Sunteți pe pagina 1din 14

Trasaturile managerului

(aptitudini, activitate si roluri)

Muresan Paul Cristian


Sectia Managementul Dezvoltarii Afacerilor

O component deosebit de important a resurselor din firme o reprezint managerii.Contributia


acestora la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei este, evident, far a se substitui muncii celorlalte
categorii de personal, adesea decisiv
In literatura de specialitate definitiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialisti
reputati, difer. In general se constat doua abordri principale:
1. O prim abordare, include in categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise,dar si
personalul de specialitate
2. O a doua abordare include in categoria managerilor numai persoanele care efectiv detin posturi
manageriale,adic crora le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei,ce iau decizii de
conducere deci care influenteaz in mod direct actiunile si comportamentele altor persone.Unele
persoane par s aib o disponibilitate natural pentru toate acestea,altele trebuie sa acumuleze noi
abilitti si desprinderi pe parcursul activittii.
Materia prim a managerilor o reprezint potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce
cat mai eficient.
Faptul c de particularittile stilului de munc a conducatorului depinde buna functionare a
organizatiei,inssi productivitatea ei , nu mai este de mult un secret pentru nimeni.Managerul stabileste
strategiile de dezvoltare ale firmei , monitorizeaz performantele in functie de strategiile fixate in asa fel in
cat s obtin profitul necesar retehnologizrii si dezvoltrii firmei.
Cel mai important personaj in exercitarea managementului, a proceselor de management, este
managerul.In esent managerul este o persoan care , in virtutea sarcinilor , competentelor si
responsabilittilor circumscrise postului ocupat ,exercit procese de management , deci adopt decizii si
initiaz actiuni prin care influenteaz comportamentul decizional si optional al altor persoane.
Activitatiile desfsurate de un manager definesc trei tipuri de roluri:

Roluri interpersonale
Roluri informationale
Roluri decizionale,fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate in subroluri.

Evident nu toti managerii indeplinesc toate aceste roluri.Mixul rolurilor pentru fiecare manager
depinde de nivelul pe care managerul il ocup in cadrul organizatiei, de natura sarcinilor si de etapa in care
se afl cariera managerului.Managerul care nu stie s joace aceste roluri, care nu manifest comportamente
adecvate rolurilor,intalnesc greutati si situatii dificile in activitatea lor.

1.Roluri interpersonale

Lider leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului.

Liant actiunea managerului de a mentiine relatii de cooperare cu oameni si structuri din


afara unitatii organizatorice pe care o conduce

Reprezentare Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului.O mare


varietate de situatii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o
conduce:sedinte, tinerea unui discurs, participarea la o serbare organizat de campanie,
etc.Acest rol solicit prezenta managerului nu atat ca resurs , cat in virtutea pozitiei pe care
o ocup in cadrul organizatiei.

2.Roluri informationale
Managerul actioneaz ca un dispecer al informatiilor din cadrul organizatiilor, o foarte mare parte a
timpului su de lucru fiind utilizat in receptionarea sau furnizarea de informatii.
Acest rol se imparte in trei domenii:

Monitorizare Cum managerii sunt bombardatii cu o multitudine de date rapoarte , telefoane ,


zvonuri , barfe , analize si minute ale sedintelor , corespondenta, reviste de specialitate ,mass media ,
intalniri diverse care alcatuiesc un fel de ,, smog informational , ei trebuie s decid ce informatii
trebuie retinute si folosite in luarea decizilor si ce informatii trebuie ignorate.

Diseminare Managerul transmite informatii fapte,opinii sau valori(sperante, idealuri , aspiratii)


din interiorul sau din afara organizatiei atat de sus in jos cat si de jos in sus in cadrul
organizatiei.Daca managerul nu isi indeplineste acest rol , subordonatii nu inteleg ctre ce se
indreapt organizatia iar superiorii si nu afl care sunt preocupariile ,grijile si opinile angajatiilor.

Purtator de cuvant In acest rol managerul furnizeaz informatii in afara organizatiei, in mediul
extern al acesteia.

3. Roluri decizionale
Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor.

Intreprinzator In acest rol , managerul trebuie s indentifice oportunitati si s ia decizii care


presupun asumarea unor riscuri si realizarea unor schimbri.De exemplu , dac managerul decide s
actioneze intr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect , el poate decide s delege
responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activitati unei alte persoane.

Rezolvare crize In orice organizatie apar evenimente neprevzute care declanseaz crize sau
dereglari in organizatie.In aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii si s

actioneze.Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglari, managerul trebuie sa-si
stabileasca o anumita directie de urmat in situatiile de criza.

1.1

Alocare resurse Abilitatea de a aloca resurse reprezinta pentru multi baza puterii manageriale ,
deoarece aceast activitate implic alocarea de bani , timp , echipament , forta de munc si
spatiu.Rolul managerilor este acela de a lua decizii in legatura cu utilizarea timpului , de a autoriza
actiuni , de a stabilii programme de alocare si utilizare a resurselor.

Negociator Strans legat de rolurile sale de reprezentare, purtator de cuvant si de a aloca resurse,
managerului i se poate cere de asemenea sa ia decizii cu privire la negocieri diverse.Aceste decizii
privesc organizatia si includ situatii de genul negocierii contractelor colective de munca , fuziunilor
sau achizitiilor rezolvrii conflictelor,negocierii de contracte diverse.
Rolul de lider

Un rol important pe care trebuie sa-l indeplineasc un manager modern este rolul de lider, care indic
motivarea subordonatilor, pregatirea acestora si celelalte elemente de conducere sub aspect uman.
Este important de precizat faptul c, conducerea (leadership) nu este acelasi lucru cu
managementul.Multi manageri nu reusesc s faca o deosebire intre cele dou elemente si , prin urmare ,
muncesc in conditii de confuzie in incercarea de a-si indeplini sarcinile pe care le au in organizatie.Desi o
serie de manageri sunt lideri sir o serie de lideri sunt manageri , activitatile de conducere nu sunt indentice cu
cele de management.Managerii cei mai eficienti pe termen lung sunt si lideri.
Leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului ,deoarece implic interactiunea cu
ceilalti , determinandu-l pe manager s imprime energie si entuziasm viziunii pe care doreste s o transmit
oamenilor.Ca lider, managerul incearc s isi motiveze subalternii devenindu-le mentor , ajutandu-i in
rezolvarea problemelor si integrand nevoile indivizilor cu obiectivele organizatiei in asa fel incat s le asigure
satisfacerea.Problematica complex a lidersheap-ului reprezint un punct de interes de cateva decenii ,
specialistii fiind interesati s afle cine sunt cei care au capacitatea de a-si imprima viziunea lor organizatiilor
si de a influenta activitati importante ale acestora , si daca aceste calitati sunt naturale sau pot fi
dezvoltate.Pentru indentificarea caracteristicilor liderilor au fost analizati mari conducatori , dar inca nu au
putut fi descoperite tipare in care sa se incadreze toti cei care au calitati de lider.
Pentru a evidentia mai pregnant ce aduce leadershipul unui manager in perioada actual si de ce este
el necesar, in tabelul urmator sunt contrapuse caracteristicile managerului bun clasic cu cu cele ale
managerului lider.
1.2.Mixul abilittilor manageriale
Un alt mod de a analiza actiunile manageriale este analizarea abilittilor de care are nevoie un
manager.Setul de abilitati de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la
care sunt situati.Privind abilittile manageriale drept un amestec de abilitati interpersonale, cognitive si
tehnice ,Katz a elaborat un model al mix-ului abilittilor manageriale.
In general, un individ care intra in domeniul managerial este responsabil pentru desfasurarea unei
activitati cu caracter tehnic(supravegherea unei echipe sau de vanzari, elaborarea unui plan de marketing sau

stabilirea unui buget). Sunt implicate abilitatile interpersonale, datorita faptului ca managerul intra in contact
cu subalternii sai, fie ei priviti ca indivizi, fie constituind o echipa de lucru.Abilitatile cognitive nu sunt
solicitate,ele facandu-se necesare pe masura ce managerul urca in ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitatilor manageriale care este
marcat de trecerea de la activitatile cu caracter tehnic catre cele care implica planificare, organizare si
stabilirea de contracte cu mediul extern al organizatiei (clienti,guvern , sindicate, piata si influente
straine).Managerii au in prezent o profesie foarte complexa, care solicita unei persoane sa fie eficace intr-un
mare numar de activitati.Acest fapt poate fi pus mai clar in evidenta daca studiem inventarul abilitatilor
manageriale:
1. Abilitati strategice faciliteaza generarea de valoare economica pentru firma prin adaptarea superioara
la mediu : viziunea asupra afacerii, orientarea spre client, luarea decizilor, gestiunea resurselor
2. Abilitati orgazitionale faciliteaza dezvoltarea capacitatii angajatilor si buna intelegere dintre acestia:
comunicare, lucru in echipa si conducerea acesteia, negociere, organizare, relationare
3. Abilitati de eficacitate personala faciliteaza conducerea propriei personae intr-o maniera
eficace:autocunoastereinitiativamotivatie invatare, autocontrol, autocritica, gestiunea timpului, optimism,
creativitate, integritate, gestiunea stresului, gestiunea emotiilor (inteligenta emotionala)
Conceptul de inteligenta emotionala este o abilitate deosebit de importanta si se refera la:
1)

Interpretarea corecta a propriilor sentimente si capacitatea de a le face fata.

2) Capacitatea de automotivare, creativitatea si utilizarea deplina a potentialului propriu in indeplinirea


sarcinilor.
3)

Capacitatea de a sesiza ce simtceilalti si de a aborda cu eficacitate relatiile cu ei.

Un bun lider trebuie sa aiba un inalt nivel de inteligenta emotionala,care are patru componente
importante:
1. Stapanirea de sine capacitatea de control sau de redirectionare a impulsurilor sau starilor de spirit
negative;de control al propiului comportament; vointa de a urmarii obiectivele cu dinamism si perseverenta.
Cele sase grupuri de competente asociate acestei componente sunt: autocontrolul, integritatea si onestitatea,
initiativa si adaptibilitatea, tolerarea ambiguitatilor, deschiderea la schimbare, puternica dorinta de realizare
2. Constiinta de sine capacitatea de a recunoaste si intelege propriile stari de spirit , emotii si impulsuri ,
ca si efectul lor asupra celorlalti.
Aceasta componenta are trei competente asociate: increderea in sine, autoevaluarea realista, discernamantul
emotional
3. Discernamantul social capacitatea de a recunoaste tipul emotional al celorlalti si de a-i trata conform
reactiilor lor emotionale.Exista sase competente associate acestei componente: empatia, priceperea de a

atrage si cizele talente, discernamantul orgazitional, sensibilitatea interculturala, pretuirea divesrsitatii,


servirea clientilor.
4. Aptitudinile sociale capacitatea de a intretine relatii si de a crea retele de contacte pentru a obtine de
la ceilalti rezultatele dorite si pentru a atinge scopuriile propri; capacitatea de a gasi terenul comun si de a
constitui relatii.Cele cinci componente asociate sunt : capacitatea de conducere(leadershipul), eficacitatea in
gestionarea schimbarii, managementul conflictelor, influienta, comunicare, formarea si conducerea echipelor.

In cresterea inteligentei emotionale exista mai multe etape:


1)

Evaluarea cerintelor postului sub aspectul aptitudinilor emotionale

2) Evaluarea angajatilor individuali pentru a le indentifica nivelul de inteligenta emotionala, feedback-ul


circular poate constitui o utila sursa de date
3)

Stabilirea disponibilitatii individului de a-si imbunatatii nivelul de inteligenta emotionala

4)

Motivarea oamenilor, convingandu-i de benificile experientelor de invatare

5) Stimularea oamenilor , convingandu-i de a face singuri schimbari , indemnandu-i sa-si alcatuiasca


planuri de invatare adecvate intereselor , resurselor si obiectivelor lor
6) Alegerea unor obiective clare directe trebuie intreprinsi pasi imediati , clari , dar fara a uita ca
cizelarea unei aptitudini noi este un proces treptat , cu opriri si porniri repetate; uneori vechile dreprinderi se
fac din nou simtite;
7) Prevenirea ,,recidivelor,aratand oamenilor cum pot invata din revenirile inevitabile la vechile
deprinderi
8)

Furnizarea de feedback asupra performantelor

9)

Stimularea practicii , intrucat este imposibila imbunatatirea competentelor emotionale peste noapte

10) Crearea de modele , de comportamente demne de urmat


11) Incurajarea si consolidarea crearea unui climat care sa recompenseze autoperfectionarea
12) Evaluarea stabilirea unor metode corecte de masurare a rezultatelor si, apoi, evaluarea performantelor in
raport cu acestea
Prin abilitati sau competente intelegem comportamente observabile si obisnuite, cu caracter de
deprinderi. Talentul si inclinatiile naturale au fara indoiala un rol important. Nu este posibil ca in urma unui
curs de management cineva sa si devina manager, a deveni manager este rezultatul unui proces de

transformare personala. Largirea perspectivei si conceptiei despre lume si viata, sporirea nivelului de
constiinta, munca cu sine insusi, descoperirea motivatiilor si principilor corecte creeaza premise pentru a
deveni o persoana capabila sa-i conduca pe ceilalti, adica o persoana care sa merite sa fie urmata de ceilalti si
sa ii aiba in grija si nu in subordine. Persoanele optimiste, care relationeaza usor cu ceilalti, care sunt
organizate, comunica excellent, sunt dotate cu intuitie si empatie, care dau dovada de forta de caracter, care
au un dezvoltat sentiment de comuniune sociala si care isi dezvolta competentele tehnice necesare sunt clar
avantajate in ocuparea si si indeplinirea cu succes a unor functii manageriale.

1.3 Insusirile unui manager de succes


1.
2.
3.
4.
5.

6.

7.

8.
9.

10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

Buna capacitate a cunoasterii de sine.


Incredere in sine.
Are siguranta de sine si inspira incredere.
Vitalitate si rezistent fizic.Entuziasm in munca, pasiune.
Inteligent si judecat in actiune. Reprezinta capacitatea efectiva de rezolvare a problemelor de a
face design-ul strategiilor, de fixare a prioritatilor si gandirea rational si intuitiv. Poate ca cea mai
importanta componenta a ei este capacitatea de a evalua potentialitatile colegilor si ale oponentilor.
Dispozitia,vointa de a accepta responsabilitatile.Aceasta inseamna impulsul de a lua initiativa intro situatie sociala,de a pasi inainte cand nimeni nu vrea.O definitie a conducatorului afirma ca ,intr-un
grup aflat sau nu intr-o situatie critica,sef devine acela care iese in fata,preia conducerea isi asuma
responsabilitatea.
Competenta, care consta in capacitatea acestuia de a-si exercita sarcinile functiei detinute,
determinate in mod obiectiv, in sistemul de conducere avut in vedere reflectat printr-o organigrama
valabila. Competenta este legata de autoritatea manageriala, acceptata ca fiind dreptul managerului de
a da dispozitii, de a decide masuri pentru sistemul condus. Autoritatea managerului consta si in
prestigiul de care acesta se bucura in mediul social-economic in care actioneaza. Competenta pretinde
un mecanism care sa ofere posibilitatea afirmarilor valorilor autentice, care sa nu duca la plafonare, la
resemnarea oamenilor capabili si la trecerea lor la o competenta sterila.
Intelegerea fata de subordonati si pentru nevoile lor.
Abilitatea de a lucra cu oamenii, corelata cu inteligenta si judecata in actiune precum si cu
intelegerea fata de subordonati. Esenta acestei abilitati consta in perceptia sociala capacitatea de a
asocia corect pregatirea sau rezistenta subordonatilor, de a misca lucrurile in directia data, de a stii
cand anume disensiunile sau confuzia afecteaza vointa grupului de a actiona si de a intelege
sensibilitatile.
Nevoia de a realiza, de a munci pentru a infaptui ceva valoros.
Capacitatea de a motiva, de a determina oamenii la actiune, de a intarii increderea.
Curaj,hotarare, fermitate
Capacitatea de a inspira.
Capacitatea de a convinge(flexibilitate in exprimare,limbaj bogat).
Capacitatea de a administra(a organiza, a decide,a stabili prioritati)
Increderea ca ceilalti vor reactiona pozitiv,capacitatea de a-si asuma riscurile,de a face fata
inevitabilelor ostilitati.
Ascendenta, dominanta, hotarare.
Adabtabilitate.
Are prestigiu profesional.

20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.

34.
35.
36.
37.
38.

Este el insusi o personalitate creativa.


Receptiv la ideei si solutii.Atitudinea creatoare.
Apreciaza omul dupa realizarile deosebite, nu dupa alti factori de personalitate.
Simpatizat de colectiv.
Manifesta comportament orientat spre solidaritate si progres colectiv.
Conduce prin adaptarea stilurilor de conducere in functie de situatie, in special la nivelul de
dezvoltare al subordonatului.
Extrovertit.
Sociabilitate peste medie.
Tipul de reactie la frustrare:perseverent in depasirea obstacolelor, adica nu isi face reprosuri la
nesfarsit ,nu se autoinvinuieste fara motiv.
Bun autocontrol al emotilor.
Isi asuma riscuri.
Loial,devotat,nu tradeaza.
Empatic,sensibil fata de problemele oamenilor.
Are inteligenta sociala,ceea ce inseamna:
Perceptie sociala:
-Perceptie de sine corecta(inclusiv cum il vad altii)
-perceptie de altul (simte care este statutul,pozitia sociala a celorlalti)
Transpatrundere a relatiilor sociale: isi da seama care sunt prieteniile cine cu cine este prieten , si
respingerile cine fata de cine este ostil.
Sensibilitate, acomodare interpersonala: manevreaza relatiile de grup pentru a creste moralul.
Tolereaza complexitatea situatiilor, ii face fata, nu devine panicat sau neajutorat.
Nivelul scazut al nevrozismului ceea ce inseamna cat de repede ii cedeaza nervii, rezistenta la
stres, iritabilitate.
Vederi largi.
Stabilitate ca factor de caracter, ceea ce inseamna ca este previzibil,stii la ce sa te astepti de la el.

Pentru a avea succesul dorit un manager trebuie sa tina cont de urmatoarele aspecte: imputernicirea,
intuitia, autointelegerea, viziunea si congruenta valorilor.
Imputernicirea inseamna impartirea influentei si controlului cu cei care il urmeaza pe manager.Astfel
managerul implica membrii echipei in atingerea scopurilor organizatiei, oferindu-le sansa participarii si
autocontrolului. Imputernicirea satisface nevoia de apartenenta, stima si apreciere a potentialului. Cand
angajatii au sentimente pozitive legate de munca lor, munca devine stimulatoare si interesanta, iar managerul
isi realizeaza obiectivele.
Intuitia reprezinta abilitatiile de a evalua o situatie, de a anticipa schimbarile, de a asuma riscuri si de a
cladii incredere sunt dimensiuni ale intuitiei. Managerii buni au un intuitiv simt al schimbarilor ce ar putea
avea loc. Ei isi modifica rapid sistemul de servire, gasesc avantaje competitive noi si exploateaza punctele tari
ale companiei.
Autointelegerea este abilitatea managerului de a recunoaste propile puncte tari si pe cele slabe
compensatorii. Dezvoltarea unui manager este mult mai rapida daca aceasta se formeaza intr-un cadru
puternic competitional.
Viziunea este abilitatea de a imagina o situatie diferita si buna , ca si modalitatile de a o realiza. A avea
viziune nu inseamna neaparat a imagina ceva nou, original. Viziunea este deseori evidenta in strategia firmei
de a servi interesele unor grupuri de consumatori.

Congruenta valorilor este abilitatea de a intelege regulile si principiile dupa care se ghideaza firma si
valorile angajatilor si de a le combina cat mai eficient.

1.4. Managerul in relatia cu angajatii


Angajatii doresc sa simta ca ei sunt condusi pe directia corecta, sa li se spuna catre ce se indreapta si
de ce. Ei au nevoie sa stie unde se afla, ce urmeaza sa se intample si cum vor fi afectati. Ei vor sa simta ca fac
ceea ce trebuie.
Managerul trebuie sa fie exemplu pentru subordonati, sa-i puna pe altii sa faca treaba.
Postul ocupat de manager dispune de sarcini, autoritate si responsabilitati net superioare oricarui post
de executie din subordonarea sa, exercitarea in conditii de eficienta a acestora solicita competenta din partea
managerului.
Un manager exceleaza numai atunci cand utilizeaza la maxim potentialul subordonatilor, cand este
temeinic pregatit si cand are talent in arta conducerii.
Cercetarile despre cum concep angajatii managerul, facute de Kretch si Crutchfield au indicat patru
cerinte principale ale managerului de succes:

managerul sa fie perceput ca 'unul de-ai nostri' - multe caracteristici fiind asemanatoare cu cele ale
grupului din care face parte, managerul nu trebuie sa lase impresia unei persoane din afara;
managerul sa fie perceput ca 'fiind al nostru' - el trebuie sa respecte normele si valorile esentiale
pentru grupul pe care il conduce. El poate influenta valorile prin talentele sale vizionare, dar poate si
sa se discrediteze daca merge prea departe;
managerul sa fie perceput ca 'cel mai bun dintre noi' - el trebuie sa demonstreze ca este expert in
meseria sa, antrenand grupul sa munceasca impreuna. El nu trebuie sa aiba in mod necesar mai multa
experienta decat ceilalti, dar trebuie sa demonstreze ca opinia sa, pregatirea sa pot da rezultate bune;
managerul are menirea sa indeplineasca asteptarile angajatilor - el va putea mai curand sa castige
respect si cooperare daca comportamentele lui vin in intampinarea dorintelor angajatilor.Totusi, nu se
poate defini un manager in functie de cine este si cum il vad angajatii, ce gandesc despre el. El
trebuie apreciat si dupa ceea ce face, dupa rolurile lui si dupa tipul de autoritate exercitat.

1.5. Comportamentul de conducere


Autoritatea unui manager, cel putin in companiile europene, nu poate fi exercitata decat cu
asentimentul oamenilor care sunt condusi. Spectrul convingerilor privitoare la conducere merge de la individ
la grup. Un manager nu poate neglija faptul ca o conducere eficienta trebuie sa acorde atentie deosebita atat
sarcinilor, cat si oamenilor. Fara indoiala, in timp, experienta managerilor si deprinderile acestora vor
determina un stil particular, care reflecta propriile idei si perceptii privind importanta sarcinilor si a oamenilor
pentru a realiza obiectivele companiei.

Managerii manifesta patru tipuri principale de comportament de conducere:


1. Comportamentul de indrumare - urmareste sa comunice salariatilor ce trebuie si cum trebuie sa
faca.Liderul arata care sunt obiectivele si ce trebuie facut in mod exact pentru indeplinirea acestor
obiective.
2. Comportamentul de sprijin - urmareste sa demonstreze prietenia fata de subordonati si interesul
fata de ei in calitate de oameni. Prin intermediul comportamentului de sprijin, liderul demonstreaza
sensibilitate fata de nevoile personale ale subordonatilor.
3. Comportamentul participativ - urmareste obtinerea unor sugestii din partea subordonatilor privind
operatiunile si merge pana la implicarea subordonatilor in luarea unor decizii importante pentru
organizatie.Subordonatii ajuta adesea la stabilirea recompenselor pe care le vor obtine si a actiunilor
pe care trebuie sa le intreprinda pentru a obtine aceste recompense.
4. Comportamentul orientat asupra realizarilor - urmareste sa stabileasca obiective stimulante
pentru subordonati, precum si sa exprime si sa demonstreze increderea ca subordonatii vor face fata
provocarii.Comportamentul liderului se va focaliza asupra stabilirii unor obiective suficient de
dificile pentru ca salariatii sa le gaseasca stimulante, dar nu atat de dificile incat sa fie percepute drept
imposibil de atins si sa determine abandonul salariatilor.
Un manager va avea succes daca va stabili o concordanta adecvata intre aceste patru tipuri de
comportamente si situatii cu care se confrunta.De exemplu, daca subordonatii neexperimentati nu vor
cunoaste pe deplin care sunt activitatile pe care trebuie sa le intreprinda, managerul poate folosi intr-o masura
mai mare comportamentul de indrumare pentru a-i permite salariatului sa stie ce are de facut si a evita
problemele serioase legate de activitatea sa care pot sa apara. Pentru subordonatii care sunt mai
experimentati, care cunosc mai bine ce au de facut, comportamentul de indrumare va fi probabil inadecvat, el
putand crea probleme interpersonale intre lider si subordonati.
1.6. Situatii si decizii de conducere
In functie de utilizarea autoritatii de catre manager si domeniul de libertate ce le revine
subordonatilor, managerii se impart in doua categorii: managerii autoritari si managerii democratici.
1. Managerii autoritari se clasifica astfel:
1. autoritarul strict - este un manager sever, dar corect, care nu-si deleaga niciodata autoritatea, el
utilizeaza fomule de tipul 'afacerile sunt afaceri', 'timpul costa bani', are tendinte conservatoare, este
generos cu cei din jur, dar care isi indeplinesc constiincios indatoririle, tine foarte mult la distinctia
intre conducator si muncitor.
2. autoritar binevoitor - este chinuit de constiinta faptului ca sarcina lui nu este doar aceea de a
produce obiecte, ci de a raspunde si de subordonatii care ii sunt incredintati. Prin urmare, se
intereseaza de viata lor extraprofesionala, de credintele, de moralitatea lor, fapt pentru care este
intotdeauna apreciat.

3. autoritar incompetent - este un conducator infantil, lipsit de scrupule, care minte, brutalizeaza,
corupe, ia toate masurile care crede ca il vor ajuta la realizarea scopurilor sale.
2. Managerii democratici sunt urmatorii:

democratul autentic - este cel care isi deleaga autoritatea pana la esaloanele cele mai de jos ale
ierarhiei, conduce munca liber aleasa de oameni, iar atunci cand lipseste, nu se intampla nimic rau in
grup.

pseudodemocratul - nu prea difera de autoritarul incompetent. Adopta formule verbale aparent


democratice, dar, in esenta, nu se intereseaza de problemele oamenilor, ci isi urmareste propriile
interese.

Intrucat una dintre cele mai importante sarcini ale unui manager este luarea unor decizii solide, toate
studiile privind conducerea pun accentul pe luarea deciziilor. Autorii imagineaza un continuum cu doua
extreme (conducerea autoritara si conducerea democrata) si cu nenumarate puncte (comportamente) posibile
si accesibile unui manager.
Fiecare tip de comportament de conducere din acest model este prezentat mai detaliat in randurile de mai
jos:
1. Managerul ia decizia si o anunta - in cadrul acestui tip de comportament managerul parcurge mai
multe etape:

identifica problema
analizeaza diversele alternative disponibile pentru rezolvarea ei
alege alternativa care va fi folosita pentru rezolvarea problemei
solicita subordonatilor sa implementeze alternativa aleasa.

Managerul poate sau nu sa foloseasca mijloace coercitive, dar subordonatii nu au ocazia de a participa direct
la procesul de luare a deciziilor.
2. Managerul 'vinde' decizia subordonatilor - ca si mai inainte, managerul identifica problema si ia
independent decizia. Totusi, in loc sa anunte pur si simplu decizia pe care a luat-o pentru a fi implementata,
managerul incearca sa convinga subordonatii sa accepte decizia.
3. Managerul prezinta idei si solicita intrebari - in acest caz, managerul ia decizia si incearca sa
obtina acceptarea deciziei prin convingere. Se intreprinde un pas suplimentar, si anume subordonatii sunt
solicitati sa puna intrebari legate de decizie.
4. Managerul prezinta o decizie potentiala care poate face obiectul unor schimbari- managerul
permite subordonatilor sa aiba un anumit rol in procesul de luare a deciziilor, dar pastreaza responsabilitatea
pentru identificarea si diagnosticarea problemei.Managerul ajunge la o decizie potentiala care poate face
obiectul unor modificari pe baza sugestiilor venite de la subordonati. Decizia finala este luata de catre
manager.

5. Managerul prezinta problema, primeste sugestiile, iar apoi ia decizia - aceasta este prima
activitate de conducere descrisa pana acum care ofera subordonatilor ocazia de a veni cu solutii la problema
inainte ca managerul sa aleaga solutia. Totusi, managerul ramane persoana care identifica problema.
6. Managerul defineste limitele si solicita grupului sa ia decizia - in cadrul acestui tip de
comportament de conducere, managerul defineste mai intai problema si stabileste limitele intre care trebuie
luata decizia. Managerul intra apoi in parteneriat cu subordonatii pentru a ajunge la o decizie adecvata.
Pericolul este acela ca, daca grupul de subordonati nu percepe ca managerul doreste cu adevarat un efort
serios de luare a deciziei in grup, grupul va tinde sa ajunga la concluzii care reflecta ceea ce el considera ca
doreste managerul si nicidecum ceea ce considera ca este fezabil
7. Managerul permite grupului sa ia decizii in cadrul unor limite prestabilite - in acest ultim stil
de comportament, managerul devine un membru cu drepturi egale al grupului de rezolvare a problemei.
Grupul identifica si evalueaza problema, concepe solutii posibile si alege o alternativa care va fi
implementata. Fiecare membru al grupului de rezolvare a problemei stie ca decizia care va fi implementata
este decizia grupului.

Bibliografie
1. http://managementulpentrutoti.blogspot.ro/2012/05/10-trasaturi-ale-unuimanager.html
2. http://www.wall-street.ro/articol/Careers/142235/cinci-trasaturi-ale-unui-manager-detop.html
3. http://www.qreferat.com/referate/management/COMPORTAMENTUL-SITRASATURILE-557.php
4. http://conspecte.com/Management/activitatea-si-rolurile-managerului-inorganizatie.html