Lec+ Ia1 Notiuni de Management PDF

CURSUL MANAGER DE PROIECT
LECIA 1 NOIUNI DE MANAGEMENT

n aceast lecie vei afla:
-
ce este managementul
funciile managementului
principiile generale ale managementului organizaiei
managementul calitii i principiile acestuia
managementul resurselor umane
managementul motivrii
La finalul leciei, avei cteva ntrebri recapitulative, la care v rugm s

rspundei dup ce ai studiat materialul de curs.
1. Ce este managementul?
1.1. Managementul ca proces - Urmrete atingerea unor obiective
(scopuri) utiliznd resurse: oameni, materiale, spaii, timp. Resursele sunt
considerate inputuri (intrri) n proces, iar obiectivele outputuri (ieiri), succesul
unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieiri i intrri,
care indic productivitatea organizaiei.
Dac managementul poate fi sintetizat doar n aceste cteva cuvinte, ce-ar
fi de spus despre manageri?
Managerii sunt oameni care - folosindu-se de o serie de legi, principii,
metode etc., n funcie de abilitile personale - conduc procesul ctre atingerea
scopurile urmrite. Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organizaii personalul
este implicat, mai mult sau mai puin, n managementul procesului. Managerul
este socotit ca fiind omul noilor cerine de dezvoltare a societii, el executnd o
profesiune cu un grad ridicat de cunotine i practici, a cror nsuire cere un
lung i complex proces de formare i perfecionare.
Lecia 1 Noiuni de management si marketing din cadrul cursului de Management de

proiect
Managerul nu poate fi unilateral, s cunoasc numai problemele tehnice

sau economice, s se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura
practic. Trstura sa de baz trebuie s fie capacitatea de corelare i de
integrare a tuturor acestor cunotine.
,,Filozofia managerului" nu const n cutarea adevrului absolut i etern;
decizia managerului, dei fundamentat i elaborat, este aplicabil ntr-un
anumit loc i la un moment dat. Managerul este presat de timp, iar elaborarea
unui model excesiv de riguros i modelarea excesiv de exact a modelului
necesit timp. n consecin, managerul opereaz cu modele simplificate i soluii
optimale.
1.2. Managementul ca disciplin - Este un domeniu al tiinei cu
principii, concepte i teorii proprii, iar scopul su major este ca acestea s fie
nvate i nelese pentru a fi aplicate cu succes.
Bazele teoretice ale managementului i propun s dezvluie legile,
principiile, metodele, tehnicile, procedeele i regulile aciunii eficiente. Arta
conductorului nseamn priceperea de a transpune aceast teorie n practic.
1.3. Managementul ca mijloc de a face carier - Managementul, bine
neles i aplicat, aduce un profit substanial organizaiei; ca atare, persoanele
implicate n acest proces au posibilitatea s-i arate calitile i s urce treptele
ierarhice, chiar pn n vrful piramidei.
n concluzie, managementul poate fi privit ca ,,resursa uman" care
intenionnd s-i dezvolte o ,,carier profesional" n domeniu trebuie s i
nsueasc cunotinele de la ,,disciplina de nvmnt management" pentru a o
pune n practic n ,,procesul de management". Este acel proces care presupune
ca una sau mai multe persoane s coordoneze activitatea altor persoane, pentru
a obine rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoan care acioneaz
singur.
2. Funciile managementului ( Funciile manageriale ale organizaiei)
n literatura de specialitate, exist dou opinii separate n ceea ce privete
funciile managementului, sau funciile manageriale ale organizaiei.
Prima opinie, consider c exist 5 funcii manageriale, respectiv:
planificarea (previziunea), organizarea, coordonarea, motivarea i controlevaluarea.
A doua opinie concluzioneaz c exist 4 functii manageriale, respectiv:
planificarea, organizarea, coordonarea, i controlul.
proiect
n continuare vom considera prima opinie ca fiind cea viabil i

funcional.
2.1. Planificarea/Previziunea Funcia de previziune const n
ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin
principalele obiective ale organizaiei i componentelor sale, precum i
resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.
Previziunea rspunde deci la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat
n cadrul organizaiei? n condiiile i concomitant cu desemnarea resurselor
necesare. Obiectivele, primele elemente n care se concretizeaz previziunea,
trebuie s reflecte specificitatea organizaiei, s fie msurabile i mai ales
realiste.
Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i
obligativitate n trei categorii principale.
- prognozele
- planurile
- programele
De reinut c previziunea are un caracter cuasipermanent, avnd forma aa
numitului ciclu previzional fr sfrit sau infinit.
2.2. Organizarea - Funcia de organizare desemneaz ansamblul
proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i
delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor
(micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora
pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului,
corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale,
n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
Funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la
realizarea obiectivelor organizaiei? Rspunsul l constituie combinarea
nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect, materiale, informaionale i
financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i organizaiei n
ansamblul su.
La fel ca la previziune, exist dublul caracter al organizrii: funcie a
managementului i domeniu de sine stttor al organizaiei, ce nu se exclud, ci,
dimpotriv , sunt complementare,
evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale,
regiei naionale etc.

proiect
2.3. Coordonarea - Funcia de coordonare const n ansamblul

proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile
personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i
sistemului organizatoric stabilite anterior.
Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare n dinamic, a crei
necesitate rezult, n principal, din:
dinamismul organizaiei i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n
totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric;
complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i
subsistemelor organizaiei, ce reclam un feed-back operativ, permanent, de
natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei
comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare
nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor
coninute.
2.4. Motivarea - ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin
care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i
realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor
care l motiveaz.
Scopul antrenrii, care are un pronunat caracter operaional, este
implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de
conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele
organizaiei. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce personalul
societii comerciale sau regiei autonome particip la stabilirea i realizarea
obiectivelor circumscrise acesteia ?
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea
satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i
sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor
personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ.
Caracteristic managementului tiinific este conceperea motivrii i,
implicit, a antrenrii pe baza aa-numitelor scri motivaionale, adic a
elementelor care prezint interes pentru componenii organizaiei, a necesitilor
acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere.
Dintre scrile motivaionale considerate cu precdere n literatura de specialitate
menionm pe cea a lui Maslow , care cuprinde urmtoarele categorii de
necesiti: fiziologice, securitate i siguran, contacte umane i afiliere la grup,
statut social i autorealizare.

proiect
Piramida nevoilor a lui Maslow scar motivaional
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii

personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
- s fie complex
- s fie difereniat
- s fie gradual
2.5. Control - evaluarea - Funcia de evaluare-control poate fi definit
ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor
i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i
standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i
integrrii abaterilor positive.
Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca
depus ?
Evaluarea nchide ciclul procesului de management, premergnd
previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri etc.
proiect
Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de evaluarecontrol, n

calitate de funcie a managementului, implic patru faze:
- msurarea realizrilor;
- compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial,
evideniind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura
posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Coninutul funciei de control evaluare este necesar s:
- fie continuu
- fie preventiv
- se bazeze pe analiza relaiilor cauz-efect
- fie flexibil i adaptiv
- se axeze pe elementele cheie
- fie constructive.
3. Principiile generale ale managementului organizaiei
Principiile generale, pe care le prezentm succint n continuare, exprim
nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice
preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale
organizaiilor, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este
indispensabil pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat
n managementul activitilor.
Principiile specifice se refer la subsistemele manageriale sau la alte
componente majore ale managementului. Principiile specifice sunt, n mare
msur, particularizri sau detalieri ale principiilor generale la specificul
managerial al activitilor implicate.
3.1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de
management al organizaiei cu caracteristicile sale eseniale i ale mediului
ambient
Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei implic o permanent
corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de management la situaia efectiv
existent n cadrul su, la cultura organizaional i la contextul socio-economic
n care-i desfoar activitile.
3.2. Principiul managementului participativ - se refer la implicarea
resurselor umane ale organizaiei, a stakeholderilor si n managementul
acesteia.
proiect
Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de

management n cadrul organizaiei este necesar s se bazeze pe implicarea de
manageri, specialiti, reprezentani ai proprietarilor i ali stakeholderi apelnd la
leadership i realiznd un nou tip de cultur organizaional.
3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a stakeholderilor
n activitile organizaiei
Funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei firme depend
decisiv de modul de mbinare a intereselor economice ale factorilor implicai,
evident determinate decisiv de natura i formele de exercitare a proprietii i de
concepia pe care se bazeaz luarea lor n considerare, prin utilizarea unui
ansamblu de prghii economice i de alt natur, ntre care un rol esenial l
deine motivarea.
n ultimii ani, tiina i practica managerial se bazeaz pe aa numiii
stakeholderi, prin acetia desemnndu-se acele organisme i categorii de
persoane cu interese majore n desfurarea i rezultatele activitilor firmei, a
cror luare n considerare de ctre manageri are un impact major asupra
performanelor organizaiei.
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei
asemenea
stabiliri i utilizri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre
factorii decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor
prilor implicate, a stakeholderilor organizaiei, generatoare de performane
superioare ale organizaiei.
3.4. Principiul eficacitii i eficienei
Pentru starea i evoluia oricrei organizaii, un rol decisive au
performanele acesteia. Ca urmare, este firesc ca un principiu general al
managementului s se refere la acest aspect. Cunoaterea i nsuirea principiilor
de management ale firmelor sunt eseniale pentru toi cei implicai direct sau
indirect n activitile acestora. Tot att de esenial este ns i utilizarea lor
adecvat, astfel nct s li se valorifice la un nivel ct mai nalt valenele de
amplificare a competitivitii ce le sunt proprii. Insistm asupra acestui aspect
date fiind complexitatea i dificultatea problemelor implicate.
Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor
manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economicosociale cuantificabile i necuantificabile ale organizaiei n vederea asigurrii
unei competitiviti ridicate.

proiect
4. Managementul calitii
"Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fr calitate."
(Peters i Waterman - "In search of Excellence").
Calitatea, ceea ce nseamn calitatea proceselor i a rezultatelor, este i va
fi ntotdeauna un factor de competiie important, dac nu cel mai important.
Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd "ansamblul
caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile
exprimate sau implicite".
Conform acestei definiii:
calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un
ansamblu de caracteristici;
calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaia cu nevoile
clienilor;
calitatea este o variabil continu i nu discret;
prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate, dar i cele
implicite.
Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop
realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu
cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a
calitii. Intreprinderea i propune o serie de "obiective strategice": economice,
sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor "obiective
operaionale". Acestea din urm ar fi: obinerea unor produse i servicii de
calitate corespunztoare cerinelor, n cantitatea solicitat, la termenul convenit i
care s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit, toate acestea, in condiiile unor
costuri minime.
Un bun Sistem de Management al Calitaii trebuie s aib urmtoarele
caracteristici:
-s fie stabilit n scris;
-s asigure indeplinirea cerinelor clienilor;
-s asigure indeplinirea cerinelor organizaiei;
-s fie aplicabil n toate activitaile organizaiei.
Avantajele implementrii sistemului de management al calitii, sunt
evidente pentru clieni dar i pentru organizaia care le furnizeaz:
-cresterea veniturilor i reducerea costurilor;
-credibilitatea (clientii i potenialii clieni prefer s faca achiziii de la
furnizori certificati ISO, stiind ca acestia controleaz in mod riguros toate
proiect
procesele din cadrul organizaiei achiziioneaz produse cu costuri minime si de

calitate garantat);
-mbuntirea imaginii organizaiei;
-diferenierea fa de concuren;
-cresterea satisfaciei clienilor;
-facilitarea participrii la licitaii;
-controlul tuturor proceselor din cadrul organizaiei;
-constientizarea (responsabilizarea) personalului de implicarea sa la
realizarea obiectivelor organizaiei;
-certificatul care atest funcionarea ntr-un sistem de management al
calitii este un valoros instrument de marketing.
4.1. Principiile managementului calitii

Principiul 1 : Orientarea ctre client
Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag
necesitile curente i viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele
clientului i ar trebui s se preocupe s depeasc ateptrile clientului.
Beneficii:
creterea venitului i a cotei de pia printr-un rspuns flexibil i rapid la
oportunitile pieei;
creterea nivelului de utilizare a resurselor organizaiei n scopul
satisfacerii clientului;
obinerea loialitii clientului, acest fapt permind o continuare a
relaiilor de colaborare.
Aplicarea principiului orientrii ctre client conduce la:
cutarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clientului;
asigurarea c obiectivele organizaiei sunt legate de nevoile i ateptrile
clientului;
difuzarea nevoilor i ateptrilor clientului n organizaie;
msurarea satisfaciei clientului i la iniierea de aciuni n funcie de
rezultate;
gestionarea sistematic a relaiei cu clientul;
asigurarea unei abordri echilibrate ntre satisfacerea clienilor i a
celorlalte pri interesate (cum ar fi: proprietari-acionari, angajai, furnizori,
finanatori, comuniti locale, societatea n ansamblu).
proiect
Principiul 2: Conducerea (leadership)

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia ar
trebui s creeze i s menin mediul intern n care personalul poate deveni pe
deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei.
Avantaje:
personalul va nelege i va fi motivat n acord cu aspiraiile i obiectivele
companiei;
activitile sunt evaluate, corelate i realizate ntr-un mod unitar;
problemele de comunicare ntre nivelele organizatorice vor fi minimizate.
Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie s duc la:
luarea n considerare a nevoilor tuturor prilor interesate (incluznd
clienii, proprietarii, angajaii, furnizorii, finanatorii, comunitatea local i
societatea, ca ansamblu);
stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei;
alegerea de obiective i inte competitive;
crearea i susinerea unor valori acceptate, a corectitudinii i a unor
modele etice n toate nivelurile organizaiei;
stabilirea ncrederii i eliminarea temerii;
asigurarea resurselor necesare, a instruirii i a libertii de a aciona cu
responsabilitate i eficien pentru ntreg personalul;
inspirarea, ncurajarea i recunoaterea contribuiilor personale.
Principiul 3: Implicarea personalului
Personalul -de la toate nivelurile- este esena unei organizaii i implicarea
lui total permite ca abilitile lui s fie utilizate n beneficiul organizaiei.
Avantaje:
motivarea, angajamentul i implicarea personalului din organizaie;
inovare i creativitate n urmrirea obiectivelor organizaiei;
personalul i poate cuantifica propria performan;
personalul va dori s participe i s contribuie permanent la procesul de
mbuntire.
Aplicarea principiului implicrii personalului conduce la:
proiect
10
nelegerea de ctre angajai a importanei contribuiei i rolului lor n

cadrul organizaiei;angajaii pot s identifice constrngerile referitoare la
performanele lor;
angajaii accept problemele i i asum responsabilitatea rezolvrii lor;
salariaii i pot evalua propriile performane n raport cu obiectivele
personale;
personalul va cuta n mod activ oportuniti menite s le creasc
competena, cunotinele i experiena;
angajaii i vor mprti n mod liber cunotinele i experiena;
n raport cu obiectivele personale;
personalul va discuta n mod deschis despre probleme i rezultate.
Principiul 4: Abordarea bazat pe process
Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele
aferente sunt conduse ca un proces - beneficii:
reducerea costurilor i perioade de timp mai scurte pn la utilizarea
efectiv a resurse rezultate mai bune, consistente i previzibile;
oportuniti de mbuntire focalizate pe prioritate.
Aplicarea principiului abordrii ca proces conduce, de obicei, la:
definirea sistematic a activitilor necesare atingerii rezultatului dorit;
stabilirea de responsabiliti clare i cuantificabile pentru activitile
importante de conducere;
analiza i msurarea capabilitii activitilor cheie;
identificarea interfeelor dintre activitile cheie ale acestora cu restul
funciunilor organizaiei;
concentrarea pe factorii care pot duce la mbuntirea activitilor
organizaiei (ca de exemplu: resurse, metode i materiale);
evaluare riscurilor, consecinelor i impactului activitilor asupra
clienilor, furnizorilor i a celorlalte pri interesate.
Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem,
contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor
sale.
Avantaje:
proiect
11
integrarea i alinierea proceselor va permite o mai bun realizare a

obiectivelor dorite;
capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie;
furnizarea ncrederii prilor interesate asupra existenei, eficienei i
consecvenei organizaiei.
Aplicarea principiului abordrii ca sistem a managementului poate conduce
la:
structurarea unui sistem prin care obiectivele organizaiei s fie atinse n
mod real i cu eficien;
nelegerea interdependenelor dintre procesele din cadrul organizaiei;
abordarea structurat a armonizrii i integrrii proceselor;
realizarea unei nelegeri mai bune a rolurilor i responsabilitilor de care
este nevoie pentru atingerea obiectivelor comune i pentru reducerea
disfuncionalitilor;
nelegerea capabilitii organizaiei i stabilirea prioritilor de aciune n
acord cu constrngerile materiale;
definirea modului n care activitile specifice din cadrul sistemului se
vor desfura;
urmrirea continuei mbuntiri a sistemului prin msurare i evaluare.
Principiul 6: mbuntirea continu
mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie
un obiectiv permanent al organizaiei.
Avantaje:
avantajul performanei prin mbuntirea capabilitii organizaiei;
subordonarea activitilor de mbuntire din toate nivelele companiei la
strategia organizaiei;
posibilitatea de a reaciona rapid i flexibil la oportuniti.
Aplicarea principiului mbuntirii continue poate conduce la: angajarea
unei abordri consecvente n ntreaga organizaie pentru continua mbuntire a
performanelor.
Adoptarea unui sistem de management al calitii ar trebui s fie o decizie
strategic a managementului de la cel mai nalt nivel al unei organizaii.
Proiectarea i implementarea unui system de management al calitii pentru o
organizaie sunt influenate de obiective, de produsele/serviciile pe care le
proiect
12
furnizeaz, de procesele existente, precum i de mrimea i de structura

organizaiei.
Aplicarea principiilor de management al calitii nu numai c furnizeaz
beneficii directe, dar aduce i o contribuie important n managementul
costurilor i al riscurilor. Ediiile din anul 2000 ale standardelor ISO 9001 i ISO
9004 au fost elaborate ca o pereche unitar de standarde ale sistemului de
management al calitii destinate s se completeze unul pe cellalt, dar care s
poat fi utilizate independent. ISO 9001 specific cerinele unui sistem de
management al calitii, care poate fi utilizat pentru aplicarea acestuia de
organizaii n scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri contractuale.
ISO 9004 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg de obiective ale unui
sistem de management al calitii dect ISO 9001, ndeosebi pentru mbuntirea
continu a performanelor i a eficienei globale a unei organizaii, precum i a
eficacitii acesteia.
5. Managementul resurselor umane
Tuturor ne lipsete motivaia, din cnd n cnd. De multe ori, lipsa de
motivaie are o legtur direct cu felul n care privim ce avem de fcut: dac te
uii la ceea ce ai de fcut ca fiind o povar sau ca ceva care nu te intereseaz, ntradevr, vei avea o real dificultate s te motivezi s termini treaba. Ba chiar s o
i ncepi. Problema este c majoritatea oamenilor indiferent de nivelul de
educaie, salariu, putere de decizie trebuie din cnd n cnd s fac lucruri
complet neinteresante pentru ei. i ajungem la ntrebarea: Cum te motivezi s
faci tocmai lucrurile n legtur cu care te simi complet demotivat?
nainte de toate, hai s ne uitam la definiia motivaiei. Motivaia poate fi
intrinsec sau extrinsec. De cele mai multe ori, mi place s cred c motivaia
este o calitate care se genereaz aproape exclusiv din exterior. i aici fac o
distincie foarte important: dac motivaia este un fenomen exterior, dintre
oameni i ceea ce au ei de fcut, inspiraia este acea for auto-generat, care te
mpinge s acionezi. Inspiraia vine exclusiv din interior. Ea este ceea ce trieti
cnd simi dorina i bucuria de a face un lucru, indiferent dac este uor sau
greu, indiferent dac i place ntr-adevr sau nu.
Inspiraia devine o alegere contient, alegere pe care o faci prin modul n
care evaluezi un lucru. Daca i spui c trebuie sa fac asta pentru c mi-au spus
s o fac vei fi cu inspiraia aproape de 0. Dar dac i spui vreau s fac asta pur
i simplu, inspiraia crete ctre cote maxime. Modul n care i gndeti
sarcinile, atitudinea cu care le ntmpini, toate acestea i vor afecta inspiraia. i
implicit motivaia.
proiect
13
Inspiraia este un dar pe care l avem cu toii, indiferent de ras, religie,

studii, etc. Cu toate acestea, exist o relaie foarte puternic ntre valorile i
credinele noastre i inspiraie. Cu alte cuvinte, cu ct i pui mai multe limite, cu
att eti mai departe de inspiraie. n plus, exist un alt ingredient foarte la
ndemn, pe lng viaa acordat la valori clare i puternice: gratificarea.
Premiile, laudele, ncurajrile i recunoaterea celorlali i vor hrni inspiraia de
fiecare dat. Mai mult dect att, exist o gratificare interioar, acel sentiment al
trebii bine fcute care te umple complet dup final.
Mai exist un element n alchimia inspiraiei: dorina. Dorina determin
puterea emoiilor i i d acces la o intenie puternic i stabil, pe drumul ctre
scopul pe care i l-ai propus. La fel ca i gratificarea, dorina funcioneaz precum
un combustibil de nalt calitate pentru inspiraie. De fapt, dorina i inspiraia se
hrnesc reciproc. Cu ct i doreti mai mult s atingi un obiectiv, s faci un lucru,
cu att vei deveni mai inspirat. Nu numai n direcia n care mergi acum, ci i n
mai toat viaa.
A-i gsi inspiraia atunci cnd simi c ai nevoie de motivaie este, de
fapt, a ti diferena dintre inspiraie i motivaie. Motivaia extern poate
aprea n numeroase forme, de la bani la recunoaterea primit de la ceilali.
Inspiraia, pe de alt parte, este strict intern i vine din alegerile contiente pe
care le faci n favoarea unui obiectiv, a mediului n care trieti, etc.
i mai e ceva: inspiraia nu are nici o legtur cu stimulii externi din
simplul motiv c ea reflect un nivel superior de funcionare a creierului, fa de
nevoia gratificrii externe.
Fiecare fiin uman e unic n felul ei, i rspunde diferit la factorii
motivaionali. De exemplu, cineva poate rspunde pozitiv la motivri financiare,
iar alii la motivri non-financiare. A cunoate nevoile i ceea ce i motiveaz pe
cei cu care lucrezi, te va ajuta s i determini s lucreze mai bine, mai efficient,
mai productiv.
n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe
forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale
stimulilor aversivi.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte
benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n
anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau
pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip
proiect
14
primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din

instrumentarul motivaional.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei
productoare.
Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac
este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei
motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n
satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia
intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific
al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci
reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se
dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.
Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i
poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie
important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui
sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza
un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n
munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci
este munca nsi.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i
sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din
specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect
sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii
sau pedepsei).
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i
trebuie s fie de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de
conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin
performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i
costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic
interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult
eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este
dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de
ndeplinit.
n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate,
cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei,
crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n
coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz
proiect
15
pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade.

Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare
efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim
motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor
perfor mane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii,
i anume:
- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de
individ; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de coresponden,
chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac
dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate mare a
motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de
intensitate medie este suficient etc.);
- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de
individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si
eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast
situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic,
ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce
determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui
surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele
energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o
uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. De
exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiind
mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o
uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci
este indicat o uoar supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile;
pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea
sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea
momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii
motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii
puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere
i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul
de motivare.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o
permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu
scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului
uman al vieii personale.
proiect
16
Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune

personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este n
bun msur i produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un
grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate este mai mare
i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci starea
motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele
ntregii echipe.
6. Managementul motivrii
Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe
scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile commune este esenial
pentru succesul oricrui manager. Totodat, acest oportunist prin excelen
(managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al
motivaiei.
O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei,
multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii,
alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de la noi, ne comportm
cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali.
Reuita este condiionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie
muzica simfonic") sau de previziuni privind ateptrile.
Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem
dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr-un comportament n
consonan cu dorinele, speranele acesteia.
De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul
de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un
comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast schimbare de
sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n stilul modern de
conducere.
O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rspunde la
ntrebarea: de ce muncesc oamenii?
Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut
fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care i
determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n msura posibilitilor,
cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a acestor motive cu
ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a
posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii.
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil,
deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor motivaii atunci
proiect
17
cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor

reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un process intuitiv, fr a-l
exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este
foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i face pe oameni s
munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a
corecta situaiile existente pot fi cu totul necorespunztoare.
Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea
resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s
desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul devine implicarea acestora
n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor.
Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu
obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam
variat de instrumente, cum ar fi:
- potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin
motivai pentru angajarea n activiti complexe;
- valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea
satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui
climat de apreciere a muncii bine fcute;
- asigurarea competiiei constructive;
- asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
- delegarea etc.
Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de existena
concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n
aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de motivare trebuie ca, atunci
cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i implicaiile motivaionale
pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan - post.
Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric produse
numai dac au verificat nainte existena cererii pentru acele produse, i n
proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare. Ideal ar fi ca toi aceia
care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil, dac exist for de munc
pentru posturile proiectate de ei i nu s fie dispui s "nghesuie" oamenii
disponibili n posturile create, pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s
poat fi determinate s se potriveasc postului.
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe
prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea
motivaiei acestei piee, adic la:
- detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;
proiect
18
- evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de

dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de
funcionare;
- imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale;
- termenii contractului de angajare etc.
innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc
pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern reprezint
tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n practic, dup o
anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc nivelul de performan n
interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori.
n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii
lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de
motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou
niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a
msurilor care se impun.
O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i
susine un mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea:
- stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i
realizabile;
- managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor
obiective; oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin
parial);
- informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena
activitatea i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaie;
- creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare;
- activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i
asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult experien;
- nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i
eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu
asigurarea c angajaii au neles corect aceast relaie);
- recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele
prin distribuirea lor cu prea mare uurin.
Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor
i fac ca motivaia s nu mai par un concept att de nebulos pe ct sun pentru
muli.
NTREBRI RECAPITULATIVE
proiect
19
1. Definii managementul, cu propriile dvs. cuvinte.

2. Definii managerul, cu propriile dvs. cuvinte.
3. Care sunt funciile managementului?
4. Definii cele 5 funcii ale managementului.
5. Care sunt principiile generale ale managementului organizaiei?
6. Definii principiile managementului organizaiei.
7. Ce nseamn calitatea?
8. Ce caracteristici trebuie s aib un bun sistem de management al calitii?
9. Care sunt principiile managementului calitii?
10. Explicai principiile managementului calitii.
11. Ce anume v motiveaz? Ce v demotiveaz?
12. n compania pentru care lucrai, ce ar trebui mbuntit din punct de
vedere al factorilor motivaionali?
13. Ce presupune managementul motivrii??
Bibliografie:
1. O. Nicolescu, I. Verboncu - Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002,
2. Constantinescu, D., - Managementul calitii, Editura Printech, Bucureti,
2002 ;
3. Colecia de Standarde Internaionale ISO 9000-9004 ;
4. Drgulnescu, N., - Managementul calitii serviciilor,Editura Agir,
Bucureti, 2003 ;
5. Froman, B., - Manualul calitii, Editura Tehnic, Bucureti
6. Hinescu,A. (coord), - Managementul calitii, Editura Risoprint, ClujNapoca, 2004 ;
7. Juran,J.M. , - Planificarea calitii, Editura Teora,Bucureti, 2000 ;
8. Olaru, M.,.a., - Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii,
Editura Economic, Bucureti, 2000.
9. Emilian R., Tigu, G., - Managementul resurselor umane, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2007
10. Nicolescu, O. Managerii i managementul resurselor umane, Editura
NOIUNI DE MARKETING
proiect
20
1. Ce este marketingul?
n termeni simpli, marketingul este procesul prin care tu le transmii
consumatorilor de ce s aleag produsul/serviciul tu i nu pe cel al concurenei.
Calea ctre succes este s gseti metoda potrivit i s defineti mesajul cu cel
mai potenator efect, n vederea educrii i influenrii alegerilor consumatorului.
Marketingul este totalitatea informaiilor captate i interpretate de ctre
consumator atunci cnd intr n contact cu unitatea economic. Consumatorul
este influenat de publicitate, de ceea ce aude de la prieteni, de cum este servit, de
cum arat produsul, de calitile acestuia, etc
IMPORTANT! MARKETINGUL NU ESTE PUBLICITATE.
n continuare, vom defini cele dou procese:
Publicitatea este definit ca fiind difuzarea pltit sau nepltit a unui
mesaj convingtor prin intermediul mijloacelor de informare n mas. Acest
mesaj este unul de promovare sau prezentare pentru produsele/serviciile unei
companii i care se adreseaz clienilor existeni i/sau poteniali.
Marketingul este definit ca fiind planificarea sistematic, implementarea
i controlul mixului de activiti financiare menite s aduc mpreun
cumprtorii i vnztorii, pentru avantajul schimbului reciproc sau a transferului
de produse.
Asociaia American de Marketing ofer urmtoarea definiie a
marketingului: marketingul reprezint realizarea activitilor economice care
dirijeaz fluxul bunurilor i serviciilor de la producie la consumator sau
utilizator".
Publicitatea este o component a procesului de marketing. Este partea care
se ocup de a face cunoscut afacerea, produsul sau serviciul oferit de tine. Ea
implic procesul de dezvoltare a unor strategii cum ar fi, locul de difuzare al
publicitii, frecvena, etc. Publicitatea include plasarea unei reclame n medii
cum sunt ziarele, televiziunile, panourile publicitare, e-mail-urile i, bineneles,
internetul. Publicitatea reprezint cea mai mare cheltuial a majoritii planurilor
de marketing, urmat de relaiile cu publicul i studiul pieei.
Cea mai bun metod pentru a distinge publicitatea de marketing este s ne
imaginm o plcint. n interiorul plcintei sunt felii de publicitate, studii de
proiect
21
pia, planificri media, relaii cu publicul, preul produsului, distribuia, suport

clieni, strategii de vnzri i implicarea comunitii. Publicitatea este doar o felie
din plcint. Toate aceste componente trebuie nu doar s lucreze independent, ele
trebuie s lucreze n acelai timp i mpreun pentru a atingele obiectivele.
Marketingul este un proces care necesit timp i care implic ore de cercetare,
pentru ca un plan de marketing s fie eficient.
2. Matricea BCG (Boston Consulting Group)
Boston Consulting Group a dezvoltat o matrice de clasificare a
portofoliilor de produse n funcie de absorbia i generarea de numerar, bazat pe
procentajul de pia relativ i pe ratele relative de cretere a pieei.
Produsele sunt calificate ntr-un mod extrem de sugestiv:
- STELE (Stars) - procent mare de pia / cretere mare de pia (neutru din
punct de vedere al numerarului - nu genereaz cash);
- VACI DE MULS (Cash Cows) - procent mare de pia / cretere de pia
sczut (generatoare de numerar);
- SEMNE DE NTREBARE (Question Marks) - procent de pia sczut /
cretere de pia mare (scurgere de numerar);
- CINI (Dogs) - procent de pia sczut / cretere de pia sczut (neutru
din punct de vedere al numerarului - nu genereaz cash).
Produsele sunt introduse n urmtoarea matrice:
Cel mai bun obiectiv de marketing este acela de a transforma "Cinii" n

"Stele".
proiect
22
Acest tip de analiz poate fi folosit pentru a analiza clienii sau segmentele
de pia.
3. Mixul de marketing principal instrument al tacticii de marketing
Opiunea strategic de marketing, concretizat n decizia echipei
manageriale exprim a face ceea ce trebuie dar pentru a face cel mai bine ceea
ce trebuie este nevoie i de implementarea acesteia, adic de a face cum
trebuie, pentru a ndeplini obiectivele propuse. Implementarea strategiei de
marketing este un proces dificil, ce se realizeaz printr-un complex de aciuni
practice, ce reflect viziunea organizaiei cu privire la modalitile concrete de
atingere a obiectivelor stabilite, concentrat n noiunea de mix de marketing.
3.1. Conceptul de marketing-mix
Concept esenial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing
reprezint "ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care
firma le combin cu scopul de a produce pe piaa int reacia dorit (Ph. Kotler,
Principii de marketing p. 134-135).
El reunete proprietile caracteristice ale organizaiei, elementele pe care
aceasta le poate folosi pentru a influena cererea pentru produsul su n general,
vnzrile n mod special, i anume: produsul nsui, nivelul preului, activitatea
promoional i distribuia sau plasarea produsului. Acest set de variabile
controlabile de ctre organizaie, cunoscut i sub numele de cei 4P are rolul de
a detalia strategiile de marketing i de a influena piaa n vederea asigurrii
eficienei maxime.
Mixul de marketing se refer la o anumit structur de eforturi de
marketing, la combinarea, proiectarea i integrarea n diverse proporii ntr-un
program de marketing a variabilelor controlabile n scopul dobndirii eficacitii
necesare realizrii obiectivelor organizaiei ntr-o perioad determinat.
Specialitii apreciaz c mixul de marketing este unul dintre cele mai
vechi i mai utile concepte de marketing elegant prin simplitatea lui (M.J.
Baker), atribuit lui Niel Borden (N. Borden, The concept of Marketing-Mix, n
Journal of Advertising Research, iunie 1964) de la Harvard Business School, care
recunoate c a mprumutat ideea de la un alt profesor de la Harvard Business
School James Cullinton. El identific iniial 12 elemente ale mixului de
marketing prin care se acioneaz asupra pieii n mod coerent i unitar: produs,
pre, marc, distribuie, vnzare personal, publicitate pltit, promovarea
vnzrilor, ambalarea, modul de prezentare, servicii post-vnzare, manipulare sau
logistic i cercetarea de marketing.
proiect
23
Eugen McCarthy (E.J. McCarthy Basic Marketing:A managerial

approach-Homewood, I.L. Irwin 1960) simplific modelul la nivelul celor patru
instrumente eseniale: produs, pre, plasare, promovare, acceptate de toat lumea
sub formula de cei 4P (Product, Price, Place, Promotion), utilizate i astzi cu
succes att n teorie ct i n practic. n ultima vreme, numeroi sunt cei care
apreciaz ca insuficient combinarea celor patru variabile i fac diverse
propuneri. Cei mai muli susin s fie luat n consideraie populaia pe care o
socotesc ca element de baz i cel mai complex ingredient al amestecului i
cercetarea care determin att natura ingredientelor ct i utilizarea celei mai
potrivite reete de amestec a elementelor mixului de marketing (M.J. Baker). Alii
subliniaz rolul personalului ca variabil de importan esenial care trebuie
adugat celorlalte patru elemente clasice, ntruct n orice organizaie
calitatea i motivaia personalului care lucreaz acolo reprezint raiunea
esenial care face publicul s doreasc (sau nu) s apeleze la serviciile ei (N.
Hart).
Cei 4P constituie variabilele cheie prin care organizaia poate aciona n
vederea obinerii impactului maxim asupra pieii i consumatorului i reflect
modul n care sunt antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune
organizaia pentru obinerea efectelor scontate.
Mixul de marketing

proiect
24
Mixul de marketing ca rezultat al mbinrii (amestecrii, combinrii)

ingredientelor (componente ce intr ca accesorii n compunerea marketingului
pentru a-i conferi anumite caliti i trsturi), al dozrii lor i al resurselor de
care acestea au nevoie, ofer posibilitatea cunoaterii variantei de rspuns a
organizaiei la cerinele i exigenele mediului. El nu poate fi un amestec stabil
deoarece componentele sale ca i proporiile n care se combin se afl n
continu schimbare. n fapt mixul de marketing se constituie n orice moment ca
rezultant a aciunii unor factori de o complexitate i eterogenitate extrem, att
de natur endogen ct i de natur exogen.
Dintre forele interne ce-i pun amprenta asupra structurii mixului de
marketing i a modificrii acestuia, se remarc: resursele tehnice, financiare, de
marketing, precum i structura organizatoric, metodele i calitatea conducerii.
Esenial este capacitatea ntreprinderii de a delimita rolul fiecrui factor i
maniera sa de aciune pentru a-i orienta spre atingerea scopului propus. Trebuie
avut n vedere c forele endogene sunt potenate de cele exogene, care sunt
factori externi, pe care organizaia nu-i poate controla, dar pe unii i poate
influena prin aciuni promoionale de exemplu, sau preul pieii mondiale, pentru
a obine o ajustare a aciunilor de marketing.
Ei trebuie s fie cunoscui i analizai pentru a evalua efectele probabile i
a gsi modalitile specifice, pentru ca acetia s aib influen pozitiv asupra
activitii organizaiei. Succesul organizaiei depinde ntotdeauna de confruntarea
variabilelor controlabile, care sunt componentele de baz ale mixului de
marketing (cei 4P) cu variabilele necontrolabile, care sunt factori externi dar
foarte importani, care nu numai c nu pot fi ignorai, dar trebuie studiai i
utilizai. Cei mai importani factori exogeni sunt: cererea de consum i
comportamentul consumatorului, concurenii, practicile comerciale, conjunctura
economic, forele ambientale (micrile ecologiste, organizaiile pentru protecia
consumatorului), evoluia tehnologiei, legislaia etc. La rndul ei, fiecare
component a mixului de marketing prin complexitatea problemelor pe care le
presupune formeaz submix de eforturi, denumit i politic, ce reprezint un
program amplu ce conine numeroase variabile. n fapt, acest ansamblu de
variabile este i mai complex dac avem n vedere c modificarea fiecrui
element se rsfrnge asupra celorlalte componente, ca efect propagat.
Fiecare din elementele mixului de marketing se constituie ntr-o potenial
surs de avantaje competitive, dar circumstanele de pia diferite pretind
combinaii diferite. Teoretic, componentele mixului de marketing pot fi
combinate ntr-un numr infinit, dar n practic nu orice combinaie are acest
statut, ci doar aceea, care alctuit n mod contient pe baza legturilor
proiect
25
funcionale dintre obiectivele propuse i mijloacele folosite, conduce la obinerea

unei eficiene maxime.
Ca urmare, constituirea mixului de marketing din fiecare perioad nu este o
sarcin uoar ntruct pe baza studierii clienilor i concurenilor, se va alctui
combinaia sau mixul de activiti care s asigure un echilibru ntre obiective i
mijloace, un avantaj competitiv ce-i permite exploatarea la maximum a
capacitii organizaiei.
3.2. Elaborarea mixului de marketing
n conceperea mixului de marketing se au n vedere: natura i numrul
variabilelor utilizate la un moment dat, modul de dozare a acestora pentru
atingerea scopului propus, relaiile ce apar ntre organizaie i macromediu,
reacia ntrziat a aciunilor de marketing, solicitrile pieii, posibilitile
organizaiei etc. astfel nct s se poat atinge obiectivul primar de a furniza
grupului int de clienii, atent selectat, un motiv convingtor pentru a cumpra
de la noi i nu de la concurenii notri (Norman Hart). Evident, se urmrete
realizarea combinaiei optime a celor 4P, care este dependent de viziunea
organizaiei, vis--vis de poziionarea ei fa de rivali. De aceea elaborarea
mixurilor de marketing este o problem de maxim importan. A face mixuri
de marketing nseamn a aloca resurse financiare i a manipula combinaiile de
variabile explicative ale vnzrilor, astfel nct efectul cules pe pia sub forma
volumului vnzrilor sau a profitului, s fie favorabil i ct mai mare (S.
Prutianu, C. Munteanu. C. Caluschi Inteligena. Marketing Plus Ed. Polirom
1998, p. 111).
Procesul de elaborare a marketingului mix este un proces amplu ce se
desfoar pe mai multe etape:
n prima etap se identific i se aleg variabilele de marketing prin
integrarea informaiilor privitoare la pia i n concordan cu particularitile
strategiei i ale implementrii mixului. n orice combinaie, se impune prezena
simultan a celor patru variabile clasice, alturi de care pot apare i altele, dar
nici una dintre cele patru nu poate lipsi. Dei prezena celor patru elemente este
obligatorie, importana pe care o are fiecare, difer n funcie de obiectul
organizaiei i de maniera n care este manipulat n raport cu scopul urmrit. De
aceea, se elaboreaz mai multe variante, innd seama de faptul, c mixul de
marketing poate fi privit ca un vector cu patru dimensiuni (produs, pre,
distribuie, promovare), fiecare cunoscnd o anumit dinamic.
n general, n jocul combinaiilor trebuie s se includ toate variabilele care
exercit influen asupra obiectivului stabilit i s se aleag cel mai bun mix,
adic cea mai bun combinaie posibil la un moment dat. Alegerea optimului
proiect
26
marketingului mix presupune raportarea la criterii de evaluare, criterii impuse de

obiectivele strategice i tacticile prin care se realizeaz acestea.
n elaborarea i apoi alegerea mixului de marketing optim se apreciaz de
ctre specialiti, c are mare importan: logica, imaginaia, bunul sim economic,
dar i modelarea matematic.
Cel mai cunoscut este modelul lui Michel de Chollet (Le marketing-mix,
Dunod, Paris, 1976) care se bazeaz pe ecuaia ce leag obiectivele, mijloacele i
bugetul necesar elaborrii mixului de marketing. Acest model evideniaz
caracterul experimental i empiric al mixului de marketing, care este de fapt o
revenire a variabilelor endogene ntr-un program integrat de aciune, reprezentat
sub forma vectorului: produs, pre, distribuie, promovare. El const n alegerea
mijloacelor, evaluarea urmrilor aplicrii acestora i aprecierea gradului n care
rspunsul pieii i costurile preconizate se nscriu n limitele stabilite.
Experiena practica din ultimile decenii, arat c ntre costurile de
marketing i reacia pieii exist relaii de dependen, care trebuie cunoscute i
evaluate, deoarece costurile de marketing nu pot fi complet ignorate sau
meninute la nivel prea sczut, la care nu pot influena vnzrile, dar totodat nu
trebuie nici s depeasc anumite limite peste care devin insuficiente (S.
Prutianu, C. Munteanu, C. Caluschi ).
n a doua etap se integreaz n cele mai bune condiii combinaia de mix
considerat optim pentru perioada respectiv, care se nscrie n programul de
marketing i se aplic prin utilizarea unor practici operaionale. Pentru a obine
maximum de impact pe pia, ca urmare a mixului de marketing ales, trebuie
respectate anumite principii prin care se asigur nu numai buna dozare ci i
coerena aciunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate de P.L. Dubois
i A. Jilbert (P.L. Dubois, A. Jilbert) sub forma a patru reguli:
1. asigurarea unei coerene bune ntre aciunile de marketing i mediul
ntreprinderii. Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca: ignorarea
dorinelor consumatorilor, a aciunilor concureniale sau a legislaiei;
2.
asigurarea unei bune coerene ntre aciunile ntreprinderii i
potenialul su uman, tehnic, financiar, comercial, logistic;
3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerene a aciunilor de
marketing ntre ele;
4. asigurarea unei bune coerene, legturi a aciunilor de marketing n
timp. Aceste principii se pot aplica numai dac se respect condiiile precise de
funcionare a ntreprinderilor i anume:
a) cunoaterea suficient a mediului;
b) cunoaterea suficient a potenialului ntreprinderii;
c) cunoaterea tehnicilor de gestiune i n plus a marketingului i
controlului de gestiune;
proiect
27
d) o structur organizatoric a ntreprinderii care s permit directorului

de marketing s supervizeze i s asigure coerena aciunilor conduse de
colaboratorii interni i externi ai ntreprinderii.
Orice mix de marketing este soluia eficient pentru etapa n care a fost
elaborat, nu este deci o soluie definitiv nici mcar pentru un timp ndelungat,
este o soluie pentru o strategie, care odat modificat atrage dup sine i
reformularea mixului, ce va fi rezultatul modificrii componentelor sale i a
diferitelor proporii de mbinare a ingredientelor de marketing. Astfel, n funcie
de strategia de pia, de orizontul ei de timp, de conjunctur se pot aplica mai
multe mixuri succesive, mixuri specifice pentru fiecare pia inclusiv sub aspect
teritorial.
n a treia etap a procesului de elaborare a mixului de marketing, are loc
evaluarea cantitativ i calitativ a acestuia. Aceasta permite aprecierea msurii
n care au fost realizate obiectivele strategice fixate, descoperirea
disfuncionalitilor oferind i sugestii pentru o nou combinare mai eficient a
ingredientelor mixului de marketing.
Calitatea mixului de marketing reflect capacitatea decidenilor de adaptare
la modificrile mediului i de previziune a acestora.
n practic, mixul de marketing joac un rol esenial, ntruct el creaz pe de o
parte diferenierea n percepia consumatorului, iar pe de alt parte, creaz
instrumentele specifice nfptuirii obiectivelor strategice, ce se concretizeaz n
cei 4P, care la rndul lor, fiecare n parte constituie un submix de marketing ce
reprezint un joc de strategii i combinaii de variabile.
Submixul de produs se detaeaz ca importan, deoarece el constituie
suportul celorlalte submixuri. Pentru ntreprindere, esenialul este s produc
doar bunurile i serviciile care posed caracteristicile dorite de grupul int, att
sub aspectul trsturilor sale tangibile (culoare, mrime, funcionalitate etc.) ct
i al celor intangibile (transport, servicii secundare, faciliti post-desfacere).
Politica de produs, pe baza studierii pieii, urmrete s asigure adaptarea ofertei
la exigenele cererii, prin produse care s satisfac trebuinele consumatorului,
dar n acelai timp s-i aduc profit.
Submixul de pre urmrete stabilirea unui nivel de pre care s fie
convingtor pentru fiecare segment de pia, n sensul reflectrii valorii
produsului ce satisface mai bine dect concurenii cerinele consumatorului. El
trebuie s fie acceptabil att pentru productor (s-i aduc profit) dar i pentru
consumator (s dispun de venituri). Prin imaginea ce o induce, preul afecteaz
i viitorul ntreprinderii, nu numai prezentul.

proiect
28
Submixul de plasare (distribuie) are n vedere politici legate de canalele de

distribuie, circuitele i reelele de transport, utilizarea intermediarilor (ct, cnd,
ce fel, n ce loc), distribuia fizic etc.
Submixul de promovare realizeaz comunicarea cu viitorii clieni, stabilind
ce i cui se comunic, cum s se realizeze aceasta, n ce form i cu ce
mijloacele.
ntre cele patru submixuri exist o interdependen, o intercondiionare
reciproc de care trebuie s se in seama n elaborarea i aplicarea mixului de
marketing.
De asemenea, trebuie inut seam, de faptul c cei 4P reflect concepia
ofertanilor referitoare la instrumentele de marketing disponibile n vederea
influenrii cumprtorului (Ph. Kotler, Principii de Marketing, p. 136) i de
aceea dac ntreprinderea privete cu ochiul consumatorului, atunci cnd concepe
cei 4P, trebuie s conceap i cei 4C ai cumprtorului, apreciaz Robert T.
Lauterborn (New marketing: for Ps pass; C- words take over Advertising Age
1 oct. 1990, p. 26).
Cei 4P
Produs
Pre
Plasament
(distribuie)
Promovare
Cei 4C
Cumprtorul cu cerinele i dorinele
sale
Cost suportat de cumprtor
Comodiatatea achiziionrii
Comunicare
Numai firmele care vor ine seama de aceast corelaie direct ntre cei
4P i cei 4C vor reui s manipuleze n aa fel ingredientele mixului de
marketing, nct s obin avantajul competitiv pe pia i n final, un profit mare.
3.3. Tendine noi n mixul de marketing
n ultimele decenii, se constat o mai mare preocupare din partea
specialitilor, pentru cunoaterea tendinelor noi ce apar n marketingul mix,
tendine ce ofer ntreprinderilor posibilitatea reorientrii din timp a politicii de
marketing.
Iacob Ctoriu i V. Balaure (Iacob Ctoriu i V. Balaure, Mutaii n
economia mondial i reorientri n politica de pia a ntreprinderilor Tribuna
Economic nr. 15/1990), evideniau la nceputul acestui deceniu cteva tendine

proiect
29
aprute n economia rilor dezvoltate n marketingul mix, ce sunt astzi tot mai
evidente:
preul capt un rol tot mai mare n realizarea echilibrului cererii cu
oferta. Aceast relaie de feed-back ntre pre, cerere-ofer devine foarte
important n condiiile n care resursele sunt tot mai limitate n raport cu nevoile;
reducerea relativ a puterii de cumprare, produce schimbri radicale
n stilul de via al oamenilor, n comportamentul lor de cumprare i de consum;
produsele cu preuri accesibile ntrunesc o adeziune sporit n rndul
multor segmente de consumatori. O asemenea tendin este tocmai efectul
scderii relative a puterii de cumprare;
n aciunile promoionale, accentul cade pe aciunile de informare a
consumatorului. Aceasta nu nseamn c se renun la manipularea
consumatorului prin reclam i celelalte forme de promovare;
sunt preferate tot mai mult canalele scurte de distribuie i formele de
vnzare direct, iar autoaprovizionarea se extinde. Aceast tendin este
rezultatul ponderii mari pe care o au cheltuielile de distribuie n totalul preului
de vnzare, datorit crora uneori produsele ajung la consumatori la preuri
inaccesibile, cu toate c productorul le realizeaz la costuri competitive;
cunoate dimensiuni deosebite, distribuia invers, care contribuie la
reutilizarea resurselor i la creterea rolului serviciilor de ntreinere i reparaii.
Considerm, c n etapa actual, pentru ntreprinderile productoare,
prezint mare interes cunoaterea tendinelor ce se manifest n mixul de
marketing, ntruct le ofer posibilitatea ajustrii variabilelor mixului de
marketing i deci modificrii strategiilor pe termen scurt, mediu i lung n
vederea creerii condiiilor pentru obinerea unui profit relativ stabil pe termen
lung.
4. Funciile marketingului
Dac n ceea ce privete definirea marketingului exist nc o serie de
preri, n ceea ce privete funciile (Funcia desemneaz o grupare de activiti
determinate pe baza unui anumuit criteriu esenial, care ofer posibilitatea
nelegerii teoretice a marketingului), pe care acesta le ndeplinete, remarcm un
consens concretizat n sistematizarea celor patru funcii :
1- de investigare a pieii i a necesitilor de consum
2- de racordare a activitii agentului economic la dinamica mediului
ambiant
3- de satisfacerea n condiii superioare a necesitilor de consum
4- de maximizare a eficienei economice (vezi C.Florescu)
proiect
30
Dou din aceste funcii sunt considerate fundamentale, deoarece definesc

pur i simplu marketingul : este vorba de fincia de investigare a mediului
economico-social al agentului economic, ca i de funcia de racordare a activitii
acestuia la dinamica mediului n general, a pieii n special. Celelalte dou funcii
sunt considerate ca derivate din primele, dei ele reflect scopul final al ntregii
activiti a oricrui agent economic.
4.1. Funcia de investigare a pieii
Investigarea pieii i a necesitilor de consum, a mediului economicosocial n general, constituie funcia premis, prin a crei exercitare se urmrete
obinerea informaiilor cu privire la pieele efective i poteniale, la ansamblul
necesitilor de consum solvabile i insolvabile, dar i la comportamentul
consumatorului.
Se apreciaz c este funcia de baz, deoarece marketingul este de
neconceput fr investigarea pieii i a nevoilor, cu att mai mult cu ct acesta
este un domeniu n care factorii inconfortabili, ca nevoile i fanteziile
cumprtorului, i pun serios amprenta.
Dac avem n vedere dinamismul fr precedent n epoca noastr al
mediului economico-social n care-i desfoar activitatea agentul economic,
este limpede c aceast funcie nu este conjunctural, ci ea trebuie s aib un
caracter continuu, urmnd s alimenteze permanent sistemul informaional cu
date noi, pertinente, eseniale i obinute direct de la surs prin cercetarea de
teren, dar i cu aportul surselor derivate.
Evident, este funcia care le precede pe celelalte i care are caracter
determinant, toate celelalte bazndu-se pe datele puse la dispoziie prin
investigarea tuturor componentelor mediului ambiant al agentului economic.
4.2. Funcia de racordare la mediu
Racordarea activitii agentului economic la dinamica mrdiului este
considerat funcia mijloc, prin care se asigur nfptuirea obiectivelor strategice
ale acestuia, deoarece prin creterea capacitii de antrenare a tuturor resurselor
de care dispune n fiecare moment (resurse materiale, financiare i umane) se
asigur adaptarea operativ a activitii desfurate la cerinele pieii, ale
consumatorului.
Conectarea dinamic a agentului economic la mediul economico-social
constituie n cele mai multe cazuri cheia succesului n afaceri. Pe baza cunoaterii
componentelor i a factorilor exogeni i endogeni care influeneaz mediul
ambiant, agentul economic adoptnd un comportament activ, creativ faa de
proiect
31
dinamica lui continu, poate s-i stabileasc strategiile prin care s beneficieze
de influena pozitiv a mediului, s ia msuri de contracarare a influenelor
negative i chiar s intervin pentru modificarea incidenelor lui.
4.3. Funcia de satisfacere a necesitilor
Satisfacerea n condiii superioare a necesitilor de consum i utilizare
reprezint raiunea de a fi a societii umane i, evident, existena agentului
economic este determinat de nevoia manifestat n societate, la un moment dat,
de realizare a unor bunuri i servicii. De aceea este considerat funcia obiectiv
sau scop prin care se vizeaz producerea i oferirea, numai a acelor produse i
servicii necesare consumului productiv i personal, realizndu-se astfel corelarea
dintre nevoile membrilor societii i a resurselor de care aceasta dispune la un
moment dat, nfptuindu-se astfel recunoaterea social a activitii agentului
economic.
Aceast funcie se concretizeaz n politica adoptat de agentul economic
n domeniul produsului, preului, distribuiei i promovrii pe piaa, a activitii
desfurate prin mixul de marketing. n mod concret se nfptuiete prin msurile
specifice care vizeaz oferirea acelor bunuri i servicii necesare consumatorului,
distribuirea lor n condiii optime, asigurarea unei largi posibiliti de alegere,
informarea consumatorului asupra modalitilor de utilizare a produselor i
serviciilor, educarea consumatorului i orientarea cererii corespunztor
intereselor agentului economic i ale societii n ansamblu.
Se exprim astfel, prin aceast funcie, finalitatea social a activitii
agentului economic i de aceea este denumit funcie obiectiv secundar, care n
fapt constituie mijlocul de nfptuire a funciei obiectiv fundamental, ce se
concretizeaz n obinerea unui profit ct mai mare prin satisfacerea nevoilor de
consum.
4.4. Funcia de maximizare a eficienei economice
Maximizarea eficienei economice prin optimizarea profitului este de fapt
funcia obiectiv fundamental, deoarece scopul final al activitii economice a
oricrui agent economic este obinerea de profit, care-i asigur existena i
dezvoltarea.Infptuirea ei presupune, alocarea raional a resurselor productive
rare cu ntrebuinri alternative, optimizarea structurilor de producie, dar i a
ntregului flux al procesului economic.
De menionat, ca prin maximizarea eficienei nu trebuie s nelegem
maximizarea profitului cu orice risc, ci optimizarea lui, care s in seama de
proiect
32
faptul c, pe termen lung, maximizarea profitului poate avea consecine

dezastruoase, care s deterioreze imaginea agentului economic.
Toate aceste patru funcii ale marketingului se reflect n activitatea
practic de marketing a tuturor agenilor economici,indiferent de domeniul n
care ei activeaz, ele constituind un tot organic care exprim esena
marketingului ca sistem, scopul i mijloacele de nfptuire n cadrul activitii
concrete n care se integreaz.
n unele lucrri de specialitate ntlnim enumerate i alte funcii, deoarece
autorii respectivi (Rom Markin Marketing: Second Ediion, John Wiley&
Son,New York l982 p.2) consider drept funcii o serie de activitti de marketing,
cum ar fi: transportul, depozitarea, vnzarea, dei acestea nu se pot nici mcar
identifica la toi agenii economici i nici la toate nivelurile.
Ali autori ( E.Kelley Marketing: stratgie et fonction, Dunod, Paris 1968
p.15-31) identific funcii la nivel micro i macroeconomic, iar alii confund
funciile marketingului cu funciunile ntrepriderii delimitate nc de H. Fayol n
lucrarea publicat n l916 ( H. Fayol Administration industrialle et gnrale,
Dunod, Paris,1964 ).
n realitate, funciile marketingului se materializeaz n amplul proces al
adoptrii deciziilor prin care se fundamenteaz eficiena activitii economice a
agentului economic. In adoptarea deciziilor pentru un manager studiile de
marketing au aceeai funcionalitate pe care o au rapoartele serviciului de
informaii pentru un general de armat.
Prin funciile sale, prin natura activitii desfurate, a metodelor i
tehnicilor urilizate, marketingul ocup n societatea modern un rol deosebit de
important, sintetizat de renumitul specialist francez Guy Serraf astfel
ntreprinderile bogate nu fac marketing pentru c au bani, ci au bani pentru c
fac marketing.
Marketingul constituie n prezent, ca i n viitor una din cile viabile prin
care se pot evalua mai bine cerinele de consum interne i externe, un instrument
prin care se pot mobiliza cu maxim eficien resursele, n scopul satisfacerii ct
mai depline a necesitilor indivizilor, colectivitilor i societii n ansamblu,
este o soluie modern, judicioas de cunoatere i prentmpinare a riscului sub
diversele lui forme, de investiie, producie, desfacere, este un factor propulsor i
o garanie n desfurarea unei activiti performante.
Aportul marketingului la obinerea celor mai bune rezultate n activitatea
economico-social, ca i n descifrarea sensului schimbrii n mediul economic,
l desemneaz ca o activitate de stat major, esenial n stabilirea strategiei
ntreprinderii (I. Georgescu, n lucrarea Management i marketing n regii
autonome, societi comerciale i firme particulare vol. I-II, supliment la revista
Tribuna economic 1991 p.176).
proiect
33
5. Tipurile de strategii de marketing

Strategiile
de
marketing
a) Strategii defensive (de aprare);
b) Strategii de dezvoltare;
c) Strategii ofensive (de atac)
sunt
de
trei
tipuri:
a. Strategiile defensive
Acestea sunt construite pentru a preveni pierderea clienilor existeni. Ia in
considerare "punctele slabe" ale analizei "SWOT" i construiete strategia innd
cont de ele.
Strategii defensive tipice ar putea fi:
1. mbuntirea imaginii firmei;
2. mbuntirea calitii / siguranei produselor / serviciilor;
3. mbuntirea siguranei livrrilor;
4. mbuntirea stilului de prezentare / ambalare a produsului / serviciului;
5. mbuntirea performanelor produsului;
6. mbuntirea durabilitii produsului;
7. Eliminarea erorilor produsului;
b. Strategiile de dezvoltare
Acestea sunt folosite pentru a oferi clienilor existeni o gam mai larg de
produse i servicii.
Strategiile
de
dezvoltare
tipice
sunt:
1. creterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite;
2. creterea gamei de servicii oferite;
3. creterea gamei de opiuni i trsturi;
4. descoperirea unor noi utilizri ale produsului;
5. dezvoltarea unui nou produs;
6. mbuntirea produsului din punctul de vedere al proteciei mediului.
c . Strategiile ofensive (de atac)
Acestea
sunt
folosite
pentru
Strategiile ofensive tipice sunt:
atragerea
de
noi
clieni.
1. schimbarea politicii de preuri;

2. folosirea de noi canale de distribuie;
3. gsirea de noi puncte de distribuie;
4. intrarea pe noi piee geografice;
proiect
34
5. intrarea pe noi sectoare de industrie.

Un mod util de a privi diversele strategii este acela de a utiliza o matrice
Ansoff, prin urmrirea strategiilor mai mult sau mai puin riscante.
5.1. Planurile de aciune componente ale strategiei de marketing
O dat ce obiectivele i strategiile au fost stabilite n linii mari, poi
continua n mai multe feluri:
fie poi mpri obiectivele de marketing n sub-obiective pentru produsele
cheie, pieele strategice sau zonele cheie de vnzri,
fie poi pregti sub-planuri (planuri de aciune componente) pentru
"produse", "preuri", "promovare" i "distribuie".
Se pot aplica i ambele metode: sub-obiectivele i strategiile vor aprea n
cele din urm n planul de marketing n seciunile privind "produsele cheie,
pieele strategice i zonele cheie de vnzri", iar planurile de aciune individuale
construite pentru diversele pri ale mixului de marketing vor asigura adoptarea
unei strategii coordonate.
Dac obiectivul este "creterea vnzrilor cu 10% n termeni reali, n
urmtorii doi ani", acesta poate fi mprit ntr-un numr de pri componente: O
parte din cretere se va datora probabil creterii pieelor existente, ns o alt
parte ar putea aprea din extinderea n noi zone geografice sau sectoare
industriale. Analiza se va face pe cele patru direcii ale mixului de marketing:
produs, preuri, promovare, distribuire.
Planurile de aciune componente ale planului de marketing sunt:

Planul privind produsele;
Planul privind preurile;
Planul privind distribuia;
Planul privind promovarea vnzrilor.
Planurile de aciune concret

Strategiile i tacticile odat schiate, trebuie transformate n programe sau
planuri de aciune, care vor permite managerului s dea instruciuni clare
angajailor i colaboratorilor.
Fiecare plan de aciune concret trebuie s cuprind:
1. situaia curent a companiei: unde este firma n prezent.
2. scopurile: ce vrei s faci, ncotro vrei s te ndrepi;
proiect
35
3. actiunea: ce trebuie s faci ca s ajungi acolo (fiecare aciune poate fi

mprit n mai multe etape - spre exemplu, dac aciunea este producerea
unei brouri, etapele vor fi realizarea fotografiilor necesare, pregtirea
informaiilor tehnice, pregtirea modului de prezentare etc.);
4. persoana responsabil: cine va realiza aciunea;
5. data nceperii;
6. data ncheierii;
7. costurile.
n momentul n care planurile de aciune au fost detaliate, vor putea fi
combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele, preurile,
promovarea, distribuirea), care vor aprea n planul de marketing. Odat
combinate, se va construi un program cu termene concrete ce va fi folosit la
implementarea planului de marketing. Chiar dac n planul general de marketing
vor aprea doar programele mari (privind produsele, preurile, promovarea,
distribuirea) i programul cu termene, fiecare dintre planurile componente ale
acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele aciuni.
5.2. Matricea Ansoff
Matricea Ansoff este un tabel care ofer o mai mare claritate asupra
strategiilor cu un grad mai ridicat sau mai sczut de risc. Conform acestui tabel,
strategia cea mai sigur este extinderea pieei existente cu produse existente; la
polul opus, cu riscul cel mai mare, se afl dezvoltarea sau obinerea de produse
noi pentru piee noi.
Risc
sczut
Risc
ridicat
Risc sczut
Produs
existent
Extinderea
pieei
Piaa
existente cu
existent
produse
existente
Vnzarea de
produse
Piaa nou
existente pe
piee noi
Risc ridicat
Produs nou
Dezvoltarea de noi
produse pe piee
existente
Dezvoltarea sau
obinerea de produse
noi pentru piete noi

proiect
36
5.3. Planul privind produsele

Apartenena - planul privind produsele este un plan de aciune component
al planului de marketing.
Pregtirea unui plan privind produsele implic analizarea portofoliului
produsului (cu ajutorul matricei BCG) i deciderea:
1. dac trebuie schimbat,
2. cum ar trebui schimbat,
3. ce strategii se pot adopta,
4. unde te vor conduce aceste strategii.
Decizii posibile - n urma aplicrii matricei BCG, vom decide:
1. pentru stele: investiii n dezvoltare, mbuntirea poziiei concureniale;
2. pentru vacile de muls: meninerea poziiei concureniale pe pia,
folosirea produsului pentru a maximiza veniturile;
3. pentru semnele de ntrebare: investiii masive n produsele selectate ca
viabile, i abandonarea celor considerate drept slabe i/sau riscante;
4. pentru cini: minimizarea investiiilor, maximizarea fluxului financiar pe
termen scurt, i analizarea perspectivei abandonrii produsului.
Dup extragerea tuturor acestor concluzii, se poate trece la strategiile privind
preurile, promovarea i distribuia, care vor permite ca obiectivele de marketing
s fie atinse.
5.4. Planul privind preurile
Apartenena - planul privind preurile este un plan de aciune component al
planului de marketing.
Rolul preurilor preurile sunt un factor cheie n strategia de marketing.
Rolul acestora trebuie stabilit n raport cu portofoliul produsului, cu durata vieii
unui produs, i cu obiectivele privind cifra vnzrilor i procentul de pia.
Moduri de utilizare - este adevrat faptul c nivelul preurilor unui produs
va determina cererea pentru acel produs. Preul cu care vinzi un produs i
cantitatea de produse vndut va determina profitul pe care compania l va obine
din vnzare. Conform legilor economice, reducerea preului crete cererea, i
invers, respectiv creterea preului va determina o scdere a cererii. Se poate
chiar vinde produsul cu un pre neprofitabil - pentru o vreme - pentru a crete
proiect
37
cererea,
respectiv
procentul
de
pia.
Tipuri de strategii exist mai multe tipuri de strategii i tactici privind

preurile. Cele mai multe pot fi clasificate n:
1. politici de acaparare (skimming policies), i
2. politici de penetrare (penetration policies).
Strategiile de acaparare implic intrarea pe pia cu un pre mare, i
"acapararea" unui ct mai mare profit posibil. Pe msur ce concurena intr pe
pia, nivelul preului poate fi cobort ct este nevoie. Aceast strategie poate fi
adoptat doar de firmele care conduc n mod clar piaa (mai ales cele cu produse
noi, brevetate). Problema acestei strategii este c, datorit ctigurilor mari,
atrage concurena. De asemenea, este posibil s apese volumul vnzrilor n jos.
Pe termen lung, nu este o strategie viabil pe acelai produs.
Strategiile de penetrare sunt opusul celor de acaparare, deoarece prin ele
firmele pornesc de la un pre mic. n acest mod, sunt ncurajai clienii s
cumpere, ceea ce crete vnzrile i procentul de pia. Firma va beneficia de
economii la scar din producie, nc de la nceput. Un pre mic poate descuraja
concurena s investeasc n dezvoltarea unor produse concurente dac nivelul
costurilor va fi ridicat. Se poate ncepe chiar cu vnzarea n pierdere (preul pe
pia este mai mic dect costul de producie). Preurile mici trebuie acompaniate
de investiii mari n promovare.
5.5. Planul privind distributia
Apartenena - planul privind distribuia este un plan de aciune
component al planului de marketing.
Importana - nainte de a construi planul privind promovarea vnzrilor,
trebuiesc selectate canalele de marketing potrivite pentru produsele i serviciile
comercializate. Acest lucru este de domeniul planului privind distribuia. Dei
este parte din planul de marketing, unele firme consider planul privind
distribuia ntr-atta de important nct l pregtesc separat, n interiorul planului
strategic al firmei.
Distribuia necesit:
1. stabilirea canalelor de marketing,
2. stabilirea distribuiei fizice,
proiect
38
3. stabilirea serviciilor pentru clieni.

5.5.1. Canalele de marketing
Definiie, tipuri - canalele de marketing sunt mijloacele pe care o
companie le selecteaz pentru a intra n contact cu clienii si poteniali. Dac
clienii poteniali nu sunt contieni de existena produsului sau serviciului, nu l
vor cumpra. Exist o mare varietate de canale, iar selecia ar putea fi ntre:
-
vnzri directe,
vnzarea prin distribuitori,
vnzarea prin telemarketing,
vnzare direct prin pot.
Dup cum se poate observa, canalele se difereniaz prin tipul de abordare: de

la contactul direct, la lipsa acestuia (metode impersonale).
Vnzrile directe sunt costisitoare i se folosesc mai ales pentru produse
industriale de mare valoare (excepie fac vnztorii ambulani, dei aceast
tehnic este din ce n ce mai puin folosit).
Avantajele vnzrilor directe sunt urmtoarele:
1. permit comunicarea direct ntre cumprtor i vnztor, rezolvnd
eventualele ntrebri i incertitudini;
2. cel care realizeaz vnzarea (agentul de vnzri) poate transmite mesajul n
funcie de nevoile personale ale clientului;
3. agentul de vnzri poate cunoate i poate ajunge cunoscut de clieni;
4. agentul de vnzri poate negocia n mod direct preul, modul de livrare,
reducerile, etc.
5. agentul de vnzri poate ncheia vnzarea;
6. agentul de vnzri poate monitoriza rspunsul clienilor.
Vnzrile prin distribuitori se folosesc mai ales pentru bunurile de larg

consum, ns este nevoie de persoane care s fac legtura ntre firm i aceti
distribuitori. Distribuitorii pot fi detailiti sau angrositi. Reclama, de regul, este
realizat de productor. Acest sistem permite ca productorul s aib de-a face cu
mai puin contabilitate i mai multe livrri. Deoarece angrositii pstreaz
cantiti mai mari de produse, acest fapt reduce necesitatea ca productorul s
proiect
39
aib grij de stocuri. Totodat productorul se folosete de experiena

distribuitorilor n ceea ce privete contactele cu piaa, cu clienii.
De regul, productorul ofer distribuitorului o reducere, ce poate fi uneori
substanial, datorit transferrii costurilor de gestionare a stocurilor, datorit
cumprrii masive a produsului, datorit necesitii din partea angrosistului de a
redistribui ctre detailiti sau ctre cumprtorii finali, i datorit, evident, nevoii
angrosistului
de
a
obine
profit.
Pentru servicii, situaia este diferit. Nu este nevoie de angrositi. Firma i
poate vinde serviciile direct consumatorilor finali, sau prin intermediari (ageni
sau francizori).
Pentru bunurile industriale nu este folosit metoda distribuirii prin angrositi
sau detailiti, ci vnzarea direct, ori metoda intermedierii. De regul, comanda
este realizat ctre productor, dup care se pltete un comision agentului.
Telemarketingul este o metod relativ recent de vnzare, utilizat mai puin
n Romnia, ns foarte rspndit n celelalte ri europene i pe continentul
american. Aceast metod implic vnzarea i promovarea prin telefon, nu prin
contact direct. Este necesar ca reeaua de telefonie s fie bine dezvoltat. S-a
observat c este bine ca vnzarea direct s fie completat cu telemarketingul
rezultnd un mix foarte eficient, acesta din urm fiind mult mai rapid.
Principalele avantaje ale telemarketingului sunt:
- costuri mai reduse dect vnzarea direct;
- degajarea timpului agenilor de vnzri prin reducerea activitilor de
rutin;
- creterea frecvenei contactului cu clienii.
Vnzarea direct prin pot include trimiterea prin pot a informaiilor i
comenzilor. Informaiile transmise pot fi despre produse specifice ctre clieni
poteniali nscrii pe liste constituite special. Acest tip de vnzri este folosit n
servicii i pentru produsele industriale, i mai puin pentru produsele de larg
consum. Important este ca lista s fie construit cu precizie. O rat a profitului de
2%
este
considerat
ca
fiind
normal.
Acest tip de canal de distribuie se bazeaz pe plasarea comenzilor prin telefon
sau pot, n rspuns la reclame i informaii venite prin pot. Se pot utiliza i
cataloage specializate, ce au incluse formulare de comand. Produsele pot fi apoi
livrate fie prin pot, fie la locul specificat (domiciliu, serviciu, etc.). Nu este
foarte rspndit n Romnia.

proiect
40
5.5.2. Distribuia fizic

Costul distribuirii fizice este uneori considerabil. n multe firme se poate
ridica i la 20% din costul produsului. Implic nu numai costurile de transport i
de depozitare, ci i cele de pstrare a stocurilor, de comunicare cu reeaua de
distribuitori,
de
ambalare
pentru
distribuire.
Depozitarea i locaia fabricii - amplasarea fabricii este foarte important din
punctul de vedere al distribuirii produsului pe pia. Apropierea fa de pieele
principale i calitatea infrastructurii de transport influeneaz succesului unui
produs. De altfel, este important proximitatea fa de sursele de materii prime.
Firmele care distribuie ctre numeroase puncte de desfacere au nevoie de mai
multe depozite regionale, iar unele livrri pot fi fcute cu camioane.
Gestionarea stocurilor - n condiiile n care ratele dobnzilor la credite sunt
mari, firmele vor ncerca s reduc stocurile datorit costului ridicat privind
aceste rate. Bunurile finite trebuie asigurate, i exist oricnd riscul deteriorrii
produsului nainte de a ajunge la client.
Transportul - firmele trebuie s decid asupra celei mai convenabile metode
de transport, care s in cont de costul acestuia, de siguran i de rapiditatea lui.
Trebuie decis dac merit cumprarea, sau doar nchirierea mijloacelor de
transport, sau este mai ieftin angajarea unei firme independente de transport.
Comunicarea - un sistem de comunicare eficient n cadrul reelei de
distribuie este necesar pentru a evita ncurcturile i greelile n procesarea
comenzilor i n facturare.
Ambalarea - modul de ambalare pentru distribuire a produselor poate avea
un impact substanial asupra costurilor de distributie. Trebuiesc luate decizii n
privina dimensiunii i formei elementelor individuale, i cum sunt ambalate i
grupate.
5.5.3. Serviciile ctre clieni
n ceea ce privete planul de distribuie, ne intereseaz doar acele aspecte
ale serviciilor ctre clieni ce afecteaz distribuia. Interesul se ndreapt spre o
ct mai mare disponibilitate a produsului. Nu n toate circumstanele diferena
ntre o servire n 24 de ore i una ntr-o or va fi sesizat de clieni, ns cu
siguran va necesita costuri mai mari pentru companie n cea de-a doua variant.
Este necesar a se gsi un echilibru ntre costuri i beneficii cnd este vorba de
disponibilitatea produsului.

proiect
41
5.6. Planul privind promovarea vnzrilor

Apartenena - planul privind promovarea vnzrilor este un plan de
aciune component al planului de marketing.
Cuprinsul planului - planul de promovare a vnzrilor dezbate:
1. personalul implicat,
2. reclama.
a) Personalul
Necesarul de personal - odat stabilit mix-ul de canale de distribuie, se
poate decide asupra necesarului de personal. Dac vrei s vinzi peste tot direct,
vei avea nevoie de mai mult personal dect daca vrei s vinzi prin distribuitori.
Totui, chiar dac vrei s vinzi totul prin distribuitori, vei avea nevoie de directori
regionali de vnzri.
Structura de personal - chiar dac firma este bine structurat, este posibil
ca acoperirea anumitor zone s fie slab. Dac planul vorbete despre creterea
exporturilor, este foarte probabil c vei avea nevoie de un numr mai mare de
personal, care s se ocupe de vnzrile la export. Dac se are n vedere intrarea
ntr-o nou industrie, este probabil c va trebui s recrutezi o persoan sau mai
multe cu cunostine n acea industrie.
b) Reclama
Scopul reclamei este acela de a face ca mesajul s ajung la clieni. Reclama
opereaz pe trei nivele: informeaz, convinge i ntrete.
1. informeaz clienii poteniali despre firm i produse, fcndu-i contieni
de existena acestora; (aceast latur este n fapt parte a Relaiilor Publice).
2. convinge clienii asupra beneficiilor aduse de produsele respective, i le
transmite de ce ar trebui s le cumpere pe acestea i nu pe altele; reclama
are ca i scop creearea dorinei de a cumpra sau de a avea produsul.
3. ntrete atitudinile pozitive ale clienilor existeni n legtur cu produsul.
c) Relaiile publice relaiile cu media sunt o parte important a planului de
reclam. Necesit costuri de lobby i de creare de relaii, ns costurile acestora
sunt mici n comparaie cu costurile cumprrii spaiului de reclam. Se pot folosi
i comunicatele de pres, prin care se anun apariia unor noi produse sau
servicii, a unor mbuntiri substaniale; aceste comunicate sunt de regul
publicate de mediile de specialitate.
proiect
42
d) Expoziiile - folosirea expoziiilor este un alt mijloc de promovare a firmei

i produselor/serviciilor. Costul acestora poate fi mare, i crete direct
proporional cu dimensiunile firmei (deoarece e nevoie de spaii tot mai mari de
expunere, i de metode de atragere a publicului tot mai sofisticate, pentru a
demonstra fora). Firmele mai mici pot ocupa spaii mai mici fr s apar c sunt
severe cu costurile, sau zgrcite. Problema expoziiilor este c, dei gradul de
expunere la public este mare, tot la fel este i gradul de expunere n faa
concurenei. De aceea unele firme organizeaz propriile expoziii, unde i invit
mai ales potenialii clieni.
e) ntrebri necesare: pentru campania de reclam, trebuie s rspunzi la
urmtoarele ntrebri:
1. Care este audiena int?
2. Care este mesajul?
3. Ce rspuns vrei s obii de la audien?
4. Cum poi obine cel mai bine acest rspuns?
5. Care este mediul cel mai convenabil din punct de vedere al costurilor pentru
campanie?
6. Cnd ar trebui s ncepi reclama?
7. Ct de lung trebuie s fie campania de reclam?
8. Cum vei msura rezultatele campaniei?
9. Ci bani trebuie s cheltuieti?
NTREBRI RECAPITULATIVE
1. Ce este marketingul?
2. Care este diferena dintre publicitate i marketing?
3. Ce este matricea BCG (Boston Consulting Group)? Ce componente are?
4. Ce este mixul de marketing?
5. Cum se elaboreaz mixul de marketing?
6. Care sunt noile tendine n mixul de marketing?
7. Care sunt funciile marketingului? Detaliai-le.
8. Ce tipuri de strategii de marketing cunoatei? Detaliai-le.
9. Care sunt planurile de aciune componente ale strategiei de marketing?
10. Ce este matricea Ansoff?
11. Ce presupune planul de marketing privind produsele?
12. Ce presupune planul de marketing privind preurile?
13. Ce presupune planul de marketing privind distribuia?
14. Ce presupune planul de marketing privind promovarea vnzrilor?
proiect
43
15. Care sunt canalele de marketing? Detaliai-le.
Tem care trebuie returnat profesorului : Alegei un produs sau

serviciu, l studiai bine, i concepei un plan de marketing pentru
el.
Bibliografie selectiv:
1. Pricop M., Banu Ghe Managementul aprovizionrii i desfacerii,Ed.
2. Ctoiu, I, Balaure, V. Mutaii n economia mondial i reorientri n
politica de pia a ntreprinderilor, Tribuna Economic, Bucureti,
nr.15/1990.
3. Stanciu, S. Bazele generale ale marketingului, Ed. Universitar,
Bucureti, 2007
4. Florescu, C. Marketing,Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981
5. *** www.rubinian.com

proiect
44

Lec+ Ia1 Notiuni de Management PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lec+ Ia1 Notiuni de Management PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CURSUL MANAGER DE PROIECT

LECIA 1 NOIUNI DE MANAGEMENT

La finalul leciei, avei cteva ntrebri recapitulative, la care v rugm s

Lecia 1 Noiuni de management si marketing din cadrul cursului de Management de

Managerul nu poate fi unilateral, s cunoasc numai problemele tehnice

n continuare vom considera prima opinie ca fiind cea viabil i

Lecia 1 Noiuni de management si marketing din cadrul cursului de Management de

2.3. Coordonarea - Funcia de coordonare const n ansamblul

Lecia 1 Noiuni de management si marketing din cadrul cursului de Management de

Piramida nevoilor a lui Maslow scar motivaional

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii

Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de evaluarecontrol, n

Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de

Lecia 1 Noiuni de management si marketing din cadrul cursului de Management de

procesele din cadrul organizaiei achiziioneaz produse cu costuri minime si de

4.1. Principiile managementului calitii

Principiul 2: Conducerea (leadership)

nelegerea de ctre angajai a importanei contribuiei i rolului lor n

integrarea i alinierea proceselor va permite o mai bun realizare a

furnizeaz, de procesele existente, precum i de mrimea i de structura

Inspiraia este un dar pe care l avem cu toii, indiferent de ras, religie,

primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din

pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade.

Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune

cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor

- evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de

1. Definii managementul, cu propriile dvs. cuvinte.

pia, planificri media, relaii cu publicul, preul produsului, distribuia, suport

Cel mai bun obiectiv de marketing este acela de a transforma "Cinii" n

Eugen McCarthy (E.J. McCarthy Basic Marketing:A managerial

Lecia 1 Noiuni de management si marketing din cadrul cursului de Management de

Mixul de marketing ca rezultat al mbinrii (amestecrii, combinrii)

funcionale dintre obiectivele propuse i mijloacele folosite, conduce la obinerea

marketingului mix presupune raportarea la criterii de evaluare, criterii impuse de

d) o structur organizatoric a ntreprinderii care s permit directorului

Lecia 1 Noiuni de management si marketing din cadrul cursului de Management de

Submixul de plasare (distribuie) are n vedere politici legate de canalele de

Lecia 1 Noiuni de management si marketing din cadrul cursului de Management de

Dou din aceste funcii sunt considerate fundamentale, deoarece definesc

faptul c, pe termen lung, maximizarea profitului poate avea consecine

5. Tipurile de strategii de marketing

1. schimbarea politicii de preuri;

5. intrarea pe noi sectoare de industrie.

Planurile de aciune componente ale planului de marketing sunt:

Planurile de aciune concret

3. actiunea: ce trebuie s faci ca s ajungi acolo (fiecare aciune poate fi

Lecia 1 Noiuni de management si marketing din cadrul cursului de Management de

5.3. Planul privind produsele

Tipuri de strategii exist mai multe tipuri de strategii i tactici privind

3. stabilirea serviciilor pentru clieni.

Dup cum se poate observa, canalele se difereniaz prin tipul de abordare: de

Vnzrile prin distribuitori se folosesc mai ales pentru bunurile de larg

aib grij de stocuri. Totodat productorul se folosete de experiena

Lecia 1 Noiuni de management si marketing din cadrul cursului de Management de

5.5.2. Distribuia fizic

Lecia 1 Noiuni de management si marketing din cadrul cursului de Management de

5.6. Planul privind promovarea vnzrilor

d) Expoziiile - folosirea expoziiilor este un alt mijloc de promovare a firmei

15. Care sunt canalele de marketing? Detaliai-le.

Tem care trebuie returnat profesorului : Alegei un produs sau

Lecia 1 Noiuni de management si marketing din cadrul cursului de Management de

S-ar putea să vă placă și