Psicologia e

Comportamento
Organizacional
Cadernos da
Webaula

Fernanda Carvalho
Ariadne Cedraz

Apresentao

PSICOLOGIA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

ORIENTAES GERAIS PARA O ALUNO

Para um bom aproveitamento da disciplina Psicologia e Comportamento Organizacional, na modalidade de ensino distncia, chamamos sua ateno para os
seguintes aspectos:
Leitura dos Objetivos Especficos de cada Unidade;
Estudo do contedo disponibilizado no Ambiente Virtual FANESE ou por
mdia impressa;
Pontualidade na entrega das atividades agendadas;
Participao nos Fruns e Chats;
Interao com seu tutor;
Realizao dos Exerccios;
Ateno especial para as datas das provas presenciais.
Lembre-se: Voc contar sempre com o apoio da Tutoria para solucionar dvidas,
discutir o contedo da Disciplina e orientaes sobre as atividades.

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Apresentao

APRESENTAO DA DISCIPLINA
Trabalhar em organizaes significa trabalhar com pessoas. Ainda que tenhamos
um aparato tecnolgico que facilita os processos de trabalho, reduzindo os custos
e aumentando a produo, e consequentemente os lucros, uma organizao no
possvel sem a presena de pessoas. Assim, torna-se fundamental o entendimento do
comportamento nas organizaes. Para isto, dispomos do conhecimento da Psicologia,
que nos auxilia neste entendimento, contribuindo tambm para provocar mudanas
nas relaes interpessoais e nos processos de trabalho.
A disciplina Psicologia e Comportamento Organizacional, portanto, tem o propsito de discutir os fundamentos e as prticas de comportamento no contexto das
organizaes, possibilitando a reflexo no sentido de provocar relaes e processos
de trabalho mais saudveis. Importante ressaltar que este material serve como norteador da disciplina, mas fundamental que voc procure fazer outras leituras mais
aprofundadas.
A sua participao neste processo de grande relevncia. importante que
voc faa a leitura dos contedos propostos, responda os exerccios e participe dos
Fruns, que so utilizados para a troca de conhecimento. Desta forma, voc poder
refletir sobre a teoria e sobre a aplicao prtica dos conceitos.
Bons Estudos!

Apresentao

PSICOLOGIA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

APRESENTAO DO MATERIAL DIDTICO

Ementa:
Psicologia e principais abordagens (behaviorista, psicanaltica, fenomenolgica).
O papel do psiclogo na organizao. Identidade x Personalidade. Comportamento
organizacional e seus fundamentos (estrutura, ambiente e mudana organizacional;
valores, atitudes, satisfao com o trabalho,tomada de deciso e motivao; grupos
x indivduos, equipes de trabalho,comunicao, liderana, poder, subjetividade e
poltica). Trabalho e Sade Mental.
Objetivo Geral: Propiciar aos alunos o conhecimento sobre o comportamento
organizacional, tendo como base a Psicologia.

Contedo Programtico:
Unidade I: Psicologia e suas principais abordagens
1. Behaviorismo
2. Psicanlise
3. Gestalt
4. Psiclogo na Organizao
Unidade II: Comportamento Organizacional e seus fundamentos
1. Comportamento Organizacional
2. Personalidade
3. Atitudes
4. Motivao
5. Comunicao
6. Grupos e Equipes
7. Liderana e Poder
Unidade III:
1. Relao Trabalho e Sade Mental
2. Stress
3. Sndrome de Burnout

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PSICOLOGIA E SUAS PRINCIPAIS ABORDAGENS

Unidade I

UNIDADE I - PSICOLOGIA E SUAS PRINCIPAIS

ABORDAGENS
Caro Aluno, ao final desta unidade, voc estar apto a:
Conhecer as principais abordagens da Psicologia e suas contribuies ao
estudo do comportamento humano;
Compreender o papel do psiclogo na organizao.

Unidade I

PSICOLOGIA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

PSICOLOGIA E SUAS PRINCIPAIS ABORDAGENS

INTRODUO
Caro Aluno, estamos iniciando a nossa disciplina Psicologia e Comportamento
Organizacional, que tem como objetivo discutir temas relevantes sobre o comportamento humano, e em especial o comportamento nas organizaes. Para alcanar
este propsito, temos como ponto de partida a compreenso do que Psicologia e
de suas contribuies.
Muito se fala sobre Psicologia, mas para voc, o que este termo significa? E para
que serve a Psicologia?
Entende-se a Psicologia enquanto o estudo da mente, do comportamento humano,
e ainda das relaes sociais. E voc, caro aluno, que ideia tem sobre a Psicologia e
sobre o fazer do psiclogo?
importante fazer a distino entre a Psicologia do Senso Comum e a Psicologia Cientfica. Constantemente, ouvimos pessoas falando da psicologia do senso
comum, que aquela que vivenciamos no nosso cotidiano. Ela utilizada pelo pessoal que trabalha com vendas, quando diz que usa da psicologia para convencer o
outro, ou ainda por um amigo que nos aconselha quando passamos por situaes
difceis. Falamos at que de psiclogo e louco todos temos um pouco, no sentido
de que usamos a Psicologia nas nossas atividades cotidianas. Entretanto, apesar de
no desconsiderarmos os eventos e o conhecimento do senso comum, relevante
entendermos outra Psicologia, a Psicologia que se constitui enquanto cincia e que
vai ser utilizada pelos psiclogos na prtica profissional. nela que vamos basear
nosso estudo ao longo desta disciplina.
Senso Comum
Conhecimento acumulado ao longo da nossa existncia. transmitido
de gerao em gerao, no sendo necessrios estudos com mtodos
cientficos para comprovar este tipo de conhecimento.

Cincia
A cincia composta por um conjunto de conhecimentos sobre um
determinado objeto de estudo, com a utilizao de uma linguagem
precisa e rigorosa, de um mtodo sistemtico e controlado, permitindo a verificao de sua validade.
Importante ter em mente algumas caractersticas do conhecimento cientfico
como: a presena de um objeto especfico, o uso de uma linguagem rigorosa e no
coloquial, o uso de mtodos e tcnicas especficos e a objetividade.
Como pensar nestas caractersticas se a Psicologia estuda fatores considerados
internos como a mente e o inconsciente?
Necessrio entender que a Psicologia esteve inicialmente relacionada Filosofia,
entretanto, Wundt, Weber e Fechner propem, no final do sculo XIX, na Alemanha,
que sejam utilizados fundamentos cientficos tambm na Psicologia. Apesar de ter
iniciado na Alemanha, nos Estados Unidos que a Psicologia Cientfica atinge seu
desenvolvimento. H, portanto, nesta poca um distanciamento da Filosofia e uma
aproximao com a Medicina, que j utilizava mtodos cientficos para a construo
do seu conhecimento.

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Unidade I

A Psicologia enfrentou e ainda enfrenta alguns problemas para ser considerada

cincia, j que, como iremos estudar ao longo desta unidade, ela composta de diversas teorias, que tm objetos de estudo diversificados. Alm disto, h uma discusso
em torno dos critrios objetivos da pesquisa, j que ao ter o homem como foco de
estudo pode haver uma confuso entre pesquisador e pesquisado.

Ao longo deste captulo, voc poder perceber melhor a diversidade de objetos

de estudo atravs da anlise de trs teorias da Psicologia: Behaviorismo, Psicanlise
e Gestalt.

TAREFA:
Nesta aula, fizemos uma breve explanao sobre a Psicologia, fazendo uma distino entre Senso Comum e Cincia. Pesquise as caractersticas do conhecimento
do senso comum e do conhecimento cientfico e utilize exemplos que demonstrem a
diferena entre eles.

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1. BEHAVIORISMO
Caro Aluno, nesta aula conhecer um pouco sobre os tericos e os conceitos behavioristas
que nos auxiliam na compreenso do comportamento humano. Como o prprio nome j diz, behavior quer dizer comportamento, e justamente neste objeto de estudo que esta teoria ir focar.
O Behaviorismo surge nos Estados Unidos, com John Watson, em 1913, sendo tambm
denominado Teoria Comportamental, Anlise Experimental do Comportamento e Anlise do
Comportamento. Apesar do uso destas denominaes, tem-se como objeto principal o comportamento humano. Estudar o comportamento humano foi fundamental para a percepo da
Psicologia enquanto cincia, j que ao estudarmos algo que podia ser mensurado e observado,
poderamos nos utilizar dos preceitos das cincias.
IMPORTANTE: Apesar de ter sido colocado o comportamento observvel
como objeto de estudo, devemos entend-lo a partir da interao do indivduo com o ambiente em que est inserido, e no como uma ao isolada.
O que queremos dizer com isto?
O homem tanto produto como produtor nas interaes com o ambiente. um ser ativo.
Apesar de estarmos a todo tempo falando sobre o comportamento humano, importante
destacar que muitos dos experimentos desta teoria foram realizados com animais. No entanto,
seus resultados so aplicados aos homens, como constantemente se faz nos estudos realizados
em laboratrios.
Um elemento chave da teoria behaviorista o termo condicionamento. Os comportamentos so aprendidos a partir da relao estabelecida com o ambiente. O homem no nasce
com o comportamento pronto, mas sim o constri ao longo de sua vida. Existem dois tipos de
condicionamento: o Respondente e o Operante.

1.1 Condicionamento Respondente

O Condicionamento Respondente foi proposto por Pavlov. O termo respondente refere-se
a um tipo especfico de comportamento que trazido tona por um tipo especfico de estmulo.
Ele indica uma resposta do tipo reflexivo, e o estmulo precede o comportamento. (Nye, 2002,
p. 58). Neste tipo de condicionamento, o estmulo vem antes do comportamento e tem o poder
de comand-lo. O sujeito aprende que o estmulo leva a um acontecimento posterior.
Que tal observar a figura abaixo que apresenta o experimento do Condicionamento
Respondente?

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Unidade I

As duas figuras iniciais mostram o que acontece antes do condicionamento ocorrer.

Ao apresentarmos o alimento ao animal, uma reao fisiolgica acontece: a salivao.
Apresenta-se tambm um estmulo neutro, o barulho do sino, no provocando nenhuma
resposta de salivao.
Como ocorre o processo de condicionamento?
Durante o condicionamento, apresenta-se repetidas vezes o alimento juntamente com o barulho do sino, produzindo a salivao. Aps algumas apresentaes do
estmulo neutro (sino) pareado com o estmulo condicionado (alimento), tem-se o
condicionamento.
Aps o condicionamento, apresenta-se o sino, que passa a ser um estmulo condicionado, e por si s produz a salivao.
Skinner reconheceu esse tipo de condicionamento,
no qual um estmulo condicionado precede e traz
uma resposta condicionada. No entanto, ele acreditava que os comportamentos mais significativos e
complexos no so meramente respostas reflexivas
condicionadas a estmulos especficos; em vez disso,
so respostas emitidas e produzem consequncias.
(Nye, 2002, p. 59/60).
Por isto, enfatizou um outro tipo de condicionamento: o Operante.

1.2 Condicionamento Operante

Proposto por Skinner e tem
a inteno de demonstrar que o
comportamento ocorre por causa
das suas consequncias. No Condicionamento Operante, o indivduo
aprende a prever as consequncias
de suas aes.
Temos nesta figura a representao do experimento proposto por
Skinner, que foi denominado Caixa
de Skinner. Atravs desta Experincia, realizada com ratos, Skinner
apresentou os conceitos que fornecem a base do Condicionamento
Operante, como reforo e punio.
Como foi esta experincia?
Em primeiro lugar, deve-se
privar o rato de gua, pois a inteno reforar o comportamento do animal de ir
busca da gua. Em processos de Tentativa e erro, o rato acidentalmente topa na barra
que apresenta a gua. O rato tende ento a repetir o comportamento de apertar a
barra, pois ele produz uma consequncia: a gua.
Esquema Bsico
R (Resposta) E (Estmulo)

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IMPORTANTE: Um evento no pode ser definido a priori como um Reforador. necessrio primeiro observar as consequncias provocadas por .ele

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Conceitos Importantes no Condicionamento Operante:

Reforo
Comumente em nossas vidas falamos de comportamentos que esto sendo
reforados.
Mas o que significa reforar um comportamento? Reforar um comportamento fazer
com que aumente a probabilidade de que o
comportamento seja repetido. Importante ainda ressaltar que, para ser considerado reforo,
deve acontecer logo aps o comportamento.
Pode ser de dois tipos: Positivo e Negativo.
Quando falamos em Reforo Positivo,
falamos do acrscimo de algo e este acrscimo possibilita o aumento da frequncia do
comportamento. Podemos pensar ento nas
atitudes de uma criana que, ao passear com
a me pelo shopping, chora at conseguir o
brinquedo que quer. A me, ao dar o brinquedo
ao filho, refora este comportamento, fazendo com que ele chore sempre que quiser um
brinquedo novo, j que o ato de chorar leva a
uma consequncia: ganhar o presente.
Vamos ver outro exemplo:
O comportamento de estudar para a disciplina faz com que voc tire nota alta
na avaliao e ganhe um elogio do professor. Este comportamento de estudar ento
ser reforado pela sua consequncia. Voc estudou e ganhou um elogio.
Importante destacar que temos a tendncia de reforar comportamentos que
so tidos como negativos em detrimento de comportamentos positivos. Fazendo
isto, possibilitamos que a frequncia de comportamentos negativos aumente, j que
neles que concentramos a nossa ateno.
Outro tipo de Reforo o chamado Negativo. Necessrio observar que no se
trata de negativo no sentido valorativo, mas sim porque consiste na retirada de algo,
fazendo com que aumente a probabilidade do comportamento ocorrer. Exemplo: se
uma pessoa est do lado de uma janela e comea a chover no seu rosto, ela pode
fechar a janela e impedir que a chuva continue a molhando.
IMPORTANTE: Ao falarmos de reforo, necessrio entender que
no se trata de positivo e negativo com os mesmos significados que
utilizamos em nosso cotidiano, mas sim pelos seus efeitos. Algo no
pode ser considerado um reforo positivo, ou um reforo negativo
(estmulo aversivo), at que seus efeitos tenham sido observados.
(Nye, 2002, p. 64).
Punio
Este termo bastante conhecido no nosso cotidiano. Estamos sempre punindo
algum por algo que foi feito com a inteno de que a pessoa no repita mais o com-

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portamento. Tem o objetivo de diminuir a probabilidade

de que o comportamento ocorra.
Ao longo de nossa vida, vivenciamos vrias formas de
punio, como por exemplo, quando somos pegos fazendo
travessuras e a me aplica um castigo, ou quando tiramos
nota baixa em uma prova que no estudamos. Porm,
ser que a punio realmente funciona? Ser que ela
capaz de extinguir o comportamento ou apenas diminuir
sua ocorrncia?
Para Skinner, a punio tem como objetivo a diminuio do comportamento, entretanto preciso considerar
alguns pontos:
a) O comportamento que foi punido inibido temporariamente.
b) O efeito da punio pode se estender a outros comportamentos que ocorreram
em momentos prximos punio.
c) A punio funciona quando aquele que puniu est prximo.
IMPORTANTE: A punio indica os comportamentos inadequados
e que no devem ocorrer, mas no consegue ensinar quais os comportamentos so adequados e devem ser repetidos.

FRUM:
Discutimos sobre o reforo, enquanto responsvel pelo aumento do comportamento, e sobre a punio, pela diminuio. De que forma podemos perceber estes
dois conceitos em nossa vida cotidiana? Discuta com seus colegas, apresentando
exemplos de situaes cotidianas.

EXERCCIO:
Assinale Verdadeiro ou Falso nas frases abaixo:
1. ( ) O objeto de estudo do behaviorismo o comportamento.
2. ( ) Reforo Negativo e Punio so sinnimos.
3. ( ) Para o behaviorismo, o homem um ser passivo, que recebe as influncias
do ambiente.
4. ( ) A Punio sempre consegue extinguir um comportamento inadequado.

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Respostas: 1. V | 2. F | 3. F | 4. F

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2. PSICANLISE
Outra abordagem que iremos estudar a Psicanlise, que tem como seu fundador Sigmund Freud. Com formao em medicina, interessou-se por investigar as
causas psicolgicas dos distrbios nervosos, afastando-se das premissas bsicas da
medicina e concentrando-se nas questes emocionais e psicolgicas, especialmente
nos traumas vivenciados na infncia.
Como eram desenvolvidos o trabalho e os estudos de Freud?
Inicialmente, enveredou-se pelo estudo da hipnose com o objetivo de tratar os
casos de histeria. Percebendo a impossibilidade de utilizar a hipnose com todos os
clientes, comeou a utilizar a associao livre, que tem como objetivo alcanar o
inconsciente, e em especial os conflitos sexuais. Freud tinha como ponto de partida
as suas observaes clnicas, e foi a partir delas que formulou a sua teoria.
Lembra que falamos da Psicologia com vrios objetos de estudo? Ento, para a
Psicanlise o objeto de estudo era o Inconsciente.
Definio de Associao Livre
Os pacientes, relaxados em um div, eram estimulados a dizer qualquer coisa que lhes viesse mente.
Eram tambm solicitados a relatar seus sonhos. Freud
analisava todo o material que emergia, procura
de desejos, medos, conflitos, impulsos e memrias
que estavam alm da conscincia do paciente.
(Davidoff, 2001, p. 16).
Uma das contribuies de Freud foi a elaborao de uma teoria do aparelho psquico,
explicando a estrutura e funcionamento da personalidade a partir de dois momentos.
1 Teoria do Aparelho Psquico:
Inconsciente
Trata-se dos contedos reprimidos por algum trauma ocorrido com o indivduo,
no estando acessveis conscincia. a parte onde h a maior concentrao de
contedos, porm no temos acesso fcil a eles.
Pr-Consciente
Muitas de nossas ideias e pensamentos tornam-se disponveis para ns quando
nos concentramos neles, ou quando tentamos traz-los para o nvel consciente, mas
no esto constantemente nesse nvel consciente. (Nye, 2002, p. 11). Podem se
manifestar nos sonhos.
Consciente
Refere-se aquilo que est presente na nossa percepo imediata,
recebendo as informaes do mundo exterior e do mundo interior.
Podemos fazer uma analogia do aparelho psquico proposto por Freud
com o iceberg. Percebe-se que o Inconsciente a parte submersa, aquilo
que no podemos ver facilmente, mas que contempla a maior parte dos
contedos, daquilo que nos constitui, enquanto que o Consciente a
parte que est acessvel. Percebendo a concentrao de contedos no
Inconsciente, a proposta de Freud, como j vimos no incio deste tpico,
trazer os contedos inconscientes conscincia, fazendo com que a
pessoa perceba o que a leva a ter determinado comportamento.

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2 Teoria do Aparelho Psquico:

Aps seguir com seus estudos, Freud em 1923 reformula a sua teoria, apresentando agora as seguintes instncias da personalidade:
Id local onde se localizam as pulses, sendo regido pelo princpio do prazer.
Percebe-se no ID que no h uma diferenciao entre o certo e o errado, mas sim
uma busca incessante pela satisfao do prazer.
Ego - estabelece o equilbrio entre as exigncias do id, da realidade e as ordens
do superego. Segue o Princpio da realidade.
Superego - Refere-se s exigncias sociais, com a internalizao das proibies,
dos limites e da autoridade. Funciona como o censurador, impedindo que alguns contedos considerados inaceitveis cheguem ao Ego. o que faz com que as regras
sociais sejam seguidas.
Alm da formulao da teoria do aparelho psquico, Freud apresenta os mecanismos
de defesa, utilizados pelo Ego e que levam o indivduo a agir de determinada forma.
Mecanismos de Defesa
So processos realizados pelo Ego, que ocorrem independente da vontade do
indivduo. Em diversos momentos de nossas vidas, utilizamos mtodos irrealistas para
lidar com as relaes sociais, muitas vezes deformando ou suprimindo a realidade.
Importante entender que estes processos no acontecem porque o indivduo quer, mas
so utilizados de forma inconsciente e uma maneira de proteger o aparelho psquico.
De acordo com a teoria psicanaltica, mecanismo
de defesa so empregados pelo ego para proteger
a pessoa da ansiedade. Mecanismos de defesa e
volvem falsificaes das condies reais e se supe
que operam de forma inconsciente.(Nye, 2002, p. 28).

E quais os Mecanismos de Defesa mais comuns?

A Represso diz respeito excluso realizada pelo Ego de coisas que ele no
pode aceitar. Impulsos, pensamentos, sentimentos ou memrias desagradveis ou
indesejveis so mantidos em, ou empurrados para, o inconsciente por causa de seu
potencial em produzir ansiedade. (Nye, 2002, p. 29).
O Recalque significa a supresso de uma parte da realidade. Exemplo: entender
uma proibio como uma permisso ao no ouvir o no.
Na Formao Reativa temos a expresso de sentimentos opostos ao sentimento
que produz ansiedade. Necessrio entender que o sentimento original no perdido,
mas fica apenas escondido pela expresso oposta.
Voc j vivenciou ou percebeu uma situao em que uma criana maior, com cinco
ou seis anos, aps o nascimento do irmo, passa a ter comportamentos de recm-nascido como voltar a usar a chupeta ou a busca pela amamentao? A isto chamamos Regresso, que consiste no retorno a um estgio anterior de desenvolvimento.
A Projeo consiste em atribuir inconscientemente ao outro e, de forma mais
geral, em perceber no mundo exterior, suas prprias pulses e conflitos interiores.
Exemplo: o aluno, que se sente frustrado pela reprovao nas provas, diz que o professor incapaz.
Racionalizao refere-se apresentao de explicaes que justifiquem certas
aes. Em geral, essas explicaes no so convincentes, mas o indivduo acredita
nelas. Exemplo: Pais justificam agressividade do filho com inmeras explicaes.
A Negao, como o prprio nome j diz, significa negar a realidade. Exemplo: Pais
que, apesar de todas as evidncias, negam o comportamento agressivo do filho na escola

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EXERCCIO:
Relacione os conceitos propostos por Freud com a sua definio.
1. Inconsciente
( ) est relacionado com as exigncias sociais.
2. Ego
( ) o objeto de estudo da psicanlise
3. Superego
( ) regido pelo princpio do prazer
4. ID
( ) tem como objetivo proteger a pessoa da
ansiedade
5. Mecanismos de Defesa
( ) regido pelo princpio da realidade

Resposta: 1.(3) | 2.(1) | 3.(4) | 4.(5) | 5.(2)

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3. GESTALT
Alm da Psicanlise e do Behaviorismo, temos outra corrente terica importante:
a Gestalt, fundamental tambm para o estudo da Psicologia e para a compreenso
do comportamento humano. Gestalt um termo alemo que no tem traduo em
portugus, tendo significado mais prximo de forma. No entanto, por no abordar
a compreenso total, faz-se a opo pelo uso do termo Gestalt. Tem como principais
tericos Max Wertheimer, Wolfgang Kohler e Kurt Koffka.
A Gestalt tem como base terica e mtodo a Fenomenologia, trabalhando com
o fenmeno como ele se apresenta e na tentativa de ir alm do que est posto pelo
fenmeno. Para a Fenomenologia e para a Gestalt, mais importante descrever o
processo do fenmeno do que tentar interpret-lo.
Segundo a Gestalt, o fenmeno uma totalidade, no se constituindo pela soma
das suas partes, mas sim tambm pelas relaes que se estabelecem entre as partes.
No possvel compreender um fenmeno se analisarmos separadamente as suas
partes. possvel compreender um filme se vemos apenas algumas cenas dele?
Outra influncia na teoria da Gestalt vem dos estudos psicofsicos, utilizando-se da anlise da percepo e da sensao do movimento. Os gestaltistas estavam
preocupados em compreender quais os processos psicolgicos envolvidos na iluso
de tica, quando o estmulo fsico percebido pelo sujeito como uma forma diferente
da que ele tem na realidade. (BOCK, 2001).

Premissa Bsica da Gestalt:

O todo mais do que a soma das suas partes.
E qual o objeto de estudo da Gestalt?
Assim como o Behaviorismo, a Gestalt tambm estuda o comportamento humano,
porm de uma forma diferenciada. Para entender esta diferena, relevante entender
o fenmeno da percepo.
E o que significa Percepo para a Gestalt?
Segundo a Gestalt, para alm da relao causa-efeito entre estmulo e resposta
proposta pelo behaviorismo, h o fenmeno da percepo. Assim, no basta analisar
os efeitos causados, mas sim entender o que o indivduo percebe e como percebe
determinado fato. Isto, para os gestaltistas, fundamental para o entendimento do
comportamento humano. a percepo que possibilita que um mesmo fenmeno
seja visto e percebido de formas diferentes por pessoas diferentes e tambm pela
mesma pessoa em momentos diferentes.
necessrio ainda o entendimento do comportamento como uma totalidade,
estando atento s condies que alteram a maneira de perceber o fenmeno.
A maneira como percebemos um estmulo pode levar a diferentes comportamentos.

Figura-Fundo

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Ao entendermos o conceito da percepo que leva a entendimentos diferentes,

podemos pensar nas escolhas conscientes ou inconscientes que fazem um fenmeno
ser figura ou fundo para determinado indivduo.

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A tendncia da nossa percepo em buscar a boa forma permitir a relao figura-fundo. Quanto mais clara estiver a forma (boa forma), mais clara ser a separao
entre a figura e o fundo. Quando isso no ocorre, torna-se difcil distinguir o que
figura e o que fundo.
Analise bem esta figura. O que voc v?

Se voc respondeu que viu uma taa ou dois rostos de perfil, voc est certo. O
que voc viu depende do que foi utilizado como figura e fundo. Se o fundo preto,
podemos ver claramente uma taa branca. No entanto, se considerarmos o fundo
branco, podemos ver dois rostos de perfil. Da mesma forma acontece quando observamos um fenmeno, podemos olhar para ele de forma diferente de outras pessoas
a depender da figura e do fundo nos quais nos concentramos.
Que tal fazer um novo exerccio? O que voc v agora nesta outra figura?

FRUM
Discuta com seus colegas o que voc percebeu nesta figura e o que te levou a
esta percepo?

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Unidade I

4. PSICLOGO NA ORGANIZAO
Aps as discusses sobre as teorias da Psicologia e seus objetos de estudo
correspondentes, iniciamos agora uma discusso sobre o papel do Psiclogo.
Diante de todas estas teorias, qual seria o papel do psiclogo? Considerando a
diversidade das teorias, pensamos tambm em diferentes modos de ser psiclogo,
variando em relao aos mtodos, s suas concepes tericas e tambm aos espaos que ocupa.
Hoje, a Psicologia tem alado voos mais longos e ocupado espaos anteriormente
distantes da Psicologia. Podemos ver o psiclogo atuando na clnica, modelo mais
clssico na psicologia principalmente na sua verso individual, com cliente e psiclogo, seja abordando o comportamento ou o inconsciente. Mas, alm deste espao,
o psiclogo tem sido visto em hospitais, tanto no atendimento ao paciente quanto
sua famlia, nas Unidades de Sade, nos espaos que tem como objetivo a garantia
dos direitos como CRAS e CREAS, nas escolas, e tambm nas empresas. Este ltimo
o nosso foco aqui nesta disciplina.
Muitas pessoas j tiveram acesso a psiclogos especialmente na clnica e nas
escolas, mas ser que o papel a ser desempenhado pelo psiclogo ocorre da mesma
forma? Qual o objetivo do psiclogo na organizao? Realizar atendimento individual? Intervenes grupais?
Spector (2006) deixa claro que o objetivo do psiclogo organizacional no
lidar diretamente com os problemas emocionais ou pessoais do funcionrio, mas sim
focar o funcionrio como indivduo, tentando compreender o seu comportamento e
os fatores que vem interferindo no seu trabalho, assim como formas para melhorar
o seu desempenho e seu bem-estar. Assim, o psiclogo no tem apenas a funo de
recrutar e selecionar os funcionrios mais adequados para a empresa nem de trein-los,
mas tambm deve entender as interaes estabelecidas entre trabalho-funcionrio.
necessrio que o psiclogo atue como um agente de mudanas, participando
do planejamento das polticas de recursos humanos e tambm prestando assessoria
com o objetivo de alinhar as necessidades organizacionais e individuais.
Segundo Spector (2006), os psiclogos organizacionais podem atuar atravs
das seguintes atividades:
Anlise da tarefa a ser executada;
Anlise para a soluo de um problema organizacional;
Realizar pesquisas sobre sentimentos e opinies dos funcionrios;
Avaliao de desempenho dos funcionrios;
Seleo de pessoal e programas de treinamento;
Desenvolver testes psicolgicos.
Implementar mudanas organizacionais.

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PSICOLOGIA E SUAS PRINCIPAIS ABORDAGENS

RESUMO
Nesta 1 Unidade, iniciando no estudo da Psicologia, conhecemos um pouco a
sua histria e a sua diversidade de objetos de estudo. Com o objetivo de entender
um pouco mais sobre as teorias psicolgicas, fizemos a opo por trs delas: Behaviorismo, Psicanlise e Gestalt.
A primeira delas, o Behaviorismo, trabalha com o estudo do comportamento
humano, daquilo que pode ser observado e condicionado. Tem como principal terico
Skinner e apresenta dois tipos de condicionamento relevantes para o entendimento
do comportamento humano: o Condicionamento Respondente e o Condicionamento
Operante. Em seguida, conhecemos a teoria psicanaltica, proposta por Freud, e que
tem como foco a anlise do Inconsciente. Entendemos tambm como Freud analisa a
estrutura da personalidade humana, e tambm os Mecanismos de Defesa utilizados
para a proteo do Ego. Analisamos ainda a teoria da Gestalt, que se foca no estudo
do fenmeno como algo dinmico e permeado pela percepo, fazendo com que seja
visto de forma diferenciada por cada indivduo e a depender da situao.
Por fim, ainda nesta unidade, abordamos os diferentes papeis vivenciados pelos
psiclogos em sua atuao profissional, seja em decorrncia da linha terica utilizada
ou do prprio ambiente profissional. Descrevemos ainda as funes exercidas pelo
psiclogo nas organizaes, nosso foco nesta disciplina.

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Unidade I

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BOCK, Ana Maria Mercs; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes
Trassi. Psicologias: uma introduo ao estudo da psicologia. 13. ed. So Paulo:
Saraiva, 2001.
DAVIDOFF, Linda L. Introduo Psicologia. 3. ed. So Paulo: Makron Books,
2001.
NYE, Robert D. Trs psicologias: ideias de Freud, Skinner e Rogers. Traduo de
Robert Brian Taylor. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizaes. Traduo Solange Aparecida
Visconte. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.

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Unidade II

PSICOLOGIA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEUS FUNDAMENTOS

UNIDADE II - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEUS FUNDAMENTOS

Caro Aluno, ao final desta Unidade, voc dever ser capaz de:
Compreender os fundamentos pessoais e grupais do Comportamento
Organizacional;
Identificar elementos do funcionamento de Grupos e Equipes;
Compreender as teorias da Motivao e a importncia desta ao ambiente
de trabalho;
Entender a relao entre Liderana e Poder no mbito do trabalho.
Ao estudarmos as Organizaes, torna-se necessrio compreender quem so as
pessoas que as ocupam e que relaes interpessoais fundamentam e possibilitam o
andamento e a construo de uma Organizao. Desta forma, iremos discutir o papel
das pessoas nestes espaos, promovendo a discusso sobre grupos e equipes, com
suas diferenas e particularidades, assim como descrever que fenmenos podemos
presenciar na construo e no funcionamento das equipes. E como falar em processos
pessoais e grupais sem falar de Personalidade, Atitudes, Motivao, Comunicao, Liderana e Poder? Elementos importantes que produzem e que fundamentam o papel das
pessoas nas organizaes. Falar de Organizao implica, portanto em falar de pessoas.

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEUS FUNDAMENTOS

Unidade II

1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Caro Aluno, inicialmente vamos entender o que significa o estudo do Comportamento Organizacional. Quando falamos em comportamento, o que pensamos? Lembra
quando falamos das teorias da Psicologia e dos seus objetos de estudo? Vimos que
o behaviorismo e a gestalt estudam o comportamento humano de diferentes formas,
mas entendem a relao entre fatores hereditrios e do ambiente como formadores
do comportamento humano.
Diante disto, o que estuda o Comportamento Organizacional?
Busca entender o comportamento no
ambiente das organizaes, atravs da influncia recproca entre pessoa e organizao.
Para entender o comportamento neste mbito, necessrio observar tanto aspectos
do comportamento individual como grupal.
Interessante ressaltar que, ao falarmos de comportamento, no podemos
nos concentrar apenas nas caractersticas
individuais, pois na relao entre pessoa
e organizao que so produzidos os comportamentos. A maneira de comportar-se
na organizao est relacionada a aspectos
individuais, mas tambm a questes grupais
da organizao.
Para que serve estudar o Comportamento Organizacional?
Ao entendermos as relaes estabelecidas entre pessoa e organizao, podemos aprender a lidar melhor com as relaes estabelecidas no ambiente de trabalho,
levando a um melhor desempenho da organizao.

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2. PERSONALIDADE
Vamos pensar um pouco nas nossas relaes familiares! Digamos que vocs foram
criados pelo mesmo pai e pela mesma me. Tiveram a mesma famlia, as mesmas
oportunidades escolares e de vida, mas mesmo assim so diferentes. Comportam-se
de maneira diferente.
E o que podemos pensar sobre estas diferenas?
Para entendermos sobre as diferenas e sobre o comportamento dos indivduos,
devemos pensar sobre o conceito de Personalidade, que, de forma geral, significa o
que a pessoa . Importante ressaltar ainda que a Personalidade moldada a partir
da interao entre hereditariedade e fatores do ambiente.
Uma das caractersticas fundamentais para o entendimento da Personalidade
a Peculiaridade, que se relaciona ao fato de as pessoas agirem de maneira diferente
em situaes semelhantes.
Chiavenato (2010) entende que o conceito de personalidade serve tanto para
explicar o porqu do comportamento de uma pessoa ser estvel ao longo de sua vida
e em situaes diversas, quanto para entender a peculiaridade do comportamento,
fazendo com que existam diferenas entre as pessoas.
Soto (2005) apresenta o Modelo dos Cinco grandes fatores da personalidade,
que podemos ver abaixo:

Quando falamos nesta estabilidade, podemos entender que a pessoa se comportar sempre da mesma forma, que o comportamento dela previsvel?
Para Soto (2005, p. 32), (...) a personalidade refere-se consistncia de quem
voc , quem foi e quem ser. E isso possvel atravs do entendimento das questes como caractersticas, atitudes, valores, experincias de vida, que constituem
uma pessoa fazendo com que ela seja nica. No entanto, preciso entender que o
comportamento nem sempre ser o mesmo, pois ainda que a Personalidade garanta
a estabilidade, existe outro fenmeno, a Atitude, que permite a mudana no comportamento e que iremos ver a seguir.

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Unidade II

3. ATITUDES
Falamos de Personalidade para entendermos que as pessoas so diferentes e
que se comportam de maneira diferente. Mas alm da Personalidade, ainda importante enfatizarmos outro elemento individual determinante para o comportamento,
que so as Atitudes.
E o que so Atitudes?
Para Chiavenato (2010, p. 231), Atitude significa um estado mental de prontido
que organizado pela experincia e que exerce uma influncia especfica sobre a
resposta da pessoa aos objetos, situaes e outras pessoas.
Como podemos pensar as Atitudes?
As atitudes das pessoas esto relacionadas a diversos aspectos do mundo. Como
estamos estudando sobre organizaes, as atitudes no ambiente organizacional
relacionam-se ao trabalho, aos colegas, questo da remunerao, e ainda a outros
fatores organizaes.
As atitudes tambm so importantes porque fornecem a base emocional das relaes interpessoais. Alm disto, aproximam-se do ncleo da personalidade, fazendo
com que as pessoas tenham determinado comportamento, mas importante ressaltar
que as atitudes esto tambm relacionadas mudana.
E como mudar as atitudes em uma Organizao?
Quando falamos em mudana de atitudes, pensamos tambm nas relaes
organizacionais. Assim, a mudana pode acontecer quando h confiana tanto em
quem emite a mensagem quanto no valor da mensagem. Em uma organizao, necessrio confiar nas pessoas com as quais h relacionamento interpessoal, pois se
no h confiana, no h mudana. Da mesma forma, necessrio que a mensagem
seja convincente.

FRUM
Discuta com os seus colegas o que voc entendeu sobre Personalidade e Atitude.
De que forma o entendimento destes dois conceitos podem interferir no trabalho em
uma organizao?

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4. MOTIVAO
A motivao faz parte de nossa vida cotidiana. comum ouvirmos uma pessoa
dizer que se sente motivada para realizar determinada. esta motivao que nos
leva a agir de determinada forma, e importante perceber que estes motivos que nos
levam a agir podem ser provenientes de estmulos externos ou ainda de processos
mentais internos do indivduo. Necessrio pensar ainda que os motivos que levam a
pessoa a agir no so universais, eles variam de pessoa a pessoa. Iremos analisar
aqui duas teorias sobre a Motivao.

4.1 Teoria das Necessidades de Maslow

Uma das teorias mais estudadas sobre a Motivao a proposta por Maslow,
que fundamenta sua teoria a partir das necessidades humanas, dividindo-as em Necessidades Primrias e Secundrias, como se pode ver na figura abaixo:

Como podemos ver, as Necessidades Fisiolgicas so as mais bsicas e ocupam

a base da pirmide, relacionando-se necessidade de alimentao, sono e repouso,
desejo. Embora seja uma necessidade de todas as pessoas, ela no ocorre da mesma
forma para todos. Acima desta, temos as Necessidades de Segurana, que se relacionam com uma busca de proteo ou com a fuga ao perigo. Tm grande importncia,
uma vez que na vida organizacional as pessoas tm uma relao de dependncia com
a organizao, em que as aes gerenciais arbitrrias ou as decises inconsistentes
e incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana nas pessoas quanto sua
permanncia no trabalho. (Chiavenato, 2009, p. 53). Estas duas correspondem s
Necessidades Primrias.
Em seguida, temos as Necessidades Sociais, que se relacionam s necessidades
das pessoas de estar em contato com outras, da necessidade de viver em sociedade. Na
sequncia, temos as Necessidades de Estima, que diz respeito maneira como a pessoa
se percebe e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana, necessidade de
aprovao social, reconhecimento social, status, prestgio, reputao e considerao.

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Unidade II

(Chiavenato, 2009, p. 53). Finalmente, no topo da pirmide, temos as Necessidades

de Auto Realizao, que levam a pessoa ao desenvolvimento e busca da explorao
de todo seu potencial. Estas trs esto classificadas como Necessidades Secundrias.
Para Maslow, as necessidades so motivadoras do comportamento enquanto
ainda no esto satisfeitas. Uma vez satisfeitas, deixam de motivar o comportamento.
Nos primeiros anos de nossas vidas, somos motivados pelas necessidades primrias,
porm ao longo de nosso aprendizado, estas necessidades passam a ser substitudas
pelas necessidades secundrias.

4.2 Teoria dos dois fatores de Herzeberg

O foco do trabalho de Herzeberg est no ambiente externo e no trabalho do indivduo.

Segundo este autor, a motivao depende de dois fatores: Higinicos e Motivacionais.
Os Fatores Higinicos dizem respeito s condies que permeiam o trabalho da
pessoa, englobando as condies fsicas do local de trabalho, os salrios e os benefcios, as relaes interpessoais e as normas internas. Correspondem perspectiva
ambiental e constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizaes para
se obter motivao dos empregados. (Chiavenato, 2009, p. 55). Estes fatores quando
so considerados suficientes, evitam insatisfao, mas no provocam satisfao. So
chamados de fatores insatisfacientes.
Os Fatores Motivacionais esto relacionados ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados ao cargo. Envolve o sentimento de realizao e o
reconhecimento pelo trabalho desenvolvido. Quando so considerados suficientes,
provocam satisfao; quando so insuficientes, causam ausncia de satisfao. So
considerados fatores satisfacientes.
Herzeberg concluiu que os fatores responsveis pela satisfao profissional so
totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional: o oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma
satisfao profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional
seria nenhuma insatisfao profissional, e no a satisfao. (Chiavenato, p. 56).

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Figura 9.7 (Chiavenato, 2010, p. 252)

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEUS FUNDAMENTOS

FRUM
Caro Aluno, a partir do estudo das teorias de Maslow e de Herzeberg, que fatores
motivam voc para o estudo desta disciplina? Identifique estes fatores e discuta com
os seus colegas, utilizando o Frum.

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5. COMUNICAO
Outro elemento fundamental para o estudo do Comportamento Organizacional
a Comunicao. Apesar de fazermos isto a todo momento em nossas vidas, muitas
vezes fazemos de forma confusa, levando a dificuldades na transmisso da mensagem
e gerando problemas nas relaes interpessoais, que comprometem os resultados
da organizao. A Comunicao muitas vezes encarada como apenas falar. Ento,
algum que fala bem muitas vezes visto como um bom comunicador. Mas basta
apenas falar? O processo de Comunicao um processo de mo dupla, que envolve
tanto a emisso quanto a recepo da mensagem, significa tanto falar como ouvir.
Ento, para ser um bom comunicador necessrio falar bem, mas tambm que a
mensagem seja compreendida.
De que forma podemos nos comunicar?
A comunicao, de forma geral, pode acontecer de duas formas:
Comunicao Verbal a mensagem pode ser emitida tanto atravs da
fala como da escrita.
Comunicao No Verbal utilizao de gestos, mmicas, olhar, postura
e da voz para a emisso da mensagem.
IMPORTANTE: Estas duas formas de comunicar-se no acontecem de
forma isolada. Ou nos comunicamos verbalmente ou no verbal? No,
para compreendermos de forma eficaz a comunicao, necessrio
estar atento tanto ao que verbalizamos quanto aos nossos gestos, a
nossa postura, e desta forma que a comunicao ocorrer de forma
completa, j que pode haver distores entre a mensagem emitida
verbalmente e a emitida atravs de nossos gestos e posturas. Quantas
vezes emitimos uma mensagem que no corresponde ao que pensamos
e o nosso corpo acaba reproduzindo justamente o que pensamos?
Que elementos so necessrios para a comunicao?
Como j dissemos anteriormente, a comunicao no corresponde apenas ao ato
de informar. Assim, necessrio estarmos atentos a alguns componentes no processo
da comunicao humana. Observe a figura abaixo que demonstra os componentes
e o que eles significam:

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEUS FUNDAMENTOS

Transmissor ou Emissor o responsvel pela transmisso da mensagem,

fazendo uso da linguagem verbal ou no verbal para comunicar-se com o receptor.
Receptor aquele a quem a mensagem dirigida. Quanto mais estiver sincronizado com o transmissor, melhor ser a captao da mensagem.
Mensagem diz respeito ao contedo da comunicao. Necessrio entender
que a mensagem comporta tanto o contedo que se quer emitir como tambm os
sentimentos e relaes afetivas subjacentes ao contedo.
Cdigo so os smbolos utilizados para formulao da mensagem. Linguagem
oral ou escrita so as mais utilizadas. necessrio que o receptor faa a decodificao da mensagem enviada.
Canal o meio por onde a mensagem circula.
Que situaes prejudicam a comunicao humana?
J vimos que, para a comunicao eficiente, necessrio enfatizar o processo
de transmisso da mensagem. No entanto, durante este processo, podem acontecer
algumas situaes que prejudicam a comunicao como os Rudos.
Rudo
Quando ocorre em uma comunicao, (...) tende a deturpar, distorcer ou alterar,
de maneira imprevisvel, a mensagem transmitida. (Chiavenato, 2009, p. 62). Veja no
desenho abaixo como os rudos podem acontecer na comunicao e assim prejudic-la.

Como podemos fazer para melhorar a comunicao?

Aprender a melhorar a transmisso que ideias so enviadas a outras
pessoas;
Aprender a ouvir;
Observar o comportamento no verbal;
Colocar-se no lugar do receptor, para saber qual a linguagem mais adequada a ser
Utilizada na emisso da mensagem;
a mais adequada;
Saber o momento adequado para envio da mensagem;
Utilizar o feedback.

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Unidade II

Mas, afinal o que o feedback?

Feedback o retorno dado ao receptor da mensagem enviada. Ser
facilitado quando existe uma relao de confiana entre as pessoas.
Importante ressaltar Que o feedback tem como objetivo melhorar a
comunicao, e por isto deve Ser visto de forma construtiva, no apenas
como uma forma de apontar erros.
Ao dar um retorno ao transmissor ou emissor, revelamos se a mensagem foi ou No compreendida.

TAREFA
Elabore um dilogo entre um gerente e seu subordinado, e analise os elementos
presentes nesta comunicao.

FRUM
J vimos como melhorar a comunicao, ento que tal aplicar os contedos
aprendidos na sua prtica cotidiana? Observe como tem ocorrido sua comunicao
no ambiente acadmico ou de trabalho, tentando melhor-la. Utilize o Frum para
discutir sobre as suas experincias em relao comunicao.

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEUS FUNDAMENTOS

6. GRUPOS X EQUIPES
6.1 Definies
Somos seres sociais e, portanto dependemos das relaes sociais em nosso cotidiano.
Da mesma forma, acontece nas organizaes.
Estas no se constituem apenas de mquinas
e tecnologias, mas principalmente de pessoas. No entanto, importante perceber que
esta forma de estruturao das organizaes
concentrando-se nas pessoas e nas relaes
sociais ainda recente.
Segundo Soto (2005), as empresas j comeam a perceber que a existncia de
grupos e equipes leva a um ganho na produtividade, na qualidade do servio e na
melhoria do relacionamento com o cliente.
Falamos de pessoas em interao social, mas ser que grupos e equipes significam a mesma coisa? Voc j pensou sobre isto alguma vez?
Podemos definir o grupo a partir da ligao entre as pessoas, porm preciso
deixar claro que estas podem realizar suas tarefas de forma isolada, enquanto que
nas equipes um elemento chave a interdependncia: cada um depende do outro
para que o resultado seja alcanado.
Observe abaixo as principais diferenas existentes entre um grupo de trabalho
e uma equipe, apresentadas por Chiavenato (2010):

6.2 Diversidade
Se falamos em equipes, falamos em pessoas em sua diversidade. Lembra quando
a gente falou sobre a Personalidade e viu que as pessoas so diferentes? E que isto
leva a Atitudes tambm diferenciadas, mas que podem ser modificadas em prol das
relaes interpessoais e do desempenho organizacional? As pessoas so diferentes
tanto em relao vida pessoal quanto profissional.
Que diferenas so estas?

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Unidade II

Nas equipes podemos dois tipos de diversidade:

Em uma equipe, podemos perceber a presena de membros de reas diferentes,
com conhecimentos tcnicos variados e recursos cognitivos. Chamamos a esta de
diversidade de informaes. O outro tipo de diversidade em relao aos valores,
que se referem a gostos, preferncias, metas e interesses. importante ressaltar
que uma equipe tem um objetivo comum a ser atingido e que estas diversidades de
valores e de informaes devem trabalhar em prol do alcance dos objetivos.
No entanto, Muchinsky (2004) tem observado que a diversidade de informaes
leva a uma melhoria no desempenho da equipe, enquanto que a diversidade de valores
pode diminuir a satisfao e o comprometimento dos membros em relao equipe.

6.3 Determinantes da Eficcia da Equipe

J vimos que uma equipe compe-se no s a partir de um objetivo ou uma tarefa

em comum, mas tambm da interdependncia existente entre os membros que fazem
parte da equipe. Por isto, para que tenhamos uma equipe eficiente, necessrio estar
atento a alguns nveis de anlise. Dividiremos aqui em 04 nveis:
Nvel da Tarefa:
No basta apenas termos uma tarefa a ser executada, preciso que os membros disponham de recursos necessrios para a execuo desta tarefa como tempo,
informaes, equipamentos e tecnologia.
Nvel Individual:
A experincia na rea de atuao tambm fundamental para o sucesso da equipe,
e a partir das suas competncias que o membro ser chamado a participar da equipe.
Esta experincia e competncia facilitam o processo de trabalho. (...) a execuo eficaz
do papel de uma pessoa torna-se um recurso crtico requisitado por outras a fim de que
elas possam, por sua vez, executar seus papeis. (Wagner III e Hollenbeck, 2004, p. 231)
Nvel Didico:
Para alm da competncia e experincia individual, necessrio que os membros
conheam o trabalho do outro membro, entendendo tambm os papeis desempenhados por cada um. O membro de uma equipe, ainda que no desenvolva a tarefa do
outro, deve compreender os objetivos e os requisitos de cada uma das tarefas. O
desenvolvimento deste entendimento dos papeis leva ao que chamamos de Modelos
Mentais Compartilhados, que permitem que um membro perceba as limitaes do
outro em relao determinada tarefa e possa intervir.
Nvel de Equipe:
O compromisso com as metas da equipe deve ser estabelecido desde o incio da
sua formao, contribuindo para que os membros coloquem os objetivos da equipe em
primeiro plano e desenvolvam o senso de confiana entre os membros. Isto muito
importante quando falamos de equipes, pois se os objetivos individuais continuam
prevalecendo, dificilmente a equipe ter xito. Quando os membros compartilham
vises e desejos em torno do sucesso da equipe, eles se dispem a sacrificar interesses
pessoais em favor de uma meta comum. (Wagner III e Hollenbeck, 2004, p. 233).

6.4 Tomada de Deciso em Equipes

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Ns j vimos que a equipe formada para atingir um objetivo especfico, e necessita tomar decises. Mas como deve ser a tomada de deciso? Em uma deciso
na equipe, h necessidade de integrar perspectivas e opinies divergentes entre os
membros da equipe para uma deciso mais abrangente e mais eficiente.

Unidade II

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEUS FUNDAMENTOS

6.5 Como Desenvolver e Gerenciar Equipes Eficazes?

Ainda existem muitos questionamentos em relao eficcia das equipes, pois
h a ideia de que basta apenas reunir pessoas para a formao de uma equipe. Se
continuarmos pensando desta forma, teremos equipes fracassadas. Resumindo,
Chiavenato (2010, p. 295) apresenta as caractersticas das equipes eficazes:
Objetivos claros e entendidos por todos os membros;
Habilidades relevantes de cada membro para que a equipe possua todas
as habilidades necessrias tarefa a ser executada;
Confiana mtua entre os membros;
Compromisso unificado em relao aos objetivos e aos meios para
alcan-los;
Boa comunicao interna entre os membros;
Habilidades de negociao para o alcance de consenso interno e de aceitao interna;
Liderana renovadora capaz de impulsionar e alavancar as pessoas;
Apoio interno dos membros e externo de todas as partes da organizao.

TAREFA
Assista ao filme Duelo de Tits, concentrando-se no trabalho em equipe. A partir
do contedo estudado, identifique cenas no filme que contribuem para o entendimento
do funcionamento das equipes.

FRUM
Discuta com os seus colegas sobre a importncia das equipes para as organizaes.
Como os conceitos que vimos nesta unidade podem ser aplicados no ambiente de trabalho?

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7. LIDERANA

Muito se fala sobre Liderana e a importncia dos lderes em uma organizao.

Mas o que significa realmente Liderana? Que relaes a Liderana estabelece com
a Poltica e o Poder?
Antes de definir Liderana, importante perceber que o papel de lder geralmente
atribudo a pessoas que se encontram assumindo cargos de gerncia. No entanto,
segundo Chiavenato (2010), a funo de administrador e de gerente deveria ser
ocupado por lderes, porm nem todo lder ocupa estas posies, j que podemos
pensar a Liderana como algo que surge naturalmente, diferente da imposio dos
cargos hierrquicos. necessrio distinguir ainda entre Gerenciar (foco nos processos
organizacionais) e Liderar (preocupao com as pessoas).
Caro Aluno, como voc define Liderana?
A Liderana consiste em dirigir pes soas para alcanar objetivos. uma atividade
que est focada nas pessoas, e no apenas em tarefas a serem executadas. Relaciona-se
ento com a capacidade de influenciar pessoas. (...) a influncia de um lder deve ser, em
certa medida, sancionada pelos seus seguidores. (Wagner e Hollenberck, 2004, p. 244).
E o que a Liderana tem a ver com Poder?
Poder e Liderana esto intimamente ligados. A liderana um tipo de poder
pessoal. E o que Poder?
O poder em uma organizao a capacidade de
afetar e controlar as decises e aes das outras
pessoas, mesmo quando elas possam resistir.
(Chiavenato, 2010, p. 346).
Alm disto, a Liderana encontra-se relacionada tambm Poltica.
O comportamento poltico nas organizaes envolve
certas atividades que no so solicitadas como parte
formal na organizao, mas que influenciam ou tentam
influenciar a distribuio de vantagens e desvantagens
dentro dela. (Chiavenato, 2010, p. 352).
Diversos estudos foram realizados na tentativa de entender o conceito de Liderana e o que faz com que um lder seja considerado como tal. Veremos a seguir
algumas abordagens sobre a Liderana:

7.1 Abordagens Universais da Liderana

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Os estudos iniciais sobre liderana buscaram identificar traos que fossem comuns aos lderes, utilizando para
isto a anlise de caractersticas fsicas e comportamentais.
Ao tentar descrever estas caractersticas, exclui da anlise os seguidores e a situao. Eram considerados como
traos importantes para a definio de lder: inteligncia,
assertividade, coragem.
Descrevia-se tambm o estilo de deciso dos lderes como uma forma de entender
o conceito de liderana. Os estilos eram divididos em 03:

Unidade II

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7.2 Teoria de Fiedler

Esta teoria considera que a Liderana pode ser orientada para as relaes ou
orientada para as tarefas. Entende que a efetividade de um lder ser determinada pela
relao lder-membros, pela estrutura da tarefa e pelo poder que o cargo concede ao lder.
Nas relaes lder-membro, devemos perceber como o lder aceito pelo grupo,
que tipo de qualidade do relacionamento e de apoio fornecido ao lder.
A Estrutura da tarefa diz respeito maneira como feita a solicitao para realizao
dos trabalhos. importante que exista clareza na definio das tarefas dos subordinados.
Em relao ao Cargo de lder, percebe-se que ele se relaciona com o poder organizacional, com o posto ocupado. importante analisar o poder e a influncia do
supervisor, alm da sua habilidade para recompensar e aplicar punies.
As relaes lder-seguidor so boas se os seguidores confiam no lder e o respeitam. Obviamente, boas relaes so mais favorveis para a eficcia do lder do
que relaes fracas. A estrutura da tarefa alta quando um grupo possui metas e
meios claros para alcan-las. A estrutura de tarefa alta mais favorvel para o lder
do que a estrutura de tarefa baixa. Finalmente, poder de posio a habilidade para
recompensar ou castigar os subordinados por seu comportamento. Evidentemente,
quanto mais poder um lder tem, mais favorvel a situao do ponto de vista do
lder. Wagner e Hollenberck, 2004, p. 256).
importante que o lder conhea o seu estilo, seja ele orientado para a tarefa
ou para os relacionamentos.
O lder deve saber diagnosticar a situao e determinar se as relaes com seus membros, estrutura
da tarefa e poder de posio so favorveis ou desfavorveis. Adequando o estilo de liderana situao, o
lder pode aumentar a eficincia e eficcia do grupo.
(Chiavenato, 2010, p. 369)

7.3 Viso Ampliada da Liderana

importante entender que ser lder no apenas ser capaz de tomar decises
importantes relacionadas tarefa, mas tambm estar atento s relaes com os seus
liderados e s situaes. O lder precisa saber se comunicar, estando aberto escuta,
melhorar os relacionamentos com os liderados, tomar decises participativas, alm
de aconselhar e resolver problemas.
Usar a emoo fundamental para o papel do lder. Us-la para buscar entender
melhor os seus liderados e para se relacionar com eles.

TAREFA
1. Que elementos so importantes para a definio de Liderana?
2. Qual a relao entre Liderana e Poder?

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEUS FUNDAMENTOS

Unidade II

RESUMO
O campo de estudo do Comportamento Organizacional refere-se tanto a aspectos
pessoais como grupais que interferem e que se relacionam com o comportamento
das pessoas nas organizaes. Inicialmente estudamos sobre a Personalidade e as
Atitudes, e o que pode levar modificao destas ltimas no ambiente da organizao. A Motivao tambm foi objeto de nosso estudo, atravs das suas teorias,
demonstrando o que leva a pessoa a se comportar de determinada forma. Vimos ainda
sobre as Equipes, algo que tem sido solicitado nas empresas como fundamental para
o sucesso dos processos de trabalho. E, por fim, as relaes entre Poder, Poltica e
Liderana.

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Unidade II

PSICOLOGIA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E SEUS FUNDAMENTOS

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso
das organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO,Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano nas organizaes.
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MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. 7. ed. So Paulo/SP: Editora
Thomson, 2004.
SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional:o impacto das emoes.
Traduo de Jean Pierre Marras. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional:
criando vantagem competitiva. Traduo Cid Knipel Moreira. So Paulo: Saraiva,
2004.

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TRABALHO E SADE MENTAL

Unidade III

UNIDADE III - TRABALHO E SADE MENTAL

Caro Aluno, ao final desta atividade voc dever ser capaz de:
Entender a relao existente entre trabalho e sade;
Identificar os fatores que levam ao adoecimento no trabalho;
Discutir sobre o stress e o burnout.

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Unidade III

PSICOLOGIA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

TRABALHO E SADE MENTAL

1. RELAO TRABALHO E SADE MENTAL

Caros Alunos, vimos ao longo desta disciplina como o ambiente e o indivduo
relacionam-se, havendo influncia recproca e fazendo com que estejamos em constante processo de adaptao. E o trabalho, que lugar ocupa nesta relao com o
indivduo? O trabalho faz parte da vida do homem, porm atualmente ocupa um lugar
de destaque, sendo visto, muitas vezes, como atividade principal, e promovendo tanto
satisfao quanto insatisfao. Assim, entender a relao entre trabalho e sade mental fundamental para aqueles que trabalham com pessoas, pois leva compreenso
do comportamento humano. Da, a importncia concedida hoje ao entendimento dos
processos interpessoais e inter-relacionais em uma organizao. Se esta formada
por pessoas, como no observar a relao trabalho-sade-indivduo?
O processo de adoecimento dos indivduos assim como o bem-estar no trabalho
leva a diferentes comportamentos humanos, que tem consequncias para os resultados
de uma organizao. A pessoa insere-se no mercado de trabalho pela necessidade
financeira, mas tambm por necessidades pessoais, como a busca por reconhecimento e crescimento profissional. Quando estes no so satisfeitos e a empresa no os
incentiva, h uma tendncia para o adoecimento dos trabalhadores.
O trabalho visto como um local de produo, que traz gratificao individual, mas
que tambm acarreta em adoecimento. O trabalho, alm de possibilitar crescimento,
transformaes, reconhecimento e independncia pessoal-profissional, tambm causa
problemas de insatisfao, desinteresse, apatia, irritao. (Frana e Rodrigues, 2005,
p. 130). Se no trabalho que passamos a maior parte da nossa vida, como no levar
em considerao este lugar como desencadeante de processos de adoecimento?
Devemos ainda levar em conta que trabalho e vida pessoal esto intimamente
relacionados. Desta forma, as situaes vivenciadas no trabalho refletem no ambiente
domstico e nos espaos de lazer, e vice-versa. Assim, no podemos deixar de considerar as influncias destes espaos nos processos de adoecimento. Alm disto, a
concentrao no trabalho, seja pela busca de gratificao pessoal ou da prpria competitividade do mercado, faz com que os contatos individuais e familiares diminuam.
As condies de trabalho que influenciam o bem-estar
do trabalhador incluem a percepo das tarefas, das
relaes sociais de trabalho, da hierarquia, do controle
e do sentido que o trabalho toma para o trabalhador,
da carga real ou sentida, das condies fsicas e ergonmicas do ambiente, entre outras. Quando ocorrem desequilbrios entre as condies de trabalho, a
organizao do trabalho e a expectativa do trabalhador,
deparamo-nos com o adoecimento e a impossibilidade de continuar exercendo a funo. E, assim, se
d o afastamento do trabalhador de seu trabalho.
(Gonalves e Buaes, 2011, p. 196).
Este trabalho est me adoecendo. Quem nunca ouviu esta expresso?
A relao entre adoecimento e trabalho, no nova, como podemos ver no filme
Tempos Modernos, de Charles Chaplin, no entanto somente h pouco tempo tem
sido dada a devida importncia ao tema, com a abertura das empresas sobre este
problema. Ter funcionrios adoecidos leva a uma queda na produtividade, acarretando
em diminuio dos lucros da empresa e aumento com gastos em sade.

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Unidade III

Nos anos 50, os estudos realizados por Le Guillant demonstram as relaes estabelecidas entre o trabalho e a sade mental.
E na dcada de 80, Christophe Dejours publica o livro A Loucura
do Trabalho: um estudo de psicopatologia do trabalho, no qual
apresenta as repercusses do trabalho sobre o aparelho psquico.
Para Dejours, o trabalho deve ser realizado com a coletividade e
no com indivduos isolados.
Constantemente, vemos afastamentos do trabalho principalmente por doenas osteomusculares, que podem ser comprovadas atravs de exames mdicos. Mas, e o que dizer do
adoecimento mental?
Os transtornos mentais so vistos com certa desconfiana
tanto pelos empregadores quanto pelos prprios empregados,
pois apesar da existncia de sintomas somticos, ainda h preconceito em torno
destas enfermidades. Isto leva a uma demora na busca por tratamento, acentuando os sintomas, podendo levar inclusive ao afastamento definitivo do trabalho. Os
transtornos mentais, segundo Portaria n 1339 de 18 de novembro de 1999, passam
a ser includos na lista de doenas relacionadas ao trabalho, levando, portanto, necessidade de criao de polticas pblicas e de uma maior visibilidade das empresas
quanto a este tipo de adoecimento.

TAREFA
Leia o caso abaixo e identifique a relao entre o adoecimento mental e o local de
trabalho. Considere o tipo de trabalho desenvolvido e as situaes inerentes funo.
Joo, 45 anos, motorista de ambulncia em atendimento de urgncia. casado
h 10 anos e tem duas filhas pequenas, uma com 07 e outra com 05 anos. Trabalha h
aproximadamente 05 anos neste servio e no incio sentia-se satisfeito e entusiasmado
com a possibilidade de salvar vidas. Sempre foi elogiado pelos seus supervisores e pelos
colegas de trabalho por sua dedicao ao trabalho, pontualidade e compromisso com o
trabalho desenvolvido. Nunca faltou ao servio. Comparecia sempre quando solicitado,
mesmo nos dias de folga, deixando de lado o contato com a famlia. Por estar sempre
solcito, os supervisores o convocavam sempre, sobrecarregando-o de trabalho. Joo
no se recusava a nada, o que passou a ser visto de forma negativa pelos seus colegas
de trabalho, que acreditavam que esta forma de trabalhar tinha como objetivo a busca
por uma promoo e a tentativa de dizer que era melhor que os outros funcionrios.
Passou ento a ser desprezado pelos colegas de trabalho, e estes comearam a enviar
mensagens equivocadas aos supervisores, denegrindo a imagem de Joo. Aps estes
episdios, Joo passou a sentir uma tristeza quando falava do trabalho, com insnia e
constantes pesadelos relacionados ao trabalho. Comeou a chegar atrasado ao trabalho
e a ter algumas faltas. O desnimo em relao ao trabalho expandiu-se para outros
mbitos de sua vida, impedindo-o de executar suas atividades cotidianas, negando-se inclusive a sair de sua cama. O supervisor imediato, aps certo tempo, comeou
a perceber esta apatia e o desnimo de Joo, e o encaminhou para avaliao mdica.
Joo foi diagnosticado com depresso e atualmente encontra-se em acompanhamento
psiquitrico e psicolgico. Apresenta melhoras em seu quadro clnico, porm ainda com
impossibilidade de retornar as suas atividades laborativas.

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2. STRESS
Estou estressado! Este trabalho me estressa muito! Estas expresses fazem
parte do nosso cotidiano atualmente, mas ser que tudo stress? As pessoas hoje
em dia so mais estressadas do que antigamente? O stress uma doena nova? O
que leva uma pessoa a ficar estressada? Estas so questes que iremos discutir e
refletir nesta aula.
Significado de Stress
Vem da Fsica e diz respeito ao grau de deformidade sofrida por uma estrutura quando submetida a um esforo.
O stress geralmente tem sido associado a diversos males na
sociedade atual, causando tanto sintomas fsicos quanto mentais.
Entretanto, importante reconhecer que situaes estressantes
sempre fizeram parte da vida das pessoas, mudam-se apenas os
estressores. Atualmente, vivenciamos uma busca constante e
competitiva pelo mercado de trabalho, por qualificao profissional,
por promoes, havendo uma dedicao maior das pessoas ao
trabalho, deixando de lado o lazer. A necessidade de fazer diversas
coisas ao mesmo tempo tambm tem sido causadora de sintomas.
O que causa estresse nas pessoas?

Figura 13.2 de Chiavenato (2010, p. 394).

De que forma o stress influencia na organizao?

J vimos que a relao sade-trabalho no pode mais ser negligenciada pelas
empresas, pois trazem consequncias que podem ser desastrosas tanto para o tra-

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balhador quanto para a prpria empresa. H um aumento nos custos com assistncia
mdica, As empresas so convocadas a cuidar de seus trabalhadores, fornecendo
as condies necessrias para o seu tratamento, alm de estarem sujeitas responsabilizao por agravos no ambiente de trabalho. O aumento no Absentesmo e na
Rotatividade tambm so consequncias importantes do processo de adoecimento. As
pessoas passam a faltar mais e a buscar novas oportunidades profissionais. Estando
insatisfeitas, reduzem o compromisso com o trabalho na organizao, reduzindo tambm a identificao com a empresa. As pessoas passam a no se reconhecer mais no
ambiente de trabalho, e como consequncia, tem uma reduo no seu desempenho.
Alm destes fatores, em algumas situaes podemos verificar o aumento da violncia
entre os membros da organizao, principalmente desencadeada por altos nveis de
insatisfao e stress.
O que fazer para reduzir a insatisfao e o stress no trabalho?
Algumas medidas podem ser tomadas tanto pela empresa quanto pelos prprios
funcionrios na tentativa de reduzir os nveis de stress e possibilitar um retorno de
satisfao no trabalho. Pode-se buscar o enriquecimento do trabalho, que significa
tornar as tarefas a serem desempenhadas pelas pessoas mais complexas e significativas com o objetivo de reduzir a monotonia e aumentar a variedade e os desafios
da tarefa. Quem no se sente desmotivado por atividades repetitivas? Ao realizar
este tipo de tarefa, a pessoa passa a se questionar sobre sua prpria funo e sua
contribuio ao trabalho, o que gera insatisfao. A empresa pode ento organizar um
Rodzio de cargos, que seria a possibilidade de ocupao de cargos diferentes em uma
mesma empresa, proporcionando variedade nas atividades e nas habilidades pessoais.
necessrio tambm fazer a Anlise do papel desenvolvido por cada funcionrio. Esta tcnica tem como objetivo (...) esclarecer as expectativas do papel para
o ocupante de cargo por meio da melhoria de sua comunicao com supervisores,
colegas de trabalho, subordinados e at com clientes. (Chiavenato, 2010, p. 398).
Apresentam-se as atribuies e expectativas do cargo, e depois as pessoas se renem
para analisar as suas listas e identificar os possveis conflitos e formas de solucion-los.
O Treinamento tambm fundamental para o (...) aumentar as habilidades das
pessoas para prever, entender e controlar eventos que ocorrem no trabalho. (Chiavenato, 2010, p. 398). Empresas que proporcionam um espao de dilogo aberto,
dando oportunidade para que as pessoas falem sobre o seu trabalho e participem
das decises, reduzem tambm os nveis de stress e de insatisfao, pois as pessoas
sentem-se reconhecidas em sua individualidade e no trabalho desenvolvido.

FRUM
O stress, como j vimos, faz parte da nossa vida cotidiana e importante para o
nosso processo de adaptao a situaes novas. Mas, levando em conta os aspectos
negativos do stress, discuta com os seus colegas, de que maneira o trabalho pode
desencadear fatores estressantes, provocando o adoecimento do trabalhador.

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3. SNDROME DE BURNOUT
J vimos que o stress, alm de ser fundamental para a nossa vida diria, pode
levar a situaes de adoecimento, visto inclusive como uma epidemia, devido ao
aumento do nmero de casos. O stress pode ainda levar ao surgimento de uma sndrome chamada de Burnout, que tem relao com um nvel extremo de stress e que
iremos analisar agora.
Frana e Rodrigues (2005, p. 52) apontam o burnout como a resposta emocional a situaes de stress crnico em funo de relaes intensas em situaes de
trabalho com outras pessoas ou profissionais que apresentam grandes expectativas
em relao a seus desenvolvimentos profissionais e dedicados profisso; no entanto,
em funo de diferentes obstculos, no alcanaram o retorno esperado. (p. 52).
Esta sndrome est inteiramente relacionada ao ambiente de trabalho e, segundo
Frana e Rodrigues (2005), apresenta trs aspectos bsicos:
O primeiro deles a Exausto Emocional. O
profissional tem uma sensao de esgotamento
emocional, com irritabilidade e nervosismo que
se apresenta tanto no local de trabalho quanto
em outros mbitos de sua vida. Apesar de ser
uma sndrome que se relaciona com o trabalho,
ela irradiada para outras situaes da vida cotidiana. Outro aspecto a Despersonalizao,
que significa a exacerbao do distanciamento
emocional, levando a uma frieza, insensibilidade
e indiferena quanto s necessidades dos outros.
Devemos estar atentos tambm Reduo da
Realizao Pessoal e Profissional. A pessoa no tem disposio para realizar as
suas atividades, havendo tambm uma diminuio na autoestima.
Frana e Rodrigues (2005) discorrem sobre algumas formas de preveno ao Burnout:
Evitar a monotonia, aumentando a variedade de rotinas;
Prevenir o excesso de trabalho;
Dar suporte social s pessoas;
Melhorar as condies sociais e fsicas de trabalho;
Investir no aperfeioamento profissional e pessoal dos trabalhadores.
Veremos a seguir um caso de Bournout, presente no artigo Burnout na clnica
psiquitrica: relato de um caso, disponvel no link http://www.scielo.br/pdf/rprs/
v28n3/v28n3a15.pdf
A., 50 anos, casado, tcnico em telecomunicaes, funcionrio de empresa de
telefonia h 28 anos. Seus problemas comearam em 1996, com sucessivas mudanas
administrativas: foi transferido de unidade duas vezes e assumiu, sem consulta prvia, posto de gerncia, aumentando suas atribuies, enquanto reduzia-se o efetivo
de pessoal. Suas novas tarefas incluam a demisso de funcionrios. Para aprender
o novo servio, passou a trabalhar at mais tarde nos fins de semana. Comeou a
sentir-se muito cansado fisicamente, ansioso, tenso e insone. Aps a privatizao
da empresa, instalou-se o processo de reestruturao produtiva, com demisses em
massa e expanso dos servios. Os novos contratados no estavam suficientemente
qualificados para as funes, exigindo maior esforo na tarefa de superviso. Havia
sucessivas mudanas de diretriz (mandavam a gente fazer tudo de um jeito, e no dia
seguinte no era mais nada daquilo, o trabalho era jogado fora), alm das ameaas

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de demisso, da desmoralizao dos funcionrios e das exigncias cada vez maiores

de rendimento (quando a meta no era alcanada, era porque ramos incompetentes;
quando se conseguia, deveramos ter nos esforado mais para super-la). Alm do
cansao fsico, sentia-se exigido alm do seu limite emocional. Pensar em trabalho
deixava-o irritado e impaciente, ao contrrio do que sempre foi (considerava-o como
prioridade, fonte de satisfao pessoal e orgulho). Passou a apresentar, alm da
ansiedade, tristeza profunda, falta de prazer nas atividades, dificuldade em tomar
decises, perda de apetite e de peso (cerca de 14 kg em 7 meses), brancos de
memria, desesperana, sentimento de desvalorizao pessoal e vontade de morrer.
Foi, ento, afastado de suas atividades laborativas, e iniciou tratamento psiquitrico
em 2000. Fez uso de diversas associaes: tioridazina 10-30 mg/dia, cloxazolam 2
mg/dia, sulpirida 300-600 mg/dia, biperideno 2-4 mg/dia, nortriptilina 25-75 mg/
dia. Foi encaminhado ao Instituto de Psiquiatria da Universidade Federal do Rio de
Janeiro (IPUB) aps 2 anos de tratamento privado. Vinha em uso de oxcarbazepina
600 mg/dia, clonazepam 4 mg/dia e levomepromazina 50 mg/dia, que foram ento
substitudos por imipramina 75-150 mg/dia, clorpromazina 100 mg/dia e diazepam 10
mg/dia (esquema atual). Evoluiu com melhora importante da ansiedade e da insnia,
melhora parcial dos sintomas depressivos e intensa dificuldade de lidar com situaes
referentes ao trabalho. Foi aposentado por invalidez 1 ano aps sua admisso no
ambulatrio do IPUB. (Vieira et al, 2006, p. 353).

TAREFA
Analise o caso abaixo e responda as seguintes questes:
1) Identifique os fatores que desencadearam o processo de adoecimento.
2) Que sintomas podemos ver no caso descrito?

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RESUMO
Nesta Unidade, discutimos aspectos da relao entre Sade Mental e Trabalho.
Observamos que as empresas atualmente tm dado uma maior nfase a estes processos, por serem muitas vezes responsabilizadas por estes processos de adoecimento.
Passam a entender tambm que a sade dos seus funcionrios reflete na sade
financeira de sua empresa. No entanto, devido s presses cotidianas e do prprio
mercado de trabalho, tem-se a presena de fatores estressantes que podem desencadear doenas. Assim, analisamos o que causa o stress e o que tanto funcionrios
quanto as empresas podem fazer para reduzir os nveis de stress e insatisfao no
trabalho. Analisamos tambm a Sndrome de Burnout, ocasionada pela exacerbao
dos nveis de stress.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso
das organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
FRANA, Ana Cristina Limongi e RODRIGUES, Avelino Luiz. Stress e trabalho:
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GONALVES, Jlia e BUAES, Caroline Stumpf. Sentidos do trabalho e do
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MERLO, lvaro Roberto Crespo. Psicodinmica do trabalho. In: JACQUES, Maria das Graas e CODO, Wanderley. Sade Mental & Trabalho: leituras. 3. ed.
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VIEIRA, Isabela, et al. Burnout na clnica psiquitrica: relato de um caso. Revista de Psiquiatria do Rio Grande do Sul. Porto Alegre. vol. 28. n 3. Set./Dez.
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