajului. Intervenia companiei const n
automatizarea acestui proces astfel nct clientul s primeasc o propunere de pontaj
bazat pe istoricul lunii trecute i pe aceast baz, s fac doar modificrile aferente lunii
n curs dup acest fiier s fie importat electronic n sistemul de procesare folosit de firma
specializat n outsourcing. Aceasta va produce toate documentele aferente gestionrii
salariilor, de la tatul de plat clasic, cel care se depune la inspectoratul teritorial de
munc, pn la ntocmirea tuturor declaraiilor aferente referitoare la plata contribuiilor
de asigurri sociale, privitoare la plata contribuiei de omaj .a. Se asigur depunerea i
nregistrarea acestor documente la autoritile implicate n acest proces. Exist i partea
de buctrie legat de gestionarea plilor i anume ntocmirea documentelor de plat
n funcie de specificul clientului sau ntocmirea borderourilor pentru banc, a ordinelor
de plat aferente att contribuiilor salariale, ct i plilor individuale. Aici putem vorbi
de suportul de hrtie n cazul n care compania nu folosete un sistem electronic de pli
sau putem vorbi de suportul electronic i atunci ceea ce compania primete de la firma
specializat este un fiier cu absolut toate plile, att individuale, ct i cele la buget pe
care nu trebuie dect s le aprobe.
Care sunt costurile pe care le
impune asimilarea unui astfel
de sistem de administrare a
salariilor?

Exist mai multe criterii care stau la baza calculrii

costurilor. Mrimea companiei reprezint un criteriu.
Eficiena unui astfel de sistem are aplicabilitate n

companiile cu maxim 500 de angajai, cel puin n condiiile cadrului legislativ actual i
al fluctuaiei de personal care se manifest pe piaa muncii. Costurile sunt legate pe de o
parte de numrul de angajai, dar in cont i de specificul activitii firmei, de
frecvena cu care se efectueaz plata salariilor, de modul n care se face gestionarea
plilor (cash, n sistem electronic, pe suport de hrtie). De asemenea, costurile depind de
gradul de complexitate a structurii sistemului de salarizare. Astfel, costurile de
outsourcing pot varia de la 4-5 dolari/salariat/lun pn la 10-15 dolari/salariat/lun.
n concluzie, externalizarea managementului salariilor i n Romnia se
justific prin:
Parametrii asemntori de management al capitalului uman acceptai la nivel
internaional, ca urmare a armonizrii legislative, mai ales n uniunea European.
Noul Cod al Muncii, alturi de alte legi legate de capitalul uman, nou intrate n
vigoare.
23

 Dispariia granielor geografice, datorit comerului electronic i datorit

tehnologiei.
Ca rspuns la o presiune din ce n ce mai puternic asupra funciei de resurse
umane n cele mai multe organizaii, mai mari sau mai mici, de a gestiona
strategic oamenii i resursele tehnologice.
Pentru a reduce la minim expunerea n faa riscurilor legate de restructurare,
pentru adaptarea la norme i la legi noi sau legate de restructurarea financiar.
Pentru susinerea dezvoltrii companiei fr a mri personalul administrativ, dar
cu garantarea profesionalismului de care este nevoie ntr-un mediu legislativ labil.
Bibliografie
1. E. Burdu, Ghe. Cprrescu

Fundamentele managementului
organizaiei, Ed. Economic,
Bucureti, 1999
Comportamentul organizaional i
gestiunea resurselor umane, Ed.
A.S.E., Bucureti, 2002
Managementul general al firmei, Ed.
a II-a, Ed. Economic,Bucureti, 2004
Principiile economiei (traducere), Ed.
Economic, Bucureti, 2002
Managementul resurselor umane, Ed
a III-a, Ed. Economic, Bucureti, 2001
LAvantage Concurrentiel, Dunod,
Paris, 1999

2. Alecxandra Deaconu i colectivul

3. T. Gavril, V. Lefter
4. Rischard G. Lipsy & K. Alec Chrystal
5. A. Manolescu
6. Michael Porter

24