UNIVERSITATEA "POLITEHNICA" BUCURETI

Facultatea de Transporturi

Lucrarea 2:
Funciile fundamentale ale managementului

Student:

Cuprins
2.1. Cum este definit activitatea de conducere?.......................................................................4
2.2. Funciile fundamentale ale managementului......................................................................9
2.2.1. Funcia de previzune......................................................................................................10
2.2.2. Funcia de organizare.....................................................................................................19
2.2.3. Funcia de decizie (comanda).........................................................................................22
2.2.4. Funcia de coordonare....................................................................................................29
2.2.5. Funcia de control...........................................................................................................31
Bibliografie...............................................................................................................................37

2.1. Cum este definit activitatea de conducere?

Conducerea practic, art, tiin.
Una dintre definitiile cele mai accesibile dar si suficient de sintetice si de ilustrative
ale conducerii apartine lui Gerald A. Cole si este expusa in lucrarea 'Management. Theory
and Practice', aparuta in anul 1990. Cole vede conducerea ca fiind un 'proces dinamic in
cadrul unui grup in care un individ ii influenteaza pe ceilalti sa contribuie in mod
voluntar la indeplinirea sarcinilor grupului intr-o situatie data'.
n expresia ei general, se poate afirma, despre conducere ca este o form de activitate
uman.Dup cum accentueaz muli cercettori n domeniu, de-a lungul timpului conducerea
a aprut i s-a dezvoltat n trei ipostaze: ca practic, art i tiin.
Conducerea ca practic este cea mai veche i cea mai simpl modalitate de dirijare cu
activitateaaltor persoane. Conducerea era redus la o simpl aciune practic, iar
conductorul avea sarcina de a gsi modaliti de aciune concrete pentru rezolvarea
problemelor care apreau. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au schimbat, s-au
modificat i modalitileprin care conductorii ncercau s ajung la atingerea obiectivelor.
Competenele i abilitile, celor ce desfoar activitatea de conducere ncep s joace un rol
primordial pentru eficiena muncii. Pentru a reui era nevoie de cutat, sau chiar inventat, noi
procedee i reguli de aciune. n aceast nou ipostaz,
conducerea vizeaz priceperea i iscusina conductorului de a alege cele mai bune
modaliti de utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor fixate.
De la o simpl practic, se ajunge la transformarea conducerii ntr-o art,iar
rezultatele spre care se tinde n activitate depind n mare msur de arta conductorului.
Procesul de conducere n societatea contemporan este practic imposibil fr o reflecie
teoretic, fr utilizarea metodelor specifice de cercetare, descoperirea i formularea
legitilor de manifestare a fenomenelor specifice din acest domeniu. Se poate spune,deci, c
se trece de la conducerea empiric la conducerea tiinific.

Calitatea exercitrii funciei de conducere de ctre managerii de la orice nivel ierarhic

este o msur important a succesului n afaceri. Se apreciaz c miza sau msura calitii
exercitrii acestei funcii rezid n a determina aciuni comune i eficiente ale angajailor n
sensul obiectivelor organizaiei. Teoriile organizaionale ale conducerii promoveaz ideea c
liderul obine acest rezultat de la oamenii si motivnd , influennd, inspirnd, furniznd un
obiectiv, propunnd o viziune, dnd astfel un sens aciunii angajailor. Liderul cultiv i
valorific sursele de influen i putere care devin operaionale (i) la nivel informal, astfel
nct sensul viziunii propuse de el i obiectivele desprinse de aici i pstreaz valoarea i
nsemntatea n contiina oamenilor chiar i n momentele dificile ale traseului, acetia
urmndu-l ndeaproape.
Psihologia social ncadreaz conducerea n sfera mai larg a fenomenului de
influen social. Noiunea de influen social desemneaz realitatea modificrilor produse
ntr-un comportament de ctre un alt comportament.
ntr-o definiie tradiional, conducerea apare ca influena interpersonal orientat
ctre atingerea obiectivului sau obiectivelor (organizaionale). Dei nu reuete a surprinde
ntregul tablou, accepiunea general acceptat a conducerii are meritul de a sublinia, prin
termenul interpersonal, importana factorului uman antrenat n dinamica acestui fenomen.
Liderul de succes influeneaz opiniile, atitudinile, comportamentul i sentimentele
oamenilor, rspunznd nevoilor lor (de structur, de claritate, de constan, de suport) n
raport cu cerinele situaiilor n care acioneaz.
Dup E. Tannenbaum, J. Wechsler, F. Massarik (1961) consider Conducerea este
influena interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de
comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate. Aceast definiie
are mertul de a pstra conducerea n cadrul fenomenelor de influen social, dar i de a
preciza instrumentul prin intermediul cruia se realizeaz influena, i anume comunicarea.
Dup T.M. Newcomb, R.H. Turner, P.E.Converse (1965): Conducerea este o
relaie de roluri facilitatoare; a conduce nseamn, de fapt, a facilita realizarea scopurilor

grupului. Aceast definiie are urmtoarele implicaii: nu orice relaie de rol pe care o
ntreine conductorul unui grup cu membrii grupului este expresia conducerii, ci doar cea
care contribuie la naintarea grupului spre realizarea scopurilor; ntr-un grup nu exist doar
un singur lider, ntruchipat ntr-o singur persoan, deoarece este aproape imposibil ca una i
aceeai persoan s apar ca singura facilitatoare a tuturor situaiilor importante n vederea
realizrii scopurilor (se deschide astfel posibilitatea de a diferenia liderul formal de liderul
informal, liderul specialist al sarcinii de liderul specialist n problemele socioafective ale
grupului; nu ntotdeauna liderul este cel care influeneaz realizarea scopurilor grupului, ci
poate fi vorba i de ali membri ai grupului contribuia acestora este a unor lideri, chiar
dac ei nu sunt realmente lideri ai grupului (aceasta permite s se vorbeasc despre
conducere nu ca despre un fenomen de tipul totul sau nimic, ci ca depre unul n care gradul
i tipul facilitrii devin eseniale). Concluzia autorilor este urmtoarea: Contribuiile
liderilor sunt eficiente atunci cnd provoac o cretere a eficacitii celorlali membri.
Astfel, propriile lor contribuii sunt multiplicate.
Jacobs (1970) opineaz Conducerea este o interaciune ntre persoane n care
cineva prezint o informaie de un anume fel i ntr-o astfel de manier nct cellalt se
convinge c rezultatele sale vor fi mbuntiete dac se comport n maniera sugerat
sau dorit.
Rauch i Behling (1984) apreciaz: Conducerea este procesul de influenare a
activitilor unui grup organizat n vederea atingerii scopului.
Cole (1997): Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care o
persoan reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai grupului s se
angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei
anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular.
Hersey, Blanchard i Johnson (2001) Definiia nostr a conducerii este c aceasta
apare ori de cte ori o persoan ncearc s influeneze comportamentul unei alte
persoane sau al unui grup, indiferent de otivul pe care l are. Poate fi legat de scopurile

proprii ale cuiva sau de scopurile altora, iar aceste scopuri pot fi congruente sau nu cu
scopurile organizaionale.
Mielu Zlate (2004) consider c, din perspectiva psihologiei sociale, conducerea
apare ca un raport psihosocial. Nu putem vorbi despre conducere n afara relaiilor concrete
dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, fie realizate prin intermediari. Interaciunea dintre
oameni genereaz intrarea n funciune a unor relaii intersubiective (de comunicare, de
intercunoatere, relaii socioafective sau de subordonare, de dependen etc) care,
organizndu-se i ierarhizndu-se, dau natere la o multitudine de structuri informale,
neoficiale, psihologice, care i vor ncepe funcionalitatea alturi de cele formale. Structurile
informale, numite organizaii clandestine (Bernoux 1981), se nasc n zonele de
incertitudine din cauza insuficienei informaiilor, ele dubleaz i se substituie procedurilor
prescrise, ncearc s recupereze sau s anticipeze disfuncionalitile structurilor formale.
Tot ca urmare a interaciunii apar fenomene de grup (cooperare, competiie, conflict,
solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul i coeziunea membrilor grupului) cu
efecte asupra planului psihocomportamental. n fine, interaciunea duce i la apariia unor
structuri mentale colective (atitudini, opinii, credine, mentaliti, prejudeci etc) care
influeneaz pozitiv sau negativ nu numai viaa de grup, ci i productivitatea muncii grupului
sau organizaiei. A conduce nseamn, printre altele, a munci cu oamenii, a te raporta
permanent la viaa, interesele, nzuinele, doleanele, aspiraiile lr, fie individuale, fie de
grup. Se poate spune c materia prim a conducerii sunt oamenii, deoarece numai prin
intermediul i cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele tehnice. La fel de important este i
ambiana intern proprie conducerii active i eficiente, care favorizeaz participarea
lucrtorilor la realizarea obiectivelor productive, crearea acesteia fiind una din sarcinile de
baz ale conductorului. Dup Mielu Zlate psihologia organizaional lrgete sfera noiunii
e conducere.
Cel care a accentuat cel mai bine accepiunea psihoorganizaional a conducerii a fost
Douglas McGregor , care considera conducerea o form dinamic de comportament care
implic intrarea n aciune a patru variabile de baz:

 trsturile liderului;
atitudinile, nevoile i alte caracteristici personale ale subordonailor;
natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia le realizeaz;
mediul social, economic i politic.
n viziunea lui McGregor conducerea este nu un simplu comportament individual al
liderului, ci un complex de relaii ntre variabile diferite ca natur i structur (obiective i
subiective; psihoindividuale, dar i psihosociale i psihoorganizaionale).

Metode de conducere
Etimologic cuvntul metoda provine de la grecescul methodos, care nsemn cale,
urmrire, mod de expunere. n literatur se ntlnesc mai multe definiii, care descifreaz
sensul acestui cuvnt.
Din punct de vedere conceptual, metoda prezint totalitatea instrumentelor,
procedeelor i tehnicilor utilizate pentru influenarea i transformarea realitii obiective cu
scopul obinerii unor rezultate dorite, ori metoda de conducere prezint modalitile concrete
de aciune a subiectului de conducere asupra obiectului de conducere pentru realizarea
anumitor scopuri. O alt definiie ar fi, c metoda de conducere este maniera n care
managerii, cu ajutorul unui complex de instrumente, i exercit influena asupra factorilor de
care dispun n scopul folosirii lor raionale, pentru a atinge obiectivele prestabilite

2.2. Funciile fundamentale ale managementului

Definirea funciilor managementului a constituit i nc constitutie discuii. Diveri
specialiti i autori au n aceast privin opinii diferite.
Pentru a defini funciile, trebuie s se porneasc de la definiia activit ii de
conducere, potrvit creia a conduce nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona i a controla.
Baza obiectiv a apariiei i a dezvoltrii managementului a constituit-o
activitateacomunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitii
oamenilor n scopulrealizrii unor anumite obiective. Dup cum cunoatem, managementului
i se atribuie diverse accepiuni, fiind considerat, ca proces, ca activitate, ca funcie, ca
profesie, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o art / tiin cu obiect, legiti i
principii proprii.
ns, n abordare practic, adic a managementului practic, de activitate propriu-zis
de conducerei administrare, managementul este declinat ca un proces, format dintun set de activiti,incluznd planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea (dirijarea)
i controlul, toateorientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i
informaionale ale organizaiei,ntr-o manier efectiv i eficient, n scopul atingerii unui
obiectiv[2].
Dup cum vedem,esena managementului, posibilitatea desfurrii sale este dat de
efectuarea anumitor atribute.Aceste atribute fiind primite ca funcii fundamentale definesc
ciclul complet al activitilor caracteristice ale unui proces de management [2]. n aa fel este
de admis c, nelegerea funciilor managementului , si cunoaterea n mod
aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii
riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor,
tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. Este de constatat c, n definirea
funciilor managementului exist o multitudine de puncte de vedere privind numrul,
denumirea i coninutullor concret. ns, pentru prima dat cel care a identificat i a analizat
procesele de management afost Henry Fayol , ce definise cinci funcii principale:

Previziun
ea

previziunea,
organizarea,
comanda,
coordonarea
controlul [2]

Controlul

Funciile
management
ului

Coordonar
ea

Organziar
ea

Decizia

Fig.1.Funciile Managementului

2.2.1. Funcia de previzune

Previziunea este definit ca fiind estimarea evolu iei proceselor i fenomenelor
viitoare, a efectelor positive i negative pe care acestea le pot genera asupra sistemului
condus, precum i a diferitelor strategii i scenario de aciune pentru minimizarea riscurilor i
maximizarea gradului de realizare a obiecivelor urmrite.
Previziunea se realizeaz prin mijloacele i tehnicile urmtoare:
Diagnoza:- Ansamblul operaiilor de diagnosticare a situa iei, a strii
organizaiei la un moment dat.
- Ofer informaii pentru definirea bazei de plecare n proiectarea
obiectivelor viitoare.
-

Folosete date statistice din evidenele contabile i din

rezultatele nregistrate pn n momentul respectiv.
Prognoza: - Investigarea n timp ppentru a cerceta i desprinde tendin ele
viitoare ale proceselor economice i tehnice.
- Servete la stabilirea obiectivelor de perspectiv i
fundamentaea deciziei strategice.
Planificarea: - Stabilete obiectivele, direciile de aciune pe un anumit timp
limitat, asigur folosirea eficient a tuturor resurselor, coordonarea
corespunztoare a a cestora, corelarea activitii proprii cu a altor organiza ii
cu care are relaii economice etc.[1]

Necesitatea efecturii unui diagnotic nu este doar n situaia n care o

organizaie se afl n dificultate, dar i atunci cnd ea are o stare bun, pentru a gsi
ci de mbuntire continue.
O analiz diagnostic urmeaz s gsim rspunsuri la o serie de probleme, spre
exemplu: care sunt rezultatele organizaiei, daca acestea sunt sau nu satisfctoare i
de ce, cum au fost obinute, care sunt performanele i obiectivele dorite, care este
nivelul performanelor, ce trebuie fcut pentru obinerea lor, ce msuri trebuiesc luate
pe termen scurt, dar pe termen lung.
Dac sintetizm cele de mai sus se poate spune c metoda diagnosticului a
unei organizaii e o metod mprumutat din practica medical extins la nivel de
organizaie pentru c ea permite cunoaterea strii de fapt a acesteia, dar i direc ia
unor programe de aciune pentru a asigura redresarea sau ameliorarea performan elor.
Fenomenele i procesele economice au o mare varietate, iar complexitatea
acestora, diversitatea agenilor economici care sunt interesai n diagnosticarea
activitilor i rezultatelor organizaiei conduce la existena mai multor tipuri de
analiz, clasificate astfel:
1. Dup raportul ntre momentul n care se efectueaz analiza i momentul
desfurrii fenomenului se disting dou tipuri fundamentale:
- Analiza post-factum;
- Analiza previzionar.
2. Dup nivelul la care se face investigarea:
- Microeconomie;
- Mezoeconomie;
- Macroeconomie.
3. Dup modul de urmrire n timp a fenomenelor:
- Analiz statistic;
- Analiz dinamic.
4. Dup orizontul de timp pe care se cerceteaz fenomenele:
- Analiza pe termen scurt (mai puin de un an) ;
- Analiza pe termen lung (mai mult de un an ).
5. Dup sfera de cuprindere i finalitate:
- Analiza global;
- Analiza expres;
- Analiza funcional.

Diagnoza de control este necesar ca preventic. n realizarea unei analize diagnostic

trebuie dezvoltate urmtoarele:
1. Prezentarea general a organizaiei n care trebuie s avem n vedere date de
contact, adres, capital financiar, obiect de activitate etc.
2. Organizarea structural: - Structura organizatoric;
- Msuri de perfecionare;
- Crearea de noi compartimente;
- Divizarea;
- Fuziunea;
- Restructurarea produciei.
3. Diagnosticarea potenialului tehnico-productiv:
- Gradul de utilizare;
- Resurse de producie;
- Producia i caracteristicile produselor;
- Caracteristicile strii tehnice, a tehnologiilor;
- Propuneri de mbuntire;
- Coordonare cu alte organizaii;
- Luare n seam a noi produse.
4. Diagnosticarea managerial i a utilizrii resurselor umane:
- Mrimea i structura personalului;
- Experiena;
- Competena;
- Pregtire profesional;
- Soluii privind reproiectarea activitii.
5. Diagnosticarea activitii economice:
- Nivelul;
- Structura;
- Evoluia cheltuielilor de producie;
- Productivitatea;
- Evoluia i structura costurilor unitare.
6. Diagnosticarea activitii de marketing:
- Evoluia i cifra de afaceri;
- Evoluia preurilor i a rentabiitii;
- Raportul cu piaa de desfacere i aprovizionare.
7. Diagnosticarea financiar:
- Evoluia veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor financiare pe ultimii 3
ani;

Evoluia i structura patrimoniului, capitalului permanent i a gradului

de asigurare cu disponibiliti bneti;
Situaia bocajului financiar, creditelor, dobnzilor;
Indicatori financiari bonitate.

8. Concluzii generale ale diagnosticelor.

Previziunea sau planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint
procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective
sau planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimb- rile i
s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli
teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint cea mai important
sarcin a managerilor. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut
i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner). Henri Fayol consider c planificarea
reprezint cea mai important funcie pe care o ndeplinesc managerii. Orice organizaie se
schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimbri fiind determinate de mediul economic,
politic, tehnologic i competiional aflat ntr-o permanent transformare. Planificarea este un
proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea acestuia,
inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul poate necesita
mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient. Planificarea este o activitate de
luare de decizii care reprezint baza procesului de management i care i ajut pe manageri s
organizeze, conduc i controleze oferind organizaiei o int i o direcie.
Scopul principal al planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul
organizaiei. Importana planificrii. Planificarea trebuie s existe la toate nivelele de
conducere: de la managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n
mod eficient i pn la managerii de marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient
canalele de distribuie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc
tipurile de documente i fluxurile informaionale. Planificarea eficient este esenial pentru
succes. Fiecare manager stabilete obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s
fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcia exact pe care managerul o
ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de
dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea

de abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturilor

interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare. Prin nsi natura sa, planificarea i
instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul organizaiei, la cum s l mbunteasc,
i la rolul lor n schimbare.
Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care
au sisteme de planificare au mai mult succes financiar. Planurile ajut la definirea
standardelor de performan datorit faptului c asigur clarificarea obiectivelor i
atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde sunt folosite
pentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional. Dac o organizaie
nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe msur ce acestea apar. Pe
de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra
asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor
obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor
din cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient. Planificarea reprezint
principalul instrument pe care managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face fa
schimbrilor. Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai
mult control dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare.
Tipuri de planuri n organizaie. Odat cu accentuarea importanei pe care
planificarea o are n organizaii, apar tot mai multe tipuri de planuri. n dependen de
diferite criterii de clasificare deosebim patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri,
care sunt ilustrate n fig..2.
Planificarea pe termen lung (planuri concepute pentru cel puin cinci ani). Planurile
pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice
complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea resurselor. Planificarea
pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea
organizaional i managerial i satisfacerea cerin- elor financiare ale organizaiei.
Planificarea pe termen mediu (planuri concepute pentru 1-3 ani). n timp ce
planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii

strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan
pentru managerii de nivel mediu i inferior. Planurile pe termen mediu se refer de obicei la
funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit faptului
c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr de variabile, accentul cade
n multe organizaii pe planurile pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt (planuri concepute pentru cel mult un an). Planurile pe
termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont
temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a managerilor
dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor
financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.

Fig.2. Cele 4 dimensiuni ale planificarii

Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de
obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung.
Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie
obiectivele organizaionale. Planificarea strategic stabilete direcia i premisele dezvoltrii
organizaiei i formeaz baza pentru planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea

misiunii i planurilor strategice ale organizaiei reprezint punctul de plecare pentru procesul
de planificare la nivelul ntregii organizaii.
Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al
planificrii n organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind
orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor
strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori
planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor.
Cele mai des ntlnite planuri operaionale sunt:
planurile de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau
serviciilor organizaiei; planurile de producie i aprovizionare, orientate spre
facilitile, aspectul, metodele i echipamentele de care este nevoie pentru ca
produsul s fie realizat;
planurile financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care organizaia
dispune i spre obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor
strategice;
planurile de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea
resurselor umane de care are nevoie organizaia.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena
utilizrii sau gradul de repetare. n dependen de acest factor se deosebesc:
Planuri de unic folosin, care sunt create pentru a rezolva o problem care este
puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete.
Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru
activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea
programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli generale:
1.
2.
3.

mprirea setului de activiti n etape semnificative.

Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau
unitilor potrivite.

4.
5.
6.

Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.

Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.
Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul
de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint
responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele
necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza
unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau
activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n
scopul controlrii activitilor i/sau unitilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n
mod regulat. Datorit faptului c situaiile similare sunt rezolvate ntr-un mod
predeterminat, managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a
deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de
operare standard i regulile.
Planificarea poate fi privit ca un numr de 5 pai care pot fi adaptai la toate

activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale:

Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe prin
stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate eua n
ncercarea de a-i stabili prioritile i de a aloca resurse.
Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit poziia
competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia
viitoare. n aceast analiz este important identificarea punctelor slabe i forte ale
organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n aceast etap
managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori
care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevd
tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i

a ocaziilor este o parte esenial a procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie
evaluat cu atenie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea
alternativ s fie eficace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei etape
managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea
include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate
acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la
aciunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este
prima dintre funciile elementare ale managementului i st la baza celorlalte funcii. Aceast
etap a procesului de planificare subliniaz relaia dintre planificare i control: planurile de
aciune reprezint baza procesului de control. Pasul final este acela de a lua msuri de
corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l readuce pe
manager la nceputul procesului de planificare.

2.2.2. Funcia de organizare

Prin organizare se nelege ansamblul de activiti prin intermendiul crora se
stabilesc i delimiteaz procesele de munc, innd seama de resursele disponibile i
utilizarea lor ct mai eficient pentru realizarea obiectivelor propuse.
Organizarea presupune gruparea dup criterii de funcionalitate i eficien a
sarcinilor i delegarea responsabilitii necesare ndeplinirii lor.
Organizarea presupune:
-

Determinarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor stabilite;

Gruparea activitilor ntr-o anumit structur logic;
Repartizarea grupurilor de activiti pe funcii, comportamente, oameni. (1)

Realizarea funciei se obine prin:

-

Stabilirea structurii organizatorice;

Stabilirea i organizarea principalelor compartimente.

Fig. 3 Realizarea funciei de organizare

Ca funcie complex a managementului, organizarea se refer la :

Sursa: Tnsuic, I. Managementul logisticii i ingineriei transporturilor editura Matrixrom, Bucureti, 1998

definirea poziiei i rolului fiecrui compartiment

precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i autoritilor

fiecrui post
realizarea echitabil a sarcinilor
stabilirea relaiilor ntre compartimente
stabilirea gradului optim de delegare a autoritilor i responsabilitilor
repartizarea resurselor pe obiective

n cadrul funciei de organizare a managementului nu se include activitile specific

organizrii produciei i muncii, care au devenit n prezent t eficiine de sine stttoare. ntre
funcia de organizare a managementului i organizarea produciei i a muncii exist ns o

strns interdependen n sensul c un management eficient presupune i o organizare bun,

care s acopere toate domeniile organizaiei.
Organizarea desemneaz ansamblul proceselor de management, prin care se stabilesc
i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, gruparea
acestora n posturi, formaii de munc, compartimente i repartizarea personalului pe anumite
criterii manageriale, economice, tehnice i sociale n vederea realizrii obiectivelor
previzionate.
n cadrul acestei funcii distingem dou componente:
- organizarea de ansamblu a organizaiei - presupune fixarea structurii
organizatorice i a sistemului informaional prin care se asigur mprirea acesteia n funcie
de obiectivele fixate i aceasta este exercitat de managementul superior al instituiei sau al
firmei.
- organizarea principalelor componente ale organizaiei pe funciile cunoscute se
realizeaz la nivelul managementului mediu i inferior.

Realizarea acestei funcii implic urmtoarele elemente:

1. Autoritatea - reprezint dreptul i abilitatea managerului de a influena
oamenii din subordinea sa. Autoritatea managerului se leag de puterea sa i poate fi:
- autoritatea tradiional bazat pe poziia social, de clas a indivizilor;
- autoritatea carismatic bazat pe calitile personale deosebite ale unui manager,
pe carisma personal;
- autoritatea raional-legal bazat pe poziia sau pe rangul ocupat de fiecare
individ n organizaie, corespunztor calitilor personale i profesionale sau a muncii
depuse; el reflect ntru totul legitimitatea conducerii.

2. Responsabilitatea - evideniaz obligaia membrilor organizaiei de a realiza

cel mai bine posibil o sarcin repartizat n cadrul unei organizaii. Un salariat acceptnd
sarcina primit mpreun cu autoritatea necesar ndeplinirii ei i asum i responsabilitatea
n organizaie.
3. Rspunderea - este obligaia de a rspunde de ndeplinirea sau de
nendeplinirea unei aciuni sau sarcini primite, adic obligaia de a da socoteal cuiva pentru
aciunile ntreprinse sau pentru eecul acestora. ;
4. Delegarea - const n trecerea temporar a autoritii formale unei alte
persoane i presupune atribuirea temporar de ctre manager a uneia sau unora dintre
sarcinile sale unui subordonat sau mai multo subordonai ;
5. Centralizarea - descentralizarea sunt dou procese cu semnificaie opus
care evideniaz gradul de delegare a autoritii ntr-o organizaie.
Dac

considerm

aspectul

funcional,

centralizarea-descentralizarea

evideniaz modalitatea de concepere i realizare a unei funcii ntr-o organizaie. Dac

activitile specifice se realizeaz ntr-un singur compartiment de munc specializat, atunci
este vorba de o descentralizare a funciei respective.

2.2.3. Funcia de decizie (comanda)

Prin decizie se nelege procesul de selecionare pe baza unor criterii a unui mod de
aciune din mai multe variante posibile, cu scopul de a ajunge la elul dorit.
Luarea unei decizii presupune:
existena unui obiectiv sau a mai multor obiective care trebuie s fie realizate
ntr-o anumit etap
existena mai multor soluii sau variante de ajungere la obiectivele propuse
alegerea variantei optime pe baza unor analize logice i raionale
varianta optim s fie astfel formulat nctcei care o vor realiza s posede
toate elementele ce duc la finalizarea obiectivului

Procesul decizional este constituit din trei factori prezentai n tabelul urmtor:
Tabel 1
Factori ai
procesului
decizional

n ce constau

Decidentul

Managerii de la diferite niveluri ierarhice, care

au o pregtire corespunztoare n domeniul
tiinei conducerii.

Executantii

-prin creterea gradului de receptivitate

-nivel ridicat de pregtire general i de
specialitate
-reducerea fluctuaei excesive i instabilitii
n profesie, etc.

Mediul ambiant

-sistemul legislaiei economice, la nivelul

economiei naionale
-condiiile concrete de natur economic,
tehnic, financiar, la nivelul organizaiei

n luarea unei decizii este bine s se in seama de factorii urmtori:

1. timp: deciziile se iau n intervalul de timp, n care probabilitatea obinerii obiectivelor
este maxim
2. politici: n procesul decizional se are n vedere, ce poate fi obinut de o anumit
organizaie n cadrul sistemului de politici economice existente
3. raionamente: folosirea unui sistem raional n procesul decizional care s exclud
subiectivismul
4. natura situaiei: -n situaie de criz accentul se pune pe fermitatea deciziilor
-n situaie normal accentul se pune pe analiz
5. situaii decizionale
a) certitudine: alegerea soluiei optime i transpunerea sa n practic are
condiii de certitudine, evoluia poate fi anticipat cu precizie

b) risc: probabilitatea de realizare a deciziilor este mic, apar evenimente

care scap controlului, iar evoluia lor este dificil de anticipat, dar se
poate calcula o probabilitate cert
c) incertitudine: posibilitatea realizrii obiectivului final este, dar
informaiile ce le are decidentul nu permit stabilirea posibilitii
realizrii, exist ndoieli cu privire la soluii i mai ales fa de soluia
aleas
6. stilul de conducere
a) autocratic: managerul ia decizii fr consultarea colaboratorilor i/sau
fr a ine seama de propunerile lor
b) persuasiv: managerul ia decizii, pe care le explic subordonailor i
incearc s obin i acceptarea lor
c) consultativ: managerul angajeaz discuii cu subordonaii i
colaboratorii, n dorina de a lua cea mai bun decizie
d) democratic: managerul adopt decizii prin nelegere reciproc sau
consens cu colaboratorii i subalternii
Deciziile pot fi grupate aa cum rezult din tabelul urmtor:

Tabel 2
Criteriul

Felul
deciziei

Caracteristici

Strategic
e

Vizeaz ansamblul activitii, problemele

majore pe o durat de timp mai mare

Importana
obiectivelo
Tactice
r urmrite

Frecvena

Se refer la activiti pariale, probleme simple

i concrete, derivate din obiectivul sau
obiectivele generale, care se realizeaz pe
perioade de timp mai mici de un an

Curente

Se refer la problemele operative de fiecare zi

Periodice

Se iau anumite intervale de timp, de regul

odat cu nceperea unor perioade (an,

semestru, trimestru, lun,decad, zi,schimb)
elaborrii
deciziilor

Nivelul
ierarhiei

Sfera de
cuprindere
a
decidentul
ui

Neperiodi Sunt caracterizate printr-o mare neregularitate,

ce
ele nu pot fi pregtite din timp
Unice

Se iau n situaii excepionale i nu se mai

repet

Superior

Particip conducerea superioar a organizaiei

Mediu

Particip manageri la nivel mediu, efi de

servicii, secii, ateliere, etc.

Inferior

Particip efi de birou,etc. , preponderena o au

deciziile curente

Se elaboreaz de manageri individual. Se

Individual
ntlnesc la nivel mediu i inferior i vizeaz
e
problemele curente cu caracter operativ.

Colective

Se elaboreaz la nivel superior i particip un

numr mare de specialiti i salariai. Ele sunt
fundamentate riguros i sunt receptate mai
uor de executani.

Etapele procesului decizional sunt sintetizate de diferii autori, n mod diferit (scheme
logice, tabele, etc.), ns toate, chiar dac sunt definite sau denumite altfel n esen au
acelai coninut. Dintre acestea, o reprezentare mai sugestiv i elegant este dat n figura
urmtoare:

Fig. 4 Etapele procesului decizional

O mai larg concretizare a etapelor procesului managerial, dar i a
alternativelor n elaborarea deciziei manageriale este cea din fig. 5.

Fig. 5 Etapele procesului managerial-alternative n elaborarea deciziei

manageriale

Cele dou exemple citate anterior sunt de la sine gritoare n ce privete organizarea
sistemului decizional, iar prin modelul lor de prezentare sunt, schematizate dup logica
procesului decizional pe stilul managerilor cu formare inginereasc.
Felul de prezentare al procesului decizional al altor lucrri existente sunt tot att de
interesante, ns spaiul lucrrii de fa nu permite prezentarea tuturor. n adoptarea
deciziilor, un important rol l are sistemul informaional, pe care l vom prezenta separat ntrun capitol urmtor.

Decizia i procesul decizional reprezint intriga prozei manageriale, momentul care

declaneaz aciunea organizaiei ctre un anume scop, direcie i obiectiv. Conform
quasimajoritii reprezentanilor colii tradiionaliste, decizia este punctul comun n toate
abordrile manageriale.
Aa cum am artat anterior, planificarea i programarea trebuie duse la ndeplinire.
Materializarea acestora se realizeaz prin luarea deciziei, de ctre managerii ndrituii legal
s hotrasc asupra organizaiei pe care o comand sau conduc. Decizia este precedat de
activitatea de analiz a situaiei, care ia n calcul factorii momentului, cadrul legal, direciile
prestabilite prin planuri i prefigureaz un numr de care sunt prezentate managerului.
Pe timpul desfurrii evalurii, la sfritul fiecrei zile, se desfoar briefingul de
prezentare a rezultatelor, ocazie cu care fiecare evaluator i expune activitatea desfurat,
evideniind situaiile deosebite ntlnite, de natur pozitiv sau negativ. ntruct, la fel ca n
Biblia dup Ioan unde se spune c i vei cunoate adevrul, iar adevrul v va face liberi,
evaluatorii compar realitatea ntlnit n unitatea evaluat cu prevederile manualului de
evaluare. ns n lumea real pot aprea situaii cnd conductorul echipei de evaluare s
solicite aplicarea unor circumstane, de asemenea legale, pentru a se convinge de soliditatea
argumentelor prezentate n sprijinul unui anumit calificativ. Aciunea colectiv desfurat pe
arii largi de spaiu i timp sunt dificil de monitorizat i cuantificat. O analogie n acest sens o
poate constitui pilda celor trei orbi care pipie un elefant: cel care atinge trompa consider c
animalul este un arpe, cel care pipie piciorul consider c este un arbore, iar cel care pipie
abdomenul consider c este vorba despre o stnc. n mod similar, procesul decizional n
cazul unei evaluri complexe urmrete, ca n cazul binoclului, focalizarea pn la momentul
cnd se obine cea mai bun claritate.
Procesul decizional implic un consum de timp variabil, n funcie de complexitatea
situaiei asupra creia se decide. Procesul poate dura de la cteva ore la cteva zile sau chiar
mai mult, n cazul ealoanelor de nivel mare .Pe timpul procesului decizional se stabilesc
contacte profesionale, sunt consultai specialiti i factori decizionali subordonai pentru

clarificarea situaiei i fundamentarea deciziei. Prin urmare, procesul de elaborare a deciziei

implic trei faze specifice: pregtirea deciziei, adoptarea deciziei i aplicarea deciziei. [3]
Pregtirea deciziei presupune identificarea i definirea problemei asupra creia se
aplic procesul de analiz, lund n considerare obiectivele ce trebuie realizate, riscurile cu
grad ridicat de probabilitate, nivelul de implicare a factorilor responsabili, selectarea i
prelucrarea informaiilor necesare, elaborarea cursurilor de aciune i a proiectelor planurilor
sau programelor operaionale.
Aplicarea deciziei implic o succesiune de activiti de natur organizatoric, din care
menionez urmtoarele: transmiterea deciziei factorilor responsabili prin explicarea i
argumentarea ei pentru crearea climatului motivaional, organizarea desfurrii imediate a
aciunii practice, controlul deciziei i reconfigurarea aciunii atunci cnd apar abateri
motivate de la traiectul stabilit iniial, evaluarea rezultatelor finale.
Conducerea unei organizaii se realizeaz prin sistemul ei de comand. Acesta are rolul de a
integra prile componente ale organizaiei, n funcie de obiective i de nivelul de prioritate
al acestora. Pe de alt parte, vorbind despre sistemul de conducere, este necesar s integrm
componentele acesteia, respectiv subsistemele decizional, operaional i informaional.
Subsistemul decizional i exercit aciunea asupra celui operaional prin intermediul
deciziilor al cror ansamblu formeaz esena procesului de conducere care formeaz latura
funcional a acestuia. n cadrul comenzii din procesul evalurii se deosebesc dou aspecte:
comanda echipei de evaluare i comanda unitii evaluate. Cele dou sisteme se afl n
interdependen pe durata evalurii, n sensul c dei structura evaluat nu este subordonat
ierarhic echipei de evaluare, pentru atingerea scopurilor evalurii, pe ntreaga durat a
desfurrii acesteia, unitatea se afl sub comanda operaional a echipei de evaluare.

2.2.4. Funcia de coordonare

Prin coordonare se nelege ansamblul proceselor prin care se sincronizeaz deciziile
i aciunile procesului unei organizaii, n cadrul previziunilor i organizrii stabilite anterior,
n ceea ce privete dirijarea resurselor, astfel nct acestea s fie disponibile la timpul
necesar, n cantitatea i calitatea stabilit, n scopul atingerii obiectivelor organizaiei 2 .
Cu alte cuvinte, prin funcia de coordonare se asigur adaptarea organizaiei la
condiiile existente n fiecare moment prin sincronizarea aciunilor managerilor, a deciziilor
managerilor de la diferite niveluri, a activitii tuturor salariailor n scopul realizrii
obiectivelor stabilite, n condiiile calitative i de economicitate cerute de pia.
Cele de mai sus conduc la concluzia c n exercitarea funciei de coordonare,
managerul trebuie s aib n vedere urmtoarele:
s fie clar i concis n exprimarea ideilor, iar sistemul de comunicare s se
realizeze pe nelesul tuturor
s cunoasc bine pe cei crora li se adreseaz, mai ales n ce privete gradul i
nivelul de receptivitate a informaiilor i deciziilor ce le transmit
s realizeze o atmosfer favorabil comunicrii i colaborrii
Formele i procedeele de realizare a coordonrii sunt sintetizate n tabelul urmtor:
Tabel 3
Formele i
procedeele de
coordonare

Modul de realizare i efecte

Coordonara
nemijlocit a
procesului

-coordonarea activitilor curente, efective

Politica de
personal

-stabilirea de reguli i proceduri pentru

conducerea i dirijarea personalului

Comitete,
conferine,
edine

-este eficient n coordonarea programelor de

nivel strategic

-arbitrarea situaiilor conflictuale de orice

natur (microgrup sau ansamblul
personalului)

-presupune un stil de derulare eficient a

edinelor
Rapoarte asupra
rezultatelor
obinute

-rapoartele asupra rezultatelor obinute

furnizeaz informaii utile pentru corecii ale
abaterilor de la programul propus i pentru
resincronizarea activitilor

Instruciuni

-se furnizeaz detalii privind modul de punere

n aplicare a programelor i deciziilor

Instruirea
personalului de
conducere

-fundamenteaz teoretic i practic prevederile

programelor i deciziilor
-prezint detalii de aplicare a msurilor i
procedeelor de realizare a obiectivelor

Coordonarea prin comitete (director, de administraie, etc.) are o mare aplicare n

majoritatea formelor de organizare a diferitelor organizaii (regii autonome, societi
comerciale, ntreprinderi), dar i la nivelele departamentale i ministeriale.
De aceea este necesar, ca managerii de la oricare nivel de management s cunoasc
regulile de baz n derularea edinelor sau conferinelor, astfel ca acestea s fie eficiente prin
deciziile care le adopt i s atrag la luarea acestor decizii pe toi participanii.
Coordonarea reprezint ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunii i
organizrii stabilite anterior. Coordonarea este o organizare n dinamic.
Necesitatea coordonrii rezult din:
dinamismul organizaiilor imposibil de reflectat total n previziuni;
complexitatea, diversitatea i ineditul reaciilor personalului i subsistemelor
organizaiei care determin necesitatea unui feed-back operativ, permanent.
Pentru o bun coordonare este necesar o bun comunicare la toate nivelurile
managementului.
Exist cteva reguli vitale pentru asigurarea unei bune comunicri:
s-i precizezi, ie nsui, ce vrei s spui;
s-i cunoti, pe ct posibil, pe cei crora te adresezi;
s creezi i s ntreii o atmosfer favorabil comunicrii i colaborrii;

 s-i formezi un sistem de comunicare caracterizat printr-o exprimare simpl,

fr volum mare de informaii, ntr-un timp scurt;
s-i exprimi ideile astfel nct s ai convingerea c interlocutorii au neles i
sunt interesai.
Coordonarea mbrac dou forme:
bilateral care se deruleaz ntre un manager i un subordonat;
multilateral ntre un manager i mai muli subordonai. Este de tip participativ
i este folosit mai ales n edin.

2.2.5. Funcia de control

Prin control se nelege ansamblul de a activiti prin care se verific modul n care se
realizeaz diferite aciuni sau ntregul proces de management n scopul identificrii unor
perturbaii, a cauzelor acestora pentru a le elimina i anihila efectele lor. El se realizeaz prin
compararea rezultatelor cu parametrii programelor, deciziilor i obiectivelor propuse, cu
standardele specifice, etc. .
Controlul constituie unul din elementele de legtur dintre componentele unui sistem
de management care contribuie la meninerea echilibrului.
De asemenea, controlul mai are rolul de a dirija activitile n ansamblu, dar i al
fiecrui participant la procesul de realizare al obiectivelor organizaiei.
Un rol important al controlului const n sprijinirea conducerii organizaiei pentru
adoptarea unor decizii de corecie i prevenire.
Deoarece fiecare organizaie i desfoar activitatea n strns legtur i cu alte
organizaii (bancare, financiare, etc.), controlul se face att din interiorul organizaiei
respective, ct i din exteriorul acesteia.
Din cele prezentate mai nainte putem sintetiza etapele funciei de control ca n figura
urmtoare:

Fig. 6. Etapele funciei de control

Controlul poate fi de dou forme, aa cum este artat n figura urmtoare:

Fig. 7. Cele dou forme de control

Caracteristicile procedurii unui control eficient sunt prezentate n tabelul urmtor:

Tabel 4
Caracteristica Cum trebuie s se desfoare controlul
Relevaia

-adaptat la specificul locului i activitilor unde se realizeaz

-la locuri de munc importante d.p.d.v. al obiectivelor
urmrite

Flexibilitatea

-s fie adaptate procedurile de control la schimbrile care

intervin de la o perioad la alta

Concentrarea
pe aspectele
critice

-s se desfoare n punctele strategice, cheie, deosebit de

importante pentru rezultatele finale

Durat
redus

-identificarea rapid a perturbaiilor i cauzelor lor

Simplitatea,
claritatea

Procedurile de control s fie:

-adaptarea msurilor corective i de prevenire n timp util,

pentru ca efectele perturbaiilor s nu se extind

-simple
-uor de neles
-uor de adaptat i de aplicat

Costul
eficient

-rezultatele obinute prin control s duc la un cost cel puin

egal cu cheltuielile activitilor de pregtire i desfurare a
acesteia

Adaptabilitat
ea

S fie aplicabil:
-n identificarea perturbaiilor i cauzelor lor
-n aciuni corective
-n furnizarea informaiilor necesare diagnosticrii evoluiei
viitoare a sistemului

Controlul evaluarea reprezint ansamblul proceselor de urmrire a modului n care

se desfoar diferite aciuni sau ntregul proces de management ct i de reglare a
deficienelor. Aceast funcie rspunde la ntrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca
depus?
Etapele implicate n procesul de evaluare-control sunt:
- evaluarea rezultatelor sau msurarea realizrilor;
- compararea rezultatelor cu standardele;
- identificarea cauzelor perturbaiilor;
- corectarea derivaiilor nregistrate (abaterilor).
Aceast funcie trebuie s aib un caracter pronunat preventiv.
Procesele de munc din firm sunt de execuie i de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc (salariaii)
acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc.
Procesele de management se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de munc
(salariai) acioneaz asupra celeilalte pri (majoritatea resurselor umane), pentru realizarea
unei eficiene ct mai ridicate.
Procesul de management const n ansamblul fazelor prin care se determin
obiectivele firmei, resursele, procesele de munc, necesare realizarii obiectivelor i
executanii acestora, prin care se controleaz i integreaz munca personalului folosind
metode i tehnici specifice.
Fazele procesului de management sunt:
a. faza previzional creia i corespunde managementul previzional, n care
predomin funcia de previziune;

b. faza de operaionalizare creia i corepunde managementul operativ, n care

predomin funciile de:
organizare;
coordonare;
antrenare.
c. faza de comensurare i interpretare a rezultatelor cruia i corespunde
managementul postoperativ n care predomin funcia de evaluare-control.
Relaiile de management reprezint al doilea element cuprins n definiia tiinei
managementului. Relaiile de management sunt raporturi care se stabilesc ntre membrii unei
organizaii i ntre acetia i membrii altor sisteme n procesele previzionrii, organizrii,
coordonrii, antrenrii i control-evalurii.
Relaiile de management sunt condiionate de o serie de factori care au o tripl
determinare:
1. determinarea social-economic care rezid n dependena relaiilor de management
de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i de
natura relaiilor de producie;
2. determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului
de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc care fac specifice relaiile de
management n diferite ramuri ale economiei naionale (construcii de maini, extractive,
agricultura, comer);
3. determinarea uman rezid n faptul c relaiile de management sunt puternic
influenate de componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional.
Principalele variabile care determin relaiile de management sunt:

tipul de proprietate asupra firmei;

tipul de organizare al firmei;
dimensiunile firmei;
complexitatea produciei;

caracteristicile procesului tehnologic;

nivelul dotrii tehnice;
caracteristicile proceselor de aprovizionare i vnzare;
potenialul uman;
managementul firmei;
automatizarea informaiilor;
legislaia.

Bibliografie

[1] Prof. Ioan Tanasuica, Managementul logisticii si ingineriei

transporturilor, Editura Matrixrom, Bucureti, 1998.
[2] Marian Zaharia , Management - teorie i aplicaii, Bucureti: Ed.
Tehnic, 1993.
[3] Lt.col.drd. Jan-Florin GANEA, Abordri ale funciilor managementuli ,
Buletinul Universitii Naionale de Aprare Carol I,

Piteti, 2014.

[4] Prof. Dr. Felicia C. Macarie, Teorii organizaionale, Articol 1, Bistria

2010.