Confiance Et Réduction Des Risques

LE RLE DE LA CONFIANCE ORGANISATIONNELLE DANS LA
RDUCTION DES RISQUES SOCIAUX: LE CAS DES

COMPORTEMENTS DVIANTS
Eric Campoy et Valrie Neveu
ANDESE | Vie & sciences de l'entreprise
2006/3 - N 172
pages 80 80
ISSN 2262-5321
Article disponible en ligne l'adresse:
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2006-3-page-80.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Campoy Eric et Neveu Valrie, Le rle de la confiance organisationnelle dans la rduction des risques sociaux: Le
cas des comportements dviants ,
Vie & sciences de l'entreprise, 2006/3 N 172, p. 80-80. DOI : 10.3917/vse.172.0080
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Distribution lectronique Cairn.info pour ANDESE.

ANDESE. Tous droits rservs pour tous pays.
La reproduction ou reprsentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorise que dans les limites des
conditions gnrales d'utilisation du site ou, le cas chant, des conditions gnrales de la licence souscrite par votre
tablissement. Toute autre reproduction ou reprsentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manire que
ce soit, est interdite sauf accord pralable et crit de l'diteur, en dehors des cas prvus par la lgislation en vigueur en
France. Il est prcis que son stockage dans une base de donnes est galement interdit.
Pour citer cet article :
VIE ET SCIENCES CONOMIQUES
armi les comportements individuels dits extra-rle, les comportements

dviants, voire dysfonctionnels du point de vue de lorganisation (ngligence,
agression, vol, etc.), sont gnralement assez peu tudis dans la littrature.
Ce relatif dsintrt peut sexpliquer par un certain nombre de difficults
didentification et de dfinition de la notion ; on note galement une absence de cadre
thorique dans lequel il serait possible dinsrer le phnomne. Larticle propose une
synthse des principales dfinitions (typologies et catgories) des comportements
dviants envisags par la littrature. Par ailleurs, sont ici tudis les mcanismes
thoriques par lesquels les perceptions par le salari dinjustice (injustice distributive,
injustice procdurale) peuvent influencer les comportements dviants de ce dernier.
Ces mcanismes sont analyss en termes de rupture de contrat psychologique et
dbranlement de la confiance du salari dans son organisation.
En matire de gestion des ressources humaines et plus particulirement de

comportement organisationnel, on sintresse beaucoup ltude des comportements
individuels dits extra-rle (Katz et Kahn, 1966). Ces derniers se distinguent des
comportements in-rle dfinis comme des comportements prescrits, dont le but est de
respecter, voire dpasser, les objectifs qualitatifs et quantitatifs de production lis au
poste occup par lindividu ; un comportement extra-rle dsignerait ainsi, linverse,
un comportement qui (a) est utile lentreprise, (b) est fait dans ce but, (c) est
discrtionnaire et (d) dpasse la cadre de ce qui est attendu de la part du salari (Van
Dyne, 1993). Les comportements extra-rle gnralement tudis sont donc plutt des
comportements positifs : on peut ainsi citer la coopration avec les collgues de travail,
les actions en vue de protger et damliorer le climat social dans lentreprise ou encore
les comportements visant amliorer limage externe de cette dernire. Ltude, parmi
les comportements non prescrits par lorganisation, des comportements dits dviants,
voire dysfonctionnels du point de vue de lorganisation, nous semble, en revanche,
constituer un axe de recherche assez peu dvelopp dans la littrature. Ce dsintrt
apparent est peut-tre li la difficult de dfinir la notion : sagit-il dune dviance
morale ? Dune dviance lgard dun autre individu de lentreprise, lgard de
lorganisation plus largement, ou mme lgard dun engagement personnel ? Ces
dviances sont-elles exclusives lune de lautre ? Un comportement considr comme
dviant dun certain point de vue lest-il ncessairement dun autre point de vue ? Outre
les difficults didentification et de dfinition de la notion, on note galement une
absence de cadre thorique dans lequel il serait possible dinsrer le phnomne.
Quant aux tudes ayant tent de mesurer les liens entre certains comportements
dviants (malhonntet) et certains facteurs explicatifs (individuels ou organisationnels),
elles demeurent rares (e.g. Lewicki, Poland, Minton et Sheppard, 1997). Lobjet de notre
80
INTRODUCTION
ANDESE
article est donc double : tablir, dune part, une synthse des principales dfinitions
(typologies, catgories) des comportements dviants envisags par la littrature ; et
tenter, dautre part, de proposer un cadre thorique articulant les notions de rupture de
contrat psychologique, de niveau de confiance et dinjustices perues par lindividu
adoptant de tels comportements, cadre permettant dinterprter lexistence de ce
phnomne.
DFINITION ET NATURE DES COMPORTEMENTS DVIANTS

La difficult dfinir la notion de comportement dviant tient, notre sens, deux
raisons principales : dune part, il nest pas ais de situer cette notion par rapport aux
comportements gnralement dfinis comme extra-rle ; dautre part, il sagit de
prendre en compte la diversit des formes que peut revtir la notion.
LA PLACE RELATIVE DES COMPORTEMENTS DVIANTS PAR RAPPORT AUX AUTRES
COMPORTEMENTS EXTRA-ROLE
La dfinition de Van Dyne (1993) que nous avons rappele en introduction a plusieurs
implications sur les caractristiques dun comportement extra-rle :
Il doit tre intentionnel : le salari doit avoir pris lui-mme consciemment la

dcision de se comporter ainsi.
Il doit tre positif : soit il est intentionnellement positif, soit il est peru
comme tel par un observateur extrieur.
Il est dsintress : lorsque le salari sengage dans ce comportement,
cest dabord pour le bnfice de quelquun ou de quelque chose (le service,
lentreprise, etc.) et non pour le sien.
A partir de lensemble de ces caractristiques, on peut considrer quatre modles
thoriques distincts de comportements extra-rle : il sagit du volontariat organisationnel
(Organ, 1988, 1990), du comportement organisationnel pro-social (Brief et Motowidlo,
1986 ; George et Brief, 1992), de la dnonciation (Near et Miceli, 1985, 1987) et la
dissidence morale organisationnelle (Graham, 1986). Une rapide dfinition des quatre
concepts nous semble utile, avant de mettre en vidence leurs principales similarits et
diffrences (rsumes dans le tableau 1) :
Volontariat organisationnel (Organisational Citizenship Behavior, OCB) :
comportement discrtionnaire, ni directement ou explicitement reconnu par
le systme officiel de rcompense, qui par effet dagrgation permet
damliorer efficacement le fonctionnement de lentreprise (Organ, 1988).
81
Il doit tre volontaire : dune part, il nest officiellement ni prescrit par le rle,
ni mme requis par les obligations lies au poste occup ; dautre part, il ne
sera formellement ni rcompens, ni sanctionn en cas de dfaut.
Comportement organisationnel pro-social (Prosocial Organizational

Behavior, PSOB) : comportement (a) dun salari, (b) dirig vers un
individu, un groupe ou lentreprise avec qui son rle le conduit interagir, (c)
dont lintention est damliorer le bien-tre de cet individu, groupe ou
entreprise (Brief et Motowidlo, 1986).
Dnonciation (Whistle-Blowing, WB) : divulgation par un salari de
pratiques illgales, immorales ou illgitimes dans leur entreprise,
quiconque est susceptible de prendre des mesures pour les faire cesser
(Near et Miceli, 1985). Malheureusement, la quasi-totalit des tudes nont
en fait port que sur des faits de dnonciation publique, cest--dire auprs
dentits extrieures lentreprise.
Cette numration provoque une certaine confusion, tant les dfinitions de ces concepts
sont parfois redondantes entre elles, mais galement parfois trs loignes les unes
des autres. Tout dabord, on remarque que lon peut sparer dun ct les
comportements visant perptuer la situation, tout en lamliorant (volontariat et
comportement pro-social) et, de lautre, ceux visant remettre en cause la situation
(dnonciation et dissidence). Par ailleurs, deux points importants sont noter : seul le
volontariat recouvre uniquement des comportements extra-rle et ne postule pas
seulement lutilit pour lentreprise dans lintention de lacteur, mais aussi dans le
rsultat de son action, contrairement aux trois autres concepts qui sont susceptibles
dinclure galement des comportements in-rle et ne prennent en compte que lintention
de lacteur et non le rsultat de son comportement.
82
Dissidence morale organisationnelle (Principled Organisational Dissent,

POD) : protestation et/ou effort en vue de modifier le statu quo
organisationnel dcoulant dune objection consciente des pratiques ou
politiques actuelles [] parce que lon a le sentiment quelles vont
lencontre de principes de justice, dhonntet, voire de pertinence
conomique (Graham, 1986).
ANDESE
Tableau 1 :
Comparaison des thories des comportements extra-rle
Caractristiques
OCB
PSOB
WB
POD
Dfinition
Intention de
lacteur
Oui
Oui
Oui
Oui
Rsultat de
laction
Oui
Non
Non
Non
Motivation
Perptuer la
situation, tout en
lamliorant
Perptuer la
situation, tout en
lamliorant
Remettre en cause
la situation
Remettre en cause
la situation
Intention
Constructive
Constructive
Statut
Salari
(actuel)
Salari
(actuel)
Acteur
Constructive et / ou
destructive
Salari
(actuel ou ancien)
Salari
(actuel ou ancien)
Constructive
Nature
Extra-rle
Extra-rle et Inrle
Extra-rle et In-rle
Extra-rle et In-rle
Cible
Individu, groupe
ou entreprise
Individu, groupe
ou entreprise
Individu, groupe
ou entreprise
Individu, groupe
ou entreprise
Bnficiaire
Entreprise
Cible
Entreprise et / ou
communaut
Entreprise et / ou
communaut
Source : adapt de Van Dyne (1993), Van Dyne et Cummings (1990) et Van Dyne et al.
(1995).
Van Dyne et al. (1995) ont propos une clarification des construits. Pour viter le
chevauchement des diffrentes notions, ils proposent de distinguer les comportements
extra-rle selon deux dimensions : (a) le comportement a-t-il comme consquence pour
lentreprise de prenniser ou au contraire de remettre ventuellement en cause la
situation et (b) le comportement a-t-il pour but de maintenir ou de modifier les pratiques
actuelles ? Cette distinction les conduit proposer une typologie qui regroupe en un
seul type la dnonciation et la dissidence et abandonne les comportements
organisationnels pro-sociaux. Enfin, deux nouveaux types de comportements,
intendance et protestation, compltent cette typologie.
La lecture du tableau 1 et de la figure 1 nous conduit constater que les
comportements extra-rle ne sont pas ncessairement orients positivement vers
lorganisation : la motivation de lindividu nest pas ncessairement damliorer la
situation laquelle il est confront, mais aussi ventuellement de la remettre en cause
(Whistle-Blowing, dissidence morale organisationnelle, protestation) ; de mme, son
intention nest pas ncessairement constructive ; elle peut galement tre destructive
(Whistle-Blowing). Cela a dailleurs conduit de nombreux auteurs tudier dautres
formes de comportements tels le ngativisme, le fait de tirer au flanc , la ngligence,
83
Comportement
la provocation, la menace, le vol, la dgradation, etc. (Greenberg, 1997 ; Lewicki et al.,

1997 ; McAllister, 1997 ; McLean Parks, 1997 ; Robinson et Bennett, 1997 ; Robinson et
Greenberg, 1998 ; Tripp et Bies, 1997). McLean Parks et Kidder (1994) ont dailleurs
distingu les comportements extra-rle pro-organisationnels et anti
organisationnels .
La diversit des comportements tudis en tant que comportements dviants nous
invite nous attarder prsent sur les principales dfinitions utilises dans la littrature
ainsi quaux principales typologies auxquelles cela a donn lieu.
Figure 1 :
Typologie des comportements extra-rle
INTENTION DU COMPORTEMENT
Intendance
Volontariat (OCB)
CONSQUENCE DU COMPORTEMENT
Prenniser
la situation
Remise en
cause possible
de la situation
Coopration
Acteur globalement satisfait de la

situation
Implication affective
Engagement professionnel
Contrat psychologique respect
Comportement orient vers le
prsent
Vision de la situation :
Modification des
pratiques actuelles
Intervention
Acteur inquiet de la situation
Implication affective et engagement
professionnel
Possession psychologique / sens de la
responsabilit
Contrat psychologique susceptible
dtre viol
Comportement orient vers lavenir
Tout va bien
Cela pourrait tre pire
Protestation
Accusation (WB + POD)
Suggestion de changement
Acteur moyennement satisfait
de la situation
Attachement aux rsultats /
engagement professionnel
Possession psychologique /
sens de la responsabilit
Contrat psychologique
respect
Comportement orient vers
lavenir
Condamnation
Acteur insatisfait de la situation
Attachement des valeurs
Engagement dans une cause
Violation du contrat psychologique
Comportement orient vers le
pass
Cela ne va pas
Cela pourrait tre mieux
Source Van Dyne et al. (1995).
84
Maintien des
pratiques actuelles
ANDESE
LA DEVIANCE AU TRAVAIL
: UNE NOTION MULTIFORME
Constatant quil nexiste pas de dfinition unanimement admise du comportement

dviant, Robinson et Greenberg (1998) ont recens huit termes distincts utiliss pour
dsigner un mme type de comportement :
(1) Antisocial behavior (Giacalone et Greenberg, 1997),
(2) Workplace deviance (Robinson et Bennett, 1995, 1997) ;
(3) Employee vice (Moberg, 1998) ;
(4) Organizational misbehavior (Vardi et Wiener, 1996) ;
(5) Workplace aggression (Baron et Neuman, 1996 ; Folger et Baron, 1996) ;
(6) Organizational retaliation behavior (Skarlicki et Folger, 1997) ;
(7) Non-compliant behavior (Puffer, 1987) ; et
(8) Organization-motivated aggression (OLeary-Kelly, Griffin et Glew, 1996).
Selon Robinson et Greenberg (1998), ces dfinitions peuvent tre lues travers
diffrentes perspectives :
Les auteurs constatent que les individus qui ont des comportements dviants peuvent
tre non seulement des salaris appartenant lentreprise mais galement des
personnes extrieures lorganisation, ayant, par exemple, t licencis et revenant sur
leur ancien lieu de travail avec lintention de se venger de leurs anciens suprieurs et/ou
collgues. Except les cas assez rares dans lesquels les individus agissent
ngativement vis--vis de lorganisation de faon non consciente (ngligence, oubli),
Robinson et Greenberg (1998) remarquent que la majorit des conceptualisations de la
dviance sintressent des comportements dlibrs (intentionnels) (agression,
vengeance). Sagissant de lentit vers laquelle sont orients les comportements
dviants, il peut sagir, soit dindividus appartenant dailleurs lorganisation
essentiellement 34 (comme, par exemple, le vol du portefeuille dun collgue), soit
lorganisation elle-mme plus largement (drober de largent dans la caisse). Dans le
cas de la dviance dirige vers des individus, Robinson et Bennett (1995) ont dailleurs
tabli une distinction encore plus fine entre dune part, la dviance politique (political
deviance), destine porter prjudice aux autres, et, dautre part, lagression
personnelle (personal aggression) destine infliger de srieux dommages autrui
(insulte verbale ou agression physique). Quant aux actions diriges vers lorganisation,
Robinson et Bennett (1995), suivant en cela Hollinger et Clark (1982), ont distingu la
dviance en termes de production, qui renvoie des comportements violant les normes
formelles concernant la qualit et la quantit minimales de travail accomplir (rechigner
34
Il peut galement sagir de comportements dviants dirigs contre des partenaires extrieurs
de lorganisation (stakeholders), tels que les clients ou encore les usagers (OLeary-Kelly,
Griffin et Glew, 1996).
85
(a) Les acteurs adoptant de tels comportements,

(b) Les intentions des acteurs,
(c) Les cibles vises,
(d) Les consquences des actes.
faire des efforts de manire ralentir la production) de la dviance en termes de

proprit, qui concerne les biens propres de lorganisation (vandalisme).
Robinson et Greenberg (1998) soulignent galement une autre distinction : certains
auteurs sintressent lacte dviant en lui-mme (Puffer, 1987 ; Robinson et Bennett,
1995 ; Vardi et Wiener, 1996), alors que dautres sattachent aux consquences de ces
actions (Giacalone et Greenberg, 1997). Dautres encore prfrent, au lieu de
sintresser la nature mme du comportement dviant, tudier le mode dexcution du
comportement : direct ou indirect (en passant par lintermdiaire dun autre individu, par
exemple), actif (porter tort quelquun) ou passif (refuser une prime un salari), verbal
ou physique (Folger et Baron, 1996 ; Neuman et Baron, 1997).
35
Plus rcemment, des auteurs, qui restent encore minoritaires, considrent que certains
comportements dviants peuvent avoir des consquences positives, notamment pour
lorganisation (faire surpayer les clients) (Vardi et Wiener, 1996).
86
Enfin, la dernire diffrence sur laquelle portent les diverses approches du

comportement dviant concerne les consquences dun tel comportement. Ainsi,
Robinson et Greenberg (1998) constatent que la majorit35 des conceptualisations de la
dviance la considrent comme gnrant un prjudice ou susceptible den causer
(Puffer, 1987) : on parle alors de comportement dysfonctionnel ou contreproductif.
Robinson et Bennett (1995) ont, ce propos, suggr de distinguer les comportements
dviants selon la gravit du prjudice induit (comportements ayant des consquences et
comportements ayant des effets beaucoup plus graves).
ANDESE
Figure 2 :
Typologie des comportements dviants
Dviance oriente
vers lorganisation
Dviance de production
Dviance
faible
Dviance de proprit
- Absentisme
- Retard
- Tirer au flanc
- Vol
- Sabotage
- Vandalisme
Dviance politique
Agression personnelle
- Propager des rumeurs

- Favoritisme
- Trahison
- Harclement sexuel
- Insultes verbales
- Agression physique
Dviance
forte
Source : Robinson et Bennett (1997).

En guise de conclusion, rappelons les deux grandes dimensions mises en vidence par
Robinson et Bennett (1995, 1997) parmi les comportements dviants : une premire
dimension nat de la distinction opre par les auteurs selon lentit concerne par le
comportement (un individu ou lorganisation) ; la seconde est lie la gravit plus ou
moins grande de lacte.
A partir de ces deux dimensions, les auteurs font apparatre quatre grandes familles de
comportements dviants dcrits dans la figure 2 : dviance de production, de proprit,
politique et enfin, agression personnelle. Mme si ce qui permet didentifier un
comportement dviant dpend troitement des normes particulires dune organisation
donne ce sont en effet les normes qui vont servir de rfrent pour pouvoir dterminer
si un comportement est dviant ou non, prcisment par rapport ces normes -, les
travaux de Robinson et Bennett (1995, 1997), tant dans la dfinition que la typologie
quils proposent, nous semblent particulirement pertinents pour tudier les
comportements dviants dans le cadre de la relation de travail. Leur approche permet,
en effet, de prendre en compte un nombre considrable de comportements dviants ;
de plus, leur typologie permet dintgrer, dans un seul cadre danalyse, des
comportements gnralement considrs comme dviants et dont les manifestations
taient jusqualors envisages distinctement comme le harclement sexuel, le vol, la
discrimination raciale, la violence, etc. Ainsi, nimporte quel comportement dviant peut
tre attribu lune de ces quatre familles de comportements et ltude de la relation de
87
Dviance oriente
vers les individus
tel comportement avec dautres manifestations (formes) de dviance en est donc

facilite. Des comportements dviants appartenant une mme famille sont trs
proches les uns des autres et peuvent donc covarier et/ou se substituer lun lautre.
Le choix de la dfinition que nous retenons des comportements dviants (Robinson et
Bennett, 1995, 1997) ayant ainsi t justifi, nous pouvons prsent nous intresser
au cadre thorique qui permettrait dinterprter et de comprendre lexistence de tels
phnomnes.
LINTERPRTATION DES COMPORTEMENTS DVIANTS

TRAVERS LE CADRE THORIQUE DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE
PERCEPTIONS DINJUSTICE ET COMPORTEMENTS DEVIANTS
Plusieurs tudes ont montr que les salaris qui estiment avoir subi une injustice sur
leur lieu de travail ont tendance exprimer leur mcontentement en se vengeant de
lorganisation par lintermdiaire de comportements dviants (Skarlicki et Folger, 1997).
Cela peut se traduire par des vols (Greenberg, 1990a, 1993 ; Greenberg et Scott,
1996), par ladoption de comportements agressifs (Folger et Baron, 1996 ; Greenberg et
Alge, 1998 ; Paetzold, 1998), par la tenue de propos mensongers concernant
lorganisation (DePaulo et DePaulo, 1989 ; Grover, 1997) et le sabotage de son leur
travail (Giacalone et Greenberg, 1997 ; Jermier, 1988).
Comme le soulignent Robinson et Greenberg (1998), ces tudes mettent toutes en
vidence limportance des perceptions dinjustice favorises par un traitement
interpersonnel insensible et indiffrent . De plus, les ractions de dviance les plus
vives interviendront non pas tant comme rsultat dune injustice en elle-mme (refus
dune prime) mais plutt en rponse la manire dont lindividu a t trait (Giacalone
et Greenberg, 1997). En dautres termes, une rtribution injuste (injustice distributive) ne
suffit pas, elle seule, gnrer un comportement agressif ; en revanche, la perception
par le salari dune procdure injuste (injustice procdurale) ayant conduit de tels
rsultats peut provoquer de lagressivit (Greenberg et Alge, 1998).
88
A lorigine des comportements dviants, outre des facteurs individuels (tels que la
personnalit, par exemple), il semble quil y ait souvent des sentiments de colre, de
frustration et de rancur (Lewicki et al., 1997), voire de vengeance (Tripp et Bies,
1997). Le rle jou par la perception dinjustice dans le comportement dviant du salari
a ainsi t suggr et tudi notamment par Lewicki et al. (1997) ainsi que Robinson et
Greenberg (1998). Aprs avoir rappel certains rsultats mis en avant par plusieurs
tudes soulignant le rle jou par les perceptions dinjustice, nous tudierons les
mcanismes par lesquels les perceptions dinjustice peuvent influencer ces
comportements dviants. Ces mcanismes peuvent tre analyss, selon nous, en
termes notamment de rupture du contrat psychologique et dbranlement de la
confiance du salari.
ANDESE
LES RACTIONS INDIVIDUELLES LA RUPTURE
DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE
Les mcanismes par lesquels la perception dinjustice par lindividu influence la

manifestation de comportements dviants peuvent tre utilement clairs, nous semblet-il, la lumire des apports de la thorie du contrat psychologique. Aprs avoir rappel
la place occupe par les perceptions individuelles de justice dans le contrat
psychologique, nous nous intresserons au rle jou par la confiance du salari comme
facteur explicatif des comportements dviants.
Aux yeux du salari, un contrat psychologique existe entre lui-mme et lorganisation,

en tant quensemble de croyances en lexistence dobligations mutuelles entre luimme et une autre partie [un autre individu ou une entit telle que lentreprise]
(Rousseau et Tijoriwala, 1998). Le rle de la justice organisationnelle est primordial si
lon sintresse prcisment au contrat psychologique. En effet, la perception par
lindividu de la capacit de lorganisation maintenir un certain niveau dquit parmi les
salaris peut pleinement sinscrire parmi les contributions de lorganisation destines
protger la partie faible dans le contrat, cest--dire le salari li son employeur
par un contrat juridique de subordination. La place essentielle tenue par la justice au
sein du contrat conduit alors sinterroger sur le processus par lequel la perception par
le salari dune injustice organisationnelle peut remettre en cause le contrat
psychologique quil pense avoir nou avec son employeur.
On parle de violation du contrat psychologique pour dsigner lexprience subjective
vcue par lune des parties (le plus souvent le salari) lorsquelle peroit que lautre
partie (lemployeur) na pas respect correctement les obligations promises (Rousseau,
1989). Cest donc bien la manire dont lindividu interprte les circonstances de ce non
respect qui dtermine la perception de la violation du contrat. La violation peut tre
considre comme un processus ractif au cours duquel le salari reoit une
information de lentreprise qui lui indique quune obligation du contrat nest et/ou ne sera
pas remplie dans les temps. Comme pour la perception de la justice organisationnelle,
la perception de la violation ncessite une valuation par le salari de lquit de son
traitement. A partir de la littrature sur la justice organisationnelle (Bies, 1987 ;
Greenberg, 1990b ; McFarlin et Sweeney, 1992 ; Sweeney et McFarlin, 1993), Shore et
Tetrick (1994) ont donc propos dtablir un lien entre le type de violation du contrat
psychologique et trois formes distinctes de justice : justice distributive perception par
le salari du caractre plus ou moins juste dune allocation de ressources -, justice
procdurale raction individuelle lgard des procdures utilises dans la prise de
dcision et enfin justice interactionnelle 36 valuation par le salari du traitement
personnel reu durant la mise en place dune procdure.
36
La distinction conceptuelle entre les deux formes de justice que sont la justice procdurale et
la justice interactionnelle (Bies et Moag, 1986) soulve encore de nombreux dbats et
questionnements (Colquitt et al., 2001). Pour certains, la justice interactionnelle dsignerait plus
89
LA PLACE DE LA JUSTICE DANS LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE
Les thories de laction contrle (Kuhl et Beckman, 1985) et de lautorgulation de la

motivation (Carver et Scheier, 1985 ; Kanfer, 1990) nous indiquent (1) que cest le
contrat psychologique qui sert de point de rfrence sur lequel lindividu sappuie pour
juger de la qualit de la relation demploi et (2) que selon lampleur de la divergence,
lindividu aura soit une orientation vers laction si la divergence est faible (ce qui le
conduira agir, donc tenter de restaurer le contrat) ou, au contraire, une orientation
vers la rsignation si la divergence est forte (tat passif de mise en avant des aspects
affectifs de la violation et donc accroissement de la violence du ressentiment et de la
difficult poursuivre la relation).
Dans le cas dun contrat transactionnel, les violations les plus graves sont le
rsultat de linjustice distributive seule (Greenberg, 1990b), linjustice
interactionnelle (Bies, 1987) nayant que peu dimpact, sauf si la divergence
est trs importante. La raction sera alors oriente vers laction et la tentative
de restauration du contrat. En revanche, sil y a en outre un sentiment
dinjustice procdurale, cela aura un effet multiplicateur et entranera
lindividu vers une orientation de rsignation.
De mme, si le contrat est de nature relationnelle, ce sont les violations
issues dinjustice interactionnelle qui sont les plus vives, linjustice distributive
tant ngligeable (sauf, nouveau, si la divergence est importante) et la
raction sera oriente vers laction. Mais si un sentiment dinjustice
procdurale sajoute, leffet multiplicateur conduira lindividu vers une
raction oriente vers la rsignation.
Ainsi, daprs le type de la violation (injustice distributive, interactionnelle ou
procdurale) et lampleur de la divergence, et selon la nature transactionnelle ou
relationnelle du contrat psychologique, on peut sattendre des ractions diffrentes de
la part du salari. Robinson (1995) a ainsi suggr que, face linsatisfaction au travail,
cinq ractions taient possibles : exit et voice (conformment la distinction opre par
Hirschman, 1970), destruction (vol, agressivit, vandalisme, sabotage), retrait
un aspect social de la justice procdurale quun type vritablement indpendant de justice

(Tyler et Bies, 1990). La notion prsente toutefois le mrite de mettre laccent sur le traitement
interpersonnel qui peut effectivement gnrer parfois des perceptions dinjustice.
90
Lintgration des lments qui font varier la force avec laquelle le salari peroit les
divergences permet de faire ressortir quelques points importants selon la nature du
contrat (Shore et Tetrick, 1994). Rappelons brivement que la thorie du contrat
psychologique considre que le contrat psychologique peut revtir plusieurs formes,
sinscrivant le long dun continuum aux extrmits duquel il y aurait le contrat
transactionnel, dune part, et le contrat relationnel, dautre part ; le contrat transactionnel
renvoie une collaboration limite dans le temps, dont les termes sont bien spcifis et
dordre plutt conomique, tandis que dans le cas du contrat relationnel, il ny a pas de
dure limite, les termes ne sont pas spcifis de faon prcise et les obligations sont
aussi bien affectives quconomiques (Dabos et Rousseau, 2004).
ANDESE
Dans le cas dun contrat transactionnel, une injustice distributive provoquera un

comportement de voice, afin de revenir aux termes initiaux du contrat. En cas dchec,
le salari peut se retrancher derrire un comportement soit de destruction, de retrait ou
de silence, soit plus vraisemblablement dexit. Dans le cas dun contrat relationnel, une
injustice interactionnelle provoquera un comportement de voice, dans le but de rviser
les termes du contrat probablement dans un sens plus transactionnel, puisque cette
forme de contrat est moins sujette la violation que les contrats relationnels (Rousseau
et McLean Parks, 1993). En cas dchec, le salari se retranchera derrire un
comportement soit dexit, soit plus vraisemblablement de destruction, de retrait ou de
silence. En revanche, si quelle que soit la nature du contrat, la violation est galement
accompagne dune injustice procdurale, ou si la divergence est trs forte, le salari
naura pas recours un comportement de voice, mais plutt dexit, de destruction, de
retrait ou de silence.
Nous voyons donc comment les perceptions dinjustice, par le salari, peuvent
expliquer, via un raisonnement en termes de contrat psychologique, comment des
comportements dviants (destruction, retrait, etc.) surviennent parfois. Il reste que si les
ractions une violation du contrat psychologique peuvent tre si violentes, et aller audel dune simple dsillusion lie des attentes dues, cest notamment parce quelle
branle lun des fondements du contrat : la confiance du salari dans son employeur.
Pour prolonger notre tude sur linterprtation des comportements dviants, nous allons
donc nous attarder, prsent, sur le rle jou par la confiance du salari dans les
perceptions dinjustice et de rupture du contrat psychologique.
37
On peut mettre en parallle cette typologie de raction linsatisfaction avec la typologie des
comportements dviants prsente dans la figure 2 : on remarque alors que la notion de
destruction reprend la dviance de proprit, la dviance politique et lagression personnelle,
tandis que la notion de retrait correspond la dviance de production.
91
(absentisme, retard, longues pauses)37 et silence (attendre en faisant comme si de rien

ntait ou en laissant les autres rsoudre le problme). On peut voir dans le
comportement de voice un comportement orient vers laction, dont le but est de
maintenir ou de relancer le contrat, tandis que les autres comportements sont plus
orients vers la rsignation, puisquils conduisent lindividu tenter de supporter la
violation soit en minorant ses obligations et celles de lentreprise (destruction, retrait et
silence), soit en se retirant de la relation demploi (exit). On peut ainsi proposer un
modle de raction la violation du contrat psychologique en intgrant ce dernier point
de vue ainsi que les rsultats de nombreuses tudes sur la violation du contrat
psychologique (Lucero et Allen, 1994 ; Morrison et Robinson, 1997 ; Robinson, 1995,
1996 ; Robinson et Morrison, 1995 ; Robinson et al., 1994 ; Robinson et Rousseau,
1994 ; Rousseau, 1996).
LINTERPRTATION DES COMPORTEMENTS DVIANTS TRAVERS LE RLE DE LA
CONFIANCE DU SALARI
Parce quils comprennent des croyances dans des obligations rciproques et

promises , les contrats psychologiques peuvent, quand ils sont viols, gnrer de la
mfiance, de linsatisfaction, voire peut-tre une dissolution de la relation (Argyris,
1960 ; Rousseau, 1989). Selon Robinson (1996), la rupture du contrat branle deux
conditions ncessaires la confiance : il sagit dune part de lintgrit, i.e. la croyance
que les actions de lautre sont cohrentes avec ses paroles, et, dautre part, de la
bienveillance, i.e. la croyance que lautre recherche le bien des deux parties. A la suite
de la violation du contrat, le salari ne croit plus que ses propres contributions
daujourdhui seront rcompenses demain, comme promis par lemployeur (Robinson,
1996) ; sa confiance seffondre. Lrosion de la confiance permet dexpliquer pourquoi
les effets dune rupture du contrat psychologique sont bien plus violents et vont bien audel de simples attentes dues ; on peut ds lors parler de sentiment de colre
voire de trahison (Rousseau,1989). Cette perte de confiance est un lment essentiel
pour comprendre les effets de la violation du contrat sur les ractions attitudinales et
comportementales du salari.
Parmi les formes de confiance gnralement abordes dans la littrature, Campoy et
Neveu ( paratre) proposent de distinguer deux composantes principales de la
confiance : la composante affective et la composante calcule38. Les deux formes de
confiance ne sont pas exclusives lune de lautre et peuvent cohabiter avec simplement
une dominante linstant t qui peut ne plus tre celle de linstant t+1. Il est dailleurs
38
Pour plus de dtails sur la justification et le contenu des deux formes de confiance, nous
renvoyons le lecteur Campoy et Neveu ( paratre). A titre dexemple, on peut ainsi citer la
comptence ou encore la cohrence parmi les dimensions de la composante calcule de
la confiance, ou encore lintgrit, louverture desprit parmi les dimensions de la composante
affective de la confiance.
92
Pouvant tre dfinie comme un tat psychologique comprenant lacceptation dune

vulnrabilit fonde sur des attentes positives propos des intentions ou du
comportement dune autre personne (Rousseau et al., 1998), la confiance agit comme
une main courante influenant linterprtation des comportements sociaux dans une
relation (Robinson, 1996). La confiance du salari se nourrit des obligations quil peroit
de la part de lorganisation au sens large (dirigeants et suprieur immdiat du salari) ;
en retour, la confiance ainsi forme gnre, chez le salari, un sentiment dobligation
dagir pour le bien de lorganisation (norme de rciprocit). Dans le cas du contrat
psychologique, il semble que les interprtations de celui-ci, lies la confiance du
salari, interviennent deux moments prcis de la relation : dune part lors de la
formation du contrat (lorsque le salari peroit et interprte les promesses qui lui sont
faites) et, dautre part, lors de la violation ventuelle du contrat par lautre partie. Ainsi,
la confiance est une condition ncessaire pour que la promesse perue par le salari
cre chez ce dernier une attente et un sentiment dobligation et par-l donne naissance
un contrat psychologique (Campoy, 2004). La perception des obligations de celui en
qui on a confiance sinscrit alors bien dans un ensemble de croyances ncessaires la
formation du contrat psychologique (Sheppard et Sherman, 1998).
ANDESE
tentant dtablir un parallle entre les deux continuums suivants : confiancemfiance (Lewicki, McAllister et Bies, 1998), dune part, et contrat relationneltransactionnel , dautre part. Le contrat relationnel, apparent une forme dchange
plus abouti , puisque reposant notamment sur des termes la fois conomiques et
sociaux, sappuierait sur la forme plus labore de confiance (associant confiance
calcule et affective), tandis que le contrat transactionnel vers lequel peut tendre
dailleurs, aprs violation, un contrat de type relationnel - serait alors assimil une
forme appauvrie du contrat psychologique, ne reposant plus alors que sur la seule
confiance calcule.
Les enjeux soulevs par la dfinition de la confiance ayant t prciss, il nous reste
analyser les liens qui peuvent tre tablis entre les trois notions pivot que sont
linjustice perue, le niveau de confiance et les comportements dviants du salari
(quils soient tourns vers lorganisation ou vers un individu). Plusieurs tudes ont
constat des corrlations positives entre perceptions de justice et niveau de confiance
du salari. Leurs rsultats nous sont utiles mme si elles ne prcisent pas sil sagit,
selon les cas, dune confiance plutt calcule ou plutt affective : les perceptions de
justice procdurale sont positivement corrles la confiance dans le leader ou le
preneur de dcision (Alexander et Ruderman, 1987 ; Folger et Konovsky, 1989 ;
McFarlin et Sweeney, 1992) ; de mme, Pillai, Schriesheim et Williams (1999)
observent des corrlations significativement positives entre les deux types de justice
(procdurale et distributive) et la confiance du salari dans son suprieur. Plus
largement, deux mta-analyses (Colquitt et al., 2001 ; Dirks et Ferrin, 2002) mettent en
vidence des corrlations positives entre confiance du salari dans son organisation et
perception de justice procdurale (y compris justice distributive pour la seconde mtaanalyse).
Pour tenter dintgrer ces rsultats dans une analyse en termes de raction une
violation du contrat psychologique, il nous semble utile de rsumer sous forme de
schma les ractions individuelles la violation dun contrat. On peut, en effet, dire, au
risque de simplifier, que linjustice distributive peut tre associe par le salari une
violation du contrat de type transactionnel, tandis que linjustice procdurale et
interactionnelle est plutt associe par le salari une violation du contrat de type plutt
relationnel (et/ou transactionnel). Ds lors, dans la mesure o des liens peuvent tre
tablis entre les formes de justice et les formes de confiance, on peut suggrer que le
sentiment chez le salari dune injustice distributive peut favoriser, chez ce dernier, une
39
L encore, pour davantage de prcisions sur la confiance interpersonnelle (lments de

dfinition et de mesure), nous renvoyons le lecteur Campoy et Neveu ( paratre).
93
Campoy et Neveu ( paratre) ont galement propos denvisager deux niveaux

distincts de la confiance du salari : la confiance que celui-ci peut avoir lgard de son
suprieur hirarchique direct (confiance interpersonnelle) et la confiance du salari
lgard des dirigeants de lorganisation (confiance plutt organisationnelle). Mme si la
confiance interpersonnelle contient, tout comme la confiance lgard de la direction,
les deux types de composantes (affective et calcule), la part relative de la composante
affective y est plus importante que la composante calcule (relation avec le suprieur
plus proche et plus individualise)39.
perte (ou une baisse du niveau) de confiance qui serait plutt calcule (associe alors
par le salari une violation de contrat plutt transactionnel), tandis que la perception
par le salari dune injustice procdurale et interactionnelle influencerait le niveau de
confiance affective du salari (associe alors une violation de contrat psychologique
relationnel et/ou transactionnel).
La figure 3 reprsente graphiquement les ractions individuelles une violation du
contrat psychologique en introduisant les deux formes de confiance affective et
calcule - associes la fois chacune des formes dinjustice et chacun des types de
contrat psychologique.
Figure 3 :
Le rle de la confiance dans ltude des ractions
la violation du contrat psychologique
Injustice
distributive
Type de
confiance
Confiance
calcule
Type de
contrat
Raction
du salari
Transactionnel
Voice
Injustice
interactionnelle
Confiance
Affective
Rsultat de
la raction
Maintien du contrat (trans.)

ou rvision du contrat (rel.)
Refus de maintenir (trans.)
ou de rviser (rel.) le contrat
Relationnel
Exit
Injustice
procdurale
Confiance
Affective
Transactionnel
ou Relationnel
Silence
Comportements
dviants
Refus de rviser le Contrat

Rvision du contrat
CONCLUSION
La mise en vidence, du moins sur le plan thorique, de passerelles entre les formes de
contrat psychologique (transactionnel et relationnel), les formes dinjustice (distributive,
procdurale et interactionnelle) et les formes et niveaux de confiance (affective et
calcule ; interpersonnelle et organisationnelle) nous permet ainsi dinterprter les
mcanismes psychologiques qui sont luvre lorsque lon sintresse aux
comportements dviants. Ainsi, des comportements dviants comme la destruction
peuvent trouver leur origine dans la perception, par le salari, dune violation du contrat
psychologique, violation qui est lie la perception dune certaine forme dinjustice
(procdurale et/ou interactionnelle, par exemple) ; cette dernire rodant, son tour, le
niveau de confiance du salari (confiance affective notamment). De plus, lexistence de
comportements dviants, orients cette fois, non vers lorganisation mais aussi vers
lindividu est utilement claire, nous semble-t-il, par lintroduction de ltude de la
confiance interpersonnelle, associe aux perceptions dinjustice interactionnelle. En
94
Type de
violation
ANDESE
effet, en reprenant la typologie propose par Robinson et Bennett (1997), on peut

expliquer les comportements de dviance politique (diffusion des rumeurs) ou encore
dagression personnelle (physique ou verbale) par une baisse du niveau de confiance
interpersonnelle du salari, lui-mme favoris par une perception dinjustice
interactionnelle (injustice de traitement interpersonnel). Il resterait prciser les liens
potentiels entre chacune des formes (affective ou calcule) et chacun des niveaux
(envers les dirigeants, le suprieur et, ventuellement, les collgues) de confiance avec
les quatre grands types de comportements dviants (dviance de production, dviance
de proprit, dviance politique et agression personnelle).
ABSTRACT
MOTS CLS
COMPORTEMENTS DEVIANTS, CONFIANCE ORGANISATIONNELLE, JUSTICE

ORGANISATIONNELLE, CONTRAT PSYCHOLOGIQUE
KEYWORDS
WORKPLACE DEVIANCE, ORGANIZATIONAL

JUSTICE, PSYCHOLOGICAL CONTRACT
TRUST,
ORGANIZATIONAL
BIBLIOGRAPHIE
) Alexander, S. et Ruderman, M. [1987]. The role of procedural and distributive
justice in organizational behavior. Social Justice Research, 1, 177-198.
) Argyris, C. [1960], Understanding organisational behaviour, Homewood : Dorsey
Press.
) Baron, R.A. et Neuman, J.H. [1996). Workplace violence and workplace
aggression: evidence on their relative frequency and potential causes. Aggressive
Behavior, 22, 161-173.
) Bies, R.J. [1987]. The predicament of injustice : the management of moral outrage.
in Cummings, L.L. et Staw, B.M., Research in organizational behavior, Greenwich,
CT : JAI Press. 9, 289-319.
) Bies, R.J. et Moag, J.S. [1986]. Interactional justice : communication criteria of
fairness. in Lewicki, R.J., Sheppard, B.H. et Bazerman, B.H.., Research on
Negociation in organizations, Greenwich, CT : JAI Press. 1, 43-55.
) Brief, A.P. et Motowidlo, S.J. [1986). Prosocial organizational behaviors. Academy
of Management Review, 11, 710-725.
95
Workplace deviance behaviors are the least studied among extra-role behaviors
because of problems of unclear definition of the concept and a lack of theoretical
framework. A synthesis of the definitions of the main deviant behaviors is first presented
in this paper ; then theoretical mechanisms of organizational injustice that may affect
deviance are discussed . As a conclusion of this paper, a model including workplace
deviance and organizational justice concepts into the frameworks of psychological
contract and organizational trust is proposed.
) Campoy, E. [2004], La difficile mesure du contrat psychologique, Cahiers de

Recherche du CERGORS, Universit Paris 1 Panthon-Sorbonne.
) Campoy, E. et Neveu, V. [ paratre]. Proposition dune chelle de mesure de la
confiance organisationnelle. Revue de Gestion des Ressources Humaines.
) Carver, C.S. et Scheier, M.F. [1985]. A control-systems approach to the self
regulation of action. In Kuhl, J. et Beckman, J., Action control : from cognition to
behavior, New York : Springer Verlag. 237-266.
) Colquitt, J.A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, C.O.L.H. et Ng, K.Y. [2001].
Justice at the millenium : a meta-analysis review of 25 years of organizational
justice research. Journal of Applied Psychology, 86, 425-445.
) Dabos, G.E. et Rousseau, D.M. [2004]. Mutuality and reciprocity in the
psychological contracts of employees and employers. Journal of Applied
Psychology, 89, 52-72.
) DePaulo, P.J. et DePaulo, B.M. [1989]. Can deception by salespersons and
customers be detected through nonverbal behavioral cues. Journal of Applied
Social Psychology, 19, 1552-1577.
) Dirks, K.T. et Ferrin, D.L. [2002]. Trust in leadership : meta-analytic findings and
implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87, 611-628.
) Dozier, J.B. et Miceli, M.P. [1985]. Potential predictors of whistle-blowing : a
prosocial behavior perspective. Academy of Management Journal, 10, 823-836.
) Folger, R. et Baron, R.A. [1996]. Violence and hostility at work : a model of
reactions to perceived injustice. In Van den Bos, G.R. et Bulatao, E.Q., Violence on
the job : identifying risks and developing solutions. Washington, DC : American
Psychological Association. 51-85.
) Folger, R. et Konovsky, M.A. [1989]. Effects of procedural and distributive justice on
reactions to pay raise decisions. Academy of Management Journal, 32, 115-130.
) George, J.M. et Brief, A.P. [1992]. Feeling good-doing good : a conceptual analysis
of the mood at work-organizational spontaneity relationship. Psychological Bulletin,
112, 310-329.
) Giacalone, R.A. et Greenberg, J. [1997]. Antisocial Behavior in Organizations.
Thousand Oaks, CA : Sage.
) Graham, J.W. [1986]. Principled organizational dissent : a theoretical essay. In
Staw, B.M. et Cummings, L.L., Research in organizational behavior, Greenwich,
CT : JAI Press. 8, 1-52.
) Greenberg, J. [1990a]. Employee theft as a reaction to underpayment inequity : the
hidden cost of pay cuts. Journal of Applied Psychology, 75, 561-568.
) Greenberg, J. [1990b]. Looking fair vs. being fair : managing impressions of
organizational justice. In Staw, B.M. et Cummings, L.L., Research in organizational
behavior, Greenwich, CT : JAI Press. 12, 11-157.
) Greenberg, J. [1993]. Stealing in the name of justice : informational and
interpersonal moderators of theft reactions to underpayment inequity.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 54, 81-103.
96
) Greenberg, J. [1997]. A social influence model of employee thef : beyond the fraud
triangle. In Lewicki, R.J., Sheppard, B.H. et Bazerman, B.H., Research on
Negotiation in organizations, Greenwich, CT : JAI Press. 6, 29-51.
) Greenberg, J. et Alge, B.J. [1998]. Aggressive reactions to workplace injustice. In
Griffin, R.W., OLeary-Kelly, A. et Collins, J., Dysfunctional Behavior in
Organizations. Vol.1, Violent Behaviors in Organizations. Greenwich, CT : JAI.
) Greenberg, J. et Scott, K.S. [1996]. Why do workers bite the hands that feed them ?
Employee theft as a social exchange process. In Staw, B.M. et Cummings, L.L.,
Research in organizational behavior, Greenwich, CT :JAI, 18, 111-156.
) Grover, S.L. [1997]. Lying in organizations : theory, research and future directions.
In Giacalone, R. et Greenberg, J., Antisocial Behavior in Organizations, Thousand
Oaks, CA : Sage, 68-84.
) Hirschman, A. [1970]. Exit, voice, loyalty, Cambridge, MA : Harvard University
Press.
) Hollinger, R.C. et Clark, J.P. [1982]. Formal and informal social controls of
employee deviance. Sociological Quarterly, 23, 333-343.
) Jermier, J.M. [1988]. Sabotage at work : the rational view. In Bachrach, S.B.,
Research in the Sociology of Organizations. Greenwich, CT : JAI, 6, 101-134.
) Kanfer, R. [1990]. Motivation theory and industrial and organizational psychology.
In Dunnette, M.D. et Hough, L., Handbook of industrial and organizational
psychology, Palo Alto, CA : Consulting Psychologist Press. seconde dition. 1, 75
170.
) Katz, D. et Kahn, R.L. [1966]. The social psychology of organizations. New York :
Wiley and Sons.
) Kuhl, J. et Beckman, J. [1985]. Action control : from cognition to behavior. New
York : Springer Verlag.
) Levinson, H. [1965]. Reciprocation : the relationship between Man and
organization. Administrative Science Quarterly, 9, 370-390.
) Lewicki, R.J., McAllister, D.J. et Bies, J.R. [1998]. Trust and distrust : new
relationships and realities. Academy of Management Review, 23, 438-458.
) Lewicki, R.J., Poland, T., Minton, J.W. et Sheppard, B.H. [1997]. Dishonesty as
deviance : a typology of workplace dishonesty and contributing factors. In Lewicki,
R.J., Sheppard, B.H. et Bazerman, B.H., Research on Negotiation in Organizations,
Greenwich, CT : JAI Press. 6, 53-86.
) Lucero, M.A. et Allen, R.E. [1994]. Employee benefits : a growing source of
psychological contract violations. Human Resource Management (Special issue on
psychological contracts), 33, 425-446.
) McAllister, D.J. [1997]. The second face of trust : reflections on the dark side of
interpersonal trust in organizations. In Lewicki, R.J., Sheppard, B.H. et Bazerman,
B.H., Research on Negotiation in organizations, Greenwich, CT : JAI Press. 6, 87
111.
) McFarlin, D.B.et Sweeney., P.D. [1992]. Distributive and procedural justice as
predictors of satisfaction with personal and organizational outcomes. Academy of
Management Journal, 35, 626-637.
97
ANDESE
) McLean Parks, J. [1997]. The fourth arm of justice : the art and science of revenge.
In Lewicki, R.J., Sheppard, B.H. et Bazerman, B.H., Research on Negotiation in
organizations, Greenwich, CT : JAI Press. 6, 113-144.
) McLean Parks, J. et Kidder, D.L. [1994]. Till death us do part : changing work
relationships in the 1990s. In Cooper, C.L. et M., R.D., Trends in Organizational
Behavior, New York : Wiley and Sons. 1, 111-136.
) Moberg, D.J. [1997]. On employee vice. Business Ethics Quarterly, 7, 41-60.
) Morrison, E.W. et Robinson, S.L. [1997]. When employees feel betrayed : a model
of how psychological contract violation develops. Academy of Management Review,
22, 226-256.
) Near, J.P. et Miceli, M.P. [1985]. Organizational dissidence : the case of whistle
blowing. Journal of Business Ethics, 4, 1-16.
) Near, J.P. et Miceli, M.P. [1987]. Whistle-blowers in organizations : dissidents or
reformers ?. In Cummings, L.L. et Staw, B.M., Research in organizational behavior,
Greenwich, CT : JAI Press. 9, 321-368.
) Neuman, J.H. et Baron, R.A. [1997]. Aggression in the workplace. In Giacalone, R.
et Greenberg, J., Antisocial Behavior in Organizations, Thousand Oaks, CA : Sage,
37-67.
) OLeary-Kelly, A.M., Griffin, R.W. et Glew, D.J. [1996]. Organization-motivated
aggression : a research framework. Academy of Management Review, 21, 225-253.
) Organ, D.W. [1988]. Organizational citizenship behavior : the good soldier
syndrome. Lexington, MA : Lexington Books.
) Organ, D.W. [1990]. The motivational basis of organizational citizenship behavior.
In Staw, B.M. et Cummings, L.L., Research in organizational behavior, Greenwich,
CT : JAI Press. 12, 43-72.
) Paetzold, R.L. [1998]. Workplace violence and employer liability: implications for
organizations. In Griffin, R., OLeary-Kelly, A. et Collins, J., Dysfunctional Behavior
in Organizations. Greenwich, CT: JAI.
) Pillai, R., Schriesheim, C.A. et Williams, E.S. [1999]. Fairness perceptions and trust
as mediators for transformational and transactional leadership : a two-sample
study. Journal of Management, 25, 897-933.
) Puffer, S.M. [1987]. Prosocial behavior, noncompliant behavior, and work
performance among commission sales people. Journal of Applied Psychology, 72,
615-621.
) Robinson, S.L. [1995]. Violation of psychological contracts : impact on employee
attitudes. In Tetrick, L.E. et Barling, J., Changing employment relations : behavioral
and social perspectives, Washington, DC : American Psychological Association. 91
108.
) Robinson, S.L. [1996]. Trust and breach of the psychological contract.
Administrative Science Quarterly, 41, 574-599.
) Robinson, S.L. et Bennett, R.J. [1995]. A typology of deviant workplace behaviors :
a multi-dimensional scaling study. Academy of Management Journal, 38, 555-572.
98
) Robinson, S.L. et Bennett, R.J. [1997]. Workplace deviance : its definition, its
manifestation, and its causes. In Lewicki, R.J., Sheppard, B.H. et Bazerman, B.H.,
Research on Negotiation in organizations, Greenwich, CT : JAI Press. 6, 3-27.
) Robinson, S.L. et Greenberg, J. [1998]. Employees behaving badly : dimensions,
determinants and dilemmas in the study of workplace deviance. In Cooper, C.L. et
Rousseau, D.M., Trends in Organizational Behavior, New York : Wiley and Sons. 5,
1-30.
) Robinson, S.L. et Rousseau, D.M. [1994]. Violating the psychological contract : not
the exception but the norm. Journal of Organizational Behavior, 15, 145-159.
) Robinson, S.L. et Morrison, E.W. [1995]. Psychological contracts and OCB : the
effect of unfulfilled obligations on civic virtue behavior. Journal of Organizational
Behavior, 16, 289-298.
) Robinson, S.L., Kraatz, M.S. et Rousseau, D.M. [1994]. Changing obligations and
the psychological contract : a longitudinal study. Academy of Management Journal,
37, 137-152.
) Rousseau, D.M. [1989]. Psychological and implied contracts in organizations.
Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, 121-139.
) Rousseau, D.M. [1996]. Changing the deal while keeping the people. Academy of
Management Executive, 10, 50-61.
) Rousseau, D.M., Sitkin, S.B., Burt, R.S. et Camerer, C. [1998]. Not so different after
all : a cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 23, 393-404.
) Rousseau, D.M. et Tijoriwala, S.A. [1998]. Assessing psychological contracts :
issues, alternatives and measures. Journal of Organizational Behavior, 19, 679
695.
) Sheppard, B.H. et Sherman, D.M. [1998]. The grammars of trust : a model and
general implications. Academy of Management Review, 23, 422-437.
) Shore, L.M. et Tetrick, L.E. [1994]. The psychological contract as an explanatory
framework in the employment relationship. in Cooper, C.L. et M., R.D., Trends in
Organizational Behavior, New York : Wiley and Sons. 1, 91-109.
) Skarlicki, D.P. et Folger, R. [1997]. Retaliation in the workplace : the roles of
distributive, procedural and interactional justice. Journal of Applied Psychology, 82,
416-425.
) Sweeney, P.D. et McFarlin, D.B. [1993]. Workers' evaluations of the ends and the
means : an examination of four models of distributive and procedural justice.
Organization Behavior and Human Decision Processes, 55, 23-40.
) Tripp T.M. et Bies, B.J. [1997]. Whats good about revenge ? The avengers
perspective. In Lewicki, R.J., Sheppard, B.H. et Bazerman, B.H., Research on
Negotiation in Organizations, Greenwich, CT : JAI Press. 6, 145-160.
) Tyler, T.R. et Bies, R.J. [1990]. Beyond formal procedures : the interpersonal
context of procedural justice. in Carroll, J.S., Applied social psychology and
organizational settings, Hillsdale, NJ : Lawrence Erlbaum. 77-98.
) Van Dyne, L. [1993]. In-role and extra-role behaviors : cross level and longitudinal
effects of individual similarity to other group members, Thse non publie, University
of Minnesota.
99
ANDESE
) Van Dyne, L., Cummings, L.L. et McLean Parks, J. [1995]. Extra-role behaviors : in
pursuit of construct and definitional clarity (a bridge over muddied waters). In Staw,
B.M. et Cummings, L.L., Research in organizational behavior, Greenwich, CT : JAI
Press. 17, 215-285.
100
) Vardi, Y. et Wiener, Y. [1996]. Misbehaviour in organizations : a

motivational framework. Organization Science, 7, 151-165.

Confiance Et Réduction Des Risques

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Confiance Et Réduction Des Risques

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LE RLE DE LA CONFIANCE ORGANISATIONNELLE DANS LA

RDUCTION DES RISQUES SOCIAUX: LE CAS DES

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Distribution lectronique Cairn.info pour ANDESE.

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Pour citer cet article :

VIE ET SCIENCES CONOMIQUES

armi les comportements individuels dits extra-rle, les comportements

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

En matire de gestion des ressources humaines et plus particulirement de

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

DFINITION ET NATURE DES COMPORTEMENTS DVIANTS

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Il doit tre intentionnel : le salari doit avoir pris lui-mme consciemment la

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

VIE ET SCIENCES CONOMIQUES

Comportement organisationnel pro-social (Prosocial Organizational

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Dissidence morale organisationnelle (Principled Organisational Dissent,

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

VIE ET SCIENCES CONOMIQUES

la provocation, la menace, le vol, la dgradation, etc. (Greenberg, 1997 ; Lewicki et al.,

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Acteur globalement satisfait de la

Cela pourrait tre pire

Accusation (WB + POD)

Cela pourrait tre mieux

Source Van Dyne et al. (1995).

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

: UNE NOTION MULTIFORME

Constatant quil nexiste pas de dfinition unanimement admise du comportement

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

(a) Les acteurs adoptant de tels comportements,

VIE ET SCIENCES CONOMIQUES

faire des efforts de manire ralentir la production) de la dviance en termes de

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Enfin, la dernire diffrence sur laquelle portent les diverses approches du

- Propager des rumeurs

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Source : Robinson et Bennett (1997).

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

VIE ET SCIENCES CONOMIQUES

tel comportement avec dautres manifestations (formes) de dviance en est donc

LINTERPRTATION DES COMPORTEMENTS DVIANTS

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

PERCEPTIONS DINJUSTICE ET COMPORTEMENTS DEVIANTS

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

LES RACTIONS INDIVIDUELLES LA RUPTURE

Les mcanismes par lesquels la perception dinjustice par lindividu influence la

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Aux yeux du salari, un contrat psychologique existe entre lui-mme et lorganisation,

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

LA PLACE DE LA JUSTICE DANS LE CONTRAT PSYCHOLOGIQUE

VIE ET SCIENCES CONOMIQUES

Les thories de laction contrle (Kuhl et Beckman, 1985) et de lautorgulation de la

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

un aspect social de la justice procdurale quun type vritablement indpendant de justice

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Document tlcharg depuis www.cairn.info - - - 41.200.15.64 - 11/11/2014 16h45. ANDESE

Dans le cas dun contrat transactionnel, une injustice distributive provoquera un