AMELIORER LA CONFIANCE POUR AMELIORER LA

RELATION DEMPLOI
Eric Campoy et Valrie Neveu
CERGORS, Universit Paris 1 Panthon Sorbonne
17, rue de la Sorbonne 75231 Paris Cedex 05
campoy@univ-paris1.fr
v_neveu@yahoo.fr
Rsum :
Lorsque les attentes des salaris ne rencontrent plus celles de leur entreprise ou, plus
simplement, lorsque les salaris ne sont pas satisfaits des politiques de leur entreprise, la
relation demploi peut se dgrader. Depuis les travaux dHirschman (1970), nous savons que
les ractions un mcontentement de la part de tout membre dun groupe (clients, citoyens,
salaris, etc.) peuvent tre envisages selon trois modalits : exit, voice, loyalty.
Lobjet de ltude est de tenter darticuler les notions de confiance organisationnelle,
dimplication du salari (loyalty), dintention de quitter (exit) et enfin dintention de faire
grve (voice) du salari afin danalyser dans quelle mesure le niveau de confiance du salari
envers son organisation (en distinguant la confiance du salari envers les dirigeants de son
entreprise de la confiance du salari envers son suprieur hirarchique direct) peut influencer
les attitudes et intentions de comportement de ce dernier. Ltude, mene partir dun
chantillon de plus de 800 salaris appartenant des entreprises de diffrents secteurs
dactivits, permet, laide de mthodes dquations structurelles, de valider les principales
hypothses de la recherche.

AMELIORER LA CONFIANCE POUR AMELIORER LA

RELATION DEMPLOI
Lorsque les attentes des salaris ne rencontrent plus celles de leur entreprise ou, plus
simplement, lorsque les salaris ne sont pas satisfaits des politiques de leur entreprise, la
relation demploi peut se dgrader. Depuis les travaux dHirschman (1970), nous savons que
les ractions un mcontentement de la part de tout membre dun groupe (clients, citoyens,
salaris, etc.) peuvent tre envisages selon trois modalits : exit (dpart), voice (expression),
loyalty (loyaut).
Lobjet de ltude est de tenter darticuler les notions de confiance organisationnelle,
dimplication du salari (loyalty), dintention de quitter (exit) et enfin dintention de faire
grve (voice) du salari afin danalyser dans quelle mesure le niveau de confiance du salari
envers son organisation (en distinguant la confiance du salari envers les dirigeants de son
entreprise de la confiance du salari envers son suprieur hirarchique direct) peut influencer
les attitudes et intentions de comportement de ce dernier. Ltude, mene partir dun
chantillon de plus de 800 salaris appartenant des entreprises de diffrents secteurs
dactivits, permet, laide de mthodes dquations structurelles, de valider les principales
hypothses de la recherche.

AMELIORER LA CONFIANCE POUR AMELIORER LA RELATION

DEMPLOI

Lune des faons de dfinir la confiance, en gestion, consiste la considrer comme un tat
psychologique comprenant lacceptation dune vulnrabilit fonde sur des croyances
concernant les intentions ou le comportement dune autre personne (Mishra, 1996 ; Rousseau,
Sitkin, Burt et Camerer, 1998). Une telle dfinition de la confiance ne manque pas davoir des
implications tant sur la nature mme de la relation liant le salari son employeur que sur les
effets de la confiance sur la contribution du salari cette relation demploi. En effet, en tant
que croyance, la confiance se rapporte aux attentes que lindividu dveloppe concernant les
attitudes, intentions de comportements ou comportements dautrui. La dfinition pose donc
demble le caractre relationnel de la notion, qui trouve dailleurs son origine dans
ltymologie mme du mot1. Les liens troits qui unissent les notions de confiance et de
relation interpersonnelle peuvent tre ainsi explicits : dune part, la confiance gnre la
relation ; dautre part, la relation fonde la dfinition mme de la confiance. En dautres
termes, sil ny avait pas de relation, il ny aurait pas de confiance possible. Cette formulation
ne constitue pas seulement une tautologie (faire confiance suppose naturellement de savoir en
quoi ou en qui faire confiance, si on excepte le cas isol de la confiance en soi) ; elle exprime
galement lide selon laquelle la confiance permet dtablir, presque spontanment, le
contact avec lautre. Confiance et relation se justifient mutuellement.
La place de la confiance dans la relation salariale mrite dtre tudie la lumire de travaux
mens en gestion des ressources humaines, depuis la fin des annes 1980, autour de la notion
de contrat psychologique ; le rle essentiel jou par la confiance dans la formation dun tel
contrat a ainsi t suggr (Robinson, 1996). Dans la mesure o certains (e.g. Shore et
Tetrick, 1994) ont avanc lide selon laquelle la violation du contrat pouvait tre interprte
selon la typologie dHirschman (1970), il devient lgitime de sinterroger sur les effets de la
confiance sur les contributions du salari en termes dexit, de voice ou encore de loyalty.
1

Ltude par les philosophes et les sociologues de la notion de confiance travers la notion de croyance illustre
le glissement smantique qui sest opr : le mot confiance dsigne le fait de croire avec assurance, de se fier
quelquun ou quelque chose (Rey, 1998). Or la racine indo-europenne kret, do provient, via le latin, le mot
croyance dsigne lorigine ce que donne le croyant son Dieu en esprant tre pay de retour, selon la
structure typique du sacrifice. Cette origine smantique suggre donc de concevoir la croyance comme un
change et non comme un rapport dsintress unilatral : on ne croit jamais pour croire, pour rien
(Elissalde, 2003)

Aprs avoir rappel brivement dans une premire partie les liens conceptuels qui peuvent
tre envisages entre les notions de confiance, de contrat psychologique ou, plus prcisment,
de violation du contrat et baisse du niveau de confiance, et les rponses suggres par la
littrature une telle violation (exit, voice et loyalty), nous nous attacherons dans une seconde
partie justifier le choix des variables constitutives de notre modle de recherche, permettant
doprationnaliser notre cadre thorique. Nous formulerons ensuite les hypothses de la
recherche ; nous prsenterons enfin les rsultats dune tude empirique mene auprs dun
chantillon de plus de 800 salaris appartenant des entreprises de secteurs dactivit
diffrents. Nous conclurons larticle par une discussion des rsultats ainsi quun rsum des
apports de la recherche, des implications managriales de celle-ci ainsi que des perspectives
de recherche quelle laisse entrevoir.

CONFIANCE, CONTRAT PSYCHOLOGIQUE ET TYPOLOGIE DHIRSCHMAN

Plusieurs auteurs ont soulign la subjectivit inhrente, selon eux, tout type de contrat de
travail et ont dfini le contrat psychologique comme lensemble des croyances dun individu
en lexistence dobligations mutuelles entre lui-mme et une autre partie, quil sagisse dun
autre individu ou dune entit telle que lentreprise (Rousseau, 1989 ; Rousseau et McLean
Parks, 1993 ; Rousseau et Tijoriwala, 1998). La relation demploi peut donc tre dcrite
travers le prisme du contrat psychologique par lequel chacune des parties a des obligations
envers lautre partie. Parce quils comprennent prcisment des croyances dans des
obligations rciproques, ayant fait lobjet de promesses , plus ou moins tacites, les contrats
psychologiques peuvent, lorsquils sont viols, gnrer de la mfiance, de linsatisfaction,
voire peut-tre une dissolution de la relation (Argyris, 1960 ; Rousseau, 1989). On parle alors
de violation du contrat psychologique pour dsigner lexprience subjective vcue par lune
des parties lorsquelle peroit que lautre partie na pas respect les obligations promises
(Rousseau, 1989).
Par ailleurs, le rle essentiel jou par la confiance comme fondement dun contrat
psychologique est rgulirement soulign dans la littrature consacr au contrat (Robinson,
1996 ; Rousseau, 1989 ; Rousseau et McLean Parks, 1993). La confiance du salari
favoriserait, dune part, la formation, ses yeux, dun contrat psychologique le liant son
employeur (Robinson, 1996), et permettrait, dautre part, darticuler les obligations de chaque
partie. Dans cette perspective, la confiance du salari se nourrit alors des obligations que ce
dernier peroit de la part de lorganisation ; en retour, la confiance ainsi forme gnre, chez
2

le salari, un sentiment dobligation dagir pour le bien de lorganisation (norme de

rciprocit). En dautres termes, en tant quattitude gnrale positive lgard dune autre
entit sociale, la confiance agit comme une main courante , influenant linterprtation des
comportements sociaux dans une relation (Robinson, 1996 : 576). Pour simplifier, on pourrait
dire que la confiance donne vie au contrat psychologique.
La question de linterprtation des signaux adresss par lautre partie se pose alors avec une
acuit particulire lors de la violation ventuelle du contrat. En effet, la suite dune violation
du contrat, le salari ne croit plus que ses propres contributions daujourdhui seront
rcompenses, comme promis, par lemployeur demain (Robinson, 1996 : 579) ; sa confiance
seffondre. Cest prcisment lrosion de la confiance qui permet dexpliquer, selon
Rousseau (1989), pourquoi les effets dune rupture du contrat psychologique sont bien plus
violents et vont bien au-del de simples attentes dues . On peut alors parler de sentiment
de colre, de rancur voire de trahison.
Reprenant les travaux dHirschman, Shore et Tetrick2 (1994) analysent les effets thoriques
dune violation du contrat psychologique en termes de voice considre comme une attitude
ou un comportement consistant tenter de maintenir ou instaurer nouveau le contrat
psychologique initial et de retrait au sens large (silence, malveillance, dpart de
lorganisation). Le salari ragit une violation du contrat psychologique en diminuant les
obligations perues de son employeur, les siennes lgard de son employeur ou en se retirant
de la relation (Shore et Tetrick, 1994 : 105). Plus rcemment, Turnley et Feldman (1999)
ont galement suggr que la typologie dveloppe initialement par Hirschman puis reprise et
largie par dautres (e.g. Rusbult, Farrell, Rogers et Mainus, 1988 ; Withey et Cooper, 1989)
en termes dEVLN (exit, voice, loyalty, et neglect) pouvait constituer une cadre danalyse
permettant de comprendre les rponses des salaris une violation du contrat psychologique ;
les auteurs constatent ainsi des corrlations toutes significatives entre violation du contrat,
dune part, et lexit, la voice, la loyalty3 dautre part.
Lanalyse des effets de la violation du contrat psychologique en fonction de la typologie
dHirschman invite donc sinterroger sur les liens entre la confiance, fondement du contrat,
et les notions dexit, voice et loyalty. Cest dailleurs ce que suggre en partie Robinson
2

Selon les auteurs, les ractions une violation du contrat peuvent diffrer selon la nature du contrat
psychologique (plutt transactionnel ou plutt relationnel); lobjet de notre tude ntant pas dtudier le contrat
psychologique en tant que tel (ni mme sa rupture) mais bien dutiliser la thorie du contrat psychologique
comme un cadre danalyse permettant dexpliquer les effets de la confiance sur les contributions du salari
percevant une violation du contrat, nous ne tiendrons pas compte ici des nuances suggres par les auteurs.
3
Nous reviendrons plus loin sur le choix opr par les auteurs pour oprationnaliser les notions dexit, de voice
et de loyalty.

(1996) lorsquelle avance que la confiance peut influencer lefficacit organisationnelle en

influenant les contributions du salari aprs la rupture du contrat (performance, citoyennet,
intention de quitter lentreprise).
Selon Robinson (1996), si les ractions une violation du contrat psychologique sont
violentes, cest parce que cette dernire branle deux conditions ncessaires la confiance :
lintgrit (croyance que les actions de lautre sont cohrentes avec ses paroles) et la
bienveillance (croyance que lautre recherche le bien des deux parties). Ltude que nous
allons prsent consacrer aux variables destines oprationnaliser notre cadre thorique
nous permettra notamment de replacer les notions dintgrit et de bienveillance au sein de la
dfinition (et de la mesure) de la confiance.

LOPERATIONALISATION DU CADRE THEORIQUE

Afin dtudier la place de la confiance dans le relation salariale et, plus prcisment, les effets
du niveau de confiance du salari en termes dexit, voice et loyalty, nous allons prsent
prciser les variables retenues pour expliciter notre cadre thorique : il sagit, dune part, de la
confiance du salari dans son suprieur et dans les dirigeants de son entreprise ainsi que,
dautre part, des variables dimplication organisationnelle, dintention de faire grve et
dintention de quitter lentreprise destines oprationnaliser la typologie dHirschman.
La confiance : deux composantes, deux niveaux danalyse
Si la dfinition de la confiance en tant qutat psychologique comprenant lacceptation dune
vulnrabilit fonde sur des attentes positives propos des intentions ou du comportement
dune autre personne (Rousseau et al., 1998) semble constituer une relative bonne synthse
des principales dfinitions de la confiance utilises en gestion, et notamment en gestion des
ressources humaines (e.g. Dirks et Skarlicki, 2004 ; Mishra, 1996 ; Robinson, 1996), en
revanche, la dclinaison du concept, partir de ce socle commun , selon plusieurs
formes montre un dsaccord apparent entre les auteurs. Neveu (2004) a tent de recenser les
diffrents supports, avancs dans la littrature, partir desquels les croyances individuelles se
dveloppent (e.g. croyance dans lintgrit de lautre, croyance dans sa comptence, etc.) pour
voir dans quelle mesure la diversit de ces croyances a favoris le dveloppement de plusieurs
formes ou modalits de confiance. Il ressort de cet effort de synthse que les diffrences entre
chacune des typologies avances par leurs auteurs respectifs sont parfois discutables, au point
4

de pouvoir mettre en vidence, linverse, certains points communs voire des

chevauchements dune analyse lautre4.
Il semble ainsi que lon puisse tablir un lien entre les formes de la confiance (affective, et
calcule) et les facettes de celles-ci suggres par la littrature. On pourrait en effet avancer
que, globalement, deux grands groupes de facettes constitutifs de ces deux grandes
composantes de la confiance se dgagent :
-

dune part, la composante affective de la confiance laquelle pourraient tre rattaches

les dimensions suivantes caractrisant lautre partie : ouverture desprit, justice,
disponibilit, bienveillance ;

dautre part, la composante calcule laquelle pourraient tre rattaches les

dimensions suivantes : comptence, cohrence, respect des promesses.

La distinction de diffrentes composantes de la confiance montre dailleurs galement, une

fois encore, que la conception de la confiance comme inclination naturelle (Rotter, 1971)
mrite dtre carte au profit dune conception plus relationnelle de la confiance : la
confiance ne dsigne pas des attentes en gnral, mais des attentes se rattachant une relation
particulire avec lautre partie, relation qui se dveloppe selon plusieurs axes (affectif,
calcul) en fonction des caractristiques prsentes par lautre partie (comptence,
bienveillance, honntet, ouverture desprit, etc.). La conception multidimensionnelle de la
confiance a donc aussi indirectement le mrite de lier le concept de confiance la relation
mme qui lie les deux parties (Neveu, 2004). Ds lors, lorsque les termes de lchange se
dtriorent (ou plutt lorsque la perception des termes du contrat psychologique liant les deux
parties est altre), la raction du salari en termes de confiance sen trouve modifie5 ; et
donc galement les contributions du salari la relation qui se trouvent fondes prcisment
sur son niveau de confiance.
Relier la notion de confiance la relation qui lie lindividu (ici le salari) une autre partie
invite galement sinterroger sur lidentit de cette dernire. En effet, les diverses croyances
que dveloppe le salari, et qui fondent sa confiance, diffrent dun rfrent lautre ;
dans le cas de la relation demploi, il semble ainsi opportun de distinguer deux types de
relations que noue le salari : la relation avec son suprieur hirarchique direct, dune part, et
la relation avec lquipe dirigeante de son entreprise, dautre part. Pourtant, cette distinction
est rarement tablie dans la littrature consacre la confiance du salari (Dirks et Skarlicki,

Pour davantage de dtails, nous renvoyons le lecteur Neveu (2004).

Pour une tude des liens entre violation du contrat psychologique selon sa nature (transactionnel vs. relationnel)
et composantes de la confiance (affective vs. calcule), nous renvoyons le lecteur Campoy et Neveu (2005b).

2004), ou alors seulement suggre sans tre vritablement teste (Whitener, 1997). Partant
du constat que la nature de chacune des deux relations tant distincte (en termes de
distance hirarchique ou encore dindividualisation ), Neveu (2004) a propos de
distinguer deux niveaux de confiance : dune part, la confiance du salari dans son suprieur
hirarchique immdiat, et dautre part, le niveau de confiance du salari dans la direction6.
Loprationalisation de la typologie dHirschman
Comme le remarquent Graham et Keeley (1992), la raction exit semble plutt
conomique (comparaison cots avantages poursuivre ou non la relation), tandis que la
raction voice est plus politique (expression dun mcontentement). La dcision de quitter
la relation ou de manifester son mcontentement, tout en maintenant sa participation la
relation, dpend notamment dun troisime concept qui merge du modle dHirschman :
celui de loyaut (Leck et Saunders, 1992). La dfinition et le statut de la loyaut a soulev
bon nombre de discussions : sagit-il dune attitude montrant lattachement de lindividu
lorganisation ou bien dun comportement par lequel lindividu marque son soutien
lorganisation ? De mme, les faons dapprhender les notions dexit et de voice peuvent
galement prter discussion. En effet, sagissant de la voice par exemple, on pourrait
ainsi penser que la dimension participation de la citoyennet (civic virtue) et plus
prcisment la participation au changement (advocacy participation) suggre par Van
Dyne et al. (1994) constitue une forme de voice (Graham, 1991 : 267). Van Dyne et Le Pine
(1998) appellent ainsi voice le comportement mesur par la participation au changement.
Pourtant cette conception peut sembler discutable double titre (Campoy, 2000) :
-

dune part, il sagirait alors exclusivement dune forme de voice oriente vers
lorganisation, alors que la voice dsigne plus largement un comportement de
mcontentement destin soit dfendre ses propres intrts soit agir pour le compte
de lorganisation ;

dautre part, une lecture plus attentive du contenu des items de cette dimension montre
quil sagit plus dune mesure de volont de dveloppement que dun vritable
mcontentement.

La mise en vidence des deux niveaux de confiance du salari (suprieur et dirigeants) a galement des
implications sur loutil de mesure destin apprhender chacune des variables : dans la mesure o il est probable
de voir la coopration avec le suprieur immdiat plus largement dtermine par des jugements affectifs que
calculs, relativement la coopration avec les dirigeants (Tyler et Degoey, 1996), la part relative de la
dimension affective (par rapport la dimension calcule) est plus dveloppe dans lchelle de mesure de la
confiance dans le suprieur, i.e. lorsque les relations sont plus proches (Neveu, 2004). Nous reviendrons plus
loin sur le choix des outils de mesure des variables de notre tude.

Ces raisons nous ont incits privilgier une conception et donc une mesure - de la voice
non pas en tant que forme de citoyennet mais en tant quintention individuelle de faire
grve7. Une telle conception permet dapprhender la voice comme tant oriente la fois
vers lorganisation et vers lindividu. En revanche, nous avons conscience quil sagit dune
conception imparfaite de la voice car la grve constitue un moyen extrme pour un individu
de manifester son mcontentement. Par ailleurs, un tel choix conduit nous carter dune
conception comportementale de la voice pour nous rapprocher dune conception en termes
dintention de comportement.
De mme, nous nadoptons pas le choix de Turnley et Feldman (1999) consistant considrer
la dimension loyalty de lchelle de Van Dyne et al. (1994) comme illustrant la notion de
loyalty au sens dHirschman. Il nous semble en effet que lchelle de Van Dyne et al.,
dans sa globalit, i.e. y compris ses dimensions loyalty et advocacy participation ,
semble davantage correspondre une conception bien spcifique de la citoyennet
organisationnelle, cest--dire une conception politique de la citoyennet, distincte de la
conception de Organ et ses collgues (Smith, Organ et Near, 1983) qu une approche en
termes de voice ou encore de loyalty. Pour apprhender cette dernire notion, nous prfrons
utiliser le concept dimplication organisationnelle, qui nous parat, le plus proche de la
dfinition rappele plus haut (une attitude montrant lattachement de lindividu
lorganisation)8.
Enfin, sagissant de la notion dexit, nous avons choisi de la considrer, l encore, plus
comme une intention de comportement que comme vritablement un comportement9. Le
salari mcontent ne cherche pas, dans ce cas, faire changer le cours des vnements dans
un sens qui lui serait plus favorable ; il prfre renoncer la relation et rechercher un emploi
ailleurs, dans une autre entreprise. Une autre faon dapprhender lexit pourrait galement
consister envisager le dpart du salari du poste quil occupe tout en restant dans
7

Nous nous intressons ici lintention individuelle de faire grve, de mme quau sentiment de confiance
individuelle, car mme si la grve est une action collective, elle est dfinie en France comme un droit
individuel exerc collectivement . Cest pourquoi la dcision de faire grve est individuelle (dailleurs souvent
prise hors du champ syndical). Par ailleurs, mme si intention de faire grve ne signifie pas ncessairement
grve, il nous semble nanmoins important de mesurer cette intention qui pourra ventuellement se traduire par
la participation un mouvement collectif, si un tel mouvement a lieu, mais galement dans des formes plus
individuelles de voice (revendication, comportements contre-productifs, etc.) (Campoy et Neveu, 2005b).
8
Ce choix repose galement sur un dsir de cohrence pour mesurer les trois formes de raction uniquement par
des attitudes et non pas par des attitudes pour certaines formes (exit et voice) et des comportement pour dautres
(loyalty). Il est dailleurs renforc par le fait que limplication organisationnelle est non seulement fortement lie
aux comportements de citoyennet organisationnelle, mais constitue galement une variable mdiatrice entre la
confiance organisationnelle et les comportements de citoyennet organisationnelle (Campoy et Neveu, 2005a).
9
Il est en effet quasiment impossible de mesurer, sur le terrain, un comportement dexit sauf imaginer que le
chercheur soit prsent lors du dpart du salari de lentreprise.

lentreprise ; ce nest pas le choix que nous avons retenu, ni celui qui est le plus couramment
retenu dans la littrature (e.g. Turnley et Feldman, 1999).

LES HYPOTHESES DE LA RECHERCHE

Compte tenu de larticulation de notre modle de recherche qui repose sur les notions de
confiance, implication, intention de faire grve et intention de quitter lentreprise, nous allons
dabord noncer les hypothses relatives aux liens entre confiance et implication
organisationnelle ; nous envisagerons ensuite ltude des liens entre confiance et intention de
faire grve ainsi quentre confiance et intention de quitter lentreprise. Nous conclurons cette
partie par lnonc dhypothses complmentaires relatives limplication ainsi qu ses liens
avec lintention de quitter lentreprise.
Confiance et implication organisationnelle
Selon la conception de limplication propose par Meyer et Allen (1991), on peut considrer
limplication organisationnelle comme tant constitue de trois composantes : implication
affective, implication normative, implication calcule. Selon les auteurs, la relation qui lie le
salari son entreprise peut reflter diffrents degrs de chacune des formes dimplication.
Ainsi, un salari peut simultanment ressentir un fort attachement une organisation
(implication affective) et se sentir oblig de rester (implication normative). Un autre peut
apprcier de travailler pour lorganisation mais reconnatre par ailleurs que quitter cette
dernire serait difficile dun point de vue financier notamment (implication calcule) ; enfin,
un troisime peut ressentir un degr lev de dsir, de besoin et dobligation pour rester avec
son employeur actuel (Meyer et Allen, 1997).
Relativement peu dtudes se sont penchs sur les liens entre confiance du salari et
implication du salari. On peut ainsi noter que dans la rcente mta-analyse consacre par
Meyer, Stanley, Herscovitch et Topolnytsky (2002) ltude des antcdents, corrlats et
consquences de limplication organisationnelle, nulle part nest cite la variable confiance
du salari ! Pourtant, quelques tudes ont t menes sur le sujet. On peut ainsi citer ltude
de Hrebiniak et Alutto (1972) qui met en vidence une corrlation positive entre la confiance
interpersonnelle et limplication organisationnelle calcule. De mme, Roberts et OReilly
(1974) constatent un lien positif entre la confiance dans le suprieur et limplication
organisationnelle. Pour Cook et Wall (1980), la confiance dans le management (comptence
et intentions positives des dirigeants) est corrle positivement avec limplication.
8

Dirks et Ferrin (2002) constatent, dans une rcente mta-analyse, que limplication
organisationnelle est corrle plus fortement avec la confiance dans la direction (r = 0,57)
quavec la confiance dans le suprieur (r = 0,44). Toutefois, les auteurs ne prcisent pas la
nature de limplication organisationnelle dont il sagit (affective, calcule ou normative). De
plus, comme le font remarquer Dirks et Skarlicki (2004), cette recherche, mene sous forme
de mta-analyse, ne permet pas de prciser les diffrences au sein dun seul chantillon pour
sparer la part de variance uniquement imputable tel type de confiance (suprieur ou
dirigeants). Or, on peut penser que les deux formes de confiance sont tout aussi ncessaires
lune que lautre pour que le salari soit impliqu envers son organisation.
Pour conclure cette synthse des principaux rsultats obtenus ce jour, nous pouvons
galement rappeler les rsultats obtenus dans le contexte franais par Couteret (1998) dans le
cas de la relation entre un patron de petite entreprise et son adjoint : lauteur constate un lien
positif significatif entre la confiance accorde par le salari au management et limplication
organisationnelle (affective et normative). Nous pouvons formuler les hypothses suivantes :
H1 : La confiance affective dans les dirigeants influence positivement
limplication organisationnelle affective (H1a) et normative (H1b) du
salari, tandis que la confiance calcule dans les dirigeants influence
limplication organisationnelle calcule du salari (H1c).
H2 : La confiance affective dans le suprieur influence positivement
limplication organisationnelle affective (H2a) et normative (H2b) du
salari, tandis que la confiance calcule dans le suprieur influence
limplication organisationnelle calcule du salari (H2c).
Confiance et intention de faire grve, confiance et intention de quitter lentreprise
Niehoff et Paul (2001) suggrent que, lorsquil lui semble que les promesses sont respectes
par lautre partie, lindividu prouvera moins le besoin de surveiller lchange ; linverse, il
est probable que la vigilance saccrotra ds lors que la confiance de lindividu faiblira. Par
ailleurs, Turnley et Feldman (1999) ont constat que les violations du contrat psychologique
gnraient un accroissement des niveaux de voice et dexit ; compte tenu de la place
essentielle joue par la confiance dans la perception par le salari du contrat psychologique le
liant lorganisation (et donc dune ventuelle violation de ce dernier), on peut donc

considrer que des liens entre confiance, exit et voice sont suggrs par la littrature, mme
sils nont pas fait, notre connaissance, lobjet de tests empiriques systmatiques.
Il est raisonnable de supposer que le niveau de confiance du salari, que ce soit dans les
dirigeants de lentreprise ou dans son suprieur, peut influencer lintention du salari de
quitter lorganisation ou de faire grve. Toutefois, il est probable que les diffrentes facettes
de la confiance que nous avons identifies nauront pas les mmes effets. Il nous semble, en
effet, quun salari mfiant lgard de son suprieur (tant en termes affectifs que calculs)
aura plus facilement tendance avoir envie de quitter son entreprise. Linfluence de la
confiance dans les dirigeants que son intention de dpart se limiterait, selon nous, la
confiance calcule dans les dirigeants (plus qu la confiance affective dans les dirigeants) : il
nous semble en effet que cest, par exemple, plus une marque dincomptence perue chez les
dirigeants (confiance calcule) qui peut inciter un salari vouloir quitter lentreprise que, par
exemple, le seul manque de respect des dirigeants son gard (confiance affective).
Sagissant de lintention de faire grve, il nous semble que les ressorts pourraient tre
lgrement diffrents : les deux types de confiance (dans le suprieur et dans les dirigeants)
peuvent influencer lintention du salari de faire grve ; toutefois, on imagine plus facilement
une raction du salari des marques dincomptence venant des dirigeants ou de son
suprieur ; quant au manque de respect ou une mauvaise communication de la part des
dirigeants (confiance affective dans les dirigeants), ils peuvent, nous semble-t-il, plus
facilement influencer lintention de faire grve du salari quun manque de disponibilit, par
exemple, de son suprieur son gard (confiance affective dans le suprieur).
Au total, nous pouvons donc formuler les hypothses suivantes :
H3 : La confiance affective (H3a) et calcule (H3b) dans le suprieur, ainsi que
la confiance calcule dans les dirigeants (H3c), peuvent influencer
ngativement lintention de quitter lentreprise du salari.
H4 : La confiance affective (H4a) et calcule (H4b) dans les dirigeants, ainsi
que la confiance calcule dans le suprieur (H4c), peuvent influencer
ngativement lintention de faire grve du salari.
Hypothses complmentaires
Deux autres hypothses peuvent galement tre nonces. La premire concerne le
dveloppement de limplication organisationnelle : nous pensons que le sentiment

10

dobligation de rester dans lorganisation (implication normative) peut contribuer expliquer

lattachement affectif du salari lentreprise (implication affective) ; obligation de rester et
attachement affectif rendant alors moins aisment concevable par le salari un dpart de
lentreprise (implication calcule). Nous formulons donc lhypothse suivante :
H5 : Limplication

organisationnelle

normative

influence

limplication

organisationnelle affective (H5a) qui, son tour, influence limplication

organisationnelle calcule (H5b).
La seconde hypothse sappuie sur les rsultats de plusieurs tudes (Allen et Meyer, 1996 ;
Mathieu et Zajac, 1990 ; Meyer et Allen, 1997 ; Tett et Meyer, 1993 ; Vandenberghe et
Stinglhamber, 2004) :
H6 : Limplication

organisationnelle

affective

du

salari

influence

ngativement son intention de quitter lentreprise.

LETUDE EMPIRIQUE

Lchantillon
Nous avons interrog des salaris appartenant des entreprises de taille diffrentes,
appartenant des secteurs dactivit diffrents, etc. Seules deux contraintes ont guid laccs
aux donnes : il fallait, dune part, que le salari interrog ait un suprieur hirarchique direct
distinct de la direction gnrale de son entreprise (naturellement pour mesurer distinctement
la confiance dans le suprieur et la confiance dans les dirigeants) ; cette contrainte a donc
exclu de lchantillon les salaris appartenant de trs petites structures dans lesquelles le
suprieur et le dirigeant dsignent la mme personne. Dautre part, les salaris interrogs ne
pouvaient pas tre fonctionnaires (en raison des difficults quils auraient eu valuer, par
exemple, la comptence des dirigeants lors de la dfinition de la stratgie de leur entreprise !).
Lenqute sest droule de novembre 2003 juin 2004. Les salaris contacts suivaient des
programmes de formation continue lUniversit Paris I et en province ; dautres salaris ont
t contacts directement par nos soins. Au total, 2200 questionnaires ont t ainsi
administrs. 844 questionnaires ont t retourns, soit un taux de retour de 38,4% ; seuls 811
questionnaires taient exploitables (taux de rponse rel de 36,9%).

11

La population constituant lchantillon est de sexe masculin 48%. Lge moyen des
participants est de 39 ans. 15% des salaris appartiennent des entreprises de moins de 20
salaris, 9% travaillent dans des entreprises de 21 50, 9% de 51 100 salaris, 8,5% de 101
200 salaris, 12,5% de 201 500 salaris et 45% dans des entreprises de plus de 500
salaris. Leur anciennet moyenne dans lentreprise est de 9 ans ; 7 ans dans le poste et 5 ans
avec le suprieur actuel. Les catgories professionnelles reprsentes sont les suivantes :
ouvriers (6%), employs, techniciens et agents de matrise (55%), cadres (38%). 87% des
salaris ont un contrat de travail de type CDI ; 83% des salaris travaillent temps complet.
Les chelles de mesure
La confiance dans le suprieur hirarchique et dans les dirigeants de lentreprise : la
distinction conceptuelle que nous avons opre entre la confiance dans le suprieur et la
confiance dans les dirigeants implique lutilisation dun outil de mesure propre chacun des
rfrents. Chacun des deux instruments de mesure doit alors respecter les deux conditions
suivantes :
-

compte tenu de la nature mme du concept de confiance qui repose la fois sur des
fondements affectifs et des fondements calculs -, chacun des deux outils de mesure
destins lvaluer doit permettre dvaluer les deux types de fondements (affectif et
calcul) quel que soit le rfrent (le suprieur ou les dirigeants).

de plus, chaque outil de mesure doit reflter le caractre spcifique de chacune des
relations (salari suprieur et salari - dirigeants).

Nous avons donc utilis quatre chelles distinctes, destines mesurer quatre notions
distinctes : la confiance affective du salari dans son suprieur, la confiance calcule du
salari dans son suprieur, la confiance affective du salari dans les dirigeants de son
entreprise, et la confiance calcule du salari dans les dirigeants. Nous avons retenu loutil de
mesure propos par Neveu (2004). La confiance affective dans le suprieur est mesure par 23
items10 : intgrit - franchise ( = 0,880), ouverture desprit impartialit ( = 0,890),
disponibilit ( = 0,904), intrt pour la carrire du subordonn ( = 0,907). La confiance
calcule dans le suprieur est mesure par 21 items : comptence ( = 0,911), discrtion ( =
0,897), cohrence ( = 0,828), respect des promesses ( = 0,895).

10

Les chelles utilises pour mesurer les variables de notre modle sont des chelles 5 points, de (1) tout fait
daccord (5) pas du tout daccord.

12

La confiance affective dans les dirigeants est mesure par 7 items : respect communication
( = 0,856). La confiance calcule dans les dirigeants est mesure par 13 items : comptence
( = 0,916) et intgrit ( = 0,831).
Implication organisationnelle : pour mesurer les trois dimensions de limplication
organisationnelle, nous avons utilis lchelle de Meyer, Allen et Smith (1993) comprenant 18
items (6 items pour mesurer limplication affective, 6 items pour mesurer limplication
calcule et 6 items pour mesurer limplication normative) que nous avons traduite et adapte
au contexte franais. Deux items ont t abandonns lors de lpuration. Lchelle comprend
donc 16 items : implication affective ( = 0,847), implication calcule ( = 0,898) et
implication normative ( = 0,915).
Intention de dpart et intention de faire grve : lchelle de mesure destine mesurer
lintention de quitter lentreprise est adapte de lchelle utilise par Wayne, Shore et Liden
(1997) et comprend les 3 items suivants : je recherche activement un travail ailleurs que
dans mon entreprise actuelle , ds que je trouverai un travail plus intressant ailleurs, je
quitterai mon entreprise actuelle et je pense que je travaillerai encore dans mon entreprise
actuelle dici cinq ans ( = 0,816). Concernant lintention de faire grve, nous lavons
mesure partir dun seul item, comme cest souvent le cas (e.g. Barling, Fullagar et
Kelloway, 1992 ; Gallagher et Strauss, 1991) ; il sagit de litem suivant : si aujourdhui un
mouvement de grve clatait dans lentreprise, il est possible que jy participerais .
La spcification du modle
Compte tenu du nombre de degrs de libert du modle test (plus de 2000) compar la
taille de lchantillon (N = 811), il est apparu ncessaire de procder une agrgation partielle
(Wayne, Shore, Bommer et Tetrick, 2002) des chelles dont la structure a t valide
prcdemment, en nous limitant : 4 indicateurs pour chacune des 4 formes de confiance
(confiance affective dans le suprieur, = 0,84 ; confiance calcule dans le suprieur, =
0,86 ; confiance affective dans les dirigeants, = 0,85 ; confiance calcule dans les dirigeants,
= 0,91)11 ; 3 indicateurs pour limplication organisationnelle normative ( = 0,89),
limplication organisationnelle affective ( = 0,86) et limplication organisationnelle calcule
11

Comme cela a t not par ailleurs (Campoy et Neveu, soumis publication), lchelle de la confiance
organisationnelle peut tre utilise de manire trs flexible (dsagrgation complte, agrgation partielle comme
ici, ou agrgation totale), selon lobjet de ltude et les contraintes techniques de lanalyse.

13

( = 0,86). Concernant lintention de quitter et lintention de faire grve aucune agrgation

nest entreprise puisque ces mesures sont de taille dj rduite (respectivement 3 et 1 item).
Dans un premier temps, il est ncessaire de vrifier la bonne adquation du modle ainsi
spcifi aux donnes recueillies. Elle savre acceptable, tant du point de vue des indices
dajustement absolus que des indices incrmentaux et de parcimonie (tableau 1).
Tableau 1 : Indices dajustement du modle de recherche
2

ddl

M0

14481

406

M1

953

M2

954

Modle

NNFI

CFI

GFI

AGFI

RMSEA
(90%)

356

0,952

0,958

0,922

0,905

0,046
(0,042-0,049)

358

0,952

0,957

0,921

0,905

0,46
0,042-0,049)

Notes : M0 = modle nul ; M1 = modle de recherche ; M2 = modle retenu

NNFI : nonnormed fit index ; CFI : comparative fit index ; GFI : goodness of fit index ; AGFI : adjusted goodness
of fit index ; RMSEA : root mean square error of approximation.

Lanalyse des rsultats de lestimation des paramtres, ainsi que le degr de validit de ces
rsultats montre que sur tous les liens postuls, seuls deux ne sont pas significatifs ( = 0,05).
La plupart de nos hypothses de recherche sont donc statistiquement valides (figure 1). Nous
analyserons plus en dtail ces rsultats dans la section suivante (notamment les hypothses
non valides). Enfin, lanalyse du pourcentage de variance explique des variables endognes
conforte la force de notre modle puisquil permet de rendre compte dune part non
ngligeable (entre 17% et 45%) de linformation concernant chaque concept lexception de
limplication organisationnelle calcule, qui nest explique que trs faiblement (8,2%).
Ainsi, nous pouvons donc dire que le modle de recherche que nous avons propos est non
seulement valid dans son ensemble, mais quen outre il possde une force explicative
importante.

14

Figure 1 : Test du modle de recherche (rsultats standardiss)

H4a

Confiance
dirigeants
affective

-0,250

H1b

Confiance
dirigeants
calcule

0,245

-0,711

H1c

-0,202

H2c

H3b
H2b

Confiance
suprieur
affective

Implication
organisationnelle
normative

r2 = 0,174

H5a 0,388

Implication
organisationnelle
affective

H3c (-0,071)
H4c (-0,087)

Confiance
suprieur
calcule

r2 = 0,312

0,281

H1a
H4b

Intention de
faire grve

-0,181

0,272
H2a

H5b 0,253

Implication
organisationnelle
calcule

-0,600

r2 = 0,448

r2 = 0,082

0,241
H6 -0,578

H3a

-0,501

Intention
de quitter

r2 = 0,395

DISCUSSION DES RESULTATS

La plupart des hypothses de notre modle de recherche sont valides ; seules les hypothses
relatives aux effets de la confiance (dans le suprieur et dans les dirigeants) sur lintention de
quitter lentreprise et sur lintention de faire grve ne sont que partiellement valides.
Nous avions fait lhypothse que lintention de quitter lentreprise tait corrle la confiance
du salari dans son suprieur (confiance affective et calcule) ainsi qu la confiance calcule
dans les dirigeants. Or les rsultats montrent que le lien entre la confiance calcule dans les
dirigeants et lintention de quitter nest pas significatif, tandis que les deux autres liens entre
la confiance dans le suprieur (affective et calcule) et lintention de quitter sont significatifs.
Il semble donc que ce soit la confiance du salari dans son suprieur seule qui influence son
intention de quitter lentreprise. En revanche, la perception par le salari dun manque
dintgrit et de comptence de la part des dirigeants de son entreprise ne suffit pas linciter
quitter son entreprise : la peur du chmage explique peut-tre cette raction, renforce par la
nature spcifique de la relation entre le suprieur et les dirigeants. En effet, comme nous
15

lavons rappel prcdemment, lloignement ainsi que le caractre moins individualis de la

relation entre le salari et les dirigeants peuvent attnuer ou, du moins, rendre plus
facilement supportable , par le salari, la perception dincomptence ou de manque
dintgrit chez les dirigeants. Lindulgence est peut-tre plus difficile dans le cas de la
relation, beaucoup plus proche, avec le suprieur.
A linverse, sagissant de lintention de faire grve, nous pensions quelle pouvait tre
influence par la confiance du salari dans les dirigeants (confiance affective et calcule) ainsi
que par la confiance calcule dans le suprieur. Les rsultats montrent que seule la confiance
dans les dirigeants prdit lintention de faire grve ; le lien avec la confiance dans le suprieur
nest pas significatif. Il semble donc ici que le manque de comptence ou de discrtion du
suprieur ou encore une certaine incohrence ainsi que lirrespect, de sa part, de promesses ne
suffisent pas favoriser chez le salari lintention de faire grve.
A lexception des hypothses que nous venons de mentionner et qui ne sont pas valides, les
autres hypothses du modle sont valides. Sagissant de linfluence de la confiance sur
lintention de quitter lentreprise et sur lintention de faire grve, les rsultats prsentent un
intrt double titre : dune part, ils montrent que lintention de faire grve est fortement
explique par labsence de confiance calcule dans les dirigeants, puis dans une moindre
mesure par la confiance affective dans les dirigeants, et dans une mesure encore moindre par
la confiance dans le suprieur (respectivement -0,711, -0,250 et -0.087 non significatif).
Lintention de faire grve apparat donc principalement comme la manifestation dun
mcontentement du salari lgard des dirigeants de son entreprise. Dautre part, lintention
de quitter lorganisation est fortement explique par labsence de confiance calcule dans le
suprieur (-0,600). Si on voulait rsumer les effets compars de la confiance du salari sur
lintention de quitter lorganisation et sur lintention de faire grve, au risque de caricaturer,
on pourrait dire que cest surtout la confiance ou plutt le manque de confiance dans les
dirigeants qui incite faire grve, tandis que cest surtout la confiance ou plutt le manque
de confiance dans le suprieur qui incite le salari quitter lentreprise.
Les rsultats concernant limplication organisationnelle peuvent tre discuts deux niveaux.
Sagissant de limplication affective, il convient de noter leffet important de limplication
normative (0,388) suivi, par ordre dcroissant, par la confiance affective dans les dirigeants et
la confiance affective dans le suprieur (respectivement 0,245 et 0,241). Quant limplication

16

calcule, elle est influence, par ordre dcroissant, par limplication affective (0,253) puis par
labsence de confiance calcule dans les dirigeants (-0,202) et dans le suprieur (-0,181).
Une autre remarque concerne le signe des relations ainsi mises en vidence. Il semble en effet
que la confiance affective (dirigeants et suprieur) affecte positivement limplication
organisationnelle affective, qui influence elle-mme positivement limplication calcule,
tandis que cette dernire est influence ngativement par la confiance calcule (dirigeants et
suprieur). Cela pourrait signifier que la confiance affective du salari (dirigeants et
suprieur) est ncessaire pour dvelopper chez ce dernier une implication affective envers
lorganisation. Toutefois, si les facettes affectives de la confiance (le respect et la
communication de la part des dirigeants ou encore louverture desprit et la disponibilit, par
exemple, manifestes par le suprieur) ne sont pas accompagns dlments favorisant le
dveloppement de la confiance calcule du salari (suprieur et dirigeants) comme lintgrit
et la comptence des dirigeants ou encore la comptence et le respect des promesses de la part
du suprieur, le risque existe que se dveloppe chez le salari le sentiment de ne pas tre pay
en retour de son implication affective ; ce sentiment aurait ds lors un effet sur limplication
calcule du salari.

CONCLUSION
En guise de conclusion, nous allons dabord tenter de rcapituler les principaux apports de
notre recherche, avant de proposer quelques perspectives de recherche que laissent suggrer
les rsultats obtenus. Dune part, mme si cela ne constituait pas une hypothse explicite de
notre modle de recherche, la distinction suggre par Neveu (2004) entre confiance dans le
suprieur et confiance dans les dirigeants est bien valide sur notre chantillon ; plus
prcisment, la distinction entre confiance affective et confiance calcule du salari dans son
suprieur ainsi quentre confiance affective et confiance calcule dans les dirigeants est bien
valide par les rsultats. Les consquences de la confiance sont bien distinctes que ce soit en
termes de nature de la confiance (affective ou calcule) ou du type de confiance (dirigeants ou
suprieur). Les rsultats nous permettent mme de dire que cest plutt la nature de la
confiance qui diffrencie le lien entre confiance et implication puisque la confiance affective
(quelle soit dans les dirigeants ou dans le suprieur) prdit limplication organisationnelle
affective et normative, tandis que la confiance calcule (quelle soit dans les dirigeants ou
dans le suprieur) prdit limplication organisationnelle calcule. Dautre part, labsence de
confiance a des consquences diffrentes sur lintention de faire grve et lintention de quitter
17

lentreprise selon quelle est oriente vers les dirigeants ou le suprieur : lintention de faire
grve est prdite par le niveau de confiance dans les dirigeants, quelle soit affective ou
calcule, tandis que lintention de dpart est prdite par le niveau de confiance dans le
suprieur, quelle soit affective ou calcule.
Si lon souhaitait dgager un certain nombre dimplications managriales de cette tude, on
pourrait dire que cette dernire a montr que les dirigeants doivent mettre laccent sur la
communication lgard des salaris (prise de dcision, dfinition de la stratgie, etc.), apte
favoriser le niveau de confiance affective du salari. Un rsultat particulirement intressant
concerne les liens tablis entre confiance affective et calcule du salari dans les dirigeants,
dune part, et implication (affective, normative, calcule) du salari envers lorganisation,
dautre part. Les rsultats ont montr tout lintrt, pour la direction de lentreprise, de
favoriser la fois la confiance affective et la confiance calcule dans les dirigeants, en veillant
notamment prserver le respect des salaris, afficher une communication rgulire autour
des principales dcisions prises, mais aussi le maintien des comptences et de lintgrit de
lquipe dirigeante.
On peut galement tirer des enseignements similaires pour le suprieur : les rsultats montrent
que la confiance dans le suprieur peut avoir des effets sur les attitudes et les intentions de
comportements du salari. Pour cela, le suprieur doit tre peru la fois comme comptent
(comptence technique et management des hommes), disponible, affichant une certaine
cohrence entres ses propos et ses actes. Le sentiment dquit peru par le salari dans sa
relation avec son suprieur est galement important (sentiment dtre trait de la mme faon
que les autres) ; il sagira donc pour le suprieur de veiller prserver un certain sentiment de
justice parmi ses subordonns par des plans de formation adapts par exemple, ou encore des
entretiens dvaluation rguliers pour tous, etc. Limportance du soutien, par la Direction des
Ressources Humaines (DRH), du suprieur est dailleurs suggre par les rsultats : en effet,
ce sera la DRH, lgard de laquelle risquent de sadresser plus facilement les
rcriminations des salaris (voice) puisquelle incarne plutt lorganisation aux yeux du
salari (confiance dans les dirigeants), de donner les moyens au suprieur de respecter ses
promesses ou encore davoir des comptences techniques et managriales ncessaires
(confiance dans le suprieur) si elle souhaite viter de provoquer chez le salari des ractions
sous forme de retrait ou dexit.
Parmi les perspectives de recherche, on pourrait suggrer lintgration dans notre modle de
nouvelles variables permettant de mieux clairer les mcanismes par lesquels la confiance du
18

salari peut, par exemple, influencer son intention de quitter lentreprise ou son intention de
faire grve. Ainsi, la perception par le salari de la scurit de son emploi pourrait tre lie
la confiance quil dveloppe lgard des dirigeants de son entreprise, notamment dans un
contexte marqu par le dveloppement de relations de travail de plus en plus prcaires (CDD,
licenciements, etc.).
Par ailleurs, nous avons inscrit notre tude dans le cadre des effets de la confiance du salari
lorsque celui-ci peroit une violation des termes du contrat psychologique qui le lie son
organisation. Une tude plus prcise des effets dun branlement de la confiance, socle du
contrat psychologique, supposerait de tenter de mesurer le caractre dynamique de la
confiance. Lanalyse des effets ventuels de la perception par le salari dune rupture du
contrat psychologique a dj t amorce par Robinson (1996) ; elle mriterait dtre
prolonge la lumire des rsultats mis en vidence par notre recherche afin de mesurer, par
exemple, dans quelle mesure la modification des termes du contrat psychologique suppose se
traduire la suite dune rupture du contrat12 se traduit galement par une altration des formes
de confiance (confiance plutt affective et/ou plutt calcule ?). Ce pourrait tre lobjet dune
tude, mene ventuellement selon une approche longitudinale, pour mesurer, par exemple,
limpact dune politique de fusion ou de restructuration de lentreprise sur les attitudes des
salaris, via les effets sur la confiance de ces derniers.

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12

Pour certains, aprs violation, le contrat peut voluer pour changer de forme et devenir plus transactionnel et
moins relationnel (Anderson et Schalk, 1998 ; Robinson, Kraatz et Rousseau 1994).

19

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