Sunteți pe pagina 1din 301
PREFATA Literatura de specialitate s-a imbogétit in ultimii ani cu multe Iuerari care an ca tem managementul in general dar si particularizat pe unele domenii. in lucrarea de fata, pleoand de la nevesitatea abordarii temei privind "Managementul logisteit yt ingineriei transportaritor", nocesara color care urmeaz’ cursutile postuniversitare de studii aprofundate in LOGISTICA TRANSPORTURILOR, dar ¢i altor forme de studii superioare cum sunt cele din domeniile TEHNICA TRANSPORTURILOR si TEHNOLOGIA TRANSPORTURILOR, s-a incercat si se clatifice unele aspecte ale managementului specific transporturilor Pentru a infelege mai bine efectele procesului de restructurare in transporturi, 8-a considerat necesaré o abordare initial de natura teoretic’, prin care s-a incercat 0 sintetizare gi prezentare schematica a conceptelor despre management. Accentul s-a pus ins’ pe problemele specifice transporturilor, care fata de celelalte domeni ale economiei nationale prezint’ o serie de particularitati ale ficarai mod de transport, dar si ale ansamblului transporturilor Orice studiu, analiza sau documentatie privind rolul transporturilor in general gi al ficcdrui mod de transport in particular, incepe cu definirca obicctivului fundamental (de baz’). Acesia este gi trebuie si fie bine infeles "TRANSPORTUL CALATORILOR, MARFURILOR, MESAGERULOR, POSTEL, etc." in conditii de siguran(a si depling integritate. ‘Toate celelalte activititi fac parte din obiectivele secundare, care mm au un scop in sine ci sunt subordonate, indeplinirii obiectivului fundamental, Acest aspect este bine precizat, deoarece toate functiile managementului webuiesc adaptate si utilizate pentru a se ajunge la indeplinirea obiectivului fundamental Cartea este structuratii pe trei pani: Bazele reoretice ale managemeniului Managemental logistici transporturilor si Managemental ingineriei transportaritor, I Prima parte se ocupa de principiile teoretige ale managementului, cea de a doua are in vedere aspectele managementului logisticii formale a transporturilor in general si pe moduti de transport: feroviar, ruticr, naval, acrian si urban in special, In partea a ‘reia sunt analizate aspectele privind conducerea complex a produetici de transport, modele de conducere a productiei de transport, proizetarea proceselor de productie in transport si revolutia in géndirea managerial "reengineeringul”. Cartea este adresat aga cum sa prezentat mai inainte cursantilor care urmeazi studiile aprofundate de LOGISTICA TRANSPORTURILOR, celor de la cursurile postuniversitare de specializare in MANAGEMENTUL LOGISTICH TRANSPORTURILOR, cat si doctoranzilor gi studentilor mai ales celor de la specializirile: TEHNICA TRANSPORTURILOR, TEHNOLOGIA TRANSPORTURILOR, TRAFIC URBAN, dar gi de la celelalte specializari care formeaza specialigti in alte domenii ce vor activa in transporturi. De asemenea este utilé si inginerilor dar si altor specialisti care lucreazé in iransporturi feroviare, rutiere, aeriene, urbane, etc PARTEA T BAZELE TEORETICE ALE Ct MANAGEMENT NCEPTULUI DE CAP. 1. MANAGEMENT. MANAGER, LL Introducere Procesul de conducere a apirul ca o necesitate atunci ciind pentru sealizarea unui obiectiv a fost nevoie si participe mai multe persoane, deci munca a devenit colectivi, si mai ales cand complexitatea activitafii a impus divizarea muncii ‘Managerié an aparut spontan in momentul cand sar separate de sarcinile de analiza si. pregltire a mun Printre primi teoreticieni care au elaborat premisele teoriei conducerii sau aflat Frederic W. Taylor si Gilberth. Acestia au avut cu precidere preocupari legate de organizare, eficient’ si productie Henri Fayol Virgeste continutul si sfera conceptului de conducere. El vede in activitatea de conducere procesul de prevedere, organizare, de a da dispoziti, acontrola si coordona Atit Taylor cat gi Fayol au acordat o mare atentie tistturilor de baz ale coneeptului de conducere accentund asupra elementului tehnic si organizatoric. Alti cercetitori in domeniul sitinfei conducerii ca H. J. Leavis, C. Argyris, D. McGregor, W. H. Whyte, au dat atentie mai mare individului, grupelor de muned, relatiilor dintre indivizi si grupele de mune& din care fac parte, comportamentului individului si a fieciirei grupe de munca. |14] Influenta pe care o au oamenii, direct sau indirect asupra diferitelor procese conduce la schimbari in evolutia proceselor 1 fenomenclor si chiar a structurii, sistemelor, Astfel omul receptioneazA idei, informatii, ia decizii si declangeazi acfiuni care intervin asupra mediului. in acest mod omul creiaz’ SISTEMUL CONDUS iar cl devine MANAGER, formand. tmpreuni cu colectivul de conducere SISTEMUL DE CONDUCERE. |2| Cu alte cuvinte, intervenfiile omului asupra mediului devin activitati MANAGERIALE. je de executie au fost 1.2, Definisia conceptutni de ‘management Prin management se infelege arta de a conduce, de a administra, cum atata Jean Gerbier, |1S| De eltfel, in Incravile de specialitate, notiunii de management i se dau diferite sensuri. Asifel, Dictionarul Explicativ al limbii romaine, defineste_ managementul ca’ . © activitatea de a conduce; © qnsamblul activititilor de organizare side conducere, in sensul adaptarii deciziilor optime in proiectarea si. reglarea proceselor microeconomice; © stiinta organizAtii si conduceri intreprinderii Lucrarea |2|, pornind de la cele de mai sus, concentreazi definitia managementului in sensurile de: ® activitate propriu zist de conducere si administrate, © stint, Managementul este inteles de unii autori ca: [14] (fig. 1.1) & stints; ‘S practica; arta. [Ansamblul de concepte, metode yimijfonce de situfionare a problemelar de conducere tn toate a [Gomenile de acivitate din societate, euprinind toate aivelurile organizatorice ale acesteia. ‘Ansamblul de activitai de airijar, indrumare, Practice [—J control a organizatilor umanc eu seopul dea renllza obiectivele propuse. arti Procesul de conducere presupune tunel daze de talent sia unor aptitud Fig. 1.1 De ce management si nu conducere’ Termenul de mangement a fost impus de catre James Burnham, in luorarea "The Managerial Revolution" publicati in 1941 la New-York, El a impus categoric si definitiv notiunea de manager ca vector al inovatiei si progresului, precum si cca de management, |14| Cuvantul management doriva din latinescul "manus" (mani), iar ca expresie literara inseamna "manevrare", “pilotare’. Cu alte cuvinte, management inscamni "a fine in mana", "a conduce in mod eficient”. [14] O posibils definitie a’ managementutul poate fi: “un set de activitati, incluzénd planificarea, 'uarea decizilor, organizarea, conducerea (dirijarea) si controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale si informationale ale unei organizatii, intr-o manierd efectiva si eficienta, in scopul atingerii unui obiectiv". |2| Resursele managementului si elementele lor sunt prezentate in fig. 1.2 - Talentul - Priceperea -Manen Capitatul financiar - Echipamente tehnice [_] - Chidiri, ete. Ansamblul datelor necesare luarii deciziilor Resurscle gementulul Fig. 1.2 1.3, Niveluri si arii de management Procesul de management poate avea diferite grade de complexitate. Cu c&t el este: mai complex, cu att infiptuirea sa cere o ierarhizare a fazelor prin care trece. {ntr-un sistem de transport, realizarea obicctivului fundamental nu se poate programa pana la locurile de munca far a sufeti o serie de transformari specifice. Ca atare, obiectivul fundamental se divizeazi in obiective specifice pentru diferitele compartimente funcfionale sau productive. De aici apare si nevoia unei ierarhizari pe subobiective si deci si o ierarhic a nivelurilor de conducere. Caracteristica acestei ierarhii consté in faptul ci deciziile si raportirile se fac cu o frecvenf, cu att mai micd, cu cat nivehil de conducere este mi mare. in acest sens se disting trei mari niveluri ale procesului de management (tabelul 1.1): [2] Niveluri ale procesului de management Strategic (de top) Tabelul 11 ‘Competentele nivelului de management Sc stabileste obiectivul organizatici si mijloacele de realizare pe perioade de timp mai indolungatc. Unmirese indeplinira obiectivelor care deriva din obieotivul global. Se urmareste realizarea sarsinilor spocifice sectoarelor de activitale Se iau decizii de corectare a abaterilor co apar in subsistemele conduse 31 coordonate la acest nivel. Procesul are caracter periodic. "Arc loc conducerea nemijlocita a productiei Unmiirirea realizarii obiectivelor proprii si corectarea abaterilot, are caracter curent. Tuctic (functional) jntre nivelurile de management si cele organizatorice nu este 0 identitate strict’. Astfel, nivelul de management strategic poate cobori pand la nivelul organizatoric tactic. (fig. 1.3) ormamcdesimes — ERR. | _Orgnime de stotens EJcentaan - i i a g Desai tay i T Compu tincente doTuore Fig. 1.3 Ariile de management sunt reprezentate de diversele domenii de activitate ale organizatici, cum ar fiz # marketing; ‘> resurse umane, © administrativ; S relatii cu publicul; & operativ. Relatiile dintre nivelurile si ariile de management sunt simbolic reprezentate in lucrarce [16], aga cum se vede din fig, 14. NIVELURLDE MANAGEMEDT Fig. 14 1.4, Managerul Managerul este persoana imputcrnicita si special pregatita, care orienteaza, coordonez% si dirijeaz4 activitatea tuturor membrilor unei organizafii in scopul realiziirii obiectivelor pe care si le-au propus, Acesta se implica in administrares unei organizatii cu autoritate in folosirea, combinarea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale si informayionale, in scopul atingerii obiectivelor organizatiei respective. |14], |2] Recrutarea manageritor se face: ‘S din rindul spevialistilor care luereaz® in organizatic, * din rindut specialigtilor in pul si profilul organizatici, din afara organizatici Caracteristicile care definess un manager, dupa cei mai multi specialisti in a conducerii sunt prezentate in tabelul 1.2. sti Din cele aritate in acest tabel se desprinde coneluzia cd managerul trebuic si-gi modeleze comportamentul, atitudinea, stilul de munci in functie de caracteristicile subordonajilor Tabetut 1.2. Caracteristica Bfectul Dubla ~compelenga profesional profesionalizare _ | competent de a conduce. ‘Capacitatea de a { ~cu subordonati: dezvolta un sistem | -inlze subordonati, oficient de relagti _} - climat de munc’ deschis performantelor. ‘Modetarea unut [sa influen|eze comportamnentul subalternilor, comportament | - si-l otienteze spre obtincrea de reaultate concrete _proprie care: corespunzitore obiectivelor stabilite. = formala, prin autoritate profesionala Autoritatea cu care) “verormala, prin recuncasterea de catre subordonali a ae capaciitii managerului de a conduc, ~ recoptivitate fat de nou: Creatvitatea | 52 Se la crearen noalus + sei puna in valoare imaginatia ~ sé pund in valoarc forja creativa a sa si_a subalternilor. ~ prin organizarea rfonl a propre acti; + pracioacea unui stil de mance eficiens prin utlizaren Aelegi de aebagi si responsahiia (Slng ridicat ai ~ devine tn fafa subalternilor exemplu ce urmat, sesponsabitititit = ii_conford prestigiu. Puterea de rezistema {a solicitart Managerii sunt de trei tipuri, corespunzitor celor tei niveluri de ‘management. (tabclul 1.3.) Tipul de Tabetut 1.3. Competente manager Strategici | Stabilese (de top) - obiectivele organizati - strategia generala; - politicile operationale. Iau decizii privind: - activitatea organizatiei fara de alte organizatii; volumu! investititor in cercetare si dezvoltare: - intrarea sau abandonatea diferitelor segmente de piatit; - modificarea volumului capitalului: fix, realizarea altor facilifati, ete. Funefionali Exerciti 0 conducere tactiod pe probleme. servic, Gepartamente, (de grup) | divizii, prin: Operational ~ implementarea politicilor yi planurilor de dezvoltare la nivel strategic: = supravegherea si conducerca activi nivel ierarhie inferior, facénd legatura intre: nivelul strategic si cel operational Poi fi: yefi de echipe, malgtti, supraveghetorl, conducktori opecativi de subunititi, oficii, ete. Ei supravegheaza si_coordoncaz’ activitatca Jucririlor operative. manageriale la in. exercitarea competentelor pe care le au, managerii intreprind o serie de actiuni ca: [2] © stabilirea de obiective si trasarea de sarcini; * rezolvareaproblemelor specifice nivelului_ managerial si seciorului respectiv, © iau decizii; & planifics; © organizeaza; © controleazt; © divijeaza; ‘@ se informeaza gi comunica. Pentru a putea si-si cxercite preroga 8 ivele, un manager trebuie ca mai inti, el insugi sé posede o serie de cunostiinfe profesionale, economice, juridice gi psihologice. De asemenea, acesta trebuie sd fie in stare sa inteleaga si si Tucreze cu subordonatii Manageru! trebuie si stic cum si aplice la nivelul su, cunostintele profesionale, umane i cele conceptuale. Pentru a realiza cele de mai sus, manageruf trebuie si posede o seric de caracteristici cum ar fi cele prezentate in tabelul 1.2 dar gi altele care tin de natura fiinfei sale si care sunt sintetizate in tabelul 1.4. (Caracteristict personale Aptitudini Caracterul Tabelul 1.4. Felul de exprimare Complex de insusiti psihice care arati ce posibiliag are persoana care este Ia conducerea organizatiei pent = realizarea unor actiuni; ~ punerea in practica a cunostintelor profesionale, econamice, juridice, etc.; - valorificd cunostinfele cu eficienti Sereteale: ~ conduita; - activilate psihicd, ~ atentia sa fafi de tot ce se petrece; - varbire, - sfera viefii emotionale. ~ Esenia sociali a manageruluf, - Afitudinea fata de oameni, de propria persoani, fali de munca, fai de viata. Personalitatea ‘Ansamblul trsSturilor, insugirilor, capacifatilor si aptitudinilor, realizate in comportamentul practic si valorificate in conducerea organizatiel CAP, 2, FUNCTUILE MANAGEMENTULUI 2.1. Introducere Definirca funcfiilor mnagementului a constituit si inci constituic dis Divergi specialisti si autori‘au in aceasti privinta opinii diferite. Pentru a defini functiile, trebuie si se pomeasca de Ia definitia activitijii de conducere, polrivit cireia a conduce fuseamnd a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controia. De aceea, Henry Fayol, considera ca functiile fundamentale ale managementufui sunt: * previziunea; = omanizarea; = comanda (decizia), * coordonarea, > controlul Dupa O. Nicotescu, functiile managemontutut ar fi © previziunea; > organizarea: ‘= coordonarca; * antrenarea: ‘> evaluare - control. Dupi G. 4. Cole, funotiile managementutui ar fi: > planificarea; ® organizarea; = motivarea; * connolul. 10 in lucrarea [2|, se opiniaza pentru formularea lui Heary Fayol, motivand cA in conditiile unei economii de pial, analiza previzionali a evolutiei pietelor productici, forta de munca in conditii de riso si ingertitudine, capata o importanta deosebiti in detrimentul planificarii ca atare, specifica economiilor centralizate. De asemenea se consider ca 0 consecinfa a conducerii in conditiile de rise, este cresterea rolului comenzii (deciziei) 1a toate nivelurile de management in conditiile economizi de piati activitaten de conducere nu se mai face pe baza urmririi indeplinirii unor planuri intocmite de forurile ierarhic superioare. in lucrarea citaté mai inainte, managementut este privit ca proces, functie gi profesic (fig, 2.1). ca proves Eat o form nai des fat gia defnit Ia paragrafial 12 : ‘Geap de oanieni responsabilin airecyonarea ex functc ‘mers ane Inert Tip de ocupatic en grad inalt de activitate non-manual s1eu un siatur recunoseut (subteett 51 obtecti), eu domeniul de activitate bine definit yi eu sarcini de previziune, arganizare, comands, coordonare si control, Ia diferiteuiveluri de conducere pe care le exeeuti aviud Ja bazi eunostinge teuretice propri eau comune ‘managemenculut $1 practic, Fig. 2.1 2.2 Previziunea Previziunea este defi ca fiind estimarea evolutiei proceselor si fenomenelor wiitoare, a efecielor pozitive $i negative pe care acestea Ie pot genera ‘asupra sistemului condus, precum si a deferitelor strategii $i scenarii de actiune penirn mininizarea riscuritor si meximizarea gradului de realizare a obiectivelor urmetrite |2| Previziunea se realizeazi prin mijloacele si tehnicile date in tabelul 2.1 Tabetul 2.1 JOfera informetit pentru cefiniven bazei de plecare fm proicetaren obiectvelor| sitoare, FFaloseste date statisice din evidenfele contabile $i din rezultaete inrepistrate }pSna in momental respectiv. Finvestigere in timp pentru a coreela a desprind® tendingels viveare al proceselor eeonomice i tebnice Servesie la stabiirea oblectivelor de perspectiva si fundamentarea decizii strategice Stabilesic obiecivele, direepille de actiuae pe wa thap Linitat, asigard folesirea eficieats a tuturor resurselor, coordanaren curecpunaitanre a scestora, cnrekare| Planificares | ctvitagt proprit cu a ator erganizafi cu care are relat ecomomice, et. le 1" Categorie, tipurile, elementele, variablele gi modelele pret Prin extrapolare in analogie ; Statistici reviziunea “Atiudines s¢ lcomportamentul consumatorulul P. Date recente gi precise privind: Strategice sunt (fig 2.2): Rezultatele agteptate 5 fic ca cele precedente. ‘Rezultatele viitoare = ede actuale + un spor ‘Evenimentele se petree dupa un ciclu precis si stabilit. ‘Se evidentiaza distinetia dintre dou categorii de evenimente abservate. ‘Se canta asemanarca dintre categorii de evenimente sise face analogia. LI ‘Se folosese statisticile economice dintr-0 anumiti perioad’, Factor! | Distributia populatici dupa varsti, sociolos sex, grad de iustruire social, politiei Rolul statului si al politicitor sale financiare, vamale ete. ~ resurseles ~ mijloaceles ~concurenta, Durata: 5-10 a = cercetare - proicetare - marketing Durata: 1-S ani. Probleme de perspectiva apropiata Durata: sub Tan. Obiective curente, de reguli de personal 12 2.3. Organizarea Prin organizare se infelege ansamblul de activititi prin intermediul cérora se stabilese gi delimiteaz’ procesele de mune, findnd seama de resursele disponibile si utilizarea lor ct mai eficient’ pentru realizarea obiectivelor propuse. Organizarea presupune gruparea dupa criterii de functionalitate si eficienta a sarcinilor si delegarea responsabilitifii necesare indeplinirii lor [2]. Deci organizarea presupune: © determinarea activititilor necesare indeplinirii obiectivolor stabilite, > sruparca activititilor intr-o anumita structura logic’; ‘® cepartizarea grupurilor de activititi pe functii, compartimente, oameni, Realizarea functiei se obtine prin (fig. 2.3): © stabilirea structurii organizatorice; ‘* stabilirea si organizarea principalelor compartimente. $i organ principalelor compa ee] Gees ese) | came ~resurse umane ete, - compartimente - niveluri orgznizatorice| ete. Fig. 2.3 13 Ca functie complex a managementului, organizarea se refer la [2| © definirea pozitiei si rolului fiecérui copartiment; = precizarea scopurilor, sercinilor, responsabilititilor si autoritatilor fiecarui post; ‘S realizarea echitabilé a sarcinilor; ‘S stabilirea relatiilor intre compartimente; & stabilirea gradului optim de delegare a autoritatilor gi responsabilitititor; ‘S repartizarea resurselor pe obiective. in cadrul functiei de organizare a managementului nu se includ activitatile specifice organtzarti productiei i muncii, care au devenit in prezent stiinte de sine statatoare. Intre functia de organtzare a managementului si organizarea productiei si_ a muncii exist tnsi o strans& interdependen{& in sensul c& un management. cficient presupune gi 0 organizare bun, care sd acopere toate domeniile organizatici. 2.4, Deciziu (comanda) Prin decizie se intelege procesul de selectionare pe baza unor eriterii a unui mod de actiune din mai multe variante posibile, cu scopul de a ajunge la felul dori Luarea unei deeizii presupune: "= existen{a unui obieotiv sau a mai multor obiective care trebuic si fie realizate into anumité ctapi; © existenfa mai multor solutii smu variante de ajungere la obicctivele propuse; © glegerea variantei optime pe baza unor analize logice si rationale; ‘@ varianta optima s4 fie astfel formulati incdt cei care © vor realiza si posede toate elementele ce duc 1a finalizarea obiectivului, Procesul decizionaf este constituit din trei factori (tabelul 2.2) 14 Tabelul 2.2 Factori ai procesului fin ce consteu decizional ‘Menagorii do la difete niveluni icramhice, care au o progilire corespunatoare in domeniul stiintci conducerii Decidentul ~ prin cresterea gradului de roceptivtale, Executantii - nivel rdicat de pregitire geaerala si de speciaitate: - reducerea Nuctuatici excesive gi instabilitati in profesic, te ~ sisiemul logislatiei economice, la nivelul ceonomiei nationale: Mediul arabiant conditiile concrete de natura cconomicd, tehnicd, firanciar’, la nivelul organizatioi, in luarea unei decizii este bine s& se tind scama de factorii prezentati in tabelul 2.3: Tabelul 2.3 Timp Decizille se ian in intervalul de timp, in care probabiltatea objinerit obivctivelor este maxims, Tn procesul decizional se are in vedere, ce poale fi oblinut de 0 anumita orgenizatic in cacrul sistemului de politici coonomice existente. Folasica unui sistem rational in procosul decizional care 8 exeludt subiectivismut ~ In situatia de eriza, aveentull se pane po fermitatea decizillor; In situafie normal, accentul se pune pe analizi. “Alegerea solnyiet optime si transpunerea sa in practical Cortitudine | are conditii de certitucine, evolutia poate fi anticipala cu precizie. Probabilitatea de realizare a deciziilor este mic, apar Rise | evenimente care scapa controlului, iar evolutia lor este dificil de anticipat, dar se poate calcula © probabilizate corti, Posibilitatea realizinii obiectivalul final esto, dar Zncersinudine| informafiile ce le are decidertul ni permit stabilirea posibilitati realizarii, exist indoieli cu privire la solutit si_mai ales fat de solufia aleast. Maragerul ia decizii, fara corsultarea colaboratorilor i'sau fird a tine seama de propanerile lor Managerul ia decizii, pe care le explica subordonafilor gi Incearza si obtina si acceptarea lor. Managerul enggjcazi discutii cu subordonaiii i colaboratorii, in doringa de z lua cea mai bund decizie, Manageru] adopts decizii prin infelegere reciproct sau -consens cu colaboratorii si subalterni Politict Rationamente Natura situagici Situafii decizionale Autocratic Persuasiv Sell de conducere Consultativ Democratic 15 ie pot fi grupate asa cum rezulfé din tabelul 2.4. Tabelul 2.4 Criteriut ‘eat Caracteristici Strategice | Vasa wramblul acuetita pobelmels Taare peo dural de timp mai mare Frportanta Se refer Ia activi parfale, probleme simple si concrete, derivate Ga] objectivelor Tactice |ebiectival sav abicetivele gencrale, care se realizeazA pe petioede de timp] womitite snsi mick do wn an ‘Carente | Se sferproblercle operative do care 2 Se fan in anu ilevole de timp, de wegui oda cu Tnceperea unc povioade (an, sernesin, imestru fu, docad 2, schimb). Nopericdiee | Sunt cxracicrvate print-o mare merganariate, ele nu pot f preg cin inp decision Trice | Se min Ha ooqpponale Gf au we mal pe Superior | Panisipt sondaoorea supercar a orzanizte Nivelulierarkic) | edu —[ ParivipS manager fa nivcl modu: i de servic, soi, alin. ae Taferior | Panisipt gf dc trou te. propendereafa oan docile urea. Se eleboicaid de manager individual. Se fntiluese a aivel mediu 9 inerior si. viaazd probleme cunts. x caster operat cedecidentabai | Coiecjng_ | Se Saboreaz la nivel super si partici un mir mare de spoil 9 cite | slain. Ele sunt fundamentac siguros si sunt receptte mai uyor | exocutang Periodice ere de euprinderd Individuale Etapele procesului decizional sunt sintetizate de diferiti autori, in mod diferit (scheme logice, tabele, ete.), ins toate, chiar daci sunt definite sau denumite altfel in esenja au acelasi continut Dintre acestea, 0 reprezentare mai sugestiva gi cleganté este dat in |14] (fig. 2.4) acini | A ieee gemereee| 16 © mai largi coneretizare a etapelor procesului managerial, dar si a alternativelor in elaborarea decizief manageriale este cea din fig. 2.5, care este pretucrata dupa Ierarea |7] Lmpilcagt Scopuri. (Clarificarca clementelor neeesare pentru solutionare. Factorll care Influenteazi solugia _[ Pregaure “Analiza situated Evidentlerea solutie! celal mat avantajonse Controhil st mdramarcn penta realizaren deciatel Fig. 2.5 Cele dou exemple citate aici sunt de la sine grditoare in ce priveste organizarea sistemului decizionas, iar prin modelul lor de prezentare sunt, schematizate dupa logica procesului decizional pe stiful managerilor cu formatie inginereasci. Felul de prezentare al procesului decizionaf al altor Jueriri existente sunt tot atét de interesante, insi spatiul Iucrdrii de fat um permite prezentarea tuturor. in adoptarca deciziffor, un important rol il are sistomul informational, pe care il ‘vom prezenta separat intt-un capitol urmator. 7 2.5. Coordonarea Prin coordonare se intelege "ansamblul proceselor prin care se sincronizeazi deciziile si actiunile procesului unei organizatii, in cadrul previziunilor si organizirii stabilite anterior, in ceea ce priveste dirijarea resurselor, astfel incl acestea si fie disponibile la timpul necesar, in cantitatea gi calitatea stabiliti, in scopul atingerii obiectivelor organizatiei" [2]. Cu alte euvinte, prin functia de coordonare se asigura adaptarea organizatiei la conditiile existente in fiecare moment prin sincronizarea actiunilor managerilor, a deciziilor managerilor de ta diferite niveluri, a activitatii taruror salariagilor in soopul realizarii obiectivelor stabilite, in conditiile calitative si de economicitate cerute de piata. Cele de mai sus conduc la concluzia c& in exercitarea functiei de coordonare, managerul tebuie si aib’ in vedere urmatozrele: "@ sh fie clar gi concis in exprimarea ideilor, iar sistemul de comunicare si se realizeze pe intelesul tuturor; ©” si cunoasca bine pe cei clrora li se adreseazA, mai ales in ce priveste gradul si nivelul de seceptivitae a informatiilor si deciziilor ce le wansmit. “sh realizeze o atmosfera favorabili comunicarii gi colaboririi Formele gi procedeele de realizare a coordondrii sunt sintetizate in tabelul 2.5. Tabetut 2, Formele si procedecte Modul de realizare si efecte de coordonare Coortonarea nemijtocita | - coordonarea activitatilor curente, efective; a procesulié + arbitrarca situatiilor conflicmale de orice natura (microgmup sau ansamiblul} petsoratu's) Politica de personal _| - dabilicea de reguli gi proceduri pentru conduccrea gi dirijarca personalului Comisete, conferine, | - este eficientt in coordouarea programelor de nivel srategic; wee + presupure un stil de derulane ficient a sedinelor, (vezi fig, 2.6) ‘Rooarte asupra | - rapcartele asupra teanltatclor coy furnizeaza informatii wile pentma coreciti rewiltatelor objinate | ale abatcrilor do la prograrmal propos si pentna resineronizarea activitililor. Instracsiané ~ se fusnizcaza detalii privind modul de pune: in aplicarc a progtamelor gi deciziilor Instruirea personalului | - fundamerteazA teoretic si practic prevederile programelor si deciviitor eee = prezinki detalii de aplicare a misurilor gi procedeelor de realizare a obicelivelor, 18 Coordonarea prin comitete (director, de administratie, etc.) are o mare aplicare in majoritatea formelor de organizare a diferitelor organizatii (regii automome, societéti comerciale, intreprinderi), dar si la nivelcle departamentale si ministeriale. De aceca este necesar, oa managerii de Ia oricare nivel de management si cunoasca regulile de baz in detularea sedinfelor sau conferintelor, astfel ca acestea si fic cficiente prin deciziile care le adopt si s& atragi la luarea acestor decizii pe toti participantii © schematizare a acestor reguli, prezentate de toate luoririle ce se ocup de stiinta managementului, este gi cea dati in fig. 2.6, [7] SPSreN Sapa FOTO aD a oben Te prea ST + coardoaarea unos atiuals + ingtn(area ener participant cu anemite probleme de stat major > iearea femvatieit cu probleme prlorimre? ‘Pregitrca fl gedintei, | | sednu dinaine, |» se tase fr Ganpul deralbrijedin 1 neater entea obicet clay conduchvorul sa creer, dela ineopat, un elma bin, sa prime striaiiae 1 otedata o atmostera de desiadere parteipattva $l reatva a olor prezeal. Ta tuceputul yedingetconducStoral va fece oscars Introducer ‘punindust ha fem pe tof eu ce se apteaptt de la, oferind gt > Bnei ponies demararea derhaterlon ta care trebute sé Daciitipe decd ma tnfa mnjoritaten Tor, ‘coardonare + condueitoral nu irebuiost-s! hnpund puneial ds vedere, ar trebuis sf mentini un climat fructuos de lucru evicind coueradictile,discufile separate fin contradl fa finele sedinfei sx (rag conclu7ii de asa naturi incat iar sedinia si alba un final concret. arate welngrijessek de vonscrnnaves dorbatorlor conteluzilereesie dia sediaf a adevrata for realitate. 3 Tinatzares seaingel ‘etunile uukerioare ‘acesteia 7 condudiionul sa controleze pe parcurs modul eum sunt indeplinile decuille si care sunt rerultatele. TWncd o decisic contvavine situaqiel reale fareaiat Siise Interving cu deci de roplare sau coreotie. Fig. 2.6 19 2.6. Controtul Prin control, ca functie a managementului se infelege ansamblul de activitai prin care se verifici modul in care se reelizeazi diferite actiuni sau intregul proces de management in scopul identific&rii unor perturbati, a cauzelor acestora pentru a le climina si anihila efectele lor. El se sealizeaz’ prin comperarea rezultatelor cu parametrii programeler, deciziilor si obiectivelor propuse, cu standatdele specifice, ete Controful, constituie unul din elementele de legatura dintre componentele unui sistem de management care contribuie la mentinerea echilibrului De asemenea, controluf mai ate rolul de a divija activititile in ansamblu, dar si al fiecirui participant la procesu! de reslizare al obiectivelor organizatiei. Un sol important al controfufui const’ in sprijinires conducerii organizatici pentru adoptarea unor Gecizii de corectie si de prevenire. / Deoarece fiecare organizatic isi destisoar’ activitatea in strinsa legitw’ si cu alte organizaiii (bancare, financiare, etc.), controful se face att din imteriorul organizatiei respective, cat si din exteriorul acesteta Din cele prezentate mai inainte, pot fi sintetizate ca etape ale finctiei de controf cele prezentate in fig, 2.7. Controtut poate fi de doa forme, aga cum este ardtat in fig. 2.8 Caracteristicile provedurii unui controf eficient sunt prezentate in tabehal 2.6. conrrocut| Tres mavagerial tr revit Compares ‘eeu Tdentcaren peters ‘eaux L_seveter J Raa cae : pertarbafilorg é ssapiates decir Fig. 27 20 FORME DE CONTRO TRCN] = [aac HECLIZAT} —-| —-[ fasear | L Ti Se realicosai de sus in jos, prin intermedia! conducertt ‘operative sia seilor decompartimeate, = Adanarea general 2actionarilor Fig. 2.8 Tabelul 2.6 ‘Cum trebuie si se desfisoare controlul = adaptat la specificul locului gi activitatilor unde se realizeaza, la locuri de mune importante din punci de vedere al obiectivelor urmarite, Flexibitiatea | ~ St Sie adeptate procedurile de control la schimbarile care inervin de Tao perioada la alta, Concentrarea pe | - 8 se desfaigoare in puncicle strategice, cheic, deoscbit de importante pentru aspectele critice rezultatele finale, ~ ideniificarea rapida a perturbatiilor si cauzelor lor. - adaptarea masurilor corective $i de prevenire in timp util, pentru ca efectele perturbatiilor s& nu se extinda. Procedurile de control si fie: ~ simple; ~ugor de inteles; ~usgorde adaptat si_ de aplicat - rezultatele obtinute prin control sai ducd fa un cost cel pugin egal cu cheltuielile activititilor de pregatire si_desfisurare a acesteia Sa ie aplicabil in identificarea perturbatiilor gi canzelor lor; in actinni cotective: in furnizarea informatiilor necesare diagnosticarii evolufiei viitoare a sistemmuhu Duratis Adaptabititatea 24 CAP. 3. PROCES SI SISTEM D) MANAGEMENT 3.1. Procesul managerial Prin proces managoriel se intelege procesul prin cafe managerii sctioneazi asupra personalului condus in scopul antrenitii accstora in realizarca obiectivelor propuse. Procesul de management este insi ansamblul de intervenfii si actiuni prin care managerul. prevede, orgenizeazi, comand’, coordoneaz’ si controleaz’ activitatea personalului organizatiei pentru realizarea in conditii de eficienta a obicetivelor propuse. Spre deosebire de procesu! managerial si cel de management, procesul executiv se referd la actiunile resurselor umane asupra_utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale pentru a ajunge la realizarea obiectivelor stabilite. De aici se desprinde concinzia ca functiile managerului sunt si functii ale procesului de management Procesul de management cste deci un ansamblu ordonat de functii interconectate si interconditionate. Ca orice proves gi procesul de managemont are o serie de trasdituri, care sunt sintetizate in tabelul 3.1 Tabelut 3.1 = Mobilitate, schimbare, m orice moment a problemelor, a modalizafilor de colaborare, comunicare si reglare dintre etapele procesului manazerial. - Schimbaci pe orizontala i pe verticalé. ~Indvootea evolutillor mediului gi asupra procesulut managoriel ‘Stabilitatea | Rezultat al consacriri unor mijlodes, tehnici gi modalitti de lucra, wtiizate {n realizarea scopurilor organizatici. Continuitate | Continnitatea procesului de producfie determina gi continuitatea procesalti de management ‘Repetabilitatea | Ese determinats de continultatza procesului de management si de caracierul siclic al sclajici cauziofeet Dinarism 22 3.2, Sistemul de management Sistemul de management este definit ca ansamblul de actiuni, din cadrul procesului managerial, referitor Ia previziune, organizare, decizie, coordonare $i control, necesate realizarii obiectivelor propuse, prin folosirea resursclor in mod efectiv si. eficient Prin sistom, in sensul analizat aici sc infelege un grup de itemuri cate se interconditioneaza ori se afla in interdependenti, formand tn intreg unitar. Caracteristicile principale ale unui sistem sunt prezentate in tabelul 3.2. Tabelul 3.2 Caracteristici ‘nce constau Tmembrit unel colectivitayi: Grup de itenweri | -clomentolo unc mullimi ~ acfiunile prin care se desfgonrd un proces. Interdependenté | Taflwenia reciproca twure elementete componente ale grupulii, Intercondifionare _| care acjioneaza improuna. Continuitase | Caracteral permanent al asjunil “Aspect de Antreg ~ viabititarcy Unitar autonomies = independent sau conectatintr-un sister complex. Proiectarea unui sistem de management se face tindnd seama de particularitatile organizatici, adica: ‘© specificul activitatii: - productie, - servicits & dimensiunea organizatiei; © smuctura resurselor de care dispune; ‘& pregatirea personalului; © gradul de culturd al organizatici;, "= pozitia organizafiei pe plan intern sau extern. Sistemul de management poate capata diferite forme de actionare, acestea sunt descrise in tabelul 3.3. Tabelul 3.3 as : eratich ay ante = ioe Deine Caraeterist tape “Avant Lip Pir abietne [Doron Cama mana = | Subiirenabeciver | -Ralglisenaaictior —[-Uaairdnay TanO- fobweince Stabile: Ge comm cond | finda le crema sabconat ann an | pot va ini eaece sememctea |e nv fet dps | carter oii, cca] ec pet cae ee | nancies Sessa spinair | pe pecaocenl” | tear eee ssbordonsle idol gonna | “Staines cosine | olga. “Directs cose obec | Trae pei dpe. | darts pn lgeur bist | Vivancoptimitaa | ees hate Maftaale aanagsei~ | mili ‘sown una “sakerdnai propor ‘bord repos climate peptic, laorteapegrastor de | ls Inordse Coniston sora] ace. abu de Tncwyjeva stat | Sato ‘adeno pn do | venir shttaa save | éemogave deconacee | crettacine Se ‘Sopa abies fe suse organiztona pariah prcomine ste Srapacineatte rsspecty | ckgi pearson De | rloeuryea”siniiaiva | sie unce Salcelarindidal | aeons peru metede st | sobodonal mera 5 Feta se cemprd tthnitoesyor iea in| Feeback negale | comprare fenliatle ansorsivele © | patent mangement | ptemic Superior aa |= Apieabe ‘erie pope. escape [Estsutordoapi shin | scar in process rpimaten untieais @ | daprirencompeactlar | dei igus da ile | exact rin beeen ‘cputitorice dessin | niu deci | Ine ess (Candace Tecomainas sors | coasarce incon de sabdcbaest et shiver sii. ssbordonie neste ‘else p ares een = Uren re “Tap mata este ric oadouti ‘bits covet | ublizt feet Sexson misien | operate a atone. ‘ect ong de rena Sota saborderai fein sine vitor Piha oe mle sae Sprsisaentaneloe beret ones contin ‘yal femal lana ran, ‘compensa sa ‘Sactonara esol fn Tunsiede rata Todsine ‘Sperizare tint, prin loco det str adi ‘nota a pala. ez Tubetut 3.3 (comtinware) ‘Siotrme de Caracterisied tape ‘Avantaje | Dipsuri ‘management ‘Prin exept _| Toca wees pe | Fao witiaona ps | Dainivane boon, —_[- Eos |e "MBE | Ini ascent nfagte manage unten crate fe |oormelo: element eceare pall |reransier wor sure ana abuiee pes excep ge ea abe, |r avi |masagerio, In | éva lite de rte levi, dels planer, nome, [prods [foal lnaiel | amaistie Shmplifeproeed sande Procmre ternplraimise jm gi condi chad monngtil pin desrovorse |" afore despre abatri |asihrlr abused dca super. varie too ‘remmgenion de eal Sacirl po veicala se fseimpurs a une docile Informant caver necesit | egimlaprinal acl eave |uanitsca maple aubssemlur enna da een dec oe Cconpetenedeadecke Pe fonctiimadrsupesor—[infcmatonal um chad manager. masa ce devils an | -Conparaa ration ck rect emit concerrarea | cope nal are, [ei peat. Paco ee ioe marizerior pv | all de sgn cree |» Aap dealer aseSKe faut sem probleme sideeside | ata as masa [epee aban, [samples oe fexcepe Staonal de mason [bsenare x Deiter (wai spun de un fpr + mrmate rede | sem info ‘adatera | Seat saceponale- tua de | Aare el de monagert ‘marapeent ste mevoie den Sistem cla, rei mare a segice ‘coopteilr apundor no rvs ‘tile = C3) na comet salar Sut paso uteune chee vc Tabetul 3.3 (continuare) Detinige Carneteriatich ‘Sistemul de management ‘Sistema informational de ‘isan ooo papain spud ais ~ Grea inormapior pe veal mangement rmangpenlordola tone anclaies inci, | ~Partip a frzara nfrmajiloe pesubsseme dea cele invent proven ina irene si etome | cute, operative, pt nel sage ‘orgs, per wile or in adopted | - Subset component anne uno ita. ‘cies fete in acivfaie de previzuns, | -Daua de da tree in pst la pun, acuaizaa sock orgie, condoms 9 coal contm | pera pute pemite manageaki aces ail inibor ‘compete pei, ‘Cee laa thc sleczaice de eau Presupue felosees de personal eu i ica Tic se sound Ta AT _Prunbugete | nc nin lie prgeorcnsoe pes sn prefrui ‘Ake stome | Porte oe Sls partir neal owas soe Immesmertl orp Else lense al da management etoile Prin protecie Asien “reared mest ico he de sempless mar: Se inte regres eae ‘necro rn au nsaclcoads ct In este ert Pepras Darel incre roe pia Som, ‘cele rf, clara cael de fee se 26 3.3. Componentele sistemutui de management Componentele sistemului de management sunt prezentate sintetic in fig, 3.1 De aici rezulta cinci componente de baza: © organizatoricd; & informational, © decizionala; © metodologic © alte subsisteme (componente). 1. Componenta organizetorica are doua ramuri: & formal © informal 4) Ranura formalé la réndul siu este alcdtuité din doud subramui: = procesuall: & structurala. Din punot de vedere procesual organizarea formal confine: & funefiuni; = activitati; ® awibutii; SF sarcini Din punct de vedere structural confine: = componente; = documente. 27 Definirea clementelor formale si structurale este sintetizata in tabelul 3.4, Funetiile oxganizatici sunt prezentate in tabelul 3.5 TFovegor Thea fervcesuat Tia ety Tat enc [Componente Siva [Organiacories] | informetil [informational Crest ‘Componeicle sistemului inten de management Decizionali at Wea shar in LH Metodotogica Tovestrama Ther Alte componente. Fig. 3.1 28 Tabelul 3.4 [Subramurs] Continual Definitia Punctuni “Racannbhal acivtfilor omogenc, asembrtionre sau complementare efectuate de 0 anumnits specialitate. prin aplicarea unor metode si (chniei specific, in scopal ‘nde: unor abicatve principale commune Aetivitifh ‘Ansamblul atribufillor omogene realizate de personalul care are commpeien|e de specialitate,Intr-n coment sestrins, cu scopu! ralizAnii unor obiective secundare Atribugil -AlsablUlsercinilor car se execu pericdic sau ‘continua de personalul care are cunostinte specifice unui domeniu restiins, pentru 2 realiza un obiectiv specific. Sarcini [Componente ale urn proces de munca, complex sm simpli, destinateindepliniril unui obiecti individual, [care sunt fneredinfate pentru realizare unei singure me Postal | Ansamblul objoctivelor, sarcnilor, esponsabiaiion, cumostin{elor si aptitucinilor centte wrt angayat in mod organivat si permanent, fa un anni loc de muncd Fran + deconchcere de excite Compertinensal | Totaata persoanslor care indeplinesssaveini omogene, simitar saa complementare, de reg in acclasi le de Componente muri’, cate participa fa realizarea mor obicctive comune si care sunt subosdonatiaoxtiasi persoane. “Niel ierariie | Totaltatcasubsivziunilororganivalorie core 50 allt cchidistante fap de egalonal superior de condacere al organizatict Telaz | Rolajile prin care © abun egauarle dinwe diferte erganiacorce | componente ale truer, institute prin replemenitti oficiale Structural | Grzanigrana [Reprezeniarsa gratiel a componentelor srucaant onganizatorice TRagilamariad | Previn detalint aructara organizatoric, bazaTegaln a de onginaare 5 | existenei s. foncjionacii organizatel, oganizanca JnetionareY gencrald, detalii ale principalelor carscteristici ROE | organizational, asbutile,responsabilitiie Documente obiectivele principalelor componente ale organszatil Figapostdn | Document opecavional care prezinta in deta toate elemenlele nocesare unui angajat, care ecupa un post anume, pontns ca acesta si peat exercita in condi normale, aeibuile sae. ocumentul cupring: + denumirea postulu, + obicatvele individual, + sarcinile, + antoriaica, = responsabilitatea: + relaile ox alte posta ~eetinfe specifice prvind aptitudinie, studi si inte necesare goupiti postu ‘Totalitatea pasturilor care au caracteristie principale asemfnztoare. 29 Tabelut 3.5 “Tolalitaica actiRifiler prin caro se proiosteaa, se claboreaza gk 2 realizeacd progresul tchnic, tshnologic, organizatoric si economic in cadmul functiunii se realizeaz: = cercetarea produsclor, seeviciilor, tehnologiilors - proiecsarea produselor; + realicarea prototipuriters = documentarea yi informaren de specialitate; = Inventi inovaiii = erganicarea conduceri = elaborarea de norme si normative; «= perfectionarea structurit organizatorice; = rationalizarea sistemului informagional. “Totalitatea activitailor legate de-uxul material, deci al activitatilor prin care se transforma resursele primate, mat fn cadrat function se scalizeazt = programurea, tansarea si urmirires productiei de baci $i auxiliards = controll tehete de callie: = exploutarea, intresinerea $i repararca instalatittor, masindtor, aparaturit tehnice etc “Tolalitatea achivitijilor de asigurare, wilizare si control - evalvane a resurselor financiare, necesare desfasurarii normale a procesului de producti. {In cadral funcjei se reatizeaza activitat: + finaneiare cu catacter anticipaliv prin care se asiguré fondari, controlal isciplinei financiare, mai ales m relatille cu bamele, furnizon encliciari, atribufii operetive de stablire a recompenstuii banesit, operat de urmarire a incasarilor §. platilor, finariciar - contabile cn caracter de contro! pos-operatiy $i conusolul ierarhic curent, privind analiza activitafa economice, a preturilor, inventarierea resurselor gi mijloacelor existemte, Totalitatea activititilor legate de resursa umand, de Ta recrutare pan la pensionarea personalului, se realizeaza: selectia, instruirea, fermarea, incadrarea, promovarea, protectia, motivarea, evaluarea, planificarea, cariera. Totalitatea activitdfilor prin care se asiguri resursele materiale necesare sistermului de producti, stocarea acestora, cét sia rezultatelor activitagit productive. a iransportulyi gi. desfaceriilor. Tn cedrul funotiei se realizeard activitafi de: - aprovicionare, care asigut’ cbiectele si mijloacele de munc’ necesare realizar obiectivelor programate: = desfacere, prin care are loc (ransferul revultatelor procesului de productie, din sfera produciici in cea a citculatiei, ineasdnd contravaloarea acestor@, = marketing, oti. care se rounesc toate procesele de idcatilicare a cererilor de ‘bunuri sau servicli, anticipdindu-le; analizeaca si. studiaz comportamentul ‘consumatorului, in scopul orientérii eforturilor organizatici spre dezvaltarea productiei de bunusi sau serviii cenute in acel moment, Dercetare - dezvokare Operativa (productie) Financiar - contabité Resurse umane Comercialii- marketing 30 4) Ramura injormata se refera la yrupuri formate spontan la locurile de munci, pe criterii care mu sunt neaparat de natura _profesionala, Productivitatea este determinata de normele grupului - ea o particularitate a grupului de munca Apavitia $i functionarea organizarii informale are drept suport "® interesele comune: ‘ similitudinea sau comunitatea profesiunii; ‘* nivele de pregatire si calificare; = nemultumirile comune fata de autoritati 2. Componente Informarionats rezulti din faptul ci actul conducerii mm Poate avea loc fara folosirea informatiilor. Informatiile furnizeazi decidentilor elemente care servese la Iuatea decizilor Deciziile emit informatii edtre personalul condus. Personalul condus se informeagra Teciproc in legituré cu punerea in aplicare a deciziilor, in special cu elementele care interesear in cooperarea legaté de puncrea in aplicare a deciziilor Rezultatele obtinute se raporteaza prin sistemul de informare, citre decidenti. care dupa analiza ce 0 fac, adue corecturi sau imbunititiri deciziilor inijiale. care se transmit din nou citre executanti. In acest fel apare un circuit informational permanent. (fig, 3.2). Personal condus (Executant) Informatie decizionala Fig. 3.2 Personal condus (Executant) 34 Dacé informatiile sunt prelucrate pe caleulatoare electronice gi tansmise prin reteaua de calculatoare, acestea constituie sistemul informatic, ca parte componenti a sistemului informational. Sistemul informational este compus dints-o multime de clemente, aga cum sunt prezentate in tabelul 3.6 gi fig. 3.1 Tabelul 3.6 Dewsriee prin cuvinte ji [sau numeric a una fenomcn sau a tnel action! din interioral sau exterionul organizatici. aretatie de ordine, “Ansamnbiul de informafil (Gecizit) cave could intse diferite noduri ale rele {informalionale sistemului managerial, intre emvitent gi beneficiar. Druntul parcars de Mlaxul informajoinal, mijlocul de tansmitere st de receptions. Depinde de: = scopul informatied, = natura relagilor dintre factor Flax informational Circuit informational =~ viteza de preluerare a informa ~comeeptia de organizare a sistemulud de management Procedura “Ansamnblul opsraiilor esecuiaic in scopul resalvacii wnei probleme dat. informationata | Siabileye = ipurite suportilor de informatit wiilicater + mijloacele de culegere, preiuctare si transmuitere a informatio; Lardinca, modalitdtie yi mijloacele de efectuare a prelucririlor propriu zis. dillon ae testare @ sublul echigamentelor gi insirumentelor necesare it informalici leace de tratare 4 V anserblul cohipementcler i instruments preluceiei informatii 3. Componente decizionalé este formati din ansamblul deciziilor Iuaie gi puse in aplicare de catre factorii competenti ai oxganizatici Prin decizie se stabileste competenta fiectrui factor participant in procesul de realizare a obiectivului propus si modul de folosire a resurselor 32 Decizia se adopti numai intr-o buna corelare si interdependent intre decident si mediul ambiant (fig. 3.3). Perturbafii a a Perturbafii Fig. 3.3 Mediul ambiant induce in sistemul de conducere o serie de perturbatii printr-o serie de modificdri in informatiile transmise citre decident, datoriti unor condifii schimbate la un moment dat fata de cele Iuate in seama la adoptarea deciziei. Perturbatiile sunt studiate gi se adopti misuri de corectie a deciziilor, astfel incat si anihileze efectele produse de perturbatii 4. Componenta metodologicé consti din multimea metodelor, tehnicilor, instrumentclor si procedurilor pe care le foloseste sistemul de management al unei organizatii. fin fig. 3.1 componenta metodologici este divizati pe trei tipuri de metode si tehnici. 33 Cap. 4 MANAGEMENTUL STRATEGIC 4.1, Definitie Prin managementul strategic se intelege modul de conducere care are in vedere prevederea schimbarilor si modificirilor ce urmeaza a fi facute in cadrul organizatici si in raporturile cu mediul extern pentru a nu asa ca serviciile si produsele acesteia sa fie depasite si neconcordante cu schimbarile ce au loc. Cu alte cuvinte, se presupun schimbari in interiorul organizatiei care impun modificari in stractura resursei umane la nivel sirategic, asimilarea noului in domeniul tehnic si tehnologic, economic si organizatoric, adaptarea organizatiei la influenjele mediului exterior. 4.2. Tipuri de strategii Literatura de specialitate prezintd trei tipuri de strategii, care sunt prezentate in tabelul 4.1 Tabelul 4.1. Tipuri de strategit Ta ce consti ~ Stabilegie domenille in care va concura, Strategia corporat - Stabileste obiectivele pe termen lung. ~ Stabilog:e durata actiunilor si a alocarii resursclor pentru realizare obiectivelor Sirategia companiei | _Stabilests model de actiune intr-un anumit domeniu sau nivel Gintreprindery | O'Stnizatoric poutra asigurarca accesului gi competitivitatit ccompaniei (intreprinderii) pe piala predusului respectv. Sirategia Se ocupai de obfinerea productivilatii maxime, cu resursele ce Te functionalé__| are la un moment dat, © clasificare a strategiilor si politicilor firmelor este prezentata in lucrarea [6], pe care © prezentam in tabelul 4.2. Tabelul 4.2. Criteriul de Tipuri de strategit Principalele caracteristici 3 - Globale ~ Partiale > Se refera nemijlocit la ansamblul activitafilor Gimei ~ Se caracterizeazé prin complexitate ridicata gi implicare de resurse apreciabile. = Se coneretizeazd in planuri sau programe vizdind firma in ansambiul sit. - Se adopt la aivelul managementalui participativ {adunarca actionarilor), corsitial de administratie, comitetul de directie, + Sc rofordi la uncle activititi ale intrepringeri - Se caracterizeazii prin concentrarea cu prioritate Jasupra celor mai bune sau mai deficitare componcntc alo firmei, folosind resurs> relativ limitate Gradual de participare a firme’ ta elaborare ~Tnlegrate = Independente Se concretizeaza de obicei in programe saw planurt pe dome = Se aproba fic fa nivel! managementului participativ, Fie de catre conduverea superioara excoutiva a firmci (director general sau: directorii adjuncti) - Se claboreaza de conducerea intreprinderii impreundt cu managerii saprasistemelor din care fac parte. ~ Stimuleazi pe primul plan corclarca activitatiior intreprinderii cu obiectivete suprasistemelor din care fac parte. - Este specifica intreprincerifor de stat, mai ales din Jeconomiile de tip comunist, supracentralizate. = Se elaboreaza independent de managemental superior| al firme - Pe prinnul plan se situeazd’ maximizarea profiturilor lumitatit sau supravietuirea acesteia. - Este specifica intreprinderii private. Dinamica principatelor obiective incorporate ~ Redresarea ~ Consolidarea - Dezvoltarea | Stabilestc cbicctive la nivelul celor realizaie cu cAtiva| lani in urma, superioare obiectivelor din perioaca [precedents - Se bazeazs pe eliminarea deficien(clor inregistrate. in trecutul aprepiat, - Siabileste obicctivele cantitative identive sau lapropiate celor din perivada precedenta, - Se axcazit asupra perfectiondriilaturilor calitative ale activtatilor intreprinceri, - Stabikste obiectivele scasibil superioare cantitativ si calitativ eclor din perioada precedent - Se bazcaza pe 0 Salida situalie economic’, dublata de| lun apreciabil potential tchnic gi comercial 35 Tabelul 4.2. (continuare) | 1 2 3 Tipul obiectivelor sé natura abordivitor ~Inovafionale - Ofensive - Specializate - Diversificate = Organizatorice - Informationate = Se axea7a pe promovarca rapide a progresului stintifico-tehnic sub fonma de produse not si mocemizate, tchnologit perfectionate, not ststeme de lorganizare, etc. - Sc bazeaza pe un ridicat potential de cercetare- Jdezvoltare gi pe productic - Situeaza pe primui plan patrunderea pe noi piete si | mbunatatirea pozitiet detinute pe piofele actuale. ~ Se bazeazai pe un ridicat potential comercial, de productie si financier. - Seaxcaza pe restringorca gamei de proxuse fabricate - Sc bazxazii pe existen{a unor produs: deosebit de competitive si pe un putomic sector de conceptic tchnicd. + Se axeaza asupra larginit gamei de produse fabricate. - Se bazeazii pe existonfa unui numair mare de cadre bine pregatite in domenutdiferite si pe ua potential organizatoric apreciabil = Se axcaza asupra perfectionarii organizarit ntreprinderi, considerata ca parghie principal a crested competitivitait - Se bazeazii pe un potential organizatoric, bine cunoscut si utiizat de condducerea firmti. + Se axearA aupra reproiectiiri sistermutui informational al firmei in condifile apekirii masive ta fehnica modern de catcul ~ Se bazcazi po investnea de sume apreciabile in sisteme aulonatizate si mecanizate de calcul, pe constituirea ‘unui putomnic colectiv predominant informatic, Natura viciunii, obiectivelor si mijtoacetor incorporate ~ Keonomice - Administrativ- economice ~ Se bazea7Ai predominant pe studierea si narea tn considerare a cerintelor pietei + Obiectivele si principalele mijloace de realizare proconizate sunt de natura cconomica si stabilite pe fbaza ec criterii economice, + Obiectivul gi crteriul fundamental implicat esto profit. + Utilizata in cadrul firmelor private - Un rol major in stabilitea lor il au factrii decizionali [guvernamentali extemi firmei, care impun anumite obicctive, optiuni strategice, etc. Sau restrict privitoare la avestea - Cerinfele pic{ci nu aw un rol determinant in stabitiren conginatului acestora, = 0 parte din obiectivele g criterile de evaluare implicate nu sant de naturé economica. Utilizale numai in firmele de stat, de regulé cele din tarile cu coonomie comunisté. 36 4.3. Procesul de management strategic Procesul de management strategic este conceput astfel pentra a contribui la schimbarile cerute de adaptarea organizatiei la conditiile impuse de factori inwerni si externi. Directiile de actiune sunt prezentate in fig. 4.1 clarea | [Tmuplementarea] [Eval strategici Evaluarea strategici Formularea strategiei Masurarea si evaluarea performantelor Formularea gi stabilirea misiunii| Stabilirea obiectivelor Tdentifieares gi selectarea strategiei Replanificarea strategiei Sisteme de recompensi Fig. 4.1 Formutarea sirategiei este etapa in care managerul strategic, dupa ce face 0 analizi a mediului in care organizatia actioneaza si asupra stirii interne, formeazi si stabilegte misiunea, obiectivele, identific’ si selectea7 strategia 1, Anatiza externa are drept scop evidentierea factorilor generali si a celor competitionali, care influenteaza evolufia viitoare a organizatiei. Acesti factori sunt cei dati in tabelul 4.3. Felul factorilor Beanomich ‘Socio-culturalt Generalt | Demografiet Politici yi gevernamentali Tehologiet ‘Anieninjarea noilor intrafi pe pray 37 Tabelul 4.3 ~ Rata eregferii economice, = Fazele cichilui economic: riz, seidere, relansare, prosperitatc; = Nixclul gi structure gomajului cate afecteazt cererea de produce ale onganizatiei gi utilizarea forfsi de munedi, =Controlal guvemamental asupra eonomiei Politica economia a guvernului, antrenarca firmelor in diferite ponderi In realizarea unor produse sau servicii, schimbasile guvernamentale influentea4 organizatia prin: = politica fiscala i de credit; ~ reglementarea unor dociaii economive ale organizariel prin contra! guvemmamental; ~subventi = cumpirarca preferential de cAtre guvern a produselor sau servicitlor de fa anumite firme: ~ politica externa poate afscta evolutia unor firme, = Afecteeza productia gi produscic unci organiza, cat si pe| ale concurentilor; ~ Creea7’ noi pict: - Determind schimbarea nivetului pregeritor, = Reaunarca la anumite produse ori servic ~ Corinicle de cheltuicl: firmele care doresc sa intte pe plata sunt finitate do cheltuiclifo mari ~ Diferenfierea produsclor: fitmele existente giau format clientela ce are © anumita foialtate; noit intrati pe iat trobuic si dea plus de cafitate, pentru a fe diferentia, Estimarea puterit _fnizorilor = Domiinarea sauna a grupului de Surnizori de cdtre un auinds| restrdins si concentrat de companii, - Exislenta pe pial 2 produselor falocuitoare; = Ca rammra economica de baz este client important al cereri produselor Competi- tionalt Estimearea puter cumpérdiorilor = Numarul camparatorilor, ~ Important achizitilor, ~ Gradul de standardizare al produselor. “Aparifia prodiselor si servietilor inlocuitoare Produsele flocuiteare creeazi © ameninjare, fenomen caro] trebuic anihilat prin varietatea de produse sau prin cestuci scazute. ‘Butinderea rivalirapi competitionale Factorii care influenjeaza rvalitatea. - numrul si matrimea relativa a competitoriler; ~ rata de crestere a ramurii cconomice in eadrul c&rvia se face analiza: ~ gradul de diferenjiere a productiei: cu edt este mai mic, cu atat protu! compeiitici este mai intens, 38 2, Analiza intend isi propune si imbunatateascd obiectival major al otganizatici, realizénd © cunoastore exact a situatici curemte, prin evaluarea elementelor interme legate de desfaguratea procesului productiv (tabelul 4.4). Tabelul 4.4 Elementele care ‘Cum se evalueazi gi cum influentenzi se evalucard ‘Resursele | Uinane, financiare, materiale, iformajionale, talentul, indemanarea, capacitalea gi experienta fortei de munc’, Siractura | Modul in_caro organizafia este struclurata sub aspeciul autora, formalé | comunicii gi Muxului de actvitay Schimbati oc avar pe mésura dezvoltari ~ cele cu activitale restrdnsi sau putin variata, rezolva. sarcinile prin compactimentele principale: preductie, financier, marketing: = prin deavoitare, activitaile se diversified, deci constituie si structari ocganizatorice pentru ligcare domeniu. Cultera | Este wn model de creauti, perspective, valori ale mombrilor organizalel, cx organizajied | norme de comportament ale ierarhici managoriale i aplicate do oval Cultura orgenizatici poate iniluenta: ~ gradul ce autonomic a ficcdrui individ privind responsabilita si inovatia meaza si dirijaza comportamentul in interionul organizatiel initiativa 3, Formarea $i stabilirea misiunii const in faptul ca: > organizatia este definité numai prin misiunea pe care o declar’, in sensul c& "Ce fel de organizatie este"; S misiunea se stabileste prin imaginca si filozofia de dirijare a organizatici, aratind care sunt principalele produse si servicii si care sunt cerintele de baza ale clientului, pe care dorese si le satisfacd. 4. Stabilirea obiectivelor ate ca scop obtinerea unor rezultate pe termen Jung referitoare la misiunea de baz cum sunt cele: © masurabile - constata dac’ au fost sau mu realizate; F transmisibile; F realiste. Obicotivele trebuic si fic determinate in evaluarea activitatii si s& permita coordonarea, si fie utile in planificarea efectiva, in organizarea si controtul activititilor. Factori care conditioneaza stabilirea obiectivelor sunt: @ intemi ® extern - clienti, 39 influenfeaza intern; , furnizori, guver, interasele diferitelor grupuri sociale. 5. Mdentificarea gi solectarea strategioi presupune analiza modului de stabilire a strategiei Ia fiecare tip de strategie in parte, Tipurile strategiei au fost definite in tabelul 4.1. in completarea celor prezentate in acest tabel selecteaza. |, aici se vor analiza numai felul in care se identifica si in cazul strategie! corporatiei, variantele strategice sunt cele din tabelul 4.5 Perioada i Strategia evolutiva as De extindere a \ productiet Tabelul 4.5 Caracteristiea Producjia se extinde ou rise minim, déoarece are la baz cuncagterea lexperienta castigata in domeniut! pieie Are avantajul unui nivel redus al investtillor fn noi produse. De deavoliare apietei Cresere [Presupune grad inalt de rise, deoarece informatille despre [caracteristicilc noilor picte sunt mai reduso fata de cele despre pielele lexistemre, Poate duce la aprocierea incorecta asupra staril si relatiet |concurentet. Esto utild cand piejele existeate nu au perspective de erestere in |comparatic cu posibilititile oferite do piotole vizate. De dezvoliave a produsulat (Gradal de rise este redus, deoarece se opereazi pe aceasi pial. Riscul poate apare odata cu un produs cu caracteristci noi, ce ar duce la investifii Insemnate. ‘Are aplicatie alunci efnd ciclul de viata al produsului este anticipat ou ‘o probabilitate mare. De diversificare De stabilitate Be lichidare "Are gradul cel mai inalt de rise, deoarece gi piala gi produsal au caracter de noutate. [Nu se fac schimbari fundamentale ale directiel strategice, ca atare: = rata de dezvoltare este menfinuté; ~impartirea piefei raméne neschimbata: - pisireazai nivelul curent al resursclor; -eforturile manageriale sunt minime: Retragere de pe pial: ~resursele eliberate sunt folosite penru alte produs: =se cautd piofe noi De inchidere Unele din subumitati sunt vandute. Strategia arc aplicatic cand: ~ schimbirile aparute tn structura unei piefe impun greutati care nu p i rezolvate peatru a meatine pozitia prezenta a firmei; ramoveazi lichidarea cu obtincra de noi piete. Identificarca din multimea de strategii si selecarea celei mai bune alternative penitnt fiecare nivel organizatoric constituie ceea ce se numeste, alegzereu strategicd. 40 Selectarea strategiilor se poate face pe baza rezultatelor date de enalizele interne gi exteme, De exemplu dacii din analiza intomé, la capditul analizei financiard rezulta ci fondul de capital arc uncle limite, problema dezyoltarii poate fi uata in considerare ta parametrii mai miei sau deloe Selectia financiara a stratcgiilor care sunt realizabile presupune o analizi a tuturor rezultatelor etapelor de formulare a strategiei, dar si o identificare a unor strategii ajutitoare. Implemeniarea strategiei presupune o serie de activittti manageriale ca: > motivatii: ‘> compensatii; controlul procesului De acestea se ocupa de regula managerii de nivel tactic si operativ, cu exceptia situaiilor end se pune problema de creare a unei noi structuri organizatorice sau fundamentarea unor norme de culturd a organizatie’ Implementarea strategiei se realizeazi pe baza unor politici functionale gi organizatoricc, Cole din prima categorie pregatesc conditille necesare Iuarii deciziilor, iar cele din a dowa categrie, asa cum sunt denumite, pregatese cadrul organizatoric in sensul realizirii unor structuri adecvate gi numirea ori alegerea unor conducdtori care dovedese inure alte caracteristici si pe cea a unui stil de conducere corespunzator, deoarece aceasta constituie un factor important in implementarea strategic. Personalul organizatiei poate fi antrenat in implementarea strategie’ prin sistemul de recompense fie de natura financiara, fie motivational, Evaluarea strategiei este etapa finala a procesului de management strategic. in aceasta etapa se face 0 comparatie a rezultatelor obtinute ou cele programate si in functie de acestea, sc aplicé corcetiile impuse, de cdtte toti managerii de la diferite niveluri, astfel: ‘ la nivelul strategic - rezultatele generale, pe baz de indicatori; > ta nivelul tactic - rezultatele specifice, derivate din cele generale; ‘© Ja nivelul operational - prin produsele sau serviciile obtinute, ata sub aspectul cantititii cat gi al calitagii La evaluarea strategiei sc au in vedere © oportunitatea: © slabiciunile: greutitile; 41 impuse de modificirile factorilor interni gi externi, la care trebuie s& se adapteze organizatia rapid si eficient 4.4, Analiza stirii curente a organizajie’ Pentru analiza starif curente a organizatiel, literatura de specialitate |17|, propune un chestionar care si cuprinda o serie de aspecte, situatii si itemuri, asa cum rezulté si din tabelul 4.6, + sunt incheiate acorduri cu actionarii in problemativa dezvoltariisiratepics. Tabetul 4.6 Aspectul Itemut Situatia Functe analizat acordate Rezuttatul: | Profitul din ultimi |- tn scédorea in toate sectoarelo; 1 cifra de 3-S ami? |. in scddere datoritd inexistentei sau siagnArii 2 afacert fafacerilor din domenii noi, : }- constant; 4 Jin cregtere in teate sectoarolo. Srrategia in identificarea si inierpretarea strategiilor clientilor 1 clientilor? Inu se Jace nici-un efort constient; |- orientata pe termen scurt: z |- se cunoaste stratcgia clientilor de baza; : |- programe pe termen lung pentru prointampinarea laspectelor concurentei. Coma varzarilor — |- vanzaui bazate in exclusivitaic pe pretuni de preductic| 1 bazate pe calitatea |competitive, fari a avea in vedore in mod special produseior set |calitatea; serviciilor, in |- in cele mai multe seotoare de afaceri sunt rezerve 2 conditiile lserioase pentru produse de calitate si eu nivel promovdrli enor lapreciabil al prefurilor; nivelurijoase ale |~ existd o ditijare constieati pentru produse 3 preturilor? | competitive la vanzare; ~ 0 parte semnificativa a vanzarilor de produse are la 4 |baza calitatca lor. Eve asigurat_|- rar, unul din fondurile destinate dezeoltini strategice | _1 suportal jeste crescut; investitiiler ~ fondurile nocesare dezwoltarii curente si pe termen = rnecesare penire o | scurt sunt revizaite impreuni cu actionari gi bancile; | dezvoltare suftl conlacie regulate cu actionarii si bancile, in strategic? | problemele dezvoltirii strategien; 3 42 Tabetut 4.6 (continuare) ‘Aspectul Teemat Situatia Punete analizat corda Strategia [Printre cient de| - mu exist prints dion nick wn lider pila 1 Leonstumatoratuiiact sunt fiert ea) -0 mick paste a acenitos se dessparé eu partenesi-ides al pi, 2 sisitatia pietei? | -volurau atuosilor eu partnen lider ai pee este esters, 3 -snevtaiesclientlr sunt idea peel, saverilecu ei sunt in erestre 4 competigionata| _Investiile, |= existé 0 viziune proprie asupra pictsi, 1 decvottarea |-existé 0 viznune proprie asupra piel, care tine scama de nevoile | 2 viitoare este |consumatorilor, deterninatd spre|~ in domeniul invesifilorse tine seama in cea mai mare misuri de | 3 satiface nevoild nowoile consamatorilor, identificate ale |- ta baza planificimi $i dezvoltirt stan concluziile de a imtrevederi 4 consumntoyiior?|regrlate cn client, ‘Se extind > se consider ch probloa nese joni i a are invederein clit 7 relaptie cx |» sunt posibilitati de a raspunde principalitor cliengl, atunci cand an] — 2 lien ale ciror| probleme: + | ajacer sunt in |- se inccarcl realizarca unei corespondents intreinteresele propsii | 3 crestere, chiar | prioritaile de dezvoltae ale clientior important daca piaga este |- se Fave un clot senmificaiv pent realiares concordangei ize 4 ‘indecin’ _|imteresele prop si priorivile de devvollare ale clientilor important. “Misura ce] se euleg informotii pentru o analiza de conveniengi asupm competitisé| 1 ‘nformare | se pune acoent pe culegerea de informal specifice despre competitor | 2 despre | eu succes si prturile practicate de ci: conpetfie sictm| se fe pregiei ponte climinatea concurerfe, 3 seacfoncasi i | s¢naliscara cuateatic toate datcle despre compeitic, valuta 4 aeestsens? | endinjlor, ca baza pent validarea suategiel chentulu, Ulilizarea | Tehnologia face |-tcheologia este parte iniegranta a programului cercetare-dervoliare din efletenta a | cbieciul uror | cadral bugetelor anvale; fehnologiei |rlize fa niveiul exis un menubra al consult tehnic care decide asupre programctor| 2 sistemtd de | rehaologice bazate pe noi cerinte de preductc, management? |-sont plan separcte gi instiufionalizate pentru noile precuse, procum | 3 si sistemel telologics, -organizatia are intrevedert regulate pe tema cerinjcet, aplicaptilor 4 ehnolosice, ca pare infegrantia procesului de management strategic. Tice plamuri_| prograaele de coreeare-dezvoltare se barewzl pe ceri idoniiete ale 7 strategie penara| producti. secinareie — |-screalzea inilnin regulate pentru sabiliea investor necesare 2 tehnolegice | enol, ‘cheie? _|-incacmu domenilorteanolegivecheie se menfne o campeitie mini 3 se tbilee ample progeane in domeniletehrologice eheie in vederex 4 seul mira Flameile — |-planarile tehnologice mu sunt fratate ca clemente straieaice, 7 tehrologice ée |- definitivarea programalui tchnologic se bazeazA pe plamurile de 2 cacfiune pleacis | productie, ae lacennele |-In sirategia general exist un minim de planuri tehnologice, 3 dexoltirit | esteo inlegrare completa planurilor tchnologice de actiane in cadral | 4 strategice? | italnisilor regulete denivel auperot. Timp consconar|- nn sant nténdn spexfice ponra tehnologle, cTmunal pent 1 de consitwal | investiile aprobate pentru cercotare-dezsolare, director _ | =se face un maport anual pentru acest damenin, pentra andl urmétor, Z (edminisrogie) |~sunt consi ce acord timp majritar tehnologcei pentru produsile a cu felosirea | specitce sistemele tenobogice; tehmologiei. | ~se acords timp important pentru conoeperea planurilor penera noi 4 _produse si servic ¢ procese tehnologice 43 realltatclor managementului resursclor umane analizate de consiliul de administrate. Tabelul 4.6 (continuare) Aspectul Itemel Situatia Le analizat acordate Uiilfcarea | Tato activiare |< practic o Taste mini prin users, ponte i efectiva $i | corespuncitocre |perscnalul tinar, in cadra! unot programe in unitate, desvoitaren| ce insirure, care | fwiltcazt parcipara ‘a. cursaei de management 2 personatutud implice toate |sPensorizat; vnheturife de. Se Practcl wenicia concomitert cu coutinuara, in unit, | 3 venonei? |aumor programe pent nivel superior de mamgenent -se practic programe complexe, la tate nivel, 4 ilzind programe difecafiate bazae pe actiunile rezalatele organizafc Be practiod 0 |= araxnie si dupa caliicave & Tae expaneri penta T dezvoitare — jinsiuirea la looul de mune, managerial care {8 fie insrui de management in domenii cormplementare | 2 se based pe ennatf"Finae nim manager noninancian: cone” | dante insu enti demaugenci serahcees | 3 ours a col ce management melticiciptnars pang eit. - sc realizcard cursari mutidisciplimare ta toate nivelurile| 4 stafernsonate? |i alate, in unitae @unor proce ale penteu imulifnctionate? | qoyvoliacen individual san de cchiph Fersonatal de la_|-personalul are raspunderi minime pentru planuri de 7 ‘oute nivelurile [vitor dar fad obligativitatea controtuluiindepliitt ‘manageriole [Acesota pe patos! retirir lor osen,— {-pettruce din nivel! strategie som: rispandent orivind | 2 planificereaactivitiivitoare pe doors, afituri de cre imortcas 9, siserace pleificxt a mor confine (con dae ea, |esxisté wn wt concet de sou sttepce pete nvcal| 3 sas | retegi, care sw bazaezh pe plana de dezvoltare implemontarea | seteqica ale conser ce actuinistate: stravegie! | cxista personal spocalzat in formularea st decvoltarca | 4 organizartei? — \dp strategi, precum gi personal spartinand nivelurilor loczanizaorice inferioare in implemensarea el, Se apreciagd — |= na xc ameasc in ol special, aprecievea aici una i gheiena— |Obisctiv, dar se cnnosgte ci fa rivelul la care se programeior de }aoneaza, acestea sm corete: devotarea |S apreie mart nr: onirslmieransa | 2 eH urn cursor et yer frat ineon ‘sta | 3 wsweselor | Ge alas si peeonstul intial i reales ois emame: se folosesic unset complex de indicatari de evaiuare a | 4 44 Rezultatele furnizate de chestionar pot fi anatizate global sau diferentiat. Anatiza globatté se realizeaza pe baza insumirii punctelor care sunt acordate la intrebarile specifice fiecrui item se poate aprecia in acest mod gradul de adaptabilitate si promtitudine al organizatiei Ia schimbarile viitoare. Aprecierea se face pe trei niveluri: (tabelul 4.7) |17| Tabelul 4.7 Pu etajul | Calificatival Semnifieatia Mare, Bun; | Organizatia este in general bine preggtité; are permanent in spre maxim| Foarte bun « | atentie necesitatea actionirii rapide, in orice moment, in aria specified care ar putea deveni defictara. Medin | Sauisfiicdtor | Este posibil ca organizatia s& fie deficitard in unele din cele patra domenii analizate ‘Slab Slab, | Organizatia are probleme majore in toate domeniile 1 se nesatisfaccior | impun actiuni urgente. Analica diferentialt sau partialét are la baz’ sezultatcle partiale pentra unul sau mai multe din domeniile analizate. Astfel se pot identifica: ‘” domeniile sau punctele forte; & domoniile dau puncte slabe; ‘© caile de actiune pentru inliturarea punctelor slabe. 45 CAP. 5. MANAGEMENTUL RESURSELE UMANE 5.1. Resursele umane, definitie, caracteristici, gestionarea lor Resursa coa mai important a unei organizatii este cea umand. Prin resursa umand se infelege mulfimea de salariafi ai organizatiei, care lucteazi efectiv i cate prin activitatea lor asigur’ realizarea obiectivelor propuse, prin punerea in valoare gi utilizarea rafionalé a celorlalte resurse Resursele umane au un rol primordial in cadrul activitatilor organizatiet si reprezinti elemental activ, creator. Resursele umane sunt constituite din diferite categorii de lucratori de virste, calificdri, specializiti, pozitii sociale gi ierarhice diferite, trasiturile de caracter gi de personalitate diferite, aspiratii si experienfe diverse. Colaborarea acestor diversititi de lucrdtori se obtine pe baza unor reguli, cate le permite sa participe cu eficien(ii la punerea in valoare a tuturor celorlalte resurse in scopul indeplinitii obiectivelor programate in conditii de reducere a costurilor gi ridicarea calititii produselor gi. serviciilor. Ansamblul activititilor legate de incadrarea cn personal, perfectionarea competentelor si imbunitatirea randamentului in organizatie constituie gestiunea resurselor umane. Pentru o buna gestionare a resurselor umane este foarte important si se cunoascd caracterul specific uman al acestei resurse, faptul c& resursa umand prezinti mai multe caracteristiei spre deosebire de celelalte resurse. Caracteristica principal a tesursei umane este ci aceasta acfioncazd ca un ‘grup in cadrul organizatiei. Regulile necesare formarit unui grup sumt: (fig. 5.1). 46 TH fe un conductor care organizexal activitatea grupului, fnfegrarea grupului in meal ambiant, # Necirul membru ‘n grup, cit sicontrolul grupalui ‘Ajutor reciproc Regull pentrw lformarea Tajelegerea grapulul ca un intreg cu caracteristicile lui ‘Acordarea unei sanse Partiipere activa i : Fig. 5.2. Domenii si procese ale conducerii personalului Domeniile gi procesele conducerii personalutul sunt sintetizate in fig. 5.2. in esenta, domeniile gi. procesele conducerii personalului constau in: ‘© planul forfelor de munes, & planul de competent recrutarea gi_selectia personalului: ©" instruirea si perfectionarea personalului Planul fortelor de amuncé inseamna determinarea necesarului de personal corespunzator activitatilor pentru un smumit interval de timp in concordantit eu bugetul © problema de cere se fine seama la planificarea fortelor de munci o seprezinté competenta necesara realizarii activitayilor respective. Mobilitates medi exter] doterming schimbart interne] Planul fortelor de mune Tiementecarese savin vederela plantiearea forte de munca a, “Atengle a pevsonalul care este influentat de schimisint ‘Atragerea forfel de mune’ [ipeeaie pane Planul de [sre in ivdgianint peatra competenta [progres ichuic sitehnolagie nerfectionarea personalalui ae Ta peste dia cea mal patent | Totervalal profesional rhutsiosle devia ‘Cie gaara de poral Tavis caleare, Reerutarea ae . L] i H ‘alco penser met oa ersoaalului | [soma nee [Cinieanrawtoreares Caracieristille pe Seleofia cel mal bani slit fn necesare asimnlitit Lprofesionati_] [fxcidasta un pstin fate de ‘de cokectiv ie [_[ intext poten Formarea si || inapresutarea cuostinsbor eandidatulu! in comparatie erfectionareal [ins nowt ca nevolle organiza Evaluarea Apes ATS [Tntormapitgenorae pov _|in ‘generale privind rezultatelor nportaentls onganizfia si munca sa si promovarea —— - Tnformat id istoricul Primires i |_[Shourarcteatrpitrs aaminaeaala ‘Domenii gi procese ale conducerli personalul nga in cles 3a integrarea |] eehote obiectivele acesteia personalului = LPReguli de munea si faciitati Organizarea | (rar deonaiiieomae de ero va bencficia auameit sia [-ftcrane vias proceselor Taare nancl pectin bietive eu aplceren Lsiarcirirconpesirt | Stabiirea cerinsie dedezsoliarea L_]personatal si perfecionarea |_| Yabrifcarca proceselor resusbr ume ‘management personal Fig. 5.2 48 Alte clemente care se au in vedere la planificarea fortei de mune sunt ‘© mobilitatea mediului extern care determina schimbari interne; indreptarea atentiei spre personalul asupra cdruia se propaga cel mai putemnic influenfa schimbaril in cazu! unui ritm crescut al sehimbirilor, pentru perfectionarea personalului este necesar a sc atrage forte de munca din institutiile de inyapiménr. Planul de competent are in vedere adaprarea edueatiei personatului la schimbarile care au loc, mai ales in ce privese prefentiile clienfilor si. progresul tehnic si tehnologic. Orientarea profesionala este o actiune complex de indrumare a persoanei tinere sau adulte catre o profesiune sau grup de profesiuni in conformitate cu aptitudinile sau aspiratiile sale |14. Orientarca profesionala are drept scop s& pascsca pentm fiecare individ, cocupatia, profesia cea mai potrivitt cu aptitudinile pe care le poseda. Recrutarea personalului se ocupi cu gisirea de potenfiali solicitangi si atragerea lor in orgnnizatie si de a gasi porsoana pottivita pentru o anumi activitate sau post. Recrntarea personalului este direct legati de © obiectivele organizatici; > nivelul de competent& necesar pentru atingerea obiectivelor. Sclectia profesionala se ocup’ de gisirea celor mai buni solicitanfi pentru a-i transforma in candidari la un post, coavingandii si accepte incadrarea in organizatie. La angojare se urmareste: SS imtervalul de varst, ‘© educatia, calificarea si indemandile; & caractersiticile personale necesare asimiliii de colectiv; F intentiile si potentialul viitorului candidat in comparatic cu cerinfele din partea organizatiei. O metod care este folosité la sclectie este cea a testelor, Aceste teste pot fi © de indeménare: - care determina cat de performant se poale realiza o operatie: de cunostiinte specifice: ~ se aplica celor care au 0 oarecare experienti cit si personalului care urmeaza sa ocupe funetii ce presupun un minim de cunostiinte specifice; 49 de reactie la simafie: ~ se aplieX pentru anumite domenii sau functii, ele ofert coordonate relevante cu privire la competenia celui testat, de imeligenta si temperament: ~ se aplicd de experfi si ele evaluiaza diferite aptitudini si. abilitati ale celui testat. Formarea si perfectionarea personalului reprezint® un proces prin care se realizeaza in mod efectiv pregitirea ficc&rei persoane pentru mescria alcasd, dupa care urmeazii um proces continuu de improspatare si 0 insusire a tot ceca ce a apairut nou in cadrul fiecarui domeniu sau meseric in parte. Evaluarea rezultatclor si promovarea personalului const in emiterea de judecati de valoare cu privire la activitatea desfagurata de fiecare salariat, in ce priveste comportamentul si atitudinea acestnia, in organizatie si in afara acesteia, cat si in acordarea acestuia a unei fanctii ou nivel de responsabilitate superior celui definut anterior. Un element foarte important pe care managementul resursclor umane trebuie sil promoveze este cel al motivafici. Motivafia creste dacé are in vedere o serie de aspecte evidentiate in fig. 5.3. ins aap ivr Titre scar TFaceacral ccna plit Teaeaieae r set] Trak fate jevse mateo tasonie acorn s.aundiosabige per incised i Taiseormned [ease } ————} tet cae rain} Toundsearo are {sip ahr ment sunt Fig. 5.3. Primirea gi integrarea personalului are in vedere adaptarca cAt mai rapida a celui angajat in colectivul unde a fost repartizat, dar si la noile sarcini ce le primeste. Pentru aceasta, de o important deosebita trebuie si se bucure, informarea cu tot ce-i este necesar noului anagjat pentru a se adapta rapid la noul su loc de munc3. 50 in fig, 5.4., este prezentata o schema care sintetizeaza informafiile necesare noului angajat. Se desprind de aici trei grupe de informatii F informatii generale: © informafii privind istoricul organizatici, scopul si obiceiurile accstuia: regula de muncii si facilitapile de care va beneficia, ‘Activate curente ale arganiatie Vines pecure tubule si o presteze Seep Frodase gnaw Coaihaga sep, Lasuccosal fret rete ‘Relailede mane Tey Detalit privind: metic? Diferite aspects ale post pe care va ocupa activity proprix-zse Fig. 5.4. Organizarea muncii si a proceselor. este un atribut al functici de organizare a firmei, intreprinderii, sovietatii comerciale, regei autonome. in cadrul managementului resursclor umane, acestea se referd in special la asigurarea unor conditii normale de munca si viata prin: @” urmarirea indeplinirii contractului colectiv de munca; ‘= jmbunatatirea unor activitati social-culturale necesare mentinerii capacititii de munca a personalului ‘Analiza rezultatelor muneii si modului de recompensare-stimulare, are in vedere evaluarea muncii pe baza unor criterii obiective si aplicarea unor sisteme de salarizare si recompensare - stimulare efeciente. 54 Stabilirea cerinfelor de dczvottare a personalului si perfectionarca proceselor privind managementul personalului are in vedere, in mod special valorificarca resursclor umane cate se poate materialize asa cum se prezinté in fig, 5.5. Rapartzacea ivaea porsonlaai in eentral exersslo] TO] practvet ] Proglifes persenaleh Seooul realizes unl mania conditidor de uch ecient seficacate Tansareat ns destisurares mune Sein tet carey le TBranarea wotivaih e parcarvul dcsquriri ie sl cic fal Aplicarea pirghillor ‘Revempenserearemattatelor TL caseriadesi morale _[-] pe bare motivafici Diagnosiiareag proguozarea sini evolu organtialel Fonuularea oplualor Traninres implienior dedervoliare ‘npr personals sinevalor de demvoliare val rea dimersiual! umane Procesel HOSROTE ervaltie persenatuta ‘ne deersninate { g 5 Ta furetio ce nevi ‘Contolul rezutatlor ‘Se propun masiri de vitor personal bats Diagrora gi progrera conduceri pesexalulut Stabiirea poles aa strategie personal eee ‘Wlizavea de metode st tehnici moderne ce cangcere a personaiut | (Cum se materializeazd valorificurea reeurselo ‘idiearea competent |_| profesionale a conduciteror pe probleae managerial [Troster] is eer Revederea organigramelor aROF abi f ROP als de organizare Fig. 5.5. 52 5.3. Pregiitirea managerilor, Promovarea ta diferite niveluri. Managerul de la orice nivel, pewiru a-si indeplis acceptarea functiei trebuie si = actioneze in aga fel, ca subordonatii sa faca ce vrea el; © grmonizeze obiectivele organizatiei, cu obiectivele si aspirapile personalutui: © administteze cat mei bine timpul penta a obfine cele mai avantajoasc rezultate. , i obligatiile asumate prin Pentru a fhdeplini cele de mai sus, managerul trebuie sa posede o serie de caracteristici personale, cum ar fi: © abilitatea de a stabili obiectivele si de a distribui resursele pentru indeplinirea acestora; capacitatea de a conduce personalul spre realizarea obiectivelor; * capacitatea de a crea colective si de a menfine un climat corespunzitor; hivelul ridicat de cunosfiinle profesional jn acest scop, viitorii manageri trebuie sd fic pregatiti, in afara de specialitatea de baz si cu problemele de conducere stiintifics - de management, folosind diverse forme de pregitire: cursuri speciale, seminarii si simpozioane, studii individuale, ete. Pentru managerii de la nivelurile superioare, este recomandat, participarea Jor la formele de perfectionare prin cursuri postuniversitare, doctorai, ete. in ce priveste promovarea managerilor, schita de modalititi este data in tabelul 5.1. Tabelut 5.1. Nivelul “Modalititi de provomare Operational teste pentru stabiliren dae& are nivelul maxim al competent, - dact exist capacitatea de promovare, urmeazi ua curs de instrwire, fa incheoroa acestuia se stzbilests daca cel instruit are capacitatea de a instrui si transmite cunostiintele novesare colaboratorilor $i subordonatilor, = decd DA - este promoval. Functional Dupa parcuzgerca etapelor prezentale mai sus, rece laa demonstra o& ‘are capacilatea de a muaci metocic si_organizat. ‘Strategic ‘Dupa parcurgerea etapelor de 1a nivelurile operational si fumofional se xerificd capacitatca de 2 crea un climet managerial, adicl o ambianti inter propice conlucrarit active si eficiente a personalului, pentru a obfinc rezullate mexime posibile, in Funotie do objectivele organizatil 53 CAP. 6. MANAGEMENTUL MARKETINGULUI 6.1. Notiuni, definitii Prin marketing se intelege ansamblul de activitati ale organizatiei in scopul obfinerii unei eficiente maxime, in condiliile utilizarii unor resurse limitate, pentru a satisface necesititile clientilor, mereu in crestere gi tot mai diversificate ca structura gi calitate. Activitatea de marketing presupune ca organizafia, pe lingi activititile traditional si se ocupe si de problemele pietii de desfacere a produselor si serviciilor sale prin cercetari de piata, actiuni promotionale si de plasare directa a produselor sau serviciilor, studiul comportirii produselor la utilizator $i comportarea consumatorilor. Relatiile cele mai importante pe care le are organizatia cu mediul sunt cele de piati, deoarece reflecti ansamblul relatiilor de vanzare-cumpérare prin care oganizatia isi asigurd resursele, dar gi de plasare a produsclor sale. Cu alte cuvinte, in relatiile sale cu mediul, organizatia intervine atat in calitate de furnizor dar gi de beneficiar. Pentru a se putea impune pe piati, organizatia trebuie si cunoascd bine structura si intensitatea concurentei, succesul concurentilor si cauzele care |-au determinat, formele in care se manifest deoarece numai asa poate si-si evalueze sansele de supravictuire. De aceea, un manager trebuie s4 cunoascd bine ce este piata si care sunt formele sale de actionare, in ce constau nevoile de consum, ce se infelege prin cerere, oferta gi pret, etc. 54 6.2, Piafa Definitia piefel a cipitat o diversitate de forme, de-a lungul timpului, in finctie de evolutia viefii economice, sociale gi. politice. Cea mai simpli definifie consider’ piafa ca locul unde oamenii merg sa cumpere si si vanda. Dar evolutia relatiilor dintre productori si cnmparatori an dat notiunii de piata intelesuri mai largi. Astfel, piafa poate fi consideratd ca sfera economica in care productia de bunuri si servicii apare sub forma de oferta, iar nevoile de consum sub forma de cerere. Confiuntarea ofertei si cereri se realizeazi prin intermediul actului de vanzare-cumparare. in aceasta idee, pfetefe (tabelul 6,1) pot fi: Labelul 6.1. Dupa obiectul actulul de Piata: - produsclor;, vaneare-cumparare + semicilor, uni, - capitaluln’, - valuta; - hantllor de valoare; - prodnscfor destinaic consunzului preductiv; + produsclor destinate consumuiui individual; = produselor alimeniare. farmacoutice, sidenurgice, etc. Dapa localizare Piaf: inter ~ externa, Mecanismul concurenqial = pialé concurentialé perfect: - piatd concutenliala imperiects (Raportat gi tendingete de evolugie | — piata fective, = piati potcutiala. Oblectal de activisate = piafa organizafilor producdtoare, - piafa otganizapilor ofertoate de servic ~ piafa organizafillor distribuitoare: ‘ angrosistilor; + detaiigtlon ‘Modul de desfigurare TimpoHt, export Gradul de accesibilitate ~ accesible; = greu accesible; = inaocesibile. Gradul de concentrare al = concent tranenctiilor = dispersati. Gradul de acoperire a cererii de | ~ seturatd; eiitre oferta = nesabarat Tin extindere; ~in stagnare. ~in dedi, Dinamica 55 Se poate face precizarea cf uncle din criteriile combina, Spre exemplu poate exista o mondiala a cuprului, etc. prezentate in tabelul 6.1 se pot piajaé mondiala a petrolului sau o plata Piaja, prin procesele de vanzare-cumpiare asigurd: ‘> satisfacerea nevoilor de consum; © vanzarea produselor sau serviciilor; © obtinerea de profit. Deci se poate afirma ci piefa reprezinti sfera de manifestare a unei plrti a nevoilor de consum, a acelor nevoi ce apar cu cerere de marfuri, celelalte nevoi vor fi luate in scama in viitor, ele fiind in sfera consumului in amonte de piafé, in aval de piaja fiind consumul efectiv. Nevoile umane se definese deci ca ccrinfele necesare supraviequirii sau asiguririi unui anumit confort. Acestea fiind diverse si complexe, impun mai multe criterii de clasificare (tabelul 6.2) Tabelul 6.2. Criteriul de clasificare Domeniul de manifestare = productive, = consum individual: unuri si servici, Coniated = de activitate, =de perspectiva, Capacitatea te azoperive cu resurse | - solvabite, = nesolvabile ‘Ritmicitate Pentru orice producdtor de bunuri sau servicii, identificarea nevoilor prezinta o important deosebita in a stabili strategia in satisfacerea cerintelor prin oferta sa. 6.3. Cererea si oferta clemente esengiate in formarea unei strategii a piet Produsul. Prequil. Cerorea si oferta sunt doud clemente esentiale in formularea unei strategii a Pietii, pe care ticbuie sa fe analizeze orice manager al unei organizat Aceasta rezulti din faptul cd cererea nu este alteeva decat exprimarea in cadrul piefii a nevoii solvabile, deoarece aratd dorinta efectiva de cumparare a unui 56 produs sau serviciu. De asemenea oferta arati felul relatiilor care existi pe piata datorité prezentei bunurilor materiale, serviciilor, capitalului, forfei de munca, destinate schimbului prin vanzare-cumparare. Corerea $1 oferta se manifesta deci in cadrul pietii si depind de o setie de factori, asa cum se vede din tabelul 6.3, Tabelul 6.3. Factorii care influenteazi ~ pret, ~pretul, “Yaportul dintre pref si proful altor produse de pe | - raportul dintre pret si prefol altor produse de pe pata, pati, = venitul cumpsiratorah: capialul producitorulul ~ obicciur, oc = mndrimea profil’ rezaltat = diferiie considerente economice su de alti naturi Din cele de mai sus se poate trage concluzia ca: © consumul este partca nevoii care a fost satisficuta; = comportamentul consumatorului este definit de felul in care acesta igi identified nevoile sale si decide ca 0 parte din veniturile pe care Ie are si le foloseasca pentru a-si satisface unele nevoi, & satisfacerea unor nevoi este posibilé dacd consumatoral are putere de cumparare, adicd partea din venitul sau pe care 0 poate folosi in achizitionarea de produse sau servicii, partea din venit pe care 0 poate utiliza in sensul aratat inainte, poate proveni din credite de vanzare, fiind excluse impozitele gi alte obligatii pe care consumatorul nu le poate evita; @* consumatorul nu este totdeauna si cumparator, cel de al doilea fiind cel care ia decizia de cumparare gi este un participant direct la actul de vanzare-cumpirare, Prejul apare ca un element determinant atat al cererii cat si al ofertei. Cu alte cuvinte se poate spune ci elasticitatea cererii si a ofertei se refera la relatia acestora in functie de modificarea pretufui, in sensul modificarii lor Reactia cererii gi a ofertei fat de modificarea pretului, dupa [18] se exprima prin coeficientul clasticititii, care arata gradul, fractiunea sau procentul modificarii cererii si ofertef fata de schimbarea prejutui. 57 Coeficientul elasticititii cererii se poate exprima astfel: b= SGP. 220 BaP sau B= ENP sa Ac (P, + P.):2 AC Pt AP" (C,+€,)2 APC, +e, Se poate determina gi coeficientul elasticitiii cererii in functie de venit, adica: jn fig. 6.1 si 6.2 este dati reprezontarea grafici a variatiei corerif in functie de pret si clasticitate cereri exprimati prin eoeticientul elasticititii. Fp * Fig. 6.1 Fig. 6.2 in fig, 6.2 dreptele notate cu litere de la A la D, reprezinti A. - cerere perfect inclastic’; B. - cerere perfect clastica; C, - corore mai putin elastic’ decat B; D. - cerere mai putin elastic decat C. 58 Coeficientul de elasticitate al ofertei este: sau ap _ ad, (P3 +P )2 AP” (0,40,)2 GO E AP * 0.40. in relatiile de mai sus, s-au notat cu: C,~ este cererea initial’; (> este cererea modificat’; P,7 este prefuf initial; P,- este pretul modificat; 0, ~ este oferta initials; 0, - este oferta modificata, Modificarea oferte/ in functie de pref este ilustratii prin graficul din fig 6.3. Oyoteasiad, Open iis 59 Din grafic se vede ci fati de preful initial P, la care oferta era O,, in cazul scdderii prefuluila P,, scade si oferta la O,, iat in cazul cresterii pregututla P,, creste gi oferta la Q,, Gradul de clasticitate al cererii si ofertel, corespunzitor coeficientilor de elasticitate este dat in tabelul 6.4. (vezi yi fig. 6.1) Tabelul 6.4. Cogfienad | Conde | Elastica Ped ao ae 7 0,” P, Elasticitnte unitars in procesul decizional, elasticitatea cererif si ofertei are importanfa, deoarece fn functic de cvolutia profulul de pe piata, pentru fiecare bun, veniturile totale fncasate depind atat de forma elasticitatii cererif, cat gi de posibilitatea de adaptare a oferte/ in aceasta evolutie. Consecinja confruntirii dintre cerere si ofertd este produsul, definit ca obiect sau serviciu ce poate satisface nevoile consumatorilor. Produsul apare ca oferté la cerere si este obicct al procesulni de vanzare-cumparare. Produsul trebuie s& satisfacd nevoile consumatorului prin performantele sale, care alaturi de modul de prezentare, annbalare, design crecaza imaginea accstuia. De aici rezulta cA producdtorul, ofertantul trebuie si acorde 0 importanta mare "marci" si “denumini” produsului, Orice produs are un ciclu de via} caracterizat prin cinci perioade distincte. Aceste perioade sunt ilustrate dupa [2| in fig, 6.4, adiea: ‘© aparitia sau nasterea; © cresterea; = menfinerea = doclimul; © disparitia sau moartea. 60 pertouts profiabiit EG, tomar eretere mature dealin pare Fig. 64 Din figura mai rezultd c& din punctul de vedere al costului gi profitului, ciclul de viata al produsului are urmatoarea evoluyie: © in faza initial: costar’ foarte mari; profit aproape inexistent; ‘in faza de crestere: costuri in scddere: profit in crestere; © jn faza de maturitate: costurile tind spre valori minime; profitul este maxim, jin faza de maturitate se realizeaz& generalizarea produsului. Determinarea acestei perioade este foarte important in procesul decizional, deoarece orice eroare poate duce la pierderi datorita: & nesincronizieii yolumului productici, cu nivelul cererii specifice perioadei de maturitate: ‘@ mentinerii unui nivel ridicat al productiei la intratrea produsului in perioada de dectin, Un moment important care trebuie sit stea in atentia managerilor este cel al inceperii scaderii profitului, in care decizia trebuie s& fie in sensul modificarii si perfectionarii parametrilor produsului prin care cererea s& se revigoreze, fapt care presupune realizarea din timp a unui studiu de eficient’. Declinul si disparitia produsului are drept cauza: @ aparitia unui produs mai competitiv; & diminnarea cererii san disparitia acesteia. ‘Volumul vanzaritor pentru produsul sau serviciul oferit este influentat direct de preful acestora, care este astiel stabilit inedt si adued profitul urmiit. 64 Corelatia dintre pref, profit si mentinerca pe piati a produsului trebuie sf tina seam de faptul ca: pretul prea ridicat, duce la realizarea unui produs nerentabil; © prejul redus poate realiza: @ profit relativ redus cand preful este mat mic decat costul; © profitul este nul san se lucrcaza in pierdere, cind protu! este egal seu mai mic decitt costul. Prin preg, se intelege suma de bani pe care vanziitorul o primeste in schimbul ‘unui produs sau serviciu, Proqut poate fi de mai multe tipuri, asa cum sunt date in tabelul 6.5. ‘ Tabelul 6.5 ‘Cand si_de cine se practic Modul de | ~ prejurilibere: formare. peefuri administrate. Domeniul | - pretari de Heliatie; ide | ~prsfuide catalog ‘manifestare | ~ Peta ge wana: Gand sant sondifi Ga Fa un volum mic at ‘vénuitilor i se obtind profil scontal; © sunt cumpinilor. dispust si chettulasca nlf bani = ¢ justifich prin calitate deosebiti, design, mane’, tadities + uti sustimale prin cempanit publicitare 7 se obliae profit pe baza volumulai mare al vinzarilor, = s adopta de fiturele mici sau cele care praduic bum de folosini Curent Politica de_| - pretusi idicate preturi ~projun de penetrare, mai mici cacele tidicate 6.4. Concurenja, factor important in luarea deciziitor manageriale Economia de pia(k este caracterizaté prin confruntarea diferitelor organizatii in atragerea cumpiratorilor, pentru a-si desface marfa Ja wn pref c&t mai bun si in cantitati ct mai mati din care sf obfind un profit, Accasta a dat nagtere unui fenomen specific economiei de piaté si anume concurenfa. Conditia esentials 62 actionarea acestui fenomen este ca prefurile sf fie libere fapt ce stimuleaza att pe vanzatori cat $i pe cumparatori. Concurenfa are loc numai pe piati, din care motiv a apirut aga numita piafé concurentiale Piaja concurentialé este determinati de o serie de clemente, acestea fiind caracteristice diferitelor tipuri de pioti concurentiete, iar in functic de raportul dintre cerere i oferta, preturile pot fi considerate de mai multe categorii. Toate cole prezentate pana aici sunt sintetizate in tabelul 6.6. Blementele care 0 Tabetut 6.6 Caracteristica determina “Atericitaten Tas wae ce pan, an pure ‘purticipanfilor concurcatiall aprosimativ egal, desi mu pot influers proctctia gi pret.” Tinogeniatea preuscior | Pepa exist prodase ecivalente gi substitute. ‘Actesibiliaea Posibiltates do Lvrare libexi pe piati a ncilor pracucatori $i Yanzator Brodusiterl pittarde pe pist cid east! products se mai mic Gevat preful de vanvare. Cite accastt conditie ua mai ese indepliits, pirisestepaa “Fnidaes ‘Oferta se poate adgpia ia cerere gi invers vereren Te fort, Produettoni trebrie sS cunnasch ia orice Wiobiltaes Tectaiior do produce moment nivelul crei si exe Prodveitorii gi consimaterit au_acvey Her 5) omit la capital sh orl de mune Perfect Exclude orice formé de interveage din alam = Satistacerea curapiratorlor, prin posibilitatce Sotisncori nevoiler le pref picts, in eanitsten 51 dds caltatea cota, ~Ficienga este maint =lishihbral cesere-oiet Tmperfocts ‘Oligopotat = Down picja wa nun wlativ mie de Time Oferta inftuenfeaa pretal TMfomictarss cate inperfeti, amar mare de ‘cumparaton - ofertenti pup. eNprojul este superior celui al piefit concurentale perlevte “Monepolat = Unal sav eitiva olertaniirTapun propre condi, inclusiv prea Praja saul mai ridieat. ~ Carecteistica ese lupe diure concent prin umping, essicti a acordasea crite, cxearea de eri’ aitiiciale, cere xe combat outnai prin seglementiri guveranmentale ‘Oligepronel ~ Atomsisiales esle inoalcalé prin wumiir sede de ‘cumpltitorigi anor forte mare de vinzaton “Prelel este mic, diciat de cumptriter ‘Nonoproaut = Nunnirel cumpasatorior esic extrem G& mie St dicleaza proul ue este extern dered [Cie concurent monopolista = Varaati ¢ piclei cb concurenfi poten dar precusele my mai saul cwmogeae gi, face posiila yaifia menopotulai penien unel dintre produ. Peate 11 imbinare a veler perfecte si imperfect, 63 6.5. Segmentarea, dimensiunile, penetrarea si cai de extindere a pietelor Totalitatea tehnicilor utilizate penta gruparea consumatorilor care au obiceiuri, prioritéiti si nevoi similare, in grupuri omogene din acest punct de vedere se defineste ca segmentarea pletelor. Segmentarea se face |uand in considerare criterii cum sunt: > varsia; F standardul de viata; @ clasa sociala; F sexul: = profesia; © lovalizarea goografica; ©” ocuparea timpului liber; ‘@ psihologia cumparatorilor, etc. Pentru realizarea segmentérii se utilizeaza frecvent tehnica dihotomica, care se bazeaz& pe fractionari succesive retindind accle criterii care due la cea mai bunit segmentare. Minimizarea disparititii din cedrul unui segment si maximizarea ddisparitatii dintre segmente se obtine prin metoda care deriva din testul x”. cum ar fi metoda Belson. Procedeul poate fi explicat astfel: Fie un egantion de (a+ 5 +e +d) locuitori care trfiese in mediul rural si urban, Se pune problema céti din acestia folosese transportul feroviar gi ci nu Criteriul care se ia in consideratie este cel al mediului de rezidenti, dar ar putea fi gi cel dupa venituri sau oricare altul care ar putea fi concludent o4 Pentru aceasta se utilizeaza un tabel de forma tabelului 6.7. Tabelul 6.7 Se determina diferenja C dintre frecventele reale si cele rezultate din ipoteza nula, astfel: | | C=a-—2t* b_#** _(5,- atbt+e+d atb+et+d 1 | etd dy, al wiped” aeseeea” , ay Criteriul pentru care valoarea lui C este cea mai mare, este cel retinut. El determina acel segment care ofera cele mai bune sanse de succes. Dimensiunea pietei arata o imagine clara pentra aprecierea in alegere a piefei pentru un produs sau serviciu. Ea constituie un element important gi necesar al actului managerial pentru a constata dac& piata ofera posibilitatea recuperarii investifiei facute si obfinerea de profit. Piata unei firme este integrata into piafa globala cu caracter extrem de complex. Aceasta impune ca in analiza pietei sd se plece de le piala globala si si se continue spre profunzimea acesteia. De aceea se analizeaza capacitatea pietei exprimata prin o serie de indicatori, asa cum rezulta din tabelul 6.8 65 Tabelul 6.8 [Indicatori care definesc| capatatea ple Utilizarea si/sau ce exprima Volumul ofertei___| Este wilial ctv: ~cererca depagesie chert, = mumérl farnizorilor este 1edus; informatite despre furnizori si producitori sunt suficiente Volumat cereril | Este wil cind se iaw decir do + inwrae po plats ~extindere a produce, ‘Arald puterea de absortica piel | Cota de piard ‘Aral pouderea Fire’ sau produ in cadrul piel Aeceptarea pe piujda | Arati cordijile prin care un produs sau servicin satisloce navoile pict $i ‘produstlyl sat €& acesia poate fi fabricat in contimiare san se poate mari von de servictutt proviuse pe pit Z Ponetrarea pe plaga | Acad wvelul la care potenlialul pif a fost atins de fnmele care fornizecl smu pe pit Potenfiakal pieqet | ~ Miia estimatl a picfet prevente sau vikoare, Segmental maxim al pice care poate fi cistigat rezonabil intro perioad defi e timp. Polentialul desfaccrilor | Valoswea vinzirilor sclecionatl anterior, cate fine seamd de proferinjele curnpiritorilor Vokamal tranzacfilor | Rezdllaiel conitantirh com cu ofera, cantificind dimersiunile ples sfetive ~ Nuniral de compiraton san wilizatort = Numsirul ce consumatort, cliem. furizeri, cic, Pentru a stabili ct s4 produca pentru o anumité piali, managerul organizatie: respective trebuie si stie: & cum poate ocupa un Joc cit mai bun pe pias = cum s& ocupe 0 pozitie cét mai avantajoast in raport cu concurenta; ‘= cum sa-si pastreze gi imbundtAteasca pozitia pe care o are, Sansele de succes depind in cea mai mare misur’ de volumul de informatii, cu grad mare de veridicitare de care decidentul dispune. El trebuie sa fic in posesia ‘une liste a principalilor concurenfi, cu pozitia fiecaruia pe piata si nu minimum de informatii referitoare la. principalii indicatori care definese productia, modul de producere, rezultatele financiare specifice productiei si vanzarii produsului saw serviciului, Aceste informatii pot fi culese din presi, chestionare, consultarea Camerei de Comert gi Industrie. Pentru identificarea si abordarea pietei se pot adopta o serie de strategii ca cele date in tabelul 6.9. Dupa identificarea si intrarea pe o pint pastrarea, consolidarea gi extinderea fati de poziia dobinditi se poate realiza prin c&i extensive si intensiuve 66 Tabelul 6.9 [Seategideaboniwenpiges| Iwescom’ Abordarea global ar program de marketing acoper’ toa piafa, “Abordarea selectivd ‘Se abordeazi diverse segmente de piafi cu combinafie de marketing specifice pentru fiecare si cu program de marketing diferit. ‘Strategia nigel ~ Resursele firmei so concenireazi pe o parte unied a pielel = Caracteristic este c pe baza unui studiu atent al pictci se identifica segmentul unde s¢ pot plasa anumite produse si servic; = Dupa ocuparea segmentului, extindarea activit&tit contind ne piata respectiva si se caula un segment nou, accesibil, ete, ~ Este 0 varianta a strategici scloctive, abordata Calea extensiva se referd la atragerea unui mumar cat mai mare de consumatori potenfiali sau’clienfi ai altor firme care produc san furnizeaza produse similare. Calea intensivai se refera la sporirea vanzirilor prin cresterea consumului sau achizitionarilor in conditiile in care numarul cumparitorilor raméne relativ constant, Cresterea combinati, imbina avantajcle celor doua tipuri de crestere, 6.6. Influenta pietei asupra actului managerial intre relatiile unei organizatii cu mediul extern cele mai importante sunt cele cu piata. Prin intermediul pictei, orgenizatia isi asigura resursele necesare desfasurarii normale a activitatii, dar isi pune in valoare produsele si serviciile. Piafa influenteaz actul managerial al organizatiei prin: © dei si propuneri de produse noi; @* doi si. propuneri de modemizare a produselor existento; & testarea produsclor noi, a metodelor noi de distributie gi promovarea produselor; e informatii referitoare la consumatorii actuali gi potentiali; informatii privind structura si caracteristicile canalelor de distributic la concurenti, ete. 67 Ca urmare a prolucrérii informatiilor despre piat’, sistermul de management, ia patruderii pe alte picte. O conducere eficienti este de neconceput Piri luarea in considerare a efectelor actiunilor piejei asupra organizatiei. 6.7, Conducerea activititii de marketing 6.7.1. Organiarea activitafii de marketing Problemele de marketing ale diferitclor organizatii sunt din ce in ce mai complexe, {apt ce reclama structuri organizatorice cAt mai complete si. eficiente, in organizarca aotivitatii de marketing este necesar si se find seami de unmatoarcle probleme: © stabilirea loculni activit i de marketing in sisternul organizatoric; ® dclimitarca atributiilor gi a sistemului de relatii cu colelalte componente ale structurii organizatorice: ‘@ organizarca interna a formei activitiitii de marketing; & incadrarea cu personal de spocialitate: & stabilirca criteriilor de performanta a activititilor desfigurate; © conditiile constituirii unor organe ad-hoc sau recursul la organisme exterioare organizatici pentru desfigurarca unor activititi de marketing, Principalele forme organizatorice ale activitéfii de marketing sunt date in tabelul 6.10 si fig, 6.5 1a 6.8. Forma de orgsnizare a marketingului care si satisfack cerintele practice ar fi constituirea unui compertiment specializat in cadrul sistenmlui de organizare al intreprinderii. Formula organizatoried de marketit ‘Acciivitagt de marketing tn eadrel cornpartimentelor traditionale, desfacere, productie, planificare, organizare, Gruparea activitatilor de marketing in unl die compartimentete traditional. (Fig. 6.5) Compartiment specializat de marketing subordonat direct conducerii. (Fig 6.6) Directii de marketing (Fig. 67 $8 68) 68 Cum se realirearit [Actiunile de marketing se desfasoara fn cadrul lconipartimentului desfacere (vanzari), tn cea mai mare este cel de destacere (sanz). ici se pot eonsttui sectoare speciatizate de marketing imarkcting grupeazi wae activitatile specilice acestei noi functii © tntreprinderii [Diroctile de marketing an responsabilitig tr domenica | elatorarea gi fandameatazen obiccivelor strategic’ globsle de [aczveltarc, a clei de pia ca i = [peatra produ si secioare de activate, | concepesea si exploatarea Fabelul 6.10 Unde se recomandi jin intreprinderi rolauiv reduse ca dimeasiuni, care actioneaz4 in demenii cu! stab dinamism, sau ale c&ror produse se ncireseazat unor nevoi ugor de anticipat in inireprinden ale ciror produse se adcaseaza unor categoriiresirdnse de jutilizatori industriali sau celor ia care fiamctia comercialé are ro! preponderent, Se recomandit tuturor intreprinderilor in care volumul si complexitatca acestei activitafi justifica folosirea unui personal, care prin numar si structuré se poate constitui intr-un mucleu corespunzitor fnormelor moderne de organizare. lin organizatii de dimersiuni foarte mari eu activititi complexe. Onganizapii de marketing 69 DIRECTOR Se PROPUCTIE INANTE | [PERSONAL] [VANZARE Seas Saas ee dexzvoltarca Ane coon pee cgeeectial s engines Scene ec controlal yvanzarite - Previziunes, vanzarilor FINANTE |[PERSONAL Vinziel ‘si servien ajursteare. Fianificares Productic: - Publicitate 2 Programarea ~ Urearirea gf = Service = Politica de pret © Distributia fizics Fig. 6.6 DIRECTOR CENTRAL Seagrass]. DE MARKETING Fart de ‘Serateale Corcetirt ‘Comanteagie ae Control markeding promovare Fig. 6.7 DIRECTOR DE MARKETING Forta de Strategic | [Cereetiri | (Comunicafic ‘eaare programe de 7% = control arketing|| promovare Fig. 68 Domeniile de atributii ale compartimentului specializat pe probleme de marketing ar putea fi cele prezentate in tabelul 6.11 Tabelul 6.11 Confinutul atributiilor TTomularea obiectivelor globale uimarite gi a strategillor si tacticilor necesare pentru atingerea lor, ~ elaborarea politicii generale de marketing si variantelor strategic’ de piatS pentru activitatea curenta sau pentru situatii neprevizute alc evolutiei retatiilor de piatd, ~controlul gi. evaluarea execulirii programelar de mareetin Cercetiri de marketing | - cercelarea mediului intem si extern al inteprinderii, = sludierea nevoilor consumatozilor (utilizatorilor) sia comportamentalui acestora; ~ previziuni de marketing; ~fundamentarea politieii de marketing, a strategici de piaté siamixului de marketing, = eleboratea programelor de marketing ca si pentru evaluarea performan{elor realizate Fundamentarea deciziilor | - coordonatca activitStlor desfisurate in celelalte Jcompartimente - actionind ca organ specializat: ~ rezlvarea contadicfiilor care apar intre viziunea de ansamblu asupra acivittuii i obiectivele immediate. rActivitati din domeniul politicilor de ~produs; -prel: = distributie; =promofionale Domenii de atributii Elaborarea $i fundamentarea programelor de marketing De executie 4 Relatiile compartimentului de marketing cu conducerea si celelalte compartimente organizatorice sunt date in tabelul 6.12. Tabelul 6.12 Tiparite Relatii ‘Modul de manifestare de relat Terurhice Relatii de subordonare fats de conducere: = primestc gi Tndeplineste sarcini mama de la conducere; = poaie acorda celorlalte compartimente numai Autoritate Functionale Seimanifesta tn raporturile cu celalalte comparlimente Iprin transmiterca cétre acostea a unor indicat, Iprevederi, prescriptii,iniformatii, otc, din ¢é jubiectivului propriu de activitats. ‘Skat major ‘Conducerea acorda delegare pentru aiributii de solufionare a problomelor care afecteaza cclelalte compartimente, Retadi ca celelalte | Cooperarea la findamentarea unor decizii compartirnente Pot apare stil de tensiune, deci reatile pet fi: =o anita jgnorare reciprocd, rd crearea unor = antagonismnat dent conllicte veritabile; -ostaba comunicare gi intoractiune intre part. - neincredere reciproca gi. slabii capacitate de ~ antagonism militant colaborare: ~ specialisti in marketing considera activitatea de cereotare-decvellare prea siinificd gi sofisticala: tehnicicn si corceitori nu trebuic st intre in contact cu ctiengi; = specialist in cercetare sursele de informatie; & echipamentul de calcul; j atilizatorii Deci locul sistemulus informational in cadral procesului decizional i confinutul siu este: F culegerea, stocarea, prelucrarea si asigurarea cu informatii a utilizatoratui transmiterea deciziilor adoptate de organcle de executie din cadrul mediului intern, Surse de Echipament = informagit decalcul [>] Utilizator _—— ‘Mediul Fluxul informational intern Fig. 6.15 in structura organizatorica, compartimentul de marketing detine un rol important in ce priveste procesul decizional (fig. 6.16) deoarece: * conducerea detine informatii prin intermediul compartimentului de marketing; = conducerea in mod direct, prin solicitarea sistemului informational poate obtine gi completa informatiile necesare a7 Decirit de marheting friveturt accion (atiizator) eo Tatormay diver Fig. 6.16 Informatiile se culeg: ‘© din mediul exten - prin cercetari directe gi din date statistice: = din mediul intern - evidente statistice si informatii de la personalul aflat in contact direct cu mediul. Structura sistemului informational de marketing este data in fig, 6.17. © Surse de Sistem de informatit gestinne si prelucrare Fig. 6.17 Din aceasta rezulti c& structura sistemului informational operativ are douti componente: © in plan vertical: - surse de informatii - 5; - sisteme de gestiune si prelucrarea datelor - B; - utilizatorii - U. ©” in plan orizontal: - fluxurile informationale F, prin care se asigura circuitul informatiilor de la surse la utilizatori, 78 Clasificarea si_prezentarea componentelor sunt date in tabelal 6.14 Componente ‘Sursele de informagii S Clasificare Dupa modal de precentare Elemente Taformatii primare Tabelul 6.14 ce constar [Sont obfinuto din curse originare prin motode g) tehnlcl specifice, in forma brut, neprelucrate, aga cum sunt finregistrate sam cum sunt Furnizaio de personncle care le detin Taformagit secundare Dupa tocut care sunt intdinite Interne Sunt constiuite din parton mformapilor, iocalizat in structure organizatorica 2 intreprinderi: evidente statisuice $1 lcontabite, docamente intocmite on care circula In cadrul |difcritclor procese economice (factunt, borutl, etc), personal |de spectalitaic ca purtatort de mformati, etc Sunt constitate din purtoriinformafitorermse direct de [componentele medilui extern in acral sister de lcomunicatic (Publicitate, oferte de contracte, publicarea unor bitanuuri ct), din publica eitate de organisme specializate (tatistici ngionale si intomalionate, tuletne de informare etc), | Tn functie de freeventa informatiitor Permanente Periodice ‘Ocazionale ‘Sistenaul de gestiune B Asigura stocarea, prelucrarea g! punerea in utlizare a nformapilor si ofec: |- banci ce date ix cere sunt intregistrate informatie culese, - banet stastice gt de programe, nevesare prelucrarii informagilor, act un loc important i at modelele atematice. Utilizatorit T Personalul de conducere (Condueztorit organizatiei, compartimentelor structurale ala Pe diferite niveluri ierarhice in adoprarea decizilor. Exeeutanti |- Compartimnentul de marketing, eu rol important in Formulatea deciziilor, - Compartimenicte operative, care participa la formularea si lexecutia deviziitor. informationate| F Sistemul rapoartetor| interne |Asiguré circuitul informa(iiior objinute din eviden(ele statistice; sunt de mare diversitate, deci sc imprne sciectarea Jcelor pentru sistemul informational de marketing, Sistema finformatito obginute de personala lorganizatiet Se objin din comactete cu medial | consultarea unor lucrati de specialitate; |- schimb de informatll cu conductor altor firme, |- plasarea personalufui de vanzare in pozitii avantajoase in |comtacrul cu purtstorli de asifel de informatil Sistemut )Reprezinta flux! informational cel mai important pentm sistemul de marketing. 79 Proiectarea sistemului informational de marketing se face in etapele prezentate in tabelul 6.15. Etapele de proiectarea sistemului informational de marketiny Preliminaré Constituirea bitncii de date Crearea hancii statistice Crearea bincii de programe Plasarea sistemului informational de marketing in structura organizatoricd Tabelul 6.15 in ce const Se adopt decizia de constituire a sistemului informational de marketing si obtinerea in acest sens, a cooperitii utilizatorilor potentiali din cadrul structurilor. - Se inventariaz& deciziile curente adoptate de utiizatori; - Sunt depistate deciziile care nu pot fi luate din lipsa de informatii; + Se prefigureaz deciziile care se vor adopta. = Se stabilese modalitatile de utilizare a informatililor, - Se determing necesarul de echipament gi de personal de specialitate - Pregatirea utlizatorilor in folosirea sistemului informational de marketing, ~ Selectarea tehnicilor statistice cele mat potrivite pentru prelucrarea datelor stocate in banca, - Recrutarea si perfectionarea personalului specializat in astfel de activitati - Identificarea modelelor subiective folosite curent de utilizatori; - Procurarea modelelor comerciale corespunzaitoare organizatiei; - Recrutarea si perfectionarea personalului, - Realizarea modelelor particulare in concordant cu specificul organizatici Stabilirea modului de subordonare, - Definirea atributiilor, - Identificarea relatiilor cu conducerea organizatiei si cu celelalte compartimente; - Delimitarea competentelor si limitelor de competent, ~ Se stabilesc posturile si_se elaboreaza figele acestora. 80 Programul de marketing este definit prin ansamblul de actiuni practice care si contribuic la obfinerea obiectivului pe care il are de realizat organizatia. Actiunile sunt esalonate in timp cu indicarea: © responsabilitatilor; © resurselor umane; © resurselor materiale si. financiare Programul trebuie s& prevada unde trebuie si ajunga organizatia si cum, sub aspectul cantitativ si calitativ al efortului implicat, Programul de marketing are caracter de unicat, el se poate folosi de mai multe ori numai cand obiectivele ramén aceleasi si cénd conditiile mediului nu se modifica semnificativ, Programele de marketing se pot clasifica dupa criteriile date in tabelul 6.16, Tabelul 6.16 eriul de clasificare An ce consta Organizationale Proiecteaza structurile de marketing necesare realizirii obiectivelor, Operajionale ‘Ansambulul de actiuni nevesare realizar obiectivelor propuse. Caracterul Globate | Includ totalitatea variabilelor de marketing, obiectivelor Partiale | Toclud numai anumite elemente ale mixului Orizontul care Pe termen Actiuni care se desfigoari pe o perioada pana la Seurt unan, se are in vedere Petermen | Actiuni care acopera o perioadi de fa un an la mediu cinci ani ta obtinerea Pe termen lung | Aciiuni care se desfiigoara pe o perioada mai obiectivelor mare de cinci ani a4 Elaborarea programului de marketing se realizeazi in mai multe etape, asa cum sunt prezentate in tabelul 6.17. Tabetul 6.17 Cerectarea complexii a condifillor care |~ Culegerea, prolucrarea i analiza tuluror determind atoptarea programutai, cd $1 | informagilor, la celor in care acesta urmeazié a fi pus in| - Previziuni privind rodul de evolutic a apticare resurselor organizatie’ si mediului ambiant Alegerea obiectivelor progranulai | Idenificarea obiectivelor prin comparacea | exigentelor piefei cu capacitatea organizatiei de alle satisface. , Alegeres objeotivelor se face prin evaluarea realist a necesitatilor si posibilicylor, prin cconsans al celor care participa la realizarea lor. Jerarhizarea s& se prezinte inu-o forma conereti ‘Stabiliren planului de actiuri Se confureaza intregul program prin stabilicea clilor concrete de aplicare in practic estl - stabilirea calendanutui actiuailor, + fixarca modalititilor de realizare si responsabiltitile, | ~ coordonarea in timp a actiunilor astfel ca | durata intregului program s& se insorie in _| termenii prevazuti. Tntocrirea bugetulul ~ Cheltuieli cu cercetarile de piaté; = Cheltuieli cu diverse actiuni promotional “Adoptarea progranmutui de marketing | Decizia de punere in aplicare. Uneori este necesar’ mai inti testarea programulu Simultan cu aplicarea programului de marketing se verificd gi calitatile sale in sensul. intocmirii lui cozecte: F capacitatea celor care indeplinese programul. 82 Verificarea se face prin mai multe forme, aga cum sunt date in tabelul 6.18. Controlul programului Necesitatea efectuarii Yerificirii si_in ce consti Este 0 conditie de bazit iia vederea realigarii integrale a obiectivelor propuse si fa termenete stabilite Tabelul 6.18 - Urmarirea corectitudinii definirii obiectivelor, disponibilitatea reurselor alocate, gradul de armonizare a subobiectivelor; stabilirea corect® a duratelor fiecdrei actiuni in raport cu programele anterioare executate sau in functiune; repartizarea corespunzitoare a sarcinilor in cadrul colectivului de executie a programului = Urmirirea respectirii duratelor operatiunilor si calitatea alocarii resurselor pe fiecare activitate in parte; abaterile eventuale de la standarde, pentru a preveni efectele negative, Revizia de marketing Este o component aparte a functiei de control a organizatici. Este necesarii deoarece apar conditii noi in interiorul si exteriorul organizatiei, care pot produce modificiri radicale ale activitiii de marketing. Eficienta programutui de marketing Se verified gradul de realizare a obiectivelor, prin compararea cheltuielilor cu vangéirile. 83 PARTEA IL MANAGEMENTUL LOGISTICIL FRANSPORTURILOR CAP. 7. LOGISTICA TRANSPORTURILOR, TRUCTURI DE ORGANIZARE $1 FUNCTIONARE ALE AGENTILOR ECONOMICI SI DE TRANSPORT 7.1. Notlunea de logistict. Logistica tansporturilor. in funotie de aplicatia dorita, notiunea de logistica capata diferite sensuri, Sensul clasic al noflumit de fogistiea pe care {il di lucrarea [9| este cA prin logistica se intelege “mie care gandesie intemetat, rational”. into altd Iucrare 8], autorii definesc logistica, ca "avear stinndd a demonstraic: a ecrui obtect este siabilivea conditalor corectitudinit gandirin, a formelor sia legilor generale ale rationéirit corecte, conforme prin ordinea idetilor, ex organizarea logicd a realiudtit obtective". in sensul matematic "Prin logicd matematicd sau simbolicd sau logisticd (ca stiinté combinatorie) se injelege ramura logicii care cerceteazti operatori logici $i care are ca obteet aplicarea metodelor matematice in domentul Jogicit formate, in electronicd, cibernetica sau lingvistied, iar prin logistied se injelege logice! matemauica” [9 64 Sensul militar al notiunii de logisticd este: "..tolalifaiea masurilor organizatorice $i de aprovizionare capabile sit duet o armatt ta vietorie in confruntarea cu dhuymarl” |12) in lucrarea |10] se arata cd prin logistica se intelege "parte a artel militare care s¢ ocupd cu aprovizionarea unei armate” Lucrarea |11] considers ch "logistica este aledtuina din aprovicionare, transport, servicti de suport si adminisirare"™ in aceeagi Iucrare se arati c& prin logisticd in sensul militar, se intelege "arta practicd de depiasare a armatelor, prin care se injelege me mumat mecanismul transportului ci gi activitatea siatului_ major, pregitirea administrativa, precum $i cuncasterea yi culegerea de informapit”. Sensul economic este “logistica este stiinta cordon cu chelatieli minime de timp a elementelor active $i pasive ale unei intreprinderi, in vederea Inbundiiril flexibiliucjit si capacitapit sale de adapiare a madificdrile perpetwe ale condittlor caudrn de furctionare ale pietii de desfacere. Prin elemente active se infeleg - instalatit, oamem, masini, energie, informaji folosize de transport, lar prin elemente pasive - flaxuri de materiale, de materii prime gi energie care parcurg drumul, respectiv lantul logistic intre diferitl agenti economici. Lantul logistic, cuprinde totalitaiea umudtilor si activisdtilor care se imerpun intre sursele de materit prime, materiale, subansambluri si produse energetice, aprovizionate de dire un agent economic si viinzarea ctitre consumatorud final al produsului finit”\72| Rolul unei intreprinderi de transport antrenaté intt-un lant logistic se diferentiazi in functie de felul activitatii desfasurate: “fh caztel aproviziondri, ca trebuie sé asigure o afluenfa optima din punct de vedere sortimental, cantitatty $} temporal a celor necesare producfiet: in cazul desfacerii, ea irebuie sd asigure o distribusle prompt a produselor finite care acoperit Inireaga piajé."” Abordarea logistics a productiei este dati de organizarea aprovizionarii productiei i desfacerii in scopul realizirii unei politici de fabricatie, marketing-mixt, Organizarea logistica a productici este dati de orgonizarea rational 2 ficcarei etape de productie, totul subordonat ideit existen{ei unui management logistic asipnrat de conducerca intreprinderii sau compartimentele specialicate. Procesul de transport are gi el o logistic specifica, care constituie una din problemele cele mai intime ale eonduceri Logistica transporturitor poaie fi definiué ca ansamblul de resurse materiale si umane, respectiv de activitéti, care permit realizarea transportulus in rapori cu straiegia aleasit si condiiile celui mai favorabil raport calitate’pre}. 86 jn transportuti, logistica are doua componente: & externa, format din serviciile prestate clientului; & internd, care include activitijile proprit puse in serviciul optimizarit activitatii de transport, en rol de conditic prealabili realizérii logisticti pentru client. Cu alte cuvinte, componenta intema nu are un seop in sine, ci ea este subordonata obiectivului de baz - transportul de marfuri, persoane si bagaje - adic componente’ exteme. Pentru indeplinirea acestui obiectiv, organizatiile de transport, ia funetie de complexitatea serviciilor asigurate clientilor, de modul si mijloacele de transport folosite, pot imbraca forme ale managementului logistic de La cele mai complexe la cele mai simple, in sensul organizinii si constituirii lor in regii autonome, societiti comerciale, intreprinder 7.2. Regiile autonome Prin regie se intelege fanctia specifica de administrare si girare sau dinijare a bunurilor apartinand altei persoane, sau altor persoane. Rafiunile infiin{arii regitlor autonome sunt: ‘& de ordin finaneiar - fiscal; & de ordin national; "= de comanda. Regla autonoma (fig. 7.1) poate fi: = direct; mixta, = coopsratista, 86 Elementele caracteristice ale celor prezentate tn tabelul 7.1, i forme de regit autonome sunt Tabetul 7.2 Directé | Forma oa mal simp de iuoprindore publick. + Stat oonduce unitavea economia prin Tuncjonari + Ratiuni de comand’ penn sat, dé interes najicnal sau de ulate publica, impun ca acesia si ma fie privaizate Din accast caleposic fac paste: clo foro, posta, radiodifuciusea, domentul forestier, monopolulsleooluhi, muni, sir, industre militar, ‘Mixti Bunurle satu, jucefelor, comunelor sau institpilor controvate de aeestea (cointeresatay | sunt exploatateinasociere cu capital panicular sau cocperatist Cooperatista forma de organizare a unor agenti cconomici prezint& 0 serie de {nce priveste iniiinfarea si functionarea, care sunt prezentate in, Tahelul 7.2 ‘Modul de manifestare functionarce Tnfitngarea ‘Bara legala exe Leges privind cooganicarea unilejlor coopomice de sa, ca roeti autonome gi societati comercialc (Leeca 15/1990). Hoaarétea de infinjare o adopta guvermul sau oryanul juietean municipal, dupa intcresul preveaiat 51 stabileste: = doauminca: = obiectivul de activitae ~ sedi: = pairimonial Se consti ca persnand jude indepinind covcigile pariwonive, unit Lceganizctoricece sine siet6are i pen un soop de avd cu ineresul able. Objzctul de activitate [Se organiza si funetionsaai in ramurle stralegice ale cconcmet _____| nagonale, cats in unele domeni apartinind aor amu stablite de guvcra. Capacitarea ‘Apare in cirewial civil ca sublet de dreptari gi obliga, avénd capacitate civil format din capacitale dc Tolosing si capecilate de exert Copacitaiea de folosing, potrvit priipwla: specialititi, cupeinde num repre $i obligajile care corespund seopalui ei, tabilt prin aewl de infimtarc. Copacitaica de exerci: eprezinté aptitucinea acesisia de agi exereita ddrepurie $1 de a-si asuma obligate prin stvryrea de acte jurdice prop ‘Capacitatea de exercitia se dobéndeste in memncntul desemnsii organclor de conducors, ‘Atributele de ldentificare | Wemificarea se face prin denumiroa porsoanci juridice gi_ce stabilese prin actul ec infiinjare Denumstea igi produce efecto de la data cfind regia autonama dobéindeste ccapacitatea de a vea drepeui g. obliga Denumninca se singe de Tidati ce tegia auionom ‘yi taecteara actrvitate, en o singur excoplic, cfd inco%eaza prin dizalvars, Dreptul de denumire nu se poate transite prin act juridic deoareoe ma are caracter palrimonial ‘Schimbarea denumirit se feee numa prints-un set de natura oelui care a ost stabilit ParticularitaQi specifice privind infiintarea si functionarea ‘Sediat 87 Tabelut 7.2 (continuare) Modul de manifestare Datermiad competeaja testanfolor de judecatt of orgamuul de arbitra prccum si local unde urmeazi a fi cilait on si se sivérgeasa alte acle procedural, ca si nalonaliatea pirflor fn eadru) raportarilor de drept ‘teranpon Sestabileste prin actal de infiimtare si are caracter permanent, productind clecta po tant durata exietenfe regieé autonome, Schimbarea saliului se face pe hava nounclor prin care sa stabibit, Marea Semnn dist nooesar individualiziei producatoralet (marca de fabric, san pe comerciat (rnarca comercil2), Deepal de were wu se transi Conducerea ‘Seructura organizatorica Capital workal Activitatea economico-financiara Raporturi de munca Asocierea i libera concurenit Consilial de aciaaisuatic format din 7-15 persoane, din care fe pare Sbligstort on eprezentant ai Ministerwui Finanjclor si al Ministculul do test Consiliul de acininisthe exe tumit de rinismnd de resort ori de ccondcatoral adminisafi’ locas, pe 0 pesioads de 4 ani. La 2 ani pot A Inlocufijumdtate din membi oonsiiat. restora sw dectorl general Exe parte din oni, in smactura regiel atonome <> pot ifinfa, wine, aback alors, ci, scursale, oe Petamorvul cuprinds toilitetsa drepewilor gi obligajilor sale care au valoare| feeonainiel, preuzte de la unitiile economic: de sat ~ prin reorganizarea avestora ca fail autonome. ‘Regi: axtonomé funcjoneaa pe Gaza de gestione eoonomicl yi autonomic financia ‘Anal Sréocmeste bugetol de venitun gi cheluie, bilan conta s1 cont de rofitss pleat ‘Persovalul esie angie de Givestonl gener, prin comet de mune® Se pra asoeia ou lle rei ss socio commerciale pentru realizado acti ‘cunane cere pre iees ponte ascii ete o noua perso juriic, 7.3, Societatea comerciala Societatea comerciaké poate capita una din formele prezentate in tabelul 7.3. [CSosimter onentat | ___Prineateaomma +] Gu capital integral public Tabelut 7.3 Tse o Societe comeroials de sat, ‘Pe actiuni SA. Form de asociere in cate obligafle socale sunt garaniele ca painimonrul social, action find cbligaf la plata aciilor lor. Ta nume colectiv Fn comand siraplt Tr comandita pe actiant Agricote ‘Form primari de asociore, ia care obligalile sociie Sunt garantate prin Hispunderca relinsiatd st sola a tutur’ asin. ‘Obligntile sociale sant gavantcts ou patrimony) social gi cu rasjamderea nelimitat sh soicer a zsccialoe oomandiaj, asia comandktan raspand ‘nce pin la copcurenia aportul Jor irtele capil uli avest) ‘Capictat social se Smpwie in acum, iar obligaile sociale sunt garantalc Gs palrimoaiul socia) gi ca rispuneres nelimitaia a ascciatilor comand ‘cormanditari ind cbt gai sum I plata acfunilr or Se pot conatitat aso de cient ip. 88 Particularititile specifice privind infiinfarea si flinctionarea soctetégitor comercfale sunt prezentate in tabelul 7.4. Particularitiiispeeifice privind infiintares gi funetionarea Infiincerea Tabelul 74. ‘Medul de manifestare So hninjava pr area Guvemnad sa Daas» oe AINSI de An lcene Prine deinfingee sesprba i tata socetinicemarcale Pe kaze cota de niles, svi comer ce iporio jn Regine Camere de Caner i sri: Asse pubes Ment] Ofc al Roni Siainiad | Societate [Torna junio, comercial cx | -cbectaldo evi; ‘rspundere | ~deuuitet st sell sci capt social itso Mimiaed | “rst model do cent ap nosin, tease pin sxe ; = consid niin ognize, abu mia) F “recor temmneretea gi seunde, lz i lids sii Soctetare | ira raise, comercial pe | ~obwetl ceca, vrei | Seung soll ai Fa | spill soci oes modi deans “uma yi vabureaajnilor, *eananitreneciake: consi de witness au@ngireanearegrespawstli ohsieg blige eon, ephorepilich dae soc Pontra woaie | - ceri ese franca “formede | loca il i aco deol pede, cans opr oiu, Forma forticad | Se sine resin agen banier Wy [oninTAl oly wetind owe butte ropa cx peer, disp Dap ecopmien cheer si cousiien anu finda - res sew Ingetl stu wu ol foe Thiet deactivate [Ftc eva recur rr san ge Bp * Gamercard, = Beet de ara au pr desert Capacitatea Capaettes eli compust i cocoa de Rls = capaci de eee (ithe 72) “Here de entfcare | weal 12 ‘Sediul veil 72 ‘Marea vei telul 72 Conduceren | Organnd | ae coswat aon Oe Whstals nani Wiad de wna RE coleetiy | serail Regutamenial| Conponeta pest de organtzare| -Modi cesta meri, |i feorionare| ~ Abul conaiiak ROF + Modul de adeptare a hotivérilor, [Cami ce lata Airibuple | Hibernian prerarnT anal va ‘onstiital | - Organizers! cocci prods de | ~Ptente- conta incrayie| Ore - dealin, seers ~ Probleme saciale 51 dé pexxoual. Conducerea | Membre |~Siat eapana ios (continwace) | consid | - Meister set rib Tenmnenal mandala pote tabi prin sul poe mul ai dc unt wa fhdo2 m1 89 Tabelul 7.4 (continuare) ‘Diecaral ene rapedavele ccnsisa de conmvatave Cees ce nimi pnt den parte din pele ni conntt de dete cons nme leg dine ekeasivn, Binl-s'p. ag. CCaitaple une chostr eters He = spintabeprinntorsi init’, + spun comerial liens remabias +s sexquares spent sf a isoion, + eoeptaes saneunilor nex nor execrirepette, *ohiftaen de a aege naneni, dea lariza moi fa iegre slag hepa; alla eaten = peoombinuea torr care pox infuenia decile gf acto care pet ne de scone, ei in, se loi emg, pots + cepacia Je 2 unin rape mulGdseipinas sau dea peri Ba ocstey sod corsa vinta de a prvi tele ex care pci el iessi la prgitirea decor ex ws ngajuncat fide alt cmpenent ale stctu. Rolut conducatoratai = Koauliuesipowz. nat yler i celuares wadulul de eatincins, + provederea eat posbl apices a cencurcales + Shaseapte san et sc - pseu solfillor in xmeul poli cbicctivlr gaerals ule citi coma, Siructura organtatoricd “sti futcoal: bro, servis ompartinicais Asocierea si libera Mi functionata | ~stonn de prourie: telire abvaeoe, ei ne Se sublets prs renal do ernie si Hncione orc de comheree soci: semen Capitalud social} Pea panocal wil ccommise re eornion a SoRTTA, “Le eae prions se stble9eapciain aseeia de sno vent 4m rperare combust, sailasa tomer se obit i sfoptmle ct Sateg capital neil, Ascata co deerninS ce dion oe deans 3 blanc ct selene econo Aclivctoa Trin kg ain ctigie @ al iomnan gal ds was GGT, © Dcnpla coeabil si conta do prot pis. Una cout ao pblisd economitca-financiara | ermlts cewabl & cnet etivitaten de comert | Pete cena dios: cpa de comet action Tae igal F_soss aaa cemmpacterte spite de expo prt, masking cry x cesar preahbiits Virisoni ews 9) Comer “aportarile le nnanca | Porolo te asi Gost sot po WEN Ue eotact >, TSW a |sipulate obligate si drgourle color engulf de sorsaten comercial inves, Se postge aocia eu alls seis comorcile seu sg aonome poncu ewlizare Je activ tii comune cae previa itaos pentru craciai, ea Herel onoud pero ere nek. Nu oe consider concent melo “coords, daviile de suncere, “Practice concerate cae conisbaic x ameliruca produ yi distnbuie. de rise a yomorerea progres tus st a rise grad de empeteste Alyrecieloy, husirlor gi sewiler ramineyt pep exten, Tocafia gevttunit | Pocteinheia su persane fice sa juvies rome a sitane carats de ecae Je ese, avis cache gestnea sector, rier, abnor gia allor sauna ‘connec hn sts Prialearen Se fac po hoa un solahi Tadianala pe alm womans B® Uloete fete de specu sctaaia eecnomieraspecte Dizobvarea 9 lichiderea ‘Cause ce pot Ince Ganlvarea me sooth comercial San mp ear obiee-wa seca sty dimel “ receeen sa egy ace capital social eo sara egal Leider caine ansaid opener necese nem temnnaea operapler i curs, entry rarslermmst in numer aut gh etidaea paste 90 Regulamentul de organizare si functionare confine: Partea I -a, Dispozitii generale: = prevederi cu privire a actul de infiinare, organizare gi funtionare; ‘& forma juridica; ‘® clemente privind segimul de finantare; © organcle cu care colaborcaza la indeplinirea atributiilor sale or cou care intra in relatit economice, juridice, ete. Partea I] -a, Structura organizatorici: compartimentele de mune’; © unititile subordonate: © organigrama societatii comerciale (anex’), 7.4, Intreprinderea 7.4.1. Intreprinderea $i mediul inconjuraator intreprinderea este un ansamblu de persoane, organizat dupa 0 serie de reguli juridice, cconomice, tehnologice, ote., care concep gi desfugoart un complex de procese de munca, utilizand anumite mijloace de munca, coneretizate de regula in produse si servieii destinate satisfacerii umor necesitili sociale in vederea obfinerii unui venit. [3] Intreprinderea este unitetea economica de bazi, care are ca obiect de activitate, in funetie de specific, producerea de bunuri, executarea de Iucrati, prestarea de servicii, aprovizionare si desfacere a produselor. O intreprindere de transport are ca atare drept obiect o prestare de servicii concretizate prin: & asigurarea mijloacclor de transport corespunzitoare pentru ce anume se transporta; ® primirea la transport a bunurilor materiale sub forma de vagoane complete (la transportul feroviar), coletaric, bagaje, mesagerii; * asigurarea mijloacelor necesare depozitarii__inedrearii, ii, wansbordarii, transvarsirit, céntéririi, masuricii etc., pentru mirfurile incredintate la transport; & asigurarea conditiilor necesare preluarii trasportévii si petrecerii timpului calatorilor in incinta stagillor de cale feraté a autogirilor, aetoporturilor si girilor fluviale ori maritime. © alte facilitat. of Deci obiectul principal, de bazi, al oricdrei, introprinderi de transport este iransportul in sine sia operafiunilor legate de inceperea sau de dupa cfectuarea deplasirii, Toate celelalte activitati legate de pregatirea gi intretinerea mijloacelor de transport, a cali (ferate, ruticre, fluvialc, maritime, ete.) a mijloacelor de comunicatie si de siguranta cizculafiei sunt de natura secundari, in folosul procesului de transport. Orice intreprindere in general, nu poate oxista decét dact face schimburi cu mediuf inconjurétor, care pot fi de natura calitativa si cantitativa. Aceste schimburi definesc intreprinderea, Mediful extern al Intreprinaerii este definit ca un ansmblu de factori alcatuind 0 structaré complex eterogen ca cei de natura economic, social, culturala, juridic’, politica, demografica, ecologica, etc.|6. Mediu! cste deci alcatuit dintr-o retea de variante exogene cArora intreprinderea le opune proprile sale resurse: umane, materiale gi financiare, deci un set de variabile endogene. Deci intre intreprindore si mediul siu extern apare um sistem de relatii care marchea2ii in mod evident intreaga sa activitate de marketing. in fanctionarea sistemului au importanti pe léngi produse. servicti si informatiile prin: © fluxuri de la mediu catre intreprindere: © fluxuri dela intreprindere catre mediu. Medial are un caracter dinamic, care se manifest in formele date in tabelul 7.5. Tabelut 7.5 [Forma de manifestare a ae Caracteristica mediului Mediut stabil | Specific perioadelor de liniste, anomencle evoluiaza lent si ugor previzbile, Intreprinderes are putine probleme de adaptare. Se intilneste rac. “Mediul instabit | Se produc modificari Fecveaic in majoritaten componeniclor sale, Cere 0 activitate prospectiva, n ce priveste direst schimbitilor si cresterea ‘capacititi intreprindeni de a se adapta la schimbiri ‘Mediu turbulent | Schimbirile componeatelor gi raporturilor dintre ele sunt brusta, in forme si directi imprevizibile, care cuc la schimoiri substantiale in fngisi fizionomia mediului. intreprinderea are probleme dificile de adaptare Componentele mediutui extem al intreprinderi’ sc impast in dou: micromediul si macromediul. Micromediul intreprinderii esie definit ca flind aledruit din componentele medial extern cu care inreprinderea intra in relili directe pentru realizarea obiectivelor sale. 92 Acesto componente sunt date in tabelul 7.6. ‘Companentele micromediulni intreprinderii Furnizarit dé marfucri Tabelul 7.6 Jin ce constau gi cum influenteazi activitatea intreprinderilor Resurscle nevesare de mate prime, mutcrial, cchipamente, masini 31 ublaje ale {utreprinderii sunt asigacer pe taza relaillos de vanzare-cumdnare de diverse firme sau. [Porsoane farticalace~ friar ‘Seimpane cunoesterea posibiltiilor de ofett ale fumnizoriler, prin informa privine: ~dimensiunile g ealitaren oferteis + prefurle practice = police comercile utiliza; + lecalizarea geografic, etc = climetul intem al firmer: greve, starea de disciplind, alle clemente care ar pea f factor’ perturtalon ai unet tune aprovivionan, Prestutorii de sorvicit FF Si persoane partiauare cae ealbeaa 0 gma fg de SewiG aacosare Indepliirt obiectivain de zesivate al reprint: = flime de ocrert fim de transport, agen de pubteans, + sovici barca, Furnizorii forget de muenct Cliengit Concurenqit Organtsmele publice = Unie de tv agin, + Offi de fori de mace, = Persoane came s¢ alin elntuea anor loouri de mul. ‘Gai civora Ta sunk adesate bunurie (servile) inureprindcxi = perseane incividuale; firme, inti Sunt cea ri smportangs component a micremediului ineprinderi, ocupind locul central in studille de marketing, mai ales in cunoaglerea vevoilor, a cerent, comportarnentulai de cumpérare i coasum. Ei pot fi: = oonsumator =liivatori industrial, ~intreprindcrcistribuiloarecoomerciale). ~ agent guvernaneaule,c1, Cascgoria de agent al icromediutuinteptinderi care au aoeleasi categoni Ge din ssa mize ou prestaori de servic Sedoosebess intree prin rclul cael avin rela cu cui ~atimdinea fet de nowt; ~felul de comunicare ca consumatoril; ~ sla de imerventie pe pin Deosdbisle ii impart ia: = Hider = inovatodi ~ conservator, tin ‘Sunt identifica sapte catagori de organisms: ~ataciatt ale corsimatonicr, ~asociati profesionale; ~ mde de informare in mast, ~nuarele public, ~organele finauciare, ~ organic vamale; 93 Macromediul intreprinderit este defintt ca ansamblul factorilor de media a cliror ingluentd se exercita pe termen lung §! pe care intreprinderea nu-! poate influema, dar care actioneacit asupra ei ca sia agenilor economici cu care se afl in contact nemijlocit. Componentele macromediului sunt delimitate la grupele prezentate in tebelul 7.7, Demografic Tehnologic Tabelul 7.7 Jin ce constau si cum influenteccl a ‘Reprezinta pnctul de pomire in evaluarea dimenstunilor potentiate ale cere a pie(si fatreprinderil Populi din zona de activitate a itreprinderii ponte fi ~ sure de fort de mune, ’ ~ factor formatival corer de marti Indicator spocifci ai mediutui demogratic: ~ numidcul populatii: ~structura pe sexe gi grape de vrst ~mmarul de fami st dimensiunea medie a une! Sumi, ~ repartizarca tortoriala gi pe medi (urban, rural) a popalatiei rata atalitifi etc. prezintd o semnificaie deosebita pent intrep:indere ‘Ansmblul clementelor de nafurd cconomic din zona in care acfioneazi inirepringorea| ~stractara pe ramnri a activi cootemice; nivelul de deavoliare pe ansembiu gi pe ramurds ~gradul de ocupare a forfei de munca, - simata finansiar-valutara, cc, Determiné: = volumml si structura ofertei de marti; nivelul veniturilor banesti, ~ririmea cererit de mafia; ivelul concurente imprcund cu mediul demografic ofera elementole novesare unei evalut coreste a potenfialului de piatt al intreprindesit Include, forte si_grupuri de interese ov actioneat in viaja coonemica a soviet, Constitut dia componente care araiai cam se obfin produsele su servicile oferite de ‘ntreprindere jn dinamica mediutui tchnologic, tntreprinderea pote fi atit benelicir cat gi fumizor prin intomnodiul pefc. Modificarilctehnologice produc modifica in volumul, dinamica si structura oferte, cere, prejurior. /Mediul telmologic se poate exprim coneret gi prin: ~invonti gi inovatit ~orientarea findurilor pentru cereetare-dezvolare; -explozia de prodnse noi ~ perfectionarea produsclortraditionale, slementiri privind climinarea produsslor poluamte, 04 Tabelul 7.7 (continuare) ‘Componentele macromediniui | fn ce constau si cum influenteazi activitatea intreprinderilor ‘intreprinderii “Rrsombal lementlor care sere! fa Sstinal de valor, obicsiur, wali, oedinte rorme care guvemeass statutl camenilor in societae Trent se marifots pein: “ comportamentul de cmpirare gi consum, ~ éclimitrse sogmentelor de pats ~ conturaca wei anumite tiptoe a compiriteritor, “exprimarea caigenei nei ante pics, care condone fl produelor, rraniera distribu lor, continual forma comunicafilor niepriadei cn pita, smecjletransmise pile, = raportrle intr mem socket, cate tau a baza nowilor ee Fume cerenle j Caimponcricle sant = structril sociale, ~casee sociales rola lor in socitats * force poitice i raporuile dint ce; + gral de amplicar a saul i economics * grat de stabiicue a cinatul poi inter. zonal gi international _Acesteacoasttne facior stimulator se restric Institutional | Componentele sunt: 7 regcmentirle de nots judi prin eare este viz direct sam inet aetiitazca de pill o intrearinderi *reglementiri Gaborate de organises intome si inlernafcnale privind srmonizarea practicito: comic, failitareaactclor do pat, comer ind iransportrl, asigurie, faite vamale as) Vedial natural | Condiite naturale (elif, cima) influent modul d= localizare, de dissibutic in Spuiua acztior umane in agricuturs, trim, prospec, re indlaenfi in reducezearesurselor de mater prime nevegenerabile accom ula de pole 2c Tipurile de intreprindexi sunt prezentate in tabelul 7.8. Tabelul 7.8 Forma de proprietate ‘de sat ~ conperatiste! ‘Forma juridied Gairoprindea) mis pe acum; - sxeti ntreprindesi) mise oo spun fimitad Dupé apartenenta nationale = afonal, multinational ~minte Dupi ramura economics ~ indus ~agriooke de consiructi, = de transport comer 95 7.4.2, Strategia $1 potitica de dezvoltare a intreprinderit Strategia de dezvoitare a intreprinderii reprezinta ansamblul obiectivelor, acestei forme de organizafie, pe termen lung, principalele modalititi de realizare ‘impreuna cu resurscle alocate. Elementele care compun strategia sunt: = obicctivele: F modalititile de realizare a obiectivelor; “= resursele; ‘> termenele, Tipurile de strategi# gi politiei folosite in intreprinderi, deci si cele de transport sunt date tn tabelul 7.9 Tabelul 7.9 Globale | arsambldl asdvitiilor intreprinderilor, caractorate pin complentat ridicata gi implicarea unor resurse __favecciabite Partials [Aaivitali alc inucprindesi, foloseyle resume Limilate. Tntegrate [Se caborsai de conducerea inteprinder impreum [cu conducerle suprasistomalor din cate fac part. Se catorca independent de conducerea ntreprinéeii pe primal plan fiind maximizarea profitucior inireprinderit Se siabilesc obiecivele la nivel celor realvate ca citiva ani in urw, superioare celor din perionda moat procedenta; accent pe cirainarea Jcticionclor Se sabiles obioctivele cantitative idzatice sau pcopiatecelor din perioada precedent; accent pe atuile clitative ae acivtailor inteprindedi obieetive incorporate | Dezvoltare [Se sablese obiectivele sensibil supzzioare cantialiv 5: calitai celoramterioae, s tavewza pe o slid Siuaquie econoinic Thovafionale — ¥e-xeaza pe poriovarca Fapida a progresulni fennico- guint, se onzcava eu potential rdicat de Jeercetaredervollare gi de producti Pe primal plan ce pune piiranderea pe noi pisje @ imibunititirea posilci delinate pe piefele existent, se eazeczi po un potential rdicat in dorsenie: comercial, producto, iaanciar Restringeren gumci de produce a sav rargitesgamel de prose sn sich Perfoofonare organi inreprinder. Se reroiectea sistema informational a nformationale [ Bernat once ascii in cols hie node Sfera de cupriniere Gradul de participare cal intreprinderii ta elaborare Tndependenie Redresare Consolidare Dinamica principaletor Ojensive Tipul obiectivelor si natura abordirilor 96 La elaborarea strategiior trebuie s& s¢ respecte umitearele conditii: @ 4 fie fundamentate pe temeinice prognoze tchnologice, economice si organizatorice: @ ansamblul aspectelor implicate de procesul dezvoltérii unei unitifi se abordeazii sistematic; © in toate etapele principale ale conceperii strategie’ se foloseste conducerea stiintifica Ftapele de concepere si aplicare a strategiflor sunt: © culegerea informatiilor, © prclucrarea informatiilor; & analiza $i interpretarea informatiilor. 7.4.3, Subsistemele intreprinderii Subsistemele intreprinderii sunt prezentate in fig. 7.2 si constau in: Subsistemele intreprinderli Cee jonai | [mrormapona:| | Retadenat tconaus oueees i es Riu wre scop peputeara | | maine ciete te ed Sobordanar || Pe verticals st eauzeleunor | | TieSmudai | | arizontats. Srebuie ea te: Geveniurt prin vanzare Baicen membritor Inereprinderii Fig. 7.2 ‘© subsisternul operational (condus); = subsistemul dccizional; "2 subsistemul informational; © subsistemul relational in fig. 7.2 sunt sintetizate principalele domenii de activitate ale acestor subsisteme, Toate am un singur scop, de a contribui la realizarea obicctivului propus si-| realizeze intreprinderea. 97 7.4.4, Functille intreprinderii gi atributele de conducere Funefiile unei intreprinderi sunt concepute astfel incat sa asigure desfasurarea activitatilor pentru indeplinirea obiectivelor in conditii optime. Principalele funefii ale unei intreprinderi sunt comune tuturor organizatiilor, asa cum au fost ele analizate in capitolele precedente, si anume: “® cercetare-dezvaltare; © comerciala; & productie; © financiar-comtabila; & resurse umane. Funofiile intreprinderit sunt strans legate, intre ele existé o interdependenta, care reprezinté in fapt flindamentul organizatoric al constituirii si funetionari intreprinderi 7.4.8. Structura organizatorica Structura organizatoried a nei intreprinderi este alearuita din dows mari componente (fig.7 3) = functionald (structura organizatoricd a conduccri " de productic yi conceptie. al Biroul B, 3 Seviciul Al Biroul B, = i Biroul B, oes 2 Birowl B, Nf = Seviciul B| ‘Biroul B, Se Biroul a Pa 7 KGS TE AER se = cote de praductiey st = proaucde Atelieral se = ‘Laboratorul oe ‘Atelier independent 2 = Sectie = = auxiliard bea! Service Fig. 7.3 96 Structura funcfionalé este constituiti din ansamblul persoanelor si compartimentelor de munca, grupate $i legate intre ele astfel incat s& realizeze cat mai bine obiectivele acesteia. Structura functionala se realizeaz aga cum rezulti din tabelul 7.10. Conginutat Elemente in ce constau: Tabelut 7.10 ~ pile componente si rotal lor, ~ giuparea compartimentelor, subordonarea lor fala ce conducere, autoritatea gi responsabilitate personalului din acoste compariimente; -legiturile dintre compartimente felul si natura lor. Principié ~ compartimentele specializate se consttuie corespunzitor naluri gi importante: farctunilor intreprinderi si volurmuhat de munca necesar raliziti avestore: ~ceonemic de egitur, pentru organizarca unui Dux informational ccmpket; ~apropierea conduceri de executie prin ercarca de structurierarhice suple; ~ unitate de oomands, Etapele proiectarii seructurii ~ceonomie do personal ~ studierca activititilor, ~ stailrea volumulu de muned cenut de realizar acivitilor si a personalalu necosn ~ stailrca compariientlor, ~ elaborare organizranclor; -clakorarea rogulamsntuli de omganizare si funeforare; ~ evaiuarea cficin(ei structuri onganiztorice Birout Structura ‘Compartiment clemeatar, cu rel functional, pentrs indeplinitea unor lucrari smu activilati omogene, care necestité o activitate distinct Se comsituie ca independent sam in cadnul uni serviein ‘Volumul de mune: si necesite minim cinci postur functional Serviciul| ‘Compartment elementar care grupeara activitati omogene sau ‘complementare, care novesité © conducere wnitard Volumul de munca nooesar fle pentru cet putin 15 posturi, Numarul petsonalului din structura funcfionalé nu poate depasi o pondere anumité in raport cu numérul intregului personal.