Sute,ne, nietode yi lehntci snanogenak ate org.

,,

426

Acest studiu de caz, Cu vatoare scmnifcattv pentru o buna parte din intrepnnc
romno~tt, scoate in evidenta utilitatea motodei cash-flow ia managementul finneic
multiplele sale valente informaponale, decizionate ~i actionale

CapitoM 24

Bibliografle
1

METODA SEDINTEI

a, vol

Fcteagt N,

Contabthtate financia,

lonascu I

1993

Gidmen L

The Pruiciples of Monagenient of Finance, Eerier Ccl]

Publishers Inc ,Now York, 1991

1-lalpern P,
Weston J F.
BnghamEF
Maillot 3,
Remsileret M

Fznanfr nianaget iale

Bucurqti, 1998

Stancu I

Finanfe, Editura EconomicI, Bucure~ti, 1997

Viatil Georgeta

Diagnosticut financiar ,ci evatuat ea

opt indentor, Editu
Didactica ~i Pedagogic, R A, Bucure~tt, 1998

ATC-ACCA

Evaminat,on Tert Foundation Macbite A The Accaunti~

Framework, AT Foulks Lynch Ltd. Angha, 1995

City Bank

Fundanientete anahzei creditithu, curs, noiembne 1998

III, Editura Econom,cii, Bucur.

niodetul canadian, Editura Economa

Car pratiquca danatyse flnancire, vol 1

1991

~i

It, CLET. Pat

mO

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

Asist. univ. drd. Marian Niistasc
Academia tie Studui Economice - Bucure~ti

24 1 Importanta, definirea

~i

uttlitatea metodet ~edtntei

S edin~a reprezinta metoda do management eel mu frecvent utiliz,ta dar care cu toata
utilitatea ei de necontestat, este adesea tratat~ superficial, neflind consideratI intotdeauna ca o
metodI a managetneniului 5tiin~ific.
Cercetanle desraunte au reliefat faptul Ca C mare parte dintre managcrn ,ntenievati
i~i petr..c in ~edinte aproxtmati~ 60% din timpul do lucru ajungandu so chiar ~i Ia proconto dc
70b 80% Valorificarea corespunzatoare a ~cestui timp ~i a desra5uririt unor 5edine eficace
depinde in mare m isura do abilitatile managernie alL organintorului 5edinci ate importtnt
de re~nut c pentru a obine rezultate, sedinlele trebuie s He bino conduse, jar pentru a
realiza acest lucru trebuic s so cunoasch particularitile acestei metode do management,
prccum ~i metodologia sa do aplicare.
~edinta, en metoda managcnala poate Ii defirnta Ca flind reunirea mni multor
persoane pentru Un scurt interval do timp sub coordonarea unui manager, in vederea
solu{ionarn in comun po biza COmi,nicfli a unor sarcini Cu caracter informational sau
decizional.
Sedina constituie modalitatea principalh do transmitere a informa~iilor ~i de culegere a
feod-back-ului, concomitcnt de laf~i Ia Un numr mare de componcn~i ai organizatiei Calita
tea ci conditinnenz sensibi! calitatea managcmentului, find nemijiocit implicatt in exerci
tarca previziunii, organizrii, antrenhrii ~i control-ovaluhrii.
In pcrioada urmtoare aceasth motodI Va Ii folosith in continuaro cu o frecvcnlH chiar
mai mare datorita actiuaii unor factori specifici, si anume:

complexitatea din cC in ce mai mare a mcd iului In care organizalia I5i dcsrn5oara
activitatea;

volumul mare de informatii necesare adopthrii unor decizii sau desfii5urrii uaor
activitti, informatii cc nh sunt detinute do o singurh persoan;
-.
dezvoltarea muncii in echipi 5i a abordhrilor manageriale participative;
-.
promovarea unor metodo ~i sisteme de managemont cc favorizeaz relatjilc inter
disciplinare;

apolarea Ia colaboratori extemi pentru diferite activittli;

parteneriate on principalii stakeholderi;

nocesitatea construirii unui sistem do rclalii in cadrul ~i in afara organiza~iei;

S/slenie, metode ~i lehnici manageriale ale Organ,

428

fundamentarea activitlilor manageriale ~i de execulie intr-o mIsura din cc

mai mare pe strategii ~i politici.
Prin prisma celor rcliefate putem afirma c ~edinla Se Va men~nc Ca mel
managerial eel mai frecvent utilizata, amplif,cndu-se importanta sa, in condi~iile diver
e5rii modalittilor do operalionalizare a sa. Pontru aceasta pledeaza ~i multiplelo sale avani
cre~terea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a decizi
dezvottarea coeziunii In cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experienta 1
persoane. Concomitent, metoda ~edintei prezint ~i dezavantaje: consum mare de ti
reducerea operativatapi soluponari. unor probleme scaderea responsabihtatu unor mann
etc. In mod firese, dezavantajele sunt net infcrioare avantajelor, coca cc Se reflect
frecventa apelare Ia metoda ~edintei.

24.2

Tipologia ~edinteIor

Pentru utilizarea eficace a metodei ~edinlei este deosebit de util cunoa~te

principalelor tipuri utilizate in praetiCa managerial ~i a caracteristicilor acestora.
In fi,nctie de con~nut, ledintele so clasiflel in mai multe categorii.
- de informare;
- decizionale;
- de armonizare;
- de explorare;
- eterogefle.
24.2.1 ~edinteIe do informare
Acestea au drept obiectiv furnizarea de informa{ii managerilor ~i/sau colaboraton
referitoare Ia anumite domenii. So utilizeaza aceasta metoda dcoarece

operationalizarea euieaCe a deeiziilor Ce implica participarea direct ~i indirect,

mai multor persoane impune Ca acestea s posede Un apreciabil fond comun
informatii Care SC asigur eel mai u~or pnn ~edina;

cunoa~Lerea de cItre manageri a derulrii anumitor sarcini ~i a modului ci

percep, gandese ci Se comport anumiti salariali impune reunirea br pcntrii
obtine informatiile necesare.
Prin reunirea salariatilor Ic amplific potentialul de furnizare a unor noi infon,
concomitent cu imbogI~irea perspectivelor de abordare a aCestora. Astfel, se reduce sen
probabilitatea de a omite anumite infontaii cu 0 importan~ semnificativ pentru organiz
precum ~i interpretrile grecite ale acestora. Pentru iedintele in Care Se vehiculeaza un volts
mai mare de informatii c~ din domenii diverse Se impune pregtirea anumitor materiale scri~
cc var rImflne Ia participan~i pentm Ca informaliile respective s no poat fi uitate
deformate.
Calitatea acestor procese de furnizare, schimb ~i evaluare a informatiilor influen;eaz
hotArator calitatea deciziilor, acpunilor ~i rezultatelor ultericare obtinute de ctre participanti
Ia cedinl In special, ~i de membrii organizaiei, In generat
De exemplu, Ca urmare a numeroasetor schimbiri Cu care so confrunta fim~.
romiaecti pentru a Se adapta corespunztor evoluliei mediului economic, managerii de p
diferite niveluri ierarhice, liderii de echipe pot apela Ia astfel de cedinte pentru a prezent

429

~$isle,ne, metode ~i telinici nianageriale ale organizafiel

subordonaPbor ~i colaboratorilor diferitele decizii ci/sau schimbri din cadrul firmei. Astfel,
acectia var avea posibilitatca sit vadit cum sunt afectali direct sau indirect in cazurile
respecti~~. Dc asemenea, echipa are posibilitatea de a verifica in Ce misurit a in~etes corect
00i1c situalii, do evaluare a acestora ~i de fumizare a fecd-baclc-ului.
Aceste cedinte se organizeaz fie periodic sapt-mitnal, decadal, lunar etc. fie, ~i
niai frecvent, ad-hoc, in flinctie de necesititti.
24 2 2 Sedintele decizioasle
Acestea au in vedere adoptarea Cu participarea celor prezenti Ia cedintit a anumitor
decizii. Con~inutu1 br constit preponderent in prezentarea. forrnularea ~i evaluarea de variante
decizionale Ce vizeaza realizarea anumitor obiective. In cele mai multe cazuri 1edin;ele mana
geriale implica ~i rezolvarea anumitor probleme de naturit diferitit generate rio de de anumite
disflincionalitati din cadrul firmei ftc do existenta unu, potential neexploatat suficient
Eficacitatea aeestui tip de cedinte depinde do modul in care participantii inleleg ~i inter
preteaza situatia decizionala respectiva precum p do cilitatea gandini grupulut respcctiv refentor
Ia tormularca p evaluarca tltematnelor docizionale p Ia adoptarct deciziei propnu zise
0 atentie aparte trebuie st ftc acordata problemelor cu caracter spectfic Ce necesita
cunoctii4e foarte specializato dintr-un anumit domeniu. In acest caz, grupul so va orienta ~i va
decide in functie do opinia speciatistului din grup, coca cc insemnit cit decizia respectivit este
luatit in fapt de o singurit persoanit, Cu o contributie redusit, din partea celorlal;i participanli Ia
cedinlit. Aceastit situatie poate genera, pe lngit o risipit do resurse Cu organizarea cedin~ei
decizionale, ~i o stare de nemulumire ~i tensiune in ritndul participanilor.
In consecin, pentru astfel do situapi decizionale este recomandabil Ca, pe lIngit
persoanole implicate direct In adoptarea ~i aplicarea acestor decizii, sit fie convocati mai muli
specialicti in domeniul respectiv, din interiorul sau din exteriorul organizatici.
Dc asemonea, in eonditiile proliferitrii managementului participativ, cele mai
importante cedinto decizionabc sc deruleazit In nivelul organismelor do management
partiCipativ:

adunarea generabit a ac~ionarilor

consiliul do administratie

comitetul de direelie
Eficacitatea acestora depinde decisiv de progittirea br temeinicit, de cabitatea
vanantelor decizionale care sunt supuse evaluarn p dociztei participantibor Ia cedinta din Care
fac parte adesea eel mai importanp stakeholderi ai organizatiel Astfel are Inc ci mubtiplicarea
cedmtebor Cu caracter dec,ztonal ca expresic a democratizarn procesulut de management
24.2.3 Sediatebc do armonizare

Acestea au drept conlinut principal punerea do acord a acliunibor managerilor ci a

componentibnr unor compartimente situate pe acelaci niveb ierarhic sau pe niveluri ierarhice
thfertte apropiate in cadrub structuni orgamzatonce a firmet In cadmt br este predominanta
exercitarea funepei do coordonare
In cadrub firmei exista tnterdependente stranse mIre difente componente organiza
torice, Cu influence dirocte asupra rezultatebor oblinute do agentul economic. Astfel. procesele

430

Sore,,,e, inntode p tehaw, inanagersale ale organi

__________

de productie din cadrut sectiilor dc fabrica{ie depind de activ,titile compartimcntului de

vizionare, a] celut de marketing, acestea depind de actiunile compartimentulrn financiar-ctt
labil etc
Dc aceea, in cadrub acestor ~edinte se formeaz p Se modeleaz relapi de I
interdependente, menite 52 favorizeze realizarea obiectivelor fundamentale p a celorlalte ca~
goru de obiective ale firmei Sedintele de armonizare reprezinti un forum in cadrul ci
se cauti diferite alternative de actiune care sA fle in concordanti cu nevoile p posibilitip
fieciret componente organizatonce, astfcl mcii acestea si-p poat2 realiza sarcinile stabi
fir a intra in conflict Cu celelalte Fe baza schimbulu, de ide, Se creeazi 0 serie de legato
de aliante, cc vor actiona intr-o viziunc comuni pentru a obtine rezultatele scontate de~
fiecare dintre pnrticipantu Ia accste ~edinte
Sedintele de armon,zare sunt, de regul, 5edtntc operative, con~ocate Cu 0 frecvea
aleatone, in fiincpe de necesit2tile realiziri, unor obicctive, planuri, programe, caracteriza
pnn sferi de cuprindere p complexiiate nidicati
24.2.4 5cdinte]e tIe explorare
Sunt ~edintele axate PC investigarea zonelor necunoscute ale ~i,torului intreprinderi
ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte cc influenteazi desriilurarc~
activititilor sale
Acest tip de ~edinte este intilnit din cc in Ce mai des in cadrul firmelor deoare
schimbinle economice, manageriale. tehntce p informaponale Se succed cu o vitezi incon~
parabil mai mare dec2t in am, anteriori, creind un mediu extrem de d,nam,c Sub tmpact~i
acestor facton se ampbfic performantele firmelor, dan p decalajele economicc dintre aceste
Dc aceea, supravietuirea p denoltarea compctitiv a organ,zatiilor depind din cc in cc
mult de capacitatea previzionali a acestora, de identificarea p formularea anumitor solu~
inovatoare de desQ~urare a activititilor din cadrul firmelor, astfel incit si Se evite, pe cit
posibil, ~ocunle vatorului
5edin{ele de explorare sunt eel ma, adesea destinate amplificirn crcat,vititii p dezvoi
tini potentialului previzional al componenilor firmei, formind, de reguli, continutul uno
mctode de sine stititoare, cum ar fi brainstorming, Delbeq, sinectica etc

242.5 Sedintele eterogene

Se caractenzeazi pnn faptul c intrunesc elcmentc a dou2 sau mai mutte din celclalt
tipuri (decizionale, de armonizare etc), fund organizate cu preciidcre Ia nivctul manageme
tutu, supenor p mediu at firmei Acestea sunt cele mai freevent utilizate in ca&
organiza~ubor p sunt dificib de realizat in mod eficace din cauza multiplelor p diverselo
nspecte implicate, uncle cu caraeter contradictonu char
24.2.6 Abte clasificiiri
Fe Ingi tipologia prezentati, cea mai important, care are in vedere finalitatea urm~
nti p natura proceselon managenale implicate, Se ma pot face p alte clasificAri (mai puti
utilizate) Cu titlu exemplificattv, ne refenm in continuare Ia doui dintre acestea

sniesne, inetode p tehinci ,nanagenale ate orgamzafsei

331

Din punct de vedere al respectrii unor anumite reguli, scenarii, ~edintele se pot
clasifica in formale ~i informale.
Sedintele formale sunt ~edintelc ale ciror principale caracteristici Se stabilesc prin
anurnite reglementri. Caracteristic acestora este desffi~urarea ~edintei dttp un scenariu bine
stabilit, in care activitatea este incadrata intr-un set de reguli ~i proceduri cc trebuie urmate
intocmai. In aceast categoric Sc incadreaza in primul rand ~edinIele organismelor de manage
inent participativ ale cror coordonate referitoare Ia periodicitate, participanli, problematica
abordata, mod de adoptare a deciziilor sunt stabilite prin lege ~i statutul organiza~iei. Tot din
aceast categoric fac parte ~i ~cdintele exploratorii care s-au conturat Ca metode de sine
stattoare - brainstorming, sinectica, Delbeg etc.
Sedintele informale se caracterizeaz prin inexistenta unor reguli ~i proceduri
presiabilite prin documente a ciror respectare este obligatorie, dc derulndu-se in functie de
leadership-ui managerului care o prezideaza ~i de reactiile participantilor. Sunt cele mai
frecvente ~edinle in organiza~ie.
Din punct de vedere al numrului de participan~i se intalnesc ~edine de dimensiuni
restrnse ~i ~edine cuprinztoare sau extinse.
Sedintele restrnse implic, de obicei, 2-5 persoane ~i au un impact deosebit asupra
consolidarii relatnlor organizatonce transmiterea ~i recepponarea corecta a informalulor in
cadrul firmei, precum ~i primirea unui feed-back corespunztor din partea participan~ilor Ia

~edintfl.
Avantajul acestora este acela ci se pot convoca persoanele cc sunt irect implicate
intr o anumita situatie in eadrul firmei lar focahzarea grupului asupra problemelor de rezolvat
este mutt ma u~or de realizat decat in cazul unor ~edinte cu un numar mare de participanti
Sc evitii astfel devierea de Ia subiectele principale ale ~edintei in favoarea agendei ascunse a
participantilor, a~a cum Se intmpli, de multe on, in ~edinteIe de amploare cc sunt mai greu
de controlat, precum ~i aparitia clicilor, a grupuletelor in cadrul grupului initial. Dc asemenea,
implicarea participan~ilor ~t satisfac~ia acestora de a contnibui Ia soluponarea unor probleme
din firma este supenoara fapt cc detenmini o susinere majora pentru imptementarea solutiilor
adoptate Pnn aceste ~edinte se dezvolta sentimente de loialitate ambitie spint de echipa etc
Ca dezavantaje majore semnalam existenta unei game mal reduse de abilitati o evaluare mai
slabi a informatiilor etc.
Sedinele de dimensiune mare San cuprinzitoare implici un numir mare de
participanti (peste 50 dc persoane) ~i sunt, adesea, ~edinte formale. Spre deosebire de ~edin;e
Ic restrinse, unde gnipul vine pregitit pentru un scbimb intens de informatii ~i dezbateri care
sa conduca Ia un proces participatsv de luare a decizulor in ~edin{ele extinse Se antentioneaza
sa Se schimbe In special informain influentand percepia p comportamentul participantilor
Majonitatea ~edintelor din acesti categoric au un continut predominant informational sau
eterogen Organizatoni doresc ca participantu Ia astfel de intruniri sa perceapa in moduri noi
situapile respective p sa dezvolte abordari inovatoare in ceca ce pnve~te propriul post ocupat
precum ~i relaliile br in cadrut ~i in afara organiza~iei.
Astfel de ~edinte trebuie sa fie niguros programate datorita impactului pe care ii au
simultan asupra unui numir mare de componenti ai firmei, in timp Ce posibiliti~ile de oblinere
a unui feed-back real ~i in timp util sunt relativ limitate. Ca dezavantaje majore putem
considera insuficienta implicare, participarea activi a celor prezenti, dificulti~i in obtinerea
acordului, absenteism mai mare decit in ~edintele mici, pericolul apanitiei clicilor, a
bisericutebor etc.

I
h

4*

Sistenie nietode ~i Se/maci managenale ate

Luarea in considerare a regulilor prezentate asigur premisele unlane. organizatc

etc. pentru tin start adecvat in desf~urarea ~edintei. Valorificarea lot depinde de concinut
do turnura concret pe care o ia derularea ~cdintelor. In vederea atingerii in cat ma, I
conditii a obiectivelor urmrite Se reeomand managerilor din societ~i comerciale ~i i
naionale s aib in vedere respectarea mai multor cerinte sau reguli Ce pot fi gnipatc In
catcgorii principale, dup cum rezulta din tabelul 1.
Evaluarea ~edinei este util pentru valorificarea superioar a eontinutului ~i rc
tatelor ~edintei ~ pe de alt parte, pentru perfect~onarea acestei metode In viitor.
In cazul unor ~edinte deosebit do importante Cu un pronun~at conlinut strategici
tactic Se recomand ca etap5 final evaluarea ~edin{ei. In cadru] acesteia, managerul
a prezidat ~edina, siagur sau impreun cu unul doi colaboratori apropiali care au panic,
Ia pregatirea ~i derularea cedintei ~i, eventual, Cu persoana care a intocmit procesul yen
cxamineaz5:
derularea ~edintei in momentele sale cheie pentru a reline ~i lua in consid&r
anumite infomupi alternative sau comportamente uniane Cu implteatti maj
pentru problematica abordata ~i pentru organizatie;
rezultatele decizionale, informationale ~i ac~ionale ale ~edinlei, raportate Ia scoj
rile avute in vedere ~i a~teptarile organizatorilor.

244 Ghid pentru abordarea ~edintelor de mare important

Pentru ~ed,ntele foarte importante ale orgaaismelor participative so recomr
pregatire speciala In continuare prezentam o varianta & ghid care poate ajuta Ia denilare..
Cu rezultatele donte
A Stabilirea mlsrnna ~ediatei
Aceasta este formulata pentru ~edinele importante Cu caracter regulat ale organ
motor do management participative.
Misiunea Va include prezentarea scopului general al ~edinteIor, al rezultatelor
ansamblu ce se dorcsc a fi realizate pnin desfii~urarea acestora, eniteriile generale de evaluare
rezultatelor, tematica sau problematica abordata, precum ~i concep~a privind desffi~uran
activita;ilor in cadrul acestor ~edinle. Do aceea In eadrul misiunii von Li cuprinse elemen
care sa sugereze Ca: ~edinta este importanta; oamenii Ce particip sunt necesari; nimeni nu
toate sau chiar cole mat multe dintre raspunsuri partieipantn nu vor fi tratati diseniminatoru
timpul va Li bine utilizat; nimic din ceea ce eomuniei nu Va Li folosit impotniva ta; po
combinarea efortunlor tuturor se vor obpne rezultate pozitive etc

5,stene metode ~a telmnici mnanagersate ale organm.,aftei

435

cniteriile do evaluare specitice prin interinediul carora va Li analizat gradul de

indeplinire a obiectivelor propuse.

C. Conturarea modalitatilor de realizare a obiectivelor

Dintre modalit~ile do realizare a obiectivelor propuse spre a Li atinse in cadrul ~edinlei
menlionam cteva dintre ele, considerate a avea un impact mai mare, ~i anume:

adoptarea do ctre eondueatoml ~edintei a unui stil de lucru corcspunzton, in

fl.inctie do caraetenistieite participantilor,
-.
p5strarea unei atitudini impartiale ~i echilibrate,
motivarea adecvat a participantilor Ia ~edini,
-.
stimularea initiativei partieipant,ilor, a generanii de idci noi,

soluponarea diplomatiea a eventualelor situalii contlictuale,

reCapitularea concluznlor Ia srar~itul tiec~rei probteme etc

0. Dimensionarea resurselor necesare realizrii ~ediatei
Acestea reprezinta 0 componenta caroM trebuie sa i se acorde o importanta semrntica
tiv datorita rolului decisiv pe care it au in realizarea cantitativa ~i ealitattva a obiectiielor
stabtlite Resursele avute in vedere sunt

maternle gala eehipamente (retroproiector TV video flip chart eEc)

umane persorne Ce au competenti do a lua deoizii in problemele respective

exper~ eonsultanp
pensoane cc detin sau au ncvoae do informatitle respective
invitati;
- persoanele cele mai afectate de deeiziile adoptate;
infonmationale: rapoarte, statistici;

financiare, reprezentate do eheltuielile direete speciale, necesane organizrii ~i par

ticiprii Ia ~edinte.
E. Stabilirea coordoaatelor temporale
Termenelo marcheaza subdivaziunite temporale importante ale ~edintea ~t prezinta
unmatoarele lemente eomponente:

de incepere a ~edinlei,

interrnediare (pentnu faecare problema de pe agenda ~i pentru interventiile

participanlor),
final, do Incheiere a ~edinei.

ii

I
A

11

24.5 Elemente cu irnplica~ii majore asupra eficaeitiiii ~edintei

B Precizarea obicetivelor ~edinte!
In vederea ere~tenii eficacitatii ~edinei Va irebui s Se ia in considerare pentru fiecan
articol din agenda urmatoarele aspecte:

precizarea pentru fiecare problema din agenda a elementelor Ce au determina

includerea sa in ~edinta respeetiva,

obiectivele specifice Ce se donese a fi realizate pentru articolul respeetiv,

Succesul unci ~edin;e depinde in mare msunii do atenlia Ce SC acorda acestui

eveniment ~i de seniozitatea Cu care este organizata o astfel do Intrunire a unor niembni ai
organizaliei. Se consider ca, in general, 70-80 % din reu~ita ~edin;ei se obtine chiar inainte
Ca aceasta san avut bc. Pentru a realiza astfel do performante este important s Se ~ina seama
de o genie do elemente ce influenteaz decisiv rezultatele ~edint,ei, ~i anume:

114

41

436

Sistane, inetode ~ci tehn (ci ,nanager(ak ate organ (.1

-

agenda ~edintei
conductorul ~edintei
participan~ii Ia ~cdint
procesul verbal etc.

24.5.1 Agenda San ordinca de zi

Agenda este un document tie lucru cc directioneaz activittile din cadrul ~edin1
Numete ei provine din latin ~i are semnificatia de lucruri Ce urmeaz5 a Ii realizate. Orici
orgamzeazA o edina Va trebui s aib in vedere construirea agendei, adic o prezentare
problemelor Ce urmeaz a fi discutate, indiferent daci~ aceasta se Va face intr-o forma s
sau ml.
agenda bine construita Va determina forma ~edintei, jar eel care constniie~te a5,..,
Va avea controlul asupra desra~urarii ~edintei. Sarcina elaborarii agendei ii revine, dc obu
conducatorului ~edintei. Pentru ca aceasta s fie cat mai realista ~i s includa problemele maj
ale organiza~ei sau tie mare interes Ia momentul respectiv, este recomandabil Ca pre~edint
~cdintei s solicite ~i idei din partea colaboratorilor principali cc vor participa Ia ~edinta.
ate recomandabil Ca agenda s abordeze o singur problem sau maximum 3pentru organele tie management participative, ~i s ftc trimis (impreun Cu materialel
insotitoare) partieipan~ilor, Cu eel putin 3-4 zile inainte de ~edintii, pentru Ca nce~tia sa-
poat formula anumite puncte de vedere preliminarii. AItfel, este posibil Ca ficcare
participe Ia ~edint Cu 0 agenda ascunsa proprie, determinata de proprule a~teptari, in Caz
neconcordant Cu ceea cc Se Va intmpla in ~edina, etc vor genera sentimente tie COOfUZI
frustrare ~i chiar de nemultumire (pentru irosirea timpului, absen{a unor rezultate care s
ofere satisfacpi etc).
Astfei, o agenda ra{ionaEi include:
titlul ~edintei;
data, ora ~i tocul tie desffl~urare;
tematica problemelor Ce Se vor dezbate:
- aprobarea procesului verbal anterior,
- prezentarea problemetor cc au rezultat din ~edina anterioari,
- temele mart supuse dezbaterii,
- aprobarea formala a problemelor cc nccesit discutii
- prezentarea rapoartelor de In directori ~i/sau comisii de specialitate,
- contnbutia invitatiilor,
- diverse.
Se mai pot include in cadml agendei ~i urmtoarele etemente:
cine a convocat ~edinta;
cine sunt participanii;
cine prezmta fiecare problemil;
timpul alocat pentru flecare problema,
data, ora ~i locul urmatoarei ~edinte.
Uneori, cand numarul problemelor operationale este mare ~i Se dore~te creere
operativitaii ~edinei, se procedeaz Ia imp54irea acestora in dou categorii:

437

Sistenle, ,netode ~i tehnici nzanageriole ale organiza4ki

-

probleme ce necesit aprobare,

probleme cc necesit discutii.

rara afi

necesare disci4ii;

24.5.2 Conductorul ~cdintei

Rolul-cheie pentru once ~edina este de;inut de conductorul acesteia. Acest fapt Se
datoreaza impactului major pe care acesta it are pe tot parcursul organizrii acestui eveniment
organizational, tie In pregatirea ~i pn Ia evaluarea ~edintei.
In flincie tie obiectivele majore pe care acesta Ic stabiIe~te. se va organiza un anumit
tip de ~edina Ia care vor ft convocati cci care, in opinia conducatorului, pot avea un aport
insemnat Ia desE~urarea acesteia.
Conducerea ~edintei implica o serie do calita~i ~i abititti inanagerialo specifice din
partea conducatorului ~edintei, cum ar fi: capacitatea do a stabili objective realiste ~i mobiliza
toare pentru ~edinta; capacitate de sintez, necesar in construirea agendei; selectarea partici
pan3ilor cc pot avea contributii importante; focalizarea acestora in directia dorit pentru a Se
obtine rezultatele scontate etc.
atentie deosebit trebuie sa tie acordata intensita~i ~i modului dc implicare a
conducatorului ~edin~ei in desfU~urarea propriu-zis a acesteia. Subliniem acest fapt deoarece
aceste intalniri sunt ocaaii speciale, in care persoana Ce prezideaza poate S pcrceput att Ca
manager, cat ~ Ca lider, persoana Ce influenteaza realizarea obiectivelor ~edinei, utilizarea
judicioas a resurselor organizatiei, dezvoltarea unui climat organizational favorabil af,rmarii
ci dezvoltarii personalitaii membrilor organizatiei.
In general, exist dou pericole majore:

implienrea prea mare a conductorului cedintei de regula in cedinlele in care

conductorii acestora soot acceptati ~i recunoscuti Ca persoane de mare vatoare (sau, unde
acectia sunt foarte autoritari) Cand aceasta so produce Inca de Ia inceputul cedintei prin
exprimarea propriilor puncte de vedere Cu privire h anurnite probleme, ea determin un aport
redus din partea celorlalti participanti care tie ob,cei vor sprijrni ideile conducatorulu,
cedint.ei. Ca urmare, schimbul ci evaluarea inforrna;iilor, precum ~i calitatea deciziilor
adoptate in intalnirea respectiva vor depinde doar de calita;ile ~i inspiratia conducatorului
cedintei. Pcntru a contracara aceast capcan5, Se recomanda ca precedintele cedintei s faca
doar o scurta introducere a artjcolelor respective rara a prezenta ins propriile sale opinii,
urmftnd s faca acest lucni doar ctre finalul discutiilor asupra fiecarui articol. Intre timp el Va
S un lider invizibit Ce Va dirija Cu tact discutiile ~i ac~iunile din cadrut cedintei, pentru a
realiza, prin combinarea resurselor aulate Ia dispozitie, mndeptinirea obiectivelor propuse
pentru cedinta respectiv.

impticare prea mica a condueatorului cedintei Se intmpl Ca, uneori, in

cadrul cedintelor sa so perceap o lipsa tie coordonare c~ control at activitailor din cadrul
cedintei. Acest fapt Se datoreaza unei slabe conduceri a cedintei, existnd situatii in carc
conducatorut cedintei se comport Ia fel Ca oricare attul dintre cci participanti Ia intrunire,
sperand Ca lucrurile sa se desracoare tie Ia sine, aca cum spera et, tara a so implica ins
suficient sau a avea abilit-tile ~i for~a necesar de a focaliza atenlia grupului spre obtinerea
rezultatelor dorite.
Astfel, Se creeaz en sentiment de inutilitate ~i fn,strare in rndul participantilor Ia
cedinta, concomitent Cu crearea unui cadru favorabit promovrii agendei ascunse a partici
panilor, Ce pot da nastere unor manipulari, conflicte etc.

Sisteme, macode ~ telinici meaegeria!e ale o,~

Ca metoda de contracarare, recomandam o programare ~t organizare riguroas

~edintea, impunerea unul stil de lucru, adecvat statutului ~i rolului detinute in organizape
cadrul evenimcntului respcctn, delegarca prezenlani ~ conduceni d,scutiilor referitoari
anumite probleme de pe agenda Ia care un membru al echipei, astfel inct sa cret
responsabelitatea ~t imphcarea cclorlalp participanp Ia realizarea obsectivelor stabilite
Pentru a realiza 0 ~edinla dc succes, conducatorul Va trebui s asigure participant
urmatoarele etcmentc

viziune - prrn care s transm,ta celorlali utthtatea ~i spiritul ~edin1ei,

dircctic - care ~izeaz orientarea ctre atingcrca obieclivelor planificate,

oportunatate - respectiv ocazia pentru dczvoltarea profestonala ~i personal

particapanpior Ia ~edinta,

siguran - in ceca Ce prtvqte increderea ~i apartenenta Ia grup

439

SisteIIie, macode $ tel,,eici ma,,ageriele ate organiraf(ci

Distribuirea rolurilor In cadrut unui grup
Rolulinechipi

Calititi

Car&ctenistici pnincipale

~i de a
atrage bale conbributiile
potcniale tin prcjudiciu,
Capacitata tte a traia

vandicattvul
mediatorul

savantul
guralavut

tsmtdul

opozantul

somnorosul
senaorul

vicleanut

arc de repro~at intotdeauna Ceva Cuiva, este mercu inclinat cEtre

cearta,
estc echilibrat, calm, interventnle sale sunt bine gndiie ~i argumen
tate,
foarte serbs ~a atent Ia valorificarea maxima a timpului,
vorbe~te mutt in timpul ~edantei ~a chiar superficial, adesea liirh Ic
gturE Cu subtectut ~edintei
are interventu limitatc, de multe on de calitate, dar marcate de cr
pare ~i timorare,
estc unul dintre cc, mm ostili participant,, fund deranjat de tot Cr
cc se iatmplE in jurut sdu,
nu este antcresat de nimic, hind plictisit de tot ceea cell inconjoara;
adopta de regul o pozipe de superioratate cc d impresia ca viata r
estc derlicata unor idcaturi mat inalte,
arc interventu cc vazcaza attngcrea unor objective personale, de re
gula in detrimentul celorlala, prin modalatti diverse, orientndu-se
in fuocpe de situatule in care poatc c~taga ccl mai bine

0 clasificare anteresant

~i

util ofera spccialtstul Belbin care realizeazA o caracter,z~

re a eomponcnplor unes echipe, in funcpe dc rolunle pe care ci Ic indeplinesc in cadn.

acesteja Aceast abordare, cc este utjI2 ~a in cadrul ~edantelor, identific urmatoarele roluri
pre~edintele, modelatorul, uzina, cutatorul de resursc, evaluatorul, muncitorul infirm, lucra
torut in echip ~t completator-fanalizatorul
V

Zorlenan,

B Burdua, Glac

Caprarescu

tlanogwaierititlorgasaa:a/ret, Ed Econornica, 1998

Dc obicei flu are abilitili

creative sau intelecttiale
inalte

Prcacdinto

Calm, increzi br, conirolat

hlodelator

Putemic, dinamic

Conducere ~i prcgiure

Inclinat catre provociri,

i ritare ~i ncrabdarc

Uzina

Individualist scrios

Geniu, imagina3ie, inieicct,

cunoatinle

Viaslor, inclinat dire

neatenlic failS dc delaliiie
practice ~i de protocol

Cauiatorui de
rcsurse

Extrovenlit, entuziast,
curios. comunicativ

Capaciiate de a coniacia
oanenii ~i de a explon once
esle nou, abilitaiea de a
nispunde Ia provocini

Posibil aS-ti piardi inieresul

de Indati cc fascinatia
initialS a trecut

Evaluator

Sobna, prudent, faInt cmoii

Ralionament, diacrdtic,
judecati profiandi

Ii Iipscatc inspiralia illsau

capacitatea de a-i niotiva pa

Muncitorul In

Conservator. naunciior.
previzibil

Abilitili organizalorice, bun

shot practic, bamic,
autodhciplinat

Lipsa de flexibilitalc, esie

insensibil Ia ideate
nedovedite

Lucnaional in
caMpS

Onieniat social, mai degrabi

blind, senaibil

Abilitatea de a naspunde
oanenilor ~i situaliilor ~i de
a promova spiniml de echipa

tndccizie in nonientcle de
cnn

Completaion-

Grija mmci, ordmne,

Capacitatea de unnirire a

Tendinta de a Se ingnijort

finalizator

nelinitte, conatlincios

obicetivelor propuse,
perfectionism

pentru lucnani minore,

puicmic ain al obicctivclor

pcntru a invinge incrlia,

ineficienta. mullumirca de
sine sau autodcceptia

24.5 3 Participanpi Ia ledint5

Reu~ita oricre, actiuni este condiponata de participarea persoanelor potrivate Ia locu
potravit ~i in peraoada optima Calitatca ~edinlea depinde ~i Ca, intr-o mlsur apreciabil, di
aportul celor care partictp Ia ~edinta Astfel, in fanatic de daferite anteni, au fost identifica
mat mutte tipurt de partictpani

Tabelul 2
Defecie

al;ii

nrma

incipalinarea de a merge
Inainte

24.5.4 Procesul verbal

Desrapurarea propriu-zis a ~edintei se Va regisi inregistrati in procesul verbal al
acesteia. In acest scop, se impune, inca dinainte de inceperea ledintei, stabilirca unei persoane
cc Va avea Ca sarcini principata redactarea unui document, procesul verbal, in care s fie
consemnate succint activitatile acestei intruniri.
Dc regul, Se recomandi Ca persoana cc Va intocmi situatia nespectivB si ftc o
secretar5 pi nu un participant activ Ia ~edinti pentru ci, altfet, aportut acestuia va fi foarte
redus, datoniti ateniei cc o va acorda in primul rind redactinji documentului solicitat. Este de
donit Ca persoana Ce Va inregistra netiVitatea ~edintei in procesul Verbal si aibi un minimum
de cunoctinte pnivind probtemele abordate.
Procesut Verbal poate fa considerat din mai multe perspective, ~i anume:

document Ce relevi activitatile desta~urate in cadrul ~edintei;

bazi de informatii pentna discuiite din cadrul sedintelor uttenionre;

ghid pentru CCI Ce nu au participat Ia ~edinta respectivi.

440

Sisterne, metoek ~i lehnkf,na,,

In redactarea procesutui verbal Va trebui s Se acorde atentie han

acestuia. Un proces verbal prea lung ~i complex nu Va fi citit de cairo
conduce Ia cre~terea inutil a costurilor Cu multiplicarea ci distribupa act
pani. In acela~i timp, un proces verbal foarte restrns (laconic) flu va
informatii CU privire Ia Ccea Ce S-a intmplat in cedinta respeetiv.
ProCesul verbal ar trebui sa Contina, de regul, urmtoarele elcmc,,

titlul cedin~ei,
-.
participan~ii

problemele discutate ~i dcciziile adoptate,

persoanele cc au avut eontnbuii deosebite Ia destlicurarea r

problemele Ce vor Li discutate in cedinla urmitoare,

data ~i locul unde s-a Consemnat,

numele Celui care a redactat procesul verbal ~i semnatura aces

semntura persoanei care prezideaz cedinta.

emetode ~i cabinet rnanagerrnle ale organzzapez

delegarea unor sarcinl, competente ~i responsabillttl.

gradul de socializare a partiCipan~Ior,

generarea sau dezvoltarea unor adei not privind activitatile firmei

prin compararea elementelor de mm sus vor pta.tca fa evidentiate oportunitatea c
,_ta utihzni acestet metode de management Supiimentar~ sau separat, se pot blest
evaluare ~i chestionare cc pot avea grade diferite do coniplexitate in thnctie de volumul
fontatil Considerat necesar Un astfel de chestionar este prezentat Cu titlu exemplificattv
belul3
Chestionar ole evaluare a ~edifltei
Tabelul 3

ntrc~Eohs~atii
9

24.6 Costurile ~i eficacitatea cedintei

Cu toate Ca cedintele pot Li considerate printre cele mai scumpe it
pot fi utilizate intr-o organiza~ie, Se intmpl destul de rar Ca acestea
lucru are o insemnatate deosebita, in special pentru cedintele cc Se
deoarece se pot evidenlia rezultatele generate de consumul unor resi
importante, consum cc are bc Cu 0 anumit ritmicitate.
In acest sens, este utila Compararea rezultatebor obinute Cu cost nizarea cedintei. Costurile cedintel pot Li impr~ite in dou categorii: cost
necuantifleabile.
Costurile cuantifleabile vizeaza urmatoarele tipuri de Costura:

salariile participanilor Ia cedinta,

cheltuielile Cu spatiul dc desmcurare;

costunle echipamentelor utibizate;

eheltuielile cu consumabile, tip~rire, copiere, taxe poctale etc.;

convorbiri telefonice (convocari, teleconferinte);

cheltuieli Cu produsele pentru protocol,

cheltuieli de deplasare (pentru participantii din alte zone

costuri de oportunitate (cx: eand personalut de Ia vnzari flu lucre

Costurile necuantifleabile Se refera Ia:

tonusul ~i morabul partiCipanibor;

modificarea relatiilor dintre partlcipantii Ia cedinta;

modificarea comportamentului partieipan~iIor faf de sarcinile de

atitudinea imediat ~i viitoare a acestora;

impactul asupra culturii erganizafionabe etc.
In ceca cc privecte rezultatele, vom avea in vedere:

diseminarea, schimbul ~i evaluarea informatiilor;

ealitatea deciziilor adoptate;

implicarea ci/sau convingerea unor persoane din interiorul

organiza~iei;
calitatea solutionarii unor probleme (cx: aplanarea unui conflict)

44?

.3

II
12

Cite ore PC saplinani petrecep in cadnal %cdtnhelor?

La cc cipuri de ledinle parlicmpali di obicei?
Curia au lost ncdin;ele respeCtive?
a. prea lirngi
b. adeevate
C. prea scurte
Cum evaluati in general ledinlcle Ia care ai parlicipat?
a. interesante c~ utile
b. interesarite dar neproductive
c utile
d neintcresantc ~i inutile
C. nu~iiu
care a lost scopul ( sau obiectivele) ~edintei a care toernal ati participat?
In cc misuri a fost obtinut rezultatul soonEst?
a. foarle mare
ii. mare
C. mid
d. foarte mid
e. flu ~tiu
Ce lone au lost prea manlntct
Cuni considerali vS a lost clinatul din cadnal 1cdinei?
a. srimuladv
b. tensionat
C. ,lgid
d. indiferenla
e. autoritar
Cum aprociati aetivitalea dvs. in cadnal sedinlci?
a foartcbuna
b buna
C. medic
d. slabS
e. bane slabi
Enumorati doeS puncte forte ale cedinlci:
Enumerali dod punCte slabe ale tediphci:
Prezentahi doul augesifi pentru 1mb un~tllirea ledinici:

Aecste evaluari reprezintd un punet de pornire pentru deciziile viitoare referitoare Ia

urea pe sCam real largI sau real restransa a metodel cedintet in funcie de necesita;tle
iizatiej.

442

* Sisterne, meter/c W telmki manageriale ale organira~ei

Siste,ne, meter/c ~i ichasci inanagertale ale o,Een/u

24.7 Situa~ii manageriale In care se rccomandI ~edinta ~i particularitp

In conditlile tranziei In economia do piatI
Metoda ~edintoi so foIose~to in toate societItilo comercialo ~ rogitlo autonome,
fiocare nivel managerial Accasta oste i ccoinandabitI in toato situatillo managoriale,
direr solutionaro imphc participarca - pe plan informafioaal, decisional mu action~a
a mini multor personae.
Spocificul modiului do afacori iomInosc - danamie, Cu transformln rapido ~i do
funzime in domeniul economic, juridic, cultural, ere~torea complexitapi activitItilor firm~
a valoru resurselor incorporato detcmunI necositatea implacirit supenoare a stakoliolderilo
viata firmei
Motoda ~edintoi rcprozint 0 abordaro cc ponte conduce Ia o utilizaro inai buni,
firmele romflno~ti, a potenialului uman ~i cro~torai cficacitIpi in coneoperoa ~i oporapona
zaroa procosolor do management ~i do oxecutie Dcosobit do utilil so dovodo~te acoastI motor
in contoxtul proeesolor do privatizaro ~i restructurare, procoso en impact doosobit4
putomic asupra tuturot salariaalor acostor firmo Pnn utilizaroa ~odintoa cro~to gradul ~
implicaro a salariatilor, pnntr-o anformare mat bunI a acestora, participarea Ia luaroa
deetzit do reorganizaro a activitItilor firmei, do mai mica snu mat mare amploaro, accept
~i chaar sprijinirea schimbnlor preconizate etc Acooa~i situatie 0 latSinim ~i in fin
preocupato do retohnologizare, anformatizare san reproioctare a sistomului do management
Ca urmaro a nocositIpi do amplificarc a potenpalului do antieiparo a ovolufaei vittc
a modaulut ~i a oportunatItilor p0 care acosta Ic poate ofen, managoru romIni ar trobu
acorde o atenfao mai mare organizrii do ~odinte oxploratoni, do stianularo a ereativit
porsonalulut, astfol inct aco~tia sa bonoficioze do aportul fiecIrui dram do intoligon~I
firma, In lupta, din cc in cc mai grea, Cu 0 eoncurentl ce so amplific aproape exponential.
Valonfole deosebite ale motodoi lcdlntei sunt insI mult diminuate do 0 serb do
flincfionalita{i co earactorizeaz o mare parte din ~odinfeIe dosra~urate In firmele ror~
cum ar

lipsa do profosionalism a unor managen, care incearcl sI domino astfol do intIlr

ci sI-~i ampunI voina, fhrI a-i asculta ci po ceilalti participanti,
durata mare a codintolor, do rogull cItova cr0, chiar dad problomole sunt mare
iar unoori acestea pot fi rezolvate do cItro 0 singurI personal,
agenda incircatl, ce vizeazA partial anumito problomo co nu nocesitl prozonta
sau diseu;ai In plen, fapt co Va greva asupra calitain rozolvIni colorlalte problon
do po ordanea do zi,
coavocaroa nu a persoanolor care pot avea dole mai man contribupt Ia cedinil, ci
color care sunt p0 placul organizatonilut cedintoi, so Incoarca, astfol, sI so ova
persoanele incomode,

norespoctarea mctodologioi do desracurare a codintol etc,

Din punet do vedero tipologic so poato afinna din finnele mici ~ majlocu p~
codintole etorogene, informale ci do dimcnsiuni mici In firmolo man, codintolo otorogoi
depn do asomenea pondoroa con mai mare, dar so intllnesc rolativ frocvent ~i cololalto tipul
do cedin;e docizionala, infonnaionale, do armomzarc otc 0 pondero marc ocupk ~i codintol
formale, exisind totodata o ochilabrare a 1edintolor maci Cu cole do dimensiuni man
Tranzitia Ia ecoaomia do piatl implica utilizarcape scarI largI a cedintea, fund ma d
metodelo care pot contribut substantial Ia cunoacterea ~i solutionarea supenoarl
eomplexolor ~i dificilelor problemo Cu care so confruntl firma

443

Aceast abordaro detaliat a problematicii ~edintelor a fost doterminat ~i do

multitudinea do avantaje p0 care Ic prezinti cre~teroa nivelului do informare a porsonalului
fundamentarea ma temeinica a deciz,ilor dezvoltarea coozrnnit in cadrul compartimentelor
facihtarea schimbulu, do expericnta intro persoane etc Elementele prezentate au unnrit nu
numat reliefarea cond$iilor necesare pentru valorificarri avantajelor ci ~t dimmuarca Ia
maximum posibil a dezavantijelor sale potentialo consum mare do tirnp reducerea
operattvit~i soluponaru unor problemo scderea rosponsabilitatii unor managen istfel meat
eficienta timpulut investit in ~odtnte sa corospunda multiplolor flinept Ce le revm in
intrepnnden
248Studiudccaz
Bucure~ti, 21 aprilio a.c. ora 16.00. in coeheta salade protocol a S.C. Content. S.A. so
dosraoara ~edinta lunarA obi~nuita a conducerli acestei sociotati comorciale. Datorit proble
melor Ce urmeaz a Ii diseutate, au fost invitati s participe Ia. aceastI .~odin{ ~i e~iva
manageri dm e~a1onul mediu S C Content S A este mm dintro cole mm man flimo produca
toare de paose tumate din Europa centrata ~t estica

I~.

Pi e~cethnic/c /1; met

Spune ml cum al de gand SI atiagi obiectivole stabalite in con
d$nlo aetuale Cu bugetul ~i Cu porsonalul disponibil Nu vreau sI and ce rezultate ai putea
ob~no, dad ti-am aloca,mai multe resume. MI intereseazI co poti ob;ino cu cIt ai, mu ehiar
Cu mat putin
Participan{H Ia ~edintI .fbsoserI destul de activi pana atunci Cu toate acestea unoori
avoai improsia Ca te afli in mijiocul unul dans traditional do o parte bIiotn de cealaltI fete
Ic Acest sentiment era generat de ntmul disci4iilor cand Iua cuvantul 0 persoana din partea
dreapta a moses care era in favoarea subtectulut discutat rand o porsoanl din partea stanga
care mat adauga ceva incorcand sa dea mai multI consisteata celor spuse de antevorbitor
So simtoa ;nsl o anumitI febnlitato ~i chiar norabdare In expnmarea vorbitonlor
Probabil cI aceasta stare de impactentare esto din canza meciulut de fotbal al natio
nnlei Romaaiei care trebme sa inceapa peste o ora Nu au fost inspira~t Trebuiau sa so
gIndeasca Ia faptul cI majontatea dintre cci prezenp aici iubim fotbalul reflecta pentru sine
directomi economic So ~tio di flu este bine sa iii in dezacord en 1efli cci man ~i in special
cu ~efiu1 direct Chiar daca preledmtele ne a spus sI vorbim desehis despre problemele exis
tente dar sI tim conci~i deoareee nu vrea sIne piordem timpul pupni indraznesc SI afirme
contrariul San sa vinl Cu iclet no
modita ~eflil until departament
Un tanlr asistent manager urmarea Cu emope desraurarea ~edintei Era stagiar in firml
undo venue do troi lum In unul Cu 10 zile a fost nmintat sI so ocupe do organizarea ~edinei
Aproape o saptamanI a alorgat sa disouto Cu cea mai mare paite a diroctorilor dospro proble
mole Ce 50 doroau a II incluso pe agenda Mosajolo pun e mail ~i cole lIsato In socretaro nu
avusosorI un prea mare ocou Acoasta a fost unn dintro cauzole pentru care partidipantu flu
primit matorialele pontm ~odrnfI in dupa amiaza zilei premorgatoaro ~odintei
Inginerul ~cef PanI Ia srar~itu1 lunu nu cred ca so poate face mare lucru Echipole nu
an finalizat revizia Ia cuptoarolc 2 ~i 3, jar matcrialolo pcntm ropararca cuptorului 1 flu au
sosit mci acuna A~a cI in flinetionaro raman doar troi cuptoaro Jar Cu contractelo

444

(rsfoie~te repede cteva pagini, Incercnd sa-~i dea seama rapid unde sunt prezentate infor~
matiile despre acest subiect)... cu contractele voi vedea imediat care este situatia.
Pre~edintele: In cazul acesta vom forma un grup care s se ocupe in mod special de ~I
aceast problem. I{i voi mai trimite ctiva speciali~ti. Vreau ca in eel mult 0 sAptmn s-n-g
aduci rezultate pozitive. Trebuie s ne mi~cm repede ~i bine. Concuren;a flu iart
Trecuse aproape o or de cand se dezbtea acest subiect. De afara, printre florile purpurij
delicate ale unei ramuri de cais se strecurau in sal cteva raze jucu~e de soare. Este primvara! 1
Agenda ~edinei echipel de conducere a S.C. Content S.A. din 21 aprilie a.c.
1. Situapa reviziilor ~i reparaliilo.r la trei din cele ~ase cuptoare;
2. Programul de reducere a datoriilor firmei;
3. Imbunatatirea relatiilor cu distribuitorii;
4. Infiin~area unui compartiment de marketing;
5. Sponsorizarea unei echipe locale de fotbal;
6. Introducerea unei tehnologii noi de fabricalie;
7. Diverse.
Subiecte pentru discutie
1 Anahzati ~edinta prezentat, relietand punctele slabe ~i forte, precum ~i cauzele
care le-au generat;
2. Ce considerai c ar mai trebui adugat sau exclus pe/de pe agenda acestei sedinle?
Construi{i o nou agenda!
3 Dac dunmeavoastra ati if pre~edinte1e firmei ~i conductorul ~edintei, cum all
proceda pentru organizarea ~i desf~urarea acesteia9
~.

Bibliografie
I
Androniceanu A.
2
Barker A.
3
Bell. A.
4

Buchanan D.

Dunne P.

6
7
8

Heirs B.
Hemy J.
Level D.

Nicolescu 0.,
Verboneu I.
Nicolescu 0.
(coord.)
Nicolescu 0., v.a.

10
11
L

Sisteme, in etode ~i tehnici manageriale ale organizqp~j

12
13

Verboncu I.
Zorlenan T.,
Burdu~ E.,
Cprrescu Ghe.

Management public, Editura Economic, 1999

How to hold Better Meetings, Kogan Page Limited, Londra, 1997
Mastering the Meeting Maze, Addison-Wesley Publishing:;
Company, 1990
Organizational Behaviour Prentice Hall International UK Ltd,
Londra, 1985
Tips and Techniques for Getting the Best from Them, Kogan
Page Limited, Londra, 1997
The Professional Decision Thinker, Grafton, Londra, 1989
Creative Management, Sage Publication, Londra, 1995
Managerial Communications, BPI, Irwin, Homewood, Illinoois
1988
Management, Editura Economic, 1997
,

Management coniparat, Editura Economic, 1998

Strategii inanageriale deJIrm, Editura Economic, 1996
Cuin conducem?, Editura Tehnica, 1999
Managementul Organiza;iei, Editura Economic, 1998

2
2:
a
at
cc
re
Ut

cc
ab