2014 09 SC Strategie Achat v07 Construire Plan Strategique

STRATGIE
ACHATS
Clarans consulting 2014
&
MASTER ACHAT | IUT DE SCEAUX
NOTRE TEMPS EST PRCIEUX

Vous
Moi
Votre prsence est motive par vos ambitions
Le sujet / thme a t prpar
Ce cours est en rapport avec vos comptences et

vos attentes
Je suis lgitime prsenter / expliquer / dbattre sur

tous les points du sujet
Jai envie de vous donner envie
Ensemble, nous assurons

Le respect de la prise de parole de chacun
Le respect des plages horaires alloues cette intervention
Labsence de perturbations extrieures
Afin de :
De dvelopper une collaboration constructive la mise uvre du sujet
AVANT-PROPOS
Lapport en comptences
en M I
en M II
Laccent est mis sur les grandes tapes de lconomie moderne,

sur les dfinitions de la stratgie et leurs impacts sur la fonction
Achat. Avec une emphase particulire sur les mthodologies
danalyse, les processus oprationnels lis la fonction Achat.
Ltude de cas porte sur la dcouverte et la mise en avant de
lentreprise, de sa chane de commandement et de la place de
la fonction achat comme partie prenante de la construction de la
valeur conomique de lentreprise.
Lattention est porte sur lidentification dune problmatique, la

conceptualisation de sa rsolution et la gestion de son
dploiement oprationnel au primtre de lentreprise
(processus, organisation, plan daction, mesure davancement
et de performance, communication interne et externe).
Ce cours dresse une passerelle pragmatique entre le monde universitaire et le monde conomique en
matrialisant les tapes de la construction dune dmarche achat (processus de sourcing). Son objectif
est de donner aux tudiants du Master Achat lInternational, la mthodologie dapproche de
lexpression du besoin la construction dune dmarche ordonne et professionnelle vers la gestion et la
contractualisation des engagements externes en passant par la gouvernance fournisseurs en sappuyant
sur la stratgie de lentreprise.
En fin de cycle, les tudiants sont en capacit danalyser un process achat, de

le structurer, de concevoir une dmarche professionnelle en ligne avec
la stratgie de lentreprise et de la mettre en place.
3
SOMMAIRE
Introduction la stratgie
Les Achats
Dfinition
Le processus Achat
Le processus Appro,
Le processus de lacheteur
Les tapes de construction de

la Stratgie Achat
La maitrise du march
Analyse et gestion du risque
Qualification & valuation fournisseurs
La mesure de performance
Lappel doffre
Dfinition
Les tapes
La veille stratgique
Le dploiement de la stratgie
Les processus Achat et

Approvisionnement
Les achats
La Mission de la fonction Achat
Le positionnement Stratgique
La fonction
Les enjeux de la fonction
Dfinition
Ses objectifs
Ses primtres dinvestigation
La collecte dinformations
Le processus de veille
Ltablissement de la stratgie
Mise en uvre et pilotage
La stratgie Achat
Les diffrentes Stratgies Achat
consulting 2014
Clarans
Claransconsulting
2014
1
INTRODUCTION
LA STRATGIE
PRAMBULE
Lentreprise comptitive est celle qui aura su apprendre, accrotre des comptences, innover
mieux, plus vite et davantage que ses concurrents actuels et potentiels. Pour assurer la
croissance et son dveloppement long terme, il lui faut favoriser en permanence des
comportements danticipation (la pense stratgique) et non se limiter des comportements
dadaptation, certes indispensables pour ragir aux vnements, mais insuffisants pour assurer
sa prennit.
Faire le choix de lanticipation, cest privilgier trois leviers complmentaires :

linnovation, la coopration et la relation au territoire.
Linnovation parce quelle est la principale source de la croissance.

La coopration car lentreprise doit ncessairement intgrer lenvironnement
dans sa stratgie.
La relation au territoire car les relations de proximit sont des vecteurs
privilgis pour rduire lincertitude.
La stratgie, par dfinition, renvoie lide dun pari sur un avenir inconnu et alatoire,
dun pari susceptible dtre sans cesse remis en cause par des vnements imprvisibles.
INTRODUCTION LA STRATGIE
LINTERVENANT
Guy ELIEN
Associ-Grant de Clarans | Ingnieur de lESME | Master de Consultant-Expert
guy.elien@clarans-consulting.com | +33 (0)6 86 08 92 63
30 ans dexpertise oprationnelle des fonctions Achats, Logistique et

Optimisation
Industrielle,
dveloppe
auprs
de
groupes
internationaux, leaders sur leur march, dans les domaines des
services, de lingnierie, de lquipement automobile et de la chimie.
PUBLICATIONS
valuation et pilotage des risques
Le Dveloppement Durable et les achats
Panique bord de la performance achat
Lautre potentiel des PME
Les nouveaux leviers de la fonction achat

Lapproche RSE par lvaluation socitale
Les processus transactionnels et les lois de

scurit financire
Gestion du risque et performance achat
Relations fournisseurs, relations choisies
Stratgie & Achats
Lthique aux Achats
LES GRANDES TAPES
Maturit des achats
1973
2007
Lhyper - choix
Lhyper - concurrence
CONOMIE DE PRODUCTION
CONOMIE DE MARCH
CONOMIE GLOBALE
Reconstruction de l'outil industriel,

Focalisation sur la productivit de
l'outil industriel Produire !
Mise en place des dmarches de
qualit et de progrs,
Forte intgration verticale des
entreprises.
Organisation des ventes,

formation des vendeurs
Marketing,
Gnralisation de l'information,
Renforcement de la concurrence,
Dsintgration verticale (augmentation
Optimiser le budget
dachats annuel
Stratgie dapprovisionnement
Mise en concurrence chaque

commande,
largissement de la zone
dachalandage,
Mise en concurrence du march,

au coup par coup, partir de
spcifications figes sans visibilit
sur le Moyen ou le Long terme,
Consultation du march partir

de spcifications figes,
Imposition des paramtres de
qualit aux fournisseurs.
de la part de CA achet).
Les 30 glorieuses
Obtenir le prix le plus bas au niveau

de chaque commande
1990
Gestion de la performance
fournisseurs (de plus en plus
nombreux) dans le but d'obtenir
une Qualit Totale constante
Certifications.
Acclration de la mondialisation
des marchs,
Gestion de l'information comme
outil stratgique,
Rduction des temps de
dveloppement,
Concentration des entreprises sur
leur corps de mtier.
Lconomie des nations

LA NOUVELLE CONOMIE
Recherche des meilleurs cot de

main d'uvre
Rduction du nombre de
fournisseurs et gestion de la
relation
Mise en place de global sourcing
(achats de sous ensembles complets,)
Dveloppement des spcifications

fonctionnelles
Raisonnement en cot global
dacquisition
Intgration de la fonction achat
dans la boucle stratgique de
lentreprise
La crise des liquidits et des

matires premires (les faillites des
banques et des tats),
Optimiser les cots

de possession
Lmergence des Pays Low

Cost,
La dsintgration des outils
industriels modernes,
Le renforcement de la rgulation
des marchs et de la
transparence de linformation
conomique.
Anticiper et
grer les risques
Saffranchir des dpendances

nergtiques,
Regagner la confiance des

investisseurs et des clients,
Repenser les modes de

consommation,
La prise en compte des critres

sociaux et environnementaux,
Rquilibrage des relations

Acheteur-Fournisseur.
1945
La dpense externe (Achats) reprsente de 30% 70% des revenus de lentreprise (CA ) selon les
secteurs conomiques avec un poids en constante augmentation du fait dentreprises consacrant de
plus en plus leurs ressources financires l'exercice de leur cur de mtier .
LES MARCHS VOLUENT
Lenvironnement des entreprises volue :
Internationalisation des changes

Explosion des outils de communication
Dveloppement des contraintes lgales (scurit, hygine)
Rduction des cycles de vie des produits (Time to Market)
Meilleure prise en compte des aspects sociaux et environnementaux
Modification des marchs fournisseurs (fusions, disparitions, etc..)
Prdominance de la communication (rseaux sociaux, web)
LES ENTREPRISES VOLUENT
Besoins permanents de diffrenciations (Innovations, comptitivit)

Engagement rpondre aux contraintes externes (Investisseurs, lgislateurs, )
Obligation amliorer ses rsultats de manire permanente
Protection de leurs approvisionnements (risques matires, cas de force majeure)
Scurisation des relations fournisseurs stratgiques
Renforcement des rgles dthique (transparence, intgrit)
Gestion des risques dimage
10
UNE DFINITION DE LA STRATGIE
L'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces politiques, militaires,

conomiques, financires, morales pour conduire une bataille (militaire ou conomique),
grer une crise ou prserver ses positions.
Par extension, cela correspond l'laboration d'une dmarche, dfinie en fonction des
forces et des faiblesses de lentreprise, tenant compte des menaces et des opportunits
(stratgie commerciale, industrielle, financire) visant atteindre un objectif moyen terme.
Ramen lentreprise, cest avant tout un savant mlange de mise en

perspective de ses propres capacits (ressources, moyens, ambitions),
pour rpondre aux attentes de ses relations externes (actionnaires, clients,
fournisseurs, partenaires commerciaux, comptiteurs) dans lenvironnement
social et conomique dans lequel elle volue.
11
DAUTRES DFINITIONS
La stratgie, cest lart
dallouer ses ressources,
par dfinition disponibles,
de manire se crer un
avantage concurrentiel
durable sur le champ de
bataille de la comptition
conomique.
La stratgie, cest
comprendre
limportance et les
consquences des
choix entre
de dcouvrir avant les
comptitivit et
diffrenciation...
autres les espaces ou il

ny a pas encore de
concurrents
de faire mieux que ses

concurrents, sans avoir
ncessairement des
ressources
suprieures
12
LA STRATGIE DE LENTREPRISE
comme postulat de base la dclinaison dune Stratgie Achat
Dcline dans lexpression des besoins
Stratgie dentreprise
Dclinaison des axes
stratgiques
Objectifs
Stratgie
Achat
Marchs Fournisseurs
Force de propositions
Alliances, co-dveloppement
Force de proposition en fonction

de la nature des marchs fournisseurs
13
consulting 2014
Clarans
Claransconsulting
2014
2
LES
ACHATS
LES ACHATS
Une fonction support pour les entreprises

qui souhaitent progresser en fonction des
volutions et des contraintes des marchs
et de leur environnement.
LES ACHATS
15
LES TAPES DE MATURIT DE LA FONCTION

Une stratgie Achat aligne sur la
stratgie globale de lentreprise et
rgulirement revisite
Un portefeuille Achat rgulirement
revu et chaleng
Des politiques Achat diffrencies
par catgories traites
Des indicateurs et une mesure

de performance reprsentatifs
de lapport en valeur ajoute
de la fonction
Une dmarche Achat norme

et valide par des processus
transactionnels stables
Une organisation professionnelle et stabilise :

Organigramme reconnu
Dfinitions des rles et responsabilits valides
Des objectifs organiss et ambitieux
Un systme de transactions externes

intgr aux processus comptables et
financiers de lentreprise
LES ACHATS
16
UNE FONCTION QUI VOLUE

pour sadapter aux changements de lconomie
valuation des fournisseurs
Gestion des fournisseurs
Stratgiques (SRM)
Simplification et
standardisation des
processus transactionnels
Globalisation produits et
services
Optimisation des cots de
possession
PRIMTRE
ACHAT
Sourcing de prestations compltes
Gestion et pilotage des risques
LES ACHATS
17
LA MISSION DE LA FONCTION ACHAT
Contribuer lamlioration des rsultats de lEntreprise

Comprhension et globalisation des besoins
Harmonisation des processus internes (grer les temps de process)
Mise en uvre de techniques appropries (maitriser linformation)
Rduire les cots globaux directs et indirects (Qualit, risques, )
Un des premiers contributeurs la stabilit de la marge

Scuriser les relations amont de lentreprise
Rfrencement et valuations priodiques des fournisseurs
Ngociation daccords commerciaux (contrats cadres)
Mise en uvre de techniques appropries (Co-design, Co-conception, Innovations)

Suivi des relations oprationnelles et financires
Garantir la stabilit des relations fournisseurs
LES ACHATS
18
LE POSITIONNEMENT STRATGIQUE
Veille conomique et technique
Vision Stratgique
ACHATS
Interface Interne - Externe

Dveloppement de Synergies
Remise en question des besoins
Efficacit oprationnelle
LES ACHATS
19
LES INTERFACES INTERNES

Direction
Gnrale
Entreprise
Recherches &
Dveloppement
Contrle de
gestion
Participation la conception
de nouveaux produits
Anticipation de besoins futurs
Stratgie
Politique Achats
Reporting
Dfinition et suivi
des objectifs
ACHATS
Marketing
Stratgie Achats
Sourcing
Analyse
Contrat
Comptabilit
Finance
Prvision de vente
Planification de la
production
Gestion de la
production
Logistique
Comptabilit
budgtaire
Arbitrages
Cots-dlaiservicerisque
Dfinition du besoin
Consultation
Ngociation
Pilotage
Administration des Achats
Comptabilit
gnrale
et fournisseurs
Comptabilit
analytique
Maintenance
Services gnraux
Comptabilisation
Montages des contrats

Traitements des litiges
Juridique
Procdures, audits et pilotage

Homologation des fournisseurs
Gestion des
immobilisations
Qualit
LES ACHATS
20
POURQUOI ACHTE-T-ON ?
Pour Consommer
Investissements
Frais gnraux
Prestations, sous-traitance
Intgrer
Fabrication
Sous-traitance
Revendre
Ngoce
3 orientations diffrentes qui correspondent

3 dmarches achat spcifiques.
LES ACHATS
21
QUACHTE-T-ON ?
Des produits, services et prestations industriels

Identifiables
Codifiables
Mesurables
Des produits, services et prestations non codifiables

Trop immatriel (Brevets, Licences, etc.)
Sans aucune rcurrence (Prestations intellectuelles)
Sans impact direct sur la rentabilit (gommes/crayons)
Leur traitement oprationnel sera diffrent, mais des politiques

spcifiques devront tre tablies pour chacune delles.
LES ACHATS
22
LES ENJEUX DE LA FONCTION
Profit
Impact des stratgies achat sur la marge oprationnelle
Amliorer la qualit produit
Scurit
Approvisionnements (Gestion des risques)

Qualit totale
Limiter les dysfonctionnements des processus (Analyse de la Valeur)
Prennit (Linnovation)
Service
Ractivit
Rponse quantitative aux demandes
Identifier et grer les risques et opportunits lis lacte dachat
Image
Communication
thique
Transparence
LES ACHATS
23
consulting 2014
Clarans
Claransconsulting
2014
3
LES PROCESSUS
ACHAT ET
APPROVISIONNEMENT
DFINITIONS
Un processus est un systme d'activits organis qui utilise des ressources

(personnel, quipement, matriels et machines, ressources et informations) pour
transformer des lments entrants en lments de sortie dont le rsultat final
attendu est un produit ou un service.
Le processus rpond la question que faire ? , tandis que la procdure
rpond la question comment faire ? .
La caractristique premire d'un processus est sa finalit, alors que celle d'une
procdure est la dfinition de l'ensemble des rgles qu'elle contient.
Ils sont indissociables lun de lautre
LES PROCESSUS ACHAT ET APPROVISIONNEMENT
25
LE PROCESSUS ACHAT
Fournisseurs
valuations / Homologations
Sourcing / Prospection
Gestion des contrats
Gestion des
portefeuilles
Reprise des termes et conditions des offres

Amendement des spcifications
Clarification de lobjet du contrat
Intgration des clauses spcifiques (technique,
qualit, incoterms)
Mise au point technique
TCO ( Cot Total dAcquisition)
tude de solvabilit du fournisseur
Analyse des risques
Intgration du contenu juridique
Appel doffres /
Sourcing
Produits & Services

Category Management
valuation des risques
Cartographie Achat (Make or Buy)
Cahier des charges / Spcifications

Revue de contrat (Termes et conditions)
Critres danalyse
Structure des cots
Analyse
des offres
Contractualisation
Communication aux parties prenantes

Processus de commande P2P
Gestion des litiges et des conflits
Gestion documentaire
Les avenants
Mise en place
des contrats
valuations
Analyses techniques (capabilit, localisation, solvabilit)

Analyses multicritres (technicit, financire)
Gestion des fournisseurs non-retenus
Validation des budgets
Validation technique des offres
Suivi des engagements et des dpenses
valuation technique des engagements
Mesure de la performance conomique
Gestion des indicateurs cls
Pilotage des risques
Stratgie et Gouvernance
26
LE PROCESSUS APPRO
Gestion des catalogues

Les rquisitions (DA)
Le cycle dapprobation
Les commandes
Les rceptions produits et services
Les relances fournisseurs et clients internes
Suivi des incidents et des carts

valuations qualit fournisseurs
Satisfaction clients internes
Reporting
Fournisseurs
Gestion des bases

de donns
Produits & Services
Lapprovisionnement
La gestion
contractuelle
Lvaluation
Rapprochements facture rception

Gestion des remises
Suivi des conditions commerciales
Gestion documentaire (AR de Cde, documentation,
process qualit
27
LES PRATIQUES DES ORGANISATIONS ACHAT PERFORMANTES

Portefeuille HA / Dpenses externes
Evaluation des processus dengagement
Performance conomique des Achats Finances
Maitrise du portefeuille Achat

et des leviers doptimisation
Gestion des cosystmes
(BPO, Cash, Bilan)
Des gouvernances
Et des rglementations
(droit du travail, scurit,
responsabilits)
Dveloppement Durable
et RSE
Performance des processus

et des organisations
Revue des processus

Identification des dysfonctionnements
Dveloppements des outils (eProc,
demat)
LACHETEUR
Pilotage des
risques
Intgration de
linnovation fournisseurs
Relations contractuelles
et contrats cadre
Relations PrescripteursAcheteurs
Taux de dploiement des contrats cadre

Intgration des attentes et des besoins
des utilisateurs
Anticipation des besoins par une

participation active aux processus de
dcisions et de transformation
LAcheteur comme force de proposition
Mise en place dun processus de veille

Elaboration des briefs stratgiques
Slection, valuation et intgration des
fournisseurs dans les processus oprationnels
28
Gestion des indicateurs cibles

laboration des matrices de
criticit sur les objets les plus
sensibles
consulting 2014
Clarans
Claransconsulting
2014
LES TAPES DE LA
CONSTRUCTION DE LA
STRATGIE ACHAT
LA STRATGIE ACHAT
Pour dfinir
Les principes dorganisation de la fonction

Les objectifs de performance :
Productivit
Qualit, Scurit, etc.
Les choix doutils et de systmes

Lorganisation de la veille technologique
Les principes de gestion des relations internes et externes
LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | LA STRATGIE ACHAT
Lorganisation de la communication de la fonction
30
LA
STRATGIE ACHAT TRADUIT
les moyens mettre en uvre pour optimiser la contribution de la fonction

la performance globale de l'entreprise
La stratgie Achat est une dclinaison des objectifs globaux et de la stratgie de l'entreprise.
Elle structure les relations entre lentreprise et ses fournisseurs
Elle sexprime au travers:
Dobjectifs
De moyens et ressources mettre en uvre
De modes de dploiement associs
La dclinaison
dune
stratgie Achat
permet
Veille (business, technologie, )

Anticipation (dcryptage des signaux faibles, )
Fdrer de nouvelle formes de relations internes-externes et
coordonner les moyens
Ractivit / opportunisme face aux volutions venir
Confiance des actionnaires et des analystes financiers,
Elle est aussi un outil de communication et de motivation interne.
31
LA DFINITION DUNE
STRATGIE ACHAT
ncessite de connatre les besoins de l'entreprise, de maitriser la capacit

du march fournisseurs afin de satisfaire aux marchs clients
Besoins de
lentreprise
Marchs fournisseurs
Marchs clients
SATISFAIRE
Positionnements
Besoins / marchs
Impact sur les ventes
Stratgie Achat
Ces lments reprsentent les fondamentaux ncessaires

lobtention dune performance achat
32
LABORER UNE STRATGIE DACHAT

requiert de rpondre quelques questions
Qui sommes-nous ?
Quelle est notre mission ?

Comment sommes-nous organiss
Quels sont nos objectifs moyen terme ?
Quelles sont les natures des achats ?
Pourquoi achte-t-on ?
Quachte-t-on ?
Quels sont les enjeux ?
Financiers
Risques lis au sourcing (lapprovisionnement)
Qui traitera ?
Organisation
Profil de lacheteur
Quel type de relation avec le march ?
Achat Tactique ?, ou
Achats Stratgiques ?
Quel est le cot global attendu ?

O doit-on acheter / sapprovisionner ?
33
LABORER UNE STRATGIE DACHAT

se dcoupe en 4 tapes principales
Lacheteur est le garant du
respect de ce processus
Analyse du besoin interne
(actuel et prospectif,
contraintes, chiffres cls, )
Segmentation
du portefeuille
Analyse march
Fournisseurs (structure
du march, tendances)
tablissement de la stratgie
(objectifs, plan daction)
Mise en
uvre et
pilotage

(financiers, techniques et
gopolitiques)
L'implication des diffrents contributeurs chaque tape, est

essentielle pour conduire le consensus autour dobjectifs
ralistes et ralisables
34
LA SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE
Dcoupage en groupes homognes

de l'ensemble du primtre achats en
combinant les critres de :
Marchs fournisseurs
Produits achets
Chiffres d'affaires achats
Afin de
Dterminer le poids de chaque famille

valuer les enjeux associs chaque
Famille / Segment
Faciliter le traitement des informations
Niveau 1
Niveau 2
Famille dachats
Plastique
Injection
Flacon
Ensemble de 1 ou plusieurs
segments dachats rpondant
la mme logique
Segment dachats
Verre
Bouchage
Verre tir
Ensemble dachats de la
mme nature
La segmentation est toujours lie aux caractristiques propres du mtier

de lentreprise (typologie des achats, comptences, enjeux )
Et volue dans le temps afin de s'adapter aux changements internes et
externes.
35
Critres gnraux
Secteur dactivit de lentreprise
Industriel, services, marchand, public
Type de march auquel on sadresse
Concurrentiel, acheteur, local, etc.
Politique gnrale de lentreprise
Faire ou faire faire
Destination de lachat
Production, consommation, ngoce
Type dachat
Produits standards, produits spcifiques,

comptences, capacit, ngoce
La criticit des approvisionnements
Intensit des risques courus par lentreprise
Type de relations de lentreprise avec ses

fournisseurs
Ponctuelle, durable
Les produits et/ou services
Portefeuille de lactivit
36
Critres Produits
La valorisation des enjeux
Classement ABC par produit
Linventaire et la classification
Nombre de code par famille et segment dachat
Le panel fournisseurs
loignements, fiabilit, ouverture, maturit, etc.
La complexit technique
Plus le produit est sophistiqu, moins le march

est ouvert
La maitrise des spcifications
Les besoins sont-ils clairement exprims en

terme de fonctionnalit et dexigence qualit
Le systme dassurance qualit
Des relations AQ existent-elles avec les

fournisseurs ?
La phase de la vie du produit
Conception, industrialisation, maturit, dclin ?
Le type de relation fournisseurs
Collaboration, relations quilibres, loignement, etc.
37
LANALYSE DES BESOINS
Lanalyse du besoin achat passe par une connaissance

quantitative et qualitative de chaque famille et de chaque segment.
QUANTITATIF
Montant d'achat, P.U., quantits fournisseurs, cot
d'unit d'uvre, indicateurs
Condition actuelles d'achat (paiement, remise)
Stocks : flux tendus / faibles / importants
Rpartition par marque
ACTUEL :
o Technologique
o Process
o Aspect stratgique du produit
o Logistique
o Service
PROSPECTIFS :
o Stratgie par marque
o Plan marketing
Nombre de rfrences / segments / marques
QUALITATIF
38
LANALYSE DES BESOINS
Technique
Le produit est trs standardis,

Il peut tre fabriqu en interne,
Le produit est sujet des procdures dhomologation,
Le produit est sujet des volutions techniques rapides,
Lacheteur a une libert de spcification leve,
Les normes de scurit sont strictes et contraignantes.
Processus
Le cot de lancement du produit exige des investissements considrables,

Le cot de changement de fournisseur est lev en interne,
Le processus dlaboration du produit est matris par peu de fournisseurs,
Le dlai de fabrication est important
Nature stratgique
du produit
Le produit est un composant cl dun lment fini (en terme dimage, qualit ),
Le produit est critique pour le processus de fabrication,
Le produit a un impact sur le dlai de dveloppement,
Le produit a un poids important sur la structure de cot de lentreprise.
Logistique
Les prvisions dachat sont peu fiables,

Les cots de transport sont levs,
Lapprovisionnement des fournitures de 2nd rang est difficile,
Le cycle dapprovisionnement est long
Service rendu
La qualit est critique,

La flexibilit est apprcie,
La scurit des approvisionnements est indispensable
Perspectives d'volutions
Matires, processus,
L'analyse du produit passe par un questionnement complet,

indispensable ltablissement dune stratgie efficace.
39
LES DIFFRENTES STRATGIES ACHAT

lev
L'importance
stratgique des
dpenses en termes
de valeur ajoute,
limpact des matires
premires sur les cots
totaux et sur la
rentabilit etc.
Achats Effet de levier
Achats Stratgiques
Exploitation du dsquilibre
offre / demande
Alliances stratgiques, SRM,

Intgration verticale
Achats Non critiques
Achats Critiques
Standardisation produit,
automatisation des processus
de gestion
Scurisation des volumes,

recherches de nouvelles
sources
Faible
Risques sur les approvisionnements
RISQUE D'APPROVISIONNEMENT
2 dimensions
lev
IMPACT SUR LA
RENTABILIT :
Impact sur la rentabilit
La complexit du march d'approvisionnement, le poids de la

technologie et/ou des matriaux remplacement, les barrires
d'entre, le cot ou la complexit logistique et les situations
monopolistiques ou oligopolistiques, etc.
LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | LES DIFFRENTES STRATGIES ACHAT
40
STRATGIE PRIX
/ VOLUME
Typologie dachat
Produits ou services reprsentant un pourcentage lev de

la dpense et o loffre fournisseur est large
Les changements de sources dapprovisionnement sont
faciles et la qualit est normalise
Pouvoir de ngociation
Lacheteur contrle les dbats grce un niveau

dinterdpendance modr
Stratgie dachat
Appels doffre
Consultation large du march fournisseurs
Prix cibls, contrats cadre avec des fournisseurs privilgis
Rsultats attendus
Globalisation des volumes

Standardisation des produits
Benchmark et amliorations continues
41
STRATGIE DE PARTENARIAT
Typologie dachat
Produits ou services cls pour le processus de production,

Niveau de risque lev quant leur fourniture
Relation Acheteur / Vendeur quilibre, niveau

dinterdpendance lev
Stratgie dachat
Alliances stratgiques
Relations troites, participation active du fournisseur aux
processus de production ou de dveloppement
Recherche de valeur long terme
Rsultats attendus
Alliances stratgiques
Relations troites, participation active du fournisseur
aux processus de production ou de dveloppement
Recherche de valeur long terme
Achats Stratgiques
42
STRATGIE DE PRIX
Typologie dachat
Produits ou services faciles se procurer et ayant un impact

relativement faible sur les processus de production et les
rsultats financiers
La qualit est normalise
Relation Acheteur / Vendeur quilibre

Faible niveau dinterdpendance
Optimisation des processus de gestion par une
Stratgie dachat
Rsultats attendus
standardisation produit et un traitement automatis des

approvisionnements
Questionnement du Faire ou Faire-Faire

43
STRATGIE DE DIFFRENCIATION
Typologie dachat
Produits ou services qui ne peuvent tre fournis que par un

nombre limit de fournisseurs, dont la livraison est
autrement incertaine et qui ont un impact relativement bas
sur les rsultats financiers
Relation Acheteur / Vendeur dsquilibre, le fournisseur

contrle les dbats
Le niveau dinterdpendance est modr
Stratgie dachat
Scurisation des volumes, gestion des stocks optimise

Recherche de nouvelles sources, back-ups
Rsultats attendus
Dveloppement de nouveaux produits ou de sources

alternatives
Scurisation des volumes par des engagements long
terme
Achats Critiques
44
LE MARCH FOURNISSEURS
Analyse du march fournisseurs
Caractristiques fournisseurs
CA et volution
Appartenance un groupe
Bilans et performances
Fiabilit financire
Taille et positionnement
Intensit du march
(offres)
Forte
Moyenne
Caractristiques marchs
Mature / croissance / dclin
Monopolistique / concurrentiel
Rayonnement gographique
Faible
Positionnement
fournisseurs
volutions technologiques
Acteur
mineur
Acteur
standard
(rgional, national, international)

Acteur
majeur
LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | LA MAITRISE DU MARCH
45
MARCH FOURNISSEURS DIVERSIFI
Volume
A globaliser
Maintenir ou changer avec prudence
A rpartir
Prix
A maintenir au niveau le plus bas
Ngocier de faon opportune
Exiger des rductions
Couverture contractuelle
Contrats
Achats ponctuels et/ou contrats
Achats ponctuels
Nouveaux fournisseurs
A rechercher absolument
A valuer
Rester en contact
Stocks
Gonfler les stocks
Stocks rgulateurs
A maintenir bas
A accrotre ou faire dmarrer
A envisager
A rduire ou ne pas
entreprendre
Substitution
A rechercher activement
Exploiter les bonnes occasions
Rester en contact
Maitrise des cots
Lancer un programme
A appliquer avec discernement
A imposer aux fournisseurs
Transports
Sassurer de stocks suffisants
Optimiser avec discernement
Minimiser les cots
46
MARCH FOURNISSEURS QUILIBR
Volume
A globaliser
A rpartir
Prix
Contrats
Achats ponctuels
A valuer
Rester en contact
Stocks
Gonfler les stocks
Stocks rgulateurs
A maintenir bas
A envisager
A rduire ou ne pas
entreprendre
Substitution
Rester en contact
Maitrise des cots
Lancer un programme
A imposer aux fournisseurs
Transports
Minimiser les cots
47
MARCH FOURNISSEURS EXPLOITER
Volume
A globaliser
A rpartir
Prix
Contrats
Achats ponctuels
A valuer
Rester en contact
Stocks
Gonfler les stocks
Stocks rgulateurs
A maintenir bas
A envisager
A rduire ou ne pas
entreprendre
Substitution
Rester en contact
Maitrise des cots
Lancer un programme
A imposer aux
fournisseurs
Transports
Minimiser les cots
48
POSITIONNEMENT DU PORTEFEUILLE
POINTS FORTS (STRENGTHS)
FAIBLESSES (WEAKNESSES)
Expertise de spcialit (Leadership, Part de march)

Accs exclusif aux ressources naturelles
Brevets Nouveau produit ou service innovant
Localisation de lactivit (prsence globale)
Avantage de cot par des savoir-faire propritaires
Processus et procdures de qualit
Marque ou rputation forte
Manque d'expertise technique

Produits et services indiffrencis (versus la concurrence)
Localisation de lentreprise
Les concurrents ont un meilleur accs aux canaux
de distribution
Faible niveau de qualit des marchandises ou des services
Rputation mdiocre
OPPORTUNITS
MENACES (THREATS)
March en fort dveloppement (Chine, l'Internet)

Fusions, joint-ventures ou alliances stratgiques
Entre dans de nouveaux segments attrayants du march
Un nouveau march international
Desserrement des rglementations
Retrait des barrires commerciales international es
Un march domin par une concurrence dsorganise
De nouveaux concurrents sur votre march intrieur

Guerre des prix
La concurrence a dvelopp de nouveaux
substituts de produits ou des services innovants
Nouvelles rglementations
Barrires commerciales renforces
Nouvelles impositions potentielle sur vos produits
ou services (normes)
Externe
Interne
Lanalyse SWOT ou Analyse Forces Faiblesses
Objectif : anticiper les signaux faibles tout en renforant la vigilance

de lorganisation sur des principaux actifs.
49
LA MAITRISE DU MARCH
Le march
Il est constitu de lensemble des offres

fournisseurs et des demandes des autres
acheteurs
50
Cela suppose :
Une connaissance fine du march du segment considrer :

Cartographie globale
Principaux acteurs (Achat et Vente)
Grandes tendances (technologie, pratiques, etc.)
Lidentification et lvaluation des fournisseurs potentiels

Ltudes et lanalyse de leur situation financire
Lvaluation de leurs capacits de production
Une vision claire des produits et services proposs
La maitrise des structures de prix

Lanticipation des technologies mergentes et des produits de substitution
Lapprhension des motivations fournisseurs
La connaissance des fournisseurs de rang 2
La perception des mouvements gopolitiques
La comprhension des lments conomiques des nations
51
Typologie du march
Monopolistique
Investissements de
production
Transport / Logistique
Matires Premires
Prestations intellectuelles
Consommables de
production
Concurrentiel
Achats hors
production
Sous-traitance
Oligopolistique
Complexit produit
Volume
Spcialits
Expert
52
LE RISQUE AUX ACHATS
Selon une approche traditionnelle, le risque

est la probabilit quun vnement (contrainte)
se produise et quil affecte la ralisation des
objectifs de lorganisation.
Lvaluation du risque correspond donc la
mesure de lexposition une perte donne
pour un degr dincertitude donn.
53

valuer les risques lis lactivit achat permet de :
Conforter les orientations engages
Expliquer les rsultats dgags au regard des

objectifs dfinis
Faire vivre les stratgies mises en place
LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | ANALYSE ET GESTION DU RISQUE
54

La ralisation dun cartographie des risques permet de :
Identifier lensemble des risques majeurs selon

leurs impacts et leurs occurrences sur les
objectifs stratgiques de lorganisation.
AVANTAGES
INCONVNIENTS
Mesurer limportance de ces risques afin de

dfinir de possibles plans dactions afin de les
rduire ou de les contrler.
laborer graphiquement une reprsentation
des risques en fonction de leur impact pour
lentreprise.
Donner limpulsion un processus de gestion

des risques organis samliorer tout
amliorant les procdures.
Amliorer la communication autour dans un
souci de clart auprs des actionnaires et des
autorits financires.
55
LIDENTIFICATION DES RISQUES

Nouveaux vnements
non souhaits issus des scnarios
Identifier et
valuer les
processus de
danger
Identifier et
valuer les
scnarios de
danger
Ngocier les
objectifs et
hirarchiser
les scnarios
Liens de
traabilit
dynamiques
Bus de donnes de risques
Base de donnes
de risques
Dfinir les
moyens de
prvention et
les qualifier
Identifier les
risques de
fonctionnement
Risques
rsiduels
valuer les
risques en
construisant
des ADD et en Ngocier les
les quantifiant
objectifs
prcis de
prvention
Affiner les
moyens de
prventions
Liens de
traabilit
dynamiques
Grer les
risques
Bus de donnes de risques
Identifier les
sources de
danger
Rvaluation
des
scnarios
Base de donnes
de risques
56

La construction dune cartographie est une tape didentification et
de hirarchisation des risques, permettant lentreprise de mettre
en place des outils adapts pour mieux les grer
De ce fait, les informations recueillies devront tre :

Dates : Il est indispensable de donner une notion de temps chaque information
recueillie. Une cartographie est ralise un instant T , elle vit donc au rythme
de la vie dentreprise.
Consolides : Il est indispensable de recouper les informations obtenues des

diffrents acheteurs. Un risque peut tre diffrent selon le type dachat (hors
production et production) et mme selon les familles dachat.
La cartographie prenant en compte un ensemble de risques lis un environnement
interne et externe, il est vivement conseill de se faire accompagner tout au long de son
tablissement par des hommes de terrain , afin dobtenir leurs soutiens ainsi que de
la direction tenir et obtenir une vision densemble des interactions dans lentreprise
dans son environnement.
57

4 grandes tapes pour faciliter la gestion des risques
1
2
3
4
Maitriser le portefeuille achat fond sur 3 axes lesquels sont le march, les
contraintes internes et les fournisseurs. Cela suppose une bonne connaissance du
march et du segment considrer.
tablir une veille stratgique afin de disposer tout moment de la bonne information et
de dvelopper un avantage concurrentiel permettant de soutenir la comptitivit par
lidentification des meilleures pratiques oprationnelles.
Utiliser la matrice des contraintes pour quantifier chacune des contraintes suivant le
segment considr et en valuer un taux de contrainte globale par typologie dachat.
Mettre en place les tableaux de bord et les outils de pilotage pour reprendre
lensemble des indicateurs majeurs tenir sous surveillance.
58

MOYENS :
MOYENS :
Mise en place dun service ddi la

prvention des risques fournisseurs
Plan de dsengagement progressif
des fournisseurs dpendants
Diversification des
approvisionnements
tude du carnet de commande du
fournisseur
Mise en place des audits sociaux

Application des principes de
Dveloppement Durable dans les
spcifications produits
laboration des plans de performance
fournisseurs
crire et diffuser une charte achat
Mettre en place un comit interne de
pilotage du dispositif de gestion des
risques RSE
RISQUES
FINANCIERS
RISQUES
SOCITAUX
OUTILS :
Ralisation dvaluations financires

des fournisseurs
valuation du taux de dpendance
Analyse de lensemble des dpenses
par fournisseur
RISQUES INDUSTRIELS
ET QUALIT
OUTILS :
Pilotage de la RSE Responsabilit

Sociale et Environnementale
MOYENS :
OUTILS :
Exiger un CDC pour tous achats non standards

Pilotage de la performance qualit fournisseur
Raliser des audits dvaluation fournisseur
Scuriser les approvisionnements rechercher des
fournisseurs alternatifs
Contrle qualit par chantillonnage
Exiger les certificats de conformit produit
Mise en place dune veille technologique

Mise en place AQF et AQP
Raliser un contrat cadre qualit avec les
fournisseurs
59

MOYENS :
MOYENS :
Une politique de veille qui permet

lidentification et maitrise des risques
Service juridique
Contractualiser de manire approprie
Revue rgulire des couvertures
dassurance
Connaissance des rglementations
Audits des contrats
OUTILS :
Paramtrage des systmes

dinformation achat (SIHA)
Mise en place des dispositifs de
surveillance. Ex: Value At Risk
valuation de la maturit industrielle
Business Intelligence
Score Card
Tableau de bord prospectif
RISQUES
MTIER
RISQUES
CONTRACTUEL
ET LGAL
OUTILS :
RISQUES
CONOMIQUES
Contrat
Accords de confidentialit
Politique dassurance
Veille rglementaire
Suivi des contentieux et litiges
MOYENS :
OUTILS :
Calcul des sensibilits des portefeuilles

Production de reporting personnaliss dtaills
Suivi de la valorisation des stocks, achats et
ventes
valuations rgionales et analyses des risques

pays
Mesurer le risque par famille dachat
Faire vivre les cartographies de risques
60
Contraintes internes
Achats
Levier
Achats
Stratgiques
Achats
Non critiques
Achats
Critiques
2 paramtres caractrisent les contraintes dachat :

1. Leur origine : Interne ou externe
2. Leur cause : commerciale ou technique
0
Contraintes externes
61
LVALUATION DES RISQUES

Lanalyse des contraintes
Elle permet de dfinir le type de comportement tenir pour aborder les ngociations,
en interne et en externe :
Achats internes : Besoin exprim mal adapt loffre du march

rvision cahier des charges
Achats externes : Forte pression du march

remise en cause de la source
Achats difficiles : Prospection de solutions adaptes aux spcificits des besoins exprims
Achat simples : Recherche de lquilibre offre/demande
Lidentification se fera par segments dachat cohrents

correspondants des marchs fournisseurs homognes
62

La matrice des contraintes
La dmarche
1. A partir de linventaire des risques ou des contraintes identifies, il
convient de les lister par type puis de les dcliner par segment dachat
2. Dfinir lindex de pondration k de 0 10, comme lment dimportance
relative entre chacun deux. (Nota : la somme des K doit tre gale 100)
0 : Impact nul
10 : Impact trs important
3. valuer chacune des contraintes identifies :
0 : trs faible ou nulle

10 : trs forte
4. Saffranchir de toutes les contraintes 0

5. Calculer le taux de contrainte global
6. Positionner sur un graphique pour visualiser la posture tenir et les
ressources mettre en uvre.
63
Contraintes internes (exemple)

#
Type de contraintes
Notation (C)
Facteur
(k)
Total (K*C)
0
Commentaires
10
Fournisseur impos
Politique Achat impose
10
Absence de prvisions commerciales
10
Eloignement gographique du sourcing
10
Resistances aux changements
Prix march impos/encadr
10
Volume d'achat trop faible
Politique d'outillage contraignante
March de compensation
10
10
Cahier des charges serr
11
Plan d'Assurance Qualit exigeant
10
12
Produit en fin de vie
13
Technologie non maitrise en interne
10
Taux de criticit = Somme des (K*C) * 10 / Somme des (K)
30
Situation monopolistique / Demande client
20
Fournisseur stratgique / Partenaire commercial
100
Nouveau produit
40
Zone ou procd d'extraction spcifique
20
Production / Marketing
60
Situation monopolistique / Oligopolistique
10
Petites sries
40
Niveau d'investissement lev
100
Obligation contractuelle
40
Difficult de mise en uvre du produit
60
Contraintes d'homologation
10
Pas de dveloppent prvu / Pas d'investissement
100
Ngoce / Achat pour compte de
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
630
Taux de criticit :
63
64
Contraintes externes (exemple)

#
Type de contraintes
Notation (C)
Facteur
(k)
Total (K*C)
0
Commentaires
10
March fortement spculatif
10
Pnurie dorigine politique possible
10
Capacits de production contingentes
March fortement contrl par les

fournisseurs
10
Situation monopolistique
10
Lgislation contraignante
10
Pratiques commerciales peu thiques
10
Systme de distribution contraignant
10
Cout logistique
10
10
Fortes barrires pour les nouveaux entrants
10
11
Filires de recyclage inexistantes
Taux de criticit = Somme des (K*C) * 10 / Somme des (K)
60
March des Matires Premires
20
Pays dextraction instables politiquement
50
Extraction difficile ou saisonnire
40
Ententes commerciales
40
Peu de fournisseurs ou de zones dextraction
60
Produits agro-alimentaire / Molcules
80
Pays dextraction instables politiquement
100
Accs la source difficile
80
Rapport Prix / produit dfavorable
60
Accs la technologie couteux
10
Traitement final du produit difficile ou pas organis
X
X
X
X
X
X
X
600
Taux de criticit :
60
65

La criticit
La quantification des contraintes permet de positionner les actions de manire claire

et pertinente.
La pondration permet de les hirarchiser
Lvaluation de leur impact permet de dgager des priorits daction La Criticit
LA CRITICIT
Intensit des risques encourus par lentreprise
Somme des risques gnrs par un ensemble de contraintes
Risques plus ou moins intenses, mmes bloquants, pouvant
entraner des ruptures dapprovisionnement
66

Quelques exemples
Cahier des charges trop contraignant

Risque de dfaillance du produit par rapport son utilisation
Impossibilit produire en srie
Dure de vie insuffisante

Risque de rupture si le temps est insuffisant pour dvelopper un produit de substitution
Maitrise de la technologie
Risque de dpendance si le nombre de fournisseur concern est restreint
Ractivit des fournisseurs
Risques de non respect des dlais par une mauvaise maitrise des circuits logistiques
et/ou SAV
Risques de non qualit par une mauvaise maitrise des sous-traitants
67

Reprsentation graphique
100
Achats
Levier
Achats
Stratgiques
Achats
Non critiques
Achats
Critiques
63
60
100
68

Grille de lecture
100
Les principales contraintes sont internes
(habitudes, fonction achat s peu reconnus)
Nombre de fournisseurs historiques
plthorique
Les besoins sont mal dfinis
La collaboration Achats-Prescripteurs reste
raliser

Typologie dachat soumise peu de
contraintes
Produits trs standards
Facilit de mise en uvre des produits ou
des services de substitution
Recherche du meilleur cot
Achats plutt court termistes
Peu de risques attachs ces produits
Achats Stratgiques
Trs techniques, ou
Trop stratgiques, ou
Trop irrationnels
Achats Critiques
Puissance dachat non significative sur le
march,
Dpendance des offres fournisseurs
Importance pour limage de lentreprise
Limportance des achats concerns par cette
catgorie est en corrlation forte avec les
entreprises ayant des stratgies globales
claires
0
100
69
LA GESTION DES RISQUES

Le processus complet
Cartographie des risques Achats
Importance, criticit, frquence

hirarchisation
Surveillance, alerte
Fiche de suivi du risque
Dfinition du plan dactions,

dlais, cots
Organisation & mthodes dfinies, partages, dployes
70
LA QUALIFICATION FOURNISSEURS
Le processus complet
Objectif : Valider la prennit du fournisseur et donc celle

de lapprovisionnement
Mthode classique
Rentabilit commerciale
Chiffre daffaire
Excdent brut dexploitation
Marge Nette
quilibre financier
Actifs immobiliss
Capacit dautofinancement
Dettes / Emprunts
Gestion des stocks
Nb de jours de rotation
Variation du stock / Rsultat dexploitation
Crdits clients et fournisseurs
Ratio du crdit client / Chiffre daffaire (en Nb de jours)

Ratio du crdit fournisseurs / Chiffre daffaire (en Nb de jours)
LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | QUALIFICATION & VALUATION FOURNISSEURS
On choisi les ratios les plus pertinents pour lactivit

On suit leur volution dans le temps
On les compare avec ceux de la profession
71
LES VALUATIONS FOURNISSEURS

Objectif : valuer la qualit de la prestation fournie
Identifier les parties prenantes de lvaluation (il sagit dimpliquer

lensemble des fonctions ayant interfaces avec les fournisseurs) ;
FOURNISSE
UR :
Evaluation me
ne par :
Valider avec elles les critres et facteurs cls de la qualit

fournisseurs (10-12 critres max) ;
Critres d'val
uation
partags avec les fournisseurs. Donc comprhensibles par eux) ;
Saccorder sur le poids relatif de ces critres au regard des

spcificits de la catgorie dachat ;
Mener les valuations sur une base rgulire, (Sauf pour les
fournisseurs nayant pas atteint le score attendu. Pour ces derniers, leur
imposer la mise en place dun plan dactions correctives soumettre au
Category Leader) ;
Responsabili
ts
ncire et / ou
2. Respect de
s contrats et
3. Respect de
capacit d'in
vestissemen
des comma
nd
es
s dlais
4. Documen
tation (qualit
5. Inspection
6. Chantier
9. Capacit
(conformits
(qualit de la
7. Capacits
8. Problme
, respect de
s dlais)
mettre en
s mise en
d'assistance
10. Capacit
d'innovation
, qualit de
la prestation
)
prestation, con
formits)
uvre des act

ions corrective
s
route
technique
ent commercia
l
15
Logistique
15
Service Doc.
10
Service Inspe
ction
20
Prod
K*C
Mise en rou
te
Qualit
Cotation
A M I
SO
6 4 0
10
Achats
R&D
S
10
Prod / Acha
ts
Achats
Qualit
TOTAL :
Cotation :
SO : sans op
inion
Achats
10
Prod / Tech
11. Comport
em
12. Certifica
tion
5
5
10
10
somme ( K*
C) * 100
somme K
S : satisfaisa
nt
A : acceptab
le
Commentair
es :
/100
M : moyen
I : insuffisant
Destinataire
s:
Directeur Ac
1. Sant fina
Sassurer de lexistence des indicateurs de mesure

correspondant aux exigences de lentreprise, de leur pertinence
et de leur frquence de mise jour (les rsultats devront tre
Note prcd
emment obten
ue
Date de l'v
aluation :
Prvision va
luation suivan
te :
hats
Comit Acha
t
Reporter, dans lespace commentaire, les recommandations

damlioration attendues par lentreprise.
Acheteur
De la rigueur et de la rgularit apporte la dmarche dvaluation dpendra le

niveau de qualit gnrale des fournisseurs
LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | QUALIFICATION & VALUATION FOURNISSEURS
72
LES VALUATIONS FOURNISSEURS
Dfinition
La performance est latteinte des objectifs prdtermins sur une priode de
temps (efficacit) tout en optimisant les ressources Achats consommes dans le
processus (efficience)
Pourquoi mesurer
tre en mesure de comparer les rsultats obtenus et mesurer des carts aux
objectifs afin den identifier les raisons pour ensuite pouvoir redfinir ou continuer
avec les mmes plans daction.
Motiver lquipe Achats
Piloter le processus en fonction des impratifs gnraux de lentreprise ;

Promouvoir la fonction Achats au sein de lentreprise ;
Lieux communs de la mesure de la performance achat ;
Une perception limite aux savings ;
Une vision sur un primtre restreint et axe sur des apprciations quantitatifs.
LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | LA MESURE DE LA PERFORMANCE
73
LA MESURE DE LA PERFORMANCE
Les bonnes pratiques

Maturit de la fonction achat
25
50
1 Banque Finance
2 Luxe
3 Tlcoms
4 Aronautique nergie
5 Automobile
6 Grande Distribution
% damlioration des cots
6
5
4
75
Part des achats dans le CA (%)
Les trois critres historiques

Cots
Dlais
Qualit
Les quatre nouveaux critres de la performance achat

RSE
Satisfaction du demandeur interne
Performance de lacheteur
Relations fournisseur
74
Lquation du progrs
Nouvelles pratiques
Achat
Synergies internes et externes

Couverture de la dpense externe
Renforcement des taux de
service
Gestion des risques et des litiges
Evaluation / Qualification des
fournisseurs
Amlioration des
cots
Performance
globale
Amlioration des processus

internes (administratif ;
production)
Renforcement de limage
Maitrise des structures de cots,
Responsabilit socitale
Analyse de la Valeur
Participation aux projets

connexes
Accs linnovation fournisseurs
Extension des contrats cadres

Gestion des impacts Matires
Premires
Benchmark permanent
Sourcing largi
75
Mesurer la performance achat au travers doutils efficaces
1. Les outils de mesure de la performance prix et cot :

Cots prvisionnels : indicateurs de rduction des cots
Correctifs (MEI : Macro Economical Indicators)
2. Les outils de mesure de la performance qualit :

Indicateur qualit en collaboration avec les fournisseurs : les PPPM
Image de marque et satisfaction client
3. Les outils de mesure de la performance par les dlais :

EDI en collaboration avec les fournisseurs
ERP pour optimiser les cadences
Systmes dalerte pour viter les crises capacitaires
4. Les outils de mesure de la performance par la RSE :

Nouveaux critres RSE qui seront dsormais pris en compte dans les sourcings
(thique et environnement)
76
Les indicateurs permettent de mesurer les rsultats obtenus au niveau de :
De la comptitivit conomique
Gestion des budgets
volution des cots
Impact sur le rsultat oprationnel
De la qualit du processus achats

Conformit des produits
Respect des dlais de livraison
De la satisfaction des clients internes

Taux de satisfaction interne
De la performance des fournisseurs

Litiges
Dlais de paiement
77
Mesurer la performance achat au travers doutils efficaces
Objectif : Justifier la valeur ajoute de la fonction achat
Les tableaux de bord
Indicateurs
Orienter les volutions
et les effets des
dysfonctionnements
carts
Performance
et volution
Contenu
Tableaux
Graphiques
Commentaires
78
consulting 2014
Clarans
Claransconsulting
2014
5
LAPPEL
DOFFRE
LAPPEL DOFFRE
Dfinition
Gestion des
portefeuilles
Appel doffres
/ Sourcing
Analyse des
offres
Contractualisation
Mise en place
des contrats
valuations
LAppel dOffre est un processus formalis (et de fait transparent) qui permet dobtenir une
exhaustivit doffres par une mise en concurrence ouverte et directe dune multitude dacteurs du
march, quils soient connus du donneur dordre ou pas !
Ce processus de dtection dopportunits commerciales permet de remettre en jeu tout ou partie
densembles souvent complexes par leur taille ou leur spcificits fonctionnelles ou techniques.
Les rgles du droit des marchs publics en France font rfrence au code des marchs
publics . Les pouvoirs adjudicateur se doivent de respecter une procdure stricte de
communication et de slection afin de garantir l'galit de traitement entre les entreprises
candidates, la libert d'accs aux procdures et de rpondre un principe de transparence.
Le dveloppement des nouvelles technologies du web a amen la plupart des oprateurs
utiliser des outils spcifiques cette pratique (eProc ou enchres inverses), et/ou a accepter la
transmission des donnes par voie lectronique.
LAPPEL DOFFRE
80
LAPPEL DOFFRE
Une course dtape
Appel candidature
Rception des dossiers de candidature
Prsentation des candidats
Pr-qualification des fournisseurs
Validation des capacits techniques, conomiques et financires
Prsentation fournisseurs
Definition des critres danalyse et de choix
Identification des besoins

Formalisation des exigences et des attentes fonctionnelles
Identification des fournisseurs et sources possibles
(Sourcing)
RFI
RFI
RFI
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Appel doffre
Avis dAppel Public la Concurrence ( APAC)
Appel candidature
Demande dinformations fournisseurs
Accord de confidentialit
Clarification des besoins, des conditions contractuelles et techniques
laboration du Cahier des Charges
Publication du march au Journal Officiel (BOAMP)
Validation des budgets

Lancement de lAppel dOffre
Finalisation des critres dattribution
Rponses aux questions des participants
chantillonnage, maquette, POC (Proof of concept)
RFP
RFQ
Slection des finalistes

Revue du Cahier des Charges, des conditions contractuelles
Remise des offres finales des participants
Dfense des offres
Ngociation
valuation financire, juridique et technique
Adjudication
Contractualisation
Communication aux parties prenantes
LES MARCHS PUBLICS

5
RFI : Demande dinformation
Audition
Adjudication
RFP : valuation budgtaire et technique | RFQ : Offre finale
LAPPEL DOFFRE
81
LAPPEL DOFFRE
La formalisation
RFI
1
RFP
RFQ
Identification des besoins et des enjeux
Dfinition de la solution technique
Exploration des sources
valuation des impacts et des budgets
Validation des solutions possibles et des budgets
Contractualisation et mise en place
LAPPEL DOFFRE
82
LAPPEL DOFFRE
Matrice dvaluation dune offre
Facteur de
pondration
FOURNISSEUR :
Critres d'valuation
Solvabilit financire
Respect des rgles et des dlais
Conformit technique de loffre
15
Conformit contractuelle et rglementaire
10
Conformit technique de loffre
20
Attractivit financire de loffre
10
Rfrences clients
Qualit de la prsentation
Capacit technique et d'innovation
10
Capacit technique et d'innovation
11
Comportement commercial
10
12
Certification Qualit
10
S
10
A
6
M
4
I
0
SO
K*C
15
5
S : satisfaisant
10
TOTAL :
somme (K* C) * 100 / somme K
A : acceptable
M : moyen
I : insuffisant
Notation :
Notation
SO : sans opinion
LAPPEL DOFFRE
83
consulting 2014
Clarans
Claransconsulting
2014
6
LA VEILLE
STRATGIQUE
DFINITION
Processus de surveillance permanente, proactive et cible de
l'environnement de lentreprise, pour y dceler ds que possible les
signaux faibles perturbateurs de votre stratgie achat.
Veille
concurrentielle
ENTRANTS
POTENTIELS
FOURNISSEURS
CONCURRENTS
DU SECTEUR
Veille commerciale
CLIENTS
Veille commerciale
SUBSTITUTS
Veille
technologique
Veille
environnementale
LA VEILLE STRATGIQUE
85
SES OBJECTIFS
Permettre lentreprise de :
Disposer, au moment opportun, de la bonne information rglementaire, normative
ou march, en vue de la prise de dcisions engageantes
Adapter / surveiller son environnement pour scuriser les actifs, par lidentification
des menaces et des risques pays.
Disposer dun panel de partenaires potentiels, mme de laccompagner dans la
ralisation des projets
valuer l'impact concurrentiel des diffrentes technologies que lentreprise
maitrise ou cherche maitriser
Obtenir/ dvelopper un avantage concurrentiel permettant de soutenir la

comptitivit, par lidentification des meilleures pratiques oprationnelles
Rechercher des informations sur des opportunits dachat (partenariats
technologiques ou commerciaux, sourcing, innovations, etc.)
86
SES PRIMTRES DINVESTIGATION
IMPACT DE
LENVIRONNEMENT
EXTERNE SUR
Productivit / Rentabilit
Performances produits ou services
Structure de cots
Financement / BFR
Image et rputation
87
LA COLLECTE DINFORMATIONS
Informations ouvertes :
Quotidiens, revues spcialises, priodiques
Colloques, congrs, confrences, salons
Banques de donnes, Internet
Centres de documentation, brevets
Cabinets spcialiss en synthses documentaires
Organismes fournisseurs de donnes conomiques et techniques
Informations cibles :
Clients, fournisseurs, sous-traitants

Rseaux dinformation des entreprises
Dlgations conomiques des ambassades
88
LE PROCESSUS DE VEILLE
Identification :
Dfinition du contexte et des attentes de lentreprise
Ciblage des informations recherches
Collecte (donnes du march, informations informelles, etc.)
Analyse / Synthse
Communication
Exploitation :
Traitement (revues de processus, rvisions contractuelles, audits, plans de progrs)

Validations croises
Utilisation (stratgie globale de lentreprise, accords de partenariats, couverture des risques,
revue des processus, positionnements marketing et industriel)
89
consulting 2014
Clarans
Claransconsulting
2014
7
LE DPLOIEMENT
DE LA STRATGIE
LTABLISSEMENT DE LA STRATGIE
La Stratgie Achat doit tre dcline

en terme de :
Sous forme de document synthtique

facilement communicable en interne ou
en externe.
Tout en faisant partie du
Plan Stratgique Global mis en
uvre par lentreprise.
Externe
Impact sur l'organisation et sur les

processus
Moyens mettre en place: ressources /
outils et S.I.
Pilotage et nature des indicateurs de
performance
Achats
Stratgie Globale
Stratgie Achat
Interne
March
Besoins
Services
Entreprise
Organisation
& Process
Plans dactions
& Tactiques
LE DPLOIEMENT DE LA STRATGIE | LTABLISSEMENT DE LA STRATGIE
Objectifs atteindre
Axes stratgiques dvelopper selon
91
LA DCLINAISON OPRATIONNELLE
Lancement et
communication du
contenu du plan
Revue de
lorganisation, de ses
rles et responsabilits
Validation des
orientations
stratgiques
Construction de la carte
stratgique
Planification et mise en
place des objectifs
Affectation des thmes et

des sujets
Dfinition des
perspectives et des
thmes
Prioritisation des
thmes et des sujets
Pilotage des initiatives

et des plans daction
Identification des parties

prenantes et de leurs
attentes
Dfinition des
indicateurs de mesure
de la performance
Revues priodiques
des plans et des
indicateurs
92
LA CARTE STRATGIQUE
ACQUIS
VISION
MISSION
THMES
PRIMTRE DU PROJETS STRATGIE ACHAT
A STRATGIE
A1
Stratgie
&
Objectifs
A2
Politiques
Achat
B ORGANISATION
B1
Cartographie
des
comptences
B2
Plan de
formation
C FOURNISSEUR
C1
Audits
fournisseurs
C2
Politiques
fournisseurs
D PROJET ACHAT
D1
Gouvernance
projet
D2
Communication
Stratgie et Plans
daction
D3
E PERFORMANCE
E1
Indicateurs et
mesure
Format du
reporting
Dploiement
Mthode de mesure
F PROCESS
F1
G OUTILS
G1
E2
Revue des
Process Achat
Cartographie des
outils existants
Dveloppement
Suivis des plans
dactions
A3
Gestion des
ressources
B3
C3
E3
G2
E-Procurement
C4
valuation du
march
fournisseur
Dveloppement des
actions, des plans
F3
G3
E4
Dploiement locaux
des objectifs
Mise en place des

objectifs individuels
B4
Gestion des
panels
fournisseurs
Revue des Process

transactionnels
F2
A4
D4
C5
Gestion des
risques appro
Suivi de
projet
Suivi des Plans

dactions locaux
Capitalisation des
bonnes pratiques
Outils de
Com et de partage
93
DASHBOARD PAR THMES OPRATIONNELS
94
DASHBOARD PAR PERSPECTIVES
95
FICHE PROJET
Fiche de projet Achat
Portefeuille Achat
Famille
Segment
Tous segments
CA (K)
2006
2007
2008
80 390
107 200
126 105
Romain Aim
Pilote du projet :
Date :
Description de l'action
Cartographie du portefeuille Achat
Objectif de l'action
Formaliser la vision du portefeuille Achat par nature de dpenses et leurs volutions
24-aot-09
Planning de mise en uvre

2008
Item
A.3.1
A.3.2
A.3.3
A.3.4
A.3.5
A.3.6
A.3.7
Tches
Juin
Cartographie des dpenses

Segmentation des dpenses par nature
Inventaire des contrats en cours
Collecte des indicateurs de performance utiliss
Recensement des dernires valuations fournisseurs
Validation des process d'approvisionnement actifs
Analyse des risques et des opportunits par segment d'achat
Juil
Aout
20-aot
1-sept.-08
Date de fin
30-nov.-08
CA concern
Objectif de Perf
(%)
60 530
7,50%
Gain attendu
Oct
20-sept.
30-oct.
20-aot
15-oct.
20-aot
15-oct.
20-aot
Nov
Dec
Jan
Fev
Mars
Avr
Mai
15-oct.
1-sept.
15-nov.
30-nov.
Suivi des gains

Date de dbut
2009
Sept
18-sept.
Pilotage de l'action
4 539,75
Avancement
20%
Principaux problmes
rencontrs
L'intgration des donnes des filiales Sud-Amricaines a t rendu difficile

par l'absence de coordination locale
Climat
% du CA
Invest
48%
Prochaines tapes
Dveloppement des analyses stratgiques par segment d'achat
Qui
Quand
Category
Managers
5-nov.-08
96
LES LEVIERS STRATGIQUES
La concurrence (recherche de nouveaux fournisseurs)

Linternationalisation (recours limportation)
Leffet de taille (poids de lentreprise sur les marchs)
Lintgration verticale (regroupement sous une seule autorit)
La coopration / Le partenariat
La planification (communication de besoins moyen et long terme)
La globalisation (cumul des besoins identiques)
La conception cot objectif (lanalyse de la valeur)
La standardisation produit / La simplification des spcifications

Le dsinvestissement industriel (faire ou faire-faire)
Dlocalisation
Externalisation
97
LA CONCURRENCE
Susciter lintrt de nouveaux fournisseurs pour largir la zone dachalandage, par :

Lidentification des enjeux (Matrice de Kraljic)
La maitrise du march (Veille stratgique)
La maitrise des risques (techniques, dapprovisionnement ou dimage)
Lidentification de nouvelles sources (locales, rgionales ou mondiales)
Lvaluation et lhomologation des prospects
Lapprciation des cots du changement

La mondialisation des changes favorise lintgration de fournisseurs trangers
aux rflexions de lacheteur.
98
LEFFET DE TAILLE
LINTGRATION VERTICALE
Effet de taille :
Exploitation du volume pour obtenir de meilleures conditions dachat et une simplification
des actes commerciaux par :
La maitrise des potentiels dachat
La standardisation des besoins
La coordination des consommations
La rduction du nombre de fournisseurs
La rduction du nombre de commandes
Lintgration verticale :
Maitrise des taches industrielles amont par :

Un dveloppement en interne de lentreprise
Un dveloppement externe sous forme de rachat ou de prise de participation dune
autre entreprise
99
LA PLANIFICATION
Cest la consolidation des besoins moyen et long terme par :

Lintgration des besoins prvisionnels
Lapprciation des incertitudes de ralisation (risques)
La communication et le partage des informations (int-ext)
100
LA CONCEPTION COT OBJECTIF
Dmarche consistant concevoir des produits/services rpondant aux attentes

qualitatives et fonctionnelles ncessaires et suffisantes au meilleur cot possible.
La mise en uvre se fait par :
Ltablissement dun cahier des charges fonctionnel
La dfinition dun cot objectif
Lanalyse de la valeur de chaque partie ou fonction
Ltude et lanalyse de propositions damlioration
Ltablissement dune transparence des cots

Loptimisation et le partage des gains de productivit changement
101
LE DSINVESTISSEMENT INDUSTRIEL
Cest le recours lexternalisation.

La mise en uvre se fait par :
La rdaction dun cahier des charges fonctionnel
La structuration et le contrle des cots
Ltude du faire ou du faire faire
La dfinition des attentes qualitatives et des rgles de gestion,
Lvaluation rgulire des livrables et ladaptation des moyens aux rsultats
102
LE PARTENARIAT
Dfinition
Coopration entre 2 ou plus, entreprises complmentaires
Les attentes
Meilleures conditions commerciales par la globalisation des volumes
Plus de service par un changement de statut de la position de lacheteur
Plus de Qualit par une plus grande intgration des processus communs
Plus de diffrenciation produit par lapport de comptences complmentaires
Accs linnovation par la synergie des ressources

Ce mode de collaboration est assez antinomique avec les objectifs de celui qui a
engag la dmarche dobtention davantages concurrentiels.
103
FAIRE OU FAIRE FAIRE
Cest
Admettre que :
Lentreprise ne sait pas tout faire

Tout faire affaiblit sa position concurrentielle
Dcider ou pas de mobiliser des moyens financiers
Cration de nouvelles capacits

Grer de nouveaux risques (techniques, commerciaux, humains)
Se poser des questions:
Avons-nous les meilleures ressources ?

Est-elle un lment de notre stratgie globale ?
Peut-elle tre sous-traite ?
Vrifier que cette activit :

Peut crer une Valeur Ajoute distinctive sur le long terme
Doit ou non tre contrle pour conserver un avantage concurrentiel
Peut tre rintgre ou dplace en cas de dfaillance du partenaire
104
DES STRATGIES DIFFRENCIES

100
Achats levier
Achats Stratgiques
Dveloppement de produits nouveaux
tudes de march dtailles
tablissement de cahiers des charges

fonctionnels
maitrise des plannings et des contraintes

techniques
Analyse de la valeur
Dveloppement de relation long terme
Ngociations internes pour desserrer les

contraintes (standardisation, remise en cause
Rflexion du Faire ou faire-faire
dhabitudes, etc.)
Achats Critiques
Exploitation de la puissance dachat
Optimisation du nombre de fournisseurs
Dveloppement pour la substitution de produits
Rduction des cots internes par

regroupement des commandes, etc.
Mondialisation des sources

dapprovisionnement
Optimisation des stocks
Segmentation des marchs
Achats en Juste Temps
Politiques en fonction des puissances relatives

offres/demandes
0
100
105
POUR DES PROFILS ACHETEUR DIFFRENTS

Profits
100
Achats levier
Achats Stratgiques
Acheteur-Technicien capable de participer

des groupes de travail sur lanalyse de la
valeur, la conception cot objectif
Acheteur de trs bon niveau matrisant

lensemble des techniques et outils achat
et possdant les comptences des autres
types dachat
Acheteur capable de participer

llaboration de cahier des charges
Bon animateur de runion

Acheteur fort relationnel
Homme/Femme de contact sachant rendre
service
Professionnel du contrat matrisant les

techniques de ngociation base sur le
marchandage
Acheteur plutt approvisionneur
Acheteur capable de provoquer les

dcisions au niveau de la Direction
Gnrale par lapport de sa comptence
mtier
Achats Critiques
Acheteur/Ngociateur sachant tirer avantage de
toutes les situations
Envergure internationale
Grand veilleur aussi bien technologique que
commercial
Capacit mettre son entreprise en relation

avec le march
0
100
Risques
106
STRATGIE OPRATIONNELLE
partir des contraintes de performance et des risques, il importe de dfinir les postures
tenir pour quilibrer ses positions.
Profits
Performance
Stratgique
Maximiser la performance Achat
Scuriser les approvisionnements

et minimiser les risques
Tactique
Critique
Minimiser les cots de possession
Scuriser les approvisionnements

et optimiser les cots
Risques
Chaque zone stratgique est analyse en intgrant 2 paramtres oprationnels :

1.
2.
La nature du produit ou de la prestation (standard / spcifique)

La priodicit de lachat (rcurrent / ponctuel)
107
DES STRATGIES DIFFRENCIES

Profits
100
Performance
levs
Achats spots et contrats CT
Contrats Long terme
Mise en concurrence (sourcing, internationalisation)
Partenariat fournisseur
Globalisation ds que possible
Recherche de solutions alternatives
Analyse des cots / Benchmark
Fournisseurs sous contrle (audits, valuations)
Ngociation et rengociation permanentes
Surveillance du march / Veille
Leader : Responsable Achat
Leader : Direction Gnrale
Tactique
Faibles enjeux conomiques
Cycle dapprovisionnement simple
Achats par systmes
Faibles
Stratgique
Stocks minimum
Peu de surveillance
Privilgier le process la ngociation
Leader : Acheteur
Critique
Contrats Moyen et Long terme
Qualit des prvisions
Gestion des stocks
Relations troites avec les fournisseurs
Veille technologique et commerciale
Leader : Directeur Achats
0
levs
Faibles
100
Risques
108
LES LEVIERS DE PRODUCTIVIT

De la zone Performance
ACHATS PONCTUELS
Produits spcifiques
ACHATS RCURRENTS
Sourcing, consultations en ligne
Cahier des charges fonctionnelles
Mise en concurrence
Conception cot objectif
Enchres inverses
Gestion des stocks optimise
Mise en concurrence internationale
Contrat moyen et long termes
Veille technico-conomique

Mise en concurrence internationale
Contrat long terme
Stock en consignation
E-Proc
Produits standards

Enchres inverses
Globalisation des achats
Effet de taille
109

De la zone Tactique
ACHATS PONCTUELS
Produits spcifiques
ACHATS RCURRENTS
Place de march sourcing
Place de march sourcing et e-proc
Simplification des spcifications
Simplification des spcifications
Gestion des stocks optimise
Analyse de la valeur simplifie

Standardisation
Business Intelligence
E-Proc intgr
Produits standards
Globalisation
Enchres en ligne
Purchasing Card
Dlgation des achats
110

De la zone Critique
ACHATS PONCTUELS
Produits spcifiques
ACHATS RCURRENTS
Questionnement du Faire ou Faire-faire
Veille technico- conomique
Analyse de la valeur produits
Contrat long terme


Contrat long terme
Produits standards

Stock de scurit
111

De la zone Stratgique
ACHATS PONCTUELS
Produits standards
Rflexion Faire ou Faire-faire
Partenariat dinnovation
Contrat long terme
Stock de scurit

Stock de scurit

Contrat long terme
Produits spcifiques
ACHATS RCURRENTS
112
LA VALIDATION
Le sponsor la Direction Gnrale
Passage oblig dans le processus pour au moins 3 raisons fondamentales :
1
2
3
Validation de la cohrence du plan Stratgique Achat au regard de

la Stratgie globale.
Officialisation de la lgitimit des actions lancer
Vers les fournisseurs
En interne (sponsors dclars)
Opration de marketing interne et de communication

113
MISE EN UVRE ET PILOTAGE

Les incontournables
Llaboration de plans dactions dtaills et communicables

La mise en place dune organisation adapte aux enjeux
Allocation des ressources
Dveloppement des outils

Formalisation des accords
Gestion de projets
Mesures et analyses
La validation et le suivi dajustement des livrables

La mise en place dun plan de communication
LE DPLOIEMENT DE LA STRATGIE | MISE EN UVRE ET PILOTAGE
A destination des clients internes, et

Des partenaires
114

Les indicateurs
Se doivent :
Dtre simples et visuellement attractifs
Davoir une origine connue et reconnue
Dtre compris et partags par le plus grand
nombre
De dfinir un objectif (stabilit ou progrs)
De sinscrire dans le temps
Qualit des
processus
Amlioration des
donnes (Fournisseurs,
Application de la politique
et de la stratgie Achat
Amlioration
des cots
Satisfaction des
clients internes
transactions, comptables)
Performance
oprationnelle
Performance & Qualit

fournisseurs
Dtre maintenus sur des priodicits

pertinentes
De subir une analyse critique, chaque
volution
Et couvrir le spectre de la responsabilit de
lorganisation
Pilotage de projets
innovants (R&D)
Achat
Amlioration des
processus connexes
Pilotage de projets damlioration

de productivit industrielle
115

Quelques indicateurs
11145
12000
8745
10000
8000
6000
4000
2433
505
2000
760
231
706
107
Intellectual services
Energies / Utilities
New building construction
Network sub-contacting
Annual Spent
Category breackdown
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Chemical products
General supplies
0
50
100
150
200
250
Under FWA
Milliers
Fournisseurs inactifs
Fournisseurs rcurents
Fournisseurs actifs
Qualit de la base fournisseur
116

La mesure de la performance
Stratgie
Objectifs
Formalisation et affectation
des objectifs
Organisation
Objectifs
Projets / quipes
Bottom - Up
Rles et responsabilits des

hommes et des quipes
Identification et structuration
des quipes
Top - Down
Organisation
Objectifs
Stratgie
Mesure et suivi des

engagements
Enrichissement et/ou
adaptations des objectifs
individuels
Projets et quipes
Validation des inter
dpendances entre projets
Suivi des avancements projets
Revue des processus
Projets individuels et quipes
Indicateurs
Plans dactions et de
ralisation
Objectifs & dploiements
Mesure des amliorations

Validation et repositionnement
Indicateurs
Indicateurs
Construction des indicateurs
Mesures et reporting
Donnes oprationnelles
(manuelles ou SI)
117
Dploiement de la stratgie
dfinie
Capitalisation des
enseignements oprationnels

Le suivi et laccompagnement
Tableaux de bord, destins aux :

Diffrents acteurs internes
Partenaires et fournisseurs
Et intgrant :
Le dtail des orientations engages
Les rsultats dgags au regard des objectifs dfinis
Une valuation des taux de succs et des contraintes
Communication
Points de situation transparents et rguliers

Annonant les volutions relles des plans dactions
Faites vivre les stratgies, et adaptez les ressources ses volutions.
118
UNE PREMIRE CONCLUSION

Le suivi et laccompagnement
La construction du Plan Stratgique Achat implique de:
Comprendre
Analyser
Classifier / Cartographier
Dcider / Orienter
Agir selon 3 axes :
Faire savoir (Communication)
Faire respecter
Faire vivre
Le Plan Stratgique :
Premire tape indispensable dun processus achat professionnel

Index reprsentatif de la maturit achat dune entreprise
Base de toutes les actions que vous aurez mener
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55 avenue Marceau 75116 Paris

Tl. : 01 56 60 59 06 Fax : 01 56 89 26 27
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Optimiser les cots

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Regagner la confiance des

Repenser les modes de

La prise en compte des critres

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Lenvironnement des entreprises volue :

Internationalisation des changes

Modification des marchs fournisseurs (fusions, disparitions, etc..)

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Prdominance de la communication (rseaux sociaux, web)

LES ENTREPRISES VOLUENT

Besoins permanents de diffrenciations (Innovations, comptitivit)

UNE DFINITION DE LA STRATGIE

L'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces politiques, militaires,

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