JUSTICE ORGANISATIONNELLE, CONFIANCE ET

COMPORTEMENTS DE CITOYENNETE :
TEST DUN MODELE MULTI-SOURCES MULTICIBLES DE LECHANGE SOCIAL AU TRAVAIL
Mohamed Ikram Nasr
Doctorant
LIRHE Universit Toulouse 1
Assad El Akremi
Matre de confrences
LIRHE Universit Toulouse 1
Christian Vandenberghe
Professeur
HEC Montral
Coordonnes : LIRHE, 2, rue du Doyen Gabriel Marty, 31042 Toulouse Cedex 9 mohamedikram.nasr@univ-tlse1.fr Tel. : 05 61 63 38 67, Fax : 05 61 63 38 60
Rsum :
Il est de plus en plus vident que lquit constitue une base motivationnelle importante des
attitudes et des comportements des employs au sein de lorganisation, et plus
particulirement des contributions qui vont au-del des rles qui leur sont prescrits. Se
basant sur la thorie de lchange social, la prsente recherche propose un modle multifocus explicatif des effets de la justice sur les comportements de citoyennet
organisationnelle. Ce modle soutient que la confiance joue un rle de mdiation dans la
relation entre les dimensions de la justice et les comportements de citoyennet
organisationnelle et vise largir le champ des recherches existantes en considrant non
seulement les relations dchange entre lemploy, et son organisation considre comme un
systme, mais aussi la relation quil entretient avec son suprieur hirarchique et ses
collgues de travail. cet gard, nous introduisons la notion de justice interactionnelle
horizontale dfinie comme lquit perue du traitement reu par lemploy de la part de ces
collgues. Les rsultats dune enqute mene auprs de 394 employs apportent un large
soutien nos hypothses et montrent que, pour les relations entre lemploy, son
organisation, son suprieur et ses collgues de travail, le niveau de confiance accord
explique les effets des dimensions de la justice sur les comportements de citoyennet orients
vers chacun de ces partenaires. Ces rsultats sont discuts en dtail et les implications de la
recherche, sur le niveau thorique et pratique, sont exposes.
Mots cls : Justice organisationnelle, confiance, change social, comportements de
citoyennet organisationnelle, mdiation

Introduction
Dfinie comme lquit perue des changes prenant place dans une organisation, quils
soient sociaux ou conomiques et impliquant lindividu dans sa relation avec ses suprieurs,
ses subordonns, ses collgues et avec lorganisation prise comme un systme social
(Beugr, 1998, p. xiii), la justice organisationnelle a suscit au long de ces dernires
dcennies un intrt croissant de la part des chercheurs et des praticiens en gestion des
ressources humaines (Colquitt, Greenberg, & Zapata-Phelan, 2005 ; Cropanzano, Bowen, &
Gilliland, 2007). Cet intrt est d au constat que les perceptions de justice influencent un
nombre important dattitudes et de comportements au travail et par consquent la performance
et la prennit des entreprises (pour des mta-analyses, voir Colquitt, Conlon, Wesson, Porter,
& Ng, 2001 ; pour une revue de la littrature, voir El Akremi, Nasr, & Camerman, 2006).
Ainsi, il a t tabli que la justice organisationnelle a une influence significative sur la
satisfaction au travail (McFarlin & Sweeney, 1992), lintention de dpart (Aryee, Budhwar, &
Chen, 2002), lengagement organisationnel (Folger & Konovsky, 1989), la performance au
travail (Fields, Pang, & Chiu, 2000), les comportements de citoyennet (Moorman & Byrne,
2005) et la rsistance au changement (Shaipro & Kirkmann, 1999).
Limportance de la justice en milieu organisationnel ntant plus prouver, les chercheurs
se sont tourns vers la proposition de cadres thoriques permettant dexpliquer ses effets.
Plusieurs auteurs (Masterson, Lewis, Goldman, & Taylor, 2000 ; Colquitt et al., 2001) ont fait
le constat que les liens directs entre la justice organisationnelle et les variables
comportementales et attitudinales nexpliquent quune faible part de la variance de ces
dernires ; ce qui implique une conception incomplte des dynamiques de lquit en milieu
organisationnel. Dans ce sens, ltude des processus mdiateurs ou modrateurs est
particulirement recommande dans le but dapporter une explication viable des effets de la
justice organisationnelle (Wayne, Shore, & Liden, 1997 ; Aryee et al., 2002 ; Ambrose &
Schminke, 2003).
La thorie de lchange social (Blau, 1964) reprsente aujourdhui le cadre le plus utilis et
le plus accept pour ltude des effets des perceptions de justice en milieu organisationnel.
Plusieurs tudes ont ainsi montr que la justice est une ressource valorise dans les
interactions dchange social et que les employs ragissent de manire oriente lquit de
leurs partenaires dchange (Aryee et al., 2002 ; Rupp & Cropanzano, 2002). En particulier,
ces rsultats ont donn naissance au modle multi-sources multi-cibles de la justice
organisationnelle, appel aussi the Target similarity model et qui stipule que les jugements
de justice, diffrencis selon la source, conditionnent la qualit des relations dchange social
qui par la suite, orientent les ractions des employs selon un schma de rciprocit (Lavelle,
Rupp, & Brockner, 2007).
Sur la base de la thorie de lchange social (Gouldner, 1960 ; Blau, 1964), le prsent
papier dveloppe et teste un modle multi-sources multi-cibles des effets de la justice
organisationnelle prenant en considration les relations entre lemploy et son organisation,
son suprieur hirarchique et ses collgues de travail. En postulant le rle mdiateur de la
confiance envers ces diffrents partenaires dchange, notre modle permettra de dpasser le
simple constat de la relation entre les perceptions de justice organisationnelle et les
comportements et attitud es qui en rsultent et ce en proposant une explication du processus
psychologique sous-tendant cette relation. Une autre contribution de ce papier est dintgrer
les collgues en tant que source des perceptions de justice et cible spcifique des
comportements de citoyennet, permettant ainsi dlargir du cadre de lchange social et de
montrer limportance de traitements justes entre collgues au travail (Chiaburu & Harrison,
2008 ; Li & Cropanzano, 2009).

Ce papier est organis en quatre parties : En premier lieu, nous prsenterons un bref aperu
de la littrature de la justice organisationnelle. Ensuite, nous introduirons la thorie de
lchange social comme cadre explicatif des effets de la justice sur les attitudes et les
comportements des employs. Nous dvelopperons aussi les arguments en faveur du rle
mdiateur de la confiance dans les effets des perceptions de justice sur les comportements de
citoyennet organisationnelle et nous prsenterons les hypothses de recherche qui constituent
notre modle thorique. Dans une troisime partie, nous prsenterons la mthodologie et les
rsultats dune tude mene auprs de 394 employs tunisiens en vue de tester le modle ainsi
construit. Enfin, nous discuterons ces rsultats en mettant en lumire leurs implications pour
la recherche et la pratique en gestion des ressources humaines.

La justice organisationnelle
Historiquement, le domaine de la justice organisationnelle a connu trois vagues ou
courants de recherche successifs correspondant chacun ltude dun type spcifique de
justice (Cropanzano, Rupp, Mohler, & Schminke, 2001). Ainsi, la justice distributive
correspondant la justice perue des rtributions matrielles ou socio-motionnelles reues
par lemploy ft la premire dimension tudie (Adams, 1965 ; Homans, 1961). Malgr son
importance, plusieurs auteurs pensent aujourdhui que la dimension distributive noffre
quune vision partielle et limite des mcanismes de la justice en milieu organisationnel. La
deuxime vague de recherche a concern la dimension procdurale de la justice
organisationnelle. Sinspirant des travaux en sciences juridiques (Thibaut et Walker, 1975),
plusieurs auteurs se sont ainsi intresss la justice perue des procdures menant la
dcision dallocation (Leventhal, 1980 ; Lind & Tyler, 1988). Plus rcemment, Bies et Moag
(1986) ont initi un troisime courant de recherche en introduisant la notion de justice
interactionnelle qui fait rfrence la justice perue du traitement interpersonnel reu par
lemploy de la part des figures dautorit. Les travaux de Bies (2001) et de Cropanzano,
Prehar et Chen (2002) ont permis daffirmer la distinction entre justice interactionnelle et
justice procdurale. De plus, la dimension interactionnelle a t divise plus rcemment en
deux sous-dimensions : la justice informationnelle (juge selon les critres de la justification
et la sincrit) et la justice interpersonnelle (juge selon les critres du respect et de la dignit
dans les interactions) (Colquitt, 2001). Actuellement, il y a un consensus sur le fait que toutes
ces dimensions sont importantes et quune comprhension complte des dynamiques de la
justice organisationnelle exige la prise en compte simultane de ces diffrents types et de
leurs interactions (Cropanzano, Byrne, Bobocel, & Rupp, 2001 ; Li & Cropanzano, 2009).
Le rsultat central qui fait le consensus des chercheurs est que les individus ragissent
l'quit des autres d'une manire rciproque en repayant leurs actions par des actions
correspondantes. Un traitement juste est rcompens par la coopration, lassistance et le
soutien (Cropanzano et al., 2001) alors que linjustice est vcue comme une transgression
morale (Cropanzano, Glodman, & Folger, 2003) motivant linsatisfaction, la non-coopration
et la vengeance (Bies & Tripp, 2001 ; Bordia, Restubog, & Tang, 2008). Face une injustice,
lemploy va chercher identifier la partie responsable de la situation o son bien-tre
(matriel ou psychologique) a t endommag. Une fois, identifie, cette partie sera la cible
de ses ractions (Folger & Cropanzano, 1998, 2001).
Ce constat de la rciprocit entre perceptions de justice et consquences attitudinales et
comportementales a donn lieu au modle target-similarity de la justice organisationnelle
(Lavelle et al., 2007). Ce modle stipule que les employs diffrencient entre ceux qui les
traitent de manire juste et ceux qui les traitent de manire injuste et ragissent lquit des
diffrents partenaires organisationnels de faon oriente. Autrement dit, les perceptions de
justice distributive, procdurale et interactionnelle sont supposes influencer les attitudes et
les comportements des employs lgard du partenaire source de lvaluation de justice en
2

question. Traditionnellement, les dimensions distributive et procdurale sont considres

comme rattaches lorganisation et ainsi, comme des antcdents privilgis des attitudes et
comportements orients vers celle-ci (engagement organisationnel, satisfaction au travail)
(Cropanzano, Prehar, & Che n, 2002). La justice interactionnelle quant elle est considre
comme rsultant des actions du suprieur hirarchique et par consquent comme ayant une
influence particulire sur les ractions des employs lgard des figures dautorit
(engagement envers le suprieur, comportements de citoyennet orients vers le suprieur)
(Bies, 2001 ; Rupp & Cropanzano, 2002, Lavelle et al., 2007).

La thorie de lchange social

Bien que les racines de la thorie de l'change social remontent au moins aux annes 1920
(Mauss, 1923-1924), la conception la plus largement accepte et cite aujourd'hui est celle de
Blau (1964). Blau (1964, p. 91-92) dfinit lchange social comme tant les actes
volontaires dindividus motivs par les retours que ces actes sont supposs apporter et quils
apportent effectivement de la part des autres . Le principe de base est que les interactions
entre deux parties sont interdpendantes et squentielles : Une personne offre des services de
valeur une autre et, ce faisant, cre chez elle un sentiment dobligation. Pour se dcharger de
cette obligation et assurer la continuit de la relation, la deuxime partie devra, selon la norme
de rciprocit (Gouldner, 1960), fournir en retour des faveurs valorises par la premire. Cette
squence d'change, rpte avec succs, est suppose crer, grce un processus d'autorenforcement, une relation d'change de haute qualit. Dans une telle relation, les faveurs
changes ainsi que les obligations des deux partenaires sont non spcifies et reprsentent
des symboles de loyaut et soutien mutuel, de bonne volont et d'investissement personnel
(Cropanzano & Mitchell, 2005).
Dans la littrature organisationnelle, la thorie de l'change social a t mobilise pour
expliquer les bases motivationnelles des attitudes et comportements des employs (Moorman
& Byrne, 2005 ; Cropanzano & Rupp, in press). En particulier, il a t suggr que les actions
quitables de lorganisation et/ou du suprieur indiquent une estime positive lgard de
lemploy et crent chez ce dernier un sentiment dobligation qui favorise des comportements
fonctionnels de sa part (Cropanzano, Prehar, & Chen, 2002 ; Aryee et al., 2002). La justice est
vue dans cette perspective comme une ressource sociale valorise, recherche et rcompense
par l'employ (Masterson et al., 2000 ; Fassina, Jones, & Uggerslev, 2008). La thorie de
lchange social apprhendant les organisations comme les arnes de transactions mutuelles
long terme, la justice est considre comme une ressource change au cours de ces
transactions.
Rcemment, plusieurs recherches ont intgr les cadres de l'change social et de la justice
organisationnelle dans le but de produire une image plus complte des mcanismes explicatifs
des comportements et attitudes des employs (Konovsky & Pugh, 1994 ; Rupp &
Cropanzano, 2002 ; Cropanzano & Rupp, in press). Le modle type dvelopp dans ces
travaux explique les effets de la justice organisationnelle via le rle mdiateur de la qualit de
la relation dchange social (vo ir figure 1. ci-dessous). Ainsi, un traitement quitable est
suppos engendrer une relation dchange de haute qualit (gnralement oprationnalise par
les concepts de soutien organisationnel peru (POS) et dchange leader- membre (LMX)) qui,
par les vertus de la norme de rciprocit, devrait motiver des attitudes et des comportements
positifs et fonctionnels de la part de lemploy lgard du partenaire-cible de lchange. Un
intrt particulier a t port aux relations quentretient lemploy avec lorganisation et avec
le suprieur hirarchique. Plusieurs tudes montrent que, pour ces deux relations, la qualit de
lchange social joue un rle de mdiation entre les perceptions de justice et les ractions qui
en rsultent (Moorman, Blakely, & Niehoff, 1998 ; Masterson et al., 2000 ; Rupp &
Cropanzano, 2002 ; Aryee et al., 2002 ; Lavelle et al., 2007). Par exemple, les rsultats de
3

Rupp & Cropanzano (2002) suggrent que la qualit de la relation dchange entre le
suprieur et lemploy joue un rle de mdiation dans les effets de la justice interactionnelle
sur les comportements de citoyennet dirigs vers le suprieur. De mme Masterson et al.,
(2000) trouvent que les effets de la justice procdurale sur la satisfaction au travail,
lengagement organisationnel, les intentions de dpart et les comportements de citoyennet
orients vers lorganisation passent par le POS, alors que les effets de la justice
interactionnelle sur la performance et les comportements de citoyennet orients vers le
suprieur passent par le LMX. Le prsent papier vise contribuer aux avancs de la recherche
en justice organisationnelle en testant un modle tendu dchange social qui inclue la
relation entre lemploy et ses collgues de travail et qui considre le rle mdiateur de la
confiance dans lexplication des effets des perceptions de justice sur les comportements de
citoyennet organisationnelle.
Perceptions de
justice
organisationnelle

Oprationnalisation
de la Relation
dchange social

Comportements et
attitudes au travail

Figure 1. Modle des effets de la justice organisationnelle selon la thorie de lchange social

Le rle mdiateur de la confiance

Mayer, Davis et Schoorman (1995, p. 712) dfinissent la confiance comme tant la
volont dune partie tre vulnrable aux actions dune autre partie base sur lattente que
lautre partie va accomplir un acte particulier important pour celui qui accorde la confiance
indpendamment de la capacit de ce dernier de contrler cette autre partie . Cette
dfinition apprhende la confiance comme troitement relie lincapacit de prdire et de
contrler les actions des autres. Ainsi, la confiance implique une prise de risque et nest
pertinente que par lexistence dune vulnrabilit face aux choix et comportements du
partenaire (Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer, 1998 ; Sztompka, 1999). En outre, plusieurs
travaux suggrent que la confiance est fonde sur des lments affectifs et intuitifs ou sur un
ensemble dinformations qui conditionnent les rapports des individus entre eux (Servet,
1994 ; McAllister, 1995 ; Ferrin, Bligh, & Kohles, 2007). La dcision de faire confiance est
ainsi tributaire de processus qui peuvent tre la fois rflchis et cognitifs ou motionnels et
affectifs.
La relation dchange social est caractrise par lindtermination des obligations et par
une forte incertitude quant aux actions futures de chacun des deux partenaires. Cette
incertitude relationnelle offre la confiance une place importante dans les processus
dtablissement et de dveloppement de lchange social (Cropanzano & Mitchell, 2005).
Comme lexplique Blau (1968, p. 454), le processus de lchange social engendre la
confiance quil requiert dune faon auto-gnratrice . Cest en se dchargeant des
obligations des faveurs reues que les individus font preuve de rciprocit et manifestent leur
loyaut. La rciprocit qui, vcue comme une exprience positive, va renforcer la relation de
confiance qui constitue la pierre angulaire sur laquelle stablit lchange social (Aryee et al.,
2002).
Bien que la confiance soit au centre des travaux de Blau (1964, 1968), peu dtudes ont
examin son rle dans lexplication des dynamiques de lchange social au travail (Konovsky
& Pugh, 1994 ; Aryee et al., 2002, Cropanzano & Mitchell, 2005). Comme discut plus haut,
la majorit des recherches sest plutt intress aux construits de (a) soutien organisationnel
peru (POS) dcrivant la mesure dans laquelle lemploy pense que lorganisation se soucie

de son bien-tre et valorise ses contributions, (b) dchange leader-membre (LMX) dcrivant
la qualit de la relation entre lemploy et son suprieur et (c) dchange quipe- membre
(TMX) dcrivant la qualit de la relation entre lemploy et son quipe de travail (Wayne et
al., 1997 ; Rhoades & Eisenberger, 2002). Le POS, le LMX et le TMX sont cependant
relativement dpendants de la notion de confiance (Aryee et al., 2002). Par exemple,
Eisenberger, Fasolo, & Davis-LaMastro (1990, p. 57) invoquent la confiance pour expliquer
les effets du POS. Ils notent que le soutien peru cre la confiance que lorganisation va
honorer ses obligations dans lchange en remarquant et rcompensant les efforts fournis par
lemploy . Tout en reconnaissant les apports de ces construits, la prsente tude est sensible
au caractre central de la confiance dans la formulation de Blau et au manque de recherches
portant sur son rle dans le processus dchange social. Par consquent, nous considrerons
ici la confiance comme indicateur de la qualit de lchange social et nous examinerons son
rle mdiateur entre les perceptions de justice organisationnelle et les comportements de
citoyennet qui en rsultent.
A cet gard, plusieurs travaux (Tyler & Degoey, 1996 ; Lind, 2001) ont montr que
lquit perue constitue un dterminant du niveau de confiance accorde. Par exemple, la
thorie de la justice comme heuristique (Lind, 2001) suggre que, sous des conditions
dincertitude, les perceptions de justice sont utilises comme une heuristique conditionnant le
dveloppement des relations de confiance et de coopration. Ainsi, les actions positives, telles
que les pratiques et les dcisions quitables, contribuent tablir une relation de confiance et
dchange social de haute qualit (Erdogan, 2002). Le dveloppement de telles relations de
confiance va motiver lemploy sengager dans des attitudes et des comportements
bnficiant ses partenaires afin de prouver sa propre loyaut et dassurer la continuit de ces
relations quil valorise. Ces attitudes et comportements fonctionnels sont dans cette
perspective la principale monnaie dchange quil matrise.
En particulier, les comportements de citoyennet organisationnelle (OCB) sont considrs
comme une ressource utilise par lemploy dans le cadre de ses relations dchange social
(Rupp & Cropanzano, 2002 ; Bowler & Brass, 2006 ; Lavelle et al., 2007). Les OCB peuvent
tre dfinis comme des comportements volontaires de la part des employs, non directement
ou explicitement reconnus par le systme formel de rcompense, et qui, sur un niveau agrg,
favorisent le fonctionnement efficace de lorganisation (Organ, 1988, p. 4). Dans la
littrature organisationnelle, les OCB sont depuis les travaux de Williams et Anderson (1991)
classs en deux dimensions : les comportements de citoyennet orients vers lorganisation
(OCBO) et les comportements de citoyennet orients vers les individus (OCBI). Le caractre
volontaire et discrtionnaire des OCB fait que ces comportements sont tributaires en premier
lieu de la qualit des relations sociales quentretient lemploy avec ses partenaires
organisationnel (lorganisation, le suprieur hirarchique et les collgues de travail) (Tepper
& Tyler, 2003 ; Bowler & Brass, 2006). Dans ce qui suit, nous prsentons les hypothses
relatives chacune de ses relations dchange social et reprsentes dans la figure 2.
La relation dchange employ organisation
Plusieurs auteurs soutiennent que les procdures sont considres par lemploy comme les
traits stables de lorganisation et que leur quit perue constitue la base de lvaluation de
lquit de lorganisation dans son ensemble (Brockner & Wiesenfeld, 1996 ; Byrne &
Cropanzano, 2001). Des procdures quitables garantissent aux yeux de lemploy une plus
grande probabilit de ralisation de rsultats conomiques plus favorables et la satisfaction
des besoins psychologiques didentification et destime de soi dans le futur (Tyler & Degoey,
1996 ; Cropanzano et al., 2001). Sur la base de ces travaux, plusieurs tudes empiriques
montrent que la justice procdurale dtermine significativement la confiance accorde par
lemploy lorganisation (Konovsky & Pugh, 1994 ; Aryee et al., 2002). Dans une logique

dchange social, lquit perue des procdures va, par son effet sur la confiance accorde
lorganisation, motiver lemploy ragir de faon rciproque travers des comportements et
des attitudes fonctionnels orients vers lorganisatio n. Particulirement, en les associant la
justice procdurale, les travaux de Moorman et al. (1998), de Masterson et al. (2000) et
dAryee et al. (2002) suggrent que les comportements de citoyennet organisationnelle
orients vers lorganisation (OCBO) sont des ractions diriges par lemploy vers son
organisation. Nous posons donc que :
H1 : La confiance accorde lorganisation joue un rle mdiateur dans la relation entre
la justice procdurale et les OCBO.
La relation dchange employ suprieur hirarchique
Les travaux traitant de la relation entre employ et suprieur suggrent que les
subordonnes peroivent leur suprieur hirarchique comme tant la fois un partenaire
dchange part entire, et le reprsentant de lorganisation (Ambrose & Schminke, 2003).
Cette dualit de rle de la figure du suprieur hirarchique peut tre explique par le fait que
celui-ci entretient une relation quotidienne, personnelle avec les employs et quil est en
mme temps charg de la mise en uvre des stratgies, des dcisions, des procdures et des
pratiques organisationnelles (Whitener, 1997).
Considr comme un partenaire dchange part entire, la loyaut du suprieur
hirarchique est value par ses subordonns sur la base de lquit de ses comportements
leur gard (Tyler & Degoey, 1996 ; Van den Bos, Wilke, & Lind, 1998 ; Lind, 2001).
Lemploy, jugeant la conduite de son suprieur comme respectueuse, sincre et quitable, va
lui accorder plus de confiance et se sentira oblig de rpondre par des comportements et des
attitudes positives. Plus prcisment, Sparrowe et Liden, (1997) et Cropanzano & Rupp (in
press) montrent que les comportements de citoyennet organisationnelle (OCBO et OCBI)
constituent une monnaie dchange pour lemploy dans cette relation et ce parce quils
bnficient directement au suprieur hirarchique. Nous supposons donc que :
H2 : La confiance accorde au suprieur joue un rle mdiateur dans la relation entre la
justice interactionnelle et les comportements de citoyennet organisationnelle (OCBO et
OCBI).
Le deuxime rle que joue la figure du suprieur est celui de reprsentant ou dagent de
lorganisation (Ambrose & Schminke, 2003). Dans ce sens, Whitener (1997) suggre que le
suprieur hirarchique joue un rle central dans la dtermination des attitudes et
comportements des employs envers lorganisation. Cet auteur stipule que quand les
superviseurs communiquent clairement et prennent des dcisions quitables, les employs
leur font plus confiance, quand les superviseurs mettent en application quitablement et bien
les activits de gestion des ressources humaines, quand les superviseurs dveloppent des
contrats relationnels et remplissent les obligations de lorganisation perues par les
employs, la confiance quaccordent les employs lorganisation se dveloppe (Whitener,
1997, p. 393). Ainsi, quand le suprieur hirarchique est peru come quitable, les employs
ont tendance assumer que le systme quil reprsente est aussi jus te et digne de confiance
(Tyler & Degoey, 1996 ; Aryee et al., 2002). Par consquent, travers ses effets sur la
confiance accorde lorganisation, la justice interactionnelle va conditionner non seulement
les attitudes et les comportements des employs lgard du suprieur mais aussi ceux dirigs
lencontre de lorganisation. Sur la base de ces travaux, nous posons lhypothse suivante :
H3 : La confiance accorde lorganisation joue un rle mdiateur dans la relation entre
la justice interactionnelle et les OCBO.

La relation dchange employ collgue s de travail

A quelques exceptions prs (Liao & Rupp, 2005 ; Lavelle et al., 2007 ; Van Quaquebeke,
Zenker, & Echkloff, in press), les chercheurs en justice organisationnelle ont jusquici
considr les collgues de travail soit : (a) comme des agents de contagion sociale dans le
sens o leurs propres expriences de justice influencent les perceptions dquit et les
ractions des autres employs (Lamertz, 2002 ; Colquitt, 2004), soit (b) comme des cibles de
ractions gnres par des vnements (in)justes dont ils ne sont pas responsables comme
quand lquit des procdures dtermine la conduite, lattachement et lengagement dun
employ envers ses coquipiers (Colquitt, Zapata-Phelan, & Roberson, 2005).
Vu le facteur de proximit psychologique (Lewin, 1943), labsence dune structure claire
dautorit et de dfinition formelle des obligations mutuelles, la norme de rciprocit devrait
jouer un rle trs important dans les relations entre collgues. Les travaux portant sur les
effets comportementaux et attitudinaux de la relation entre collgues de travail permettent
dailleurs de penser que la qualit de cette relation affecte la conduite et la performance de
lemploy dans le sens o quand celui-ci estime que ses pairs valorisent ses contributions et se
soucient de son bien-tre, il rpond par des comportements bnfiques au groupe (Lavelle et
al., 2007). La prsente recherche se positionne dans la ligne de ces travaux rcents et a pour
objectif dlargir le champ dapplication de la justice organisationnelle en incluant la relation
entre lemploy et ses collgues de travail. Nous proposons dintituler justice interactionnelle
horizontale lquit perue par lemploy du traitement interpersonnel quil reoit de la part
de ses collgues de travail. Le modle dvelopp ici permet dtudier les effets des
perceptions de justice interactionnelle horizontale sur les ractions des employs travers une
perspective base sur lchange social, et ce conjointement aux effets des dimensions
classiques de la justice organisationnelle (i.e., procdurale et interactionnelle).
En particulier, les comportements de citoyennet organisationnelle orients vers les
individus (OCBI) (Williams & Anderson, 1991) sont considrs comme principalement
dirigs vers et bnficiant aux collgues (Colquitt et al., 2005 ; Lavelle et al., 2007). En
incluant des actes daltruisme, de courtoisie et dempathie, les OCBI permettent daider les
membres du groupe auxquels ils sont destins rsoudre ou viter des problmes relis au
travail (Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000). De plus, comme ils sont
volontaires, vont au-del du rle formel de lemploy et ne sont pas reconnus par le systme
organisationnel de rcompense (Organ, 1988), les OCBI sont la manifestation dune relation
dchange social de haute qualit et sont principalement motivs par la norme de rciprocit
et par le dveloppement dune relation de confiance (Masterson et al., 2000 ; Cropanzano &
Rupp, in press).
Par consquent, nous pensons que les comportements de citoyennet dirigs vers les
collgues seront dtermins par lquit perue de ces derniers lgard de lemploy (la
justice interactionnelle horizontale) et que la confiance va jouer un rle mdiateur dans cette
relation. Lemploy, jugeant la conduite de ses collgues comme quitable et respectueuse,
leur accordera un plus grand crdit de confiance et se sentira oblig de rpondre par des
comportements positifs qui leur sont bnfiques. Comme le suggrent les rsultats de Lavelle
et al. (2007), les comportements dentraide peuvent constituer une monnaie dchange utilise
par lemploy dans cette relation parce quils contribuent directement et de faon immdiate
au succs de la cible concerne, savoir les collgues de travail. Ainsi, nous formulons
lhypothse suivante :
H4 : La confiance accorde aux collgues joue un rle mdiateur dans la relation entre la
justice interactionnelle horizontale et les comportements de citoyennet organisationnelle
orients vers les collgues de travail (OCBI).
7

Justice Procdurale

Confiance accorde
lorganisation

OCBO
Justice
Interactionnelle

Confiance accorde
au suprieur

OCBI
Justice
Interactionnelle
Horizontale

Confiance accorde
aux collgues de
travail

Figure 2. Modle thorique de lchange social au travail : La confiance comme mdiateur des effets
des perceptions de justice sur les comportements de citoyennet organisationnelle

Mthodologie
chantillon
Les hypothses ont t testes auprs dun chantillon de 394 salaris dune grande
entreprise industrielle publique en Tunisie. Les donnes ont t collectes par questionnaires
retourns directement aux chercheurs. Aucun responsable de lentreprise na t impliqu
dans le processus de collecte des donnes. Les salaris ont t contacts par le premier auteur
qui leur a expliqu lobjectif de ltude et les a assurs de lanonymat et de la confidentialit
des rponses. Sur les 600 questionnaires distribus, 394 questionnaires exploitables ont t
retourns. Le taux de retour est donc de 65.6% ; ce taux est comparable celui dautres tudes
portant sur la mme thmatique (Kamdar et al., 2006 ; Rupp & Cropanzano, 2002). Parmi les
rpondants, 79.7 % sont des hommes, 35.5% ont entre 30 et 39 ans, 58.1 % sont dtenteurs
dune matrise universitaire et 31.7 % ont plus de 20 ans danciennet.

Mesures
Les chelles composant le questionnaire ont fait l'objet d'une traduction inverse de
langlais larabe (Brislin, 1980). Le pr-test auprs dune trentaine de salaris a permis
dapporter des adaptations mineures aux chelles initiales. Une chelle de Likert 5 points a
t utilise pour lensemble des items.
La justice organisationnelle. Lchelle utilise pour mesurer la justice distributive est
compose de 6 items dvelopps par Price et Mueller (1986). Un exemple ditem est Je suis
quitablement rmunr pour les efforts que je fournis dans lentreprise . La fiabilit interne
(alpha de Cronbach) est gale 0,89. La justice procdurale est mesure par 6 items de
lchelle de Niehoff et Moorman (1993). Un exemple ditem est Lentreprise dans laquelle
je travaille utilise des procdures permettant de prendre en compte les intrts de toutes les
parties concernes par la dcision . Lalpha de Cronbach de cette chelle est gal 0,86.
Lchelle utilise pour mesurer la justice interactionnelle est compose de 9 items dvelopps
par Niehoff et Moorman (1993). Un exemple ditem est Mon suprieur hirarchique me
traite avec amabilit et considration . La fiabilit interne est gale 0,93. Pour mesurer la
justice interactionnelle horizontale, nous avons adapt les 9 items de lchelle de Niehoff et
8

Moorman (1993) en remplaant dans les items le suprieur hirarchique par les collgues
comme sources des perceptions de justice. Un exemple ditem est Mes collgues au travail
me traitent avec dignit . Lalpha de Cronbach slve 0,84.
La confiance. Compose de 7 items, lchelle de mesure de la confiance accorde
lorganisation a t dveloppe par Gabarro et Athos (1978). Un exemple ditem est Je fais
entirement confiance mon entreprise . La fiabilit interne de lchelle est gale 0,87. La
confiance accorde au suprieur hirarchique est mesure par 8 items dvelopps par Tyler
(1994). Un exemple ditem est Je pense que mon suprieur hirarchique se comporte
honntement et dune manire thique avec moi . La fiabilit interne slve 0,92. La
confiance accorde aux collgues est mesure par lchelle compose de 8 items de Morrow,
Hansen et Batista (1999). Un exemple ditem est Jestime que mes collgues sont dignes de
confiance . Lalpha de Cronbach de cette chelle est gal 0,91. La conceptualisation et la
mesure unidimensionnelles de la confiance sont dues la nature du modle test ici. En effet,
puisque nous adoptons une perspective change social, une typologie distinguant entre les
partenaires dchange social nous parait plus pertinente ici que dautres typologies bases sur
la nature du processus de dveloppement de la relation de confiance (affective vs cognitive,
McAllister, 1995).
Les comportements de citoyennet. Lchelle, 6 items, dveloppe par Williams et
Anderson (1991) a t utilise pour mesurer les comportements de citoyennet orients vers
lorganisation. Un exemple ditem est Je dfends mon entreprise quand des personnes nen
faisant pas partie la critiquent . La fiabilit interne de cette chelle est gale 0,77. Les
comportements de citoyennet orients vers les autres membres de lorganisation ont t
mesurs par les 6 items de lchelle de Williams et Anderson (1991). Un exemple ditem est
Gnralement, jaide mes collgues quand ils/elles ont une lourde charge de travail .
Lalpha de Cronbach de lchelle slve 0,83.
La dsirabilit sociale. tant donn que lapprciation des comportements de citoyennet
est socialement engageante pour le rpondant dans la mesure o elle peut tre la base de
jugements de valeur de la part des autres son gard, nous avons intgr une mesure de la
dsirabilit sociale afin de contrler ce biais. Une version courte, compose de 10 items, de
lchelle de Crowne et Marlowe (1960) a t utilise. Un exemple ditem est Je nai jamais
dtest quelquun profondment . La fiabilit interne de cette chelle est gale 0,71. Par
ailleurs, nous avons utilis la dsirabilit sociale pour contrler le biais de la variance de
mthode commune selon la dmarche recommande par Podsakoff, MacKenzie, Lee et
Podsakoff (2003).
Les variables de contrle. Le sexe, lge, lanciennet et le niveau dtude sont les
variables dmographiques rcurrentes dans les mta-analyses sur la justice organisationnelle
(Colquitt et al., 2001) et les comportements de citoyennet (Hoffman, Blair, Meriac, &
Woehr, 2007). Ces variables ont donc t intgres comme variables de contrle dans notre
modle.

Analyses
La dmarche en deux tapes recommande par Anderson et Gerbing (1988) a t utilise
pour tester le modle de la figure 2 par les mthodes dquations structurelles sous Lisrel 8.72
(Jreskog, Srbom, Du Toit, & Du Toit, 2001). Dans un premier temps, nous avons procd
une analyse factorielle confirmatoire afin de nous assurer de la dimensionnalit, de la validit
convergente et discriminante des variables latentes du modle (Anderson et Gerbing, 1988 ;
Fornell et Larcker, 1981). Nous nous sommes assur que tous les items ont une contribution
factorielle suprieure 0,70 pour les variables latentes auxquelles ils sont rattachs. Nous
avons ensuite compar les indices dajustement de notre modle de mesure 10 facteurs

diffrents modles dans lesquels nous avons combin les variables conceptuellement proches
(Tableau 1).
Dans un second temps, nous avons test les hypothses en focalisant sur le rle mdiateur
de la confiance (Baron et Kenny, 1986 ; Kenny, Kashy et Bolger, 1998). Les diffrentes
tapes de la dmarche de Baron et Kenny (1986) ont t vrifies. Nous avons complt
lanalyse de la significativit des effets mdiateurs indirects par des tests de Sobel selon la
dmarche recommande par MacKinnon, Lockwood, Hoffman, West et Sheets (2002).
Analyse du biais de la variance de mthode commune
Nous avons test le biais de la variance de mthode commune dans al mesure o les
donnes ont t collectes en un seul temps de mesure auprs des mmes personnes
(Podsakoff et al., 2003). Lors de la construction du questionnaire, nous avons veill la
rduction de ce biais en sparant les variables indpendantes de justice organisationnelle, les
variables mdiatrices de confiance et les variables dpendantes de comportements de
citoyennet. Nous avons aussi insist sur lanonymat et la confidentialit des donnes
collectes auprs des rpondants. En plus de ces prcautions, nous avons ralis une srie
danalyses statistiques recommandes par Podsakoff et al. (2003) pour rduire le biais de la
variance de mthode commune. Nous avons dabord ralis un test de Harman en rattachant
tous les items un seul facteur. Tels que montrs dans le tableau 1, les indices dajustement
de ce modle un facteur unique sont trs mdiocres, indiquant ainsi la trs faible probabilit
de lexistence dun facteur hypothtique de mthode commune (?2 [396] = 7699,24, p < .001,
CFI = 0,52, NNFI = 0,47, RMSEA = 0,22). Suivant la dmarche recommande par Podsakoff
et al. (2003), nous avons utilis la dsirabilit sociale comme une variable reprsentant le
biais de la variance de mthode commune, partage par les variables du modle. En crant des
liens entre la dsirabilit sociale et les items de toutes les autres variables (justice
organisationnelle, confiance et comportements de citoyennet), nous avons compar
lajustement du modle avec ce facteur de mthode commune notre modle de mesure.
Nous avons alors constat une certaine amlioration des indices dajustement pour le modle
avec la dsirabilit sociale en tant quindicateur de la mthode commune (?2 [311] = 902,21, p
< .001, CFI = 0,93, NNFI = 0,91, RMSEA = 0,07) en comparaison avec notre modle de
mesure (?2 [351] = 1029,56, p < .001, CFI = 0,92, NNFI = 0,90, RMSEA = 0,07). Toutefois,
le facteur mthode commune nexplique que 2% supplmentaire de la variance totale ; ce qui
est trs largement infrieure au seuil recommand par Williams, Cote et Buckley (1989). Tous
ces rsultats montrent que le biais de la variance de mthode commune est extrmement faible
dans notre tude surtout lorsque la dsirabilit sociale est intgre comme une variable de
contrle (Tableau 3).

10

Table 1
Analyses factorielles confirmatoires du modle de mesure : Indices dajustement
?2

df

? ?2

? df

CFI

NNFI

RMSEA

1029.56*

351

.92

.90

.07

1298.92*

360

269.36*

.90

.88

.08

En combinant la justice distributive et la justice procdurale

1977.55*

360

947.99*

.84

.80

.11

En combinant la justice interactionnelle et la justice procdurale

1842.66*

360

813.10*

.85

.82

.10

En combinant la justice interactionnelle et interactionnelle horizontale

1534.34*

360

337.38*

.87

.84

.09

En combinant la confiance envers lorganisation et celle envers le suprieur

1858.25*

360

828.69*

.86

.83

.10

En combinant la confiance envers lorganisation et celle envers les collgues

1750.82*

360

721.26*

.84

.80

.10

En combinant la confiance envers le suprieur et celle envers les collgues

1708.30*

360

678.74*

.84

.81

.10

En combinant la justice interactionnelle et la confiance envers le suprieur

1259.58*

360

230.02*

.90

.88

.08

En combinant la justice interactionnelle horizontale et la confiance envers les collgues

1161.85*

360

132.29*

.91

.89

.08

En combinant la justice distributive, procdurale et interactionnelle

2877.90*

368

1848.34*

17

.79

.75

.13

En combinant la confiance envers lorganisation, le suprieur et les collgues

2525.04*

368

1495.48*

17

.78

.74

.12

les comportements citoyens envers lorganisation, ceux envers les autres membres de

1540.14*

368

510.58*

17

.88

.86

.09

Model
Modle hypothtique 10 facteurs
Modles 9 facteurs
En combinant les comportements citoyens envers lorganisation et ceux envers les
autres membres de lorganisation

Modles 8 facteurs

lorganisation et la dsirabilit sociale

12

Modles 7 facteurs
En combinant la justice distributive, procdurale, interactionnelle et interactionnelle

3274.18*

375

2244.62*

24

.74

.70

.14

1676.77*

375

647.21*

24

.86

.84

.10

5054.15*

386

4024.59*

35

.64

.59

.18

5311.76*

390

4282.20*

39

.62

.57

.18

7699.24*

396

6669.68*

45

.52

.47

.22

horizontale
En combinant (a) la justice procdurale et la confiance envers lorganisation, (b) la
justice interactionnelle et la confiance envers le suprieur, et (c) la justice
interactionnelle horizontale et la confiance envers les collgues
Modles 5 facteurs
En combinant (a) les diffrentes formes de justice, et (b) les diffrentes formes de
confiance
Modle 4 facteurs
En combinant (a) les diffrentes formes de justice, (b) les diffrentes formes de
confiance, et (c) le s diffrentes formes de comportements citoyens
Modle 1 facteur

Note. N = 394. CFI = Comparative fit index; NNFI = Non-normed fit index; RMSEA = Root-mean-square error of approximation. * p < .01.

13

Tableau 2
Statistiques descriptives et corrlations entre les variables du modle
Variable

E.T.

10

11

12

1. Sexe

1,20

,40

2. Anciennet

3,58

1,28

,32**

3. Niveau dtude

3,10

,92

,10*

,01

4. Dsirabilit sociale

4,17

,51

,01

,20**

,02

(.71)

5. Justice distributive

3,20

,90

,01

,01

,02

,00

(.89)

6. Justice procdurale

3,34

,78

,03

,03

,12*

,07

,59**

(.86)

7. Ju stice interactionnelle

3,45

,76

,02

,03

,06

,20**

,46**

,40**

(.93)

8. Justice interactionnelle horizontale

3,74

,52

,02

,12*

,17**

,34**

,26**

,29**

,42**

(.84)

9. Confiance envers lorganisation

3,24

,80

,01

,03

,04

,13*

,64**

,65**

,56**

,32**

(.87)

10. Confiance envers le suprieur

3,47

,78

,01

,04

,05

,17**

,37**

,36**

,78**

,40**

,54**

(.92)

11. Confiance envers les collgues

3,61

,63

,11*

,22**

,16**

,35**

,13**

,23**

,27**

,66**

,19**

,30**

(.91)

3,88

,53

,13**

,27**

,14**

,38**

,09

,20**

,34**

,39**

,28**

,33**

,39**

(.77)

3,75

,57

,09

,06

,18**

,35**

,13*

,06

,10*

,41**

,01

,12*

,56**

,46**

13

12. Comportements citoyens adresss

lorganisation
13. Comportements citoyens adresss
aux autres membres de lorganisation

Note. N = 394. Sexe : 1 = femme, 2 = homme. Anciennet : 1 = moins de 2 ans, 2 = de 2 5 ans, 3 = de 5 10 ans, 4 = de 10 20 ans, 5 = plus
de 20 ans ; Niveau dtude : 1 = Bac ou moins, 2 = Bac + 2, 3 = Bac + 4, 4 = Bac + 5, 5 = Bac + 6 ou plus. Les alphas de Cronbach sont indiqus
entre parenthses sur la diagonale. * p < .05; ** p < .01

14

(.83)

Tableau 3
Les effets mdiateurs de la confiance dans les relations entre la justice organisationnelle et les comportements de citoyennet
Variables

Confiance envers
lorganisation

Confiance envers le
suprieur hirarchique

Confiance envers les

collgues au travail

Comportements
citoyens orients vers
lorganisation

Comportements citoyens
orients vers les autres
membres de lorganisation

Sexe

,03

,02

,10

,12*

,15*

Anciennet

,01

,01

,05

,10

,16*

Niveau dtude

,04

,01

,02

,15*

,14*

Dsirabilit sociale

,01

,05

,15*

,43**

,39**

Justice distributive

,26**

,06

,03

,11*

,12*

Justice procdurale

,40**

Justice interactionnelle

,36**

,86**

,13*

,78**

Confiance envers lorganisation

,21*

Confiance envers le suprieur

,20*

,01

Confiance envers les collgues

,11

,50**

.58

.61

1. Variables de contrle

2. Variables indpendantes

Justice interactionnelle horizontale

3. Variables mdiatrices

R2

.77

.83

.68

Note. N = 394. < .10 ; * p < .05 ; ** p < .01

15

Rsultats
Les corrlations entre les variables, leur moyenne, cart-type et fiabilit interne sont
prsents dans le tableau 2. Les corrlations semblent cohrentes avec lensemble des
hypothses du modle.
Les rsultats de lanalyse factorielle confirmatoire montrent que notre modle de mesure a
un meilleur ajustement que les autres modles prsents au tableau 1 (?2 [351] = 1029,56, p <
.001, CFI = 0,92, NNFI = 0,90, RMSEA = 0,07). Nous avons ralis une srie de tests de chideux entre notre modle de mesure et les modles avec des variables combines. Ces tests se
sont rvls tous significatifs, indiquant ainsi la validit discriminante des variables utilises.
Le test des hypothses par un modle dquations structurelles montre un ajustement
satisfaisant du modle global postulant dune mdiation totale de la confiance entre les
perceptions de justice et les comportements de citoyennet (?2 [437] = 1262,80, p < .001, CFI
= 0,91, NNFI = 0,90, RMSEA = 0,07). En testant la mdiation partielle de la confiance par
lajout de liens directs entre les perceptions de justice et les comportements de citoyennet,
nous avons constat que la diffrence du test du chi-deux nest pas significative (? ?2 [4] =
3,15, ns). En tant en outre plus parcimonieux, le modle de mdiation totale est donc
prfrable celui dune mdiation partielle (James, Mulaik, & Brett, 2006).
Le tableau 3 synthtise les rsultats du test des hypothses. Lhypothse 1 postule que la
confiance accorde lorganisation joue un rle mdiateur dans la relation entre la justice
procdurale et les comportements de citoyennet adresss lorganisation. Cette hypothse
est vrifie. En effet, la justice procdurale a une influence significative sur la confiance
accorde lorganisation ( = 0,33, p < .01) et celle-ci a un impact positif et significatif sur
les comportements de citoyennet lgard de lorganisation ( = 0,21, p < .05). Le test de
Sobel de la significativit de leffet indirect de la justice procdurale sur les OCBO est aussi
satisfaisant (z = 2,32 ; p < .05). Selon lhypothse 2, la confiance accorde au suprieur joue
un rle mdiateur dans la relation entre la justice interactionnelle et les comportements de
citoyennet organisationnelle, la fois les OCBO et OCBI. La justice interactionnelle a un
impact significatif sur la confiance lgard du suprieur hirarchique ( = 0,86, p < .01).
Cette confiance est significativement lie aux comportements de citoyennet orients vers
lorganisation (( = 0,20, p < .05) ; mais le lien entre la confiance accorde au suprieur et les
comportements de citoyennet orients vers les autres membres de lorganisation sest avr
non significatif (( = 0,01, ns.). Ces rsultats sont renforcs par les tests de Sobel : z = 5,61 ; p
< .001 pour leffet de mdiation de la confiance accorde au suprieur hirarchique entre la
justice interactionnelle et les OCBO et z = 0,62, ns., pour la relation entre cette confiance et
les OCBI. Lhypothse 2 est ainsi partiellement vrifie.
Lhypothse 3 soutient que la confiance accorde lorganisation joue un rle mdiateur
dans la relation entre la justice interactionnelle et les OCBO. Limpact de la justice
interactionnelle sur la confiance accorde lorganisation est significatif ( = 0,36, p < .01) ;
celle-ci est par ailleurs positivement lie aux OCBO (z = 2.36 ; p < 0.01). Selon, Lhypothse
4, la confiance accorde aux collgues joue un rle mdiateur dans la relation entre la justice
interactionnelle horizontale et les comportements de citoyennet organisationnelle orients
vers les collgues de travail (OCBI). Le lien entre les perceptions de justice interactionnelle
horizontale et la confiance accorde aux collgues est significatif ( = 0,78, p < .01) ; celle-ci
influence son tour les comportements de citoyennet orients vers les collgues ( = 0,50, p
< .01). Le test de Sobel est trs satisfaisant (z = 6.83, p< .001).

16

Discussion
Lobjectif de ce papier tait de tester un modle de lchange social permettant dexpliquer
les effets de la justice organisationnelle sur les comportements de citoyennet
organisationnelle via le rle mdiateur de la confiance et prenant en considration les relations
quentretient lemploy avec son organisation, son suprieur hirarchique et ses collgues de
travail. Les rsultats de ltude empirique confirment largement nos attentes en indiquant que,
pour chacune des relations dchange social tudies, le niveau de confiance accorde joue un
rle de mdiation complte entre les perceptions de justice et les comportements de
citoyennet organisationnelle. Ces rsultats vont dans le sens des travaux de Masterson et al.
(2000), dAryee et al. (2002) et de Lavelle et al. (2007) en suggrant que la qualit des
relations dchange social offre un mcanisme qui explique les effets long terme de lquit
perue dun vnement spcifique sur les comportements et les attitudes des employs.
Plus spcifiquement, nos rsultats apportent un certain nombre de contributions la
recherche en justice organisationnelle et en change social. Premirement, la prsente tude
offre une validation empirique additionnelle en faveur du target-similarity model de la
justice organisationnelle (Lavelle et al., 2007 ; Cropanzano & Rupp, in press) confirmant
ainsi lide selon laquelle les employs ragissent de manire rciproque et oriente lquit
de leurs partenaires organisationnels. De plus, nos rsultats suggrent que ces ractions
sexpliquent par les effets positifs de la justice sur le dveloppement et al continuit des
relations de confiance entre lemploy, lorganisation, le suprieur et les collgues de travail.
En effet, lintroduction de la confiance comme mdiateur des effets de la justice sur les
comportements de citoyennet orients vers lorganisation et vers les individus a permis ici de
capturer une importante part de la variance de ces derniers (respectivement 58% et 61%). Ceci
indique que la confiance, concept central dans les travaux de Blau (1964), constitue un
indicateur trs satisfaisant de la qualit des relations dchange social tout en sappuyant sur
une base thorique plus solide que les concepts de soutien organisationnel peru (POS),
change leader-membre (LMX) et change quipe- membre (TMX). Le rapprochement opr
dans la prsente recherche entre les littratures de la justice organisationnelle et de la
confiance semble apporter une vision plus complte et plus profonde des mcanismes
dchange social au travail et des processus motivationnels poussant les employs sengager
volontairement dans des comportements bnficiant aux autres membres de lorganisation et
allant au-del de leur rle formel. Deuximement, nos rsultats indiquent que le suprieur
hirarchique joue un rle particulirement important dans le rseau dchange social des
employs, rle qui a t signal prcdemment par Aryee et al. (2002). Limportance de la
figure du suprieur se traduit par les effets de lquit de sa conduite sur la confiance
quaccorde lemploy aussi bien aux figures dautorit qu lorganisation dans son ensemble.
De mme, nos rsultats suggrent que la justice interactionnelle conditionne les
comportements de citoyennet orients vers lorganisation tels que lassiduit, le respect de la
discipline et le dvouement lentreprise.
Enfin, les rsultats de la prsente tude montrent que lquit des collgues de travail
influence la confiance accorde par lemploy aux membres de son groupe de travail, ainsi
que sa volont sengager dans comportements de citoyennet orients vers le groupe. Ce
rsultat sinscrit dans la ligne du rcent courant de recherche en justice organisationnelle
initi par Liao & Rupp (2005) et Lavelle et al. (2007) et qui soutient que les collgues de
travail sont une source viable de perceptions de justice et que leur quit affecte
significativement les attitudes et les comportements des employs. Toutes ces considrations
nous mnent penser que la justice interactionnelle horizontale pourrait tre une addition
viable la structure des perceptions de justice en milieu organisationnel au mme titre que la
relation dchange social employ collgues de travail semble constituer une addition viable

17

au rseau des relations dchange social au travail. La prise en compte de la dimension

interactionnelle horizontale de la justice apparat ainsi bnfique au dveloppement dune
reprsentation thorique plus complte des perceptions de la justice organisationnelle telles
que vcues par les acteurs et la construction dune comprhension plus profonde des bases
motivationnelles des comportements et attitudes des employs.

Implications managriales
Les comportements de citoyennet organisationnelle (OCBO et OCBI) sont souvent
considrs comme un facteur important dterminant la performance collective au sein des
entreprises, voir comme une source davantage comptitif pour celles-ci (Podsakof et al.,
2000 ; Teeper, & Tyler, 2003 ; Bowler, & Brass, 2006). Ainsi, il semble important pour les
managers de comprendre et matriser les processus motivationnels conditionnant la volont
des employs sengager dans de tels comportements. Nos rsultats semblent indiquer que les
dynamiques de justice organisationnelle, ainsi que le dveloppement de relations de confiance
et dchange social permettent dapporter un clairage intressant sur ces processus
motivationnels.
En effet, la prsente recherche suggre que la confiance est la base de lchange social et
quil est important pour les entreprises de mettre en place des pratiques visant crer et grer
efficacement la confiance. A ce titre, les pratiques de gestion des ressources humaines qui
favorisent un traitement quitable semblent contribuer crer un haut niveau de confiance
accorde par lemploy ses diffrents partenaires dchange et par consquent, lencourager
sengager dans des comportements de citoyennet organisationnelle allant du respect de la
discipline interne lentraide. Dans ce sens, nous rejoignons Sheppard et Tuchinsky (1996)
pour suggrer que des pratiques organisationnelles perues comme justes sont des moyens de
cration, de prservation et de gestion des formes relationnelles, de leur qualit, ainsi que du
niveau global de confiance au sein de lorganisation. Ainsi, les investissements visant
promouvoir la justice organisationnelle pourraient constituer un moyen efficace pour grer et
favoriser la citoyennet organisationnelle. En particulier, les entreprises devraient veiller au
respect des normes de justice lors de la formulation et de la mise en application de leurs
stratgies et pratiques de gestion des ressources humaines (Bies, 2001 ; Aryee et al., 2002).
En outre, vu le rle dterminant jou par le suprieur hirarchique et les collgues de travail,
la formation des mangers et des collaborateurs aux principes de la justice interactionnelle
semble tre une option intressante pour les entreprises dsireuses dencourager les efforts et
les contributions positives et volontaires en leur sein (Skarlicki & Latham, 2005 ;
Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007). De telles formations permettraient aux managers et
collgues dapporter des explications pertinentes et de se conduire de manire digne et
respectueuse favorisant linitiation de relations de confiance et par consquent le
dveloppement dune culture dentraide valorisant la citoyennet organisationnelle.

Limites et voies futures de recherche

Les apports de cette recherche doivent tre considrs en prenant en compte un certain
nombre de limites. Premirement, ltude empirique se base sur des donnes obtenues via des
questionnaires auto-administrs. Ce design peut poser le problme du biais de la variance de
la mthode commune. Ceci dit, ce risque a t minimis par le recours des chelles de
mesures valides et fiables et par lintgration dune mesure de la dsirabilit sociale
(Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003). Ainsi, nous ne pensons pas que les
rsultats prsentes ici soient biaiss par le recours lauto-administration. Les recherches
futures devraient toutefois complter les donnes obtenues grce des questionnaires autoadministrs par dautres sources telles que le suprieur hirarchique, les collgues de travail
ou les donnes objectives (en particulier concernant les comportements de citoyennet

18

organisationnelle). Deuximement, le design transversal utilis dans la prsente tude ne

permet pas de confirmer avec certitude les relations causales. Cependant, la chane de
relations prsente ici (justice organisationnelle confiance comportements de citoyennet
organisationnelle) repose sur des arguments et un cadre thorique solides et prouvs
maintes reprises dans les recherches prcdentes. Pour palier cette limite, les recherches
futures devraient prfrer les designs longitudinaux permettant de tester les relations de cause
effet avec plus dacuit.
Une voie intressante pour les recherches futures concerne ltude des variables
susceptibles dexercer des effets de mdiation ou de modration sur les relations entre les
perceptions de justice organisationnelle et les attitudes et comportements des employs
(Cropanzano et al., 2001). En particulier, la prise en compte simultane des variables
dchange social et des variables de personnalit (trs probablement comme modrateurs des
effets de la justice) pourrait tre une perspective prometteuse en vue daboutir une
comprhension plus complt des dynamiques dchange social au travail.
Enfin, en introduisant la notion de justice interactionnelle horizontale, la prsente
recherche est parmi les premires qui sintressent lquit perue de la conduite des
collgues de travail. Nos rsultats plaident dailleurs pour la pertinence de cette dimension de
la justice organisationnelle en suggrant quelle exerce des effets uniques sur les
comportements des employs. En ce faisant, nous appelons les recherches futures aller dans
le sens es travaux de Liao & Rupp (2005) et Lavelle et al. (2007) en tendant le champ de la
justice organisationnelle pour y inclure la relation entre lemploy et ses coquipiers. De plus,
dautres partenaires dchange tels que les clients ou les fournisseurs pourraient tre pris en
compte dans ltude des perceptions de justice afin de construire une image plus fidle de la
ralit organisationnelle.

Rfrences
Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange, in L. Berkowitz (d.), Advances in
experimental social psychology vol. 2, New York, Academic Press, p. 267-299.
Ambrose, M., Schminke, M. (2003). Organization structure as moderator of the relationship
between procedural justice, interactional justice, perceived organizational support, and
supervisory trust, Journal of Applied Psychology, vol. 88, n2, p. 295-305.
Anderson, J.C., Gerbing, D.W. (1988). Structural equation modeling in practice: A review
and recommended two-step approach, Psychological Bulletin, vol. 103, p. 411-423.
Aryee, S., Budhwar, P., Xiong Chen, Z. (2002). Trust as a mediator of the relationship
between organizational justice and work outcomes: test of a social exchange model,
Journal of Organizational Behavior, vol. 23, p. 267-285.
Baron, R.M., & Kenny, D.A. (1986). The moderator- mediator variable distinction in social
psychology research: Conceptual, strategic, and statistical considerations, Journal of
Personality and Social Psychology, vol. 51, p. 1173-1182.
Beugr, C. (1998). Managing fairness in organizations, London: Quorum Books.
Bies, R. (2001). Interactional (in)justice: The sacred and the profane, in J. Greenberg & R.
Cropanzano (ds.), Advances in Organizational Justice, Stanford, CA, Stanford University
Press, p. 89-118.

19

Bies, R., Tripp, T. (2001). A passion for justice: the rationality and morality of revenge, in R.
Cropanzano (d.), Justice in the workplace: From Theory to Practice vol. 2, Mahwah, NJ,
LEA Publishers, p. 197-209.
Bies, R.J., Moag, J.S. (1986). Interactional justice: communication criteria for fairness, in B.
Sheppard (d.), Research on negotiation in organizations, Greenwich, CT, JAI Press, p.
43-55.
Blau, P. M. (1968). Interaction: social exchange, International Encyclopedia of the Social
Sciences, New York, The Free Press, p. 452-457.
Blau, P.M. (1964). Exchange and power in social life, New York: Wiley.
Bordia, P., Restubog, S.L., Tang, R.L. (2008). When employees strike back: Investigating
mediating mechanisms between psychological contract breach and workplace deviance,
Journal of Applied Psychology, vol. 93, p. 1104-1117.
Bowler, W.M., Brass, D.J. (2006). Relational correlates of interpersonal citizenship behavior:
A social network perspective, Journal of Applied Psychology, vol. 91, n1, p. 70-82.
Brislin, R.W. (1980). Translation and content analysis of oral and written material, in H.C.
Triandis & J.W. Berry (ds.), Handbook of cross-cultural psychology, Boston: Allyn and
Bacon, p. 398-444.
Brockner, J., Wiesenfeld, B. (1996). An integrative framework for explaining reactions to
decisions: Interactive effects of outcomes and procedures, Psychological Bulletin, vol. 120,
n2, p. 189-208.
Byrne, Z., Cropanzano, R. (2001). The history of organizational justice: the founders speak, in
R. Cropanzano (d.), Justice in the workplace: From Theory to Practice vol. 2, Mahwah,
NJ, LEA Publishers, p. 3-26.
Chiaburu, D.S., Harrison, D.A. (2008). Do peers make the place? Conceptual synthesis and
meta-analysis of coworker effects on perceptions, attitudes, OCBs, and performance,
Journal of Applied Psychology, vol. 93, 1082-1103.
Colquitt, J. (2001). On the dimensionality of organizational justice: a construct validation of a
measure, Journal of Applied Psychology, vol. 86, n3, p. 386-400.
Colquitt, J. (2004). Does the justice of the one interact with the justice of the many? Reactions
to procedural justice in teams, Journal of Applied Psychology, vol. 89, p. 633-646.
Colquitt, J., Greenberg, J., Zapata-Phelan, C. P. (2005). What is organizational justice? A
historical overview of the field, in J. Greenberg & J. A. Colquitt (ds.), The handbook of
organizational justice, Mahwah, NJ, Erlbaum, p. 3-56.
Colquitt, J., Zapata-Phelan, C. P., Roberson, Q. M. (2005). Justice in teams: A review of
fairness effects in collective contexts, In J. J. Martocchio (d.), Research in personnel and
human resources management vol. 24, Oxford, UK, Elsevier, p. 53-94.

20

Colquitt, J., Conlon, D., Wesson, M., Porter, O., Ng, Y. (2001). Justice at the millennium: A
meta-analytic review of 25 years of organizational justice research, Journal of Applied
Psychology, vol. 86, n3, p. 425-445.
Cropanzano, R., Bowen, D. E., Gilliland, S. W. (2007). The management of organizational
justice, Academy of Management Perspectives, vol. 21, n4, p. 34-48.
Cropanzano, R., Byrne, Z. S., Bobocel, D. R., Rupp, D. E. (2001). Moral virtues, fairness
heuristics, social entities, and other denizens of organizational justice, Journal of
Vocational Behavior, vol. 58, p. 164-209.
Cropanzano, R., Goldman, B., Folger, R. (2003). Deontic justice: the role of moral principles
in workplace fairness, Journal of Organizational Behavior, vol. 24, n 8, p. 1019-1024.
Cropanzano, R., Mitchell, M.S. (2005). Social Exchange Theory: An Interdisciplinary
Review, Journal of Management, vol. 31, p. 1-27.
Cropanzano, R., Prehar, C., Chen, P. (2002). Using social exchange theory to distinguish
procedural from interactional justice, Group & Organization Management, vol. 27, n3, p.
324-351.
Cropanzano, R., Rupp, D. E. (in press). Social exchange theory and organizational justice:
Job performance, citizenship behaviors, multiple foci, and a historical integration of two
literatures, in S. W. Gilliland, D. D. Steiner, & D. P. Skarlicki (ds.), Research in Social
Issues in Management, Charlotte: NC, Information Age Publishing.
Cropanzano, R., Rupp, D., Mohler, C., Schminke, M. (2001). Three roads to organizational
justice, in G. Ferris (d.), Research in Personnel and Human Resources Management,
Elsevier Science, vol. 20, p. 1-113.
Crowne, D. P., Marlowe, D. (1960). A new scale of social desirability independent of
psychopathology, Journal of Consulting Psychology, vol. 24, p. 349-354.
Eisenberger, R., Fasolo, P., Davis-LaMastro, V. (1990). Perceived organizational support and
employee diligence, commitment, and innovation, Journal of Applied Psychology, vol. 75,
p. 51-59.
El Akremi, A., Nasr, M.I., Camerman, J. (2006). Justice organisationnelle : Un modle
intgrateur des antcdents et des consquences, in El Akremi, A., Guerrero, S. & Neveu,
J. P. (ds.), Comportement Organisationnel vol. 2, Editions De Boeck, p. 47- 90.
Erdogan, B. (2002). Antecedents and consequences of justice perceptions in performance
appraisals, Human Resource Management Review, vol. 12, p. 555-578.
Ferrin, D. L., Bligh, M. C., Kohles, J. C. (2007). Can I trust you to trust me? A theory of trust,
monitoring, and cooperation in interpersonal and intergroup relationships, Group &
Organization Management, vol. 32, n4, p. 465-499.
Fields, D., Pang, M., Chiu, C. (2000). Distributive and procedural justice as predictors of
employee outcomes in Hong Kong, Journal of Organizational Behavior, vol. 21, p. 547562.

21

Folger, R., Cropanzano, R. (2001). Fairness theory: justice as accountability, in Greenberg, J.,
Cropanzano, R. (ds), Advances in Organizational Justice, Stanford University Press,
Stanford, CA, p.1-55.
Folger, R., Konovsky, M. (1989). Effects of procedural and distributive justice on reactions to
pay raise decisions, Academy of Management Journal, vol. 32, n1, p. 115-130.
Fornell, C., Larcker, D. (1981). Structural equations models with unobserved variables and
measurement error, Journal of Marketing Research, vol. 18, p. 39-59.
Gabarro, Athos. (1978). Interpersonal relations and communications, NY: Prentice-Hall.
Gouldner A. (1960). The norm of reciprocity, American Sociological Review, vol. 25, p. 165167.
Hoffman, B. J., Blair, C. A., Meriac, J. P., Woehr, D. J. (2007). Expanding the Criterion
Domain? A Quantitative Review of the OCB Literature, Journal of Applied Psychology,
vol. 92, p. 555-566.
Homans, G.C. (1961). Social behavior: Its elementary forms, NY: Harcourt & Brace.
James, L. R., Mulaik, S. A., Brett, J. M. (2006). A tale of two methods, Organizational
Research Methods, vol. 9, p. 233244.
Jreskog, K.G., Srbom, D., Du Toit, S., Du Toit, M. (2001). LISREL 8: New statistical
features (2nd ed.), Chicago, IL: Scientific Software International.
Kenny, D.A., Kashy, D.A., Bolger, N. (1998). Data analysis in social psychology, in D.T.
Gilbert, S.T. Fiske & G. Lindzey (ds.), The handbook of social psychology, 4th Ed., New
York, Oxford University Press, vol. 1, p. 233-265.
Konovsky, M.A., Pugh, S. D. (1994). Citizenship behavior and social exchange, Academy of
Management Journal, vol. 37, p. 656-669.
Lamertez, K. (2002). The social construction of fairness: social influence and sense making in
organizations, Journal of Organizational Behavior, vol. 23, p. 19-37.
Lavelle, J.J., Rupp, D.E., Brockner, J. (2007). Taking a multifoci approach to the study of
justice, social exchange, and citizenship behavior: The target similarity model, Journal of
Management, vol. 33, p. 841-866.
Leventhal, G.S. (1980). What should be done with equity theory? in K. Gergen, M. Greenberg
& R. Willis (ds.), Social exchange: Advances in theory and research, New York, Plenum,
p. 27-55.
Lewin K. (1943). Defining the "Field at a Given Time, Psychological Review, vol. 50, p.
292-310.
Li, A., Cropanzano, R. (in press). Fairness at the group level: justice climate and intraunit
justice climate, Journal of Management.

22

Liao, H., Rupp, D.E. (2005). The impact of justice climate and justice orientation on work
outcomes: A cross- level multifoci framework, Journal of Applied Psychology, vol. 90, p.
242-256.
Lind, E.A. (2001). Fairness heuristic theory: justice judgments as pivotal cognitions in
organizational relations, in J. Greenberg & R. Cropanzano (ds.), Advances in
organizational justice, Stanford, CA, Stanford University Press, p. 56-88.
Lind, E.A., Tyler, T.R. (1988). The social psychology of procedural justice, NY: Ple num.
MacKinnon, D. P., Lockwood, C. M., Hoffman, J. M., West, S. G., Sheets, V. (2002). A
comparison of methods to test mediation and other intervening variable effects,
Psychological Methods, vol. 7, p. 83-104.
Masterson, S., Lewis, K., Goldman, B., Taylor, S. (2000). Integrating justice and social
exchange: The differing effects of fair procedures and treatment on work relationships,
Academy of Management Journal, vol. 43, n4, p. 738-748.
Mauss, M. (1923-1924). Essai sur le don : Forme et raison de lchange dans les socits
archaques, lAnne Sociologique, seconde srie, 1923-1924
Mayer, R., Davis, J., Schoorman, D. (1995). An integrative model of organizational trust,
Academy of Management Review, vol. 20, p. 709-734.
McAllister, D. (1995). Affect- cognition- based as foundations for interpersonal cooperation
in organizations, Academy of Management Journal, vol. 38, 24-59.
McFarlin, D., Sweeney, P. (1992). Distributive and procedural justice as predictors of
satisfaction with personal and organizational outcomes, Academy of Management Journal,
vol. 35, n 3, p. 626-637.
Moorman, R., Blakely, G., Niehoff, B. (1998). Does perceived organizational support mediate
the relationship between procedural justice and organizational citizenship behaviors?
Academy of Management Journal, vol. 41, n3, p. 351-357.
Moorman, R., Byrne, Z.S. (2005). What is the role of justice in promoting organizational
citizenship behavior? in Greenberg, J., & Colquitt, J.A. (ds), Handbook of Organizational
Justice: Fundamental Questions about Fairness in the Workplace, Lawrence Erlbaum
Associates, Mahwah, NJ, p.355-382.
Morrow Jr, J.L., Hansen, M., Batista, J. (1999). Measurement Issues in trust research: Are we
measuring what we think were measuring? Proceedings of the International Food and
Agribusiness Management Associations World Food and Agribusiness Congress,
Florence, Italy.
Niehoff, B., Moorman, R. (1993). Justice as a mediator of the relationship between methods
of monotoring and organizational citizenship behavior, Academy of Management Journal,
vol. 36, n3, p. 527-556.

23

Organ, DW. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome,
Lexington Books.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J. Y., Podsakoff, N. P. (2003). Common method
biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended
remedies, Journal of Applied Psychology, vol. 88, p. 879903.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., Bachrach, D. G. (2000). Organizational
citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and
suggestions for future research, Journal of Management, vol. 26, p. 513-563.
Price, J. L., Mueller, C. W. (1986). Handbook of organizational measurement, Marshfield,
Pitman.
Rhoades, L., Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the
literature, Journal of Applied Psychology, vol. 87, n4, p. 698-714.
Rousseau, D., Sitkin, S., Burt, R., Camerer, C. (1998). Not so different after all: A crossdiscipline view of trust, The Academy of Management Review, vol. 23, n3, p. 393-404.
Rupp, D.E., Cropanzano, R. (2002). The mediating effects of social exchange relationships in
predicting workplace outcomes from multifoci organizational justice, Organizational
Behavior and Human Decision Processes, vol. 89, p. 925-946.
Servet, J (1994). Paroles donnes: Le lien de confiance, Revue du MAUSS, vol. 4, p. 37-56.
Shapiro, D.L., Kirkman, B.L. (1999). Employees reaction to the change to work teams: The
influence of ant icipatory injustice, Journal of Organizational Change Management, vol.
12, p. 51-66.
Sheppard, B., Tuchinsky, M. (1996). Micro-OB and the network organization, in R. Kramer
& T. Tyler (ds.), Trust in organizations: Frontiers of Theory and Research, SAGE
Publications, p. 140-165.
Skarlicki, D., Latham, G. (2005). Can leaders be trained to be fair? in J. Greenberg & J.
Colquitt (ds.), Handbook of organizational justice, LEA, p. 499-524.
Sparrowe, R.T., Liden, R.C. (1997). Process and structure in leader-member exchange, Academy
of Management Review, vol. 22, p; 522-552.
Sztompka, P. (1999). Trust: A sociological theory, Cambridge: Cambridge University Press.
Tepper, B. J., Taylor, E. C. (2003). Relationships among supervisors procedural justice
perceptions and organizational citizenship behaviors, Academy of Management Journal,
vol. 46, p. 97105.
Thibaut, J., Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis, Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum Associates.
Tyler, R. (1994). Psychological models of the justice motive, Journal of Personality and
Social Psychology, vol. 67, p. 850-863.

24

Tyler, R., Degoey, P. (1996). Trust in organizational authorities: The influence of motive
attributions on willingness to accept decisions, in R. Kramer & T. Tyler (ds.), Trust in
organizations: Frontiers of Theory and Research, SAGE Publications, p. 331-356.
Van den Bos, K., Wilke, H., Lind, E.A., Vermunt, R. (1998). Evaluating outcomes by means
of the fair process effect: Evidence for different processes in fairness and satisfaction
judgments, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 74, p. 1493-1503.
Van Quaquebeke, N., Zenker, S., Eckloff, T. (in press). Find out how much it means to me!
The importance of interpersonal respect in work values compared to perceived
organizational practices, Journal of Business Ethics.
Wayne, S., Shore, L., Liden, R. (1997). Perceived organizational support and leader- member
exchange: A social exchange perspective, Academy of Management Journal, vol.40, n1,
p. 82-111.
Whitener, E. (1997). The impact of human resource activities on employee trust, Human
Resource Management Review, vol. 7, n4, p. 389-404.
Williams, L., Anderson, S. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as
predictors of organizational citizenship and in-role behaviors, Journal of Management, vol.
17, n3, p. 601-617.
Williams, L., Cote, J., Buckley, M. (1989). Lack of method variance in self- reported affect
and perceptions at work: Reality or artifact? Journal of Applied Psychology, vol. 74, p.
462-468.

25