Capitolul 4

28

Capitolul 4
Organizarea

4.1. Realizarea structurii organizaionale

Structura organizaional este schema de baz a posturilor, grupurilor de posturi,
relaiilor i interaciunilor ntre acestea pe care o organizaie le stabilete pentru a reui s
implementeze strategia selectat. Cu alte cuvinte, structura organizaiei este utilizat la
mbinarea resurselor umane cu celelalte resurse ale organizaiei. Se tie c resursele oricrei
organizaii sunt limitate, deci va avea succes organizaia care i utilizeaz mai eficient i
eficace resursele. Reprezentarea grafic a structurii organizatorice a firmei se numete
organigram.
Realizarea structurii organizaionale implic urmtoarele activiti:
1. descrierea posturilor realizarea fielor posturilor:

2. formarea compartimentelor:

3. crearea ierarhiei:

4. distribuirea autoritii:

Capitolul 4

29

5. coordonarea i integrarea activitilor:

6. diferenierea poziiilor:

1. Descrierea posturilor
Elementul de baz al structurii organizatorice este postul, descris de fia postului. Fia
postului conine:
activitile pe care trebuie s le desfoare deintorul acestuia,
responsabilitile celui care ocup postul,
ateptrile/ cerinele conducerii fa de deintorul postului,
autoritatea acestuia n luarea deciziilor,
relaiile postului cu alte posturi (persoana/persoanele crora le este subordonat,
eventual posturile subordonate).
n stabilirea i descrierea posturilor trebuie s se in seama de dou tendine
contradictorii: specializarea i satisfacia angajatului. Specializarea este procesul de mprire
a activitilor ce trebuie realizate n operaii componente i atribuirea fiecrei operaii unor
specialiti care s le realizeze. Specializarea duce la creterea productivitii, dar duce la
insatisfacia executanilor. Pentru ca specializarea s nu duc la o prea mare insatisfacie
exist cteva alternative, cum sunt:
rotirea sistematic a angajailor de la un post la altul,
lrgirea atribuiilor atribuirea mai multor sarcini i a unei autonomii n ceea ce
privete modul n care vor fi executate sarcinile,
mbogirea postului extinderea pe vertical a unui post prin adugarea unor
responsabiliti de planificare i evaluare,

Organizarea

30

realizarea unei fie de grup atribuirea mai multor sarcini/operaii unui grup de
angajai.
Numrul care exprim totalitatea posturilor din organizaie se numete numr de
personal.
2. Formarea compartimentelor
Dup ce au fost definite posturile i atribuite sarcinile fiecrui post, trebuie luate
deciziile privind organizarea lor n grupuri sau uniti logice. Compartimentele pot fi
organizate dup urmtoarele criterii:
funcional prin gruparea posturilor pe baza funciilor ntreprinderii: marketing,
producie, finane contabilitate, etc.
pe produse posturile sunt grupate n funcie de produsele sau familiile de produse
ale ntreprinderii,
pe clieni grupeaz posturile dup grupele mari de clieni ale ntreprinderii,
regional pe zone geografice.
Multe organizaii utilizeaz mai multe forme de compartimentare.
3. Crearea ierarhiei
Ierarhia este modul n care exist relaii de raportare/ subordonare ntre membrii
membrii organizaiei. Definirea ierarhiei se face definind lanul de comand i lrgimea
autoritii.
Lanul de comand (nivel ierarhic) este linia de autoritate care se extinde de la cea
mai de sus poziie (cu autoritate maxim n luarea deciziilor) pn la nivelul operaional.
Lrgimea autoritii (ponderea ierarhic) este dat de numrul de persoane
subordonate unui anumit post managerial.
Factorii care influeneaz lrgimea autoritii sunt:
competena managerului i a subordonailor,
dispersia fizic a muncii,
numrul de sarcini de execuie (n afara celor manageriale) pe care le are de realizat
deintorul postului,
gradul de interaciune necesar ntre manager i subordonai,
numrul procedurilor standardizate existente pentru realizarea diferitelor activiti,
similitudinea sarcinilor ce trebuie supervizate,
frecvena apariiei problemelor noi,
nivelul interaciunii personale existente ntre manager i subordonai.
4. Distribuirea autoritii
Autoritatea este o putere creat n cadrul organizaiei. Poate fi definit ca fiind
dreptul deintorului unei poziii manageriale de a da ordine i de a atepta ca subordonaii s
se supun acestora.
Autoritatea este diferit de responsabilitate. Responsabilitatea este obligaia de a
realiza activitile care i-au fost atribuite ocupantului unui post (de obicei descrise n fia
postului). Deci, autoritatea este un drept, iar responsabilitatea este o obligaie. n general, nu
poate exista responsabilitate fr autoritate deoarece nu pot fi realizate sarcinile, dar

31

Capitolul 4

autoritatea nensoit de responsabilitate duce la abuzuri. De obicei, responsabilitatea unui

post managerial este mai mare dect autoritatea care nsoete postul respectiv.
Responsabilitatea i autoritatea nu trebuie confundate cu puterea. Puterea este
capacitatea unei persoane de a influena deciziile unei alte persoane.
Exist mai multe tipuri de putere, dup modul n care poate fi obinut:
putere coercitiv de a pedepsi angajaii n momentul n care greesc sau nu i
ndeplinesc sarcinile
putere de recompensare subordonaii care i realizeaz sarcinile pot primi
recompense
putere legitim = autoritate, puterea unei persoane ca rezultat al poziiei pe care o
deine n organizaie
putere a expertului este obinut ca urmare a deinerii unei expertize, deprinderi sau
cunotine prin dependena organizaiei de acea persoan
putere a referentului = putere a exemplului, se bazeaz pe ncercarea de
identificare a unei persoane cu o alta pe care o admir, dorind s fie ca aceasta.
Delegarea este procesul de distribuire a autoritii ntre manager i subordonai.
Pentru o delegare eficient, aceasta trebuie realizat prin:
atribuirea sarcinii
atribuirea autoritii (puterii necesare) de a realiza sarcina
crearea unui sistem de verificare, care s oblige subordonaii s realizeze sarcinile.
Niciodat ocupantul unui post sau deintorul unei poziii manageriale nu poate s i
delege complet responsabilitile pe care le-a acceptat odat cu acceptarea postului. n
schimb, poate s delege anumite activiti care conduc la realizarea obiectivelor pe care le are
de ndeplinit de pe postul deinut.
Descentralizarea este delegarea sistematic a autoritii ctre nivelurile de mijloc i
inferioare ale organizaiei. Centralizarea este pstrarea sistematic a autoritii la nivelurile
superioare. Exist mai muli factori care influeneaz opiunea de centralizare/descentralizare,
dintre care: mediul n care opereaz organizaia, dimensiunea organizaiei, tendina de
urmrire a costurilor, etc.
5. Coordonarea i integrarea activitilor
Crearea ierarhiei implic stabilirea relaiilor verticale. Coordonarea activitilor se
refer la relaiile pe orizontal ntre posturi. Gradul de coordonare necesar ntr-o organizaie
este legat de interdependena compartimentelor/posturilor. Astfel, n organizaie poate exista:
independen fiecare grup sau persoan lucreaz separat i nu exist dependen
a unuia fa de cellalt necesit cel mai mic grad de coordonare. Este specific
organizaiilor care au subuniti n domenii diferite,
interdependen secvenial munca, informaiile, produsele sau subansamblele
circul ntr-un singur sens dinspre un post spre cellalt necesit coordonare, dar
nu este foarte important (exemplu producia n flux),
interdependen reciproc munca, resursele sau informaiile circul n ambele
sensuri necesit cel mai nalt grad de coordonare deoarece, fr coordonare,
compartimentele nu i pot atinge obiectivele.

Organizarea

32

Metodele cele mai uzuale de obinere a coordonrii sunt:

utilizarea ierarhiei un singur manager s conduc mai multe activiti
interdependente ale subordonailor,
stabilirea unor reguli i proceduri care s ghideze activitile,
acordarea unor roluri de legtur unor subordonai persoane care s fac legtura
lateral ntre compartimente,
formarea unor grupuri multifuncionale compuse din membri ai mai multor
compartimente faciliteaz coordonarea deoarece ajut la buna circulaie a
informaiilor,
integrarea compartimentelor o unitate a organizaiei s asigure permanent legtura
ntre activitile interdependente.
6. Diferenierea poziiilor
Toate organizaiile au o mare varietate de posturi care contribuie la ndeplinirea
misiunii organizaiei. Unele dintre acestea sunt deosebit de importante, altele ajut mai mult
sau mai puin la atingerea obiectivelor generale ale organizaiei. Cea mai cunoscut
difereniere care se face ntre posturi este cea ntre personalul direct sau indirect productiv.
Fac parte din personalul direct productiv acele persone care sunt implicate direct n
producie i contribuie direct la crearea bunurilor i serviciilor. Din personalul indirect
productiv fac parte acele persoane care ajut atingerea scopurilor organizaiei indirect, prin
servicii auxiliare. Raportul dintre numrul persoanelor direct i indirect productive se numete
pondere administrativ i trebuie s se ncadreze ntre anumite limite, specifice domeniului de
funcionare a organizaiei.

4.2. Tipuri de structuri organizaionale

Structurile organizaionale formalizate tind s fie etichetate ca fiind birocratice. O
organizaie este birocratic (mecanicist) atunci cnd activitile realizate de ctre aceasta
sunt definite raional, diviziunea muncii este clar, iar autoritatea managerial este acordat
explicit n funcie de deprinderile i responsabilitile prescrise de fiele posturilor. Diferena
fundamental ntre organizaiile birocratice i cele organice este dat de gradul de formalizare.
Organizaiile organice sunt organizaii flexibile, cu complexitate, formalizare i centralizare
sczute. Caracteristicile organizaiilor mecaniciste i organice sunt descrise n tabelul 4.1.
Tabelul 4.1. Comparaie ntre organizaiile mecaniciste (birocratice) i cele organice
Caracteristicile organizaiilor mecaniciste
Caracteristicile organizaiilor organice
Relaii rigide din punct de vedere ierarhic
Colaborare pe orizontal i pe vertical
Sarcinile angajailor sunt fixe
Sarcinile angajailor sunt flexibile
nalt formalizare
Formalizare sczut
Autoritate (luarea deciziilor) centralizat
Autoritate (luarea deciziilor) descentralizat
Cea mai bun structur a organizaiei este, dup teoriile situaionale, cea care ia n
considerare urmtorii factori:
a. Vechimea i dimensiunea organizaiei

Capitolul 4

33

Organizaiile n evoluia lor trec prin cinci etape de dezvoltare, descrise n fig. 4.1.
1. La nfiinare firma produce i vinde prin eforturile personale ale ctorva persoane.
De obicei aceste persoane sunt proprietarii, ei fiind n acelai timp manageri i angajai.
Firmele tinere sunt mici i informale. n momentul n care firma crete, apare criza de
leadership deoarece proprietarii nu au cunotine de management i nu sunt pregtii pentru
roluri manageriale. n acest punct al traiectoriei firmei, proprietarii ar trebui s angajeze
manageri capabili s i ajute. Rolurile ncep s se formalizeze.
2. Se formeaz o structur funcional n care sunt distribuite responsabilitile.
Managerii de vrf (roluri jucate de patroni) continu s conduc firma, dar ncep s angajeze
specialiti pe diferite domenii: finane-contabilitate, producie, comercial, etc. Pe msur ce
structura se formalizeaz apare o criz de autonomie: noii manageri (de mijloc) doresc mai
mult autoritate, iar cei de vrf nu doresc s o delege. pstrarea n continuare a firmei n
minile lor devine o problem n calea dezvoltrii ulterioare a firmei.

Dimensiune
1. Creativitate

2. Direcionare 3. Delegare

4. Coordonare 5. Colaborare
?
Criza birocraiei

Criz de
control

Cretere prin
colaborare

Criz de
autonomie
Criz de
leadership

Cretere prin
delegare

Cretere prin
coordonare

Cretere
prin direcionare
Cretere prin creativitate
Vrst
Fig. 4.1. Etapele de dezvoltare ale organizaiilor
3. Criza de autonomie se rezolv printr-o delegare eficient. Organizaiile care rezolv
aceast criz cresc rapid n dimensiune. Managerul general ia decizia de descentralizare i le
transfer managerilor de mijloc mai multe responsabiliti i autoritate. O criz de control
amenin n acest moment succesul firmei, pe msur ce schimbri rapide nsoesc procesul de

Organizarea

34

dispersie a autoritii. Delegarea rapid este periculoas i poate conduce la dezintegrarea

firmei.
4. Dac organizaia supravieuiete crizei controlului, va avea de-a face cu probleme
de coordonare. O firm n aceast etap de obicei opereaz ntr-o pia matur creterea a
fost ncetinit, concurenii sunt stabilii, iar tehnologia este relativ stabil. Rolurile
manageriale sunt standardizate prin sisteme formale i prin canale de comunicare. Firma
ncepe s primeasc un profil birocratic. In acest stadiu apare o criz de coordonare, adesea
acompaniat de necesitatea prea multor hrtii. Aceast criz poate paraliza activitatea
organizaiei. Managerii sunt att de prini n mulimea de proceduri nct nu pot s i mai
coordoneze eforturile. Evitarea paralizrii firmei se face prin redefinirea autoritii cu scopul
de a reinstitui inovarea i adaptabilitatea posturilor i a sistemului managerial. Mediul n
permanent schimbare necesit firme flexibile i adaptabile la schimbare.
5. Pentru a nvinge birocraia se instaureaz sisteme de decizii participative. ncep s
devin vizibile noi formule organizaionale: stabilirea scopurilor mpreun cu angajaii,
munca n echip, programe de instituire a managementului prin obiective, cercurile de
calitate. Multe firme au integrat echipe manageriale pentru a evita sindromul paraliziei.
Probabil c va exista n viitor i o a asea etap, dar deocamdat abia sunt nelese
caracteristicile etapei a cincea.
b. Tehnologia proprie firmei i cea a ramurii industriale
Tehnologia de care dispune o firm este totalitatea instrumentelor, sistemelor i
metodelor de munc utilizate de ctre personal pentru a transforma intrrile n ieiri. Cu ct o
organizaie are o tehnologie mai avansat, cu att structura organizatoric este mai plat.
Astfel, firmele care produc n serie mic, unical sau au linii automatizate au structuri
organizaionale de tip organic, iar cele care produc n mas au structuri organizaionale
birocratice.
c. Mediul
Factorii de mediu cei mai importani sunt concurena, numrul inovaiilor n domeniu,
schimbrile n pia etc. n funcie de mediu, structura organizaional recomandat este
descris n tabelul 4.2.
Tabelul 4.2. Tipuri de structuri organizaionale n funcie de mediu
Mediu stabil
Mediu dinamic
Mediu complex Descentralizat, dar birocratic Descentralizat i organic
(deprinderi standardizate)
(adaptare prin eforturi comune)
Mediu simplu
Centralizat
i birocratic Centralizat
i
organic
(standardizare a proceselor de (supraveghere direct)
munc)
d. Puterea i caracteristicile personale ale conducerii
n afara factorilor enumerai anterior, factorul om este cel care poate influena
organizaia i structura acesteia. n funcie de capacitile manageriale ale managerilor, de
puterea cu care sunt investii, structura organizaiei poate lua diferite forme.
Structura informal este o organizaie n umbr care apare prin interaciunea,
sentimentele i relaiile sociale care exist ntre membrii personalului organizaiei. Structurile

Capitolul 4

35

informale nu au titluri pentru posturi, nu au o descriere a autoritii, dar uneori pot mpiedica
anumite activiti formale prin uzurparea puterii liderilor formali. Pot fi avantajoase prin
contribuia pe care o au la schimbarea comportamentului membrilor organizaiei sau prin
susinerea autoritii managerilor. Pe de alt parte, grupurile informale pot intra ntr-o rutin
care s mpiedice creterea productivitii. Managerii care ncearc s distrug structurile
informale pot s obin o atitudine general mpotriva lor. n schimb, dac reuesc s le
atrag de partea lor pot obine o cretere a eficienei muncii i aliai mpotriva
dumanilor.
Un tip aparte de structur organizaional este structura matrice. Aceasta este creat
prin suprapunerea compartimentrii funcionale cu compartimentarea pe produs/proiect.
Forma acestei structuri este descris n figura 4.2.

Director
Director de
producie

Director
comercial

Director
economic

ef proiect A
ef proiect B
ef proiect C

ef proiect D
Fig. 4.2. Exemplu de structur matrice a unei organizaii

Termeni cheie
Autoritatea
Centralizarea
Compartimentul
Criza de autonomie
Criza de control
Criza de coordonare
Criza de leadership

Delegarea
Descentralizarea
Fia postului
Ierarhia
Nivelul ierarhic
Organigrama
Organizaia birocratic

Organizarea
Organizaiile organice
Ponderea ierarhic
Postul
Puterea
Responsabilitatea
Structura formal
Structura informal
Structura matrice
Structura organizaional
Structurile organizaionale
Tehnologia

36

37

Capitolul 4