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EPA EVOLUO DO PENSAMENTO

ADMINISTRATIVO

AULA INTRODUTRIA
Caro Aluno
Seja bem-vindo.

Por favor, leia atentamente as


informaes a seguir, para que voc
possa tirar o mximo proveito da
disciplina, nesta modalidade on line.

Nesta nossa disciplina estaremos tratando


de assuntos, tais como:

Uma introduo Teoria Geral da Administrao,


procurando entender o que a Administrao e o seu
papel.
Os antecedentes histricos e influenciadores da
Administrao.
As vrias abordagens para o estudo da Administrao,
iniciando com o pioneirismo da Administrao
Cientfica e da Teoria Clssica, continuando com a
apresentao das escolas de pensamento
administrativo que se seguiram a essas duas
abordagens pioneiras e, trazendo essa viso at a
dcada de 1970, quando apareceu a ltima teoria
administrativa.

Um enfoque para as outras abordagens que surgiram


aps essa ltima teoria e que se estendem at os
nossos dias e, por ltimo,
Uma projeo de como poder ser o campo de estudos
dessa cincia no futuro.

Com isso a disciplina pretende atingir os


seguintes objetivos especficos:

Apresentar e discutir os conceitos tericos


desenvolvidos pelas vrias Teorias da Administrao,
com a finalidade de garantindo ao aluno a
compreenso da abrangncia da Administrao, o que
muito importante para sua adequada formao e
futura atuao profissional.
Contribuir para a compreenso de que as
organizaes enquanto sistemas dinmicos necessitam
da aplicao de conceitos adequados, advindos da
evoluo administrativa, para que sua sobrevivncia
seja garantida.
Estabelecer, com a clareza necessria, que o
pensamento administrativo de hoje no nico nem
definitivo, mas que resulta de um desenvolvimento
histrico e a gnese para novas abordagens, uma
vez que esse pensamento encontra-se em permanente
evoluo de acordo com as mudanas que ocorrem no
ambiente onde as organizaes se inserem.
Desenvolver a capacidade de acompanhar e prever as
mudanas que ocorrem no ambiente organizacional e
a consequente evoluo do pensamento
administrativo.

Atingindo esses objetivos a disciplina espera contribuir


para que voc desenvolva as seguintescompetncias:

Senso crtico: por meio do fomento de uma viso


questionadora dos mtodos e processos em uso nas
organizaes, a partir dos vrios insumos fornecidos
pelas correntes de pensamento administrativo.

Capacidade de contextualizao: atravs do


exerccio do relacionamento das propostas tericas
das correntes de pensamento administrativo com o
momento histrico em que foram apresentadas e com
a sua possvel aplicao contempornea.

Viso estratgica: pela discusso dos pontos fracos


e fortes de cada teoria, das ameaas que podem
enfrentar e das oportunidades que podem aproveitar
no contexto das organizaes.

Orientao para resultados: pela nfase no


entendimento de que o pensamento administrativo s
faz sentido na medida em que permite o atingimento
dos objetivos organizacionais.

Desenvolvimento pessoal, comunicao e


expresso e trabalho em equipe: pelo
desenvolvimento de atividades que permitam, desde
as reflexes pessoais at a formao de consenso,
pelo exerccio da comunicao e expresso adequadas.

Assim sendo, levando em conta todos esses aspectos,


nossa expectativa que voc consiga aproveitar o
mximo possvel.
Considerando-se que ser voc quem administrar seu
prprio tempo, nossa sugesto que voc dedique ao
menos quatro horas por semana para esta disciplina,

estudando os textos sugeridos e realizando os exerccios de


auto avaliao.
Um primeiro passo para isso j ir planejando o que
estudar, semana a semana.
INFORMAES IMPORTANTES:
A CONTEDOS (ASSUNTOS) E LEITURAS
RELACIONADAS
Nossa disciplina est estruturada em 8 (oito) MDULOS,
cada um deles cobrindo um assunto ou contedo prprio,
conforme tabela a seguir. Para facilitar seu trabalho, esto
apresentados esses assuntos (ou contedos) que devero
ser estudados na disciplina e, para cada assunto, a leitura
fundamental exigida, retirada da seguinte fonte:
TEXTO DE LEITURA FUNDAMENTAL EXIGIDA

Introduo Teoria Geral da Administrao


autor: IDALBERTO CHIAVENATO
7. edio revista e atualizada - 4. Reimpresso
2003
Editora Elsevier

PARA O PRIMEIRO BIMESTRE DA DISCIPLINA (NP1)

ASSUNTOS

MDULOS

CAPTULOS DO TEXTO DE LEITURA


FUNDAMENTAL EXIGIDA:

(CONTEDOS)

Introduo Teoria Geral da


Administrao
autor: IDALBERTO CHIAVENATO

UMA INTRODUO

TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAO

CAP. 1 - A Administrao e suas

perspectivas: delineando o papel da


administrao

UMA VISO DOS

PRIMRDIOS DA
ADMINISTRAO

A ABORDAGEM

CLSSICA DA
ADMINISTRAO

CAP. 2 - Antecedentes histricos da

Administrao: preparando as
condies para a moderna empresa

CAP. 3 - Administrao Cientfica:

arrumando o cho da fbrica


CAP. 4 - Teoria Clssica da

Administrao: organizando a empresa

CAP. 5 - Teoria das Relaes Humanas:

humanizando a empresa
A ABORDAGEM

HUMANSTICA DA
ADMINISTRAO

CAP. 6 - Decorrncias da Teoria das

Relaes Humanas: dando importncia


aos grupos

CAP. 7 - Teoria Neoclssica da

A ABORDAGEM
NEOCLSSICA DA
ADMINISTRAO

Administrao: definindo o papel do


administrador
CAP. 8 - Decorrncias da Teoria

Neoclssica: tipos de organizao


(dando forma empresa)
CAP. 9 - Departamentalizao

(compondo as unidades da empresa)


CAP. 10 - APO - Administrao por

Objetivos: focalizando resultados

PARA O SEGUNDO BIMESTRE DA DISCIPLINA (NP2)

ASSUNTOS

MDULOS

(CONTEDOS)

CAPTULOS DO TEXTO DE LEITURA


FUNDAMENTAL EXIGIDA:

Introduo Teoria Geral da


Administrao
autor: IDALBERTO CHIAVENATO

ABORDAGEM
ESTRUTURALISTA DA
ADMINISTRAO

CAP. 11 - Modelo Burocrtico de

organizao: em busca da organizao


ideal
CAP. 12 - Teoria Estruturalista da

Administrao: ampliando os
horizontes da empresa

ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL DA
ADMINISTRAO

CAP. 13 - Teoria Comportamental:

dominando a empresa por meio de


pessoas
CAP. 14 - Teoria do Desenvolvimento

Organizacional (DO): empreendendo a


mudana e a renovao empresarial

ABORDAGEM
SISTMICA DA
ADMINISTRAO

CAP. 15 - Tecnologia e Administrao:

criando a infra-estrutura da empresa


CAP.16 - Teoria Matemtica da

Administrao: racionalizando decises


CAP.17 - Teoria de Sistemas: ampliando

as fronteiras da empresa

ABORDAGEM
CONTINGENCIAL DA
ADMINISTRAO
NOVAS ABORDAGENS

DA ADMINISTRAO

CAP. 18 - Tecnologia da Contingncia:

em busca da flexibilidade e da
agilidade

CAP. 19 - Para onde vai a TGA? : em

busca da competitividade

IMPORTANTE:

Cada um destes 8 (oito) mdulos ser apresentado,


ao longo das aulas, por um conjunto de 4 (quatro)
TEXTOS-RESUMO.

Ao final de cada um desses quatro TEXTOS-RESUMO


ser apresentada uma questo resolvida, tratando de
algum aspecto do contedo do texto.
Para cada mdulo apresentado o aluno encontrar,
na seo correspondente aos exerccios da disciplina,
quatro questes para auto estudo.

E importante voc saber que no possvel ficar apenas


com a leitura desses TEXTO-RESUMO: necessrio
complementar esses contedos com a leitura
fundamental exigida , sendo aconselhvel que voc
busque, tambm, alguma leitura complementar.
LEITURA COMPLEMENTAR SUGERIDA: INDICAO DE
MATERIAL

REPETINDO: no mnimo voc dever buscar entender


muito bem o contedo da leitura fundamental exigida,
j designada acima. Porm, evidente que sua
compreenso ser maior, se voc explorar os textos

sugeridos como leitura complementar. Voc mesmo


perceber isso, ao longo dos estudos.
Para tanto, escolha na relao que aparece no item
C- REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS, logo abaixo, dentre
os ttulos apresentados, aqueles que lhe sejam mais
acessveis, para essa complementao de estudos.
B AVALIAES
Como de sua cincia, segundo o regulamento da
Universidade, voc precisa realizar uma srie de avaliaes
para as quais existe um calendrio que fica sob sua
responsabilidade conhecer.
Voc deve tomar conhecimento do calendrio dessas
avaliaes e da marcao das datas das suas provas,
dentro dos perodos especificados.
Por outro lado, importante destacar que uma das formas
de voc se preparar para as avaliaes realizando
os exerccios de auto avaliao, disponibilizados para
voc neste sistema de disciplinason line. O que tem que
ficar claro, entretanto, que as avaliaes a que voc ter
que se submeter no repetiro esses exerccios
disponibilizados no site da disciplina on line, uma vez
que estes so considerados como um apoio para seus
estudos: constaro de questes inditas.
Para sua orientao a tabela a seguir mostra os assuntos
que sero requeridos em cada uma das avaliaes s quais
voc estar sujeito, bem como os respectivos exerccios de
auto avaliao para seu apoio:
CONTEDOS A SEREM EXIGIDOS NAS AVALIAES
(CONFORME DESCRITOS EM TABELA ACIMA ESPECIFICADA)

EXERCCIOS
AVALIAES

ASSUNTOS ou CONTEDOS

DE AUTO AVALIAO
RELACIONADOS PARA
ESTUDO

EXERCCIOS

MDULOS: 1 a 4
NP1

APRESENTADOS NAS
AULAS, QUE VO DO
MDULO 1 AO MDULO 4

CAPITULOS DA LEITURA
FUNDAMENTAL EXIGIDA:
do 1 ao 10.

MDULOS: 5 a 8
NP2

EXERCCIOS
APRESENTADOS NAS
AULAS, QUE VO DO
MDULO 5 AO MDULO 8

CAPITULOS DA LEITURA
FUNDAMENTAL EXIGIDA:
do 11 ao 19.

SUBSTITUTIV
A
E

CONTEDOS DE TODOS
OS MDULOS, OU SEJA:

EXAME

DO 1 A 8

TODOS OS EXERCCIOS
DOS 8 MDULOS

C REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BIBLIOGRAFIA BSICA
O texto de leitura fundamental exigida que compe a
BIBLIOGRAFIA BSICA :
Introduo Teoria Geral da Administrao
autor: IDALBERTO CHIAVENATO
7. edio revista e atualizada - 4. Reimpresso
2003
Editora Elsevier

Os demais textos que compem a BIBLIOGRAFIA BSICA


so:

CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cludia C.; KLOECKNER, Mnica


C.Administrao Teorias e Processos. So Paulo: Pearson Prentice Hall
1.edio, 1. reimpresso, 2006.

FRANCISCO FILHO, Geraldo; SILVA, Fabio Gomes da. Teorias da


Administrao Geral. Campinas: Alnea,1.edio, 2006

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
So os textos para leitura complementar sugerida:

ARAUJO, Luis Cesar G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Teoria Geral


daAdministrao Orientao para escolha de um caminho
profissional. So Paulo, Atlas, 1. edio, 2010
LUSSIER, Robert N. Fundamentos de Administrao. So Paulo, Cencage
Learning, 2010
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da
revoluo urbana revoluo digital. So Paulo, Atlas, 6. edio, 2006
MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia
de. Teoria Gerald a Administrao. So Paulo, Cencage Learning, 2006
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria Geral da Administrao uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2008.

OUTRAS REFERNCIAS
O texto de leitura fundamental exigida, Introduo
Teoria Geral da Administrao, de IDALBERTO
CHIAVENATO, traz ao final de cada captulo uma relao
bibliogrfica bastante rica, que pode ser explorada pelo

aluno, de acordo com sua curiosidade intelectual e tambm


conforme suas possibilidades e convenincias.
Recomenda-se que o aluno possa pesquisar o que lhe for
possvel, nessas indicaes.
Com isto podemos considerar apresentada a voc a nossa
disciplina, EPA- EVOLUO DOPENSAMENTO
ADMINISTRATIVO.
Reforamos os nossos votos de boas vindas e esperamos
que voc possa realmente aproveitar esta oportunidade de
estarmos juntos.
Vamos ao trabalho.
Bons estudos e muito sucesso!
Lder da disciplina
Prof. Jos Benedito Regina
sberg@uol.com.br

EPA EVOLUO DO
PENSAMENTO
ADMINISTRATIVO
MDULO 1
Como este o primeiro MDULO da disciplina,
aproveitamos a oportunidade para lembrar voc do que foi
informado em nossa AULA INAUGURAL:
1.Orientao para aprofundamento dos estudos deste
mdulo:

Como declarado em nossa aula inaugural, todos os contedos


apresentados na disciplina esto baseados no livro, de leitura

obrigatria:
INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
do autor: Idalberto Chiavenato
7. edio revista e atualizada - 4. reimpresso 2003 - Editora
Elsevier
Todas as ilustraes desta aula foram retiradas dessa obra.

2.O contedo de cada MDULO de nossa disciplina


apresentado por meio de 4 (quatro) textos- resumo.
Assim, este MDULO 1 apresenta o seguinte contedo:

TEXTOS-RESUMO
RELACIONADOS
ASSUTO

FONTES PARA
APROFUNDAMENTO DOS
ESTUDOS DESTE MDULO

CONTEDO

UMA INTRODUO

TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAO

CAP. 1 - A Administrao e

TEXTO-RESUMO 1

suas perspectivas:
delineando o papel da
administrao

TEXTO-RESUMO 2

UMA VISO DOS

PRIMRDIOS DA
ADMINISTRAO

CAP. 2 - Antecedentes

TEXTO-RESUMO 3
TEXTO-RESUMO 4

histricos da
Administrao: preparando
as condies para a
moderna empresa

TEXTOS-RESUMO
TEXTO-RESUMO 1
O mundo atual est marcado pela existncia das
organizaes.
impossvel imaginar nosso mundo sem organizaes.
Elas so de todos os tipos.
De acordo com definio da FNQ Fundao Nacional da
Qualidade, uma organizao

Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou


empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada,
sociedade annima, limitada ou com outra forma
estatutria,
que
tem
funes
e
estruturas
administrativas prprias e autnomas, no setor pblico
ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de porte
pequeno, mdio ou grande.
(FNQ Fundao Nacional da Qualidade, CRITRIOS DE EXCELNCIA 2010,
p.103)

Um grande estudioso da Administrao, j havia declarado:


as pessoas, nascem, vivem e morrem em organizaes.
Este um conceito importante para a Administrao, pois a
Administrao existe para fazer as organizaes funcionarem,
da melhor maneira possvel.
O campo de estudo que cuida dessa atividade humana a
TGA Teoria Geral da Administrao.
Administrar poder ser definido de vrias maneiras. Algumas
dessas possveis definies:

Administrar resolver problemas

Administrar fazer as coisas atravs das pessoas

Administrar ser eficaz com a maior eficincia possvel

Administrar realizar o PA Processo Administrativo, ou


seja: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

No interessa qual seja o sentido que tenhamos escolhido


para entendermos sua finalidade, est cada vez mais claro,
atualmente, que administrar significa buscar e implantar a
melhor maneira de agregar valor e riqueza dentro da
sociedade.
Portanto, uma organizao, por meio da Administrao,
extrapola e idia de lucratividade, apenas parra os seus
proprietrios, devendo, em ltima instncia contribuir para o
crescimento e desenvolvimento de uma sociedade.
No sentido de entender como isso pode ser realizado, a
humanidade dedicou esforos para criar teorias que
ajudassem nessa tarefa.
Uma teoria, sendo uma forma de entender e explicar um
dado aspecto da realidade, deve auxiliar e orientar as
decises humanas quando esse tipo de realidade for tratado
em outras situaes. Em outras palavras, serve como uma
viso do mundo e um guia para as aes humanas.
Tambm para a Administrao esse conceito importante,
pois a Administrao no pode ser realizada por palpites, mas
com o uso da racionalidade.
Isso coloca em questo a velha discusso entre teoria e
prtica: em verdade uma pode no pode existir sem a outra.
Uma teoria precisa ter alguma capacidade preditiva, de modo
que ajude a entender que efeitos podem ser produzidos por
determinadas aes.
Nesta disciplina veremos como, no campo da Administrao,
as vrias teorias apareceram e quais foram suas contribuies
nessa direo.
Nas organizaes, a Administrao apresenta varias
especializaes que podem ser relacionadas tanto com o nvel
ocupado pelo profissional que a desenvolve (desde diretor
geral at supervisor operacional) quanto com o ramo de
conhecimento tratado (produo, marketing, recursos
humanos, finanas, etc).

O profissional responsvel pelo exerccio da administrao


o administrador.
Para o exerccio dessa profisso so necessrias algumas
habilidades, que foram assim apresentadas pelo pesquisador
Robert KATZ:
habilidades tcnicas (relacionadas com o fazer, com processos
materiais ou fsicos),
habilidades humanas (relacionadas com a interao entre as
pessoas) e,
habilidades conceituais (relacionadas com o trabalho com
idias e abstraes).
Uma representao desse modelo, relacionado com a
pirmide organizacional a seguinte:

O administrador tambm precisa desenvolver as seguintes


competncias: conhecimento, perspectivas e atitude,
mostradas na figura a seguir, por CHIAVENATO (2003, p.5):

Precisa, finalmente, relacionar suas trs habilidades com


essas competncias para que tenha sucesso profissional.
Em outros modelos de outros autores as competncias
humanas so apresentadas e discutidas por uma
representao ligeiramente diferente, que utilizam o
mnemnico C.H.A. para identific-las, ou seja:

C = conhecimentos (saber)
H = habilidades (saber fazer)
A = atitudes (querer fazer)
O trabalho do administrador se d por meio do desempenho
de alguns papis, propostos por MINTZBERG, conforme o
quadro abaixo:

Esses dez papis administrativos esto assim explicados por


CHIAVENATO:

Com estas informaes pode-se concluir que administrar


uma tarefa complexa e que exige do seu executor uma
formao cuidadosa, pois sem isso nenhuma organizao
poder atingir o que dela se espera.

Questo proposta
O mundo atual est marcado pela existncia das
organizaes.
impossvel imaginar nosso mundo sem organizaes.
Entender o seu conceito, portanto, essencial.

Leia as afirmaes a seguir, a respeito do conceito de


organizao:
Uma organizao pode ser uma empresa
Uma organizao pode ser pblica
Uma organizao necessariamente privada
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas a I est correta
b) Apenas a II est correta
c) Apenas a III est correta
d) Existem duas alternativas corretas
e) Nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a definio apresentada pela
FNQ mostra que I e II esto corretas.

TEXTO-RESUMO 2
A TGA - Teoria Geral da Administrao foi construda, ao
longo do tempo por vrias correntes tericas (ou correntes de
pensamento, ou escolas, ou abordagens, ou simplesmente,
teorias). Cada uma dessas teorias props a sua viso baseada
em estudos que fez com foco em algum assunto ou tema.
Esse foco denominadonfase.
Essas escolhas ou nfases, portanto, constituem
as variveis bsicas das escolas administrativas e so as
seguintes: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e
tecnologia.
CHIAVENATO (2003) acrescenta uma sexta varivel:
a competitividade.
Tais variveis esto inter-relacionadas, numa organizao,
conforme mostra a figura a seguir:

A tabela a seguir mostra as principais teorias administrativas


e seus principais enfoques, ou seja, as variveis que cada
uma elegeu para construir as suas propostas tericas:

CHIAVENATO (2003) tambm apresenta uma cronologia


dessas principais teorias da administrao, conforme abaixo:

Tal quadro nos mostra as datas em que essas teorias da


Administrao foram lanadas.
A Administrao tornou-se fundamental na conduo da
sociedade moderna. Ela no um fim em si mesma, mas um
meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor

maneira, com o menor custo e com a maior eficincia e


eficcia.
Por ser uma atividade humana, a Administrao recebe,
recebeu e continuar recebendo influncias do seu ambiente,
assim como o influenciar.
Portanto, a Administrao evolui sempre.
Chiavenato apresenta as seguintes perspectivas para o
futuro:

Os fatores que provocaro profundos impactos sobre as


organizaes so os seguintes:

crescimento das organizaes

concorrncia mais aguda

sofisticao da tecnologia

taxas elevadas de inflao

globalizao da economia e internacionalizao dos


negcios
visibilidade maior das organizaes

NAISBITT, um estudioso do futuro, aponta algumas grandes


tendncias (megatendncias) para a nossa sociedade. Elas
significam uma transformao em vrias reas e aspectos da
atuao humana, que esto representadas no quadro a
seguir:

Todo esse quadro de mudanas, sem dvidas, vai afetar a


maneira como a Administrao vir a ser entendida e
praticada no futuro.
A concluso que pode ser tirada: a Administrao uma
cincia nova e nada absoluta, pois, como as coisas humanas

mudam, a Administrao tambm precisa evoluir para estar


em harmonia com essas tendncias.

Questo proposta
A TGA - Teoria Geral da Administrao foi construda, ao
longo do tempo por vrias correntes tericas (ou correntes
de pensamento, ou escolas, ou abordagens, ou
simplesmente, teorias). Cada uma dessas teorias props a
sua viso baseada em estudos que fez com foco (ou nfase)
em algum assunto ou tema.
Dentre as alternativas a seguir, escolha a que apresenta
corretamente as variveis bsicas da Administrao:
a) Ambiente, competitividade, estrutura, mudana, pessoas,
tarefas
b) Ambiente, competio, estrutura, mudana, pessoas,
tarefas
c) Ambiente, competitividade, estrutura, pessoas, tarefas,
tecnologia.
d) Ambiente, competio, estrutura, pessoas, tarefas,
tecnologia.
e) Competitividade, estrutura, mudana, pessoas, tarefas,
tecnologia.
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a C.

TEXTO-RESUMO 3
As influncias sobre a Administrao
O ato de administrar, como qualquer outra ao humana,
produto das influncias que recebe do meio onde acontece.
Ao longo da evoluo histrica, a administrao no teve
comportamento diferente: mesmo antes de ser estudada
como uma cincia, a sua prtica sempre foi resultado de

como a humanidade percebeu mundo ao seu redor e de


como aplicou essa percepo.
CHIAVENATO cita que a administrao recebeu influncias dos
filsofos, da
organizao eclesistica, da organizao
militar, da Revoluo Industrial, dos economistas liberais e
dos pioneiros e empreendedores.
A influncia dos filsofos
Nomes que de algum modo mencionaram ou estudaram a
administrao e organizaes: Scrates, Plato, Aristteles,
Francis Bacon, Ren Descartes, Thomas Hobbes, JeanJacques Rousseau, Karl Marx e Friedrich Engels.
A administrao recebeu duas profundas e marcantes
influncias.
Uma delas veio da fsica tradicional de Isaac Newton: a
tendncia exatido e ao determinismo matemtico.
A outra veio de Ren Descartes e de seu mtodo cartesiano
(a tendncia anlise e diviso do trabalho), baseado nos
seguintes princpios:

princpio da dvida sistemtica ou da evidncia

principio da anlise ou de decomposio

princpio da sntese ou da composio

princpio da enumerao ou da verificao.

Essas duas influncias, de Newton e de Descartes, definiram


os rumos da administrao at a dcada de 1990.
A influncia da Igreja Catlica
Dois foram os aspectos marcantes dessa influncia:

a unidade de propsitos e princpios, fundamentais tanto


na organizao religiosa quanto na militar e,

a estrutura da organizao religiosa, onde uma s


pessoa - o Papa - pode operar e comandar uma
organizao de porte mundial.

A influncia da organizao militar


Poderosa influncia, originada de coisas como o
desenvolvimento da organizao linear, de tticas e
manobras, de estratgias, da criao dos conceitos

de staff, como assessoria centralizao do comando e de


linha, cuidando da execuo descentralizada.
Alm disso, o princpio de direo, que preceitua que todo
soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e o
que ele deve fazer, assim como os princpios da disciplina e do
planejamento.
A influncia dos economistas liberais
Desde o sculo XVII, os estudos econmicos, que j vinham
desenvolvendo teorias para explicar os fenmenos
empresariais, evoluram, passando pelo liberalismo, pelo
socialismo cientfico e materialismo histrico, que obrigaram
construo de vrios conceitos dentro das organizaes, para
tratamento do aperfeioamento dos mtodos de produo
(racionalizao do trabalho) e da adequada remunerao.
A influncia dos pioneiros e empreendedores
O grande bero para os novos empreendimentos modernos
foram os Estados Unidos da Amrica do Norte. L, o
surgimento de iniciativas pioneiras e empreendedoras,
principalmente, foi fundamental para a criao das bases que
permitiram o aparecimento da Teoria Administrativa. A
necessidade de gerenciar os empreendimentos que surgiam
obrigou a criao de tcnicas e de processos de
planejamento, de organizao, de direo e de controle que
ainda so vistos na prtica administrativa atual.

Questo proposta
O ato de administrar, como qualquer outra ao humana,
produto das influncias que recebe do meio onde acontece.
Ao longo da evoluo histrica, a administrao no teve
comportamento diferente.
Com relao a isso, o texto afirma que o princpio de direo
foi uma contribuio:
a)
b)
c)
d)
e)

Da organizao eclesistica
Dos filsofos
Decorrente da Revoluo Industrial
Da organizao militar
Dos economistas liberais
Comentrio:

De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a D.

TEXTO-RESUMO 4
A influncia da Revoluo Industrial
Esta talvez tenha sido a influencia que mais impressionou a
Administrao.
Marcante e avassaladora, a Revoluo Industrial transformou
totalmente a face do planeta. A Administrao no poderia
escapar dessa influncia.
A primeira Revoluo Industrial ocorreu de 1780 a 1860, com
base na revoluo do ferro e do carvo. Caracterizou-se por
meio das seguintes quatro fases: 1) Mecanizao da indstria
e da agricultura; 2) aplicao da fora motriz indstria; 3)
desenvolvimento do sistema fabril e 4) espetacular acelerao
dos transportes e das comunicaes.
Em seguida, de 1860 a 1914, ocorre a segunda Revoluo
Industrial, baseada no ao e na eletricidade. Para
CHIAVENATO A organizao e a empresa moderna nasceram
com a Revoluo Industrial graas a vrios fatores, como: 1)
a ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia; 2) o
avano tecnolgico e a aplicao dos processos cientficos
produo, a descoberta de novas formas de energia e a
enorme ampliao de mercados, e 3) a substituio do tipo
artesanal por um tipo industrial de produo.
O autor ainda afirma que o incio da histria da
administrao foi predominantemente uma histria de
cidades, de pases, de governantes, exrcitos e da Igreja. A
Revoluo Industrial provocou o surgimento das fbricas e o
aparecimento da empresa industrial, e com isso, provocou as
seguintes mudanas de poca:

aparecimento das fbricas e das empresas industriais;

substituio do arteso pelo operrio especializado;

crescimento das cidades e aumento da necessidade de


administrao pblica;

surgimento dos sindicatos como organizao proletria a


partir do incio do sculo XIX. Somente a partir de 1890
alguns deles foram legalizados;

incio do marxismo em funo da explorao capitalista;

doutrina social da Igreja para contrabalanar o conflito


entre capital e trabalho;

primeiras
empresas;

consolidao
da
conhecimento e,

incio da Era Industrial que se prolongou at a ltima


dcada do sculo XX.

experincias

sobre

administrao

administrao
como

rea

de
de

Em sntese: a Administrao no uma atividade isolada,


mas sim, mais uma das inmeras atividades humanas. Fica
claro que ela tanto sofre influncias como tambm influencia
o ambiente onde praticada.
Portanto, a formao de um pensamento administrativo foi,
e continuar sendo resultado de como a humanidade cria
aplica seus paradigmas, em todas as reas de sua atuao.

Questo proposta
Uma das influncias mais marcantes recebidas pela
Administrao veio da Revoluo Industrial.
A segunda Revoluo Industrial teve como caracterstica:
a)
b)
c)
d)
e)

A nova tecnologia do carvo e do ferro


A nova tecnologia do ao e da eletricidade
A inveno da mquina a vapor
A aplicao da fora motriz indstria
A espetacular acelerao dos transportes e das
comunicaes
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a B.

INFORMAES FINAIS

1.
2.

Caro Aluno,
A partir destas informaes sobre o assunto de nosso
primeiro MDULO, queremos lembr-lo de duas coisas:
de ler o texto exigido para leitura obrigatria para que voc
possa completar seus conhecimentos sobre o mdulo e,
que proceda resoluo dos exerccios propostos para sua
auto avaliao.
Em caso de dvidas, espero seu contato.
Bons estudos!
Lder da disciplina
Prof.Jos Benedito Regina
sberg@uol.com.br

EPA EVOLUO DO
PENSAMENTO
ADMINISTRATIVO
MDULO 2
Orientao para aprofundamento dos estudos deste mdulo:
Como declarado em nossa aula inaugural, todos os contedos
apresentados na disciplina esto baseados no livro, de leitura
obrigatria:
INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

do autor: Idalberto Chiavenato


7. edio revista e atualizada - 4. reimpresso 2003 - Editora
Elsevier
Todas as ilustraes desta aula foram retiradas dessa obra.

Assim, este MDULO 2 apresenta o seguinte contedo:


TEXTOS-RESUMO
RELACIONADOS
ASSUTO

FONTES PARA
APROFUNDAMENTO DOS
ESTUDOS DESTE MDULO

CONTEDO

CAP. 3 - Administrao

TEXTO-RESUMO 1
A ABORDAGEM

CLSSICA DA
ADMINISTRAO

Cientfica: arrumando o
cho da fbrica

TEXTO-RESUMO 2

CAP. 4 - Teoria Clssica da

TEXTO-RESUMO 3

Administrao:
organizando a empresa

TEXTO-RESUMO 4

TEXTOS-RESUMO
TEXTO-RESUMO 1

Uma introduo
As teorias que a partir deste MDULO 2 passam a ser
apresentadas seguem a classificao feita por CHIAVENATO
(2003), na qual esse autor as divide em dois grandes
blocos:

as abordagens prescritivas e normativas e,


as abordagens explicativas e descritivas.
No se trata de uma classificao rigorosamente
cronolgica, mas sim baseada num outro critrio: o
das nfases (ou variveis bsicas) dessas escolas,
explicadas pelas seguintes caractersticas:

As teorias prescritivas e normativas apresentam


suas propostas como leis a serem seguidas sem
discusso. Essa postura poderia ser resumida na
expresso the best way, que significa a melhor
maneira, ou seja, no h outra alternativa melhor
para administrar. J as escolasexplicativas e
descritivas no se preocupam em fazer voc aceitar
as suas definies, deixando margem para novas
interpretaes.

Quanto

abrangncia
desses
enfoques:
as
escolas normativas
e
prescritivas escolheramvariveis bsicas (tarefas,
estrutura e pessoas) e voltaram-se totalmente para
dentro das organizaes, enquanto as explicativas e
normativas escolheram
as
suas variveis (estrutura,
pessoas e tecnologia) s
que,
todas
elas,
consideraram tambm o ambiente, ou seja, alm de
enxergarem a organizao por dentro preocuparamse em relacion-la com o que ocorria fora da
organizao. Portanto, basearam-se em paradigmas
notoriamente diferentes.

So consideradas abordagens normativas e prescritivas:

a Abordagem Clssica da Administrao, envolvendo a


Administrao Cientfica e a Teoria Clssica (esta
ltima, tambm denominada como Abordagem
Anatmica e Fisiolgica da Administrao)

a Teoria das Relaes Humanas

a Abordagem Neoclssica

a Teoria da Burocracia

As abordagens que formam o grupo


das explicativas e descritivas so:

a Teoria Estruturalista
a Teoria Comportamental (envolvendo o D.O.
Desenvolvimento Organizacional)
a Teoria de Sistemas (composta pelas Teoria da
Tecnologia e Administrao, da Teoria Matemtica da
Administrao e da Teoria de Sistemas) e,
a Teoria da Contingncia

Este MDULO 2 enfoca a primeira dessas abordagens, ou


seja, a ABORDAGEM CLSSICA DA

ADMINISTRAO
A Abordagem Clssica nasce junto com o sculo XX, com os
estudos pioneiros de dois engenheiros, que embora em pases
separados e com propostas diferentes, convergiam para uma
viso que se complementavam.
composta por duas teorias ou escolas, a saber:
1. Escola da Administrao Cientfica: aconteceu nos
Estados Unidos, tendo como principal personalidade
Frederick Winslow TAYLOR e que deu nfase para as
tarefas organizacionais.

2.

Escola dos Anatomistas e Fisiologistas da Administrao,


que ficou conhecida como Teoria Clssica da
Administrao, teve em Henri FAYOL o seu maior
nome. Aconteceu na Frana, dando nfase para a
estrutura organizacional.

Essa abordagem decorrncia direta da Revoluo Industrial,


pelo crescente aumento do nmero de indstrias bem como o
acirramento da concorrncia.
Ento, as origens da abordagem clssica se devem a dois
aspectos histricos:

o crescimento acelerado e desordenado das empresas

a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia


das organizaes.

Embora aparecendo em locais diferentes, essas duas


propostas da Abordagem Clssica aconteceram na mesma
poca histrica (inicio do sculo XX) e tiveram muitos pontos
em comum, de modo que so consideradas em conjunto
numa nica proposta que leva o nome de Abordagem
Clssica.
Algumas dessas concordncias so:

foram conduzidas por engenheiros diretamente ligados a


indstrias;
consideravam princpios prescritivos e normativos, tais como:
diviso do trabalho, especializao, unidade de
comando,
amplitude de controle;
preocupao com a organizao formal;
viso da organizao como um sistema fechado;
aceitao do conceito de homo economicus;
busca da mxima eficincia.

Questo proposta
De acordo com osso texto, CHIAVENATO (2003) prope uma
classificao em dois grandes blocos de abordagem para as
teorias da Administrao.
Verifique nas afirmaes a seguir qual (ou quais)
caracterizam essa classificao de Chiavenato:
abordagens explicativas e descritivas
abordagens explicativas e normativas
abordagens prescritivas e descritivas
abordagens prescritivas e normativas
Assinale a alternativa correta:
a) apenas uma das quatro afirmativas apresentadas caracteriza
o modelo de Chiavenato
b) apenas duas afirmativas caracterizam o modelo de
Chiavenato
c) apenas trs caracterizam o modelo de Chiavenato
d) todas as quatro caracterizam o modelo de Chiavenato
e) Nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a B. As
afirmativas corretas so a I e a IV.

TEXTO-RESUMO 2

A Administrao Cientfica: arrumando o cho da


fbrica
Esta abordagem surge em 1903, nos Estados Unidos da
Amrica do Norte. Enfocou a varivel TAREFAS e teve como
seu principal representante, Frederick Winslow TAYLOR.
Considerada como a primeira teoria no campo da
administrao, comeou com F.W.TAYLOR e contou com a
colaborao de outros estudiosos e seguidores que
acrescentaram conceitos interessantes abordagem.
O desenvolvimento dessa escola pode ser representado pela
prpria trajetria de vida de seu principal autor, TAYLOR, que
comeou como operrio e supervisor em uma grande
indstria e, tendo estudado engenharia atingiu altos cargos
de direo em sua vida.
Sua teoria, conforme apresenta CHIAVENATO (2003)
dividida em dois perodos:
1.

primeiro perodo: Chamado de perodo da ORT Organizao Racional do Trabalho, concentrou-se em


estudar como era realizada a execuo das tarefas pelos
operrios. O objetivo era aumentar a eficincia da
empresa, melhorando significativamente o desempenho
dos funcionrios. Coincide com a publicao de seu
livro Shop
Management ,
em
1903,
sobre
a
racionalizao do trabalho de operrios com base no
estudo de tempos e movimentos. Todos os conceitos
foram desenvolvidos a partir do contato com os
operrios (cho de fbrica), tentando entender e
melhorar as condies realizao do seu trabalho. Esse
perodo incluiu os seguintes aspectos:

anlise do trabalho e do estudo de tempos e


movimentos

estudo da fadiga humana

diviso do trabalho e especializao do operrio

desenho de cargos e tarefas

incentivos salariais e prmios de produo

conceito de homo economicus

condies ambientais de trabalho, como iluminao,


conforto e outras

padronizao e mtodos e de mquinas

superviso funcional.

Um viso resumida do primeiro perodo de TAYLOR:

Uma das maiores contribuies para o tratamento das tarefas


nas organizaes foi o estudo de tempos e movimentos, que
tinha os seguintes objetivos:

Outro aspecto fundamental da Administrao Cientfica foi a


super-especializao do operrio, por meio da diviso das
tarefas.
A simplificao do desenho dos cargos buscava as seguintes
vantagens:

Outra grande preocupao era com relao ao ambiente de


trabalho, que para TAYLOR, envolvia os seguintes aspectos:

A figura a seguir mostra, na concepo de TAYLOR, como os


funcionrios deveriam se relacionar com o nvel superior, de
superviso (superviso funcional):

Nessa viso, um operrio (A, B, C ou D, na figura) teria trs


chefes a quem se reportar, no trabalho.

Questo proposta
Atribuir aos trabalhadores melhores salrios e diminuir os
custos de produo caracteriza a administrao de:
a)
b)
c)
d)
e)

Fayol
Urwick
Taylor, no seu primeiro perodo
Taylor, no seu segundo perodo
Nenhuma das alternativas anteriores
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a C.

TEXTO-RESUMO 3

A Administrao Cientfica - continuao


O segundo perodo da teoria de TAYLOR
A teoria de TAYLOR, conforme apresenta CHIAVENATO (2003)
dividida em dois perodos. Este o seu segundo perodo.
2. segundo
perodo : denominado de Administrao
cientfica, esse perodo marcado pela publicao de
seu
segundo
livro The
principles
of
scientific
management (1911),
no
qual
TAYLOR
incorpora
conhecimentos de administrao geral e leva esses
princpios para o nvel gerencial para que possam ser
aplicados em toda a organizao.

A Administrao Cientfica contou tambm com outros nomes,


tais como Frank B. GILBRETH, que juntamente com sua
mulher LLIAN GILBRETH introduziram os estudos sobre
tempos e movimentos, por meio dos movimentos
elementares (Therbligs); Harrington EMERSON, que
contribuiu com alguns princpios de rendimento; Henri FORD,
o genial aplicador de mtodos e processos que
revolucionaram a linha de montagem industrial, alm de
GANTT, BARTH e outros.
Os movimentos elementares (Therbligs) dos Gilbreth:

Os princpios de FORD:

A Administrao Cientfica promoveu um grande salto na


produtividade das indstrias, mas como teoria revelou alguns
pontos falhos, devidamente criticados, a saber:

mecanicismo da administrao cientfica

super-especializao do operrio

viso microscpica do homem

ausncia de comprovao cientfica

limitao do campo de aplicao

abordagem de sistema fechado

pioneirismo na administrao.

A figura a seguir ilustra, sinteticamente, a estrutura do


pensamento da Administrao Cientfica:

A Administrao Cientfica a prpria representao da


trajetria de vida de TAYLOR, que comeando de baixo nas
organizaes chegou ao topo depois de muito trabalho e
dedicao. Essa teoria, tambm, nasceu no cho da fbrica
e aps o sucesso da aplicao dos princpios da ORT, foi
levada para o nvel gerencial, como proposta para um melhor
gerenciamento da organizao. Pode, portanto, ser
considerada uma abordagem de baixo para cima e das
partes para o todo.

Questo proposta
Com relao ao segundo perodo de sua teoria
(Administrao Cientfica) TAYLOR apresenta os seguintes
princpios:
a)
b)
c)
d)
e)

Planejamento, controle, execuo e remunerao.


Preparo, controle, comando e execuo.
Planejamento, controle, superviso e disciplina.
Planejamento, preparo, controle e execuo
Nenhuma das alternativas anteriores
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a D.

TEXTO-RESUMO 4
Teoria Clssica da Administrao: organizando a
empresa
Liderada por Henri FAYOL, que juntamente com F.W. TAYLOR
considerado fundador da moderna administrao, a Teoria
Clssica da Administrao teve lugar na Frana. FAYOL
apresenta essa teoria atravs de seu livro Administration
Industrielle et Gnrale, de 1916 e enfocou a varivel
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

A obra de FAYOL pode ser assim sintetizada:

FAYOL definiu que a organizao era um conjunto de seis


funes, a saber:
1. funo tcnica (hoje conhecida como rea de produo)
2.

funo financeira

3.

funo contbil

4.

funo comercial

5.

funo de segurana e,

6.

funo administrativa, que era o prprio ato de


administrar, envolvendo toda a organizao e pairando
acima das demais funes.

FAYOL, assim, definia os elementos fundamentais da


estrutura organizacional e de sua gesto: a diviso da
empresa em partes (departamentos) mostrava claramente
que atividades similares e sobre o mesmo assunto deveriam
ser agrupadas numa mesma funo, especializando sua
atuao. Do mesmo modo, independente de qual das cinco
funes estivesse sendo tratada, a sua gesto
(Administrao) seria executada pela sexta funo, a funo
administrativa.
Para FAYOL, esta funo administrativa era constituda
pelo P-O-C-C-C, ou seja, a interao da Previso,
da Organizao, do Comando, da Coordenao e
do Controle.
Hoje, tais componentes da funo administrativa (ou
do Processo Administrativo, como a chamamos
atualmente) so conhecidos como planejamento,
organizao, direo e controle.
FAYOL tambm estabeleceu uma relao de proporcionalidade
na utilizao da funo administrativa e das demais funes.
A funo administrativa no acontece apenas no topo da
empresa, mas est distribuda ao longo de todos os nveis
hierrquicos. Para FAYOL, porm, quanto mais elevado fosse
o nvel hierrquico da organizao, maior seria a proporo
da funo administrativa em relao s outras cinco funes.
E o inverso tambm era verdadeiro: quanto mais baixo o nvel

hierrquico, menor seria a participao da funo


administrativa em relao s demais funes.

Ele enumerou catorze princpios gerais que deveriam nortear


a aplicao da administrao como cincia:
1. diviso do trabalho
2.

autoridade e responsabilidade

3.

disciplina

4.

unidade de comando

5.

unidade de direo

6.

subordinao dos interesses individuais aos gerais

7.

remunerao do pessoal

8.

centralizao

9.

cadeia escalar

10.

ordem

11.

eqidade

12.

estabilidade do pessoal

13.

iniciativa, e

14.

esprito de equipe

O corpo da Teoria de Administrao, para os autores clssicos


considerava os seguintes aspectos:

A Teoria Clssica da Administrao tambm teve outros


colaboradores, tais como Luther GULICK, que props seus
sete elementos da funo administrativa e, URWICK que
apresentou quatro princpios para a administrao.
Como crticas que a Teoria Clssica da Administrao recebeu,
podem ser destacadas:

abordagem simplificada da organizao formal

ausncia de trabalhos experimentais

extremo racionalismo na concepo da administrao

teoria da mquina

abordagem incompleta da organizao

abordagem de sistema fechado

Uma ilustrao, sntese da Teoria clssica:

A Teoria Clssica da Administrao tambm representa o


desenvolvimento profissional de FAYOL: vindo de famlia
abastada, formou-se engenheiro e comeou a trabalhar j no
topo da organizao. Assim, sua teoria reflete esse caminho,
pois sua abordagem comea com uma viso geral da
organizao e depois vai descendo para os demais

componentes da mesma e considerada uma abordagem de


cima para baixo e do todo para as partes.
Uma viso comparativa das teorias de TAYLOE e de
FAYOL, que juntas constituem a Abordagem Clssica da
Administrao:

Questo proposta
A Teoria Clssica da Administrao tambm representa o
desenvolvimento profissional de FAYOL. Assim, sua teoria
reflete esse caminho, pois sua abordagem:
a) comea com uma viso geral da organizao e depois vai
descendo para os demais componentes da mesma
b) comea com uma viso parcial da organizao depois vai
integrando essa viso
c) considerada uma abordagem de baixo para cima
d) considerada uma abordagem das partes para o todo
e) nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a A. A
abordagem de FAYOL considerada de cima para baixo e do
todo para as partes.

INFORMAES FINAIS

1.
2.

Caro Aluno,
A partir destas informaes sobre o assunto deste MDULO,
queremos lembr-lo de duas coisas:
de ler o texto exigido para leitura obrigatria para que voc
possa completar seus conhecimentos sobre o mdulo e,
que proceda resoluo dos exerccios propostos para sua
auto avaliao.
Em caso de dvidas, espero seu contato.
Bons estudos!
Lder da disciplina
Prof.Jos Benedito Regina
sberg@uol.com.br

EPA EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

MDULO 3
Orientao para aprofundamento dos estudos deste mdulo:
Como declarado em nossa aula inaugural, todos os contedos apresentados
na disciplina esto baseados no livro, de leitura obrigatria:
INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
do autor: Idalberto Chiavenato
7. edio revista e atualizada - 4. reimpresso 2003 - Editora Elsevier
Todas as ilustraes desta aula foram retiradas dessa obra.

Assim, este MDULO 3 apresenta o seguinte contedo:


TEXTOS-RESUMO
RELACIONADOS
ASSUTO

FONTES PARA
APROFUNDAMENTO DOS
ESTUDOS DESTE MDULO

CONTEDO

CAP. 5 Teoria das

TEXTO-RESUMO 1

Relaes Humanas:
humanizando a empresa

TEXTO-RESUMO 2

CAP. 6 Decorrncias da

A ABORDAGEM

HUMANSTICA DA
ADMINISTRAO

TEXTO-RESUMO 3
TEXTO-RESUMO 4

Teoria das Relaes


Humanas: dando
importncia aos grupos

TEXTOS-RESUMO
TEXTO-RESUMO 1
Ainda dentro da vigncia da Teoria Clssica, ou seja, mesmo
antes de existir uma outra abordagem para a Administrao,
j apareciam alguns estudiosos preocupados com o
humanismo, os quais buscaram propostas pioneiras que
viriam a reformular a posio clssica. Embora no
constitussem, ainda, a Teoria das Relaes Humanas,
prepararam o terreno para que ela aparecesse.
CHIAVENATO (2003) cita os seguintes nomes: Hugo
MUNSTERBERG, introdutor da psicologia aplicada nas
organizaes; Ordway TEAD, que tratou da liderana
democrtica na administrao; Mary Parker FOLLETT, que
introduz a lei da situao, na qual declara no existir uma
receita nica e universal para todas as situaes e, Chester
BARNARD, que estudou a interao entre pessoas, a
cooperao e os objetivos comuns.
Este grupo de autores constituiu o chamado Grupo de
Transio da Teoria Clssica para a Abordagem das Relaes
Humanas (ou Teorias Transitivas).

Teoria das Relaes Humanas:


humanizando a empresa
Ocorre nos Estados Unidos da Amrica do Norte, com nfase
para as PESSOAS e teve como seu principal representante,
Elton MAYO, sendo considerada como uma reao e oposio
aos conceitos pregados pela Teoria Clssica.
Trata-se de uma corrente terica que se fixa a partir de 1932,
com um enfoque totalmente contrrio ao que propunha a
Abordagem Clssica da Administrao.

A Teoria Clssica tinha uma viso completamente formal da


organizao, voltando-se para as suas tarefas e para a sua
estrutura, preocupando-se muito pouco ou quase nada com
as pessoas no trabalho, alm dos aspectos de tcnicas,
disciplina, mtodos, padronizao, uso de ferramentas,
tempos e movimentos, entre outras coisas. Foi uma
abordagem moldada por engenheiros e, por esse motivo,
contaminada por uma viso tecnicista do trabalho, de acordo
com a concepo imperante em sua poca.
A Abordagem das Relaes Humanas, ao contrrio nasceu
de um enfoque psicossocial, uma vez que seus principais
pesquisadores eram psiclogos e cientistas sociais. Seu
interesse concentrou-se nas relaes informais das pessoas
na organizao.
Alguns aspectos que condicionaram o aparecimento dessa
teoria:
1. a
necessidade de humanizar e democratizar a
administrao
2.
3.

4.

o desenvolvimento das cincias humanas


as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da
Psicologia Dinmica de Kurt Lewin
as concluses da Experincia de Hawthorne

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE
CHIAVENATO informa que o governo americano j se
preocupava com as condies de trabalho dos operrios
americanos e com os elevados ndices de rotatividade nas
empresas, patrocinando inmeras pesquisas que auxiliassem
as decises nesse terreno.
Conduzida pelo psiclogo Elton MAYO e colaboradores, a
experincia de Hawthorne aconteceu numa fbrica da
Western Electric, no bairro de Hawthorne, em Chicago, de
1927 at 1932, quando foram publicadas suas concluses,
que marcam o incio dessa teoria.
Esses estudos de MAYO foram desenvolvidos nas seguintes
fases;
1. na primeira fase, estudou-se o efeito da iluminao
sobre o rendimento dos operrios. Ficou comprovada a

preponderncia do fator psicolgico sobre o fator


fisiolgico, ou seja, os operrios reagiam s experincias
muito mais de acordo com as suas suposies pessoais
do que s condies reais de iluminao.
2.

3.

4.

na segunda fase, estudaram-se as condies de


trabalho de um grupo de observao, comparando-se o
resultado deste grupo com o de outro grupo de controle.
O grupo de observao ficou num ambiente separado do
grupo de controle e, por 12 perodos da experincia, que
duraram vrias semanas, a produo desse grupo
aumentou seguidamente de um perodo para o outro,
independente das condies geradas no seu ambiente. A
explicao dada foi a de que as condies psicolgicas e
sociais de trabalho do grupo de observao foram
consideradas melhores pelos participantes do grupo e
interferiram positivamente nos resultados.
a terceira fase, voltou-se para a pesquisa das relaes
humanas no trabalho, em toda a organizao, criando-se
um grande programa de entrevistas com o objetivo de
conhecer o que os operrios pensavam e sentiam quanto
ao trabalho
na quarta fase um grupo experimental foi observado
em ralao aos outros do departamento, para analisar a
organizao informal dos operrios. O observador
constatou que esse grupo desenvolveu mtodos para
assegurar suas atitudes e criou regras para estabilizar a
produo nos nveis interessantes para o grupo, punindo
todos os colegas que quebrassem essas regras e
prejudicassem o grupo. Essa fase permitiu relacionar as
relaes entre a organizao informal dos empregados e
a organizao formal da fbrica.

As concluses da experincia de Hawthorne foram as


seguintes:

o nvel de produo mostrou-se resultante da


integrao social das pessoas no trabalho

o comportamento social dos


apoiava totalmente no grupo

empregados

se

as recompensas e sanes sociais produzidas pelo


grupo para os seus componentes eram mais
poderosas que as recompensas financeiras da
organizao

os grupos informais existiam e tinham fora as


vezes maior que os formais da organizao

as relaes humanas apareciam dentro do


organizao em funo das oportunidades de
contato e mantinham uma constante interao
grupal

o contedo e a natureza do trabalho tinham


influncia sobre o moral dos trabalhadores

os aspectos emocionais do comportamento humano


mostraram-se importantes e chamaram a ateno
dos pesquisadores.

Com essas concluses a Teoria das Relaes Humanas pode


deslocar o foco de estudos dos aspectos formais das tarefas e
da estrutura da organizao para a preocupao com as
pessoas.
TEXTO-RESUMO 1

Questo proposta
A origem da Abordagem das Relaes Humanas se deve, principalmente:
a engenheiros que discordaram da viso apresentada pela Abordagem Clssica.
a industriais que queriam melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores
ao enfoque psicossocial de pesquisadores, na sua maioria eram psiclogos e cientistas
sociais.
d) alta das taxas de juros na economia americana
e) nenhuma das respostas anteriores
a)
b)
c)

Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a C.

TEXTO-RESUMO 2

Decorrncias da Teoria das Relaes


Humanas: dando importncia aos
grupos

1.
2.
3.
4.
5.

De acordo com o que apresenta CHIAVENATO (2003),


a Teoria das Relaes Humanas influenciou diretamente
novos estudos da administrao denominados como
decorrncias dessa abordagem. Esses estudos se voltaram
para temas tais como:
a influncia da motivao humana no trabalho
preocupao com a liderana e sua influncia sobre o
comportamento das pessoas
a comunicao
a organizao informal
a dinmica de grupo

A primeira decorrncia: a influncia da motivao


humana no trabalho.
A experincia de Hawthorne permitiu que se mudasse a
concepo de homo economicus, ou seja, a pressuposio de
que as pessoas s seriam sensveis a estmulos de
ordem salarial e econmica, para a crena no homo social,
para o qual as recompensas sociais e simblicas seriam mais
importantes que aquelas. Aparece a Teoria de Campo, de Kurt
Lewin, que trata do comportamento humano, em funo das
pessoas e do ambiente. explorada a preocupao com as
necessidades humanas bsicas, assunto da Abordagem
Comportamental, que vai aparecer dcadas adiante.
Tambm os estudos sobre as necessidades fisiolgicas,
psicolgicas e de auto-realizao, sobre ciclo motivacional e
moral e clima organizacional.
Etapas do ciclo motivacional:

O moral, decorrente do clima organizacional, pode


apresentar vrios nveis, conforme a figura a seguir:

TEXTO-RESUMO 2
Questo proposta
A Teoria das Relaes Humanas influenciou novos temas para estudos dentro da
administrao. As afirmaes a seguir devem apresentar decorrncias dessa teoria. Leia as
mesmas com ateno para responder a esta questo:
a influncia da motivao humana no trabalho
a comunicao

a especializao do trabalho
a unidade de direo

a)
b)
c)
d)
e)

Com base nessas afirmaes, assinale a alternativa que apresenta corretamente


decorrncias da Teoria das Relaes Humanas:
apenas uma das afirmaes de I a IV
apenas duas das afirmaes de I a IV
apenas trs das afirmaes de I a IV
todas as afirmaes de I a IV
nenhuma das afirmaes de I a IV
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a B. As afirmativas que apresentam
decorrncias da Teoria das Relaes Humanas so a I e a II.

TEXTO-RESUMO 3
A segunda decorrncia: a preocupao com a liderana
e sua influncia sobre o comportamento das pessoas.
Nessa teoria conceitua-se liderana e so estabelecidas
teorias a seu respeito: a de Traos de Personalidade; a de
Estilos de Liderana e as Situacionais de Liderana. So
determinados trs estilos de liderana: ao autocrtico, o
democrtico e o liberal (laissez faire).
A segunda das decorrncias da Teoria das Relaes Humanas
focou o estudo da liderana
As teorias sobre liderana

Dentre essas teorias de liderana destaca-se o estudo dos


estilos de liderana, os quais podem ser resumidos Na
seguinte tabela, de acordo com CHIAVENATO (2003):

TEXTO-RESUMO 3

Questo proposta

a)
b)
c)
d)
e)

Dentre as teorias de liderana estudadas como decorrncias da Teoria das Relaes


Humanas,
qual se preocupou com as caractersticas de personalidade apresentadas pelo lder?
A teoria autocrtica
A teoria democrtica
A teoria dos estilos
A teoria dos traos
A teoria situacional
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a D.

TEXTO-RESUMO 4
A terceira decorrncia: o processo da comunicao.

Este assunto tambm enfocado pela Teoria das Relaes


Humanas e foi enriquecido, com o modelo matemtico de
Shannon e Weaver, dois estudiosos da Teoria Sistmica, que
ser apresentada mais frente, noutro mdulo deste
material.
Considerando esse processo, estudam-se as redes de
comunicao (roda, cadeia, crculo), assim resumidas por
CHIAVENATO (2003):

A quarta decorrncia: a organizao informal, que


envolve os aspectos: relao de coeso e
antagonismo, status, colaborao espontnea, possibilidade
de oposio organizao formal, padres de relaes e
atitudes, mudanas de nveis e alteraes dos grupos
informais, organizao formal versus informal, padres de
desempenho nos grupos informais.
A quinta decorrncia: a dinmica de grupo e os
consequentes estudos de sua aplicao nos grupos. Proposta
de Kurt LEWIN, a dinmica de grupo ficou sendo um dos
temas mais focados dentro da Teoria das Relaes Humanas.
entendida como um produto das interaes dos que
participam de um grupo, podendo ser trabalhada para se
conseguir um resultado melhor no relacionamento humano do
mesmo.

Crticas Teoria das Relaes Humanas


Esta teoria comeou a perder seu vigor ao final dos anos
1950, sendo bastante criticada. Algumas observaes sobre
essa teoria:

combateu veementemente a Teoria Clssica, sua


antecessora, contrapondo os seus conceitos aos daquela
abordagem

teve uma visualizao inadequada dos problemas de


relaes industriais

apresentou uma concepo ingnua e romntica do


operrio

trabalhou num campo experimental limitado

apresentou concluses tericas parciais

concentrou sua nfase apenas nos grupos informais

apresentou um enfoque manipulativos das relaes


humanas

Apesar destas crticas essa teoria descortinou novos


horizontes para os estudos da administrao.

TEXTO-RESUMO 4

Questo proposta

a)
b)
c)
d)
e)

Um dos temas estufados como decorrncia da Teoria das Relaes Humanas foi o da
comunicao. Nesses estudos foram propostos modelos de redes, conforme nos apresenta o
autor CHIAVENATO (2003).
Qual das alternativas a seguir apresenta os modelos de redes apresentados por esse autor?
cadeia, roda, ferradura
circulo, roda, cadeia
estrela, cadeia, circulo
roda, cadeia, estrela
roda, estrela, circulo
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a B.

INFORMAES FINAIS

1.
2.

Caro Aluno,
A partir destas informaes sobre o assunto deste MDULO
queremos lembr-lo de duas coisas:
de ler o texto exigido para leitura obrigatria para que voc
possa completar seus conhecimentos sobre o mdulo e,
que proceda resoluo dos exerccios propostos para sua
auto avaliao.
Em caso de dvidas, espero seu contato.
Bons estudos!
Lder da disciplina
Prof. Jos Benedito Regina
sberg@uol.com.br

EPA EVOLUO DO PENSAMENTO


ADMINISTRATIVO

MDULO 4
Orientao para aprofundamento dos estudos deste mdulo:
Como declarado em nossa aula inaugural, todos os contedos apresentados
na disciplina esto baseados no livro, de leitura obrigatria:
INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
do autor: Idalberto Chiavenato
7. edio revista e atualizada - 4. reimpresso 2003 - Editora Elsevier
Todas as ilustraes desta aula foram retiradas dessa obra.

Assim, este MDULO 4 apresenta o seguinte contedo:


TEXTOS-RESUMO
RELACIONADOS
ASSUTO

FONTES PARA
APROFUNDAMENTO DOS
ESTUDOS DESTE MDULO

CONTEDO

CAP. 7 Teoria Neoclssica

TEXTO-RESUMO 1

da Administrao:
definindo o papel do
administrador

A ABORDAGEM

NEOCLSSICA DA
ADMINISTRAO

CAP. 8 Decorrncias

TEXTO-RESUMO 2

daTeoria Neoclssica: tipos


de organizao dando
forma empresa

CAP. 9 Decorrncias

TEXTO-RESUMO 3

daTeoria Neoclssica:
departamentalizao
compondo as unidades da
empresa

CAP. 10 Administrao por

TEXTO-RESUMO 4

Objetivos (APO):
focalizando resultados

TEXTOS-RESUMO
TEXTO-RESUMO 1
Teoria Neoclssica da Administrao:
definindo o papel do administrador
Esta abordagem surge em 1954, nos Estados Unidos da
Amrica do Norte, com uma proposta ecltica (que seleciona
e concilia vrios aspectos de diferentes abordagens),
enfocando as variveis, TAREFAS, ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL e PESSOAS. Seu principal representante


foi Peter DRUCKER.
No incio da dcada de 1950, houve uma grande remodelao
nas teorias da administrao, em funo de todo o quadro
econmico, poltico, social mundial.
O surgimento da Abordagem Neoclssica a retomada de
uma srie de conceitos da Teoria Clssica, que embora
criticados e renegados pela Teoria das Relaes Humanas
nunca foram de totalmente substitudos.
Trata-se, portanto, de uma viso ecltica que combina essas
duas correntes, acrescentando alguns aspectos que
melhoraram a aplicao das mesmas.
formada por vrios estudiosos, relativamente heterogneos,
que no se preocuparam em montar uma escola terica bem
definida, mas que defenderam as seguintes caractersticas:
nfase na prtica da administrao: valorizao dos
resultados concretos e palpveis, por meio do pragmatismo
reafirmao dos postulados clssicos: de certa forma uma
reao Teoria Humanista, pois retoma os conceitos da
Teoria Clssica, relegados por esta
nfase nos princpios gerais da administrao: procuram
estabelecer princpios gerais que sirvam a todo tipo de
organizao, tais como planejar, organizar, dirigir e controlar.
nfase nos objetivos e nos resultados: o dimensionamento, a
estruturao e a orientao das organizaes deveriam ser
funo de seus objetivos e resultados
ecletismo nos conceitos: no estavam fechados a proposies
de outras teorias.
A administrao vista como uma tcnica social, pois
consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um
grupo de indivduos para um objetivo comum.
H a concepo de que todas as instituies so organizaes
e que tm uma dimenso administrativa comum,
apresentando os trs seguintes aspectos principais a todas
elas:

quanto aos objetivos: que normalmente esto fora


dela e se manifestam como contribuies para o
indivduo e para a sociedade;

quanto administrao: independente dos objetivos,


que diferem de uma organizao para outras, toda se
assemelham quanto maneira de realiz-los, reunindo

pessoas, montando estruturas, organizando, dirigindo e


controlando seus esforos;

quanto ao desempenho individual: que exigem cada


vez mais eficcia e eficincia dos seus componentes para
produzir os resultados necessrios sociedade.

Promove-se, simultaneamente, a considerao sobre a


eficincia e a eficcia, que apresentam diferenas, conforme
mostram os exemplos da tabela a seguir:

Retomam-se os seguintes princpios bsicos de


organizao: diviso do trabalho, especializao,
hierarquia e amplitude administrativa.
A diviso do trabalho a decomposio de um processo
complexo numa srie de pequenas tarefas que o constituem.
Gera, na organizao, conforme ilustra a figura a seguir, trs
nveis administrativos tpicos, necessrios para a direo e
execuo das tarefas:

nvel institucional: composto por dirigentes e diretores


da organizao

nvel intermedirio: composto por gerentes

nvel operacional: composto por supervisores


diretamente relacionados com a execuo das tarefas e
operaes da empresa.

A especializao o reconhecimento de que cada rgo ou


cargo deve ter tarefas especficas e especializadas.
A hierarquia: aceito o princpio escalar, onde a autoridade
do administrador aumenta na medida em que se sobe na
hierarquia. consideram-se os conceitos de autoridade,
responsabilidade e de delegao.
A autoridade relacionada com posies, dentro da
organizao e no com as pessoas que as exercem; deve ser
aceita pelos subordinados e flui verticalmente, e cima para
baixo na organizao.
A responsabilidade o dever de desempenhar a tarefa ou
atividade que foi designada para algum. Enquanto a
autoridade vem de cima a responsabilidade est em cada
um que tem alguma tarefa a si designada, de acordo com
algum contrato anteriormente compactuado. .
A delegao o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
A amplitude administrativa: tambm chamada de
amplitude de comando ou amplitude de controle, o
dimensionamento de quantos subordinados um administrador
pode supervisionar.
Exemplo: um supervisor com oito subordinados tem
amplitude administrativa igual a 8; outro com dois
subordinados, tem amplitude igual a 2.

Discutem-se amplamente os conceitos de centralizao e


de descentralizao, que a busca da definio de qual o
nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas.
A centralizao localiza a tomada de deciso num
determinado ponto da estrutura, fazendo com que todos os
rgos que sejam subordinados a este rgo dele dependam
quando s decises. J na descentralizao, a deciso
pulverizada para nveis mais baixos da organizao, que esto
mais diretamente prximos e ligados aos assuntos que esto
sendo decididos.

O PA - PROCESSO ADMINISTRATIVO
(as funes do administrador)
Retomam-se as funes do administrador: planejamento,
organizao direo e controle.
A partir da proposta de FAYOL, que definia a funo
administrativa como o POCCC prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar, a Teoria Neoclssica rev
minuciosamente estas funes e as e enriquece com o
desenvolvimento de novos aspectos tericos, dando a elas
uma consistncia notvel
Esse fato vai especialmente identificar a Abordagem
Neoclssica como a Escola do Processo Administrativo.

A seguir, a figura mos mostra no que consiste o PA Processo


Administrativo:

Essas quatro funes administrativas funcionam totalmente


em interao, como mostra a figura a seguir:

Passaremos a detalhar cada uma dessas funes do PA

PLANEJAMENTO

Primeira funo do PA, influencia as seguintes e consiste em :

O Planejamento cuida do futuro e estabelece onde a


organizao quer estar nele e como far para l chegar. Faz
isso pela estabelecimento de objetivos e de planos, como
mostra a figura abaxo:

O Planejamento tem incio com a fixao dos objetivos


organizacionais que, para o planejamento, desdobram-se
numa hierarquia, conforme figura a seguir:

O Planejamento se relaciona com os trs nveis


organizacionais, produzindo diferentes resultados em cada
um deles, em termos de tempo, contedo e amplitude,
conforme detalha a tabela a seguir:

Produz diferentes tipos de planos, conforme o nvel envolvido,


considerando os aspectos de mtodos, oramento (dinheiro),
tempo e comportamentos.

ORGANIZAO

Segunda funo do PA, prepara a empresa (divide o


trabalho) para realizar o que determinou o planejamento.

Tambm se relaciona com os trs nveis organizacionais,


envolvendo-se com o desenho que dever ter a organizao
como um todo e cada uma de suas partes (departamentos e
cargos) responsveis por realizar as tarefas prescritas:

A ORGANIZAO tem ainda um papel funo


importantssimo que a de coordenar todas as partes da
empresa para que atuem de forma sistmica (= unificada,
como um time).

DIREO

Terceira funo do PA, a Direo considera o que foi


determinado antes dela e movimenta as pessoas da
organizao para atingir os resultados definidos, da forma
como foram distribudos para as partes da organizao:

Envolve-se com os nveis organizacionais, como mostra a


tabela a seguir:

CONTROLE

ltima funo do PA e que fecha o seu ciclo, verificando se


tudo o que foi determinado antes est acontecendo de acordo
com o previsto.

O controle tambm tem o seu ciclo que envolve quatro


etapas, com o objetivo de medir os resultados por meio de

padres e promover aes corretivas no PA, quando for o


caso:

Os padres so caracterizados segundo o foco da medida em


questo: quantidade, qualidade, tempo e custo:

Em cada um dos nveis organizacionais o controle se mostra


diferente, como ilustra a tabela a seguir:

TEXTO-RESUMO 1

Questo proposta
A Abordagem Neoclssica preocupou-se em focar dois conceitos de extrema importncia
para a administrao: o de eficincia e o de eficcia.
Escolha dentre as possibilidades abaixo as que definem respectivamente os conceitos de
eficincia e de eficcia:
I. nfase nos resultados e nfase nos meios
II. Fazer corretamente as coisas e fazer as coisas certas
III. nfase nos meios e nfase nos resultados
IV. Fazer as coisas certas e fazer corretamente as coisas
A alternativa correta :
a) I e II
b) II e III
c) I e III
d) II e IV
e) I e IV
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a B. As afirmativas corretas so a II e
a III.

TEXTO-RESUMO 2
Decorrncias da Teoria Neoclssica: tipos
de organizao - dando forma empresa
A estrutura organizacional, tambm entendida como
organizao formal um meio que a organizao utiliza para
atingir de modo eficiente os seus objetivos.
A montagem de uma estrutura tem que levar em conta
aspectos tais como a diviso do trabalho, especializao,
hierarquia, autoridade, responsabilidade, coordenao.
A caracterstica mais importante que deve ter uma
organizao formal o racionalismo, ou seja, que funcione de
acordo com comportamentos logicamente prescritos para as e
pessoas nelas envolvidas. Assim, a escolha de cargos
funcionais e hierrquicos tem que levar em conta o principio
de que as pessoas iro respeitar o que for estabelecido.
Foram definidos trs tipos tradicionais de organizao:
a linear, a funcional e a linha-staff.
A Organizao linear caracterizada por possuir:

autoridade linear ou nica, decorrente da unidade de


comando, tpica das organizaes militares. Cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um nico
superior, tanto para receber ordens quanto para levar
informaes;

linhas formais de comunicao: determinadas pelas


linhas do organograma, tanto para cima, quanto para
baixo, no desenho organizacional.

centralizao das decises: o centro de todas as


decises encontra-se no topo da organizao, para o
qual convergem todas as linhas formais de autoridade e
de comunicao. Isso caracteriza uma autoridade
mxima em termos de deciso e de controle.

aspecto piramidal: o
organograma tradicional.

desenho

tpico

de

um

A Organizao funcional baseada na especializao de


funes, apresenta as caractersticas:

autoridade funcional ou dividida: os subordinados no


tm apenas um superior. Procuram aquele que tenha
conhecimento do assunto que esta sendo resolvido.
Nenhum superior tem autoridade total sobre os
subordinados, mas autoridade parcial e relacionada com
a sua especialidade.

linhas diretas de comunicao: no h intermediao


nas comunicaes entre rgo ou cargos na
organizao, para aumentar a sua rapidez.

descentralizao
das
decises:
a
deciso
est
relacionada com a especialidade do assunto e portanto
tomada pelo rgo especializado.

nfase na especializao: as responsabilidades so


delimitadas de acordo com a especializao.

J Organizao linha-staff apresenta as caractersticas:

fuso da estrutura linear com a estrutura funcional

coexistncia entre linhas formais de comunicao e


linhas diretas de comunicao

separao entre rgos operacionais (executivos) e


rgo de apoio e suporte (assessores)

hierarquia versus especializao.

As funes de um rgo de staff aparecem na figura a seguir,


relacionados com os vrios nveis hierrquicos da
organizao:

Algumas caractersticas da linha e do staff so


especificadas nos quadros a seguir:

As estruturas linear e linha-staff so comparadas nos


dois prximos grficos:

A seguir, os quadros apresentam as principais diferenas


entre as estruturas linear, funcional e linha-staff:

Outra maneira de organizar os esforos nas empresas


consiste na montagem de grupos, geralmente chamados de
COMISSES. Os vrios tipos e caractersticas de cada uma,
de acordo com o seu objetivo so mostrados nos quadros
abaixo:

TEXTO-RESUMO 2

Questo proposta
Com relao aos tipos de organizao possveis para uma empresa apodemos afirmar:
Outra maneira de organizar os esforos nas empresas consiste na montagem de grupos,
geralmente chamados de COMISSES.
As funes de consultoria e assessoramento de um rgo de staff esto mais relacionadas
com o nvel hierrquico institucional da organizao.
a)
b)
c)
d)
e)

Qual a alternativa correta?


Apenas I verdadeira
Apenas II verdadeira
I e II so verdadeiras
I e II so falsas
Nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a C.

TEXTO-RESUMO 3

Decorrncias da Teoria Neoclssica:


departamentalizao - compondo as
unidades da empresa
A departamentalizao uma consequncia natural do
crescimento organizacional, pois medida em que as
organizaes crescem no h como supervisionar e controlar
todas as suas operaes por meio e uma nica pessoa (dono
ou diretor).
preciso dividir o trabalho (especializar), tanto no que tange
autoridade (nveis hierrquicos) quanto no que se refere
percia, eficincia e qualidade do trabalho (especificidade
de funes).
O conceito de participao nas organizaes pode ser
entendido em duas dimenses: por meio da especializao
vertical ou da horizontal:

Uma vez acertado qual tipo de participao desejada, a


organizao parte para criar sua estrutura, definindo os
departamentos (partes ou pedaos dessa estrutura). Existem
vrios tipos de departamentalizao, assim classificados:

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO

A seguir, as caractersticas e vantagens de cada tipo de


departamentalizao.

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES:

DEPARTAMENTALIZAO
SERVIOS:

POR

PRODUTOS

DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA
TERRITRIO ou POR REGIO")

(ou "POR

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS:

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS:

Existe, tambm, a possibilidade


das estruturas serem mistas, ou seja, montadas atravs de
departamentalizao combinada, onde em cada nvel da
organizao pode aparecer um tipo especfico de
departamentalizao, conforme abaixo:

A departamentalizao recebeu a seguinte apreciao crtica,


segundo CHIAVENATO (2003):

TEXTO-RESUMO 3

Questo proposta
Com relao ao tema departamentalizao das organizaes, podemos afirmar que:
A departamentalizao uma consequncia natural do crescimento organizacional, pois,
medida em que as organizaes crescem no h como supervisionar e controlar todas as
suas operaes por meio e uma nica pessoa (dono ou diretor).
preciso dividir o trabalho (especializar), tanto no que tange autoridade (nveis
hierrquicos) quanto no que se refere percia, eficincia e qualidade do trabalho
(especificidade de funes).
a)
b)
c)
d)
e)

Qual a alternativa correta?


Apenas I verdadeira
Apenas II verdadeira
I e II so verdadeiras
I e II so falsas
Nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a C.

TEXTO-RESUMO 4
APO - Administrao por Objetivos:
focalizando resultados

De acordo com CHIAVENATO a APO, por meio de mtodos e


processos que deslocaram sua ateno sobre a eficincia,
enfatizou os objetivos ou finalidades da empresa.
Trata-se de uma ferramenta administrativa pela qual,
gerentes superiores e seus subordinados definem em
conjunto suas metas comuns, especificam reas de
responsabilidade de cada posio em relao aos resultados
esperados de cada um e utilizam essas medidas como guias
para melhor operao e verificao da contribuio de cada
um de seus membros. O fundamental definir objetivos e
traar os meios para alcan-los da melhor forma possvel,
aproveitando o esprito empreendedor das pessoas.
Entre os vrios sistemas de APO existentes, podem ser
identificados os seguintes pontos comuns:
1. estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo
e seu superior
2.

3.

4.

5.

estabelecimento de objetivos para cada departamento


ou unidade
interligao entre os vrios objetivos para alcanar
efeitos sinergsticos
reviso peridica do desempenho para correo de
possveis desvios e reciclagem para adequar os meios e
assegurar alcance dos resultados
nfase na mensurao (quantificao dos resultados) e
no seu controle.

A seguir, alguns aspectos relacionados com a APO e o


planejamento organizacional.
O processo da APO participativo e democrtico, conforme
mostra a figura abaixo:

A APO um ciclo contnuo de aes (ou de etapas, de fases,


de atividades) que busca integrar a organizao num trabalho
harmonizado, em busca dos objetivos pretendidos:

A montagem dos planos diretamente dependente dos vrios


objetivos definidos pelo processo da APO. Cada nvel da
organizao tem objetivos tpicos, envolvendo os seus
departamentos. Considerar todos esses objetivos
conjuntamente exige uma noo de hierarquia entre eles,
para que se possa trabalhar com eficincia e eficcia. A
seguir, um exemplo de como vrios niveis de objetivos podem
ser encadeados:

O processo de planejamento envolvido precisa resolver que


estratgias e tticas sero definidas e utilizadas pela
organizao. Esses conceitos so essencialmente iguais,
diferenciando-se em aspectos de abrangncia, conforme
mostram os quadros abaixo:

Assim, a organizao monta o seu planejamento estratgico,


que apresenta os seguintes estgios:

O planejamento estratgico, a partir da definio dos


objetivos maiores (organizacionais), fundamenta-se em dois
tipos de anlises: uma interna empresa e outra, externa

empresa, na qual tenta perceber o ambiente na qual est


situada. O esquema representativo desse esforo o
seguinte:

O desenvolvimento dessa anlise (SWOT) feito com base no


reconhecimento das foras e fraquezas da organizao (viso
interna) e das oportunidades e ameaas oferecidas pelo
ambiente (viso externa). Isso feito, anotando-se todas as
informaes recolhidas, em "folhas" como as seguintes:

A partir dessas informaes que sero cruzadas, obtm-se


uma matriz (MATRIZ SWOT) na qual sero vistas as
caractersticas que preponderam na relao empresa X
ambiente, para que se determinem as estratgias mais
adequadas organizao. Abaixo, um exemplo dessa
matriz:

A partir das estratgias, definem-se as tticas e o

desenvolvimento dos planos tticos e operacionais, que a


figura a seguir ilustra:

Um esquema tpico para essa montagem dado pela figura


seguinte:

A APO, enquanto alternativa para a gesto organizacional


apresenta, tambm, pontos favorveis e desfavorveis,
conforme se v no quadro abaixo:

As organizaes podem mudar seu estilo administrativo,


utilizando a APO como ferramenta. Um comparativo , nesse
estgio de mudana o seguinte:

Os planos tticos e operacionais constituem a base para


avaliao da eficcia dos executivos e de seus
departamentos.
A APO uma tcnica que exige gerentes amigveis e
prestativos, de um lado, e subordinados honestos e maduros
de outro para assegurar um clima de elevada confiana
mtua.
Finalizando, apresentamos as Consideraes sobre a
Abordagem Neoclssica:
CHIAVENATO normalmente mostra vrias crticas s
abordagens at aqui apresentadas. Para a Teoria Neoclssica,
praticamente no apresenta crticas. Percebe-se, sim, um
elogio recuperao do PA - Processo Administrativo, com o
comentrio de que nenhuma outra concepo mais avanada
conseguiu deslocar o PA da posio privilegiada que ocupa na
administrao.

TEXTO-RESUMO 4

Questo proposta

1.
2.
3.
4.
5.

Entre os vrios sistemas de APO existentes, podem ser identificados os seguintes pontos
comuns apresentados nas afirmativas abaixo.
Considere cada uma dessas afirmaes como V (se verdadeira) ou F (se falsa) para
responder a esta questo.
estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior
estabelecimento de objetivos para cada departamento ou unidade
desvinvulao entre os vrios objetivos para alcanar efeitos sinergsticos
inexistncia de reviso peridica do desempenho para correo de possveis desvios e
reciclagem para adequar os meios e assegurar alcance dos resultados
nfase na mensurao (quantificao dos resultados) e no seu controle.
Na ordem em que so apresentadas, as afirmativas acima so:

a) V,V,V,V,V
b) F,F,F,F,F
c) V,V,F,F,V
d) F,F,V,V,F
e) V,F,V,F,V
Comentrio:
De acordo com o nosso texto, a alternativa correta a C.

INFORMAES FINAIS

1.
2.

Caro Aluno,
A partir destas informaes sobre o assunto deste MDULO
queremos lembr-lo de duas coisas:
de ler o texto exigido para leitura obrigatria para que voc
possa completar seus conhecimentos sobre o mdulo e,
que proceda resoluo dos exerccios propostos para sua
auto avaliao.
Em caso de dvidas, espero seu contato.

Bons estudos e boa primeira prova bimestral!


Lder da disciplina
Prof. Jos Benedito Regina
sberg@uol.com.br

EPA EVOLUO DO PENSAMENTO


ADMINISTRATIVO

MDULO 5
Orientao para aprofundamento dos estudos deste mdulo:
Como declarado em nossa aula inaugural, todos os contedos apresentados
na disciplina esto baseados no livro, de leitura obrigatria:
INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
do autor: Idalberto Chiavenato
7. edio revista e atualizada - 4. reimpresso 2003 - Editora Elsevier
Todas as ilustraes desta aula foram retiradas dessa obra.

Assim, este MDULO 5 apresenta o seguinte contedo:


TEXTOS-RESUMO
RELACIONADOS
ASSUTO

FONTES PARA
APROFUNDAMENTO DOS
ESTUDOS DESTE MDULO

CONTEDO

TEXTO-RESUMO 1

CAP. 11 Modelo

Burocrtico da
Administrao: em busca
da organizao ideal
A ABORDAGEM

ESTRUTURALISTA
DA
ADMINISTRAO

TEXTO-RESUMO 2

TEXTO-RESUMO 3

CAP. 12 Teoria Estruturalista


da Administrao: ampliando

os horizontes da empresa

TEXTO-RESUMO 4

TEXTOS-RESUMO
TEXTO-RESUMO 1
A ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
DA ADMINISTRAO
Abordagem Estruturalista da Administrao:
A abordagem Estruturalista da Administrao representada
por duas teorias, conforme a ilustrao a seguir:

Modelo Burocrtico de organizao: em busca da


organizao ideal

O modelo Burocrtico
Esta aula enfoca a Teoria da Burocracia.
De acordo com CHIAVENATO (2003) esta abordagem foi
baseada nas teorias de 1909 do socilogo alemo Max

WEBER. Apareceu nos Estados Unidos da Amrica do Norte


por volta dos anos 1940, enfocou a varivel ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL, e teve como figuras importantes MERTON,
SELZNICK, GOULDNER e MICHELS.
Essa abordagem surge:

por causa da fragilidade e da parcialidade apresentadas


pelas Teoria Clssica e das Relaes Humanas em funo
de terem posies antagnicas;

pela necessidade de um modelo racional capaz de


caracterizar todas as formas de organizao humana;

pelo crescente tamanho e complexidade das empresas


que no eram atendidas pelas explicaes das teorias
anteriores e,

pela retomada dos trabalhos de Max Weber, que


possibilitaram uma outra interpretao terica.

A burocracia uma forma de organizao humana, baseada


na racionalidade, ou seja, na adequao dos meios aos fins
desejados, como forma de assegurar a mxima eficincia nas
aes.
Weber havia definido trs tipos de sociedade:
1) a tradicional, com base em caractersticas patriarcais e
patrimonialistas;
2) a carismtica, embasada em aspetos msticos arbitrrios e
personalsticos e,
3) a legal, racional ou burocrtica, na qual valem as normas
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins.
Essas trs sociedades na verdade espelham trs tipos de
autoridade.
Para Weber, autoridade a probabilidade de que um
comando ou ordem especfica seja obedecida, representando
um poder institucionalizado, institudo.

Segundo Weber, o objetivo a ser atingido, ou seja, a mxima


eficincia da organizao, s seria possvel se houvesse
previsibilidade do comportamento humano e padronizao do
desempenho dos participantes. Para tanto, seria preciso
considerar:

Caso esses aspectos no fossem observados comprometeriam


a eficincia da organizao e consequentemente os seus
objetivos.
Weber, tambm, enumerou as seguintes vantagens para a
burocracia:

TEXTO-RESUMO 1
QUESTO PROPOSTA
A Teoria da Burocracia atribuda a Max Weber, filsofo
alemo, que se preocupou em estudar os tipos de sociedade
existentes em nosso mundo.
A respeito de sua teoria, podemos afirmar:
A burocracia uma forma de organizao humana, baseada
na racionalidade, ou seja, na adequao dos meios aos fins
desejados, como forma de assegurar a mxima eficincia nas
aes.
Para Weber, autoridade a probabilidade de que um
comando ou ordem especfica seja obedecida, representando
um poder institucionalizado, institudo.
Dessa forma, a alternativa correta sobre essas afirmaes :
a) Apenas a I verdadeira
b) Apenas a II verdadeira
c) A I e a II so verdadeiras

d) A I e a II so falsas
e) Nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o texto, a resposta correta a C.

TEXTO-RESUMO 2
DISFUNES DA BUROCRACIA
A burocracia poderia apresentar, tambm, algumas
disfunes, de acordo com Merton:

Em resumo, o modelo burocrtico de Weber o seguinte:

Em verdade, no existem organizaes totalmente


burocrticas nem totalmente desburocratizadas. As
organizaes transitam entre dois pontos extremos de
um continuum , exemplificado pela figura a seguir:

Crticas Teoria da Burocracia

excessivo racionalismo : no
criatividade, por exemplo

deixa

espao

para

mecanicismo e limitaes da Teoria da mquina: a


Burocracia, juntamente com a Administrao Cientfica e
a Teoria Clssica entendiam a organizao como um
sistema fechado, funcionando de maneira mecnica e
pr-determinada, como uma mquina. Por essa razo
essas trs teorias receberem o nome de Teoria da
mquina

conservantismo da burocracia: a burocracia no aceita


inovaes: tudo j est determinado, previsvel.

abordagem
de
sistema
fechado:
enxerga
as
organizaes como entes absolutos, no considerando o
contexto externo (ambiente) s organizaes.

TEXTO-RESUMO 2
QUESTO PROPOSTA
A respeito da Teoria da Burocracia, considere as seguintes
afirmaes para responder a esta questo:
Em verdade, no existem organizaes totalmente
burocrticas nem totalmente desburocratizadas. As
organizaes transitam entre dois pontos extremos de
um continuum, que variam de uma escassez de
burocratizao at um excesso de burocratizao.
Apesar de seu excessivo racionalismo a burocracia sempre
deixa algum espao para a criatividade.
Qual a alternativa correta?
a)
b)
c)
d)
e)

Apenas a I verdadeira
Apenas a II verdadeira
A I e a II so verdadeiras
A I e a II so falsas
Nenhuma das respostas anteriores

Comentrio:
De acordo com o texto, a resposta correta a A.

TEXTO-RESUMO 3
Teoria Estruturalista da Administrao: ampliando os
horizontes da empresa

De acordo com CHIAVENATO esta abordagem surge em 1947,


nos Estados Unidos da Amrica do Norte, enfocou as variveis
TAREFA e AMBIENTE e teve como seu principal representante,
Amitai ETZIONI.
CHIAVENATO apresenta as seguintes razes para o
aparecimento dessa teoria:

foi uma sntese, inspirada nas teorias de Weber, das


abordagens Clssica e das Relaes Humanas na
tentativa de oferecer respostas que essas duas teorias
no conseguiram dar;

havia a necessidade de se compreender a organizao


como uma entidade social complexa onde interagem
grupos de pessoas;

havia a influncia do estruturalismo nas cincias sociais


que repercutia no estudo das organizaes e,

Uma nova conceituao para estrutura estava em pauta.

Algumas consideraes essenciais sobre a Teoria


Estruturalista:
As organizaes constituam a forma dominante de
instituies, na sociedade moderna: o homem passa a
depender, delas para nascer, viver e morrer.
Os estudiosos dessa abordagem, com uma tica
dominantemente sociolgica quanto s organizaes, abriram
o enfoque que era voltado para dentro das mesmas (viso de
sistema fechado) e tentaram relacionar a organizao com o
ambiente externo, que entendido, de forma ampla, como

sociedade (viso de sistema aberto). Essa postura altera a


viso das pessoas, que passam a ser vistas como quem
desempenham vrios papeis diferentes, em organizaes
diversas.
As relaes entre as partes e o todo, devem ser
compreendidas: assim, internamente, as organizaes formal
e informal, e externamente, todos os tipos diferentes de
organizao, bem como as sanes e recompensas
relacionadas com comportamento das pessoas, devem
ser objeto da anlise organizacional.
So propostas tipologias que facilitam essa anlise e
comparao organizacionais.
So estudados objetivos organizacionais que representem as
intenes das organizaes, na busca de compreender sua
eficincia e eficcia.
A Teoria Estruturalista, ento, abre as organizaes,
concorrendo para sua viso de sistemas abertos.
Prope o conceito de conflitos e de dilemas, pela primeira vez
na teoria administrativa.
Constitui-se numa escola de transio, rumo Teoria de
Sistemas.
Entre as propostas de tipologia, destacam-se as de BLAU e
SCOTT e a de ETZIONI.
Na primeira, os dois autores enfocam os tipos de
organizaes a partir de seus beneficirios principais, a
saber:

os prprios membros da organizao (associaes de


beneficirios
mtuos,
tais
como
associaes
profissionais, cooperativas, sindicatos, etc.)

os proprietrios ou acionistas (organizaes com


interesses comerciais, tais sociedades annimas e
empresas familiares)

os clientes (organizaes de servios, como hospitais,


universidades, organizaes religiosas e sociais, etc.) e,
por ltimo,

o pblico em geral (Organizaes de Estado, como


organizaes militares, de segurana pblica, correios,
de saneamento, etc.)

A tipologia de ETZIONI apresentada pela figura a seguir:

TEXTO-RESUMO 3
QUESTO PROPOSTA
Com relao Teoria Estruturalista, podemos afirmar que:
As relaes entre as partes e o todo, devem ser
compreendidas. Tanto internamente (as organizaes formal
e informal) como e externamente (todos os tipos diferentes
de organizao)
As sanes e recompensas relacionadas com comportamento
das pessoas devem ser objeto da anlise organizacional.
a)
b)
c)
d)
e)

Apenas I verdadeira
Apenas II verdadeira
I e II so falsas
I e II so verdadeiras
Nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:

De acordo com o texto, a resposta correta a D.

TEXTO-RESUMO 4
OUTRAS CONTRIBUIES DA TEORIA ESTRUTURALISTA
A partir dessas classificaes ficou mais fcil compreender,
estudar e relacionar as organizaes num contexto mais
amplo.
A abordagem estruturalista apresenta pela primeira vez, na
teoria administrativa, os conceitos de conflito e de dilema. O
conflito representa um choque de interesses que so gerados
pelas mudanas e que por sua vez geram mudanas. Ele pode
ser atenuado, resolvido e, as vezes no resolvido. O dilema
representa uma situao diante de dois interesses
irreconciliveis entre si, onde o alcance de um impede o
alcance do outro.
Os principais conflitos organizacionais localizam-se:

entre a autoridade do especialista (detentor do


conhecimento)
e
a
autoridade
administrativa
(hierarquia)

entre a linha e a assessoria (staff)

Os principais dilemas da organizao, de acordo com os


estruturalistas esto representados pelo confronto:
entre a coordenao e a comunicao livre
entre a disciplina burocrtica e a especializao profissional
entre o planejamento centralizado e a iniciativa individual
A Teoria Estruturalista uma evoluo da Teoria da
Burocracia, pois houve mudana nos seguintes conceitos:

a nfase passa da estrutura apenas, para estrutura +


pessoas + ambiente

trata tambm da organizao informal, e no apenas da


formal

a viso deixa de ser de sistema fechado e passa para a


de sistema aberto
passa-se da viso de que no h conflitos perceptveis
entre os objetivos individuais e
os organizacionais,
para a postura de assumir os conflitos como inevitveis
e at desejveis para a busca da mudana e da inovao
passa-se da busca da eficincia mxima, para a busca
tanto da eficincia quanto da eficcia

Nesta abordagem aparecem autores extremamente crticos,


que por meio de publicaes de obras irreverentes (stiras)
mostraram incoerncias da Administrao.
So eles:

Northcote PARKINSON, com a sua Lei de Parkinson,

PETER e HULL, com os seus princpios

THOMPSON, com sua dramaturgia administrativa e,

Anthony JAY, com o maquiavelismo na administrao

Crticas Teoria Estruturalista

uma convergncia das vrias terias administrativas,


at ento.

essa teoria desloca o foco que estava no indivduo e no


grupo, para a organizao como um todo e, mais
recentemente, com a relao da organizao com o
ambiente

dupla tendncia terica: ora o foco da anlise a


organizao como um todo, ora so os seus conflitos

anlise organizacional mais ampla: abre-se o foco para


qualquer tipo de organizao, no apenas industrias

inadequao
das
tipologias
organizacionais:
so
tipologias simples e unidimensionais que reduzem a
classificao
das
organizaes
a
uma
nica
varivel, para ser possvel a sua comparao

teoria da crise: o foco da anlise das organizaes


complexas recai mais sobre os seus problemas do que
sobre sua normalidade

teoria de transio e de mudana: estabelece clima para


outras teorias, tais como a Teoria de Sistemas.

TEXTO-RESUMO 4
QUESTO PROPOSTA
A abordagem estruturalista apresenta pela primeira vez, na teoria
administrativa, os conceitos de conflito e de dilema. Sobre esse assunto,
pode-se afirmar:
O conflito representa um choque de interesses que so gerados pelas mudanas
e que por sua vez geram mudanas. Ele pode ser atenuado, resolvido e, as
vezes no resolvido.
O dilema representa uma situao diante de dois interesses irreconciliveis
entre si, onde o alcance de um impede o alcance do outro.
a)
b)
c)
d)
e)

Apenas I verdadeira
Apenas II verdadeira
I e II so verdadeiras
I e I so falsas
Nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o texto, a resposta correta a C.

INFORMAES FINAIS
Caro Aluno,
A partir destas informaes sobre o assunto deste MDULO,
queremos lembr-lo de duas coisas:
1. de ler o texto exigido para leitura obrigatria para que voc
possa completar seus conhecimentos sobre o mdulo e,
2. que proceda resoluo dos exerccios propostos para sua
auto avaliao.
Em caso de dvidas, espero seu contato.
Bons estudos!

Lder da disciplina
Prof. Jos Benedito Regina
sberg@uol.com.br

EPA EVOLUO DO PENSAMENTO


ADMINISTRATIVO

MDULO 6
Orientao para aprofundamento dos estudos deste mdulo:
Como declarado em nossa aula inaugural, todos os contedos apresentados
na disciplina esto baseados no livro, de leitura obrigatria:
INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
do autor: Idalberto Chiavenato
7. edio revista e atualizada - 4. reimpresso 2003 - Editora Elsevier
Todas as ilustraes desta aula foram retiradas dessa obra.

Assim, este MDULO 6 apresenta o seguinte contedo:


TEXTOS-RESUMO
RELACIONADOS
ASSUTO

FONTES PARA
APROFUNDAMENTO DOS
ESTUDOS DESTE MDULO

CONTEDO

TEXTO-RESUMO 1

A ABORDAGEM

COMPORTAMENTAL
DA
ADMINISTRAO

TEXTO-RESUMO 2

CAP. 13 Teoria

Comportamental da
Administrao:
dinamizando a empresa por
meio de pessoas

TEXTO-RESUMO 3

TEXTO-RESUMO 4

CAP. 14 Teoria do
Desenvolvimento
organizacional (DO):

empreendendo a mudana
e a renovao empresarial

TEXTOS-RESUMO
TEXTO-RESUMO 1
A ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL
DA ADMINISTRAO
De acordo com CHIAVENATO (2003) esta abordagem: surge
em 1957, nos Estados Unidos da Amrica do Norte, enfocou
as variveis PESSOAS e AMBIENTE e teve, entre outros, os
representantes, SIMON, McGREGOR, BARNARD, LIKERT,
ARGYRIS, BENNIS.

Teoria Comportamental: dinamizando a


empresa por meio de pessoas
A Teoria comportamental tambm conhecida
como Behaviorismo, uma derivao aportuguesada da
palavra inglesabehavior, que significa comportamento.
Por se tratar de uma extenso da Teoria das Relaes
Humanas, enriquecida por novos estudos de psicologia
organizacional, esta teoria a mais profunda influncia das
cincias do comportamento na administrao.

Motivao humana
A motivao humana no trabalho j era preocupao da TGA,
desde a primeira das escolas, a Administrao Cientifica, pois
TAYLOR j trabalhava com os incentivos salariais, baseados
no pressuposto do homo economicus.
A posio da Teoria das Relaes Humanas embasava suas
aes na suposio de que os incentivos sociais que
motivavam os funcionrios.
Novos trabalhos contemplando a motivao humana foram
desenvolvidos por nomes como McGregor, Maslow e Herzberg.
Estava definitivamente aceita a proposio de que o
administrador deveria conhecer os mecanismos motivacionais
humanos para poder dirigir adequadamente as organizaes
por meio das pessoas.

A hierarquia das necessidades de A.


Maslow
O modelo de Abraham MASLOW apresenta uma explicao
para os motivos que levam as pessoas a fazerem as coisas. A
compreenso disso certamente auxiliaria os gerentes a
trabalhar com esses vetores para conseguir melhores
resultados nas relaes organizacionais.
O modelo que consta de cinco tipos de necessidades,
devidamente hierarquizadas, e que teriam o poder de mover
as pessoas nas suas aes, o seguinte:

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo


teoria geral da administrao: uma viso abrangente
da moderna administrao das organizaes.
7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.331

O contedo e a posio relativa de cada necessidade so


apresentados pela hierarquia:

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da


administrao: uma viso abrangente

da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de


Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.332

MASLOW colocava a capacidade de motivar numa dessas


cinco necessidades, conforme fosse o estgio em que cada
pessoa se encontrasse.
As necessidades primrias (ou bsicas, ou inatas) seriam as
fisiolgicas e de segurana e, independente de quem seja a
pessoa: so elas as primeiras a se manifestar e exercer o seu
poder de motivar, para que sejam satisfeitas.
Essas necessidades, sendo satisfeitas, perderiam o seu poder
de motivao, que agora seria exercido pelas necessidades do
nvel imediatamente superior, e assim por diante, at chegar
s necessidades de auto-realizao.
A escada acima ilustra que aspectos poderiam estar
satisfazendo cada degrau de necessidades.
Essas necessidades, contextualizadas na organizao, ou
seja, no trabalho, podem ser exemplificadas da seguinte
maneira:

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo


teoria geral da administrao: uma viso abrangente
da moderna administrao das
organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.332

A Teoria dos dois Fatores, de F. Herzberg


Outro estudioso, Frederick HERZBERG, buscou entender como
a motivao se relacionava com o trabalho humano nas

organizaes e desenvolveu um modelo baseado em dois


fatores; os higinicos e os motivadores.

fonte: CHIAVENATO,
Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso
abrangente
da moderna administrao das
organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.334

Esses dois fatores funcionavam de forma diferente:

a satisfao dos fatores higinicos no provocaria


motivao, mas a sua no satisfao levaria
desmotivao.

os fatores que poderiam levar motivao no trabalho


seria os fatores motivacionais.

Um esquema explicativo para o funcionamento desses fatores


(satisfacientes e insatisfacientes) o seguinte:

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da


administrao: uma viso abrangente
da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio
de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.334
Normalmente se estabelecem relaes entre os modelos de
motivao MASLOW e de HERZBERG. Um exemplo pode ser o
seguinte:

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da


administrao: uma viso abrangente
da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio
de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.337

TEXTO-RESUMO 1
QUESTO PROPOSTA
Com relao Motivao humana, podemos fazer as
algumas afirmativas, tais como:
A motivao humana no trabalho j era preocupao da TGA,
desde a primeira das escolas, a Administrao Cientifica, pois
TAYLOR j trabalhava com os incentivos salariais, baseados
no pressuposto do homo economicus.
A posio da Teoria das Relaes Humanas embasava suas
aes na suposio de que os incentivos sociais que
motivavam os funcionrios.
Novos trabalhos contemplando a motivao humana foram
desenvolvidos por nomes como McGregor, Maslow e
Herzberg.
IV. Na Abordagem Comportamental estava definitivamente
aceita a proposio de que o administrador deveria conhecer
os mecanismos motivacionais humanos para poder dirigir
adequadamente as organizaes por meio das pessoas.
a)
b)
c)
d)
e)

A alternativa correta para esta questo :


Apenas uma das afirmativas acima verdadeira
Apenas duas delas so verdadeiras
Apenas trs delas so verdadeiras
Todas as quatro afirmativas so verdadeiras
Nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o texto, a alternativa correta a D.

TEXTO-RESUMO 2
ESTILOS DE ADMINISTRAO, PROCESSO
DECISRIO E COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Os comportamentalistas (behavioristas) tambm deram muito
valor aos estudos dos estilos de administrao.
So desenvolvidos os estilos de Douglas McGREGOR , por
meio das Teorias X e Y, e de Rensis LIKERT, sobre os
quatroSistemas Organizacionais.

As Teorias X e Y
McGREGOR prope um modelo motivacional (que tambm
pode ser utilizado para compreender a liderana), composto
por dois estilos extremos, que denominou de Teoria X e de
Teoria Y.
Atravs dessa proposta McGREGOR apresenta como os
gerentes se comportam, a partir de pressupostos sobre o
comportamento das pessoas.
Os gerentes X e Y manifestam uma viso totalmente
antagnica a respeito da natureza humana.
Essas diferentes percepes desencadeiam diferentes estilos
de liderana.
As premissas dessas duas vises dos gerentes sobre as
pessoas e as conseqentes interpretaes de como deve se
comportar a administrao aparecem na tabela a seguir:

Acredita-se que existe uma projeo de expectativas dos


gerentes sobre seus subordinados que condiciona o
comportamento destes (motivao). Ento, de acordo com o
que os gerentes pensam de seus funcionrios os
comportamentos de resposta seriam manifestados por eles.

Os Sistemas Organizacionais de R.Likert


Uma outra abordagem para os estilos de administrao
organizacionais foi desenvolvida por Rensis LIKERT.
Este autor classificou os estilos administrativos em quatro
sistemas, que denominou de:

Sistema
1 (autoritrio
coercitivo):
sistema
administrativo autocrtico e forte, altamente coercitivo e
arbitrrio, que controla rigidamente tudo o que ocorre
dentro da organizao. o sistema mais duro e fechado
dos quatro.

Sistema 2 (autoritrio benevolente): constitui uma


variao atenuada do sistema 1, pois o mesmo
sistema, um pouco condescendente e menos rgido.

Sistema 3 (consultivo): sistema que tende mais para o


lado participativo do que para o lado autocrtico e
impositivo. Representa um gradativo abrandamento da
arbitrariedade organizacional.

Sistema 4 (participativo): sistema democrtico por


excelncia e, por conseguinte, o mais aberto de todos.

Considerando o conceito de continuum (um intervalo,


marcado por dois pontos extremos contraditrios ou
antagnicos), uma empresa qualquer pode ocupar qualquer
um dos dois extremos ou qualquer outra posio entre eles.
No caso do continuum dos sistemas administrativos de
LIKERT, as empresas no precisam estar necessariamente no
extremo 1 ou no 4, ou ento nas outras posies 2 ou 3.
Podem estar em qualquer ponto entre 1 e 4, por exemplo, 2,5
ou 3,5, etc.

Cada um desses quatro sistemas avaliado por meio de


variveis, como: processo decisrio, sistema de
comunicaes, relaes interpessoais e sistemas de
recompensas e punies.

Processo Decisrio
A Teoria Comportamental tambm contemplou o processo
decisrio.
Para essa escola, toda deciso envolve seis elementos e sete
etapas, abaixo ilustrados:

Um grande estudioso da teoria das decises, SIMON, adverte


que h uma grande dose de subjetividade em toda deciso
tomada e lembra alguns aspectos que esto envolvidos nela:
racionalidade limitada: no existe acesso a todos os dados
necessrios; preciso escolher subjetivamente muitas vezes.
imperfeio nas decises: no existem decises perfeitas,
mas apenas decises melhores ou piores que outras. Assim,
deve-se buscar o mximo resultado possvel numa deciso.
relatividade das decises: uma escolha qualquer representa a
renncia sobre as demais. Nunca uma deciso e tima, mas
sim, satisfatria.

hierarquizao das decises: preciso distinguir o que


apenas um meio ou um fim.
racionalidade administrativa: os processos administrativos
so, basicamente, processos decisrios.
influncia organizacional: as organizaes j possuem
processos decisrios previamente desenvolvidos, ou seja, as
pessoas decidem muito pouco.

Comportamento Organizacional
A Teoria comportamental ainda trata do Comportamento
Organizacional, onde foca uma Teoria do Equilbrio
Organizacional, a partir da identificao dos principais
participantes da organizao e dos fatores que interferem nas
suas decises com relao participao de cada um.
Para essa abordagem, os parceiros do negcio e os fatores a
eles relacionados so os seguintes:

A teoria ainda discute a questo dos objetivos dessas partes e


dos conflitos originados das diferenas entre esses objetivos.

Prope que necessrio buscar um ajuste no sentido de


integrar esses vrios interesses e necessidades (individuais e
organizacionais) e fala do processo de negociao, como um
caminho para isso.
O PROCESSO DE NEGOCIAO

Crticas Teoria comportamental

nfase exagerada nas pessoas

abordagem mais descritiva (mostra o que ) e menos


prescritiva (mostra o que deve ser)

profunda reformulao na filosofia administrativa

dimenses bipolares: tudo abordado em modelos


antagnicos (macro X micro, informal X formal, etc.)

relatividade das teorias de motivao

influncia das cincias do comportamento sobre a


administrao

organizao como um sistema de decises

viso
tendenciosa:
padronizou
respostas
considerando as diferenas entre as pessoas

no

TEXTO-RESUMO 2
QUESTO PROPOSTA
Os Sistemas Organizacionais de R. Likert
Outra abordagem para os estilos de administrao
organizacionais foi desenvolvida por Rensis LIKERT. Este
autor classificou os estilos administrativos em quatro
sistemas, que denominou de Sistema 1, Sistema 2,
Sistema 3 e, Sistema 4.
So eles:
a) autoritrio coercitivo, autoritrio benevolente , consultivo,
participativo
b) autoritrio coercitivo, autoritrio consultivo, benevolente,
participativo
c) autoritrio consultivo, autoritrio benevolente , participativo
coercitivo, participativo
d) autoritrio participativo, autoritrio benevolente, consultivo
participativo e liberal
e) nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o texto, a alternativa correta a A.

TEXTO-RESUMO 3
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO): empreendendo a
mudana e a renovao empresarial
O surgimento dessa corrente, que aparece no incio dos anos
1960, baseia-se em consideraes sobre o homem, a
organizao e o ambiente, como um desdobramento da Teoria

Comportamental em direo abordagem sistmica. Deve-se


isso aos seguintes aspectos:
a dificuldade de colocar em prtica as diferentes abordagens
administrativas, at ento. Isso demandava um esforo para
promover mudana e flexibilidade nas organizaes.
necessidade de reviso dos estudos sobre motivao
humana, pois nem sempre h convergncia dos objetivos das
pessoas com os da organizao.
a criao do National Training Laboratory (NTL), em 1947,
com as primeira pesquisa sobre o comportamento de grupo e
publicao de estudos sobre como estes poderiam ser
aplicados nas organizaes
a grande variedade de mudanas que estava ocorrendo
no mundo, nessa poca
a fuso dos estudos sobre comportamento humano com o
das organizaes.
O DO tratava-se, ento, de uma integrao de tudo isso, por
meio da abordagem sistmica.
Com base na atuao de consultores de dinmica de grupo e
de comportamento organizacional, o DO chegou a assumir
postura de uma nova teoria administrativa.
Existe uma variedade de tcnicas de DO para os
relacionamentos inter-pessoais, grupais, inter-grupais e
organizacionais, com vrios tipos de treinamento associados a
esses trabalhos.
Podem ser citados: treinamento de sensitividade, anlise
transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de
equipes, reunies de confrontao, tratamento de conflito
inter-grupal.
O DO se preocupou com o estudo do clima organizacional,
que condicionado basicamente pela cultura da
organizao. Assim, trabalhar o DO nas organizaes implica
envolver-se e trabalhar com sua cultura.
O ICEBERG da cultura organizacional
tradicional em administrao, quando se discute a cultura
da organizao, lanar mo da figura do iceberg para explicar
os aspectos nela envolvidos.

Esse artifcio permite representar a organizao como


um iceberg, que tem como parte visvel a parcela que est
emersa, acima da linha da gua, e como parte invisvel a que
est imersa, abaixo da linha da gua.
Embora seja a parte aparente a que nos mostra a
organizao, a parte submersa que lhe d sustentao.

Conforme mostram vrios autores, como por exemplo


MOSCOVICI (2000) e OLIVEIRA (2006), a poro visvel
recebe vrias denominaes: o lado luz da empresa, so
os seus aspectos formais e abertos, seus aspectos racionais.
Da mesma forma, o pedao invisvel seria ento o lado
sombra da organizao, os seus aspectos informais e ocultos,
seus aspectos afetivos.

TEXTO-RESUMO 3
QUESTO PROPOSTA
O DO trata-se de uma integrao de vrios aspectos, por
meio da abordagem sistmica. Com base na atuao de

consultores de dinmica de grupo e de comportamento


organizacional, o DO chegou a assumir postura de uma nova
teoria administrativa.
Sobre o DO, pode-se afirmar:
Existe uma variedade de tcnicas de DO para os
relacionamentos inter-pessoais, grupais, inter-grupais e
organizacionais, com vrios tipos de treinamento associados
a esses trabalhos.
Podem ser citados: treinamento de sensitividade, anlise
transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de
equipes, reunies de confrontao, tratamento de conflito
inter-grupal.
O DO se preocupou com o estudo do clima organizacional, que
condicionado basicamente pela cultura da
organizao. Assim, trabalhar o DO nas organizaes implica
envolver-se e trabalhar com sua cultura.
A alternativa correta para esta questo :
a) Apenas uma das afirmaes acima verdadeira
b) Apenas duas das afirmaes acima so verdadeiras
c) As trs afirmaes acima so verdadeiras
d) As trs afirmaes acima so falsas
e) Nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o texto, a alternativa correta a C.

TEXTO-RESUMO 4
O processo de DO
O DO um processo de mudana planejada.
Portanto necessrio cuidar de todos os seus aspectos, antes
durante e depois de sua escolha como uma alternativa para
mudana e para atingimento dos objetivos pretendidos.
Vrios modelos so apresentados, tais como o de Blake e
Mouton, de Lawrence & Lorsch e de Reddin.

Inicialmente, necessrio entender que, para mudar,


preciso deixar o que velho e assumir o novo. Lewin
props o seguinte esquema, baseado em trs movimentos
necessrios para o entendimento do que deve ser feito:

Para se realizar um processo de DO Desenvolvimento


Organizacional deve se perceber a existncia de um
confronto, de um jogo de foras entre os fatores que
facilitaro e os que restringiro a mudana pretendida.

O DO pode tratar com vrios tipos de mudana, necessrios


nas organizaes.
Uma classificao desses tipos pode ser esta:

As etapas que podem ser seguidas nesse processo de


mudana, a partir do estudo das foras internas
organizao e das externas (ambientais) so, genericamente:

Essa viso genrica do processo deve ser detalhada. Um


autor dessa corrente, Kotter, sugere os seguintes passos:

Dois outros autores, Lawrence e Lorsch, so mais sintticos e


propem as fases:

E, finalizando, um resumo das tcnicas de que o DO pode


lanar mo para sua aplicao:

Conforme CHIAVENATO (2003), embora parea uma moda


passageira na teoria administrativa, o DO uma alternativa
democrtica e participativa muito interessante para a
renovao e revitalizao das organizaes.

Crticas ao DO

aspecto mgico do DO: existem vrios mitos que cercam


o DO e que lhe conferem poderes que ele no tem

impreciso do campo do DO: h muita confuso pois o


DO aceita vrias tendncias e muitas atividades
diferentes se aproveitam disso

nfase na educao emocional: o DO acaba privilegiando


o relacionamento em detrimento de habilidades mais
tcnicas. Aa tendo um cunho teraputico.

aplicaes distorcidas do DO: tem sido usado para


manuteno de status e de promoo de dirigentes.

TEXTO-RESUMO 4
QUESTO PROPOSTA
Para se realizar um processo de DO Desenvolvimento
Organizacional deve se perceber a existncia de um
confronto, de um jogo de foras entre os fatores que
facilitaro e os que restringiro a mudana pretendida.
Essas foras podem ser identificadas como:
Foras de apoio e suporte
Foras de oposio e resistncia
Foras negativas
Foras positivas
A alternativa correta :
a) Apenas I verdadeira
b) Apenas II verdadeira
c) Apenas III verdadeira
d) Apenas IV verdadeira
e) Todas (I,II,III e IV) so verdadeiras
Comentrio:
De acordo com o texto, a alternativa correta a E.

INFORMAES FINAIS
Caro Aluno,
A partir destas informaes sobre o assunto deste MDULO,
queremos lembr-lo de duas coisas:
1. de ler o texto exigido para leitura obrigatria para que voc
possa completar seus conhecimentos sobre o mdulo e,
2. que proceda resoluo dos exerccios propostos para sua
auto avaliao.
Em caso de dvidas, espero seu contato.
Bons estudos!

Lder da disciplina
Prof. Jos Benedito Regina
sberg@uol.com.br

EPA EVOLUO DO PENSAMENTO


ADMINISTRATIVO

MDULO 7
Orientao para aprofundamento dos estudos deste mdulo:
Como declarado em nossa aula inaugural, todos os contedos apresentados
na disciplina esto baseados no livro, de leitura obrigatria:
INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
do autor: Idalberto Chiavenato
7. edio revista e atualizada - 4. reimpresso 2003 - Editora Elsevier
Todas as ilustraes desta aula foram retiradas dessa obra.

Assim, este MDULO 7 apresenta o seguinte contedo:


TEXTOS-RESUMO
RELACIONADOS
ASSUTO

FONTES PARA
APROFUNDAMENTO DOS
ESTUDOS DESTE MDULO

CONTEDO

TEXTO-RESUMO 1

A ABORDAGEM

SISTMICA DA
ADMINISTRAO

TEXTO-RESUMO 2

CAP. 15 Tecnologia e

Administrao: criando a
infra-estrutura da empresa

TEXTO-RESUMO 3

TEXTO-RESUMO 4

CAP. 16 - Teoria Matemtica


da
Administrao: racionalizando
decises

CAP. 17 - Teoria de
Sistemas: ampliando as
fronteiras da empresa

TEXTOS-RESUMO
TEXTO-RESUMO 1
A ABORDAGEM SISTMICA
DA ADMINISTRAO
Abordagem Sistmica da Administrao
De acordo com CHIAVENATO (2003) esta abordagem: surge
em 1951, nos Estados Unidos da Amrica do Norte, enfocou a
varivel AMBIENTE e teve vrios representantes, entre os
quais KATZ, KAHN, KAST, ROSENZWEIG, CHURCHMAN.
At a Abordagem Sistmica, a Teoria Geral da Administrao
sofreu a influncia de trs princpios intelectuais:
1.
o reducionismo: baseado na crena de que todas as
coisas podem ser decompostas e reduzidas em seus

elementos fundamentais simples, que constituem unidades


indivisveis;
2.
o pensamento analtico: baseado na decomposio do
todo, o quanto for possvel, nas suas partes simples que so
solucionadas ou explicadas para depois agregar essas
respostas num todo.
3.
o mecanicismo: baseado numa relao de causa e efeito.
Nesse princpio, os efeitos so totalmente determinados pelas
causas, numa viso determinstica do mundo.
Com a Teoria Geral dos Sistemas, esses princpios passaram a
ser substitudos pelos seus opostos:
abordagem clssica

abordagem sistmica

reducionismo

expansionismo

pensamento analtico

pensamento sinttico

mecanicismo

teleologia

O expansionismo a transferncia da viso focada nas


partes para a viso focada no todo. baseado na viso
sistmica.
O pensamento sinttico est mais interessa em ter
uma viso unificada das coisas do que separ-las.
A teleologia um principio segundo o qual a causa
uma condio necessria, mas nem sempre suficiente
para que surja um efeito.

Esses trs princpios foram propostos pela TGS Teoria Geral


dos Sistemas, elaborada pelo bilogo alemo Ludwig Von
BERTALANFFY e permitiram o surgimento da Ciberntica.
A teoria administrativa, absorvendo esses novos conceitos,
passou a pensar sistemicamente..

A Abordagem Sistmica abordada por CHIAVENATO (2003)


pelas teorias:
cap.15- Tecnologia e Administrao: criando a infraestrutura da empresa
cap.16- Teoria Matemtica da Administrao:
racionalizando decises
cap.17- Teoria de Sistemas: ampliando as fronteiras da
empresa
Tecnologia e Administrao: criando a infra-estrutura
da empresa
Conforme CHIAVENATO (2003), a Tecnologia da Informao e
Administrao tm como origem a Ciberntica (cincia da
comunicao e do controle), criada por Norbert WIENER, em
meados da dcada de 1940, ao mesmo tempo em que Von
NEWMAN e MORGENSTERN criavam a Teoria dos Jogos e Von
BERTALANFFY definia a Teoria Geral dos Sistemas.
A Ciberntica teve como foco principal a sinergia e surgiu
como uma cincia interdisciplinar para relacionar as cincias,
preencher os espaos vazios no-pesquisados por nenhuma
delas e permitir que cada cincia utilizasse os conhecimentos
das outras.
Essa cincia oferece sistemas de organizao e de
processamento de informaes e controles que auxiliam as
demais cincias.
O campo de estudo da Ciberntica so os sistemas, que
so conjuntos de elementos dinamicamente
relacionados, formando uma atividade, para atingir um
objetivo, operando sobre dados/energia/matria para
fornecer informaes, energia/matria.
Os principais conceitos relacionados com os sistemas so:

entradas (inputs): o que alimenta o sistema para que ele


possa operar. Constitui tudo o que o sistema recebe de seu

mundo exterior e, genericamente pode ser: materiais,


informao e energia.
sadas (output): tudo o que o sistema produz, tratando ou
transformando as entradas que recebe
caixa negra (black box): um conceito que exprime todo o
trabalho (processo) que o sistema executa internamente para
produzir suas sadas, a partir das entradas que recebe, mas
que no pode ser desvendado, pois os elementos internos so
desconhecidos. O processo (interno ao sistema) se d a
conhecer apenas mostrando como as manipulaes e as
entradas levam a tais ou quais resultados.
retroao
(feedback): tambm
denominado
como
retroalimentao ou retro-informao constitui no retorno de
uma parcela da energia de sada de um sistema que volta
entrada, para informar e promover mudanas necessrias.
homeostasia: equilbrio dinmico ou estado firme que o
sistema persegue para continuar sobrevivendo, obtido pela
auto-regulao ou auto-controle.
informao: um processo de reduo de incerteza, pois
o conhecimento usado para orientar a ao e reduzir a
incerteza que cerca as decises cotidianas.

TEXTO-RESUMO 1
QUESTO PROPOSTA
At a Abordagem Sistmica, a Teoria Geral da Administrao
sofreu a influncia de trs princpios intelectuais, a saber:
a)
b)
c)
d)
e)

Classicismo, estruturalismo, burocracia


Classicismo, humanismo, burocracia
Mecanicismo, humanismo, estruturalismo
Nenhuma das respostas anteriores
Reducionismo, pensamento analtico, mecanicismo
Comentrio:
De acordo com o texto a alternativa correta a E.

TEXTO-RESUMO 2
TEORIA DA INFORMAO
Resultado das pesquisas de Claude E. SHANNON e Warren
WEAVER no campo da telefonia, em 1949. Estes estudiosos
desenvolveram um modelo para tratar o sistema de trabalhar
a comunicao (envio e recepo de mensagens), constitudo
por seis componentes:

fonte ou emissor: quem ou o que emite e fornece


informao por meio de um sistema

transmissor ou codificador: codifica a mensagem que


veio na linguagem do emissor para uma linguagem
possvel de ser transmitida pelo canal

canal: meio fsico pelo qual a informao, j


codificada, enviada. Faz o intermdio entre o
transmissor e o receptor.

receptor ou decodificador: traduz a mensagem


codificada na linguagem do canal para a linguagem que
o destino entende

destino: quem ou o que vai receber a mensagem


enviada pela fonte

rudo: toda e qualquer perturbao indesejvel que


tende a alterar, de modo imprevisvel, as mensagens
transmitidas

fonte: STONER, James A. F., FREEMAN, R.


Edward. Administrao. 5. edio.
Rio de Janeiro: Ed. Prentice-Hall do Brasil, 1985, 389
O processo de comunicao se completa com a retroao,
retro-informao ou retro-alimentao (feedback).
Outros conceitos importantes:

redundncia: a repetio da mensagem para


aumentar as possibilidades de recepo correta da
mesma.

entropia: o grau de perda de energia de um sistema,


ou seja, a tendncia que todos os sistemas tm para
desorganizao, desordem, desaparecimento (morte).

negentropia: suprimento de informao que leve


negao da entropia

sinergia: efeito multiplicador das partes de um sistema


que leva a um resultado final para o sistema, maior do
que seria a soma dos resultados parciais dessas partes,
se acontecessem isoladamente.

informtica: disciplina que cuida do tratamento racional


e sistemtico da informao por meios automticos

Conseqncias da Informtica na Administrao:

automao: uma sntese da ultra-mecanizao,


super-racionalizao (a melhor combinao de meios
possveis)
processamento
contnuo
e
controle
automtico pela retroao que alimenta a mquina com
o seu prprio produto. Permitiu uma exploso de
utilizaes em todos os campos da administrao:
indstrias, ferrovias, bancos, etc.

tecnologia da informao (TI): principal produto da


Ciberntica, representa a convergncia do computador
com a televiso e as telecomunicaes.

sistemas de informao gerencial (SIG): sistemas


computacionais capazes de proporcionar informao
como alimentao para decises a serem tomadas pelos
gestores nas organizaes

integrao
do
negcio: busca
da
integrao,
conectividade e mobilidade que agilize os processos das
organizaes. Sua base a Internet

e-business: negcios
eletrnica

virtuais

com

base

na

mdia

Crticas Tecnologia da Informao

o recurso organizacional mais importante para a nova


organizao.

a TI ainda no conseguiu gerar os benefcios de


produtividade e de desempenho esperados pelas
organizaes.

TEXTO-RESUMO 2
QUESTO PROPOSTA
Resultado das pesquisas de Claude E. SHANNON e Warren

1.
2.
3.
4.
5.

WEAVER no campo da telefonia, em 1949. Estes estudiosos


desenvolveram um modelo para tratar o sistema de trabalhar
a comunicao (envio e recepo de mensagens), constitudo
por seis componentes.
Verifique na lista a seguir quais so os componentes que se
encaixam no modelo proposto pelos dois autores citados:
canal
expectador
receptor ou decodificador
rudo
transmissor ou codificador

A alternativa correta :
a) 1,2,3,4
b) 1,2,3,5
c) 1,3,4,5
d) 2,3,4,5
e) 1,2,3,4,5
Comentrio:
De acordo com o texto a alternativa correta a C.

TEXTO-RESUMO 3
Teoria Matemtica da Administrao: racionalizando
decises
A Teoria Matemtica uma abordagem recente dentro da TGA
Teoria Geral da Administrao.
Era conhecida, at h pouco tempo, apenas pela pesquisa
operacional, mas evoluiu para se tornar um importante
campo da teoria administrativa: a Administrao Operacional.
Sua principal rea de atuao na Administrao o processo
decisorial, principalmente com relao s decises
programveis e quantitativas.
Os temas mais tratados por essa especialidade so:
operaes, servios, qualidade, estratgia e tecnologia.
Essa teoria abrange:

o processo decisrio: este processo considera que todo


problema administrativo entendido como um processo
de deciso, uma vez que exige uma resposta. As
decises podem ser classificadas em programadas e no
programadas. Valoriza, portanto, mais a deciso que a
ao relacionada com o problema.

os modelos matemticos em administrao: embasa-se


na construo de modelos matemticos, cuja funo
simular as situaes reais da organizao, para melhor
gerenci-las.

pesquisa operacional (PO): preocupa-se com a anlise


de um sistema como um todo e no com uma situao
particular desse sistema. Aplica mtodos, tcnicas e
instrumentos cientficos a problemas que envolvam as
operaes de um sistema, de modo a proporcionar
solues timas aos que controlam os sistemas. As
principais tcnicas de PO so: teoria dos jogos, teoria
das filas, teoria dos grafos, programao linear,
programao dinmica, anlise estatstica e clculo de
probabilidade. Esta ultima ferramenta (a anlise
estatstica e o calculo de probabilidade) envolve o
Controle Estatstico da Qualidade (CEQ) e o Controle
Total da Qualidade (CTQ). Estas duas ltimas
ferramentas (CET e CTQ) esto estreitamente vinculadas
com a busca da excelncia pelas organizaes.

estratgia organizacional: uma viso da teoria dos


jogos aplicada, uma vez que a estratgia envolve o
conceito de competio.

necessidade de indicadores de desempenho: busca o


estudo
de
indicadores
quantitativamente
e
objetivamente
fundamentados,
para
avaliar
o
desempenho organizacional. So exemplos desse
esforo,
o
sistema
6-Sigma
e
o
Balanced
SCcorecard (BSC).

H um grande potencial para os modelos matemticos em


Administrao.

A pesquisa operacional uma das alternativas de mtodos


quantitativos de enorme aplicao dentro da Administrao,
atravs de variadas tcnicas, como teoria dos jogos, teoria
das filas, teoria dos grafos, programao linear, probabilidade
e Estatstica Matemtica e programao dinmica.
A Abordagem Matemtica fundamenta-se na necessidade de
medir e avaliar quantitativa e objetivamente as aes
organizacionais. Os 6-Sigma e o Balanced Escorecard so
exemplos de medio em funo de objetivos estratgicos.
Crticas Teoria Matemtica da Administrao

limitaes da Teoria Matemtica: mais voltada para a


parte operacional das organizaes, no foca a
organizao como um todo

reducionismo
dos
mtodos
da
PO
(pesquisa
operacional): a abordagem matemtica, objetiva,
quantificativa e reducionista.

similaridade com a Administrao Cientfica

reducionismo da Teoria Matemtica: mais uma


abordagem para problemas de Administrao que uma
escola de Administrao

administrao de operaes: atualmente est voltada


para operaes de manufatura e de servios, utilizando
intensamente a contribuio da tecnologia (informtica)
e da Matemtica.

o movimento pela qualidade: neste aspecto, alm da


utilizao do modelo de ISOs International
Organization of Standards, em especial aparece a gesto
pelo modelo de prmios da qualidade em voga em vrios
paises no mundo e todos originrios do Premio Deming
japons. No Brasil, esse tipo de aplicao est
representado pelo PNQ Premio Nacional da Qualidade,
que segue o modelo ilustrado abaixo:

TEXTO-RESUMO 3
QUESTO PROPOSTA
A Teoria Matemtica uma abordagem recente dentro da
TGA Teoria Geral da Administrao. Sobre ela pode-se
dizer:
Era conhecida, at h pouco tempo, apenas pela pesquisa
operacional, mas evoluiu para se tornar um importante
campo da teoria administrativa: a Administrao Operacional.
Sua principal rea de atuao na Administrao o processo
decisorial, principalmente com relao s decises
programveis e quantitativas.
Os temas mais tratados por essa especialidade so:
operaes, servios, qualidade, estratgia e tecnologia.
Assim, a alternativa correta :

a)
b)
c)
d)
e)

Apenas uma das afirmaes verdadeira


Apenas duas das afirmaes so verdadeiras
As trs afirmaes so verdadeiras
As trs afirmaes so falsas
Nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o texto a alternativa correta a C.

TEXTO-RESUMO 4
Teoria de Sistemas: ampliando as fronteiras da
empresa
Conforme CHIAVENATO (2003) A TGS Teoria Geral de
Sistemas desenvolvida por L.Von BERTALANFFY influenciou o
pensamento de todas as cincias e foi incorporada, sem
exceo, por todas elas. A Teoria de Sistemas uma
decorrncia da TGS.
Por sua viso de relacionamento obrigatrio entre as
partes, essa abordagem contrape-se abordagem de
sistema fechado.
Por sistema fechado, entende-se o sistema que no produz
nenhuma troca (no recebe nem d nada) com o seu meio
ambiente.
Ao contrrio, um sistema aberto aquele que recebe
entradas do seu ambiente e devolve como resultado algum
produto ou sada. Essa troca caracteriza o sistema aberto.
O conceito de sistema complexo, e envolve outros dois
conceitos, a saber: o de propsito (ou objetivo) e de
globalismo (ou totalidade):

propsito: todo sistema tem um ou mais objetivos, para


os quais todas as suas partes devem concorrer
integradamente.

globalismo ou totalidade: todo sistema tem uma


natureza orgnica, ou seja, qualquer alterao numa de

suas partes sistema influencia todas as demais e


reciprocamente. Essas alteraes produzem mudanas
nos sistemas, exigindo ajustes contnuos. Isso provoca
dois fenmenos no sistema: entropia e homeostasia
(conceitos j vistos anteriormente)
So parmetros dos sistemas:

entrada (input): tudo o que o sistema importa ou


recebe do seu ambiente para poder funcionar

processo: conjunto de atividades, internas ao sistema


que trata ou transforma as entradas em sadas

sada (output): resultado final da operao de um


sistema

retroao
(ou
realimentao
ou
retroalimentao): conceito segundo o qual parte da
energia da sada de um sistema retorna entrada,
normalmente no sentido de alter-la de alguma
maneira.

ambiente: o sistema maior, onde o sistema est


colocado ou do qual o sistema faz parte, como
subsistema.

Um representao para os parmetros de um sistema


genrico:

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Princpios de administrao: o


essencial em teoria geral da
administrao. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2006, p.249
Algumas definies para sistema:

um conjunto de elementos em interao recproca

um conjunto de partes reunidas que se relacionam


entre si formando uma totalidade

um conjunto de elementos interdependentes, cujo


resultado final maior que a soma dos resultados que
eles teriam caso operassem de maneira isolada
(sinergia)

um conjunto de elementos interdependentes e


interagentes no sentido de alcanar um objetivo ou
finalidade

um grupo de unidades combinadas que formam um


todo organizado cujas caractersticas so diferentes das
caractersticas das unidades

um todo organizado ou complexo um conjunto ou


combinao de partes, formando um todo complexo ou
unitrio orientado para uma finalidade.

Tipos de sistemas

fsicos
ou
concretos:
ex: hardware (palavra
da
informtica, intraduzvel) que significa o conjunto dos
componentes fsicos de um sistema

abstratos
ou
conceituais:
ex: software (tambm
intraduzvel) significando as variveis existentes no
pensamento das pessoas e que so representadas pelos
programas r instrues.

fechados: no fazem intercmcio com o seu ambiente

abertos: promovem trocas com seu ambiente

Representao genrica para um sistema aberto:

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Princpios de administrao: o


essencial em teoria geral da
administrao. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2006, p.248
As organizaes so abordadas como sistemas abertos, pois
fazem parte de um sistema maior, que a sociedade, que por
sua vez tambm composta por outras partes menores. As
organizaes podem promover trocas com todos esses
subsistemas da sociedade. Tm objetivos, possuem fronteiras
ou limites definidos, buscam um estado de equilbrio dinmico
(homeostase), apresentam morfognese (capacidade de
promoverem alteraes, modificaes ou mudanas em si
prprias, coisa que um animal ou mquina no podem
fazer).
Esse conceito foi explorado pelos tericos KATZ e KAHN:

Uma aplicao desses conceitos na teoria da administrao


feita pelo modelo sciotcnico de Tavistock, que entende a
organizao como um conjunto dos subsistemas tcnico e
social, gerando um terceiro, o gerencial, que tem por misso
integr-los:

Essa abordagem sistmica revolucionou a viso sobre a


organizao e possibilitou um enorme desenvolvimento no
seu tratamento, com excelentes resultados.

Crticas Teoria de Sistemas

confronto entre as teorias de sistema aberto e as de


sistema fechado: trouxe uma nova e moderna
concepo teoria da administrao

caractersticas bsicas da anlise sistmica: ponto de


vista sistmico; abordagem dinmica; multidimensional
e
multinivelada;
multimotivacional;
probabilstica;
multidisciplinar; descritiva; multivarivel; adaptativa

carter integrador e abstrato da Teoria de Sistemas

efeito sinrgico das organizaes como sistemas abertos

homem funcional

nova abordagem organizacional

ordem e desordem

TEXTO-RESUMO 4
QUESTO PROPOSTA
A TGS Teoria Geral de Sistemas desenvolvida por L.Von
BERTALANFFY. Sobre ela podemos afirmar:
Influenciou o pensamento de todas as cincias e foi
incorporada, sem exceo, por todas elas.
A Teoria de Sistemas uma decorrncia da TGS.
Por sua viso de relacionamento obrigatrio entre as
partes, essa abordagem contrape-se abordagem de
sistema fechado.
A alternativa correta para esta questo :
a) Apenas uma das afirmaes verdadeira
b) Apenas duas das afirmaes so verdadeiras
c) As trs afirmaes so verdadeiras

d) As trs afirmaes so falsas


e) Nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o texto a alternativa correta a C.

INFORMAES FINAIS
Caro Aluno,
A partir destas informaes sobre o assunto deste MDULO
queremos lembr-lo de duas coisas:
1. de ler o texto exigido para leitura obrigatria para que voc
possa completar seus conhecimentos sobre o mdulo e,
2. que proceda resoluo dos exerccios propostos para sua
auto avaliao.
Em caso de dvidas, espero seu contato.
Bons estudos!
Lder da disciplina
Prof. Jos Benedito Regina
sberg@uol.com.br

EPA EVOLUO DO
PENSAMENTO
ADMINISTRATIVO
MDULO 8
Orientao para aprofundamento dos estudos deste mdulo:
Como declarado em nossa aula inaugural, todos os contedos apresentados
na disciplina esto baseados no livro, de leitura obrigatria:
INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
do autor: Idalberto Chiavenato

7. edio revista e atualizada - 4. reimpresso 2003 - Editora Elsevier


Todas as ilustraes desta aula foram retiradas dessa obra.

Assim, este MDULO 8 apresenta o seguinte contedo:


TEXTOS-RESUMO
RELACIONADOS
ASSUTO

FONTES PARA
APROFUNDAMENTO DOS
ESTUDOS DESTE MDULO

CONTEDO

ABORDAGEM
CONTINGENCIAL DA
TEXTO-RESUMO 1
ADMINISTRAO

CAP. 18 - Teoria da

Contingncia: em busca da
flexibilidade e da agilidade

TEXTO-RESUMO 2
NOVAS

ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO

CAP.19- Para onde vai a

TEXTO-RESUMO 3

TGA? : em busca da
competitividade

TEXTO-RESUMO 4

TEXTOS-RESUMO
TEXTO-RESUMO 1

A ABORDAGEM
CONTINGENCIAL DA
ADMINISTRAO
De acordo com CHIAVENATO (2003) a Teoria da Contingncia: surge
em 1972, nos Estados Unidos da Amrica do Norte, enfocou as
variveis AMBIENTE e TECNOLOGIA, sem desprezar as demais
(TAREFAS, PESSOAS e ESTRUTURA) e teve como principais
representantes, CHANDLER, BURNS e STALKER, WOODWARD,
THOMPSON, LAWRENCE e LORSCH e, PERROW.
a teoria mais recente dentro da TGA e vai alm da Teoria de
Sistemas.
A sua mensagem central que nada definitivo ou absoluto em
administrao, pois tudo depende de contingncias.
A partir das pesquisas desses autores contingenciais a respeito das
organizaes e de seus ambientes, concluiu-se que a teoria
administrativa disponvel era insuficiente para explicar os mecanismos
de ajustamento das organizaes aos seus ambientes de maneira
proativa e dinmica.
Houve a constatao de que as caractersticas das organizaes so
consequncias do ambiente em que se encontram alojadas. Isso
deslocou o estudo para esses ambientes e para as relaes de
interdependncia entre eles a as organizaes.
No incio, as organizaes at escolhem os ambientes em que querem
se instalar, mas com o passar do tempo passam a ser condicionadas
por eles, tendo que se adaptar e ales para no morrer.
Ento, conhecer o ambiente passou a ser indispensvel para
compreender os mecanismos organizacionais. Essa anlise ambiental,
entretanto, ainda no totalmente suficiente para concluses
definitivas, o que implicou investir em pesquisas noutra varivel: a
tecnologia.
A tecnologia utilizada pela organizao condiciona o modo como a
organizao monta sua estrutura. Assim, para fazer frente ao
ambiente e s suas demandas, as organizaes procuram tecnologias
que acabam condicionando o seu funcionamento.
Dessa maneira essa abordagem baseou-se nas variveis ambiente e
tecnologia, relacionando-as com as demais: tarefas, pessoas e
estrutura.

Assim, a Teoria Contingencial prope novos modelos organizacionais,


mais flexveis e orgnicos, tais como a estrutura matricial, a estrutura
em redes e a estrutura em equipes.
A pesquisa de CHANDLER
Este autor realizou uma pesquisa em quatro grandes empresas
americanas, para demonstrar como a estrutura dessas organizaes
sofreu, ao longo do tempo, influncia da sua estratgia e foi se
ajustando e se adaptando a essas influncias.
Chandler identificou que todas essas organizaes passaram pelas
seguintes fases:
1) acumulao de recursos; 2) racionalizao do uso de recursos; 3)
continuao do crescimento e, 4) racionalizao do uso de recursos
em expanso.
As pesquisas de BURNS e STALKER
Relacionando as empresas com seu ambiente externo, estes autores
levantam novas caractersticas para as organizaes.
Essa nova proposta entende a empresa como um sistema orgnico
(vivo) e valoriza a abordagem contingencial sobre a motivao e
liderana.
Considera que as organizaes, noutras abordagens da
administrao, funcionam como sistemas mecnicos e contrape a
elas sua viso orgnica.

A partir desse modelo comentam as propriedades de cada tipo de


estrutura, conforme figura a seguir:

Os trabalhos de LAWRENCE e LORSCH


Tambm relacionando as organizaes com o seu ambiente, esses
dois pesquisadores constatam duas caractersticas: a diferenciao e
a integrao e mostram que a organizao trabalha com esses dois
movimentos antagnicos para sobreviver dentro de seu ambiente.
Em resumo, a diferenciao mostra que os departamentos, sendo
especficos, uma vez que desempenham tarefas especficas reagem
apenas quela parte do ambiente que relacionada com sua prpria
tarefa: se houver diferenciao nesses ambientes, tambm acontecer
diferenciao nos departamentos com eles relacionados. Portanto,
trata-se de uma influncia externa organizao. A integrao, ao
contrrio, uma gerada dentro da prpria organizao, com o objetivo
de obter unidade entre os vrios departamentos.
A pesquisa de Joan WOODWARD

Investigando indstrias inglesas, WOODWARD conseguiu relacionar a


influncia da tecnologia no desenho da estrutura das organizaes.
De acordo com a tecnologia em uso, uma organizao teria mais ou
menos nveis hierrquicos na sua estrutura.
Os tipos de tecnologia identificados por WOODWARD aparecem na
tabela a seguir:

As conseqncias dessa tecnologia na estrutura das organizaes


esto relacionadas nesta outra tabela:

Ambiente
Na TGA, as vrias teorias registradas apresentaram enfoques
diferentes quando tratavam com suas variveis internas e com o
ambiente. notria a crescente importncia que vem sendo dada ao
ambiente.
Este pode ser caracterizado, com relao s organizaes, de duas
maneiras: como ambiente geral e ambiente de tarefa.
O ambiente de tarefa aquele diretamente ligado organizao e que
diz respeito quilo que a organizao faz. Assim, h um ambiente de
tarefa para cada tipo de organizao.
J o ambiente geral o mesmo para todas as organizaes,
independente de que tipo sejam e do que fazem.

O ambiente classificado como: homogneo (pouca segmentao de


mercado, mais simples, etc.) ou heterogneo.
Tambm, como: estveis (pouca mudana, previsveis, presena de
certeza, etc. ) ou instveis.
Dependendo do tipo de ambiente dessa classificao em que a
organizao se encontra, vo variar: a sua estrutura, suas regras o
tratamento dados aos problemas, entre outras coisas.
Tecnologia
a outra varivel que, juntamente como ambiente influencia as
caractersticas da organizao.
Toda organizao faz uso de alguma tecnologia, mais primitiva ou
mais avanada.
Pode ser desenvolvida pela prpria organizao como resultado da
acumulao de suas experincias.
Pode ser classificada como uma varivel ambiental se vier do
ambiente para a organizao como uma influncia deste sobre a
empresa.
Tipologia de THOMPSON
Este autor classifica as tecnologias de acordo com a forma como elas
se organizam dentro da empresa.
So elas: tecnologia de elos em seqncia; tecnologia mediadora;
tecnologia intensiva.

Tambm podem ser classificadas em tecnologia flexvel e tecnologia


fixa.
Existem, por sua vez, dois tipos de produtos que podem ser
associados a esses tipos de tecnologia: o produto concreto e o
produto abstrato.
Pode ser estabelecida uma relao entre a tecnologia utilizada e o
corresponde produto:

So grandes os impactos da tecnologia sobre a organizao:


ela determina a estrutura e o comportamento organizacional;
um critrio pelo qual as organizaes so avaliados no mercado;
exige que os administradores melhorem cada vez mais a eficcia.

OUTROS ASPECTOS FOCALIZADOS PELA TEORIA


CONTINGENCIAL
Os nveis organizacionais
A Teoria da Contingncia considera tambm os nveis: institucional (ou
estratgico); intermedirio (ou mediador ou gerencial) e operacional
(ou nvel tcnico ou ncleo tcnico).

As organizaes se comportam como sistemas abertos,


principalmente nos nveis estratgico e intermedirio, na medida em
que, por meio destes, recebe influncias advindas do ambiente.
Tambm se caracterizam com sistemas fechados, no seu nvel
operacional, que de certa forma protegido dessas influncias, para
que possa funcionar dentro de parmetros de previsibilidade.
Modos de organizao so propostos, tais como: a estrutura matricial,
a adhocracia, a organizao por equipes e a abordagem em redes.
Em todos os casos, h vantagens e desvantagens a ser discutidas.

Motivao
A motivao tambm referencia nos estudos contingenciais, por
meio dos modelos de Victor VROOM, que props o Modelo da
Expectncia, desenvolvido por de LAWLER III.
Clima organizacional
entendido como o aspecto onde a motivao mais influenciada
pelo ambiente.
Envolve as dimenses: estrutura organizacional, responsabilidade,
riscos, recompensas, calor e apoio, conflito.
Liderana
H o modelo contingencial de liderana, estudado por FIEDLER,
tambm denominado de modelo de favorabilidade da liderana.
Estratgia Organizacional
Talvez, mais que nenhum outro conceito, o da estratgia tenha sido
afetado pela contingncia, uma vez que ganha um peso especial a
influncia do ambiente sobre ela. H trs importantes abordagens
para a estratgia na teoria da contingncia: a escola do design; a
escola ambiental e a escola do posicionamento.
Crticas Teoria da Contingncia

relativismo em administrao: no aceita princpios universais e


definitivos

bipolaridade
contnua:
por continuuns

nfase no ambiente: focaliza a organizao e fora para dentro

conceitos

dinmicos,

apresentados

nfase na tecnologia: a organizao um meio de utilizao racional


da tecnologia

compatibilidade entre abordagens de sistemas fechados e de sistemas


abertos: as organizaes possuem caractersticas de sistemas
orgnicos e mecansticos

carter ecltico e integrador: a teoria contingencial aceita todas as


vises
Ao mesmo tempo em que ecltica e interativa a Teoria Contingencial
relativista e situacional. Isso leva a pensar que essa abordagem
muito mais uma maneira de ver o mundo do que uma teoria
administrativa.

TEXTO-RESUMO 1
QUESTO PROPOSTA
A respeito da Teoria Contingencial, podemos afirmar que:
a teoria mais recente dentro da TGA e vai alm da Teoria de Sistemas.
A sua mensagem central que nada definitivo ou absoluto em administrao, pois tudo
depende de contingncias.
D nfase para as variveis tecnologia e ambiente.
a)
b)
c)
d)
e)

A alternativa correta :
I e II esto corretas
I e III esto corretas
II e III esto corretas
Todas esto corretas
todas esto erradas
Comentrio:
De acordo com o texto a alternativa correta a D.

TEXTO-RESUMO 2
NOVAS ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO
INTRODUO

Para Chiavenato (2003), o desenvolvimento da Administrao indica


claramente trs perodos marcantes pelos quais passou:
I - o perodo cartesiano: que nasce com a prpria administrao como
cincia, ou seja, nos primrdios de 1900 e que se estende at a
dcada de 1960, caracterizado pela calma e relativa permanncia no
mundo organizacional.
II - o perodo sistmico: que se inicia nos anos 1960 e que trouxe
grande influncia na busca pela adaptabilidade no mundo das
organizaes.
III - o perodo atual da Administrao: o perodo onde a mudana
impera, em funo da profunda influncia das Teoria do Caos e da
Complexidade.
As influncias ora percebidas no nasceram agora: so reflexo do
aparecimento de algumas teorias que marcaram profundamente o
desenvolvimento da humanidade e instalaram os paradoxos das
cincias. So elas:

o darwinismo,

a Teoria dos Quanta,

a Teoria da Relatividade,

o Princpio da Incerteza,

a Teoria do Caos e,

a Teoria da Complexidade.

O mundo se transformou e se transforma, no apenas a


Administrao. Esta no pode fugir a esse estado de coisas e, desse
modo precisa tambm estar revendo-se sistematicamente.
Embora a ltima abordagem terica registrada seja a Teoria
Contingencial, no incio de 1970, a teoria administrativa no
sossegou.
Ao contrrio, em funo da acelerao de fenmenos globais econmicos, sociais, tecnolgicos, ambientais acirraram-se,
principalmente, a concorrncia, a busca pela excelncia e a
caracterstica fundamental que toda empresa busca no seu mercado:
a competncia para acompetitividade, que a sexta varivel da
Administrao, segundo CHIAVENATO (2003; 14).
Estamos exatamente na crista da quinta onda de SCHUMPETER,
caracterizada na tabela a seguir:
ondas

aspectos envolvidos

durao

1. onda
de 1785 a
1845

2. onda
de 1845 a
1900
3. onda
de 1900 a
1950

4. onda
de 1950 a
1990
5. onda
de 1990 a
2020

energia
hidrulica

txteis

ferro

vapor

estrada de ferro

ao

eletricidade

qumica

motor a
combusto

petroqumica

aeronutica

eletrnica

redes digitais

software

novas mdias

60 anos

55 anos

50 anos

40 anos

30 anos

fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Princpios de


administrao: o essencial em teoria geral da administrao.
Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2006.
Note-se que a durao de cada onda vem diminuindo
significativamente.
Esta quinta onda denominada como a Era da Informao e est
assim caracterizada:

Essa era est marcada, segundo CHIAVENATO (2003; 577-578) pelos


seguintes desafios que levam as organizaes a procurarem toda e
qualquer alternativa que as auxiliem nos seus propsitos:

Conhecimento.

Digitalizao.

Virtualizao.

Molecularizao.

Integrao: redes interligadas.

Desintermediao.

Convergncia.

Inovao.

Produ-consumo.

Imediatismo.

Globalizao.

Discordncia.

Este novo quadro de realidades fora a aparecimento de novas


abordagens e de novas propostas para que seja possvel realizar uma
administrao adequada aos novos tempos.

TEXTO-RESUMO 2
QUESTO PROPOSTA
So considerados desafios, relacionados com a Era da Informao:
a)
b)
c)
d)
e)

Conhecimento, Convergncia, Desintermediao.


Digitalizao, Discordncia, Globalizao.
Imediatismo, Inovao, Integrao: redes interligadas.
As alternativas a, b e c, acima, esto corretas
Nenhuma das respostas anteriores

Comentrio:
De acordo com o texto a alternativa correta a D.

TEXTO-RESUMO 3
AS NOVAS ABORDAGENS
Para enfrentar essas novas situaes de mudanas e de
transformaes a Administrao precisou criar (e
continuar precisando criar) alternativas para sua atuao.
Assim, muitos esforos apareceram sob a forma de revises
de conceitos e de juno de outros, de criao de novas
maneiras de se ver todo o ferramental at ento j
disponibilizado pelas teorias e de se trabalhar com todo
isso.
Essas propostas no constituem propriamente novas teorias
mas aplicaes, s vezes muito especficas, de conceitos j
declarados.

CHIAVENATO (2003) nos apresenta este assunto sob vrios


ngulos, assim classificados por ele:
I - As SOLUES EMERGENTES
II - A NOVA LGICA DAS ORGANIZAES
III - COISAS QUE ESTO ACONTECENDO
IV - A nova orientao para a ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
V - A TICA e a RESPONSABILIDADE SOCIAL

A seguir, um brevssimo resumo desses novos


aspectos da Administrao:
I As SOLUES EMERGENTES
So solues prticas para atender s emergncias
impostas pelas mudanas e transformaes. Essa lista
assim composta para esse autor:
123456-

Melhoria contnua
Qualidade total
Reengenharia
Benchmarking
Equipes de alto desempenho
Gesto de projetos

SOLUO EMERGENTE 1 - Melhoria contnua


Comeou com os primeiros trabalhos de implantao do
controle estatstico da qualidade.
uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua,
centrada nas pessoas e com viso de longo prazo.
Originado na filosofia kaizen (kai=mudana e zen=bom) e
intimamente relacionado com o conceito de
qualidade, kaizen significa aperfeioamento. Porm, a
busca de melhoria, aqui, no se limita esfera da

produo, mas constitui uma filosofia de vida e


comportamento, dentro e fora das organizaes.
KAIZEN significa aprimoramento contnuo, envolvendo
todos, inclusive executivos e trabalhadores. A filosofia
kaizen assume que nossa forma de vida seja profissional,
social ou pessoal - merece ser constantemente
aperfeioada. Suportando qualquer mtodo de produo
oriental, como o Controle da Qualidade Total, o kaizen
uma diretriz cultural, um valor que determina o esforo de
aprimoramento contnuo. O que nos remete busca da
perfeio, nunca atingida, mas sempre desejada.
Princpios do kaizen:
Promover o aprimoramento contnuo.
Enfatizar o cliente.
Reconhecer o problema abertamente.
Promover a discusso aberta e franca.
Criar e incentivar equipes de trabalho.
Gerenciar projetos por intermdio de equipes
multifuncionais.
Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
Desenvolver a autodisciplina.
Comunicar e informar a todas as pessoas.
Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas
SOLUO EMERGENTE 2 - Qualidade Total
Movimento iniciado na administrao japonesa, ganhou o
ocidente, a partir dos anos 1980, atravs da divulgao do
Premio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, implantado
nos EUA, que se espalhou pelo mundo.
Esse premio rplica do Premio Deming, construdo pela
administrao japonesa com base nos ensinamentos que
Edwards Deming levou para a indstria daquele pas.

Alicerada na filosofia do kaizen (melhoria contnua), essa


soluo emergente apresenta as seguintes etapas para
montagem de um programa da qualidade total:
Escolha uma rea de melhoria.
Defina a equipe de trabalho que tratar da melhoria.

Identifique os benchmarks (pontos de referncias. Padro


de excelncia, interno ou externo, definido para ser copiado
e superado).
Analise o mtodo atual.
Faa um estudo piloto da melhoria.
Implemente as melhorias.
De acordo com DEMING, um programa de melhoria
contnua deve basear-se em 14 pontos para produtividade
gerencial.
Talvez a contribuio mais notvel de DEMING seja o seu
CICLO PDCA (Plan Do Check Action). Esse ciclo o
motor da melhoria contnua, pois a cada giro introduz as
inovaes e melhorias necessrias ao prximo ciclo. Alguns
modelos tambm chamam esse ciclo de PDCL (Plan Do
Check Learn), pois ele caracteriza o aprendizado
organizacional, que acontece a partir da verificao dos
resultados obtidos e da sua comparao com os resultados
pretendidos pela organizao.
Outro grande filsofo da qualidade total, Joseph JURAN,
tambm d a sua contribuio, por meio de seus 10
passos para a qualidade.
SOLUO EMERGENTE 3 - Reengenharia
A Reengenharia foi uma reao imensa distncia que se
criou entre as mudanas ambientais, muito rpidas e
intensas, e a incapacidade das organizaes em se
ajustarem a elas.
Na dcada de 1990 aparece nos EUA essa alternativa para
eliminar os processos obsoletos das organizaes que
estavam comprometendo o sistema empresarial americano.
Proposta por HAMMER e CHAMPY, sua postura radical:
abandonar todos os processos operantes na organizao e
comear tudo de novo, a partir de processos atualizados,
praticamente recriando ou reinventando a empresa.
O lema, segundo HAMMER : Promovendo a Reengenharia
no trabalho: no automatize, destrua, pois ele era
totalmente contrrio utilizao da tecnologia da
informao para recuperar processos superados.

Concebida para poder ser utilizada em qualquer tipo de


organizao, entendia que esta era um meio para a
consecuo de objetivos e, portanto, tudo o que no
funcionasse deveria ser eliminado.
Dessa maneira, nenhuma parte ou processo da organizao
estaria livre do foco da reengenharia.
A Reengenharia baseia-se em quatro palavras-chave,
essenciais para sua aplicao. A seguir, essas quatro
palavras e seus objetivos:
1. fundamental: reduzir a organizao ao fundamental
2. radical: impor uma renovao radical
3. drstica: destruir o antigo e busca sua substituio pelo
novo
4. processos: orientar totalmente o foco para processos.
O quadro abaixo mostra essas palavras-chave e as
consequncias da Reengenharia para a organizao:

Embora a Reengenharia no tenha tido o sucesso que se


esperava dela em todas as organizaes, mostrou a

importncia dos processos horizontais das organizaes e


do seu tratamento racional.
SOLUO EMERGENTE 4 - Benchmarking
Foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um processo
contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos
concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so
reconhecidas como lderes industriais.
Visa a desenvolver a habilidade dos administradores de
visualizar no mercado as melhores prticas administrativas
das empresas consideradas excelentes (benchmmarks) em
certos aspectos, de comparar as mesmas prticas vigentes
na empresa focalizada, de avaliar a situao e de identificar
as oportunidades de mudanas dentro da organizao.
Assim, o benchmarking exige que a organizao defina trs
objetivos e passe pelos seguintes estgios:

O benchmarking requer o consenso e o comprometimento


das pessoas.

SOLUO EMERGENTE 5 - Equipes de alto


desempenho
As empresas esto deslocando o seu foco do tradicional
conceito de cargos para o de trabalho em equipe. Peter
DRUCKER j estimulava as organizaes a fazer isso.
Esse comportamento acontece, pois os grupos so uma boa
fonte para soluo de problemas, principalmente num
ambiente instvel e com situaes muitas vezes
inesperadas.
As equipes adequadamente montadas e gerenciadas podem
levar ao extremo alguns (ou todos) os seus atributos, que
so:
Participao.
Responsabilidade.
Clareza.
Interao.
Flexibilidade.
Foco.
Criatividade.
Velocidade.
O cuidado essencial perceber que, no apenas o
deslocamento do foco para a construo de equipes que
basta: preciso dar condies para que elas cheguem ao
desempenho excelente.
II - A NOVA LGICA DAS ORGANIZAES
EssaNOVA LGICA PARA AS ORGANIZAESmostra que
est havendo uma nova abordagem para a maneira de
enxergar as organizaes associada uma nova viso para
o seu futuro.
Com as mudanas que esto hoje acontecendo, nos nveis
de intensidade e de abrangncia demonstrados, as
organizaes no podem ficar como esto.
Principais tendncias organizacionais no mundo moderno:

cadeias de comando mais curtas


menos unidade de comando
amplitudes de controle mais amplas
mais participao e empowerment

staff como consultor e no como executor


nfase nas equipes de trabalho
a organizao como um sistema de unidades de negcio
independentes
infoestrutura
abrandamento dos controles externo s pessoas
foco no negcio bsico e essencial
consolidao da economia do conhecimento

TEXTO-RESUMO 3
QUESTO PROPOSTA
Para enfrentar as novas situaes de mudanas e de transformaes
a Administrao precisou criar alternativas para sua atuao. Assim,
muitos esforos apareceram sob a forma de revises de conceitos e
de juno de outros, de criao de novas maneiras de se ver todo o
ferramental at ento j disponibilizado pelas teorias e de se trabalhar
com todo isso.
Nesse contexto, Chiavenato (2003) apresenta as SOLUES
EMERGENTES, das quais faz parte a Reengenharia.

a)
b)
c)
d)
e)

A Reengenharia baseia-se em quatro palavras-chave, essenciais para


sua aplicao, a saber:
especializao, autoridade, participao, tecnologia
fundamental; radical; drstica; processos
mudana, descongelamento, alteraes, recongelamento
planejamento, organizao, direo, controle
nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o texto a alternativa correta a B.

TEXTO-RESUMO 4
III - COISAS QUE ESTO ACONTECENDO
Assim, segundo esse autor, possvel vislumbrar alguns
caminhos para a futura teoria administrativa, por meio de
algumas propostas que esto acontecendo, tais como:
1. Gesto do conhecimento e capital intelectual

2. Organizaes de aprendizagem
1 - Gesto do conhecimento e capital intelectual
Trata-se de uma mudana de tica: diminuio da
importncia do capital financeiro e valorizao do capital
intelectual, baseado no conhecimento. Isto quer dizer que o
capital de conhecimento passa a ser mais importante, hoje,
do que o capital financeiro.

De acordo com SVEIBY o capital intelectual assim


entendido e classificado nas organizaes:

Princpios da organizao baseada no conhecimento:

2 - Organizaes de aprendizagem
O conhecimento precisa ser administrado nas organizaes
para ser organizado e contnuo, afetando e envolvendo
todos os seus membros e no apenas alguns escolhidos.
Aspectos relacionados com as organizaes de
aprendizagem aparecem na figura a seguir, bem como a
lista das cinco disciplinas que promovem essa
aprendizagem organizacional:

A aprendizagem organizacional um processo longo, que


exige esforos e comprometimento, pois levar a
organizao a um novo nvel de conhecimento implica ter
que abandonar conhecimentos antigos.
IV - A nova orientao para a ESTRATGIA
ORGANIZACIONAL
Como j foi dito, as mudanas ambientais esto ocorrendo
de forma intensa e muito rpida. Inevitavelmente, a
formulao de estratgias, como depende da anlise e
avaliao ambiental totalmente influenciada por esse
quadro de mudanas.
As orientaes que esto ora predominando nesse campo
esto sendo ditadas por trs vertentes, que so: uma
posio desejada e, uma perspectiva futura.
So, ento, identificadas trs novas escolas para a
formulao da estratgia:

A escola empreendedora
A escola de aprendizado
A escola de configurao

V - A TICA e a RESPONSABILIDADE SOCIAL


tica pode ser definida como o conjunto dos valores ou
princpios morais que definem o que certo ou errado para
uma pessoa, grupo ou organizao.
Assim, a tica est entranhada nas organizaes e afeta
todos seus processos de tomada de decises, bem como as
definies de polticas e diretrizes organizacionais.
Assumir prticas ticas nos negcios bom para as
organizaes por trs razes: influi no aumento da
produtividade; melhora a sade organizacional e, minimiza
a regulamentao governamental
Cinco proposies de DAVIS que embasam seu modelo de
responsabilidade social:

Cdigo de tica: muitas organizaes j possuem seu


cdigo de tica, que uma declarao formal para orientar
e guiar o comportamento de seus parceiros.
Responsabilidade social das organizaes
Houve uma reorientao das organizaes: est cada vez
mais claro que as organizaes deixam de pensar apenas
nos resultados do prprio negcio para pensar tambm no
ambiente desses negcios.
A responsabilidade social significa o grau de obrigaes que
uma organizao assume por meio de aes que protejam
e melhorem o bem-estar da sociedade medida que
procura atingir seus prprios interesses.
As abordagens quanto responsabilidade social
Essa preocupao em abordar a responsabilidade social
tratada por modelos antagnicos, a saber:
- o modelo shareholder, ,
- o modelo stakeholder,
- o modelo stakeholder
Graus de envolvimento organizacional na
responsabilidade social
O modelo stakeholder mostra trs graus de envolvimento:

A avaliao da participao social da organizao pode ser


feita, considerando-se os itens que constam no Quadro de
avaliao da Responsabilidade Social, do Instituto ETHOS,
conforme abaixo:

Fonte: Chiavenato (2003)

Apreciao crtica s Novas Abordagens


Algumas ponderaes sobre essa nova viso da
Administrao:

Fonte: Chiavenato (2003)

CHIAVENATO (2003) mostra um novo paradigma para as


novas organizaes, que considera a reviso de aspectos
mostrados no quadro a seguir:
PARADIGMA DAS NOVAS ORGANIZAES

Fonte: Chiavenato (2003)

TEXTO-RESUMO 4
QUESTO PROPOSTA

a)
b)
c)
d)
e)

Dentro das novas COISAS QUE ESTO ACONTECENDO na


administrao, Chiavenato (2003) mostra que possvel vislumbrar
alguns caminhos para a futura teoria administrativa. Uma dessas
propostas a da Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual.
O Capital Intelectual, de acordo com o apresentado no texto,
comporto pelos capitais:
contbil, mercadolgico e logstico
externo, interno e humano
financeiro, social e patrimonial
organizacional, departamental e individual
nenhuma das respostas anteriores
Comentrio:
De acordo com o texto a alternativa correta a B

XXX

Terminamos por aqui a apresentao de nossa


disciplina.
Esperamos que voc tenha entendido que impossvel
transcrever, numa apresentao como esta, o texto integral
da disciplina.
Assim, repetimos, mais uma vez:
OBRIGATRIA a sua leitura do texto indicado como
referencia bsica, para que voc possa complementar as
informaes aqui colocadas e,
importante a resoluo dos exerccios propostos, para
sua auto-avaliao.
Esperamos que voc tenha gostado e aproveitado nossas
informaes.
Em caso de dvidas, espero seu contato.
Bons estudos e muito sucesso!
Lder da disciplina
Prof. Jos Benedito Regina
sberg@uol.com.br