Proiect MRU

CUPRINS
CAPITOLUL I : PREZENTAREA
SOCIETÃTII ...........................................5
1. Identificarea firmei : obiect de activitate, statut, misiune si

obiective............5
2. Structura
organizatoricã ............................................................................
......7
3. Valoarea domeniului de activitate pozitia concurentialã a
firmei ...............8
4. Previziuni de marketing, evaluarea potentialului de
vânzãri ..........................9
5. Piata
întreprinderii ...............................................................................
.........10
CAPITOLUL II : PREZENTAREA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE

UMANE ................................................................................................
.......................12
1. Managementul resurselor
umane ..................................................................12
2. Atributiile departamentului de resurse
umane .........................................16
CAPITOLUL III : PLANIFICAREA RESURSELOR

UMANE .....................17
1. Evaluarea necesarului de resurse

umane ......................................................17
2. Analiza mediului
intern ................................................................................18
3. Metode de previziune [i aplicarea
lor ...........................................................18
CAPITOLUL IV : ANALIZA sI PROIECTAREA

FUNC}IEI ......................32
1. Fişa postului .....................................................................32

2. Conditii minime de studii [i
vechime ..........................................................34
DIAGNOSTIC DE RESURSE UMANE LA S.C. „PETROTUB” S.A. 2
3. Fi[a de analizã a complexitãtii muncii la personalul

TESA .........................36
~ncadrarea locurilor de muncã pe retele de
salarizare ......................................37
4. Clasificarea personalului TESA din cadrul
societãtii ...................................39
CAPITOLUL V : RECRUTAREA sI SELEC}IA

PERSONALULUI ...........41
1. Recrutarea .............................................................................
......................41
2. Selectia ..................................................................................
......................43
CAPITOLUL VI : MOTIVAREA RESURSELOR

UMANE ..........................46
CAPITOLUL VII : COMUNICARE }I

PARTICIPARE ................................48
1. Rapoarte periodice între diferite structuri organizatorice din

firma PETROTUB S.A.
Roman ............................................................................................48
2. }edinte în cadrul firmei PETROTUB S.A.
Roman ......................................48
3. Audiente la organele ierarhice
superioare ....................................................48
4. Afise / mijloace audio de
comunicare ..........................................................49
5. Conflicte în cadrul firmei ..............................................................................49
CAPITOLUL VIII : ORIENTAREA }I PREGÃTIREA

PERSONALULUI ..51
1. Instruirea la locul de
muncã ........................................................................51
2. Instruire periodicã sau
temporarã .................................................................52
3. Programe de specializare pentru personalul superior ...................................52
4. Costul pregãtirii
personalului .......................................................................53
CAPITOLUL IX : DEZVOLTAREA PROFESIONALÃ A

PERSONALULUI }I
CARIERA ..............................................................................................
.................54
CAPITOLUL X : EVALUAREA PERFORMAN[ELOR PERSONALULUI

FIRMEI .................................................................................................
.......................55
CAPITOLUL XI : SALARIZAREA
PERSONALULUI .................................56
1. Grila de
salarizare ...............................................................................
........56
2. Principii de stabilire a
salariilor ..................................................................56
3. Sporuri ...................................................................................
......................57
4. Adaosuri la salariul de
bazã ..........................................................................57
5. Forme de organizare a
muncii ......................................................................58
6.Recompensarea fostilor
salariati ...................................................................59
CAPITOLUL XII : DREPTURILE }I OBLIGA[IILE PERSONALULUI.

DISCIPLINA
MUNCII ....................................................................................60
1. Drepturile
salariatilor ..................................................................................
..60
2. Obligatiile
salariatilor ..................................................................................
.61
3. Alte reguli de disciplina
muncii ....................................................................63
CAPITOLUL XIII : PROTECŢIA ŞI SECURITATEA

MUNCII ...................65
1. Conditii de
muncã ....................................................................................
...65
2. Timpul de muncă şi de
odihnă ....................................................................68
CAPITOLUL XIV : RELAŢIILE CU

SINDICATELE ...................................70
1. Drepturile sindicatelor ca reprezentante ale

salariaţilor ...............................70
2. Relaţiile dintre patronul societăţii şi
salariaţi ...............................................71
CAPITOLUL XV : BILAN[ SOCIAL AL RESURSELOR

UMANE ............72
1. Nivelul salarizãrii si motivatia resurselor

umane .........................................72
2. Siguranta locului de
muncã ..........................................................................73
3. Relatii profesionale : sindicate si conflicte de
muncã ..................................74
4. Protectia socialã a resurselor
umane ............................................................75
5. Conditii de desfãsurare a activitãtii în cadrul
întreprinderii .........................76
6. Sisteme de testare, angajare, formare, evaluare pentru anul
2000 ................77
CAPITOLUL XVI : CONCLUZII }I

PROPUNERI ........................................78
1. Concluzii privind activitatea economicã a firmei .........................................78

2. Cauzele declinului
economic ........................................................................78
Matricea
SWOT .........................................................................................
.......79
ANEXE
CAPITOLUL I
PREZENTAREA SOCIETÃ[II
1. Identificarea firmei : obiect de activitate, statut,

misiune si obiective
Societatea comercialã “Petrotub” S.A reprezintã prin cei peste

40 de ani de experientã principalul producãtor de tevi din otel fãrã
sudurã din România, acoperind cea mai mare parte din cererea
internã de tevi destinate industriei extractive de petrol, gaze
naturale si cãrbune, industriei energetice clasice si nucleare,
industriei constructoare de masini, fiind unicul fabricant din lume a
întregii game dimensionale cuprinsã între 6 si 600 mm.
Date generale
Adresa : - localitatea : Roman;
- judetul : Neamt;
- strada : }oseaua Roman – Iasi, km 333;
- cod postal : 5550;
- telefon : 033/748201, 033/748202, 033/748203;
- fax 033/748465.
Mod de constituire : S.C. “Petrotub” S.A. Roman a fost

constituitã prin reorganizare conform prevederilor legii 15/1990 ca
societate comercialã pe actiuni.
Numãr de înregistrare la Registrul Comertului : J27/88/91.
Cod fiscal : R2057240/29.11.92
Capital social : 363.853,5 mil. lei (conform H.G. 500/1994).
Numãr angajati la 31.01.2000 : 3773.
Structura actionariatului : FPS 69,99 %;
SIF 17,276 %;
PPM 1,515 %;
Alti actionari : 11,212 %.
Valoarea nominalã a unei actiuni : 25.000 lei.
Cifra de afaceri pe anul 1999 : 769.186,1 mil. lei.
Obiect de activitate : producerea si comercializarea tevilor din
otel fãrã sudurã laminate la cald si laminate sau trase la rece :
- burlane de tubaj;
- tevi de extractie;
- conducte;
- prãjini grele de foraj;
- tevi pentru constructii de masini;
- tevi pentru industria energeticã si nuclearã;
- tevi pentru industria auto;
- tevi constructii industriale;
- conducte izolate termic si/sau anticoroziv.
Obiectivele prioritare ale societãtii sunt :

- mentinerea sau cresterea competitivitãtii în conditiile unei
cereri schimbãtoare a pietei interne si externe, a unor concurenti de
tevi traditionali, precum si a presiunii preturilor.
- introducerea în fabricatie a unor noi produse si îmbunãtãtirea
produselor fabricate.
- cresterea calitãtii.
- minimizarea erorilor în productie si administratie.
- cresterea productivitãtii muncii.
- diminuarea continuã a costurilor de productie.
- asimilarea unor produse cu grad înalt al valorii adãugate.
- realizarea unor obiective importante de investitii.
Misiunea firmei : de a rãmâne pe un loc important în cadrul
productiei de tevi si de a-si dezvolta capacitãti pentru obtinerea
produselor tubulare cu valoare adãugatã mare. Desi pentru unele
produse este singurul producãtor din tarã, nu se multumeste cu
aceastã pozitie, ci încearcã sã-si îmbunãtãteascã calitatea si
performanta produselor.
Scurt istoric
S.C. “Petrotub” S.A. a fost constituitã în 1957 când laminorul
de 16” a fost amplasat în Roman, la 80 km de frontiera cu U.R.S.S.
Scopul sãu a fost sã furnizeze în principal României si apoi fostei

U.R.S.S. material tubular petrolier (OCTG). La început, numele
societãtii a fost N.C.S. (Noul Combinat Siderurgic). La 29 mai 1957
societatea si-a schimbat numele pentru a deveni Fabrica de Tevi
Roman. Prima teavã a fost laminatã la 17 decembrie 1957. În 1969
unitatea a fost denumitã I.[.R. (Întreprinderea de [evi Roman).
În 1970 se pune în functiune linia de laminare Stiefel 6”,
capacitate 105 mii tone/an. În 1977 intrã în functiune linia de
laminare Stiefel 6” numãrul 2, capacitate 90 mii tone/an. Linia de
laminare Stossbank – capacitate 60 mii tone/an intrã în functiune în
1975, iar în 1984 linia Pilger 20” – capacitate 130 mii tone/an.
Prin intrarea în functiune a primei sectii de tevi trase si
laminate la rece în anul 1974 – capacitate 36 mii tone/an si a celei
de-a doua sectii în 1982 – capacitate 14 mii tone/an, se diversificã
considerabil gama sortotipo-dimensionalã de tevi fabricate la
Roman.
Pentru mãrirea gradului de prelucrabilitate a tevii fabricate si
ridicarea proprietãtilor fizico-mecanice a produselor, se procedeazã
la materializarea unei noi etape de diversificare prin constructia si
punerea în functiune a urmãtoarelor capacitãti:
- trei linii de tratament termic – capacitate 150 mii tone/an în
1974 – 1976;
- linii finisare tevi petroliere (tubing, burlane, conductã
filetatã) – capacitate 200 mii tone/an;
- linie prelucrare la rece tevi nucleare, punere în functiune în
1989;
- linie prelucrare prãjini si tevi - cazane energetice,
diversificatã, perioada 1961 – 1986;
Total capacitate instalatã : 685 mii tone/an.
De la revolutia din 1989, o consecventã întrerupere în
furnizarea cu materie primã si energie a produs o reducere a
productiei si numãrului de angajati de la maximul de 10.000 la sub
4.000.
Productia de tevi a atins nivele maxime de 531.200 tone în
1980, apoi în 1987 de 519.700 tone pentru ca apoi sã scadã la
128.016 tone în 1991. În 1991 unitatea este reorganizatã ca
societate pe actiuni si îsi schimbã denumirea în S.C. “Petrotub” S.A.
Roman.
S.C. “Petrotub” S.A. este autorizatã pentru fabricatia
materialului tubular sub licenta API (Institutul American al Petrolului)
si totodatã detine certificarea fabricatiei conform “LLOYD’S Register
Quality”, ceea ce conferã sigurantã, competitivitate si calitate în
relatia directã cu consumatorii.
2. Structura organizatoricã
Societatea comercialã “Petrotub” S.A. Roman dispune de o

structurã organizatoricã functionalã.
Autoritatea functionalã este încredintatã directorilor executivi
care au putere de reglementare si de control asupra ansamblului
activitãtilor exercitate în cadrul societãtii si care decurg din
functiunea respectivã.
A. Functiunea de planificare si functiunea de productie
B. Functiunea comercialã
C. Functiunea de asigurarea calitãtii
D. Functiunea tehnicã
E. Functiunea mecano – energeticã
F. Functiunea financiar – contabilã
G. Functiunea de personal – cuprinde activitãtile prin care se
asigurã resursele umane necesare realizãrii obiectivelor societãtii
comerciale, utilizarea rationalã a acestora, dezvoltarea competentei
profesionale, solutionarea problemelor salariale si sociale precum si
activitãti administrative si de protocol. Aceste activitãti sunt
coordonate de Directorul de resurse umane si sunt cuprinse în
cadrul Serviciului Organizare-Salarizare, Serviciului Personal-
Învãtãmânt, Serviciului Administrativ si Laboratorul psihologic.
Functiunile enumerate sunt subordonate managerului
societãtii.
S.C. “Petrotub” S.A. are urmãtoarea structurã de conducere :
a) A.G.A. (organizatie de conducere ce decide asupra activitãtii
societãtii si asigurã politica economicã si comercialã);
b) Managerul societãtii – care detine deplina putere în conducerea,
organizarea si gestionarea activitãtii societãtii comerciale;
c) Comitetul de directie – format din directorii care asigurã
îndeplinirea functiilor organizatorice de mai sus.
Managerii firmei
Managerii firmei sunt repartizati pe cele trei niveluri : superiori,
mijlocii si de primã linie si îndeplinesc functiunile enumarate mai
sus, astfel :
1. Dorel BÂRSAN :– Director general ( 1999 – prezent);
- profesia de bazã - inginer metalurg;
2. Vasile DRÃGU}ANU – Director general adjunct si de
productie (1993 – prezent) ;
- profesia de bazã : inginer metalurg;
3. Iulian BULAI – Director comercial (1999 – prezent);
- profesia de bazã : inginer metalurg;
4. Aluis FARCA} – Director asigurarea calitãtii (1991 –
prezent);
- profesia de bazã – inginer metalurg;
5. Gheorghe MANCA} – Director tehnic (1999 – prezent);

- profesia de bazã : inginer mecanic;
6. Gheorghe STÃNOI – Director mecano-energetic si
investitii (1991 – prezent);
7. Costache BORDEI – Director economic (1991 – prezent);
- profesia de bazã – economist;
8. Constantin ROMAN – Director resurse umane

- activitate profesionalã : 1976 – 1981 –
inginer
1981 – 1985 – sef atelier
1985 – 1990 – inginer principal
1990 – 1991 – Director Uzina de [evi Trase
1991 – 1999 – Inginer sef Uzina
1999 – prezent – Director resurse umane
3. Valoarea domeniului de activitate si pozitia

concurentialã a firmei
Domeniul de activitate al S.C. “Petrotub” S.A. Roman este

considerat domeniu strategic, datã fiind importanta sa si implicatiile
cu celelalte domenii de activitate.
Pozitia concurentialã a firmei trebuie observatã distinct pe
piata internã si pe cea externã. Astfel, pe piata internã S.C.
“Petrotub” S.A. are concurenti pentru jumãtate din gama
dimensionalã si monopol pentru restul. Pe piata externã, firma se
gãseste într-un mediu concurential puternic. Existã concurenti
pentru fiecare produs al societãtii, indiferent de domeniul de
utilizare.
Principalii concurenti interni si externi ai firmei :
a) Concurenti interni :
- Republica Bucuresti;
- Silcotub Zalãu;
- Artrom Slatina.
De mentionat cã un singur competitor – Silcotub Zalãu – poate
obtine o gamã largã de produse folosind un singur sortiment de
materie primã (nu este cazul Petrotub-ului).
b) Concurenti externi :
- Siderca Argentina;
- Tamsa Mexic;
- Dalmine Italia;
- Mannesmann Demag Germania;
- Mitsu Japonia;
- Vallouree Franta;
- Volski Ucraina.
Indiscutabil, competitorii internationali au calitatea (si la unele
sortimente chiar si pretul) superioare produselor S.C. “Petrotub” S.A.
În cazul competitorilor strãini mentionãm cã acestia detin
propriile capacitãti de obtinere a materiei prime. Concurentii externi
sunt dotati cu laminoare moderne de tip continuu.
Societatea, ulterior procesului de modernizare, va detine 10%
din piata concurentilor sus-mentionati, echivalând cu un export de
aproximativ 165-180 mii tone/an. Dintre concurentii noi se afirmã
Japonia, care acoperã în mod constant în ultimii 3 ani circa 15% din
piata mondialã de tevi.
4. Previziuni de marketing, evaluarea potentialului de

vânzãri
Previziunile de marketing si evaluarea potentialului de vânzãri

se realizeazã în urma studiilor de piatã întreprinse.
În special se fac previziuni pe termen scurt si pe termen
mediu. Ultimul studiu de piatã efectuat indicã faptul cã în perioada
urmãtoare (2000 – 2005) cererea de tevi va creste ca urmare a
descoperirii de noi bazine petroliere. Firma a previzionat o crestere
a cantitãtii de material tubular vândute, deci un potential de vânzãri
ridicat.
Din punct de vedere al potentialului viitor al pietei, odatã cu
scumpirea titeiului se va produce o crestere a cantitãtii de titei
extras, ceea ce va presupune aparitia unor noi licitatii internationale
pe piata mondialã, în special pentru produsele petroliere. Se va
produce o diversificare a directiilor de licitatie si o îmbunãtãtire
semnificativã a potentialului pietei mondiale. Rãmâne de la sine
înteles cã în aceastã “luptã” functie de capabilitatea si costurile de
productie ale fiecãrei firme si “Petrotub”-ul sã-si rezerve o cantitate
suficientã de sortotipo-dimensiuni cu care sã fie prezentã în acest
proces.
5. Piata întreprinderii
Unitatea mentine ca parteneri departamentele Petrol-Gaze-

Geologie din cadrul industriei petroliere, a cãror cerere a fost de
42,6% din productia destinatã pietei interne.
Segmentele de piatã vizate reprezintã un volum de productie
cuprins între 268.000 – 318.000 tone pe an.
S.C.‘’Petrotub’’ S.A. detine monopolul pietei interne a tevilor de

mari dimensiuni (diametru peste 168 mm). Piata internã absoarbe
55% din volumul productiei realizate si se caracterizeazã prin lipsa
de lichiditãti. Piata externã în actuala conjuncturã economicã poate
prelua 45% din productia fabricatã, dar în conditii de competitivitate
si parteneriat traditional. Piata externã a fost favorabilã unitãtii prin
cursul de revenire real pe perioada 1994-1997.
Piata internã va fi amplificatã din punct de vedere cantitativ ca
o consecintã a dezvoltãrii activitãtii în ramura extractivã. Prin
finalizarea lucrãrilor de modernizare, nivelul exporturilor va creste
cu 15-20 %. Pe piata internã, societatea comercialã “Petrotub” este
singurul producãtor de tevi din otel fãrã sudurã în gama 6-508 mm.
Petrotub este unic producãtor intern de tevi petroliere cu diametrul
peste 168 mm.
Principalii 10 clienti ai firmei sunt :
1. S.N. Petrom S.A. : 38,44% din cifra de afaceri;
2. S.C. Petroconst S.A. Constanta : 4,30%;
3. S.C. Energrom S.R.L. Bucuresti : 2,82%;
4. S.C. Aprov S.A. Medias : 2,56%;
5. S.C. Conpet S.A. Ploiesti : 1,97%;
6. S.C. Romgaz S.A. Medias : 1,82%;
7. S.C. Arpechim S.A. Pitesti : 1,38%;
8. S.C. Daewo S.A. Mangalia : 1,24%;
9. S.C. ICMRS Galati : 1,06%;
10. S.C. DistriGaz S.A. : 0,91%.
11. Alti clienti 43,5%.
Principalii beneficiari externi si valoarea cantitãtilor
exportate :
1. Iran – 77.156 milioane lei;
2. Kuwait – 71.106 milioane lei;
3. Italia – 34.389 milioane lei;
4. Canada – 21.147 milioane lei;
5. Coreea de Sud –14.433 milioane lei;
6. Grecia –14.333 milioane lei;
7. Rusia –13.408 milioane lei;
8. Siria –11.547 milioane lei.
Trebuie mentionat faptul cã piata externã este structuratã pe
zone geografice : zone în care se consumã mult teavã petrolierã
(Orientul Mijlociu, S.U.A., Orientul Îndepãrtat, Rusia, state din C. S. I.)
si zone în care se consumã teavã pentru constructii (Comunitatea
Europeanã).
Petrotub controleazã autoritar segmentul de piatã internã prin
urmãtoarele niveluri de productie :
- 90-94% din productia nationalã de burlane de tubaj;
- 50-52% din productia nationalã de tevi – conducte;
- 20-24% din productia nationalã de tevi extractie;
- 24% din productia nationalã de tevi constructie.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE
1. Managementul resurselor umane
Functia Resurse Umane sau functia de personal urmãreste sã

asigure societatea comercialã cu forta de muncã calificatã necesarã
realizãrii sarcinilor de plan. Aceastã functie se referã la :
recrutarea, selectionarea, încadrarea, promovarea,
retribuirea, pregãtirea profesionalã si specializarea
salariatilor din cadrul întreprinderii.
Efectivul S.C. “Petrotub” S.A. are media de vârstã de 35 de ani
si o bunã pregãtire profesionalã. Aproximativ 47% din personal este
calificat prin scoalã profesionalã si 40,3% sunt absolventi de liceu.
S.C. “Petrotub” S.A. procedeazã la analiza, evaluarea si
clasificarea posturilor functie de anumite criterii fundamentate
tehnic si economic, astfel încât în interiorul sistemului de salarizare
sã existe o relatie motivantã între câstigul financiar si performanta
realã în muncã. Politica salarialã a societãtii constã într-o
remunerare competitivã direct corespondentã cu productivitatea
fizicã realizatã. Existã preocuparea de a asigura o corelatie între
numãrul de salariati si volumul productiei, pentru a asigura eficienta
fortei de muncã.
Primirea ofertelor privind ocuparea posturilor vacante are în
vedere pregãtirea profesionalã (teoreticã si practicã), precum si
experienta cãpãtatã în alte locuri de muncã (vechime în
specialitate). La angajare, fiecare salariat este testat medical si
psihologic privind aptitudinile pe care le are în raport cu cerintele
postului. Dupã promovarea acestor teste, fiecare solicitant este
verificat din punct de vedere profesional. Structura comisiei de
încadrare si promovare este stabilitã prin Contractul Colectiv de
Muncã la nivel de societate si are ca presedinte pe directorul
executiv de resort, iar ca membri 2-3 specialisti în domeniu, precum
si un reprezentant al sindicatelor. Fiecare potential angajat este
supus unei perioade-probã de 6 luni, timp în care salariatul trebuie
sã facã dovada cunostintelor, în special practice, pe care le posedã.

În cazul în care salariatul nu face aceastã dovadã, contractul de
muncã se reziliazã.
Fiecare salariat participã anual la cursuri de pregãtire pe
probleme de specialitate organizate în cadrul societãtii (5-6 teme pe
an). La nivelul serviciului Personal – Învatãmânt sunt centralizate
ofertele de perfectionare profesionalã trimise de centrele de
specialitate din tarã.
Fiecare compartiment al întreprinderii se confruntã cu
probleme datoritã numãrului mare de angajati si mãrimii societãtii.
Stabilirea salariului se face prin negociere în functie de
complexitatea operatiilor tehnologice pe care le executã salariatul,
precum si de cunostintele pe care trebuie sã le posede acesta. În
cazul în care rezultatele nu sunt pe mãsura asteptãrilor, salariatul
este sanctionat, inclusiv prin schimbarea din post/functie.
Fluctuatia de personal este foarte redusã, lichidãrile se creeazã
doar prin pensionãri definitive sau temporare, iar angajãrile sunt
foarte limitative, constând în preluarea unor specialisti pentru
activitãti nou-înfiintate sau extinderea unor compartimente de
specialitate. Diminuarea personalului are la bazã cauze obiective,
cum ar fi : restructurarea, pierderi naturale.
La sfârsitul fiecãrui an se organizeazã testarea tuturor
salariatilor privind cunostintele acumulate în cadrul cursurilor.
Motivarea personalului este avutã în vedere de firmã, dar nu
reprezintã o politicã.
Organizarea internã dispune de un personal adecvat si nu
existã compartimente deficitare. La nivelul societãtii existã un
compartiment a cãrui sarcinã este stabilirea organigramei si a
locurilor de muncã din cadrul fiecãrui compartiment, existând o
concordantã între organigramã si realitatea din teren. Deciziile
adoptate de manager trebuie sã ajungã la executant în timpul cel
mai scurt, în caz contrar existând pericolul dereglãrii procesului
tehnologic. Deciziile sunt adoptate în mod prompt.
Stilul managerilor superiori este adecvat situatiilor si nevoilor
firmei. Managerii sunt obligati sã se adapteze conditiilor. Spre
deosebire de muncitori, ei sunt mai receptivi la schimbãri. Este
evidentã abilitatea managerilor de a adapta structura organizatoricã
în functie de prioritãtile strategice. Orice decizie gresitã determinã
pierderi materiale mari.
Conditii de viatã : în general, salariatii societãtii au conditii de
viatã acceptabilã si anume :
- au beneficiat de case (apartamente) în municipiul Roman, iar în
prezent s-au construit, din fondurile societãtii, blocuri de locuinte
pentru a fi vândute salariatilor ;
- media salariului pe societate este superioarã mediei pe tarã ;
- societatea detine în incintã o cantinã – restaurant, unde salariatii

mãnâncã la prânz, în conditii civilizate si la un pret acceptabil ;
- salariatii au asigurate în incintã dispensar medical si cabinet
stomatologic ;
- sunt asigurate conditii de microclimat corespunzãtor în sectiile
de productie, acolo unde au loc degajãri de noxe se asigurã
ventilatie si neutralizare corespunzãtoare ;
- iluminatul din interiorul sectiilor este corespunzãtor normelor
pentru fiecare loc de muncã ;
- sectiile sunt prevãzute cu spatii civilizate pentru vestiare si
dusuri cu apã caldã ;
- spatiile pentru birouri sunt încãlzite corespunzãtor (20 C), iar în
sectiile de productie se asigurã o temperaturã de cca. 10 C, cu locuri
de concentratie mare de oameni, unde se asigurã 18 C.
Personalul din cadrul firmei PETROTUB S.A. Roman cuprinde :
- muncitori : - productivi (direct productivi sau de bazã si indirect
productivi sau auxiliari ;
- de deservire generalã.
- personal tehnic productiv (maistri) ;
- personal tehnic, economic, de altã specialitate si administrativ
(TESA).
Personalul TESA cuprinde :

a. personalul de conducere a societãtii si sefii compartimentelor
functionale (servicii, birouri).
b. personalul de conducere directã a productiei (sefii de sectie,
ateliere, laboratoare) si personalul de specialitate din sectiile de
productie (ingineri, economisti, subingineri, cadre medii tehnice si
economice) ;
c. personal de executie si de specialitate din compartimentele
functionale ;
d. personal de executie administrativ (functionari, dactilograf,
arhivar).
Functiunea Resurse Umane este condusã de Directorul de

Resurse Umane, care are urmãtorul rol :
- rol strategic – participã la definirea strategiei întreprinderii;
- rol de consilier – el sfãtuieste directorul general care sunt
cele mai bune mãsuri pentru punerea în aplicare a strategiei
întreprinderii;
- rol de mediator – este mediator între conducere si angajati,
între conducere si sindicate, conducând la ameliorarea
climatului social;
- rol de constiintã socialã – este tinta principalã pentru
nemultumirile datorate disponibilizãrilor ;
- rol de promotor al schimbãrilor – schimbãrile de organizare,

structurã, tehnologie au consecinte foarte clare asupra
Resurselor Umane.
Postul de Director al Departamentului de Resurse Umane a fost
înfiintat în anul 1991, iar pânã în prezent a fost ocupat de 3
persoane. În prezent compartimentul este condus de Dl. Inginer
ROMAN CONSTANTIN care a anterior a ocupat urmãtoarele functii :
- sef Serviciu Tehnic,
- sef sectie,
- director întrepindere,
- inginer sef întreprindere,
- director RU din 2000.
Organigrama Departamentului de RU se prezintã astfel :
DIRECTOR RESURSE UMANE
sE
Serviciul Serviciul
Personal Organizar Serviciul Laborator Dispensar
învãtãmâ e Administra Psihologic
nt Normare tiv
si
Salarizare 5 8
18 115
Birou Birou
Organiza Actionari
re at
Privatizar
Figura nr 1
Relatiile cu celelalte departamente din cadrul firmei pot fi

sintetizate astfel :
Unitãti Conduce
analize rea
si societãtii Alte
sinteze directii
Medicina
DEPARTAMENTU
muncii Sectii,
L RESURSE
ateliere
UMANE
Directia
fortã
Birouri,
muncã
servicii
Serviciul Oficiu
juridic calcul
Figura nr 2
2. Atributiile departamentului de resurse umane
Tabelul nr 1
DOMENII ATRIBU[II
1. Recrutare, - stabilirea criteriilor de recrutare si selectie
selectie, - elaborarea si aplicarea testelor pentru selectie
angajare - angajarea si repartizarea pe posturi
- negocierea contractelor individuale
- desfacerea contractelor de muncã
- asigurarea integrãrii noilor angajati
- crearea unor conditii normale de muncã
- controlul respectãrii disciplinei muncii
- evidenta personalului
2. Motivare, - stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare
salarizare - evaluarea performantelor fiecãrui angajat
- studierea, experimentarea si aplicarea unor forme
adecvate de salarizare
- conceperea de simulente nefinanciare
- asigurarea unor corelatii între cresterea productiei, a
productivitãtii muncii, a fondului de salarii si a salariilor
individuale
3. Calificare - stabilirea nevoilor de pregãtire si perfectionare

si profesionalã
perfectionare - elaborarea programelor de pregãtire si perfectionare si
profesionalã urmãrirea aplicãrii lor
- organizarea cursurilor de pregãtire si perfectionare
- asigurarea conditiilor pentru participarea salariatilor
- evaluarea activitãtii de pregãtire si perfectionare
4. - elaborarea criteriilor de promovare
Promovarea - folosirea unor metode evoluate de promovare
personalului - elaborarea unui plan de promovare
- organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de
necesarului personal
de personal - normarea muncii
- dimensionarea formatiilor de lucru
- analiza si descrierea posturilor, elaborarea fisei postului
- proiectarea structurii organizatorice si repartizarea
posturilor în cadrul ei
- elaborarea ROF, ROI
- elaborarea planului de muncã si salarii
6. Strategia si - crearea unei baze de date în domeniu
politica de - elaborarea strategiei si politicii de personal
personal - întocmirea programului de asigurare pe termen lung a
personalului pe categorii si profesii, cu precizarea
surselor de recrutare si stimulare
- elaborarea programelor de îmbunãtãtire a conditiilor de
muncã
7. Asigurarea - elaborarea C.C.M.
conditiilor - negocierea si urmãrirea realizãrii prevederilor acestuia
bune de - identificarea posibilitãtilor de îmbunãtãtire a protectiei si
muncã igienei muncii
- organizarea si prestarea unor serici social-culturale
CAPITOLUL III
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
1. Evaluarea necesarului de resurse umane se face în

functie de fluxurile de fabricatie a sectiilor de productie conform
contractelor încheiate pentru anul în curs. În acest sens se
elaboreazã « PLANUL FOR[ELOR DE MUNCÃ », având drept bazã
propunerile cu privire la marfa ce va fi produsã pentru anul viitor.
Astfel se poate întocmi, de cãtre Serviciul Organizare « NORMA DE
PERSONAL » pe sectii si sectoare de activitate în corelatie cu
productia planificatã.
Exemplu : - pentru un numãr de 3750 persoane norma

planificatã de productie–marfã este de 120.000 tone (ce corespunde
unei productii de 32 to./pers) ;
- pentru un numar de 5000 persoane norma
planificatã de productie-marfã este de 200.000 tone (ce corespunde
unei productii de 40 to./pers) ;
- pentru un numãr de 5350 persoane norma
planificatã de productie–marfã este de 250.000 tone (ce corespunde
unei productii de 47 to./pers) .
Analiza cantitativã a necesarului de resurse umane

presupune determinarea deficitului sau excedentului pe meserii si
specializãri.
Resursele umane sunt asigurate în primul rând din interiorul
firmei : dacã nu functioneazã toate sectoarele se transferã
personalul din sectiile pentru care nu existã contracte în sectiile care
îsi desfãsoarã acrivitatea în mod normal ; în cazul în care
functioneazã toate sectiile se angajeazã personal temporar (3 - 6
luni) sau personal cu conventie civilã (pe duratã nedeterminatã).
Dac\ num\rul personalului dep\[e[te necesarul pentru
realizarea contractelor, se analizeaz\ în Comisia de Negociere
Patronat – Sindicat conditiile de disponibilizare (art. 26 al. 2 [i art. 77
C.C.M.).
Persoanele disponibilizate pot beneficia de recalificare prin
intermediul Centrului de Reconversie Profesional\ din cadrul
societ\tii.
Avantajele întocmirii PLANULUI DE RESURSE UMANE :

 managerul superior are o viziune mai bun\ asupra dimensiunii
R.U. [I deciziilor de luat în acest domeniu;
 costurile cu personalul pot fi mai sc\zute deoarece managerii
pot anticipa eventualele dezechilibre înainte ca acestea s\
devin\ necontrolabile [I costisitoare;
 mai mult timp disponibil pentru a identifica talentele, deoarece
nevoile sunt anticipate [i identificate ca personalul curent s\ fie
mai solicitat ;
 oportunit\ti de includere a femeilor în planurile de dezvoltare
viitoare ;
 dezvoltarea [i asigurarea managerilor poate fi mai bine
planificat\.
Practic planificarea resurselor umane începe cu identificarea [I
recunoa[terea filosofiei [I misiunii organizatiei [i continu\ cu :
 examinarea mediului înconjur\tor extern;
 evaluarea punctelor tari / slabe ;
 prognoza capacit\tii organizatiei;
 stabilirea obictivelor, strategiilor.
2. Analiza mediului intern
Analiza calific\rii / îndem=n\rii are în vedere:

Date personale necesare planific\rii RU:
 date demografice individuale ale
angajatilor (v=rst\, vechimea în munc\ [i
în organizatie, vechimea în functie);
 progresul individual în carier\
(functii detinute, durata mentinerii în
functie, promov\ri);
 dete privind performantele
individuale (îndeplinirea sarcinilor,
progrese în calificare [i specializare).
Date privind calificarea / îndem=narea [i
caracteristicilor angajatilor:
 educatie [i preg\tire general\ [i
profesional\:
 mobilitatea [i preferintele geografice [i
profesionale;
 aptitudini [i abilit\ti specifice;
 domenii de interes [i trepte interne de
promovare [i de progres în carier\;
 evaluarea promovabilit\tii;
 pensionare, inclusiv pensionare anticipat\
sau alte c\i de eliberare din functie.
Aceste date trebuie sintetizate într-un profil al fortei de munc\
existente. Acest profil pune în evident\ punctele forte [i
sl\biciunile în domeniul fortei de munc\. Absenta unor categorii de
personal calificat, necesare în viitor poate afecta abilitatea [i
capacitatea organizatiei de a folosi eficient noile dezvolt\ri în
domeniul tehnologic, [tiintific, economic [i organizatoric.
3. Metode de previziune [i aplicarea lor
Tabelul nr.2
Tipul modelului – Aplicatii
Tehnici
I Metode simple de
previziune
1.previziuni rationale / bazate Previziuni rudimentare ale asigur\rii disponibile [i cererea
pe judecat\ necesarului în conditii stabile

2. metoda empiric\ Previziuni pe termen lung
3.serii de timp
1. standarde de personal
2. tehnica Delphy
3. analiza ratei tendintei
II Metode de schimb\ri
organizationale
1. analiza succesului Analize de rea[ezare [i înlocuire pe functii
2. procese Markov Probabilit\ti bazate pe previziuni în flux
3. metode de reînnoire Corelatia cu schimb\rile proiectate
4. analiz\ regresiv\
III Metode operationale
1. programare scop / Nevoile viitoare definite prin constr=ngeri
obiectiv Identificarea nevoilor viitoare pentru a atinge obiective
2. programare liniar\ definite
3. programare neliniar\ Evaluarea personalului prin vacant\rile anticipate
4. programare dinamic\
IV Metode de simulare Simularea entit\tii totale legat\ cu planificarea companiei

integrate
S.C. „PETROTUB” S.A. ROMAN

SERVICIUL ORGANIZARE
SITUA}IA
personalului TESA pe functii [i compartimente la data de
31.12.2000
Tabel Nr. 3
-DESENATOR TEHNIC
ASISTENT MEDICAL
SECRETAR -DACT
MATEMATICIENI-
INFORMATICIENI
OPERATOR PC
SUBINGINERI
STUDII MEDII
ECONOMIST
FUNC.A-TIV
TEHNICIAN
PSIHOLOGI
FILOLOGI
INGINERI
BIROTIC|
CASIER
MEDICI
Nr.Crt.
JURIST
TOTAL
SEC}IE,ATELIER
1 CONDUCERE 10 9 1
2 SERV.PPUP 17 9 2 5 1
3 SERV.PECP 4 2 1 1
4 BIROU ANALIZE OFERTE 4 3 1
5 SEC}IA LAMINOR 16" 15 7 4 1 1 1 1
6 SEC}IA LAMINOR 6" 15 12 1 1 1
7 SEC}IA FMT 22 16 2 1 1 2
8 SEC}IA LAMINOR 20" 3 3
9 SEC}IA TR|G|TORIE 9 6 1 1 1
10 ATELIER TURN|TORIE 7 6 1
11 SEC}IA TRASPORTURI 8 3 1 2 1
12 BIROU PROTEC}IA MUNCII 3 2 1
13 TOTAL - DIREC}IA PRODUC}IE 107 67 11 6 1 12 8
14 SERV. APROVIZIONARE 16 3 1 8 3
SERV. IMPORT – EXPORT –
15 22 18 1 2
MARKETING
16 SERV. DESFACERE 19 2 1 4 3 4
17 TOTAL - DIREC}IA COMERCIAL| 57 23 3 4 11 6 9 1
18 SERV. CTC 15 10 3 1
19 BIROU ASIGURAREA CALIT|}II 4 4
20 LABORATOARE 7 5 2
21 ATELIER METROLOGIE 5 4 1 1
22 TOTAL - DIREC}IA CALITATE 31 23 2 4 1 1
23 SERV. TEHNIC 8 5 2 1
24 BIROU INGINERIA CALIT|}II 8 6 1 1
BIROU NORMARE TEHNIC| -
25 7 5 1 1
CONSUMURI
BIROU CERCETARE –
26 9 3 1 1 2 1
DEZVOLTARE
27 BIROU SDV-uri 11 8 1 1 1
28 TOTAL DIREC}IA TEHNIC| 43 27 4 1 1 6 3
(continuare Tabel 3)
-DESENATOR TEHNIC
ASISTENT MEDICAL
SECRETAR -DACT
MATEMATICIENI-
INFORMATICIENI
OPERATOR PC
SUBINGINERI
STUDII MEDII
ECONOMIST
FUNC.A-TIV
TEHNICIAN
PSIHOLOGI
FILOLOGI
INGINERI
BIROTIC|
CASIER
MEDICI
Nr.Crt.
JURIST
TOTAL
SEC}IE,ATELIER
29 SEC}IA PMPS 21 15 2 1 1 1
30 SERVICE AUTO 2 1 1
31 SIR – MECANICE 17 14 1 1 1
32 SIR - Elth –Electronice 22 16 4 1 1
SEC}IA MECANO –
33 13 7 4 1 1
ENERGETIC
34 SERV. PROIECTARE 46 32 4 11
35 SERV. INVESTI}II 13 8 3 1 1
36 SERV. MECANO – ENERGETIC 27 13 11 3
TOTAL DIREC}IA
37 161 106 28 4 17 1 4 1
MEC. – ENERG. - INVESTI}II
38 SERV. FINANCIAR 20 6 10 3 1
39 SERV. CONTABILITATE 18 11 6 1
40 SERV. COST - PRE} – BUGET 10 2 1 5 1 1
41 BIROU ANALIZE STATISTICE 4 1 1 1 1
42 OFICIUL DE CALCUL 20 4 9 1 6
TOTAL DIREC}IA
43 72 7 1 23 9 1 16 12 2 1
ECONOMIC|
SERV.PERSONAL
44 17 1 1 4 1 10
INV|}|M+NT
SERV. ORGANIZARE –
45 18 5 3 1 7 1 1
NORMARE – SALARIZARE
46 SERV. ADMINISTRATIV 15 1 4 1 4 5
47 DISPENSAR 8 2 6
48 LABORATOR PSIHOLOGIC 4 1 3
BIROU AC}IONARIAT –
49 3 3
PRIVATIZARE
TOTAL DIREC}IA
50 65 10 3 2 1 2 11 5 4 6 15 6
RESURSE UMANE
51 SERV. CONSULTAN}| 3 1 1 1
52 BIROU JURIDIC 4 3 1
BIROU CONTROL
53 3 1 1 1
FINANCIAR DE GESTIUNE
54 TOTAL DIRECTOR GENERAL 10 1 1 3 2 2 1

55 TOTAL GENERAL 555 273 52 42 10 3 1 1 2 62 32 41 13 16 6 1
S.C. „PETROTUB” S.A. ROMAN

SERVICIUL ORGANIZARE
SITUA}IA
personalului TESA pe functii [i compartimente la data de
01.11.1999
Tabel Nr. 4
-DESENATOR TEHNIC
ASISTENT MEDICAL
SECRETAR -DACT
MATEMATICIENI-
INFORMATICIENI
OPERATOR PC
SUBINGINERI
STUDII MEDII
ECONOMIST
FUNC.A-TIV
PSIHOLOGI
TEHNICIAN
FILOLOGI
INGINERI
BIROTIC|
CASIER
MEDICI
Nr.Crt.
JURIST
TOTAL
SEC}IE,ATELIER
1 CONDUCERE 10 9 1
2 SERV.PPUP 17 8 2 5 1
3 SERV.PECP 7 4 2 1
4 BIROU ANALIZE OFERTE 4 3 1
5 SEC}IA LAMINOR 16" 14 6 4 1 1 1 1
6 SEC}IA LAMINOR 6" 12 9 1 1 1
7 SEC}IA FMT 18 12 2 1 1 2
8 SEC}IA LAMINOR 20" 3 2 1
9 SEC}IA TR|G|TORIE 10 7 1 1 1
10 ATELIER TURN|TORIE 6 5 1
11 SEC}IA TRASPORTURI 7 3 1 2 1
12 BIROU PROTEC}IA MUNCII 3 2 1
TOTAL – DIREC}IA
13 100 59 12 7 1 12 8 1
PRODUC}IE
14 SERV. APROVIZIONARE 13 2 1 6 1 3
SERV. IMPORT – EXPORT –
15 17 15 1 1
MARKETING
16 SERV. DESFACERE 20 1 1 4 3 5 5 1
TOTAL – DIREC}IA
17 50 18 2 4 9 6 9 1 1
COMERCIAL|
18 SERV. CTC 16 10 4 1 1
BIROU ASIGURAREA
19 5 5
CALIT|}II
20 LABORATOARE 9 6 3
21 ATELIER METROLOGIE 5 4 1
22 TOTAL – DIREC}IA CALITATE 35 25 3 5 1 1
23 SERV. TEHNIC 24 19 2 2 1
24 BIROU INGINERIA CALIT|}II 8 6 1 1
BIROU NORMARE TEHNIC| -

25 8 6 1 1
CONSUMURI
BIROU CERCETARE –
26 7 4 1 1 1
DEZVOLTARE
27 BIROU SDV-uri 10 7 1 1 1
28 TOTAL DIREC}IA TEHNIC| 57 42 4 1 1 5 3 1
(continuare Tabel Nr. 4)

DESENATOR TEHNIC
ASISTENT MEDICAL
SECRETAR –DACT
MATEMATICIENI-
INFORMATICIENI
OPERATOR PC
SUBINGINERI
STUDII MEDII
TEHNICIAN –
ECONOMIST
FUNC.A-TIV
PSIHOLOGI
FILOLOGI
INGINERI
BIROTIC|
CASIER
MEDICI
Nr.Crt.
JURIST
TOTAL
SEC}IE,ATELIER
29 SEC}IA PMPS 19 14 2 1 1 1
30 SERVICE AUTO 2 1 1
31 SIR – MECANICE 18 15 1 1 1
32 SIR – Elth –Electronice 22 16 4 1 1
SEC}IA MECANO –
33 14 8 4 1 1
ENERGETIC
34 SERV. PROIECTARE 52 34 4 14
35 SERV. INVESTI}II 11 6 3 1 1
36 SERV. MECANO – ENERGETIC 25 11 11 3
TOTAL DIREC}IA MEC. –

37 163 105 29 4 19 1 4 1
ENERG. – INVESTI}II
38 SERV. FINANCIAR 21 6 11 3 1
39 SERV. CONTABILITATE 18 10 7 1
40 SERV. COST – PRE} – BUGET 10 2 1 5 1 1

41 BIROU ANALIZE STATISTICE 3 1 1 1

42 OFICIUL DE CALCUL 19 4 1 9 1 4
TOTAL DIREC}IA ECONOMIC| 71 6 1 23 9 1 18 10 2
43 1
TOTAL TOTAL
DIREC}IA
SERV.PERSONAL INV|}| 18 1 1 2OOO 1999
4 1 11
44 M+NT
PRODUC}IE 107 100
SERV. ORGANIZARE – 18 5 3 1 7 1 1
COMERCIAL|
45 NORMARE – SALARIZARE 57 50
46 SERV. ADMINISTRATIV
CALITATE
16 1 31 435 1 4 6
47 DISPENSAR TEHNIC|
8 43 2 57 6
48 LABORATOR PSIHOLOGIC 4 1 3
BIROU AC}IONARIAT –
MEC. - ENERG. – INVESTI}II
3 3
161 163
49 PRIVATIZARE
ECONOMIC| 72 71
TOTAL DIREC}IA RESURSE 67 10 3 2 1 2 11 5 4 6 17
50 UMANE RESURSE UMANE 65 67 6
51 SERV. CONSULTAN}| 6
DIRECTOR 4
GENERAL 10 1
14
52 BIROU JURIDIC 4
TOTAL GENERAL 3
555 567 1
BIROU CONTROL FINANCIAR 4 1 2 1
53
DE GESTIUNE
54 TOTAL DIRECTOR GENERAL 14 4 1 3 1 2 2
55 TOTAL GENERAL 567 278 54 43 10 3 1 1 2 63 33 39 14 18 6 1
SITUA}IA comparativ\ a personalului TESA pe compartimente

Tabelul nr 5
RESURSE UMANE
600
NR. PERSONAL
500
400
300
200
100
0 M EC . - DIR EC TO
PR ODUC } C OM ERC I EC ONOM I R ESUR SE TOTAL
C A LITATE TEHNIC | ENERG. - R
IE AL| C| UM ANE GENER AL
INV ESTI}II GENERA L
TOTAL 2OOO 107 57 31 43 161 72 65 10 555

TOTAL 1999 100 50 35 57 163 71 67 14 567
TOTAL 2OOO TOTAL 1999
Figura nr.3
SITUA}IA
comparativã a personalului pe compartimente în 1999
Tabelul nr 6
MARTIETOTAL 31
TOTAL 31 OCT
TOTAL PROPU
MUNCI TORI
MUNCI TORI
MUNCI TORI
MAIsTRI
MAIsTRI
MAIsTRI
NERE
TESA
TESA
TESA
DIREC}IA
PRODUC}IE 3631 1423 1253 108 54 35 173 94 71 335012751146

COMERCIAL| 188 120 61 74 50 36 114 70 25
CALITATE 543 385 231 10 8 1 35 35 26 498 342 204
TEHNIC| 41 57 27 41 57 27
MEC. – ENERG. -
1173 1524 1007 37 54 41 150 169 94 11481301 872
INVESTI}II
ECONOMIC| 85 72 51 85 72 51
RESURSE UMANE 238 141 123 81 67 46 157 74 77

SUBORDONA}I
DIRECTOR 15 14 8 15 14 8
GENERAL
CONDUCERE 10 10 10 10 10 10
TOTAL GENERAL 5924 3746 2770 155 116 77 664 568 369 526730622324
Figura nr 4
TOTAL RESURSE UMANE 1999

TOTAL GENERAL
PRODUC}IE
MEC. - ENERG. - INVESTI}II
NR. PERSONAL
CALITATE
RESURSE UMANE
COMERCIAL|
6000 TEHNIC|
ECONOMIC|
SUBORDONA}I DIRECTOR GENERAL
5000
CONDUCERE
4000
3000
2000
PERIOADA
1000
TI
E CT RE
AR 1O NE
1M L3 OPU
L3 TA PR
TA TO L
TO TA
TO
Tabelul nr 7
DIREC}IA MUNC MUNC MUNC
PRODUC}IE 3350 1275 1146
COMERCIAL| 114 70 25
CALITATE 498 342 204
MEC. - ENERG. -
1148 1301 872
INVESTI}II
RESURSE UMANE 157 74 77
Figura nr 5
MUNCITORI LA 01.03.1999
MUNCITORI LA 31.10 1999
3% 2%
22%
43%
42%
9%
64%
2% 11% 2%
PRODUC}IE COMERCIAL|
PRODUC}IE COMERCIAL| CALITATE
CALITATE MEC. - ENERG. - INVESTI}II
MEC. - ENERG. - INVESTI}II RESURSE UMANE RESURSE UMANE
MUNCITORI - PROPUNERE
3%
38%
49%
9% 1%
PRODUC}IE COMERCIAL|
CALITATE MEC. - ENERG. - INVESTI}II
RESURSE UMANE
Evolutia unor indicatori privind resursele umane

Tabelul nr 8
Întretinere [i reparatii
TOTAL societate
(col 6 / col 5 x 100)Direct productivi

Perrs. Prod. /societate
TOTAL alte directii
Productivi
(col 7 / col 5 x 100)Indirect productivi

TOTAL d.c.
Nr
. ANUL
cr
t
(Col 6 /col 2 x 100)

P
Indirect
Pers. Prod.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2 1989 907 368 538 3699 1685 40,78 68,7 31,3
1 7 4 % % %
Înainte de 678 241 351 2323 1194 34,2 % 66,1 33,9

1997
disponibilizar 1 3 7 % %
e
3 (octombrie)
1997
Dup\ 627 224 320 2123 1080 33,8 % 66,2 33,7

disponibiliz 2 4 3 % %
are
(decembrie)
468
persoane
Înainte de 609 216 311 2071 1043 33,9 % 66,5 33,4
1999
disponibilizar 6 1 4 % %
e
4 (februarie)
Dup\ 373 133 170 1060 646 28,4 % 62,7 37,8

disponibiliz 2 6 6 % %
are
1999
(aprilie)
2418
persoane
5 2000 373 194 169 1105 588 29,5 % 65,2 34,7

7 9 3 % %
Tabel nr. 9
S.C. “PETROTUB” S.A. ROMAN

APROBAT
Serv. ORGANIZARE DIRECTOR
GENERAL
NORMATIV DE PERSONAL – valabil de la data de 01.03.2001

Pentru sectia Laminor 16”
Nr. Locul de Meseria Tota Schim Schim Schim Înlocuit O.C.

crt. muncã l bI b II b III or
1 Preg. Alimentat 42 12 12 12 3 3
materiei or
prime Încãlzitor
2 Laminar Laminato 120 32 32 32 10 14
e r
3 Ajustaj Finisator 141 38 38 38 11 16

laminare
4 Scule Lãcãtus 63 17 17 17 5 7
Total 366 99 99 99 39 40
DIRECTOR R.U. }EF SEC[IE LAM. 16” }EF SERV.

ORGANIZARE
Notã : înlocuirile si concediile de odihnã se calculeazã cu relatiile :

Înlocuiri = 0,3 * prezenta la lucru
C.O. = 0,13 * (prezenta la lucru + înlocuiri)
Serviciul PPUP
540$/to
Productia propus\ pentru anul 2000
Tabelul nr 10
Nr Denumire produs U.M. Structura propus\ Intern Export

cr pentru 120.000 to.
t
1 Burlane OC 16’’ TO 27775 6950 20825
2 Conducte 16’’ TO 41750 17250 24500
3 Constructii OC 16’’ TO 5350 1650 3700
4 Cazane K2 OC 16’’ TO 700 700 0
5 Temp. Scaz. + K3 OC 16’’ TO 350 350 0
6 Burlane OA 16’’ TO 20500 10500 10000
7 Burlane EL 16’’ TO 2200 1900 300
8 Burlane OC 6’’ TO 1500 400 1100
9 Conducte 6’’ TO 10800 2500 8300
10 Constructii OC 6’’ TO 1250 800 450
11 Cazane K2 OC 6’’ TO 320 320 0
12 Burlane OA 6’’ TO 700 200 500
13 }evi extractii OC 6’’ TO 2125 625 1500
14 }evi extractii OA 6’’ TO 1200 300 900
15 }evi trase la rece OC TO 1600 1600 0
16 }evi trase la rece OA TO 10 10 0
17 Cazane K2 OC Tr\g\torie TO 340 340 0
18 Temp. Scaz OC 6’’ TO 10 10 0
19 Temp. Scaz K3 OC Trag TO 10 10 0
20 Reduse la cald TO 1500 1200 300
21 Schimb c\ldur\ TO 10 10 0
22 TOTAL 120000 47625 72375
NOTÃ: Valoare productie marfã : 64.800.000 $
Planificarea activit\tii în anul 2000 pentru o productie de 150.000 tone

(5,7 to/ muncitor/lun\/ x 12 luni x 2200 muncitori ) Tabelul nr 11
Nr.c Sectia Productia
rt planificat\ Observatii
(tone)
În anul 2000 nu va functiona; va porni în 2001; se va

1 Laminor asigura paza complet\ cu gestiune pe schimburi; pentru
ul statii este paz\ SIR
20’’
Laminor Schimburile I [i III paza CO; schimbul II paz\ [i locuri de
2 ul 16’’ 45.000 munc\ cu conditii deosebite; se asigur\ MPR, AIM pentru
preg\tirea materiei prime
Laminor 40.000 [i Idem cu 16’’

3 ul 6’’ semifabri
cat
pentru
Tr\g\torie
Schimburile I [i III paz\ CO,S [i D ; Schimbul II paz\
4 FMT 40.000
5 Reductor 3.000 Idem laminoare
CAPITOLUL IV
ANALIZA sI PROIECTAREA FUNC}IEI
S.C. ”PETROTUB” S.A. ROMAN
1. Fişa postului
1. POSTUL: sEF SERVICIU

2. POZI}IA:
3. COMPARTIMENTUL: SERVICIUL PERSONAL-ÎNVĂŢĂMÂNT
4. CERINŢE: a. Studii: Absolvent al Învăţământului Superior;
b. Vechime: 5 ani;
c. Alte cerinţe: - cunoaşterea legislaţiei din domeniu;
- cursuri de perfecţionare;
5. RELAŢII: a. Ierarhice: - este subordonat Directorului de Resurse
Umane;
- are în subordine personalul din cadrul
serviciului ;
b. Funcţionale: - cu serviciul de specialitate din D.I.M.
Bucureşti:
- cu specialişti ai D.P.M.O.S. judeţene şi
municipale;
- cu personalul de specialitate din secţii;
c. De colaborare: - cu şefii secţiilor, serviciilor şi birourilor
din cadrul societăţii;
d. De reprezentare: - în baza delegărilor date de
conducerea societăţii.
6. ATRIBUŢII: Conduce, coordonează şi controlează nemijlocit
activitatea personalului din subordine în vederea realizării la timp şi
la un înalt nivel calitativ a următoarelor obiective:
- îndeplinirea atribuţiilor şi sarcinilor ce revin societăţii din
actele normative în vigoare, din programul şi dispoziţiile
departamentului, precum şi sarcinile date de conducerea
societăţii în domeniul dimensionării, recrutării şi utilizării
personalului, încadrării şi promovării acestuia şi în
domeniul învăţământului;
- stabilirea şi asigurarea necesarului de personal pe meserii,
funcţii, corespunzător programului de producţie,
pregătirea, calificarea şi în domeniul învăţământului;
În vederea realizării acestor obiective, asigură realizarea

următoarelor atribuţii principale:
a) Încadrarea şi promovarea personalului :
- asigură necesarul de personal pe meserii, funcţii şi specialităţi,
asigurând bunul mers al societăţii comerciale;
- stabileşte necesarul de personal pentru calificare, recalificare în

cadrul societăţii a anumitor categorii de personal în meseriile şi
specializările deficitare;
- stabileşte personalul excedentar pe meserii şi specialităţi în
vederea redistribuirii si disponibilizării lui;
- asigură repartizarea personalului încadrat pe secţii şi servicii;
- asigură recrutarea, selecţia şi promovarea personalului în funcţie
de aptitudini, experienţă şi competenţă;
- conduce activitatea de cunoaştere, aprecierea şi promovare în
muncă a personalului şi colaborează cu compartimentele de
specialitate din alte societăţi în vederea întocmirii recomandărilor;
- organizează şi supraveghează funcţionarea comisiilor de încadrare
şi promovare a muncitorilor şi personalului TESA;
- stabileşte împreună cu secţiile de producţie măsuri pentru întărirea
stării disciplinare a salariaţilor;
- conduce activitatea privind evidenţa şi mişcarea personalului
asigurând completarea corectă şi la timp a documentelor necesare,
asigură eliberarea adeverinţelor solicitate de personal care atestă
calitatea de salariat al societăţii noastre;
- organizează întocmirea, completarea, păstrarea şi evidenţa
carnetelor de muncă în conformitate cu prevederile legale;
- urmăreşte întocmirea dosarelor de pensii pentru personalul
societăţii care îndeplineşte vârsta pensionării.
b) În domeniul învăţământului:
- coordonează elaborarea proiectului de program anual şi de
perspectivă privind şcolarizarea forţei de muncă în colaborare cu
Compartimentul Organizare;
- ia măsuri pentru pregătirea şi calificarea salariaţilor societăţii,
precum şi pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a lor;
- coordonează elaborarea programului anual privind perfecţionarea
pregătirii profesionale a salariaţilor societăţii;
- se preocupă pentru asigurarea mijloacelor tehnico-didactice a
materialelor documentare necesare perfecţionării întregului
personal;
- asigură orientarea perfecţionării profesionale pentru meserii,
specialităţi şi funcţii în raport cu cerinţele actuale şi de perspectivă
ale societăţii;
- asigură organizarea şi desfăşurarea practicii în producţie a elevilor
şi studenţilor;
c) În domeniul social:
- îndeplineşte şi alte atribuţiuni stabilite de lege cu privire la
încadrarea şi promovarea în muncă, învăţământ, perfecţionarea
personalului şi alte reglementări în aceste domenii. În perioada cât
lipseşte din societate este înlocuit de o altă persoană numită expres
pentru acest post.
7. LIMITE DE COMPETENŢE:
- propune recompensarea sau sancţionarea salariaţilor din
subordine şi le aplică pe cele care îi sunt permise prin decizia de
competenţă;
- aprobă concediile de odihnă personalului din subordine;
- verifică şi avizează toate documentele legate de activitatea de
personal şi învăţământ;
- aprobă învoiri conform R.O.I.
8. RESPONSABILITĂŢI:
- răspunde de îndeplinirea la un nivel ridicat a tuturor atribuţiunilor,
sarcinilor şi lucrărilor ce revin Serviciului Personal - Învăţământ
conform punctului 6;
- răspunde de respectarea tuturor actelor normative care
reglementează domeniul de personal – învăţământ;
- răspunde de implementarea şi respectarea procedurilor tehnice,
privind activitatea Serviciului Personal – Învăţământ;
- răspunde de respectarea C.C.M. , Angajamentul de fidelitate, R.O.I.
şi R.O.F;
- răspunde de anchetarea cazurilor de indisciplină şi şi de emiterea
deciziilor de sancţionare;
- răspunde pentru faptele proprii produse prin neglijenţă,
imprudenţă sau dispoziţii nelegale;
- răspunde pentru dispoziţii şi semnare de acte false;
- răspunde de recuperarea sumelor prevăzute în Ordonanţa nr.
32/1994 privind încadrarea absolvenţilor de învăţământ .
DATA___________ LUAT LA CUNOŞTINŢĂ

______________
2. Conditii minime de studii si vechime necesare pentru

ocuparea functiilor de conducere [i de executie
tabel nr.12
Vechime în
Nr. Functia [i studiile munc\
Crt (ani)
I Functii de conducere a societ\tii comerciale
1 DIRECTOR GENERAL(conduc\torul societ\tii) 6
- absolvent al înv\t\m=ntului superior
2 DIRECTOR GENERAL ADJUNCT sI DE PRODUC}IE, 6
COMERCIAL, CALITATE, TEHNIC, ECONOMIC,
RESURSE UMANE,MECANO – ENERGETIC
3 INGINER sEF 5
II Functii de conducere din sectiile de productie, compartimente

Fuctionale [i altele similare
1 sef serviciu tehnic, tehnico – economic 5
- absolvent al înv\t\m=ntului superior, tehnic de specialitate,
repectiv economic
2 sef serviciu economic 5
- absolvent al înv\t\m=ntului superior economic
3 sef serviciu Administrativ, [ef reprezentant\ Petrotub 4
- absolvent al înv\t\m=ntului mediu
4 sef birou tehnic, tehnico – economic 4
- absolvent al înv\t\m=ntului superior, tehnic de specialitate,
repectiv economic
5 sef birou economic, contabil [ef sectie 4
- absolvent al înv\t\m=ntului superior economic
6 sef sectie productie – coordonator, adjunct 4
- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate 5
- absolvent al înv\t\m=ntului de subingineri de specialitate
7 sef atelier, [ef schimb 2,5
- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate 3,5
- absolvent al înv\t\m=ntului de subingineri de specialitate
8 sef sectie Transporturi 4
- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate cu examen de [ef 5
statie
- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate cu examen de [ef
statie
9 sef statie CFU 3
- absolvent al înv\t\m=ntului superior sau mediu cu examen de [ef 6
statie
- IDM
10 sef remiz\ 2
- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate 4 (în ramura
- absolvent al înv\t\m=ntului mediu de specialitate cu [coal\ de tractiuni)
mecanic locomotiv\, curs sau examen [ef depou 3,5 ( mecanic
locomotiv\)
11 sef district
- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate 1
- absolvent al înv\t\m=ntului mediu cu [coal\ de calificare CFR gradul 2 ani sau 1 an
III în meseria de
- absolvent [coal\ [efi echip\ cu [coal\ de calificare CFR grad III cu picher
autorizatie
12 sef garaj
- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate
13 Conduc\tor formatie 10
- absolvent [i cursant al [colii de mai[tride specialitate
- muncitor salarizat în minim grupa a III – a de complexitate a
meseriei ce o practic\ cu obligatia absolvirii [colii de mai[tri în termen
de 5 ani de la data numirii
- ingineri, subingineri, tehnicieni
(continuare tabel)
III A. Functii de executie cu studii superioare
1 Ingineri, economi[ti, juri[ti, anali[ti, etc
- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate
2 Subingineri
- absolvent al înv\t\m=ntului superior de subingineri
III B. . Functii de executie cu studii medii
B. 1 Activit\ti de specialitate B
1 Tehnician 2,5 ani
absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate cu profil tehnic muncitor

absolvent al înv\t\m=ntului mediu de cultur\ general\ calificat
absolvent al [colii de specialitate postliceal\ cu profil tehnic
2 Programator ajutor, operator calculator
- absolvent al liceului de informatic\
- absolvent al înv\t\m=ntului mediu cu [coal\ sau curs de specialitate
3 Contabil revizor, contabil 5
- absolvent al liceului de specialitate cu profil economic
- absolvent al [colii postliceale de specialitate cu profil economic
- absolvent al liceului de cultur\ de general\ care a absolvit cursul de
specializare cu profil economic
B 2.Activit\ti de specialitate A
1 Planificator, statistician, merceolog 5
- absolvent al liceului de specialitate cu profil economic
- absolvent al [colii postliceale de specialitate cu profil economic
- absolvent al liceului de cultur\ de general\ care a absolvit cursul de
specializare cu profil economic
- functia de merceolog poate fi ocupat\ de absolventi ai înv\t\m=ntului
mediu cu conditia absolvirii în urm\torii 3 ani de la ocuparea functiei, a
unui curs cu profil economic, mentin=ndu-se conditia de vechime
2 Desenator tehnic
3 Inspector personal 2
4 Casier, functionar economic 2
5 Secretar
6 Asistent medical
- absolvent al înv\t\m=ntului mediu de specialitate
- absolvent al [colii postliceale
7 Sor\ medical\
- absolvent al înv\t\m=ntului mediu [i curs de specialitate
8 Laboranti test\ri psihologice
- absolventi ai înv\t\m=ntului mediu [i curs de specializare
B3 Activit\ti administrative
1 Functionar administrativ, dactilograf, administrator, bibliotacar, arhivar 4 ani
2 Absolventi ai [colii profesionale
NOT|: Pentru toate functiile de conducere ti de executie, perioada de prob\ este
de 6 luni
3. Fi[a de analizã a complexitãtii muncii la personalul

TESA
FUNC}IA: sEF SEC}IE ADJUNCT

LOC DE MUNC|: SEC}IA FMT (finisaj material tubular)
POSTUL: ÎNTRE}INERE sI REPARA}II
CON}INUTUL ACTIVIT|}II DE POST: ____________________________________
Tabel nr.13
Nr Date specifice privind
.c Factori definirea gradului de Grad Punct Observa
rt complexitate a factorilor ul aj tii
1 PREG|TIRE Studii superioare 8 210

2 COMPLEXITATEA Lucr\ri deosebit de dificile, de 8 150
MUNCII înalt\ tehnicitate [i complexitate
cu larg\ ini[iativ\ în organizarea
activit\tii
3 EXPERIEN}A Activit\ti complexe cu efort 7 150
deosebit de analiz\ ce presupune
o înalt\ specializare
4 ADAPTARE Peste 2 ani 6 60
5 EFORT FIZICO – Efort fizico –static deosebit 5 40
STATIC
6 EFORT VIZUAL Loc de munc\ cu o încordare 5 30
vizual\ deosebit\ cu conditii de
stress
7 EFORT MINTAL Loc de munc\ cu atentie foarte 5 30
concentrat\, permanent\ [i atentie
distributiv\ suprapus\ unor factori
perturbatori
8 DISCERN|M+NT Participarea la elaborarea 7 135
programelor, directivelor [i
planurilor de actiune la
determinarea politicii sectiei.
9 IMPORTAN}A Erori de analiz\, statistici, studii, 7 80
GREsELILOR previziuni [i conjuncturi
susceptibile de a da na[tere la
decizii importante cu repercusiuni
mari asupra unit\tii
10 CONTACTE CU Cazuri foarte complexe ce pretind 6 60
ALTE PERSOANE un simt dezvoltat a strategiei [i
temporiz\ri necesare trat\rii cu
alte persoane cu tote nivelele
subordonate
11 DISCRE}IE Documentatie vast\, privind 5 45
ansamblul unit\tiii, indiscretiile
cauz=nd repercusiuni pe termen
lung
12 AUTORITATE Stabile[te programele [i asigur\ 5 75
executarea lor av=nd largi
responsabilit\ti asupra unor
ansamble
13 CONDUCERE 7 persoane sub comand\ direct\ 5 5
218 persoane sub comand\
ierarhic\
14 TEMPERATUR| Sub 0 grade Celsius 4 5
15 PRAF – NOXE P=n\ la 50% dep\[irea noxelor 2 6
admise
16 ZGOMOT Dep\[irea nivelului admis p=n\ la 2 2
100 dB
17 ILUMINAT Slab sau puternic determinat de 2 3
motive tehnice sau tehnologice

18 RISC Locuri de munc\ cu riscuri mari 4 20
TOTAL
1151 puncte
ANEXA NR. ………

~NCADRAREA LOCURILOR DE MUNC|
PE RE}ELE DE SALARIZARE
⊇ Retea „A”
Laminor 6”, 16”, 20”:
- preg\tirea materialului, linia de
laminare;
Decapare:
- [pituire:
Turn\torie:
- formatare [i turnare:
Forj\ [i neferoase:
- forjare, formare, turnare neferoase:
Mecano-Energetic:
- reparatii cuptoare industriale:
Laminor 6”, F.M.T.:
- refulare.
⊄ Retea „B”
Laminor 6”, 16”, 20”:
- ajustare, expeditii, tratament termic.
F.M.T.:
- filetare burlane, mufe, tevi extractie,
expeditii, tratament termic, galvanizare:
Tr\g\torie:
- laminare la rece (pilgher), tragere la
bank, ajustaje, expeditii, CAN,
decapare:
Aprovizionare:
- depozit materii prime;
Atelier metrologie:
- `ntretinere A.M.C.R.;
Mecano-Energetic:
- exploatare, `ntretinere [i reparatii

statii electrice, ap\, aer, abur,
oxigen [i laborator PRAM;
Turn\torie:
- prelucr\ri prin a[chiere SDV-uri;
Sectia PMPS:
- matisare cabluri;
Sectia PMPS:
- tratament termic.
⊂ Retea „C”
Sectia PMPS
Transporturi:
- `ntretinere [i reparatii, gospod\ria de
[pan;
Aprovizioanre:
- magazii de materiale;
Metrologie:
- reparatii A.M.C.R.;
Laboratoare:
- fizic, chimic [i dimensional;
- Mecano-Energetic:
- bobinatori [i strungari, ma[inist, ma[ini
mobile de la macarale;
Administrativ:
- `ntretinere cl\diri (l\c\tu[, electrician,
instalator sanitar, sudor, zidar, zugrav)
Toate sectiile:
- primitori-distribuitori, preg\titori-
completatori.
⊆ Retea „D”
Administrativ:
- operator XEROX, leg\tor manual,
peisagist, floricultor, deratizor,
muncitor zootehnist, sector vegetal,
t=mplar, geamgiu, osp\tar;
Laminor 16” [i 6” –umplutor sifoane
∈ Retea C.F.U.
Transporturi:
- toate activit\tile din c\ile ferate uzinale
(mi[care, comercial, tractiune,
`ntretinerea liniei, manipulare [i reditia
transporturilor).
∉ Retea AUTO
Transporturi:
- toate grupele de mijloace auto cu
tractiune mecanic\;
∠ C.T.C. – SIRE, SIRM, Preg\tire scule
∇ Reteaua de salarizare a locului de munc\ unde `[i desf\

[oar\ activitatea.
Ca metode de evaluare a posturilor sunt folosite urm\toarele:

- comparatia direct\ `ntre posturi: I.T.C. (indicatoare tarifare de
calificare pe meserii `n care sunt cuprinse lucr\rile de la cele mai
simple la cele mai complexe). Practic se stabile[te ce lucrare execut\
salariatul, reg\sesc lucrarea respectiv\ `n indicatorul tarifar de
calificare pentru meseria lui [i v\d ce complexitate are (1, 2, 3 sau
special\)
- metoda clasific\rii pe puncte: pentru fiecare meserie se
folose[te un ghid de lucr\ri care fac trimitere pentru fiecare lucrare la
un punctaj. Se completeaz\ o fi[\ pentru a determina num\rul total
de puncte a functiei (vezi tabel nr. ……….). Num\rul de puncte
determin\ `ncadrarea `n grupa de complexitate [i implicit
salarizarea.
Nr. puncte
1500
480
100
complexitate
1 2 3 special\
Figura nr. 6 Diagrama `ncadr\rii `n grupa de

complexitate
4. Clasificarea personalului TESA Din cadrul societãtii
I Functii de conducere
1 A societ\tii comerciale : - Director General
- Director General Adjunct [i de Productie
- Director Comercial
- Director Tehnic
- Director Mecano-Energetic [i de Investitii
- Director Economic
- Director R.U.
- Inginer sef Fabricatie
- Inginer sef Preg\tire a Fabricatiei
2. A compartimentelor functionale [i de productie - sef serviciu
- sef birou
- sef sectie adjunct
- sef schimb
- sef statie, [ef atelier, [ef
remiz\
- sef laborator
- sef grup\ proiectare
- sef reprezentant\
- Mai[trii, [ef district, [ef
garaj
II. Functii de executie
1. Cu preg\tire superioar\: - Ingineri
- Economi[ti
- Juri[ti
- Matematicieni
- Traduc\tori
- Fizicieni
- Programatori
- Chimi[ti
- Subingineri
- Secretar superior
- Psiholog, medic, consilier
- Alte functii
2.Cu preg\tire medie
Activit\ti de specialitate B
- Tehnician
- Programator – ajutor
- Operator PC
- Contabil revizor
- Contabil
Activit\ti de specialitate A
- Statistician
- Merceolog
- Functionar economic
- Desenator tehnic
- Casier
- Secretar
- Asistent medical
- Sor\ medical\
Activit\ti administrative
- Dactilograf
- Functionar administrativ
- Arhivar
- Bibliotecar
- Administrator
3. Muncitori calificati
4.Muncitori necalificati
CAPITOLUL V
RECRUTAREA sI SELEC}IA PERSONALULUI
Când se angajeazã o persoanã, se ia o decizie importantã,

deoarece modul cum este atrasã si retinutã în firmã va avea
implicatii directe asupra muncii angajatorului, dar si a celorlalti
angajati. În climatul economic dificil din tara noastra, este foarte
important sã se ia decizii bune din start. Costurile unei decizii
incorecte pot fi foarte mari, nu doar din punct de vedere financiar, ci
si ca timp si energie. De aceea înainte de a angaja pe cineva trebuie
sã se cunoascã regulile recrutãrii, selectiei si motivãrii personalului.
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane
care identificã sursele de candidati calificati pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante în cadrul unei organizatii.
Selectia este activitatea managementului resurselor umane
care constã în alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat
al cãrui profil psihico-profesional corespunde cel mai bine
caracteristicilor unui anumit post.
Motivatia reprezintã aspiratia si vointa unei persoane de a-si
intensifica eforturile în vederea atingerii unor obiective sau a
obtinerii unor rezultate dorite.
Astfel, prin recrutare se cautã candidatii, prin selectare se
alege un candidat, iar prin motivare se impulsioneazã rãmânerea
sau chiar alegerea întreprinderii care face motivarea.
1. Recrutarea
Recrutarea, activitatea de identificare a persoanelor care au

acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragerea
acestora în cadrul organizatiei, foloseste urmãtoarele criterii:

competenta, potentialul de dezvoltare si experienta.
Fazele unui plan de recrutare sunt:
- studiul politicii de personal
- culegerea informatiilor privind corespondenta oameni-
posturi
- analiza informatiil
- or care permit definirea nevoilor de
recrutare
- planificarea actiunilor în vederea recrutãrii.
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie sã gãseascã
persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post si sã le
atragã pentru a participa la selectie. Problema se pune unde si cum
se pot gãsi oamenii de care este nevoie. Recrutarea se poate realiza
din 3 grupe de populatie:
TABEL nr. 14:

Grupe Caracterizare
Populatia aptã de - include toti indivizii posibili a fi recrutati
muncã - oferã cel mai mare numãr de posibili
candidati
- permite folosirea oricãrei metode de
recrutare
Populatia activã - sursele de recrutare sunt mai limitate
- metodele de recrutare depind de sursa
la care se apeleazã
- mesajul de recrutare (referitor la salariu,
îndatoriri etc) influenteazã procesul
Multimea celor - sunt vizate persoanele evaluate pentru
recrutati selectie
- este influentatã de reputatia
organizatiei, de informatiile puse la
dispozitia celor interesati etc.
Recrutarea se poate face atât prin contact direct cu sursa de

recrutare, cât si prin contact indirect, prin mass - media. Ea poate
avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când
apare o anumitã necesitate. Organismele mici neavând
compartimente specializate pe probleme de personal si, ca atare,
nici o politicã referitoare la resursele umane angajeazã atunci cand
au nevoie, practicând o recrutare intensivã, bazându-se mai mult pe
intuitie. În cazul lor numãrul angajatilor este mic si fiecare trebuie sã
îndeplineascã si alte sarcini în afara celor prevãzute în descrierea
postului. De aceea calitatea ce primeazã este flexibilitatea. Acest
lucru nu mai este recomandabil pentru organizatiile mari, în care

fiecare angajat are rolul sãu bine precizat.
Modalitãti de organizare a recrutãrii:

TABEL nr. 15:
Tipul recrutãrii Domeniul de Modul de
aplicare organizare
- activitãti mai putin - anunturi în mass
Recrutare generalã complexe media
- munci calificate - oficiul de plasare
- functii de conducere - universitãti
Recrutare
- activitãti de - alte organizatii.
specializatã
specialitate
Caracterizarea modelelor de recrutare a resurselor umane
TABEL nr. 16:

Metode Caracteristici
Publicitate - atrage solicitanti care apreciazã cã pot efectua
activitãtile specificate
- oferã putine amãnunte despre post
- un rãspuns nesatisfãcãtor nu poate fi analizat
- rezultatele sunt influentate de mijloacele de
comunicare
Cãutare - vizeazã în mod direct candidatii cei mai competenti
- foloseste o specificare precisã, complexã si
detaliatã
- rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanti
- candidatii pot fi apreciati în mod corect
Reteaua - se adreseazã numai persoanelor cunoscute,
cunostintel foloseste o specificare sentimentalã, aprecierile
or putând fi subiective
Folosirea - se asigurã o bunã recrutare atunci când consilierii
consilierilor sunt buni
- consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitãtii
Fisier cu - asigurã rapiditate în recrutare dacã informatiile
potentialii sunt clare, complete, sincere, pe întelesul tuturor
angajati - informatiile sã nu continã erori sau interpretãri
Activitãti - considerã recrutarea ca o activitate de marketing,
de fiind posibilã identificarea persoanelor care
marketing corespund cerintelor postului.
Zone si surse de recrutare:

TABEL nr.17:
Zone Surse
Localã - scoli profesionale
- alte întreprinderi
- oficii de muncã si protectie socialã
- centre teritoriale de înregistrare a somerilor
- Universitãti (dacã existã)
- propria întreprindere
- orice altã sursã care asigurã candidatului
competenta necesarã
În afara zonei - cele indicate la zona localã
locale - târguri de locuri de muncã
- programe de recrutare a personalului din
unitãtile de învãtãmânt superior
- asociatii profesionale
- firme specializate în recrutare
- personalul militar care si-a terminat stagiul
- asociatii ale handicapatilor
La SC “PETROTUB” SA recrutarea se face atât din interiorul

firmei, atunci când existã excedent de personal, cât si din exteriorul
ei. Se analizeazã la nivel de societate pe meserii normative si
existente, iar dacã se ajunge la concluzia cã pentru meseria
respectivã existã personal disponibil în cadrul societãtii, se scot
posturile la concurs cu mentiunea “din cadrul societãtii”, prin afise
lipite la sediul societãtii. În caz contrar posturile se scot la concurs
pentru candidati din exteriorul societãtii, dându-se anunt în ziarul
local, pe postul de televiziune local etc. Recrutarea se face numai pe
criteriul aptitudinilor si competentei profesionale.
2. Selectia
La SC “PETROTUB” SA selectia se face prin concurs, cu comisie de

examinare care stabileste:
- subiectele pentru lucrarea scrisã;
- modul de notare (note, punctaj etc);
- durata maximã a probei (3 ore);
- nota maximã necesarã ocupãrii postului.
Existã si posibilitatea ca muncitorii sã dea si probã practicã
(maxim 8 ore).
Rezultatul se consemneazã în proces verbal semnat de
întreaga comisie. Dacã un salariat sau un fost salariat si o persoanã
din afara firmei obtin acelasi rezultat, au prioritate la ocuparea
postului salariatul sau fostul salariat. Angajarea prin concurs se face
cu perioadã de probã de 6 luni. Pentru participarea la concurs
candidatul trebuie sã fie apt medical (dispensarul societãtii dã aviz
de examinare fizicã/medicalã) si trebuie sã fie declarat “reusit” la

testarea psihologicã (laboratorul psihologic al societãtii îl testeazã
pe baza unor baterii de teste pe meserii) pentru unele posturi TESA
selectia se face pe bazã de interviu (foarte rar).
Costul recrutãrii si selectãrii
- laborator psihologic 2,2 h / test *86.000 lei / h
- dispensar 40.000 lei /persoanã verificatã
- colaborare cu organisme / firme specializate în recrutare si
selectie;
- Centrul de Reconversie Profesionala;
- Fortele de Munca;
- calcule specifice.
Capacitãtile pe care trebuie sã le aibã un angajat:

Tabel nr. 18
Aptitudini not Coeficien Tota
însusiri a t l
Facultãti fizice Sãnãtate 1
Prezentare 1
Prestare 3
Morale Stãpânire de sine 3
Simtul raspunderii 2
Spirit de decizie 1
Intelectuale Pricepere 2
Spirit progresiv 2
Judecatã 2
Umane Educatie 2
Spirit de echipã 2
Capacitate de antrenare 1
Profesionale Competentã 5
Spirit organizatoric 2
Eficientã 4
Costul recrutãrii si selectãrii

Venituri: 1.504 teste * 2,2 h /test *86.000 lei / h = 286.542.080 lei
(venituri
din încasãri interviuri ale laboratorului psihologic)
16.500.000 lei (economii din reducerea concediilor medicale)
56.815.987 lei (venituri din încasari terti)
359.858.067 lei
Cheltuieli:292.655.485 lei
Diferenta = 67.202.582 lei
CAPITOLUL VI
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Motivatia oamenilor determinã în mare masurã atât calitatea,

cât si cantitatea muncii pe care acestia o depun. Pentru a lucra mai
bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati în munca lor si dornici
sã-si atingã anumite scopuri, chiar dacã este vorba despre scopuri
simple, cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge
acasã mai devreme.
Nemultumirea unei persoane fatã de muncã se poate reflecta

si în comportamentul pe care îl afiseazã: nu coopereazã atunci când
este nevoie de un efort suplimentar, întârzie sau pleacã mai
devreme, lungeste cât se poate de mult pauzele, nu se oferã
niciodatã sã facã ore suplimentare, nu respectã termenele limitã, se
plânge mereu de tot felul de lucruri banale, dã vina pe altii atunci
când lucrurile merg prost, nu urmeazã instructiunile ce i se dau.
Odatã ce oamenii sunt motivati trebuie sã se mentinã aceastã
stare. Cu cât oamenii stiu mai multe despre ceea ce se intamplã în
firmã si despre munca lor, cu atât au mai multã încredere în ceea ce
fac, iar aceste informatii trebuie sã fie primite la timp si sã fie
corecte. Oamenii trebuie sã stie cã eforturile lor nu sunt zadarnice, o
trecere periodicã în revistã a rezultatelor obtinute permite oamenilor
sã aibã o privire de ansamblu asupra muncii lor, le dã o directie pe
care sã o urmeze, un sentiment cã stiu unde se îndreaptã. De
asemenea, este necesarã crearea unui mediu ambiant plãcut,
oamenii au tendinta de a lucra mai bine într-o atmosferã de lucru
placutã.
La SC “PETROTUB” SA motivatia se face prin:
- conditii de muncã – toti salariatii beneficiazã efectiv, integral si la
termenele stabilite de drepturile prevãzute în Cntractul Colectiv de
Muncã (art.29 al. 2 din CCM).
- salariul de bazã minim se indexeazã trimestrial începând cu data
de 1 a primei luni a trimestrului cu un procent din rata inflatiei pe
ultimele 3 luni publicat in Buletinul Statistic (art. 51 al.2 CCM).
Procentul din rata inflatiei pe calculul indexãrii este 80 %.
Sporuri:
-10% pentru conditii grele de muncã (sectii de bazã);
- 5% pentru conditii grele de muncã (sectii auxiliare);
- 10% pentru conditii periculoase;
- 10% pentru conditii penibile;
- sumã fixã (sau 10-15%) pentru conditii nocive;
- 100% pentru ore suplimentare;
- 100% pentru lucru în zile libere si sãrbãtori legale;
- 50% pentru exercitarea si a unei alte functii;
- spor pentru vechime în muncã ( un procent din salariul de bazã
pentru fiecare an de vechime în muncã);
- 25 % spor de noapte (schimbul 3);
- spor pentru utilizarea unei limbi strãine;
- alte sporuri legiferate prin acte normative, adaosuri la salariul de
bazã, premii, cotã parte din profit etc (art. 53 al. 1 cap 6 art. 82-86
CCM);
- tichete de masã.
Fisa de examinare:
Tabel nr. 19
Numele candidatilor
Sex
Metoda de recrutare (internã –
externã)
Dexteritate manualã
Cunostinte mecanice
Abilitate numericã
Abilitate spatialã
Acuitate vizualã
Spirit de observare
Întelegere oralã
Exprimare scrisã
Rationament deductiv
Rationament inductiv
Citirea corectã a unui text
Citirea scalelor si a tabelelor
Iatã câteva motivatii:

1. securitatea muncii;
2. ambianta bunã;
3. exercitarea responsabilitãtii;
4. interesul si utilitatea muncii;
5. remuneratie atractivã;
6. competenta responsabilitãtilor;
7. recunoasterea meritelor;
8. posibilitatea de a face sugestii;
9. independenta în muncã;
10. conditii de muncã interesante;
11. posibilitatea de promovare si de perfectionare;
12. o bunã reputatie a întreprinderii (sau a meseriei);
13. buna adaptare la aptitudinile si gusturile personale.
Aceste 13 motivatii corespund celor 4 tipuri de nevoi fundamentale,
enumerate mai jos:
- nevoia de securitate – stabilitatea locului de muncã, securitatea
materialã si financiarã;
- nevoia de apartenentã la grup – nevoia de a se simti acceptat, util,
iubit;
- nevoia de stimã, consideratie – nevoia de a i se recunoaste
competenta;
- nevoia de realizare, autodepãsire – nevoia de a avea initiative, de a
creea, de a utiliza aptitudinile, de avea libertate de actiune.
CAPITOLUL VII
COMUNICARE }I PARTICIPARE
1. Rapoarte periodice între diferite structuri

organizatorice din firma PETROTUB S.A. Roman
Rapoartele periodice reprezintã o formã a comunicãrii scrise

dintre diferite structuri organizatorice din firmã. Acestea prezintã
avantajul cã au un grad ridicat de exactitate si pãstreazã în mod
facil informatiile vehiculate. Inconvenientul acestor rapoarte, pe
lângã memorii, scrisori, note etc. este faptul cã nu sunt agreate de
manageri, îndeosebi de managerii de resurse umane, deoarece
necesitã un consum mare de efort, timp, nu asigurã un feedback
imediat si sunt lipsite de cãldura comunicãrii.
Directorii executivi si directorul general întocmesc rapoarte de
activitate pe care le prezintã Consiliului de Administratie (C.A.) si
Adunãrii Generale a Actionarilor (A.G.A.).
}efii de sectie, servicii etc. raporteazã în operative zilnice
modul de îndeplinire a sarcinilor trasate.
Personalul de executie raporteazã zilnic sefului ierarhic modul
de îndeplinire a saracinilor trasate.
2. }edinte în cadrul firmei PETROTUB S.A. Roman
}edintele, conferintele, teleconferintele, conversatiile fatã-în-

fatã, discutiile de grup reprezintã comunicarea interpersonalã oralã.
Henry Mintzberg demonstreazã importanta ei: managerii
consumã între 50 si 90% din timpul lor de muncã vorbind cu
oamenii. Avantajul acestui tip de comunicare îl reprezintã caracterul
interactiv, posibilitatea unui feedback rapid. Dezavantajul ar fi
posibilitatea aparitiei unor erori de emisie-receptie sau dificultatea
de memorare a mesajelor transferate.
În cadrul firmei se pot exemplifica urmãtoarele tipuri de
sedinte: sedinte ale Adunãrii Generale a Actionarilor, sedinte ale
Consiliului de Administratie, sedinte operative zilnice.
3. Audiente la organele ierarhice superioare
Programul de audiente este aprobat de directorul general

astfel:
- pentru directorul general : vineri dupã ora 15.00;
- pentru directorii executivi : luni – joi dupã ora 15.00;
- pentru sefii de sectie : luni – joi dupã ora 15.00;
- la sindicat : luni – vineri dupã ora 15.00;
4. Afise / mijloace audio de comunicare
Comunicãrile conducerii societãtii care privesc salariatii din

punct de vedere economic si social se vor face prin hotãrâri sau prin
avize scrise care se afiseazã la locurile special stabilite, precum si
prin statii de radio-amplificare. Orice comunicare devine obligatorie
pentru toti salariatii îndatã dupã prezentare sau afisare, dacã nu
contravine legilor în vigoare sau vreunei dispozitii prin Contractul
Colectiv de Muncã. Fiecare salariat al societãtii este obligat sã ia la
cunostintã si sã se conformeze dipozitiilor date.
Pe lângã comunicarea scrisã si cea oralã, existã si un alt tip de
comunicare, cea non-verbalã: un element de psihologie a
comportamentului. Exemplu de comunicare non-verbalã regãsim în
limbajul corpului (distanta fizicã între persoane, expresia fetei,
directia privirii, miscãrile corpului si ale bratelor, modul de
îmbrãcare etc.) si ambianta spatialã (decorul).
5. Conflicte în cadrul firmei
Dialogul dintre Patronatul societãtii comerciale si salariati va fi

asigurat în permanentã prin întâlniri între reprezentantii autorizati ai
ambelor pãrti. Întâlnirile se vor desfãsura în afara orelor de lucru, în
ziua si la ora fixatã de comun acord.
Pentru ca analizele sã se poatã facã în cunostintã de cauzã,
problemele ce vor fi dezbãtute se vor comunica în scris de fiecare
dintre pãrti celeilalte cu 72 de ore înaintea sedintei. La ordinea de zi
se vor putea pune:
a. probleme personale de ordin profesional, economic, educativ ale
salariatilor constituind drepturi si obligatii prevãzute în prezentul
contract; hotãrârile se vor putea lua de comun acord si se vor
consemna în procese verbale semnate de împuternicitii ambelor
pãrti. Ele se vor executa cu bunã credintã în spiritul si litera lor.
Amestecul persoanelor neautorizate în luarea deciziilor si
executarea lor este interzisã.
b. probleme de interes general pentru firmã, reprezentantii
salariatilor putând face propuneri care în functie de importanta
lor sã fie discutate, hotãrârea rãmânând exclusiv în competenta
organelor de drept ale societãtii. Rãspunsurile se vor da în
termenele prevãzute de lege.
Este interzis amestecul reprezentantilor salariatilor în
probleme de conducere sau de gestionare a firmei precum si
amestecul administratiei în problemele salariatilor de competenta
sindicatelor sau a reprezentantilor lor. Toate aceste probleme rãmân
în exclusivitate atributie a forurilor legale competente ale fiecãreia
dintre pãrti.
Este interzisã obligarea salariatilor de a adera la o anumitã

organizatie sindicalã sau de a pãrãsi o astfel de organizatie de cãtre
administratia societãtii sau de cadrele de conducere ale firmei.
În cadrul firmei nu au existat conflicte majore între
departamente, dar este necesar sã amintim conflicte de muncã de
ordin spontan, spre exemplu:
Conflicte de muncã spontane
Tabel nr. 20
Data Principalele Rezolvarea Revendicãri
desfãsurãrii revendicãri conflictului acceptate
11 – Anularea Reluarea
15.11.1999 contractului de activitãtii în --
privatizare cu conditiile
firma TUBMAN promisiunii
INTERNATIONA Primului
L. Ministru Radu
Vasile de a
reexamina --
Neacceptarea conditiile în
disponibilizãrii care se va face
a 40% din privatizarea.
personalul
salariat al
firmei.
12 – Neacceptarea Reluarea
14.01.2000 privatizãrii cu activitãtii în
TUBMAN urma deciziei
INTERNATIONA Consiliului --
L. Concurentei de
a bloca
privatizarea.
Anularea
Anularea desfacerii
desfacerii -- contractului de
contractului de muncã si
muncã a reintegrarea în
liderului de firmã a liderului
sindicat. de sindicat.
Conflictele se solutioneazã prin negocieri directe între pãrti,

prin conciliere (mediere), prin arbitraj.
CAPITOLUL VIII
ORIENTAREA }I PREGÃTIREA PERSONALULUI
1. Instruirea la locul de muncã
Instruirea la locul de muncã se face sub controlul sefului direct

si priveste urmãtoarele:
a. documentatia de specialitate pentru comportamentul respectiv
(STAS-uri, norme departamentale, norme interne, diverse decizii,
instructiuni sau indicatii ale conducerii, decrete, legi, hotãrâri
privind activitatea respectivã);
b. documentatia si instructiunile de tehnica securitãtii muncii;
c. procedurile de lucru si procedurile de asigurarea calitãtii
întocmite de compartimentele de specialitate (Biroul de Ingineria
Calitãtii si Biroul de Asigurarea Calitãtii – IQ si AQ - ).
Metodele de instruire includ programe individuale si programe
generale de grup. Printre acestea se mentioneazã:
1. instruirea prin experientã
2. instruirea prin îndrumare
3. studiul independent
4. studiul organizat
Schema logicã a instruirii si scolarizãrii personalului angajat

Elemente de intrare din surse
diferite
Figura nr. 7
Decrete, Doc. si Doc. de Doc. de Doc. si

legi, instructiuni specialitate specific instructiuni
hotãrâri de organiz. din întrepr. (grafice) T.S.M.
Decizii,
STAS-uri; Instruire periodicã
indicatii,
N.D.; N.I.; sau scolarizare
instructiuni
derogãri angajati
interne
2. Instruire periodicã sau temporarã
Instruire periodicã sau temporarã se face în urmãtoarele

cazuri:
- la schimbarea locului de muncã;
- la revenirea din concediul medical;
- la revenirea din armatã.
Instruirea si dezvoltarea resurselor umane au ca rezultat
schimbãri în calificare, cunoastere, atitudini si în comportamentul
social. Acestea sunt necesare pentru ca firma PETROTUB S.A.
Roman sã fie competitivã.
Programul de instruire oferã angajatului posibilitatea de a
cãpãta calificãri, atitudini si cunostinte specifice postului. Spre
exemplu, în cazul programului de îmbunãtãtire a calitãtii totale la
IBM, Motorola si Xerox, toti angajatii trec printr-un program de
instruire. De asemenea, rotatia pe posturi reprezintã un mijloc
eficient de învãtare.
Motivatia influenteazã entuziasmul unei persoane, pãstreazã
atentia concentratã asupra activitãtii si reîmprospãteazã
cunostintele deja învãtate. Spre exemplu, japonezii considerã cã cel
mai important aspect al dezvoltãrii capacitãtilor angajatilor îl
reprezintã instruirea.
Se obtin rezultate spectaculoase dacã se investeste în educatia
si instruirea salariatilor, dacà se acordã atentie realizãrii carierei si
cercurilor de calitate, dacã se solicitã punctele de vedere ale
specialistilor în privinta îmbunãtãtirii comportamentului
organizational.
3. Programe de specializare pentru personalul superior
Pentru personalul superior existã în cadrul firmei programe de

specializare concretizate în:
- cursuri organizate în cadrul unitãtii;
- cursuri organizate în alte unitãti;
- cursuri organizate prin centre de perfectionare a pregãtirii
cadrelor.
Personalul ce se perfectioneazã în afara unitãtii se aprobã

nominal de cãtre Directorul general, potrivit necesitãtilor firmei
prezentate de Directorul de Resurse Umane:
- stagii de practicã si specializare în strãinãtate;
- cursuri de limbã strãinã, operare PC;
- cursuri de policalificare si recalificare;
- cursuri postuniversitare.
Sisteme de testare, angajare, formare si evaluare (anul

2000)
Tabel nr. 21
Nr. Tip de formare Numãr Numãr
crt. persoa cursuri /
ne concursuri
1 Curs de calificare a personalului 51 5 cursuri
de executie
2 Curs de recalificare a
personalului de executie 2 1 curs
3 Testarea si selectionarea
personalului în vederea
angajãrii, din care: -
- personal cu studii superioare -
- personal cu studii medii 709 1 concurs
personal de executie direct
productivi
4 Cursuri de limbã strãinã 2 1 curs
5 Cursuri de Management 26 8 cursuri
6 Cursuri de educatie industrialã 35 11 cursuri
7 Cursuri de promovare în functie 2 1 curs
4. Costul pregãtirii personalului
Costul pregãtirii profesionale, în valoare brutã, pentru anul

2000 este în sumã de 162.140.751 lei, pe ansamblul firmei
PETROTUB S.A. Roman.
Persoanele responsabile cu pregãtirea personalului firmei sunt:
- Comisia de pregãtire si perfectionare, încadrare si promovare;
- Serviciul Resurselor Umane;
- Conducerea societãtii;
- Personalul de executie (ca îndatorire de serviciu).

Perioadele în care se pregãtesc angajatii firmei, din punct de
vedere profesional, sunt organizate astfel:
- perfectionarea în unitate la locul de muncã se organizeazã în
orice perioadã a anului, determinat de necesitãti;
- perfectionarea în afara unitãtii se face pe bazã de programare
fãcutã de Centrul de Perfectionare al lucrãtorilor din
Departamentul Industriei Metalurgice sau alte unitãti.
Evolutii ulterioare cursurilor / perfectionãrilor
Dupã perfectionarea fãcutã se analizeazã ce îmbunãtãtiri a

adus personalul în domeniul pentru care a fost perfectionat.
CAPITOLUL IX
DEZVOLTAREA PROFESIONALÃ A PERSONALULUI }I
CARIERA
Promovãri în cadrul firmei
Promovãrile în cadrul firmei pot avea loc astfel:

- prin examen sau concurs;
- prin decizia conducãtorului unitãtii (directorul general) pe bazã de
competentã profesionalã.
Analiza carierei personalului se face în baza unui Curriculum
Vitae a persoanei respective si a unor aprecieri de la fostele locuri
de muncã (alte societãti, firme, locuri de muncã unde a mai lucrat),
referinte.
CAPITOLUL X
EVALUAREA PERFORMAN[ELOR PERSONALULUI
Evaluarea performantelor constã în aprecierea gradului în care

resursele umane îsi îndeplinesc responsabilitãtile ce le revin, în
raport cu salariile si obiectivele postului ocupat.
Persoana evaluatã constituie o individualitate care atinge un
anumit nivel de competente într-un anumit context situational.
Evaluarea personalului la S.C. “PETROTUB” S.A. se face prin
mai multe metode:
- evaluare de cãtre sefi;
- evaluare externã.
Drept criterii de evaluare sunt folosite calificativele anuale:
- foarte bun, exceptional – persoana este atât de bunã în
îndeplinirea sarcinilor ce-i revin, încât este nevoie de o apreciere
specialã. În comparatie cu standardele uzuale si cu restul
personalului, acest salariat se situeazã în primii 2-5%;
- bun – performanta se situeazã în limitele superioare ale
standardelor si ale performantelor realizate de ceilalti salariati;
- satisfãcãtor – performanta este la nivelul minim al standardelor
sau putin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al
performantelor ce trebuie atins chiar si de salariatii mai putin
competenti sau lipsiti de experientã;
- slab – performanta este sub limita minimã a standardului,
existând posibilitatea îmbunãtãtirii performantelor într-un viitor
apropiat;
- foarte slab – performanta este cu mult sub standard. În acest caz
se pune în mod serios problema dacã persoana respectivã se mai
poate îndrepta si dacã mai poate fi mentinutã pe acest post.
Trebuie mentionat faptul cã nu existã un formular tipizat de

evaluare. Acesta este înlocuit de un referat, o apreciere, întocmit de
seful ierarhic.
CAPITOLUL XI
SALARIZAREA PERSONALULUI
1. Grila de salarizare
Grila de salarizare se stabileste în functie de pregãtirea

profesionalã a personalului, cuprinzând urmãtoarele categorii:
- muncitori necalificati;
- muncitori calificati (complexitãtile 1, 2, 3 si specialã);
- pompieri;
- soferi P.S.I.;
- conducãtori formatie (complexitãtile 1, 2 si 3);
- personal TESA;
- personal din transportul auto si cãi ferate uzinale;
Nivelul salariilor din grilã, pe categorii profesionale, este
prezentat în Anexa , corespunzãtor anilor 1998, 1999 si 2000.
Grila de salarizare se stabileste în formã fixã prin Contractul
Colectiv de Muncã.
2. Principii de stabilire a salariilor
Salariul de bazã se stabileste prin negociere, pentru fiecare

salariat, în raport cu complexitatea lucrãrilor ce revin postului în
care este încadrat, precum si cu calitãtile personale atestate prin
acte care dovedesc absolvirea unor forme de învãtãmânt teoretic si
profesional, experienta în activitãti specifice postului respectiv,
calitãti personale care trebuiesc dovedite la locul de muncã si care

sunt reflectate în rezultatele muncii prestate.
Pentru munca prestatã în conditiile prevãzute în contractul
individual de muncã, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani
convenit la încheierea contractului individual de muncã.
Salariul negociat prin contractul individual de muncã se
garanteazã pentru toti salariatii, în conditiile respectãrii obligatiilor
înscrise în contractul individual de muncã si a prevederilor
Contractului Colectiv de Muncã la nivel de unitate.
De exemplu, salariul de bazã minim al muncitorilor calificati
retea B va fi de 1.736.000 lei.
Salariile stabilite vor fi indexate trimestrial, începând cu data
de 1 (întâi) a primei luni a trimestrului, cu un procent din rata
inflatiei pe ultimele trei luni (disponibile ca date), publicate în în
Buletinul Statistic. Acest procent a fost stabilit, pentru anul în curs,
la 80%.
Comisia de negociere constituitã la nivel de societate sau
Comisia Paritarã pot aproba salarii peste limitele prevãzute de grile
în cazuri bine justificate.
3. Sporuri
Sporurile minime pentru conditiile deosebite de muncã

calculate la salariul de bazã sunt urmãtoarele:
a. spor pentru conditii grele de muncã pentru activitãti în sectii
de bazã : 10%;
a1. spor pentru conditii grele de muncã pentru activitãti în
sectii auxiliare : 5%;
b. spor pentru conditii periculoase : 10%;
c. spor pentru conditii penibile : 10%.
Sporul minim pentru conditii nocive este acordat ca sumã fixã
diferentiat în functie de natura si concentratia noxelor, în procent de
10 - 15%, calculatã la salariul minim pe unitate în luna respectivã.
Sporul pentru conditii penibile se acordã personalului de
curãtenie din vestiare precum si instalatorilor sanitari din cadrul
serviciului Administrativ.
Se mai acordã sporuri pentru:
a. orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru si
lucrul în zilele libere si sãrbãtorile legale – 100%;
b. orele suplimentare prestate în zilele de sâmbãtã si duminicã si
sãrbãtorile legale se vor aproba de conducãtorul societãtii, cu
avizul liderului de sindicat, numai în cazuri bine justificate;
c. orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru se vor
plãti cu un spor, dupã cum urmeazã :
- pânã la 120 ore / an calendaristic – 100%;
- între 120 si 360 ore / an calendaristic – 50%
dacã în situatiile exceptionale nu s-a convenit altfel.
d. pentru exercitarea si a unei alte functii se poate acorda un spor

de pânã la 50% din salariul de bazã al functiei înlocuite;
e. spor pentru vechime în muncã : - 3 – 25 ani - un procent din
salariul de bazã pentru fiecare an de vechime în muncã;
- peste 25 ani – 25% din salariul de bazã;
f. spor pentru lucru în timpul noptii – 25%;
g. spor pentru utilizarea unei limbi strãine, de maxim 10% din
salariul de bazã, dacã prin fisa postului nu este prevãzutã conditia
cunoasterii unei limbi strãine.
4. Adaosuri la salariul de bazã
Adaosurile la salariul de bazã pot fi:

plusuri de acord;
premii din fondul de premiere constituit în proportie de 5% din
fondul de salarii realizat lunar si cumulat de la începutul anului si
care se poate elibera în functie de posibilitãtile financiare ale
societãtii si de încadrare în Bugetul de Venituri si Cheltuieli, cu
prioritate de Paste, Crãciun si Ziua Metalurgistului. Premiile se
vor acorda în sume fixe, reprezentând fiecare 1/3 din salariul
mediu net pe societate pentru fiecare salariat;
cota parte din profitul net în proportie de 10%, conform
reglementãrilor în vigoare;
alte adaosuri convenite sau care vor fi prevãzute prin legislatia în
domeniu apãrutã în perioada de valabilitate a prezentului
contract.
Începând cu data de 01.01.2001, salariatii beneficiazã si de tichete
de masã.
5. Forme de organizare a muncii
Formele de organizare a muncii si de salarizare ce se aplicã

sunt urmãtoarele:
- în regie sau dupã timp;
- acord;
- pe bazã de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate;
- pe bazã de indicatori.
Organizarea muncii si salarizarea în acord poate avea loc într-
una din urmãtoarele forme:
- acord direct;
- acord progresiv;
- acord indirect.
Stabilirea si negocierea salariului se face în comisia de

negociere, numitã prin decizie de Directorul General. Comisia este
formatã din :
- directorul de resort;
- seful de sectie, serviciu etc.
- liderul de sindicat de la locul de muncã;
- normatorul sectorului respectiv.
Pe perioade limitate, în functie de situatia economico-
financiarã a societãtii comerciale, cu acordul sindicatelor, se pot
diminua salariile tarifare ale personalului din cadrul firmei cu cel
mult 20%. Trimestrial, dupã calcularea coeficientului de indexare se
recalculeazã tarifele, sau respectiv cotele de manoperã, pe unitatea
de produs sau valoricã, corespunzãtor formelor de organizare a
muncii si de salarizare aplicate în unitate.
Plata salariilor se face lunar în zilele de 13, 14, 15 si 16, iar în
zilele de 27, 28 si 29 se acordã un avans pentru munca efectuatã,
pe baza unui grafic întocmit de societate. Cuantumul avansului este
de 50% din salariul de bazã.
Toate drepturile bãnesti cuvenite salariatilor se plãtesc
înaintea oricãror obligatii bãnesti ale unitãtii. În caz de faliment sau
lichidare judiciarã, salariatii au calitatea de creditori privilegiati si
drepturile lor bãnesti constituie creante privilegiate, urmând sã fie
plãtite integral, înainte de a-si revendica cota parte ceilalti creditori.
Evolutia salariilor poate fi surprinsã prin compararea nivelului
acestora din grilele de salarizare corespunzãtoare anilor 1998, 1999
si 2000. Astfel, salariile acordate în anul 1999 au crescut fatã de
cele din anul precedent cu 45 – 60%, iar salariile din anul 2000 au
fost mai mari fatã de cele din anul 1999 cu aproximativ 30%.
În ceea ce priveste ponderea cheltuielilor cu salariile în total
costuri, aceasta a înregistrat urmãtoarele niveluri:
- 20% în anul 1998;
- 19% în anul 1999;
- 14% în anul 2000.
6. Recompensarea fostilor salariati
Salariatii care se pensioneazã pentru limitã de vârstã primesc

o indemnizatie egalã cu 3 salarii medii pe societate. Salariatii care
se pensioneazã pe caz de boalã vor primi la data pensionãrii 3 salarii
medii pe societate, o singurã datã.
La pensionare, salariatilor li se pune la dispozitie gratuit sala
cantinei sau sala de festivitãti a clubului pentru a putea tine o masã
festivã cu colegii.
CAPITOLUL XII
DREPTURILE }I OBLIGA[IILE PERSONALULUI.
DISCIPLINA MUNCII
1. Drepturile salariatilor
În vederea stabilirii concrete a drepturilor şi obligaţiilor

salariaţilor, angajarea se face prin încheierea unui contract
individual de muncă.
Negocierile pentru modificări de clauze ale contractelor
individuale de muncă ale salariaţilor care sunt membri ale
sindicatelor afiliate federaţiilor semnatare ale CIM se vor purta, cu
acordul salariatului, în prezenţa unui reprezentant al sindicatului.
Reprezentantul sindicatului are dreptul să intervină în timpul
negocierii doar pentru a semnala membrului de sindicat eventualele
încălcări ale CCM.
 Încheierea CIM se face pe baza condiţiilor stabilite de

lege, cu respectarea drepturilor fundamentale ale omului şi
numai pe criteriul aptitudinilor şi competenţei profesionale.
 Patronul va aduce la cunoştinţă salariaţilor şi sindicatelor,
posturile disponibile şi condiţiile de ocupare a acestora .
 În cazul în care angajarea se face prin concurs, dacă un
salariat sau fost salariat şi o persoană din afara firmei obţin
aceleaşi rezultate, salariatul sau fostul salariat au prioritate
la ocuparea postului.
 Personalul promovat în funcţii de conducere (maiştri,
şef de schimb, şef atelier, şef secţie adjunct, şef secţie, şef
birou sau serviciu) după expirarea perioadei de probă
prevăzută în decizia de numire se va considera definitivat
pe post, dacă în această perioadă nu au apărut obiecţii cu
privire la activitatea depusă.
 Noii angajaţi, în perioada de probă nu pot participa la
concursurile organizate pentru ocuparea altor posturi în
cadrul firmei.
 Se angajează fără concurs sau examen, foştii salariaţi
ai unităţii care au fost disponibilizaţi din cauza reducerii
activităţii şi se găsesc în şomaj sau fară loc de muncă şi
care revin pe aceleaşi posturi, în termen de cel mult 18 luni
de la data încetării contractilui individual de muncă.
 Salariaţii care pleacă din unitate pentru îndeplinirea
obligaţiilor militare vor fi consideraţi cu contract de muncă
suspendat, cu condiţia ca revenirea în unitate să se facă în
decurs de cel mult 30 zile calendaristice de la data
eliberării.
 La revenirea în unitate, aceste persoane au dreptul de
a fi repartizate la vechiul loc de muncă cu drepturile
corespunzătoare acestuia. Dacă postul a fost desfiinţat, va
beneficia de drepturile noului loc de muncă asigurat.
 Înaintea plecării pentru satisfacerea obligaţiilor
militare, salariatul are dreptul la un contract plătit de 5 zile.
 În cazurile în care, la desfacerea contractului de
muncă, unitatea este obligată potrivit legii să acorde un
preaviz, durata preavizului va fi de 30 zile calendaristice.
 În perioada preavizului, salariaţii au dreptul să
absenteze 4 ore pe zi de la programul unităţii pentru a-şi
căuta un loc de muncă, fără ca aceasta să le afecteze
salariul şi celelalta drepturi.
 În cazul în care, unei persoane i se desface contractul
de muncă fără să i se acorde preaviz aceasta are dreptul la
o îndemnizaţie egală cu salariul tarifar aferent perioadei de
preaviz.
 Orice salariat are dreptul de a da preaviz societăţii,

respectând termenul legal.
Dreptul de decizie în cadrul firmei aparţine:
 Directorului General pentru toate direcţiile;
 Directorului Executiv pentru direcţiile pe care le
coordonează (producţie, calitate, comercial, resurse umane,
economic). Acesta supune spre aprobare deciziile luate
Directorului General.
 Şefilor de secţie pentru sectoarele de activitate coordonate
de aceştia. Decizia luată este supusă spre aprobare
Directorului Executiv.
 Maiştrilor pentru formaţia pe care o coordonează. Deciziile
luate trebuiesc aprobate de către şeful de secţie.
Dreptul de negociere a contractelor de muncă aparţine părţilor
contractante a CCM:
 reprezentantul patronatului: Directorul General;
 reprezentanţii salariaţilor: sindicatele de pe platforma
societăţii (Sindicatul Liber "Petrotub", Sindicatul
"Romantub", Sindicatul "Liga Muncitorului")
2. Obligaţiile salariaţilor
Salariaţii au obligaţia de a respecta disciplina tehnologică,

ordinea ssi disciplina la locul de muncă, de a îndeplini în mod
corespunzător toate sarcinile de serviciu ce le revin potrivt legii,
CCM şi contractului individual de muncă, Regulamentului de
Salarizare, Regulamentului de Ordine Interioară, precum şi
dispoziţiilor organelor de conducere referitoare la desfăşurarea
activităţii din unitate.
Obligaţiile generale ale salariaţilor sunt următoarele:
 respectarea cu stricteţe a programului de lucru şi
folosirea integrală şi eficientă a timpului de muncă, pentru
executare întocmai şi la timp a sarcinilor de serviciu ce le
revin;
 însuşire şi respectare prevederilor tehnologice, aplicarea
cu stricteţe a normelor şi instrucţiunilor referitoare la
desfăşurarea relaţiilor de muncă;
 respectarea şi aplicarea normelor de muncă şi a
prescripţiilor de calitate stabilite;
 utilizarea maşinilor, utilajelor, instalaţiilor încredinţate,
potrivit parametrulor de funcţionare din documentaţia
tehnică şi în condiţii de deplină siguranţă; utilizarea
integrală a capacităţilor de producţie şi ridicarea
productivităţii muncii;
 utilizarea materiilor prime, materialelor, combustibililor şi

energiei, valorificarea eficientă a acestora, recuperarae
tuturor resurselor materiale şi energetice refolosibile;
 însuşirea şi respectarea întocmai a normelor de protecţie
a muncii, precum şi a celor privind folosirea echipamentului
individual de protecţie, normelor de pevenire a incendiilor
pentru evitarea oricăror situaţii care ar putea pune în
primejdie clădirile, instalaţiile unităţii sau viaţa, integritatea
corporală ori sănătatea unor persoane;
 cunoaşterea caracteristicilor constructive şi funcţionale
ale instalaţiilor, maşinilor, aparatelor cu regim de lucru
continuu sau cu grad ridicat de pericol încredinţate în
exploatare sau întreţinere, asigurarea supravegherii
permanente a acestor utilaje, precum şi evitarea oricăror
avarii sau întreruperi accidentale;
 supravegherea instalaţiilor, utilajelor sau maşinilor la care
lucrează şi anunţarea şefului ierarhic în caz de neprezentare
a schimbului în secţiile a căror activitate este organizată în
schimburi şi să nu părăsească schimbul până când nu se iau
măsurile ce se impun;
 respectarea consumului normat de materii prime,
materiale, combustibili şi snergie, luarea măsurilor necesare
pentru evitarea risipei de orice fel, înlăturarea oricărei
neglijenţe în păstrarea şi administrarea bunurilor;
 apărarea patrimoniului firmei, prevenirea şi combatere
sustragerilor şi degradării bunurilor firmei;
 în cazul sustragerilor de bunuri materiale sau
descompletărilor de utilaje la care, în urma anchetelor
desfăşurate, nu s-a depistat autorul, paguba se va recupera
parţial sau total, după caz, de la personalul care-şi
desfăşoară activitatea în sectorul respectiv;
 respectarea normelor de comportare în cadrul relaţiilor
de serviciu, asigurarea unui climat de colaborare şi
întrajutorare cu toţi membrii colectivului de muncă şi
combaterea unor manifestări necorespunzătoare privind
disciplina la locul de muncă;
 respectarea regulilor de acces în locurile de muncă unde
intrarea este permisă numai în anumite condiţii;
 însuşirea şi respectarea dispoziţiilor legale privind
păstrarea secretului de stat şi a celor referitoare la
documentele, datele sau informaţiile care nu sunt date
publicităţii;
 perfecţionarea pregătirii profesionale şi de specialitate,
lărgirea orizontului de cunoaştere, manifestarea conştiinţei
profesionale şi a competenţei în muncă;
 menţinerea ordinei şi curăţeniei la locul de muncă;

 înştiinţarea de îndată a şefului ierarhic superior despre
existenţa unor nereguli, abateri sau lipsuri în activitatea
locului de muncă, de natură să aducă prejudicii materiale,
propunerea de măsuri pentru prevenirea unor asemenea
situaţii;
 respectarea Angajamentului de Fidelitate;
 pentru a preveni dereglarea programării personalului la
lucru, salariatul are obligaţia ca în termen de 48 de ore de la
obţinerea certificatului medical să anunţe societatea sau
şeful ierarhic, prin cerere scrisă sau notă telefonică, iar
prezentarea certificatului medical nu poate depăşi data de 4
ale lunii următoare celei pentru care a fost acordat
concediul medical;
 să anunţe în termen de 5 zile orice modificare a
domiciliului sau a stării civile;
La părăsirea serviciului salariatul este obligat să restituie societăţii

obiectele de inventar ce i-au fost încredinţate şi să lichideze toate
datoriile faţă de societate şi de Casa de Ajutor Reciproc.
3. Alte reguli de disciplină a muncii
În scopul întăririi disciplinei în muncă Patronul şi comisiile sindicale

se obligă:
 să aducă la cunoştinţă salariaţilor regulile cu privire la angajarea,
transferarea şi desfacerea contractului de muncă;
 să urmărească respectarea duratei normale a muncii stabilită prin
CCM;
 să verifice şi să controleze respectarea legilor în vigoare şi
Regulamentului de Ordine Interioară;
Timpul nelucrat datorită întârzierilor de la program din culpa

salariatului se scade din timpul normal de lucru sub formă de ore
întregi;
Părăsirea locului de muncă se face numai cu aprobarea şefului

direct, circulaţia între secţii, servicii, ateliere, fiind permisă numai în
interesului serviciului cu purtarea obligatorie a ecusonului individual;
În vederea asigurării unei discipline corespunzătoare se instituie o

listă cu abateri disciplinare şi sancţiuni în scopul corectării şi evitării
greşelilor celor care se abat în mod repetat de la regula normală şi
obligaţiile ce le revin la locurile de muncă. Sancţiunile sunt:
a) avertisment;
b) diminuarea salariului de încadrare cu până la 10% pe o durată
de 1 -3 luni;
c) schimbarea din funcţie;
d) desfacerea disciplinară a contractului de muncă potrivit
încadrării abaterilor în prevederile Codului Muncii.
Sancţiunea disciplinară se aplică numai după cercetarea
prealabilă a faptei care constituie abatere, audierea persoanei
încadrate în muncă şi verificarea susţinerilor făcute de acesta în
apărare.
Sancţiunile abaterilor disciplinare se stabilesc de către Patron sau
de către conducerea operativă a societăţii, inclusiv şefii de
compartimente ca împuterniciţi ai acestora. Excepţii de la această
prevedere o fac avertismentele, care pot fi acordate de către
maiştri.
Împotriva sancţiunii disciplinare, persoana sancţionată poate face
contestaţie în scris în termen de 30 zile de la comunicarea
sancţiunii, la Comisia de Apel, în afară de contestaţia de
desfacerea contractului de muncă, cares e soluţionează la
Judecătorie. Contestaţia împotriva oricărei sancţiuni disciplinare
se soluţionează în termen de 30 de zile de la înregistrarea
acesteia.
Pentru sancţiunile disciplinare (cu excepţia desfacerii contractului
de muncă) intervine reabilitarea de drept, dacă timp de 6 luni de
la executarea sancţiunii cel în cauză nu a mai săvârşit nici o
abatere.
CAPITOLUL XIII
PROTECŢIA ŞI SECURITATEA MUNCII
1. Condiţii de muncă
Organizarea activităţii, prin stabilirea unei structuri

organizatorice raţionale, repartizarea tuturor salariaţilor pe locuri
de muncă cu precizarea atribuţiilor şi răspunderilor lor,
elaborarea de norme de muncă fundamentate din punct de
vedere tehnic, precum şi exercitarea controlului asupra modului

de îndeplinire a obligaţiilor de serviciu de către salariaţi, sunt
atribuitede competenţa exclusivă a celor care angajează.
Cei care angajează au, de asemenea, în competenţă
asigurarea condiţiilor necesare pentru ca, în sistemul de
organizare prevăzut la aliniatul precedent, toţi salariaţii să
beneficieze efctiv, integral şi la termenele stabilite, de drepturile
prevăzute în Contractele Colective de Muncă la nivel de unitate.
Normele de muncă aprobate de conducătorul unităţii şi având
avizul sindicatelor, constituie anexa la Contractul Colectiv de
Muncă pe unitate. Ele se vor face cunoscute ssalariaţilor cu cel
puţin 5 zile înainte de aplicare.
În cazul în care normele de muncă, normativele de personal nu
corespund în sensul nefolosirii integrale a timpului de muncăsau
determinarea unui înalt grad de oboseală fizică sau intelectuală,
la solicitarea conducerii societăţii sau a sindicatelor, acestea
trebuie revizuite fără ca modificarea să conducă la diminuarea
încadrării salariaţilor.
Activitatea de normare a muncii se referă la toate categoriile
de salariaţi, potrivit specificului sctivităţi fiecăruia şi se bazează
pe tehnicile normării muncii. Aceasta se desfăşoară ca un proces
continuu în permanentă concordanţă cu schimbările ce au loc în
organizarea şi nivelul de dotare tehnică a producţiei.
Normativul pe posturi pentru fiecare loc de muncă (formaţie,
schimb, atelier, secţie) vor fi analizate înaintea începerii
negocierii contractelor individuale de muncă.
Sarcinile de serviciu trebuie să fie stabilite în limitele felului
muncii, la carre fiecare salariat s-a obligat la încheierea
contractului individual de muncă.
Pentru preeîntâmpinarea sau înlăturarea efectelor calamităţilor
sau altor cauze de forţă majoră, precum şi în situaţii care
periclitează sănătatea sau viaţa altor persoane, fiecare salariat
are obligaţia de a participa, indiferent de funcţia sau postul pe
care îl ocupă, la executarea oricăror lucrări şi luarea tuturor
măsurilor cerute de de nevoile unităţii.
Numărul de personal se va stabili în raport cu volumul
activităţii desfăşurate, cu durata timpului normal de lucru şi
normelor de muncă, pentru a se evita încărcarea excesivă cu
sarcini ale salariaţilor.
În toate cazurile în care munca este efectuată într-un ritm
impus, colectiv sau individual, în normele de muncă se include şi
timpul de refacere a capacităţii de muncă.
Acolo unde natura muncii o impune, pentru a permite
utilizarea reală a timpului de refacere a capacităţii de muncă,
normativele de personal vor cuprinde un număr corespunzător de
salariaţi pentru înlocuire.
În cazul în care există divergenţe cu privire la stabiirea

normelor de muncă sau normativelor de personal, la cererea
oricăreia dintre părţi se va apela la o expertiză tehnică, efectută
de experţi desemnaţi de comun acord. Concluziile expertizei sunt
obligatorii pentru părţi.
Cheltuielile ocazionate de soluţionarea divergenţei cu privire la
modificarea normelor de muncă şi a normativelor de personal vor
fi suportate de firmă pentru prima solicitare a sindicatelor.
Locurile de muncă se clasifică în locuri de muncă normale şi
locuri de muncă cu condiţii deosebite. Acestea din urmă se
clasifică la rândul lor în grele, periculoase, nocive, penibile sau
alte asemenea.
Pentru prestarea activităţii în locuri de muncă deosebite,
salariaţii au dreptul, după caz, de sporuri la salariul de bază,
durată redusă a timpului de lucru, alimentaţie de întărire a
organismului, echipament de protecţie gratuit, materiale igienico
sanitare, concedii suplimentare, precum şi alte facilităţi. Tot aceşi
salariaţi vor fi supuşi obligatoriu unui control medical efectuat de
medicul de medicina muncii, o dată la 6 luni.
În cazul în care condiţiile de muncă se normalizează, salariaţii
vor beneficia pentru refacerea capacităţii de muncă încă trei luni
de următoarele drepturi avute:
 spor pentru condiţii grele;
 spor pentru condiţii nocive;
 alimentaţie de întărire a organismului.
Salariaţii cărora li se schimbă locul de muncă din motive ce nu
le sunt imputabile lor, vor beneficia timp de o lună de sporurile
de la vechiul loc de muncă, dacă la noul loc de muncă acestea sunt
mai mici.
În toate cazurile în care condiţiile de muncă s-au înrăutăţit,
determinând reclasificarea locurilor de muncă, salariaţii vor
beneficia de drepturile aferente noii clasificări începând cu data
schimbărilor condiţiilor de muncă certificate prin buletinele de
analiză, indiferent de momentul reclasificării de către organele
competente.
Firma va asigura, pe cheltuiala sa, cadrul organizatoric pentru
instruirea, testarea şi perfecţionarea profesională a salariaţilor cu
privire la normele şi instrucţiunile de protecţia muncii. Insctructajele
individuale, metodologia efectuării acestora, controlul şi
responsabilitatea asupra respectării cadrului prescris sunt prevăzute
prin instrucţiuni departamentale, reglementări elborate de
Departamentul Protecţia Muncii din Ministerul Muncii şi Protecţiei
Sociale, decizii şi norme elaborate în cadrul societăţii.
La angajarea unui salariat, la schimbarea locului de muncă sau
a felului muncii, acesta va fi instruit şi testat efectiv cu privire la
riscurile ce le presupune noul loc de muncă şi normele de protecţia

muncii, pe care este obligat în procesul muncii să le cunoască şi să
le respecte.
Cotravaloarea echipamentului individual se suportă integral de
societate, care este obligată să-l asigure la termen. Dacă se
depăşeşte termenul cu maxim o lună, data acordării noului
echipament va fi data expirării termenului echipamentului uzat.
În vederea menţinerii şi îmbunătăţirii condiţiilor de desfăşurare
a activităţilor la locurile de muncă, patronul va lua cel puţin
următoarele măsuri:
 amenajarea ergonomică a locului de mună;
 asigurarea condiţiilor de mediu (iluminat, microclimat,
zgomot, vibraţii, temperatură, aerisire, umiditate);
 amenajarea anexelor sociale ale locurilor de muncă
(vestiare, băi, grupuri sanitare, săli de repaus, cantina-
restaurant, puncte de distribuţie a alimentaţiei speciale
(lapte, sifon, slănină etc.), microcantine, atelier pentru
întreţinerea şi recondiţionarea echipamentului individual de
protecţie);
 diminuarea până la eliminarea treptată a emisiilor poluante.
Patronul va asigura dotarea punctelor de prim ajutor din secţii
şi ateliere cu materiale necesare acordării primului ajutor, precum şi
spaţiu pentru tratament bioenergetic pentru salariaţii firmei.
Există, în cadrul întreprinderii, un dispensar dotat cu aparatură
medicală performantă. Există, deasemenea 3 medici (câte unul pe
fiecare schimb) şi 5 asistente (câte una pe schimb+ una sâmbăta şi
una duminica).
Patronul se obligă la menţinerea în muncă a persoanelor
handicapate, în
cazurile în care acestea sunt apte pentru îndeplinirea obligaţiilor de
serviciu aferente posturilor existente.
În cazul recomandărilor comisiilor medicale de specialitate,
patronul va
asigura trecerea salariaţilor în alte locuri de muncă şi după caz,
recalificarea acestora în funcţie de responsabilităţile reale ale firmei,
stabilite împreună cu sindicatele semnatare.
În vederea îmbunătăţirii condiţiilor de muncă, în fiecare unitate
se va
constitui un comitet de securitate şi sănătate în muncă, din cel puţin
4 persoane şi a cărui activitate se va desfăşura pe baza
regulamentelor proprii.
Accidente de muncă 1998 1999 2000

Mortale --- --- 1
cu invaliditate 1 --- 1
cu incapacitate temporară 15 10 14
Total 16 10 16
Responsabilităţile cu privire la accidente sunt stabilite prin:

 instrucţiuni departamentale (Departamentul de Protecţia
Muncii din Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale)
 reglementări elaborate de Departamentul de Protecţie a
Muncii;
 decizii şi norme elaborate în cadrul societăţii.
2. Timpul de muncă şi de odihnă
Durata normală a timpului de lucru este de 8 ore pe zi şi 40

ore pe săptămână, realizată prin săptămâna de lucru de 5 zile.
La locurile de muncă unde, datorită specificului activităţii,
nu există posibilitatea încadrării în durata normală a timpului de
lucru, se pot stabili forme specifice de organizarea timpului de
lucru, după caz în tură sau program fracţionat.
Pentru unele activităţi, locuri de muncă şi categorii de personal,
prevăzute în CCM la nivel de unitate, se pot stabili programe de
lucru parţiale, corespunzătoare unor fracţiuni de normă, cu o
durată a timpului de muncă de 6 ore, 4 ore sau 2 ore pe zi.
Drepturile salariaţilor care lucrează în astfel de situaţii se acordă
proporţional cu timpul lucrat.
Femeile care au în îngrijire copii de până la 7 ani pot lucra
cu jumătate de normă fără să li se afecteze drepturile ce decurg
din calitatea de salariat, cum sunt: concediu de odihnă, etc
La cerere, salariaţii cu program parţial de lucru vor fi
încadraţi în programul normal dacă există posturi vacante şi dacă
întrunesc condiţiile ocupării acestor posturi.
Salariaţii care îşi desfăşoară activitatea în locuri de muncă
cu condiţii deosebite beneficiază de reducerea duratei normale a
timpului de muncă sub 8 ore pe zi, în condiţiile prevăzute de lege.
Reducerea duratei timpului de muncă la locuri de muncă cu
condiţii deosebite nu afectează salariul şi vechimea în muncă
aferente duratei normale a timpului de muncă.
Prin CCM se stabilesc următoarele zile libere:
--- 1 şi 2 ianuarie;
--- a doua zi de Paşti;
--- 1 Mai;
--- 15 August;
--- 1 Decembrie;
--- 25 şi 26 Decembrie;
Pentru perioada 24 Dec -- 07 Ian în funcţie de posibilităţile

concrete, patronul poate stabili în colaborare cu sindicatul, un
program special de lucru fără ca acesta să fie considerat
întrerupere de activitate.
Pentru timpul lucrat în ziua de 31 Dec. sch III şi noaptea de
Înviere salariaţii vor fi plătiţi cu spor de 100%.
Salariaţii pot fi chemaţi să presteze ore suplimentare, în baza
notelor de chemare la ore suplimentare aprobate de conducerea
societăţii şi avizate de către sindicat.
Numărul maxim de ore suplimentare ce pot fi prestate în
cursul unui an calendaristic este de 360 ore. Orele lucrate peste
această limită nu vor fi plătite.
Pentru persoanele a căror program de lucru se desfăşoară în
timpul nopţii, durata timpului de muncă este mai mică cu o oră
decât durata timpului de muncă prestat în timpul zilei, fără
diminuarea salariului de bază şi a vechimii în muncă.
La unităţile unde procesul muncii este neîntrerupt sau
condiţiile specifice ale muncii o impun, programul de lucru din
timpul nopţii poate fi egal cu cel din timpul zilei.
Se consideră muncă desfăşurată în timpul nopţii, muncă
prestată în intervalul cuprins între orele 21 -- 07 cu posibilitatea
abaterii în cazuri justuficate cu 1 oră în plus sau în minus faţă de
aceste limite.
În fiecare săptămână salariatul are dreptul de regulă la 2 zile
consecutive de repaos săptămânal.
Salariaţii au dreptul în fiacare an calendaristic la un concediu
de odihnă plătit de 28 zile lucrătoare.
Salariaţii încadraţi în gradul de invaliditate III, precum şi
handicapaţii, au dreptul la concedii de odihnă suplimentare
prevăzute de lege, dar nu mai puţin de 6 zile pe an.
Pe durata concediului de odihnă, salariaţii au dreptul la o
îndemnizaţie egală cu salariul de bază din luna respectivă, sporul
de vechime (şi îndemnizaţia de conducere unde este cazul) luate
împreună, cuantumul total fiind proporţional cu numărul de zile
de concediu.
Pe lângă îndemnizaţia de concediu vor primi şi o primă de
vacanţă în valoare de 50% din salariul tarifar de încadrare.
Începând cu 01.01.2001 prima de vacanţă se va acorda în sumă
fixă la nivelul unui salariu mediu net pe societate.
Salariaţii au dreptul la zile libere plătite în cazul unor
evenimente familiale deosebite.
Pentru rezolvarea unor situaţii personale, salariaţii pot
beneficia de concedii fără plată la cerere, în tranşă de 30 de zile
cu posibilitatea de prelungire până la 90 de zile, cu condiţia să
facă dovada necesităţii acestora.
CAPITOLUL XIV
RELAŢIILE CU SINDICATELE
1. Drepturile sindicatelor ca reprezentante ale

salariaţilor
Administraţiile societăţilor comerciale au obligaţia de a invita

reprezentanţii sindicatului să participe la şedinţele consiliilor de
administraţie. Participarea se face cu statut de observator, cu
drept de opinie, dar fără drept de vot.
Administraţia societăţii S.C. PETROTUB S.A.ROMAN va
încheia cu prioritate contractele de prestări servicii cu
organizaţiile sindicale din cadrul firmei.
Patronul asigură scoaterea din producţie, pe o anumită
perioadă a unor salariaţi, fără a fi afectate drepturile salariale, în
care aceştia:
 sunt aleşi în organe colective de cercetare;
 fac parte din echipe sportive de performanţă ori formaţii
cultural- artistice;
 participă ca delegaţi la congrese, seminarii sau conferinţe,
în interesul unităţii sau al sindicatelor;
 participă ca reprezentanţi ai membrilor de sindicat la
adunările ordinare sau extraordinare ale sindicatelor, ca
membri în comisii de negociere colectivă sau de conciliere
ori arbitraj al conflictelor de muncă, ori ca membri în alte
comisii stabilite în CCM la nivel de unitate.
Societatea va asigura gratuit pentru activităţile sindicale
spaţiul adecvat,
mobilier, rechizite, precum şi accesulla mijloacele de transport,
comunicaţii şi aparatură tehnică necesară.
La solicitarea organizaţiilor sindicale, conducerea societăţii
comerciale va proceda la încasarea cotizaţiei de sindicat în mod
gratuit şi o va vira în contul sindicatelor pe baza listelor şi
cuantumului cotizaţiei, prezentate de sindicate.
Este interzis unităţii să desfacă din iniţiativa sa contractul
individual de muncă al salariaţilor membri de sindicat pentru motive
care privesc activitatea sindicală, dacă acestea se desfăşoară în

cadrul legal.
În S.C.PETROTUB S.A.ROMAN vor funcţiona, atât la nivel
central cât şi la nivelul subunităţilor, comisii de disciplină care vor
analiza şi propune sancţiuni pentru toţi salariaţii, mambri de
sindicat, care se fac vinovaţi de săvârşirea unor abateri la locul de
muncă sau pe teritoriul unităţii.
Contractul individual al persoanelor alese în organele de
conducere ale sindicatelor, pe perioada mandatului precum şi timp
de 3 ani de la încetarea mandatului, nu poate fi modificat în sens
nefavorabil sau desface decât, pentru:
 fapte pedepsite de legea penală;
 în situaţia încetării totale a activităţii sectorului în care
activează;
 pentru abateri disciplinare grave dovedite, şi cu confirmarea
organelor sindicale.
Patronul recunoaşte dreptul reprezentanţilor organizaţiilor sindicale
de a verifica la locul de muncă modul în care sunt respectate
drepturile salariaţilor prevăzute în CCM.
Organizaţiile sindicale recunosc dreptul patronului societăţii de a
stabili -- în condiţiile legii --răspunderea disciplinară, materială sau
penală a salariaţilor care se fac vinovaţi de încălcarea normelor de
disciplină a muncii sau aduc prejudicii societăţii.
Organizaţiile sindicale recunosc dreptul patronului de a stabili
normele de disciplină a muncii cu consultarea lor şi a disciplinei
tehnologice.
Patronatul şi sindicatele se recunosc ca parteneri permanenţi.
Toţi salariaţii S.C.PETROTUB S.A. sunt membri de sindicat:
 Sindicatul Liber Petrotub (3900- 500- 375);
 Sindicatul Romantub (500);
 Sindicatul Liga Muncitorilor (375 membri).
2. Relaţiile dintre patronul societăţii şi salariaţi
Dialogul dintre Patronul societăţii comerciale şi salariaţi va fi

asigurat în permanenţă prin întâlniri dintre reprezentanţii autorizaţi
ai ambelor părţi. Întâlnirile se vor desfăşura în afara orelor de lucru,
în ziua şi la ora fixată de comun acord.
Este interzisă imixtiunea reprezentanţilor salariaţilor în problemele
de conducere sau gestionarea firmei, precum şi imixtiunea
administraţiei în problemele salariaţilor de competenţa sindicatelor
saau a reprezentanţilor lor. Toate aceste probleme rămân în
exclusiva atribuţie a forurilor legale competente ale fiecăreia dintre
părţi.
Este interzisă obligarea salariaţilor de a adera la o anumită

organizaţie sindicală sau de părăsi o astfel de organizaţie, de către
administraţia societăţii sau de cadrele de conducere a firmei.
Fiecare salariat are deptul şi obligaţia să sesizeze şefului său orice
neconformitate constatată în activitatea curentă specifică societăţii,
iar acesta este obligat a o raporta pe cale ierarhică dacă nu poate
soluţiona singur sesizarea.
Comunicările conducerii societăţii care privesc salariaţii din punct de
vedere economic şi social, se vor face prin hotărâri sau prin avize
scrise care se afişează la locurile special stabilite, precum şi prin
staţii de radioamplificare.
Patronul S.C.PETROTUB S.A.ROMAN este de acord cu participarea
reprezentanţilor salariaţilor la nivel de lideri sau vicelideri în calitate
de observatori la şedinţele C.A. şi A.G.A.
CAPITOLUL XV
BILANT SOCIAL AL RESURSELOR UMANE
1. Nivelul salarizãrii si motivatia resurselor umane
Tabel nr. 22
Nr. Indicator 1998 1999 2000

crt.
1 Salar mediu lunar brut 1.744.967 2.340.000 3.783.000
2 Fond de premiere 5% din fondul de salarii brut de la

consumat pct.7
3 Prima minimã primitã de
personalul de executie 300.000 500.000 750.000
4 Prima maximã primitã

de personalul de 1.000.000 1.752.000 2.983.000
executie
5 Prima minimã primitã de
personalul managerial 500.000 750.000 900.000
6 Prima maximã primitã

de personalul 850.000 2.100.000 3.600.000
managerial
7 Fond de salarii 129.846.5 119.821.0 170.424.3

18 00 50
8 Ponderea salariilor în
total cheltuieli 20% 19% 14%
Siguranta locului de muncã
Tabel nr. 23
Nr. Indicator Dec. Dec. Dec.

crt. 1998 1999 2000
1 Total resurse umane 6.143 3.762 3.974

65 10 12
2 Plecãri din initiativa (cerere) (cerere) (cerere)
salariatilor (transfer, 18 7 9
demisii) (armatã) (armatã) (armatã)
15 17 7 (interes
(interes (interes de
de de serviciu)
serviciu) serviciu)
3 Pensionãri 115 109 112

4 Încetarea C.C.M. din
motive disciplinare, lipsã
de competentã si/sau alte 31 16 11
criterii stipulate în C.C.M.
5 Disponibilizare în somaj –
prin restrângerea 5 2.284 4
activitãtii
6 Disponibilizare din alte
cauze pentru care -- -- --
înceteazã C.C.M.
7 Noi angajãri 108 72 379
8 Decedati 13 10 12
2. Relatii profesionale : sindicate si conflicte de muncã
Conflicte de muncã declarate

Tabel nr. 24
Data Principalele Rezolvarea Revendicãri
declansãrii revendicãri conflictului acceptate
NU AU EXISTAT.
Conflicte de muncã spontane

Tabel nr. 25
Data desfãsurãrii Principalele Rezolvarea Revendicãri

revendicãri conflictului acceptate
11 – 15.11.1999 Anularea Reluarea
contractului de activitãtii în --
privatizare cu conditiile
firma TUBMAN promisiunii
INTERNATIONAL. Primului Ministru
Radu Vasile de a
Neacceptarea
reexamina
disponibilizãrii a conditiile în care --
40% din se va face
personalul privatizarea.
salariat al firmei.
12 – 14.01.2000 Neacceptarea Reluarea

privatizãrii cu activitãtii în
TUBMAN urma deciziei
INTERNATIONA Consiliului --
L. Concurentei de a
bloca
privatizarea.
Anularea
Anularea desfacerii
desfacerii contractului
contractului de -- de muncã si
muncã a reintegrarea
liderului de în firmã a
sindicat. liderului de
sindicat.
3. Protectia socialã a resurselor umane
Tabel nr. 26
Nr. Indicatori Mãrimea indicatorilor
crt.
Numãr de salariati ce 80 în blocuri;

1 utilizeazã locuinte de 187 la cãmin de nefamilisti;
serviciu si cãmine ale
societãtii
Actiuni întreprinse de S-au construit 4 blocuri
managerul societãtii si proprietatea societãtii care au

2 sindicate pentru asigurarea fost repartizate ca locuinte de
de locuinte, solutionate cu serviciu.
succes Se renoveazã cu banii
societãtii un bloc de
garsoniere ce se va repartiza.
3 Numãr salariati nemultumiti
de rezolvarea problemelor Maxim 10%
locuintei
4 Transportul salariatilor – Tren proprietate societate
facilitãti (gratuit)
Autobuze abonati (conventie)
5 Persoane ce apeleazã la
cantina societãtii Aproximativ 10%
6 Facilitãti în domeniul sanitar Dispensar de întreprindere cu

8 cadre medicale (3 medici si
5 asistente)
4. Conditii de desfãsurare a activitãtii în cadrul

întreprinderii
Tabel nr. 27
Nr. Indicator economic 1998 1999 2000
crt.
1 Cheltuieli totale
pentru mãsuri 376.090.00 650.771.00 1.775.245.0
tehnice de 0 0 00
protectia muncii
2 Cheltuieli totale
pentru mãsuri 1.605.516.0 2.746.113.0 1.898.156.0
organizatorice de 00 00 00
protectia muncii
3 Cheltuieli totale
pentru mãsuri 608.400.00 784.202.00 431.784.00
igienico-sanitare 0 0 0
4 Total accidente: 16 10 16
- mortale; - - 1
- cu invaliditate; 1 - 1
- cu incapacitate 15 10 14
temporarã.
6. Sisteme de testare, angajare, formare, evaluare pentru

anul 2000
Tabel nr. 28
Nr. Tip de formare Numãr Numãr
crt. persoane cursuri /
concursuri
1 Curs de calificare a personalului de 51 5 cursuri

executie
2 Curs de recalificare a personalului
de executie 2 1 curs
3 Testarea si selectionarea
personalului în vederea angajãrii,
din care: -
- personal cu studii superioare -
- personal cu studii medii 709 1 concurs
personal de executie direct
productivi
4 Cursuri de limbã strãinã 2 1 curs
5 Cursuri de Management 26 8 cursuri
6 Cursuri de educatie industrialã 35 11 cursuri
7 Cursuri de promovare în functie 2 1 curs
Situatia unor indicatori ai întreprinderii

Tabel nr. 29
Nr. INDICATORI 1998 1999 2000
crt. (mii lei) (mii lei ) (mii. lei)
1 Valoarea 1.176.801.5 716.245.73 1.634.113.9
productiei 17 5 67
2 Costuri materiale 877.898.88 502.802.63 1.235.210.6
1 9 38
3 Cifra de afaceri 1.189.721.7 769.186.08 1.811.260.2
36 3 43
4 Total lucrãtori 6.160 3.732 3.982
- muncitori 5.486 3.172 3.426
- cadre tehnice 440 374 372
- functionari 234 186 184
CAPITOLUL XVI
CONCLUZII }I PROPUNERI
1. Concluzii privind activitatea economicã a firmei
În ansamblu, societatea a înregistrat o activitate în regres,

datoritã unui complex de factori :
• în 1990, societatea a înregistrat un nivel al productiei
fizice de 67% fatã de 1989, datoritã problemelor
intervenite pe ansamblul economiei nationale;
• în 1991-1994, datoritã accentuãrii crizei generale,
productia a scãzut la 28% fatã de 1989;
• în cursul anului 1995, volumul productiei a crescut cu
25% fatã de 1994, iar în 1998 cu 58%;
• în 1999, programul productiei fizice a fost îndeplinit în
proportie de 74%.
2. Cauzele declinului economic al societãtii au fost :
1. gradul scãzut de utilizare a capacitãtilor de productie, datoritã

neasigurãrii materiei prime din productia internã. Din aceastã
cauzã, societatea a fost nevoitã sã importe materia primã, ceea
ce a produs perturbatii în rezultatul financiar al societãtii.
Neritmicitatea aprovizionãrii cu materie primã din productia
internã, calitatea inferioarã a taglei, preturile de aprovizionare ale
acesteia mai mari cu 30-50% decât cele de pe piata internationalã
au determinat :
- costuri de productie ridicate prin consumuri energetice
neproductive;
- programarea produselor în loturi de fabricatie neeconomice;
- consum de manoperã crescut pe unitate de produs.
2. reducerea consumului intern de tevi din otel fãrã sudurã.
3. lipsa capitalului de lucru datoritã blocajului financiar persistent în
economie, care a determinat contractarea de credite bancare
foarte costisitoare ca urmare a dobânzilor “real pozitive”
practicate. Totalul taxelor, impozitelor si alte obligatii datorate la
buget a fost de 12,36% din cifra de afaceri.
4. accentuarea uzurii fizice si morale a unor utilaje si instalatii din
cadrul fluxurilor tehnologice de bazã, ceea ce a determinat
suplimentarea costurilor de utilaj.
În ciuda acestora, se prevede o crestere a ratei profitului în
anul 2000 fatã de 1999 de la 11,16% la cca. 12,24%.
În ultima perioadã, în afara unor factori legati de tehnologie si
de competitivitãti, s-a pus un accent deosebit pe factorul economic,
care va trebui sã guverneze autoritar si total întreaga activitate a
societãtii. S-a remarcat faptul cã desi în 1999, fatã de 1998,
productia fizicã a fost de 2,2 ori mai micã, beneficiul a fost de 2,5 ori
mai mare. Cu toate acestea, beneficiul din exploatare mare realizat

în 1999 a fost anihilat si depãsit de rata de fiscalitate din tarã, un
factor care a indus un insucces al firmei în 1999, pentru cã per total,
rezultatul financiar al Petrotub a fost negativ.
Punctele tari : Punctele slabe :

1. singurul producãtor din România de tevi 1. gradul
petroliere din otel fãrã sudurã cu diametrul necorespunzãtor al
de peste 168 mm, precum si a tevilor utilizãrii capacitãtii de
laminate la cald cu diametrul peste 219 productie;
mm (detine monopol); 2. acoperirea insuficientã
2. o gamã foarte variatã a produselor, din a cererii de tevi din otel
punct de vedere dimensional; fãrã sudurã datoritã
3. societatea este atestatã în prezent potrivit insolvabilitãtii clientilor;
normelor internationale în domeniu sub 3. costuri de non-calitate
licentã API si licentã LLOYD’S. a produselor, ridicate;
4. grad de prelucrabilitate prin operatii 4. preturi ridicate în
tehnologice a materiei prime la un nivel de comparatie cu cele
diversitate si complexitate superior internationale;
concurentei; 5. calitate inferioarã fatã
5. calitate ridicatã a produselor sale; de produsele
6. firma are o imagine clarã si bine definitã internationale;
atât pe plan national cât si international, 6. neritmicitate în livrãri;
fiind recunoscutã ca un producãtor 7. neritmicitatea
traditional detevi de calitate; aprovizionãrii cu
7. produsele sale sunt foarte cãutate peste materie primã;
tot, având o largã piatã de aplicatii. 8. uzura fizicã si moralã
accentuatã a unor
utilaje.
Oportunitãti : Amenintãri :
1. realizarea unor investitii în câteva 1. blocajul financiar din
compartimente de productie care îi vor economie;
permite sã ajungã la cele mai ridicate 2. lipsa capitalului de
standarde internationale; lucru;
2. se prevede introducerea în fabricatie de 3. influenta defavorabilã a
produse noi, de o calitate ridicatã; sistemului fiscal actual;
3. concurenta nationalã cvasi-inexistentã. 4. transport feroviar
deficitar;
5. starea falimentarã a
unor firme care poate
conduce la neîncasarea
creantelor.
Tabel nr. 30 Matricea SWOT
Din analiza activitãtii S.C. « PETROTUB » S.A. Roman se

observã o preocupare deosebitã în ceea ce priveste domeniul
resurselor umane.
Datoritã conjuncturii economice, societatea a fost nevoitã sã

recurgã la o restructurare de mare amploare; astfel, a ajuns în
decurs de 10 ani sã-si reducã numãrul personalului de la aproape
10.000 de angajati la circa 3.700. Selectia angajatilor s-a fãcut
tinând cont de pregãtirea profesionalã si de competentele fiecãruia.
In continuare, societatea urmãreste perfectionarea angajatilor
rãmasi prin instruiri permanente si participarea la diferite cursuri. In
acest fel, personalul din societate va avea o pregãtire profesionalã
superioarã, ceea ce va duce cu sigurantã la cresterea productivitàtii
muncii si la o îmbunãtãtire a situatiei economice a firmei.
Este de remarcat faptul cã organele de conducere sunt
preocupate de introducerea noilor descoperiri în domeniul tehnic. De
asemenea, în domeniul resurselor umane, firma apeleazã la metode
si tehnici de evaluare, salarizare care sã motiveze personalul,
existând însã o permanentã corelatie între volumul productiei si
numãrul de salariati. In acest sens, periodic se recurge la o analizã
amãnuntitã a resurselor umane, urmãrindu-se structura acestora pe
vârstã, sex, vechime, calificare, distribuirea pe functii si posturi.
Relatiile dintre patronat si sindicate nu ridicã probleme
deosebite, fapt dovedit prin numãrul redus de greve sau întreruperi
ale lucrului în mod spontan ca urmare a unor nemultumiri ale
angajatilor. De altfel, organele de conducere urmãresc în
permanentã sã satisfacã în mare mãsurã doleantele angajatilor.
Existã însã un aspect care este neglijat de cãtre conducere :
dacã se pune accent pe analiza cantitativã a personalului prin
statistici periodice (în ceea ce priveste structura angajatilor), se
pune putin accent pe participarea salariatilor în luarea unor decizii
ale firmei. De asemeni, comunicarea între conducere si salariati mai
poate fi îmbunãtãtitã.

Limbă

Proiect MRU

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect MRU

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

1. Identificarea firmei : obiect de activitate, statut, misiune si

CAPITOLUL II : PREZENTAREA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE

CAPITOLUL III : PLANIFICAREA RESURSELOR

1. Evaluarea necesarului de resurse

CAPITOLUL IV : ANALIZA sI PROIECTAREA

1. Fişa postului .....................................................................32

3. Fi[a de analizã a complexitãtii muncii la personalul

CAPITOLUL V : RECRUTAREA sI SELEC}IA

CAPITOLUL VI : MOTIVAREA RESURSELOR

CAPITOLUL VII : COMUNICARE }I

1. Rapoarte periodice între diferite structuri organizatorice din

CAPITOLUL VIII : ORIENTAREA }I PREGÃTIREA

CAPITOLUL IX : DEZVOLTAREA PROFESIONALÃ A

CAPITOLUL X : EVALUAREA PERFORMAN[ELOR PERSONALULUI

CAPITOLUL XII : DREPTURILE }I OBLIGA[IILE PERSONALULUI.

CAPITOLUL XIII : PROTECŢIA ŞI SECURITATEA

CAPITOLUL XIV : RELAŢIILE CU

1. Drepturile sindicatelor ca reprezentante ale

CAPITOLUL XV : BILAN[ SOCIAL AL RESURSELOR

1. Nivelul salarizãrii si motivatia resurselor

CAPITOLUL XVI : CONCLUZII }I

1. Concluzii privind activitatea economicã a firmei .........................................78

1. Identificarea firmei : obiect de activitate, statut,

Societatea comercialã “Petrotub” S.A reprezintã prin cei peste

Mod de constituire : S.C. “Petrotub” S.A. Roman a fost

Obiectivele prioritare ale societãtii sunt :

Scopul sãu a fost sã furnizeze în principal României si apoi fostei

Societatea comercialã “Petrotub” S.A. Roman dispune de o

5. Gheorghe MANCA} – Director tehnic (1999 – prezent);

8. Constantin ROMAN – Director resurse umane

3. Valoarea domeniului de activitate si pozitia

Domeniul de activitate al S.C. “Petrotub” S.A. Roman este

4. Previziuni de marketing, evaluarea potentialului de

Previziunile de marketing si evaluarea potentialului de vânzãri

Unitatea mentine ca parteneri departamentele Petrol-Gaze-

S.C.‘’Petrotub’’ S.A. detine monopolul pietei interne a tevilor de

- 24% din productia nationalã de tevi constructie.

1. Managementul resurselor umane

Functia Resurse Umane sau functia de personal urmãreste sã

sã facã dovada cunostintelor, în special practice, pe care le posedã.

- societatea detine în incintã o cantinã – restaurant, unde salariatii

Personalul TESA cuprinde :

Functiunea Resurse Umane este condusã de Directorul de

- rol de promotor al schimbãrilor – schimbãrile de organizare,

Organigrama Departamentului de RU se prezintã astfel :

DIRECTOR RESURSE UMANE

Relatiile cu celelalte departamente din cadrul firmei pot fi

2. Atributiile departamentului de resurse umane

3. Calificare - stabilirea nevoilor de pregãtire si perfectionare

1. Evaluarea necesarului de resurse umane se face în

Exemplu : - pentru un numãr de 3750 persoane norma

Analiza cantitativã a necesarului de resurse umane

Avantajele întocmirii PLANULUI DE RESURSE UMANE :

 stabilirea obictivelor, strategiilor.

2. Analiza mediului intern

Analiza calific\rii / îndem=n\rii are în vedere:

3. Metode de previziune [i aplicarea lor

pe judecat\ necesarului în conditii stabile

IV Metode de simulare Simularea entit\tii totale legat\ cu planificarea companiei

S.C. „PETROTUB” S.A. ROMAN

28 TOTAL DIREC}IA TEHNIC| 43 27 4 1 1 6 3