Sunteți pe pagina 1din 301
PREFATA Literatura de specialitate s-a imbogétit in ultimii ani cu multe Iuerari care an ca tem managementul in general dar si particularizat pe unele domenii. in lucrarea de fata, pleoand de la nevesitatea abordarii temei privind "Managementul logisteit yt ingineriei transportaritor", nocesara color care urmeaz’ cursutile postuniversitare de studii aprofundate in LOGISTICA TRANSPORTURILOR, dar ¢i altor forme de studii superioare cum sunt cele din domeniile TEHNICA TRANSPORTURILOR si TEHNOLOGIA TRANSPORTURILOR, s-a incercat si se clatifice unele aspecte ale managementului specific transporturilor Pentru a infelege mai bine efectele procesului de restructurare in transporturi, 8-a considerat necesaré o abordare initial de natura teoretic’, prin care s-a incercat 0 sintetizare gi prezentare schematica a conceptelor despre management. Accentul s-a pus ins’ pe problemele specifice transporturilor, care fata de celelalte domeni ale economiei nationale prezint’ o serie de particularitati ale ficarai mod de transport, dar si ale ansamblului transporturilor Orice studiu, analiza sau documentatie privind rolul transporturilor in general gi al ficcdrui mod de transport in particular, incepe cu definirca obicctivului fundamental (de baz’). Acesia este gi trebuie si fie bine infeles "TRANSPORTUL CALATORILOR, MARFURILOR, MESAGERULOR, POSTEL, etc." in conditii de siguran(a si depling integritate. ‘Toate celelalte activititi fac parte din obiectivele secundare, care mm au un scop in sine ci sunt subordonate, indeplinirii obiectivului fundamental, Acest aspect este bine precizat, deoarece toate functiile managementului webuiesc adaptate si utilizate pentru a se ajunge la indeplinirea obiectivului fundamental Cartea este structuratii pe trei pani: Bazele reoretice ale managemeniului Managemental logistici transporturilor si Managemental ingineriei transportaritor, I Prima parte se ocupa de principiile teoretige ale managementului, cea de a doua are in vedere aspectele managementului logisticii formale a transporturilor in general si pe moduti de transport: feroviar, ruticr, naval, acrian si urban in special, In partea a ‘reia sunt analizate aspectele privind conducerea complex a produetici de transport, modele de conducere a productiei de transport, proizetarea proceselor de productie in transport si revolutia in géndirea managerial "reengineeringul”. Cartea este adresat aga cum sa prezentat mai inainte cursantilor care urmeazi studiile aprofundate de LOGISTICA TRANSPORTURILOR, celor de la cursurile postuniversitare de specializare in MANAGEMENTUL LOGISTICH TRANSPORTURILOR, cat si doctoranzilor gi studentilor mai ales celor de la specializirile: TEHNICA TRANSPORTURILOR, TEHNOLOGIA TRANSPORTURILOR, TRAFIC URBAN, dar gi de la celelalte specializari care formeaza specialigti in alte domenii ce vor activa in transporturi. De asemenea este utilé si inginerilor dar si altor specialisti care lucreazé in iransporturi feroviare, rutiere, aeriene, urbane, etc PARTEA T BAZELE TEORETICE ALE Ct MANAGEMENT NCEPTULUI DE CAP. 1. MANAGEMENT. MANAGER, LL Introducere Procesul de conducere a apirul ca o necesitate atunci ciind pentru sealizarea unui obiectiv a fost nevoie si participe mai multe persoane, deci munca a devenit colectivi, si mai ales cand complexitatea activitafii a impus divizarea muncii ‘Managerié an aparut spontan in momentul cand sar separate de sarcinile de analiza si. pregltire a mun Printre primi teoreticieni care au elaborat premisele teoriei conducerii sau aflat Frederic W. Taylor si Gilberth. Acestia au avut cu precidere preocupari legate de organizare, eficient’ si productie Henri Fayol Virgeste continutul si sfera conceptului de conducere. El vede in activitatea de conducere procesul de prevedere, organizare, de a da dispoziti, acontrola si coordona Atit Taylor cat gi Fayol au acordat o mare atentie tistturilor de baz ale coneeptului de conducere accentund asupra elementului tehnic si organizatoric. Alti cercetitori in domeniul sitinfei conducerii ca H. J. Leavis, C. Argyris, D. McGregor, W. H. Whyte, au dat atentie mai mare individului, grupelor de muned, relatiilor dintre indivizi si grupele de mune& din care fac parte, comportamentului individului si a fieciirei grupe de munca. |14] Influenta pe care o au oamenii, direct sau indirect asupra diferitelor procese conduce la schimbari in evolutia proceselor 1 fenomenclor si chiar a structurii, sistemelor, Astfel omul receptioneazA idei, informatii, ia decizii si declangeazi acfiuni care intervin asupra mediului. in acest mod omul creiaz’ SISTEMUL CONDUS iar cl devine MANAGER, formand. tmpreuni cu colectivul de conducere SISTEMUL DE CONDUCERE. |2| Cu alte cuvinte, intervenfiile omului asupra mediului devin activitati MANAGERIALE. je de executie au fost 1.2, Definisia conceptutni de ‘management Prin management se infelege arta de a conduce, de a administra, cum atata Jean Gerbier, |1S| De eltfel, in Incravile de specialitate, notiunii de management i se dau diferite sensuri. Asifel, Dictionarul Explicativ al limbii romaine, defineste_ managementul ca’ . © activitatea de a conduce; © qnsamblul activititilor de organizare side conducere, in sensul adaptarii deciziilor optime in proiectarea si. reglarea proceselor microeconomice; © stiinta organizAtii si conduceri intreprinderii Lucrarea |2|, pornind de la cele de mai sus, concentreazi definitia managementului in sensurile de: ® activitate propriu zist de conducere si administrate, © stint, Managementul este inteles de unii autori ca: [14] (fig. 1.1) & stints; ‘S practica; arta. [Ansamblul de concepte, metode yimijfonce de situfionare a problemelar de conducere tn toate a [Gomenile de acivitate din societate, euprinind toate aivelurile organizatorice ale acesteia. ‘Ansamblul de activitai de airijar, indrumare, Practice [—J control a organizatilor umanc eu seopul dea renllza obiectivele propuse. arti Procesul de conducere presupune tunel daze de talent sia unor aptitud Fig. 1.1 De ce management si nu conducere’ Termenul de mangement a fost impus de catre James Burnham, in luorarea "The Managerial Revolution" publicati in 1941 la New-York, El a impus categoric si definitiv notiunea de manager ca vector al inovatiei si progresului, precum si cca de management, |14| Cuvantul management doriva din latinescul "manus" (mani), iar ca expresie literara inseamna "manevrare", “pilotare’. Cu alte cuvinte, management inscamni "a fine in mana", "a conduce in mod eficient”. [14] O posibils definitie a’ managementutul poate fi: “un set de activitati, incluzénd planificarea, 'uarea decizilor, organizarea, conducerea (dirijarea) si controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale si informationale ale unei organizatii, intr-o manierd efectiva si eficienta, in scopul atingerii unui obiectiv". |2| Resursele managementului si elementele lor sunt prezentate in fig. 1.2 - Talentul - Priceperea -Manen Capitatul financiar - Echipamente tehnice [_] - Chidiri, ete. Ansamblul datelor necesare luarii deciziilor Resurscle gementulul Fig. 1.2 1.3, Niveluri si arii de management Procesul de management poate avea diferite grade de complexitate. Cu c&t el este: mai complex, cu att infiptuirea sa cere o ierarhizare a fazelor prin care trece. {ntr-un sistem de transport, realizarea obicctivului fundamental nu se poate programa pana la locurile de munca far a sufeti o serie de transformari specifice. Ca atare, obiectivul fundamental se divizeazi in obiective specifice pentru diferitele compartimente funcfionale sau productive. De aici apare si nevoia unei ierarhizari pe subobiective si deci si o ierarhic a nivelurilor de conducere. Caracteristica acestei ierarhii consté in faptul ci deciziile si raportirile se fac cu o frecvenf, cu att mai micd, cu cat nivehil de conducere este mi mare. in acest sens se disting trei mari niveluri ale procesului de management (tabelul 1.1): [2] Niveluri ale procesului de management Strategic (de top) Tabelul 11 ‘Competentele nivelului de management Sc stabileste obiectivul organizatici si mijloacele de realizare pe perioade de timp mai indolungatc. Unmirese indeplinira obiectivelor care deriva din obieotivul global. Se urmareste realizarea sarsinilor spocifice sectoarelor de activitale Se iau decizii de corectare a abaterilor co apar in subsistemele conduse 31 coordonate la acest nivel. Procesul are caracter periodic. "Arc loc conducerea nemijlocita a productiei Unmiirirea realizarii obiectivelor proprii si corectarea abaterilot, are caracter curent. Tuctic (functional) jntre nivelurile de management si cele organizatorice nu este 0 identitate strict’. Astfel, nivelul de management strategic poate cobori pand la nivelul organizatoric tactic. (fig. 1.3) ormamcdesimes — ERR. | _Orgnime de stotens EJcentaan - i i a g Desai tay i T Compu tincente doTuore Fig. 1.3 Ariile de management sunt reprezentate de diversele domenii de activitate ale organizatici, cum ar fiz # marketing; ‘> resurse umane, © administrativ; S relatii cu publicul; & operativ. Relatiile dintre nivelurile si ariile de management sunt simbolic reprezentate in lucrarce [16], aga cum se vede din fig, 14. NIVELURLDE MANAGEMEDT Fig. 14 1.4, Managerul Managerul este persoana imputcrnicita si special pregatita, care orienteaza, coordonez% si dirijeaz4 activitatea tuturor membrilor unei organizafii in scopul realiziirii obiectivelor pe care si le-au propus, Acesta se implica in administrares unei organizatii cu autoritate in folosirea, combinarea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale si informayionale, in scopul atingerii obiectivelor organizatiei respective. |14], |2] Recrutarea manageritor se face: ‘S din rindul spevialistilor care luereaz® in organizatic, * din rindut specialigtilor in pul si profilul organizatici, din afara organizatici Caracteristicile care definess un manager, dupa cei mai multi specialisti in a conducerii sunt prezentate in tabelul 1.2. sti Din cele aritate in acest tabel se desprinde coneluzia cd managerul trebuic si-gi modeleze comportamentul, atitudinea, stilul de munci in functie de caracteristicile subordonajilor Tabetut 1.2. Caracteristica Bfectul Dubla ~compelenga profesional profesionalizare _ | competent de a conduce. ‘Capacitatea de a { ~cu subordonati: dezvolta un sistem | -inlze subordonati, oficient de relagti _} - climat de munc’ deschis performantelor. ‘Modetarea unut [sa influen|eze comportamnentul subalternilor, comportament | - si-l otienteze spre obtincrea de reaultate concrete _proprie care: corespunzitore obiectivelor stabilite. = formala, prin autoritate profesionala Autoritatea cu care) “verormala, prin recuncasterea de catre subordonali a ae capaciitii managerului de a conduc, ~ recoptivitate fat de nou: Creatvitatea | 52 Se la crearen noalus + sei puna in valoare imaginatia ~ sé pund in valoarc forja creativa a sa si_a subalternilor. ~ prin organizarea rfonl a propre acti; + pracioacea unui stil de mance eficiens prin utlizaren Aelegi de aebagi si responsahiia (Slng ridicat ai ~ devine tn fafa subalternilor exemplu ce urmat, sesponsabitititit = ii_conford prestigiu. Puterea de rezistema {a solicitart Managerii sunt de trei tipuri, corespunzitor celor tei niveluri de ‘management. (tabclul 1.3.) Tipul de Tabetut 1.3. Competente manager Strategici | Stabilese (de top) - obiectivele organizati - strategia generala; - politicile operationale. Iau decizii privind: - activitatea organizatiei fara de alte organizatii; volumu! investititor in cercetare si dezvoltare: - intrarea sau abandonatea diferitelor segmente de piatit; - modificarea volumului capitalului: fix, realizarea altor facilifati, ete. Funefionali Exerciti 0 conducere tactiod pe probleme. servic, Gepartamente, (de grup) | divizii, prin: Operational ~ implementarea politicilor yi planurilor de dezvoltare la nivel strategic: = supravegherea si conducerca activi nivel ierarhie inferior, facénd legatura intre: nivelul strategic si cel operational Poi fi: yefi de echipe, malgtti, supraveghetorl, conducktori opecativi de subunititi, oficii, ete. Ei supravegheaza si_coordoncaz’ activitatca Jucririlor operative. manageriale la in. exercitarea competentelor pe care le au, managerii intreprind o serie de actiuni ca: [2] © stabilirea de obiective si trasarea de sarcini; * rezolvareaproblemelor specifice nivelului_ managerial si seciorului respectiv, © iau decizii; & planifics; © organizeaza; © controleazt; © divijeaza; ‘@ se informeaza gi comunica. Pentru a putea si-si cxercite preroga 8 ivele, un manager trebuie ca mai inti, el insugi sé posede o serie de cunostiinfe profesionale, economice, juridice gi psihologice. De asemenea, acesta trebuie sd fie in stare sa inteleaga si si Tucreze cu subordonatii Manageru! trebuie si stic cum si aplice la nivelul su, cunostintele profesionale, umane i cele conceptuale. Pentru a realiza cele de mai sus, manageruf trebuie si posede o seric de caracteristici cum ar fi cele prezentate in tabelul 1.2 dar gi altele care tin de natura fiinfei sale si care sunt sintetizate in tabelul 1.4. (Caracteristict personale Aptitudini Caracterul Tabelul 1.4. Felul de exprimare Complex de insusiti psihice care arati ce posibiliag are persoana care este Ia conducerea organizatiei pent = realizarea unor actiuni; ~ punerea in practica a cunostintelor profesionale, econamice, juridice, etc.; - valorificd cunostinfele cu eficienti Sereteale: ~ conduita; - activilate psihicd, ~ atentia sa fafi de tot ce se petrece; - varbire, - sfera viefii emotionale. ~ Esenia sociali a manageruluf, - Afitudinea fata de oameni, de propria persoani, fali de munca, fai de viata. Personalitatea ‘Ansamblul trsSturilor, insugirilor, capacifatilor si aptitudinilor, realizate in comportamentul practic si valorificate in conducerea organizatiel CAP, 2, FUNCTUILE MANAGEMENTULUI 2.1. Introducere Definirca funcfiilor mnagementului a constituit si inci constituic dis Divergi specialisti si autori‘au in aceasti privinta opinii diferite. Pentru a defini functiile, trebuie si se pomeasca de Ia definitia activitijii de conducere, polrivit cireia a conduce fuseamnd a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controia. De aceea, Henry Fayol, considera ca functiile fundamentale ale managementufui sunt: * previziunea; = omanizarea; = comanda (decizia), * coordonarea, > controlul Dupa O. Nicotescu, functiile managemontutut ar fi © previziunea; > organizarea: ‘= coordonarca; * antrenarea: ‘> evaluare - control. Dupi G. 4. Cole, funotiile managementutui ar fi: > planificarea; ® organizarea; = motivarea; * connolul. 10 in lucrarea [2|, se opiniaza pentru formularea lui Heary Fayol, motivand cA in conditiile unei economii de pial, analiza previzionali a evolutiei pietelor productici, forta de munca in conditii de riso si ingertitudine, capata o importanta deosebiti in detrimentul planificarii ca atare, specifica economiilor centralizate. De asemenea se consider ca 0 consecinfa a conducerii in conditiile de rise, este cresterea rolului comenzii (deciziei) 1a toate nivelurile de management in conditiile economizi de piati activitaten de conducere nu se mai face pe baza urmririi indeplinirii unor planuri intocmite de forurile ierarhic superioare. in lucrarea citaté mai inainte, managementut este privit ca proces, functie gi profesic (fig, 2.1). ca proves Eat o form nai des fat gia defnit Ia paragrafial 12 : ‘Geap de oanieni responsabilin airecyonarea ex functc ‘mers ane Inert Tip de ocupatic en grad inalt de activitate non-manual s1eu un siatur recunoseut (subteett 51 obtecti), eu domeniul de activitate bine definit yi eu sarcini de previziune, arganizare, comands, coordonare si control, Ia diferiteuiveluri de conducere pe care le exeeuti aviud Ja bazi eunostinge teuretice propri eau comune ‘managemenculut $1 practic, Fig. 2.1 2.2 Previziunea Previziunea este defi ca fiind estimarea evolutiei proceselor si fenomenelor wiitoare, a efecielor pozitive $i negative pe care acestea Ie pot genera ‘asupra sistemului condus, precum si a deferitelor strategii $i scenarii de actiune penirn mininizarea riscuritor si meximizarea gradului de realizare a obiectivelor urmetrite |2| Previziunea se realizeazi prin mijloacele si tehnicile date in tabelul 2.1 Tabetul 2.1 JOfera informetit pentru cefiniven bazei de plecare fm proicetaren obiectvelor| sitoare, FFaloseste date statisice din evidenfele contabile $i din rezultaete inrepistrate }pSna in momental respectiv. Finvestigere in timp pentru a coreela a desprind® tendingels viveare al proceselor eeonomice i tebnice Servesie la stabiirea oblectivelor de perspectiva si fundamentarea decizii strategice Stabilesic obiecivele, direepille de actiuae pe wa thap Linitat, asigard folesirea eficieats a tuturor resurselor, coordanaren curecpunaitanre a scestora, cnrekare| Planificares | ctvitagt proprit cu a ator erganizafi cu care are relat ecomomice, et. le 1" Categorie, tipurile, elementele, variablele gi modelele pret Prin extrapolare in analogie ; Statistici reviziunea “Atiudines s¢ lcomportamentul consumatorulul P. Date recente gi precise privind: Strategice sunt (fig 2.2): Rezultatele agteptate 5 fic ca cele precedente. ‘Rezultatele viitoare = ede actuale + un spor ‘Evenimentele se petree dupa un ciclu precis si stabilit. ‘Se evidentiaza distinetia dintre dou categorii de evenimente abservate. ‘Se canta asemanarca dintre categorii de evenimente sise face analogia. LI ‘Se folosese statisticile economice dintr-0 anumiti perioad’, Factor! | Distributia populatici dupa varsti, sociolos sex, grad de iustruire social, politiei Rolul statului si al politicitor sale financiare, vamale ete. ~ resurseles ~ mijloaceles ~concurenta, Durata: 5-10 a = cercetare - proicetare - marketing Durata: 1-S ani. Probleme de perspectiva apropiata Durata: sub Tan. Obiective curente, de reguli de personal 12 2.3. Organizarea Prin organizare se infelege ansamblul de activititi prin intermediul cérora se stabilese gi delimiteaz’ procesele de mune, findnd seama de resursele disponibile si utilizarea lor ct mai eficient’ pentru realizarea obiectivelor propuse. Organizarea presupune gruparea dupa criterii de functionalitate si eficienta a sarcinilor si delegarea responsabilitifii necesare indeplinirii lor [2]. Deci organizarea presupune: © determinarea activititilor necesare indeplinirii obiectivolor stabilite, > sruparca activititilor intr-o anumita structura logic’; ‘® cepartizarea grupurilor de activititi pe functii, compartimente, oameni, Realizarea functiei se obtine prin (fig. 2.3): © stabilirea structurii organizatorice; ‘* stabilirea si organizarea principalelor compartimente. $i organ principalelor compa ee] Gees ese) | came ~resurse umane ete, - compartimente - niveluri orgznizatorice| ete. Fig. 2.3 13 Ca functie complex a managementului, organizarea se refer la [2| © definirea pozitiei si rolului fiecérui copartiment; = precizarea scopurilor, sercinilor, responsabilititilor si autoritatilor fiecarui post; ‘S realizarea echitabilé a sarcinilor; ‘S stabilirea relatiilor intre compartimente; & stabilirea gradului optim de delegare a autoritatilor gi responsabilitititor; ‘S repartizarea resurselor pe obiective. in cadrul functiei de organizare a managementului nu se includ activitatile specifice organtzarti productiei i muncii, care au devenit in prezent stiinte de sine statatoare. Intre functia de organtzare a managementului si organizarea productiei si_ a muncii exist tnsi o strans& interdependen{& in sensul c& un management. cficient presupune gi 0 organizare bun, care sd acopere toate domeniile organizatici. 2.4, Deciziu (comanda) Prin decizie se intelege procesul de selectionare pe baza unor eriterii a unui mod de actiune din mai multe variante posibile, cu scopul de a ajunge la felul dori Luarea unei deeizii presupune: "= existen{a unui obieotiv sau a mai multor obiective care trebuic si fie realizate into anumité ctapi; © existenfa mai multor solutii smu variante de ajungere la obicctivele propuse; © glegerea variantei optime pe baza unor analize logice si rationale; ‘@ varianta optima s4 fie astfel formulati incdt cei care © vor realiza si posede toate elementele ce duc 1a finalizarea obiectivului, Procesul decizionaf este constituit din trei factori (tabelul 2.2) 14 Tabelul 2.2 Factori ai procesului fin ce consteu decizional ‘Menagorii do la difete niveluni icramhice, care au o progilire corespunatoare in domeniul stiintci conducerii Decidentul ~ prin cresterea gradului de roceptivtale, Executantii - nivel rdicat de pregitire geaerala si de speciaitate: - reducerea Nuctuatici excesive gi instabilitati in profesic, te ~ sisiemul logislatiei economice, la nivelul ceonomiei nationale: Mediul arabiant conditiile concrete de natura cconomicd, tehnicd, firanciar’, la nivelul organizatioi, in luarea unei decizii este bine s& se tind scama de factorii prezentati in tabelul 2.3: Tabelul 2.3 Timp Decizille se ian in intervalul de timp, in care probabiltatea objinerit obivctivelor este maxims, Tn procesul decizional se are in vedere, ce poale fi oblinut de 0 anumita orgenizatic in cacrul sistemului de politici coonomice existente. Folasica unui sistem rational in procosul decizional care 8 exeludt subiectivismut ~ In situatia de eriza, aveentull se pane po fermitatea decizillor; In situafie normal, accentul se pune pe analizi. “Alegerea solnyiet optime si transpunerea sa in practical Cortitudine | are conditii de certitucine, evolutia poate fi anticipala cu precizie. Probabilitatea de realizare a deciziilor este mic, apar Rise | evenimente care scapa controlului, iar evolutia lor este dificil de anticipat, dar se poate calcula © probabilizate corti, Posibilitatea realizinii obiectivalul final esto, dar Zncersinudine| informafiile ce le are decidertul ni permit stabilirea posibilitati realizarii, exist indoieli cu privire la solutit si_mai ales fat de solufia aleast. Maragerul ia decizii, fara corsultarea colaboratorilor i'sau fird a tine seama de propanerile lor Managerul ia decizii, pe care le explica subordonafilor gi Incearza si obtina si acceptarea lor. Managerul enggjcazi discutii cu subordonaiii i colaboratorii, in doringa de z lua cea mai bund decizie, Manageru] adopts decizii prin infelegere reciproct sau -consens cu colaboratorii si subalterni Politict Rationamente Natura situagici Situafii decizionale Autocratic Persuasiv Sell de conducere Consultativ Democratic 15 ie pot fi grupate asa cum rezulfé din tabelul 2.4. Tabelul 2.4 Criteriut ‘eat Caracteristici Strategice | Vasa wramblul acuetita pobelmels Taare peo dural de timp mai mare Frportanta Se refer Ia activi parfale, probleme simple si concrete, derivate Ga] objectivelor Tactice |ebiectival sav abicetivele gencrale, care se realizeazA pe petioede de timp] womitite snsi mick do wn an ‘Carente | Se sferproblercle operative do care 2 Se fan in anu ilevole de timp, de wegui oda cu Tnceperea unc povioade (an, sernesin, imestru fu, docad 2, schimb). Nopericdiee | Sunt cxracicrvate print-o mare merganariate, ele nu pot f preg cin inp decision Trice | Se min Ha ooqpponale Gf au we mal pe Superior | Panisipt sondaoorea supercar a orzanizte Nivelulierarkic) | edu —[ ParivipS manager fa nivcl modu: i de servic, soi, alin. ae Taferior | Panisipt gf dc trou te. propendereafa oan docile urea. Se eleboicaid de manager individual. Se fntiluese a aivel mediu 9 inerior si. viaazd probleme cunts. x caster operat cedecidentabai | Coiecjng_ | Se Saboreaz la nivel super si partici un mir mare de spoil 9 cite | slain. Ele sunt fundamentac siguros si sunt receptte mai uyor | exocutang Periodice ere de euprinderd Individuale Etapele procesului decizional sunt sintetizate de diferiti autori, in mod diferit (scheme logice, tabele, ete.), ins toate, chiar daci sunt definite sau denumite altfel in esenja au acelasi continut Dintre acestea, 0 reprezentare mai sugestiva gi cleganté este dat in |14] (fig. 2.4) acini | A ieee gemereee| 16 © mai largi coneretizare a etapelor procesului managerial, dar si a alternativelor in elaborarea decizief manageriale este cea din fig. 2.5, care este pretucrata dupa Ierarea |7] Lmpilcagt Scopuri. (Clarificarca clementelor neeesare pentru solutionare. Factorll care Influenteazi solugia _[ Pregaure “Analiza situated Evidentlerea solutie! celal mat avantajonse Controhil st mdramarcn penta realizaren deciatel Fig. 2.5 Cele dou exemple citate aici sunt de la sine grditoare in ce priveste organizarea sistemului decizionas, iar prin modelul lor de prezentare sunt, schematizate dupa logica procesului decizional pe stiful managerilor cu formatie inginereasci. Felul de prezentare al procesului decizionaf al altor Jueriri existente sunt tot atét de interesante, insi spatiul Iucrdrii de fat um permite prezentarea tuturor. in adoptarca deciziffor, un important rol il are sistomul informational, pe care il ‘vom prezenta separat intt-un capitol urmator. 7 2.5. Coordonarea Prin coordonare se intelege "ansamblul proceselor prin care se sincronizeazi deciziile si actiunile procesului unei organizatii, in cadrul previziunilor si organizirii stabilite anterior, in ceea ce priveste dirijarea resurselor, astfel incl acestea si fie disponibile la timpul necesar, in cantitatea gi calitatea stabiliti, in scopul atingerii obiectivelor organizatiei" [2]. Cu alte euvinte, prin functia de coordonare se asigura adaptarea organizatiei la conditiile existente in fiecare moment prin sincronizarea actiunilor managerilor, a deciziilor managerilor de ta diferite niveluri, a activitatii taruror salariagilor in soopul realizarii obiectivelor stabilite, in conditiile calitative si de economicitate cerute de piata. Cele de mai sus conduc la concluzia c& in exercitarea functiei de coordonare, managerul tebuie si aib’ in vedere urmatozrele: "@ sh fie clar gi concis in exprimarea ideilor, iar sistemul de comunicare si se realizeze pe intelesul tuturor; ©” si cunoasca bine pe cei clrora li se adreseazA, mai ales in ce priveste gradul si nivelul de seceptivitae a informatiilor si deciziilor ce le wansmit. “sh realizeze o atmosfera favorabili comunicarii gi colaboririi Formele gi procedeele de realizare a coordondrii sunt sintetizate in tabelul 2.5. Tabetut 2, Formele si procedecte Modul de realizare si efecte de coordonare Coortonarea nemijtocita | - coordonarea activitatilor curente, efective; a procesulié + arbitrarca situatiilor conflicmale de orice natura (microgmup sau ansamiblul} petsoratu's) Politica de personal _| - dabilicea de reguli gi proceduri pentru conduccrea gi dirijarca personalului Comisete, conferine, | - este eficientt in coordouarea programelor de nivel srategic; wee + presupure un stil de derulane ficient a sedinelor, (vezi fig, 2.6) ‘Rooarte asupra | - rapcartele asupra teanltatclor coy furnizeaza informatii wile pentma coreciti rewiltatelor objinate | ale abatcrilor do la prograrmal propos si pentna resineronizarea activitililor. Instracsiané ~ se fusnizcaza detalii privind modul de pune: in aplicarc a progtamelor gi deciziilor Instruirea personalului | - fundamerteazA teoretic si practic prevederile programelor si deciviitor eee = prezinki detalii de aplicare a misurilor gi procedeelor de realizare a obicelivelor, 18 Coordonarea prin comitete (director, de administratie, etc.) are o mare aplicare in majoritatea formelor de organizare a diferitelor organizatii (regii automome, societéti comerciale, intreprinderi), dar si la nivelcle departamentale si ministeriale. De aceca este necesar, oa managerii de Ia oricare nivel de management si cunoasca regulile de baz in detularea sedinfelor sau conferintelor, astfel ca acestea si fic cficiente prin deciziile care le adopt si s& atragi la luarea acestor decizii pe toti participantii © schematizare a acestor reguli, prezentate de toate luoririle ce se ocup de stiinta managementului, este gi cea dati in fig. 2.6, [7] SPSreN Sapa FOTO aD a oben Te prea ST + coardoaarea unos atiuals + ingtn(area ener participant cu anemite probleme de stat major > iearea femvatieit cu probleme prlorimre? ‘Pregitrca fl gedintei, | | sednu dinaine, |» se tase fr Ganpul deralbrijedin 1 neater entea obicet clay conduchvorul sa creer, dela ineopat, un elma bin, sa prime striaiiae 1 otedata o atmostera de desiadere parteipattva $l reatva a olor prezeal. Ta tuceputul yedingetconducStoral va fece oscars Introducer ‘punindust ha fem pe tof eu ce se apteaptt de la, oferind gt > Bnei ponies demararea derhaterlon ta care trebute sé Daciitipe decd ma tnfa mnjoritaten Tor, ‘coardonare + condueitoral nu irebuiost-s! hnpund puneial ds vedere, ar trebuis sf mentini un climat fructuos de lucru evicind coueradictile,discufile separate fin contradl fa finele sedinfei sx (rag conclu7ii de asa naturi incat iar sedinia si alba un final concret. arate welngrijessek de vonscrnnaves dorbatorlor conteluzilereesie dia sediaf a adevrata for realitate. 3 Tinatzares seaingel ‘etunile uukerioare ‘acesteia 7 condudiionul sa controleze pe parcurs modul eum sunt indeplinile decuille si care sunt rerultatele. TWncd o decisic contvavine situaqiel reale fareaiat Siise Interving cu deci de roplare sau coreotie. Fig. 2.6 19 2.6. Controtul Prin control, ca functie a managementului se infelege ansamblul de activitai prin care se verifici modul in care se reelizeazi diferite actiuni sau intregul proces de management in scopul identific&rii unor perturbati, a cauzelor acestora pentru a le climina si anihila efectele lor. El se sealizeaz’ prin comperarea rezultatelor cu parametrii programeler, deciziilor si obiectivelor propuse, cu standatdele specifice, ete Controful, constituie unul din elementele de legatura dintre componentele unui sistem de management care contribuie la mentinerea echilibrului De asemenea, controluf mai ate rolul de a divija activititile in ansamblu, dar si al fiecirui participant la procesu! de reslizare al obiectivelor organizatiei. Un sol important al controfufui const’ in sprijinires conducerii organizatici pentru adoptarea unor Gecizii de corectie si de prevenire. / Deoarece fiecare organizatic isi destisoar’ activitatea in strinsa legitw’ si cu alte organizaiii (bancare, financiare, etc.), controful se face att din imteriorul organizatiei respective, cat si din exteriorul acesteta Din cele prezentate mai inainte, pot fi sintetizate ca etape ale finctiei de controf cele prezentate in fig, 2.7. Controtut poate fi de doa forme, aga cum este ardtat in fig. 2.8 Caracteristicile provedurii unui controf eficient sunt prezentate in tabehal 2.6. conrrocut| Tres mavagerial tr revit Compares ‘eeu Tdentcaren peters ‘eaux L_seveter J Raa cae : pertarbafilorg é ssapiates decir Fig. 27 20 FORME DE CONTRO TRCN] = [aac HECLIZAT} —-| —-[ fasear | L Ti Se realicosai de sus in jos, prin intermedia! conducertt ‘operative sia seilor decompartimeate, = Adanarea general 2actionarilor Fig. 2.8 Tabelul 2.6 ‘Cum trebuie si se desfisoare controlul = adaptat la specificul locului gi activitatilor unde se realizeaza, la locuri de mune importante din punci de vedere al obiectivelor urmarite, Flexibitiatea | ~ St Sie adeptate procedurile de control la schimbarile care inervin de Tao perioada la alta, Concentrarea pe | - 8 se desfaigoare in puncicle strategice, cheic, deoscbit de importante pentru aspectele critice rezultatele finale, ~ ideniificarea rapida a perturbatiilor si cauzelor lor. - adaptarea masurilor corective $i de prevenire in timp util, pentru ca efectele perturbatiilor s& nu se extinda. Procedurile de control si fie: ~ simple; ~ugor de inteles; ~usgorde adaptat si_ de aplicat - rezultatele obtinute prin control sai ducd fa un cost cel pugin egal cu cheltuielile activititilor de pregatire si_desfisurare a acesteia Sa ie aplicabil in identificarea perturbatiilor gi canzelor lor; in actinni cotective: in furnizarea informatiilor necesare diagnosticarii evolufiei viitoare a sistemmuhu Duratis Adaptabititatea 24 CAP. 3. PROCES SI SISTEM D) MANAGEMENT 3.1. Procesul managerial Prin proces managoriel se intelege procesul prin cafe managerii sctioneazi asupra personalului condus in scopul antrenitii accstora in realizarca obiectivelor propuse. Procesul de management este insi ansamblul de intervenfii si actiuni prin care managerul. prevede, orgenizeazi, comand’, coordoneaz’ si controleaz’ activitatea personalului organizatiei pentru realizarea in conditii de eficienta a obicetivelor propuse. Spre deosebire de procesu! managerial si cel de management, procesul executiv se referd la actiunile resurselor umane asupra_utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale pentru a ajunge la realizarea obiectivelor stabilite. De aici se desprinde concinzia ca functiile managerului sunt si functii ale procesului de management Procesul de management cste deci un ansamblu ordonat de functii interconectate si interconditionate. Ca orice proves gi procesul de managemont are o serie de trasdituri, care sunt sintetizate in tabelul 3.1 Tabelut 3.1 = Mobilitate, schimbare, m orice moment a problemelor, a modalizafilor de colaborare, comunicare si reglare dintre etapele procesului manazerial. - Schimbaci pe orizontala i pe verticalé. ~Indvootea evolutillor mediului gi asupra procesulut managoriel ‘Stabilitatea | Rezultat al consacriri unor mijlodes, tehnici gi modalitti de lucra, wtiizate {n realizarea scopurilor organizatici. Continuitate | Continnitatea procesului de producfie determina gi continuitatea procesalti de management ‘Repetabilitatea | Ese determinats de continultatza procesului de management si de caracierul siclic al sclajici cauziofeet Dinarism 22 3.2, Sistemul de management Sistemul de management este definit ca ansamblul de actiuni, din cadrul procesului managerial, referitor Ia previziune, organizare, decizie, coordonare $i control, necesate realizarii obiectivelor propuse, prin folosirea resursclor in mod efectiv si. eficient Prin sistom, in sensul analizat aici sc infelege un grup de itemuri cate se interconditioneaza ori se afla in interdependenti, formand tn intreg unitar. Caracteristicile principale ale unui sistem sunt prezentate in tabelul 3.2. Tabelul 3.2 Caracteristici ‘nce constau Tmembrit unel colectivitayi: Grup de itenweri | -clomentolo unc mullimi ~ acfiunile prin care se desfgonrd un proces. Interdependenté | Taflwenia reciproca twure elementete componente ale grupulii, Intercondifionare _| care acjioneaza improuna. Continuitase | Caracteral permanent al asjunil “Aspect de Antreg ~ viabititarcy Unitar autonomies = independent sau conectatintr-un sister complex. Proiectarea unui sistem de management se face tindnd seama de particularitatile organizatici, adica: ‘© specificul activitatii: - productie, - servicits & dimensiunea organizatiei; © smuctura resurselor de care dispune; ‘& pregatirea personalului; © gradul de culturd al organizatici;, "= pozitia organizafiei pe plan intern sau extern. Sistemul de management poate capata diferite forme de actionare, acestea sunt descrise in tabelul 3.3. Tabelul 3.3 as : eratich ay ante = ioe Deine Caraeterist tape “Avant Lip Pir abietne [Doron Cama mana = | Subiirenabeciver | -Ralglisenaaictior —[-Uaairdnay TanO- fobweince Stabile: Ge comm cond | finda le crema sabconat ann an | pot va ini eaece sememctea |e nv fet dps | carter oii, cca] ec pet cae ee | nancies Sessa spinair | pe pecaocenl” | tear eee ssbordonsle idol gonna | “Staines cosine | olga. “Directs cose obec | Trae pei dpe. | darts pn lgeur bist | Vivancoptimitaa | ees hate Maftaale aanagsei~ | mili ‘sown una “sakerdnai propor ‘bord repos climate peptic, laorteapegrastor de | ls Inordse Coniston sora] ace. abu de Tncwyjeva stat | Sato ‘adeno pn do | venir shttaa save | éemogave deconacee | crettacine Se ‘Sopa abies fe suse organiztona pariah prcomine ste Srapacineatte rsspecty | ckgi pearson De | rloeuryea”siniiaiva | sie unce Salcelarindidal | aeons peru metede st | sobodonal mera 5 Feta se cemprd tthnitoesyor iea in| Feeback negale | comprare fenliatle ansorsivele © | patent mangement | ptemic Superior aa |= Apieabe ‘erie pope. escape [Estsutordoapi shin | scar in process rpimaten untieais @ | daprirencompeactlar | dei igus da ile | exact rin beeen ‘cputitorice dessin | niu deci | Ine ess (Candace Tecomainas sors | coasarce incon de sabdcbaest et shiver sii. ssbordonie neste ‘else p ares een = Uren re “Tap mata este ric oadouti ‘bits covet | ublizt feet Sexson misien | operate a atone. ‘ect ong de rena Sota saborderai fein sine vitor Piha oe mle sae Sprsisaentaneloe beret ones contin ‘yal femal lana ran, ‘compensa sa ‘Sactonara esol fn Tunsiede rata Todsine ‘Sperizare tint, prin loco det str adi ‘nota a pala. ez Tubetut 3.3 (comtinware) ‘Siotrme de Caracterisied tape ‘Avantaje | Dipsuri ‘management ‘Prin exept _| Toca wees pe | Fao witiaona ps | Dainivane boon, —_[- Eos |e "MBE | Ini ascent nfagte manage unten crate fe |oormelo: element eceare pall |reransier wor sure ana abuiee pes excep ge ea abe, |r avi |masagerio, In | éva lite de rte levi, dels planer, nome, [prods [foal lnaiel | amaistie Shmplifeproeed sande Procmre ternplraimise jm gi condi chad monngtil pin desrovorse |" afore despre abatri |asihrlr abused dca super. varie too ‘remmgenion de eal Sacirl po veicala se fseimpurs a une docile Informant caver necesit | egimlaprinal acl eave |uanitsca maple aubssemlur enna da een dec oe Cconpetenedeadecke Pe fonctiimadrsupesor—[infcmatonal um chad manager. masa ce devils an | -Conparaa ration ck rect emit concerrarea | cope nal are, [ei peat. Paco ee ioe marizerior pv | all de sgn cree |» Aap dealer aseSKe faut sem probleme sideeside | ata as masa [epee aban, [samples oe fexcepe Staonal de mason [bsenare x Deiter (wai spun de un fpr + mrmate rede | sem info ‘adatera | Seat saceponale- tua de | Aare el de monagert ‘marapeent ste mevoie den Sistem cla, rei mare a segice ‘coopteilr apundor no rvs ‘tile = C3) na comet salar Sut paso uteune chee vc Tabetul 3.3 (continuare) Detinige Carneteriatich ‘Sistemul de management ‘Sistema informational de ‘isan ooo papain spud ais ~ Grea inormapior pe veal mangement rmangpenlordola tone anclaies inci, | ~Partip a frzara nfrmajiloe pesubsseme dea cele invent proven ina irene si etome | cute, operative, pt nel sage ‘orgs, per wile or in adopted | - Subset component anne uno ita. ‘cies fete in acivfaie de previzuns, | -Daua de da tree in pst la pun, acuaizaa sock orgie, condoms 9 coal contm | pera pute pemite manageaki aces ail inibor ‘compete pei, ‘Cee laa thc sleczaice de eau Presupue felosees de personal eu i ica Tic se sound Ta AT _Prunbugete | nc nin lie prgeorcnsoe pes sn prefrui ‘Ake stome | Porte oe Sls partir neal owas soe Immesmertl orp Else lense al da management etoile Prin protecie Asien “reared mest ico he de sempless mar: Se inte regres eae ‘necro rn au nsaclcoads ct In este ert Pepras Darel incre roe pia Som, ‘cele rf, clara cael de fee se 26 3.3. Componentele sistemutui de management Componentele sistemului de management sunt prezentate sintetic in fig, 3.1 De aici rezulta cinci componente de baza: © organizatoricd; & informational, © decizionala; © metodologic © alte subsisteme (componente). 1. Componenta organizetorica are doua ramuri: & formal © informal 4) Ranura formalé la réndul siu este alcdtuité din doud subramui: = procesuall: & structurala. Din punot de vedere procesual organizarea formal confine: & funefiuni; = activitati; ® awibutii; SF sarcini Din punct de vedere structural confine: = componente; = documente. 27 Definirea clementelor formale si structurale este sintetizata in tabelul 3.4, Funetiile oxganizatici sunt prezentate in tabelul 3.5 TFovegor Thea fervcesuat Tia ety Tat enc [Componente Siva [Organiacories] | informetil [informational Crest ‘Componeicle sistemului inten de management Decizionali at Wea shar in LH Metodotogica Tovestrama Ther Alte componente. Fig. 3.1 28 Tabelul 3.4 [Subramurs] Continual Definitia Punctuni “Racannbhal acivtfilor omogenc, asembrtionre sau complementare efectuate de 0 anumnits specialitate. prin aplicarea unor metode si (chniei specific, in scopal ‘nde: unor abicatve principale commune Aetivitifh ‘Ansamblul atribufillor omogene realizate de personalul care are commpeien|e de specialitate,Intr-n coment sestrins, cu scopu! ralizAnii unor obiective secundare Atribugil -AlsablUlsercinilor car se execu pericdic sau ‘continua de personalul care are cunostinte specifice unui domeniu restiins, pentru 2 realiza un obiectiv specific. Sarcini [Componente ale urn proces de munca, complex sm simpli, destinateindepliniril unui obiecti individual, [care sunt fneredinfate pentru realizare unei singure me Postal | Ansamblul objoctivelor, sarcnilor, esponsabiaiion, cumostin{elor si aptitucinilor centte wrt angayat in mod organivat si permanent, fa un anni loc de muncd Fran + deconchcere de excite Compertinensal | Totaata persoanslor care indeplinesssaveini omogene, simitar saa complementare, de reg in acclasi le de Componente muri’, cate participa fa realizarea mor obicctive comune si care sunt subosdonatiaoxtiasi persoane. “Niel ierariie | Totaltatcasubsivziunilororganivalorie core 50 allt cchidistante fap de egalonal superior de condacere al organizatict Telaz | Rolajile prin care © abun egauarle dinwe diferte erganiacorce | componente ale truer, institute prin replemenitti oficiale Structural | Grzanigrana [Reprezeniarsa gratiel a componentelor srucaant onganizatorice TRagilamariad | Previn detalint aructara organizatoric, bazaTegaln a de onginaare 5 | existenei s. foncjionacii organizatel, oganizanca JnetionareY gencrald, detalii ale principalelor carscteristici ROE | organizational, asbutile,responsabilitiie Documente obiectivele principalelor componente ale organszatil Figapostdn | Document opecavional care prezinta in deta toate elemenlele nocesare unui angajat, care ecupa un post anume, pontns ca acesta si peat exercita in condi normale, aeibuile sae. ocumentul cupring: + denumirea postulu, + obicatvele individual, + sarcinile, + antoriaica, = responsabilitatea: + relaile ox alte posta ~eetinfe specifice prvind aptitudinie, studi si inte necesare goupiti postu ‘Totalitatea pasturilor care au caracteristie principale asemfnztoare. 29 Tabelut 3.5 “Tolalitaica actiRifiler prin caro se proiosteaa, se claboreaza gk 2 realizeacd progresul tchnic, tshnologic, organizatoric si economic in cadmul functiunii se realizeaz: = cercetarea produsclor, seeviciilor, tehnologiilors - proiecsarea produselor; + realicarea prototipuriters = documentarea yi informaren de specialitate; = Inventi inovaiii = erganicarea conduceri = elaborarea de norme si normative; «= perfectionarea structurit organizatorice; = rationalizarea sistemului informagional. “Totalitatea activitailor legate de-uxul material, deci al activitatilor prin care se transforma resursele primate, mat fn cadrat function se scalizeazt = programurea, tansarea si urmirires productiei de baci $i auxiliards = controll tehete de callie: = exploutarea, intresinerea $i repararca instalatittor, masindtor, aparaturit tehnice etc “Tolalitatea achivitijilor de asigurare, wilizare si control - evalvane a resurselor financiare, necesare desfasurarii normale a procesului de producti. {In cadral funcjei se reatizeaza activitat: + finaneiare cu catacter anticipaliv prin care se asiguré fondari, controlal isciplinei financiare, mai ales m relatille cu bamele, furnizon encliciari, atribufii operetive de stablire a recompenstuii banesit, operat de urmarire a incasarilor §. platilor, finariciar - contabile cn caracter de contro! pos-operatiy $i conusolul ierarhic curent, privind analiza activitafa economice, a preturilor, inventarierea resurselor gi mijloacelor existemte, Totalitatea activititilor legate de resursa umand, de Ta recrutare pan la pensionarea personalului, se realizeaza: selectia, instruirea, fermarea, incadrarea, promovarea, protectia, motivarea, evaluarea, planificarea, cariera. Totalitatea activitdfilor prin care se asiguri resursele materiale necesare sistermului de producti, stocarea acestora, cét sia rezultatelor activitagit productive. a iransportulyi gi. desfaceriilor. Tn cedrul funotiei se realizeard activitafi de: - aprovicionare, care asigut’ cbiectele si mijloacele de munc’ necesare realizar obiectivelor programate: = desfacere, prin care are loc (ransferul revultatelor procesului de productie, din sfera produciici in cea a citculatiei, ineasdnd contravaloarea acestor@, = marketing, oti. care se rounesc toate procesele de idcatilicare a cererilor de ‘bunuri sau servicli, anticipdindu-le; analizeaca si. studiaz comportamentul ‘consumatorului, in scopul orientérii eforturilor organizatici spre dezvaltarea productiei de bunusi sau serviii cenute in acel moment, Dercetare - dezvokare Operativa (productie) Financiar - contabité Resurse umane Comercialii- marketing 30 4) Ramura injormata se refera la yrupuri formate spontan la locurile de munci, pe criterii care mu sunt neaparat de natura _profesionala, Productivitatea este determinata de normele grupului - ea o particularitate a grupului de munca Apavitia $i functionarea organizarii informale are drept suport "® interesele comune: ‘ similitudinea sau comunitatea profesiunii; ‘* nivele de pregatire si calificare; = nemultumirile comune fata de autoritati 2. Componente Informarionats rezulti din faptul ci actul conducerii mm Poate avea loc fara folosirea informatiilor. Informatiile furnizeazi decidentilor elemente care servese la Iuatea decizilor Deciziile emit informatii edtre personalul condus. Personalul condus se informeagra Teciproc in legituré cu punerea in aplicare a deciziilor, in special cu elementele care interesear in cooperarea legaté de puncrea in aplicare a deciziilor Rezultatele obtinute se raporteaza prin sistemul de informare, citre decidenti. care dupa analiza ce 0 fac, adue corecturi sau imbunititiri deciziilor inijiale. care se transmit din nou citre executanti. In acest fel apare un circuit informational permanent. (fig, 3.2). Personal condus (Executant) Informatie decizionala Fig. 3.2 Personal condus (Executant) 34 Dacé informatiile sunt prelucrate pe caleulatoare electronice gi tansmise prin reteaua de calculatoare, acestea constituie sistemul informatic, ca parte componenti a sistemului informational. Sistemul informational este compus dints-o multime de clemente, aga cum sunt prezentate in tabelul 3.6 gi fig. 3.1 Tabelul 3.6 Dewsriee prin cuvinte ji [sau numeric a una fenomcn sau a tnel action! din interioral sau exterionul organizatici. aretatie de ordine, “Ansamnbiul de informafil (Gecizit) cave could intse diferite noduri ale rele {informalionale sistemului managerial, intre emvitent gi beneficiar. Druntul parcars de Mlaxul informajoinal, mijlocul de tansmitere st de receptions. Depinde de: = scopul informatied, = natura relagilor dintre factor Flax informational Circuit informational =~ viteza de preluerare a informa ~comeeptia de organizare a sistemulud de management Procedura “Ansamnblul opsraiilor esecuiaic in scopul resalvacii wnei probleme dat. informationata | Siabileye = ipurite suportilor de informatit wiilicater + mijloacele de culegere, preiuctare si transmuitere a informatio; Lardinca, modalitdtie yi mijloacele de efectuare a prelucririlor propriu zis. dillon ae testare @ sublul echigamentelor gi insirumentelor necesare it informalici leace de tratare 4 V anserblul cohipementcler i instruments preluceiei informatii 3. Componente decizionalé este formati din ansamblul deciziilor Iuaie gi puse in aplicare de catre factorii competenti ai oxganizatici Prin decizie se stabileste competenta fiectrui factor participant in procesul de realizare a obiectivului propus si modul de folosire a resurselor 32 Decizia se adopti numai intr-o buna corelare si interdependent intre decident si mediul ambiant (fig. 3.3). Perturbafii a a Perturbafii Fig. 3.3 Mediul ambiant induce in sistemul de conducere o serie de perturbatii printr-o serie de modificdri in informatiile transmise citre decident, datoriti unor condifii schimbate la un moment dat fata de cele Iuate in seama la adoptarea deciziei. Perturbatiile sunt studiate gi se adopti misuri de corectie a deciziilor, astfel incat si anihileze efectele produse de perturbatii 4. Componenta metodologicé consti din multimea metodelor, tehnicilor, instrumentclor si procedurilor pe care le foloseste sistemul de management al unei organizatii. fin fig. 3.1 componenta metodologici este divizati pe trei tipuri de metode si tehnici. 33 Cap. 4 MANAGEMENTUL STRATEGIC 4.1, Definitie Prin managementul strategic se intelege modul de conducere care are in vedere prevederea schimbarilor si modificirilor ce urmeaza a fi facute in cadrul organizatici si in raporturile cu mediul extern pentru a nu asa ca serviciile si produsele acesteia sa fie depasite si neconcordante cu schimbarile ce au loc. Cu alte cuvinte, se presupun schimbari in interiorul organizatiei care impun modificari in stractura resursei umane la nivel sirategic, asimilarea noului in domeniul tehnic si tehnologic, economic si organizatoric, adaptarea organizatiei la influenjele mediului exterior. 4.2. Tipuri de strategii Literatura de specialitate prezintd trei tipuri de strategii, care sunt prezentate in tabelul 4.1 Tabelul 4.1. Tipuri de strategit Ta ce consti ~ Stabilegie domenille in care va concura, Strategia corporat - Stabileste obiectivele pe termen lung. ~ Stabilog:e durata actiunilor si a alocarii resursclor pentru realizare obiectivelor Sirategia companiei | _Stabilests model de actiune intr-un anumit domeniu sau nivel Gintreprindery | O'Stnizatoric poutra asigurarca accesului gi competitivitatit ccompaniei (intreprinderii) pe piala predusului respectv. Sirategia Se ocupai de obfinerea productivilatii maxime, cu resursele ce Te functionalé__| are la un moment dat, © clasificare a strategiilor si politicilor firmelor este prezentata in lucrarea [6], pe care © prezentam in tabelul 4.2. Tabelul 4.2. Criteriul de Tipuri de strategit Principalele caracteristici 3 - Globale ~ Partiale > Se refera nemijlocit la ansamblul activitafilor Gimei ~ Se caracterizeazé prin complexitate ridicata gi implicare de resurse apreciabile. = Se coneretizeazd in planuri sau programe vizdind firma in ansambiul sit. - Se adopt la aivelul managementalui participativ {adunarca actionarilor), corsitial de administratie, comitetul de directie, + Sc rofordi la uncle activititi ale intrepringeri - Se caracterizeazii prin concentrarea cu prioritate Jasupra celor mai bune sau mai deficitare componcntc alo firmei, folosind resurs> relativ limitate Gradual de participare a firme’ ta elaborare ~Tnlegrate = Independente Se concretizeaza de obicei in programe saw planurt pe dome = Se aproba fic fa nivel! managementului participativ, Fie de catre conduverea superioara excoutiva a firmci (director general sau: directorii adjuncti) - Se claboreaza de conducerea intreprinderii impreundt cu managerii saprasistemelor din care fac parte. ~ Stimuleazi pe primul plan corclarca activitatiior intreprinderii cu obiectivete suprasistemelor din care fac parte. - Este specifica intreprincerifor de stat, mai ales din Jeconomiile de tip comunist, supracentralizate. = Se elaboreaza independent de managemental superior| al firme - Pe prinnul plan se situeazd’ maximizarea profiturilor lumitatit sau supravietuirea acesteia. - Este specifica intreprinderii private. Dinamica principatelor obiective incorporate ~ Redresarea ~ Consolidarea - Dezvoltarea | Stabilestc cbicctive la nivelul celor realizaie cu cAtiva| lani in urma, superioare obiectivelor din perioaca [precedents - Se bazeazs pe eliminarea deficien(clor inregistrate. in trecutul aprepiat, - Siabileste obicctivele cantitative identive sau lapropiate celor din perivada precedenta, - Se axcazit asupra perfectiondriilaturilor calitative ale activtatilor intreprinceri, - Stabikste obiectivele scasibil superioare cantitativ si calitativ eclor din perioada precedent - Se bazcaza pe 0 Salida situalie economic’, dublata de| lun apreciabil potential tchnic gi comercial 35 Tabelul 4.2. (continuare) | 1 2 3 Tipul obiectivelor sé natura abordivitor ~Inovafionale - Ofensive - Specializate - Diversificate = Organizatorice - Informationate = Se axea7a pe promovarca rapide a progresului stintifico-tehnic sub fonma de produse not si mocemizate, tchnologit perfectionate, not ststeme de lorganizare, etc. - Sc bazeaza pe un ridicat potential de cercetare- Jdezvoltare gi pe productic - Situeaza pe primui plan patrunderea pe noi piete si | mbunatatirea pozitiet detinute pe piofele actuale. ~ Se bazeazai pe un ridicat potential comercial, de productie si financier. - Seaxcaza pe restringorca gamei de proxuse fabricate - Sc bazxazii pe existen{a unor produs: deosebit de competitive si pe un putomic sector de conceptic tchnicd. + Se axeaza asupra larginit gamei de produse fabricate. - Se bazeazii pe existonfa unui numair mare de cadre bine pregatite in domenutdiferite si pe ua potential organizatoric apreciabil = Se axcaza asupra perfectionarii organizarit ntreprinderi, considerata ca parghie principal a crested competitivitait - Se bazeazii pe un potential organizatoric, bine cunoscut si utiizat de condducerea firmti. + Se axearA aupra reproiectiiri sistermutui informational al firmei in condifile apekirii masive ta fehnica modern de catcul ~ Se bazcazi po investnea de sume apreciabile in sisteme aulonatizate si mecanizate de calcul, pe constituirea ‘unui putomnic colectiv predominant informatic, Natura viciunii, obiectivelor si mijtoacetor incorporate ~ Keonomice - Administrativ- economice ~ Se bazea7Ai predominant pe studierea si narea tn considerare a cerintelor pietei + Obiectivele si principalele mijloace de realizare proconizate sunt de natura cconomica si stabilite pe fbaza ec criterii economice, + Obiectivul gi crteriul fundamental implicat esto profit. + Utilizata in cadrul firmelor private - Un rol major in stabilitea lor il au factrii decizionali [guvernamentali extemi firmei, care impun anumite obicctive, optiuni strategice, etc. Sau restrict privitoare la avestea - Cerinfele pic{ci nu aw un rol determinant in stabitiren conginatului acestora, = 0 parte din obiectivele g criterile de evaluare implicate nu sant de naturé economica. Utilizale numai in firmele de stat, de regulé cele din tarile cu coonomie comunisté. 36 4.3. Procesul de management strategic Procesul de management strategic este conceput astfel pentra a contribui la schimbarile cerute de adaptarea organizatiei la conditiile impuse de factori inwerni si externi. Directiile de actiune sunt prezentate in fig. 4.1 clarea | [Tmuplementarea] [Eval strategici Evaluarea strategici Formularea strategiei Masurarea si evaluarea performantelor Formularea gi stabilirea misiunii| Stabilirea obiectivelor Tdentifieares gi selectarea strategiei Replanificarea strategiei Sisteme de recompensi Fig. 4.1 Formutarea sirategiei este etapa in care managerul strategic, dupa ce face 0 analizi a mediului in care organizatia actioneaza si asupra stirii interne, formeazi si stabilegte misiunea, obiectivele, identific’ si selectea7 strategia 1, Anatiza externa are drept scop evidentierea factorilor generali si a celor competitionali, care influenteaza evolufia viitoare a organizatiei. Acesti factori sunt cei dati in tabelul 4.3. Felul factorilor Beanomich ‘Socio-culturalt Generalt | Demografiet Politici yi gevernamentali Tehologiet ‘Anieninjarea noilor intrafi pe pray 37 Tabelul 4.3 ~ Rata eregferii economice, = Fazele cichilui economic: riz, seidere, relansare, prosperitatc; = Nixclul gi structure gomajului cate afecteazt cererea de produce ale onganizatiei gi utilizarea forfsi de munedi, =Controlal guvemamental asupra eonomiei Politica economia a guvernului, antrenarca firmelor in diferite ponderi In realizarea unor produse sau servicii, schimbasile guvernamentale influentea4 organizatia prin: = politica fiscala i de credit; ~ reglementarea unor dociaii economive ale organizariel prin contra! guvemmamental; ~subventi = cumpirarca preferential de cAtre guvern a produselor sau servicitlor de fa anumite firme: ~ politica externa poate afscta evolutia unor firme, = Afecteeza productia gi produscic unci organiza, cat si pe| ale concurentilor; ~ Creea7’ noi pict: - Determind schimbarea nivetului pregeritor, = Reaunarca la anumite produse ori servic ~ Corinicle de cheltuicl: firmele care doresc sa intte pe plata sunt finitate do cheltuiclifo mari ~ Diferenfierea produsclor: fitmele existente giau format clientela ce are © anumita foialtate; noit intrati pe iat trobuic si dea plus de cafitate, pentru a fe diferentia, Estimarea puterit _fnizorilor = Domiinarea sauna a grupului de Surnizori de cdtre un auinds| restrdins si concentrat de companii, - Exislenta pe pial 2 produselor falocuitoare; = Ca rammra economica de baz este client important al cereri produselor Competi- tionalt Estimearea puter cumpérdiorilor = Numarul camparatorilor, ~ Important achizitilor, ~ Gradul de standardizare al produselor. “Aparifia prodiselor si servietilor inlocuitoare Produsele flocuiteare creeazi © ameninjare, fenomen caro] trebuic anihilat prin varietatea de produse sau prin cestuci scazute. ‘Butinderea rivalirapi competitionale Factorii care influenjeaza rvalitatea. - numrul si matrimea relativa a competitoriler; ~ rata de crestere a ramurii cconomice in eadrul c&rvia se face analiza: ~ gradul de diferenjiere a productiei: cu edt este mai mic, cu atat protu! compeiitici este mai intens, 38 2, Analiza intend isi propune si imbunatateascd obiectival major al otganizatici, realizénd © cunoastore exact a situatici curemte, prin evaluarea elementelor interme legate de desfaguratea procesului productiv (tabelul 4.4). Tabelul 4.4 Elementele care ‘Cum se evalueazi gi cum influentenzi se evalucard ‘Resursele | Uinane, financiare, materiale, iformajionale, talentul, indemanarea, capacitalea gi experienta fortei de munc’, Siractura | Modul in_caro organizafia este struclurata sub aspeciul autora, formalé | comunicii gi Muxului de actvitay Schimbati oc avar pe mésura dezvoltari ~ cele cu activitale restrdnsi sau putin variata, rezolva. sarcinile prin compactimentele principale: preductie, financier, marketing: = prin deavoitare, activitaile se diversified, deci constituie si structari ocganizatorice pentru ligcare domeniu. Cultera | Este wn model de creauti, perspective, valori ale mombrilor organizalel, cx organizajied | norme de comportament ale ierarhici managoriale i aplicate do oval Cultura orgenizatici poate iniluenta: ~ gradul ce autonomic a ficcdrui individ privind responsabilita si inovatia meaza si dirijaza comportamentul in interionul organizatiel initiativa 3, Formarea $i stabilirea misiunii const in faptul ca: > organizatia este definité numai prin misiunea pe care o declar’, in sensul c& "Ce fel de organizatie este"; S misiunea se stabileste prin imaginca si filozofia de dirijare a organizatici, aratind care sunt principalele produse si servicii si care sunt cerintele de baza ale clientului, pe care dorese si le satisfacd. 4. Stabilirea obiectivelor ate ca scop obtinerea unor rezultate pe termen Jung referitoare la misiunea de baz cum sunt cele: © masurabile - constata dac’ au fost sau mu realizate; F transmisibile; F realiste. Obicotivele trebuic si fic determinate in evaluarea activitatii si s& permita coordonarea, si fie utile in planificarea efectiva, in organizarea si controtul activititilor. Factori care conditioneaza stabilirea obiectivelor sunt: @ intemi ® extern - clienti, 39 influenfeaza intern; , furnizori, guver, interasele diferitelor grupuri sociale. 5. Mdentificarea gi solectarea strategioi presupune analiza modului de stabilire a strategiei Ia fiecare tip de strategie in parte, Tipurile strategiei au fost definite in tabelul 4.1. in completarea celor prezentate in acest tabel selecteaza. |, aici se vor analiza numai felul in care se identifica si in cazul strategie! corporatiei, variantele strategice sunt cele din tabelul 4.5 Perioada i Strategia evolutiva as De extindere a \ productiet Tabelul 4.5 Caracteristiea Producjia se extinde ou rise minim, déoarece are la baz cuncagterea lexperienta castigata in domeniut! pieie Are avantajul unui nivel redus al investtillor fn noi produse. De deavoliare apietei Cresere [Presupune grad inalt de rise, deoarece informatille despre [caracteristicilc noilor picte sunt mai reduso fata de cele despre pielele lexistemre, Poate duce la aprocierea incorecta asupra staril si relatiet |concurentet. Esto utild cand piejele existeate nu au perspective de erestere in |comparatic cu posibilititile oferite do piotole vizate. De dezvoliave a produsulat (Gradal de rise este redus, deoarece se opereazi pe aceasi pial. Riscul poate apare odata cu un produs cu caracteristci noi, ce ar duce la investifii Insemnate. ‘Are aplicatie alunci efnd ciclul de viata al produsului este anticipat ou ‘o probabilitate mare. De diversificare De stabilitate Be lichidare "Are gradul cel mai inalt de rise, deoarece gi piala gi produsal au caracter de noutate. [Nu se fac schimbari fundamentale ale directiel strategice, ca atare: = rata de dezvoltare este menfinuté; ~impartirea piefei raméne neschimbata: - pisireazai nivelul curent al resursclor; -eforturile manageriale sunt minime: Retragere de pe pial: ~resursele eliberate sunt folosite penru alte produs: =se cautd piofe noi De inchidere Unele din subumitati sunt vandute. Strategia arc aplicatic cand: ~ schimbirile aparute tn structura unei piefe impun greutati care nu p i rezolvate peatru a meatine pozitia prezenta a firmei; ramoveazi lichidarea cu obtincra de noi piete. Identificarca din multimea de strategii si selecarea celei mai bune alternative penitnt fiecare nivel organizatoric constituie ceea ce se numeste, alegzereu strategicd. 40 Selectarea strategiilor se poate face pe baza rezultatelor date de enalizele interne gi exteme, De exemplu dacii din analiza intomé, la capditul analizei financiard rezulta ci fondul de capital arc uncle limite, problema dezyoltarii poate fi uata in considerare ta parametrii mai miei sau deloe Selectia financiara a stratcgiilor care sunt realizabile presupune o analizi a tuturor rezultatelor etapelor de formulare a strategiei, dar si o identificare a unor strategii ajutitoare. Implemeniarea strategiei presupune o serie de activittti manageriale ca: > motivatii: ‘> compensatii; controlul procesului De acestea se ocupa de regula managerii de nivel tactic si operativ, cu exceptia situaiilor end se pune problema de creare a unei noi structuri organizatorice sau fundamentarea unor norme de culturd a organizatie’ Implementarea strategiei se realizeazi pe baza unor politici functionale gi organizatoricc, Cole din prima categorie pregatesc conditille necesare Iuarii deciziilor, iar cele din a dowa categrie, asa cum sunt denumite, pregatese cadrul organizatoric in sensul realizirii unor structuri adecvate gi numirea ori alegerea unor conducdtori care dovedese inure alte caracteristici si pe cea a unui stil de conducere corespunzator, deoarece aceasta constituie un factor important in implementarea strategic. Personalul organizatiei poate fi antrenat in implementarea strategie’ prin sistemul de recompense fie de natura financiara, fie motivational, Evaluarea strategiei este etapa finala a procesului de management strategic. in aceasta etapa se face 0 comparatie a rezultatelor obtinute ou cele programate si in functie de acestea, sc aplicé corcetiile impuse, de cdtte toti managerii de la diferite niveluri, astfel: ‘ la nivelul strategic - rezultatele generale, pe baz de indicatori; > ta nivelul tactic - rezultatele specifice, derivate din cele generale; ‘© Ja nivelul operational - prin produsele sau serviciile obtinute, ata sub aspectul cantititii cat gi al calitagii La evaluarea strategiei sc au in vedere © oportunitatea: © slabiciunile: greutitile; 41 impuse de modificirile factorilor interni gi externi, la care trebuie s& se adapteze organizatia rapid si eficient 4.4, Analiza stirii curente a organizajie’ Pentru analiza starif curente a organizatiel, literatura de specialitate |17|, propune un chestionar care si cuprinda o serie de aspecte, situatii si itemuri, asa cum rezulté si din tabelul 4.6, + sunt incheiate acorduri cu actionarii in problemativa dezvoltariisiratepics. Tabetul 4.6 Aspectul Itemut Situatia Functe analizat acordate Rezuttatul: | Profitul din ultimi |- tn scédorea in toate sectoarelo; 1 cifra de 3-S ami? |. in scddere datoritd inexistentei sau siagnArii 2 afacert fafacerilor din domenii noi, : }- constant; 4 Jin cregtere in teate sectoarolo. Srrategia in identificarea si inierpretarea strategiilor clientilor 1 clientilor? Inu se Jace nici-un efort constient; |- orientata pe termen scurt: z |- se cunoaste stratcgia clientilor de baza; : |- programe pe termen lung pentru prointampinarea laspectelor concurentei. Coma varzarilor — |- vanzaui bazate in exclusivitaic pe pretuni de preductic| 1 bazate pe calitatea |competitive, fari a avea in vedore in mod special produseior set |calitatea; serviciilor, in |- in cele mai multe seotoare de afaceri sunt rezerve 2 conditiile lserioase pentru produse de calitate si eu nivel promovdrli enor lapreciabil al prefurilor; nivelurijoase ale |~ existd o ditijare constieati pentru produse 3 preturilor? | competitive la vanzare; ~ 0 parte semnificativa a vanzarilor de produse are la 4 |baza calitatca lor. Eve asigurat_|- rar, unul din fondurile destinate dezeoltini strategice | _1 suportal jeste crescut; investitiiler ~ fondurile nocesare dezwoltarii curente si pe termen = rnecesare penire o | scurt sunt revizaite impreuni cu actionari gi bancile; | dezvoltare suftl conlacie regulate cu actionarii si bancile, in strategic? | problemele dezvoltirii strategien; 3 42 Tabetut 4.6 (continuare) ‘Aspectul Teemat Situatia Punete analizat corda Strategia [Printre cient de| - mu exist prints dion nick wn lider pila 1 Leonstumatoratuiiact sunt fiert ea) -0 mick paste a acenitos se dessparé eu partenesi-ides al pi, 2 sisitatia pietei? | -volurau atuosilor eu partnen lider ai pee este esters, 3 -snevtaiesclientlr sunt idea peel, saverilecu ei sunt in erestre 4 competigionata| _Investiile, |= existé 0 viziune proprie asupra pictsi, 1 decvottarea |-existé 0 viznune proprie asupra piel, care tine scama de nevoile | 2 viitoare este |consumatorilor, deterninatd spre|~ in domeniul invesifilorse tine seama in cea mai mare misuri de | 3 satiface nevoild nowoile consamatorilor, identificate ale |- ta baza planificimi $i dezvoltirt stan concluziile de a imtrevederi 4 consumntoyiior?|regrlate cn client, ‘Se extind > se consider ch probloa nese joni i a are invederein clit 7 relaptie cx |» sunt posibilitati de a raspunde principalitor cliengl, atunci cand an] — 2 lien ale ciror| probleme: + | ajacer sunt in |- se inccarcl realizarca unei corespondents intreinteresele propsii | 3 crestere, chiar | prioritaile de dezvoltae ale clientior important daca piaga este |- se Fave un clot senmificaiv pent realiares concordangei ize 4 ‘indecin’ _|imteresele prop si priorivile de devvollare ale clientilor important. “Misura ce] se euleg informotii pentru o analiza de conveniengi asupm competitisé| 1 ‘nformare | se pune acoent pe culegerea de informal specifice despre competitor | 2 despre | eu succes si prturile practicate de ci: conpetfie sictm| se fe pregiei ponte climinatea concurerfe, 3 seacfoncasi i | s¢naliscara cuateatic toate datcle despre compeitic, valuta 4 aeestsens? | endinjlor, ca baza pent validarea suategiel chentulu, Ulilizarea | Tehnologia face |-tcheologia este parte iniegranta a programului cercetare-dervoliare din efletenta a | cbieciul uror | cadral bugetelor anvale; fehnologiei |rlize fa niveiul exis un menubra al consult tehnic care decide asupre programctor| 2 sistemtd de | rehaologice bazate pe noi cerinte de preductc, management? |-sont plan separcte gi instiufionalizate pentru noile precuse, procum | 3 si sistemel telologics, -organizatia are intrevedert regulate pe tema cerinjcet, aplicaptilor 4 ehnolosice, ca pare infegrantia procesului de management strategic. Tice plamuri_| prograaele de coreeare-dezvoltare se barewzl pe ceri idoniiete ale 7 strategie penara| producti. secinareie — |-screalzea inilnin regulate pentru sabiliea investor necesare 2 tehnolegice | enol, ‘cheie? _|-incacmu domenilorteanolegivecheie se menfne o campeitie mini 3 se tbilee ample progeane in domeniletehrologice eheie in vederex 4 seul mira Flameile — |-planarile tehnologice mu sunt fratate ca clemente straieaice, 7 tehrologice ée |- definitivarea programalui tchnologic se bazeazA pe plamurile de 2 cacfiune pleacis | productie, ae lacennele |-In sirategia general exist un minim de planuri tehnologice, 3 dexoltirit | esteo inlegrare completa planurilor tchnologice de actiane in cadral | 4 strategice? | italnisilor regulete denivel auperot. Timp consconar|- nn sant nténdn spexfice ponra tehnologle, cTmunal pent 1 de consitwal | investiile aprobate pentru cercotare-dezsolare, director _ | =se face un maport anual pentru acest damenin, pentra andl urmétor, Z (edminisrogie) |~sunt consi ce acord timp majritar tehnologcei pentru produsile a cu felosirea | specitce sistemele tenobogice; tehmologiei. | ~se acords timp important pentru conoeperea planurilor penera noi 4 _produse si servic ¢ procese tehnologice